Что способствует изменениям в организации. Изменения в организации. Основные принципы управления изменениями

25.04.2024

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing- замораживание).

Таблица 9.2.1 Типы изменений в организации

разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. табл. 9.2.2).

Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления изменениями .

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (рис. 9.2.1). Она состоит из шести этапов.

Организационные изменения -это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) - государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги: многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания - не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

Цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели;

Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;

Таблица 3

Типы изменений в организации

Наименование типа изменений	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменений.
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутри организационных изменений, особенно касающихся организационной культуры.
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга
Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом
Неизменяемое функционирование	Происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить ни каких изменений, потому, что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

2) чем большие изменения происходят в организационной структуре, тем больше оказываемое им сопротивление. Это происходит потому, что значительные организационные изменения приводят к изменению функций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;

3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятельности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничтожение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллектив представляют ее работники с точки зрения совпадения целей и убеждений, тем более вероятно, что изменения будут рассматриваться как угроза имеющимся отношениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;

4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встречают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей.

Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют и условия, способствующие изменениям. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения. «Новая метла метет по-новому», - гласит старая пословица. Кадровые изменения определенно способствуют организационным изменениям, так как новым руководителям подразделений хочется «отличиться» и продемонстрировать своим патронам творческие возможности, прогрессивность и компетентность. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов;

2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

Сопротивление изменениям - это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо исследовать виды сопротивления изменениям в организации.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.

Логическое сопротивление -означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой.

Психологическое сопротивление -обычно основано на эмоциях, чувствах и установках.

Социологическое сопротивление -результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть «малые» группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция. Задача менеджмента - создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чревато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопротивление, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении. Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

Ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;

Страх неизвестности, угроза безопасности их работе",

Методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

Ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности.

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным.

Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен.

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен.

3) проведение реформ мотивируется личными причинами.

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы.

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка.

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ.

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета.

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10) работник не знает, какова будет его личная польза;

11) подчиненный не ощущает уверенности, убежденности руководителя;

12) реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13) новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14) люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15) в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой реформы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против перемен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления изменениям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудникам - возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осознанию сущности изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.

Управление изменениями в организации и нововведениями является стратегической целью развития любого предприятия, под этим понимается обновление (преобразование) компании, основанное на внедрении оптимальных решений. обусловлена тем, что ей необходимо адаптироваться во внешней либо же внутренней среде, а также овладевать новыми технологиями и знаниями. Это является особенно важным в условиях рыночной российской экономики.

Управление нововведениями в организации определяется рядом причин - экономических, идеологических, организационных, информационных, кадровых и так далее. В качестве выделяют следующие:

преобразование внешних ситуаций и условий деятельности конкурентов;
разработка и применение прогрессивных моделей и технологий применения задач управления;
усиление автоматизации и компьютеризации;
увеличение количества

Но управление изменениями в организации необходимо осуществлять после того, как появится ряд диагностических признаков, которые определяют целесообразность изменений. Они могут быть косвенными и прямыми:

ухудшение показателей эффективности деятельность организации;
проигрыши и неудачи в конкурентном взаимодействии;
пассивная позиция персонала;
наличие неаргументированного протеста против любых форм инноваций;
применение неэффективных решений начальства;
имеется разрыв между конкретной деятельностью персонала и его формальными обязанностями;
наличие большого количества наказаний в ситуации отсутствия поощрений.

Управление изменениями в организации можно разделить на три большие группы:

1. Технологические, которые включают в себя приобретение нового оборудования, приборов, и так далее.

2. Продуктные изменения касаются нацеленности на выпуск новых материалов и изделий.

3. Социальные нововведения включают в себя несколько больших подгрупп, к которым можно отнести следующие:

экономические (система новых материальных стимулов, показателей заработной платы);
организационно-управленческие (комплекс новых организационных структур, в которых осуществляется выработка решений);
социальные (речь идет о целенаправленных изменениях внутриколлективных взаимоотношений - выборность мастеров, бригадиров, руководителей и так далее);
правовые, которые главным образом выступают в качестве изменений в хозяйственном и трудовом законодательстве.

В целом, последняя подгруппа отражает управление изменениями на предприятии с точки зрения контроля над сотрудниками и внутренними процессами.

Все нововведения являются неизбежными, поскольку они обусловлены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть разумным и продуманным.

Например, реорганизация возможна в нескольких формах: присоединение, слияние, выделение, разделение, сокращение, преобразование, перепрофилирование. Но в любом случае должна происходить необходимая перестройка в системе управления, которая повлечет изменения за собой в структуре, кадрах, технологиях, оргкультуре и иных параметрах функционирования компании.

Но для того, чтобы осуществлять успешно данный процесс, необходимо, прежде всего, проанализировать причины неудач организации, отрицательные и положительные стороны, а также четко и конкретно сформулировать цели. Только после проведения такой подробной и кропотливой работы следует внедрять изменения.

Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая уверенность порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеств}" товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление "электронно-прозрачного" рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки для перехода на более высокий уровень и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются следующие:

1) добиться принятия этого изменения;
2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения

Эдгар Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из трех стадий.

1. Разблокирование (unfreezing - "размораживание").
2. Изменение установок.
3. Заблокировать (refreezing - "замораживание").

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Таблица 27.2. Типы изменений в организации

Наименование типа изменения	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть, например, когда организация меняет отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга
Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом
Неизменяемое функционирование	Происходит, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде

Изменение установок. Согласно модели Э. Г. Шейна происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения. Интернализация -это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают изменяться, этот человек может захотеть наконец обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. В данном случае это слово использовано для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из подсистем влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, так как они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (табл. 27.3).

Управление проведением изменений

Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие работников в проведении этих изменений.

Таблица 27.3. Стили проведения изменений в организации

Наименование стиля	Сущность стиля
Конкурентный стиль	Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного
Стиль самоустранения	Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации
Стиль компромисса	Предполагает умеренное настаивание руководства па выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется
Стиль приспособления	Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений
Стиль сотрудничества	Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменениями, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на индивидуальном, групповом (коллективном) уровнях и на уровне организации. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т.д., внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

Перемены во благо: опыт организационных изменений

Сегодня все чаще возникают ситуации, когда для сохранения лидирующих позиций и предупреждения кризисных ситуаций предприятия нуждаются в серьезных изменениях

Способность предприятия к развитию и адаптации под меняющиеся обстоятельства – один из ключевых факторов его выживания в современной конкурентной среде. Но, как и в случае с человеком, любые перемены в жизни компании связаны с выходом из так называемой «зоны комфорта». Речь идет об устоявшихся бизнес-процессах, организационной структуре, деловых обычаях и прочих обстоятельствах, в которых привыкла работать компания и добровольно менять которые зачастую у нее нет никакого желания.

Именно поэтому лучшим моментом для организационных изменений с точки зрения мотивации является кризисная ситуация на предприятии – как правило, показатель того, что оно (предприятие) отстало в развитии и нуждается в переменах. Однако своевременная адаптация под меняющиеся обстоятельства позволяет не только избежать подобных кризисов, но и находиться на лидирующих позициях в своей отрасли. Этот обзор посвящен публикациям в западной прессе о различных аспектах и проблемах противодействия кризисным ситуациям через организационные изменения на предприятии.

Соответствие вызовам времени как стратегия выживания организации

Двадцать первый век – век быстрого развития технологий и все большего ужесточения конкуренции участников рынка, поощряемого процессами глобализации. Это два наиболее ярких, однако далеко не единственных обстоятельства, с которыми приходится считаться компаниям, пытающимся отвоевать свое место под солнцем. Выживаемость организации в таких условиях обеспечивает ее способность реагировать на вызовы современности, адаптируясь под рыночную конъюнктуру.

В своей статье под названием «Построение организационной пригодности в XXI веке» автор Майкл Бир (Michael Beer) рассматривает причины неудач, которые крупные и, казалось бы, непоколебимые в прошлом предприятия терпят с течением времени, а также предлагает способ сохранения необходимой доли адаптивности компании к изменяющимся условиям.

Как показывает статистика, коммерческие организации в основном не отличаются гибкостью: из списка участников «первой сотни Forbes» 1917 года к 1987 году свое существование прекратило 61 предприятие и только 16 из 39 оставшихся сохранили лидерские позиции в своих сферах деятельности. Не более радостная ситуация у участников индекса S&P500: из всего состава 1957 года к 1997 году в строю осталось только 74 компании, и лишь 12 из них удалось обогнать в росте сам индекс. Автор объясняет эти цифры неспособностью большинства сохранять собственную так называемую «организационную пригодность» (далее в тексте статьи это понятие раскрывается как способность организации отвечать требованиям рынка и деловой среды).

Изучая динамику развития «организационной пригодности» среди успешных компаний за последние 40 лет XX века, Бир отмечает безусловную эволюцию в системе работы, структуре, управленческих процессах, системе человеческих ресурсов, корпоративной культуре и ценностях тех предприятий, которые успевают угнаться за меняющимися требованиями деловой среды. Автор при этом отмечает большое внимание, которое стало уделяться работе с кадрами и развитию корпоративной культуры.

Отмечается также тенденция, в рамках которой успешные компании подвержены риску стать инертными, зацикленными на бизнес-процессы, приносящие им большой доход, но потенциально теряющие в эффективности в будущем. Пример тому – компания Polaroid, гигант рынка фототехники 1970-х, проигнорировавший развитие рынка компьютеров и обанкротившийся в 2001-м. Автор также вспоминает кризис Apple inc., компании – основательницы рынка персональных компьютеров, чуть не обанкротившейся в конце 1990-х из-за упущения тенденции рынка к удешевлению компьютерной техники и уступившей рынок Microsoft.

Бир определяет следующие основные барьеры, недискуссионный характер которых мешает компании своевременно меняться:

– отсутствие ясной стратегии развития / конфликт приоритетов развития компании;
– неэффективный топ-менеджмент;
– принцип полного невмешательства руководства в оперативную работу на более низких уровнях;
– плохая коммуникация между организационными уровнями;
– плохая координация работы подразделений;
– недостаточные навыки лидерства руководства и неспособность руководства развивать такие навыки.

Для того чтобы справиться с этими барьерами, названными автором статьи «тихими убийцами» предприятия, руководству необходимо проявить инициативу «сверху», предоставив своим сотрудникам (с чьей позиции, как правило, виднее организационные ошибки, допущенные руководством) открыто и честно высказывать свои соображения по поводу проблем внутри компании. Это может проявляться в виде своего рода совещаний или форумов, на которых каждый сможет высказать свое мнение, без опасений быть наказанным за «неуместные высказывания». Показав сотрудникам открытость и желание менять компанию в лучшую сторону, топ-менеджмент мотивирует их принять самое деятельное участие в оптимизации бизнес-процессов.

В качестве примера успешной реорганизации автор статьи приводит историю подразделения Hewlett Packard – Santa Rosa Systems Division (SRSD), основанного в 1992 году с целью освоения рынка системной интеграции в области развивающегося рынка коммуникаций. По прошествии двух лет своего существования SRSD столкнулась с фундаментальными организационными трудностями, которые угрожали успешной деятельности подразделения. Среди них были выделены:

– две конкурирующие друг с другом стратегии развития;
– постоянная борьба между отделами за общие технические ресурсы;
– плохо управляемые межведомственные команды, координирующие свою работу на очень низком уровне;
– неэффективный топ-менеджмент, уделявший недостаточно внимания стратегическим задачам;
– пассивный генеральный управляющий, неспособный решать ситуации конфронтации стратегических и тактических задач;
– взаимное недоверие сотрудников внутри организации;
– недостаточное обеспечение роста и доходности, равно как и неблагоприятная психологическая обстановка среди персонала.

В целях преодоления кризиса на подразделении руководство приняло решение расследовать причины неудачного старта и провести должные организационные изменения, применив так называемую технологию улучшения организационной пригодности (англ. OFP – Organizational Fitness Profiling). Процесс занял порядка 8–10 недель и был разделен на 4 основные стадии:

1. На общем собрании топ-менеджмента было разработано единое видение стратегии развития предприятия, сформулирован единый подход к пониманию статуса и функций всех подразделений и выработаны единые правила развития организации в целом.

2. В ходе перекрестных опросов целевых групп сотрудников, начиная с топ-менеджмента и заканчивая рядовыми сотрудниками, были выявлены существенные организационные просчеты, которые были озвучены руководству. Услышанное оказало сильное воздействие на топ-менеджмент, помогло ему осознать необходимость деятельного участия в выправлении ситуации.

3. Топ-менеджментом был разработан интегрированный план организационных изменений, включающий:

– объединение соперничавших ранее отделов в один;

– создание матричной организации бизнес-процессов во главе с управляющим, ответственным за доходность и обладающим полномочиями управлять всеми четырьмя ключевыми направлениями бизнеса подразделения (данный принцип управления ранее считался непопулярным среди подразделений Hewlett Packard);

– переоценка роли топ-менеджмента и установление новых правил реагирования на конфликтные ситуации и принятия решений.

Стоит отметить налаживание добрых отношений и взаимного доверия в коллективе на этой стадии. Эмоциональный эффект второго этапа и тесное взаимодействие в рамках третьего этапа сблизили сотрудников, дав им ощущение совместной работы на общее благо.

4. Разработанный план был представлен для комментариев ранее опрошенным целевым группам нижних уровней. Сотрудники выразили пожелания внести определенные коррективы в организационную структуру предприятия в рамках плана. Учитывая их мнение, генеральным директором были созданы рабочие группы, задачей которых было выявление альтернативных подходов к будущей организации бизнес-процессов. В итоге сотрудникам был представлен несколько измененный план реорганизации предприятия, который обсуждался уже на уровне всего предприятия.

В результате предпринятых мер коллектив сотрудников снова почувствовал веру в себя и свою компанию, повысился уровень общего взаимного доверия. В течение менее чем четырех месяцев SRSD было реорганизовано в соответствии с принятой стратегией, сделав существенные первые шаги на пути к успешной деятельности.

Уже через год работы по обновленной схеме подразделение удвоило продажи и увеличило свою доходность в четыре раза. В течение последующих пяти лет работы по системе OFP SRSD выбилось из отстающих подразделений Hewlett Packard в передовики и пример для подражания.

Автор подчеркивает, что опыт подобной реорганизации работы может быть полезен и эффективен и для других предприятий, однако для этого нужно, прежде всего, желание руководства вести диалог со своими подчиненными и готовность выслушивать от них в том числе нелицеприятные оценки ситуации. В конечном счете такие мероприятия приносят пользу, значительно повышая уровень коммуникации внутри компании и налаживая механизм предупреждения кризисных ситуаций и своевременного реагирования на меняющиеся обстоятельства.

Подробнее статью Майкла Бира о ключевых моментах реорганизации предприятия читайте на страницах сайта Гарвардской бизнес-школы по адресу:

Решая головоломку организационной дисфункции

Рассуждая о проблемах организации эффективной работы компаний, управляющий партнер Shaeffer Consulting Рон Ашкенас (Ron Ashkenas) сравнивает действия современного топ-менеджмента, работающего в условиях кризиса, с безуспешной игрой в кубик Рубика: как его ни верти, поставить все цвета на место не получается.

Ашкенас считает, что в погоне за оптимизацией работы предприятия все предпринимаемые реорганизации зачастую приводят лишь к усложнению структуры управления. Убежденный сторонник принципа управления «чем проще, тем эффективней» (одна из последних книг автора – «Просто эффективно: как удалить сложности в вашей организации и наконец-то сделать дело». – Прим. ред.), автор считает, что проблему эффективности можно решить, не плодя новых менеджеров, а правильно выстраивая работу с теми, что есть.

Прежде всего, никаких глобальных реорганизаций. Эксперт подчеркивает, что менеджмент очень любит проводить различного рода структурные перетасовки, когда не добивается ожидаемых результатов. Это помогает произвести впечатление бурной деятельности, направленной на переосмысление приоритетов, снижение издержек и т. д. На деле же часто все приводит лишь к дополнительным структурным усложнениям. Автор считает, что большинство компаний может увеличить свою эффективность, если управляющие будут четко определять цели, назначать конкретных ответственных лиц, упрощать внутренние рабочие процессы и поддерживать должный уровень дисциплины. Сохраняя анонимность, Ашкенас приводит пример из истории одной из компаний, прошедшей за 18 месяцев целых 5 масштабных реорганизаций, ни одна из которых не привела к существенному улучшению результата. Напротив, когда на пост управляющего был поставлен более компетентный и опытный специалист, дела пошли в гору без каких бы то ни было дальнейших структурных преобразований.

Далее, стоит задать себе вопрос: соответствует ли существующая структура стратегии развития предприятия? Кажется очевидным, что организационная структура предприятия должна выстраиваться исходя из предстоящих задач. Однако с течением времени такие задачи могут меняться, трансформироваться, но при этом за ними, так сказать, по привычке, остаются закреплены все те же сотрудники. Приводя очередной пример из жизни, автор рассказывает читателям об одном предприятии по производству копировальных аппаратов, где за точками продаж на местах была закреплена функция реализации б/у оборудования, сдававшегося на условиях лизинга. Однако вместе с ростом объема производства и все увеличивающимся ассортиментом новых товаров у подразделений оставалось все меньше времени на перепродажу б/у техники, вследствие чего эта часть бизнеса начала приходить в упадок. Предложение руководителя по продажам создать централизованное подразделение для реализации б/у техники встретило жесткое сопротивление со стороны руководителей филиалов, которые не желали терять процент с продаж, который уже привыкли считать своим по праву. В итоге все осталось на своих местах, и отставание бизнеса по реализации б/у техники усугублялось до тех пор, пока президент компании лично не вмешался в ситуацию.

Наконец, следует обратить внимание на соответствие персональных качеств сотрудников функциям, которые за ними закреплены. Ашкенас отмечает, что чаще всего, вместо того чтобы решать проблему соответствия сотрудников занимаемой должности, руководство идет на компромиссы, перебрасывая те или иные фактические полномочия на других сотрудников, создавая тем самым организационную структуру, которая де-факто работает не так, как должна по логике вещей. Приводя пример из жизни, автор рассказывает о крупной клинике, управляющий которой назначил очень талантливого врача руководить несколькими удаленными амбулаторными подразделениями. Эффект был противоположным ожидаемому: поскольку в дальнейшем эти подразделения расширились и их стало больше, нехватка управленческого опыта у назначенного менеджера привела к серьезным проблемам, денежным перерасходам, а также к раздражению персонала. Дабы не оскорблять доктора, подыскав ей более подходящую должность, руководитель клиники назначил параллельного исполнительного управляющего подразделениями, который в свою очередь нанял заместителей. В итоге структура стала громоздкой и неэффективной. Спустя какое-то время руководитель клиники, поняв свою ошибку, сменил всю прежнюю структуру на одного-единственного управляющего, имеющего опыт руководства, что исправило кризисную ситуацию.

Заметка Рона Ашкенаса опубликована в разделе блогов на сайте журнала Harward Business Review. Она является ответом на многочисленные обсуждения оптимизации структуры организаций посетителями сайта. Подробнее с текстом и комментариями к нему можно ознакомиться, пройдя по ссылке:

Искусство менять компанию изнутри. Новая корпоративная реальность

В своей статье, опубликованной на страницах делового журнала McKinsey Quarterly, руководители филиалов McKinsey&Company Джонатан Дэй (Jonathan Day) и Майкл Юнг (Michael Yung) задаются вопросом о способностях компаний меняться в нужный период времени.

В современных условиях все чаще возникают ситуации, в которых для того, чтобы сохранить (или даже занять) лидирующие позиции в своей нише, а также чтобы предупредить кризисные ситуации, предприятие нуждается в серьезных изменениях. К сожалению, на практике предприятия претерпевают успешные изменения только тогда, когда кризис уже наступил. И наоборот – реорганизационные начинания, предпринятые в спокойные, стабильные для компании времена, в большей степени терпят неудачу. По мнению авторов, все потому, что для успешного проведения существенной реорганизации работы нужно целостное понимание ситуации со стороны коллектива. При этом чем больше коллектив, тем сложнее добиться такого понимания.

Если во время кризиса до сотрудников достаточно легко донести суть дилеммы «перемены в компании либо ее смерть», то в успешные времена все намного сложнее. Люди не осознают либо осознают, но стараются игнорировать необходимость отказа от сложившегося порядка ведения дел, к которому все привыкли и который до сих пор приносил результат. Да и сами управляющие часто откладывают до последнего реорганизационные начинания, оправдывая это нежеланием совершать резкие движения, которые могут привести к ошибке с нежелательными последствиями.

Поэтому для успешного проведения глубоких изменений внутри компании необходимо создать новую корпоративную реальность, которая изменит подход к восприятию компании сотрудниками, управляющими, инвесторами и клиентами. Это новое видение самой компании и ее места в деловой среде должно быть настолько четким и впечатляющим, что его претворение в жизнь для каждого станет не просто желательным моментом, а начнет восприниматься как необходимость.

Как создать и донести такое видение до коллектива? Как заставить предприятие реорганизоваться в правильном для себя направлении? Авторы выделяют четыре обязательных принципа:

Прежде всего, на каждом из уровней предприятия необходимо периодически давать сотрудникам возможность подняться над ежедневной рабочей рутиной и посмотреть на ситуацию шире. Речь идет о так называемом «принципе балкона», на который наиболее активные участники реорганизационных процессов должны время от времени «подниматься», дав себе возможность посмотреть и проанализировать, что на самом деле происходит на общем «танцполе» компании. Чаще всего это реализуется путем встреч специалистов разных областей и разных должностных уровней. На таких встречах анализируется текущее положение предприятия и достигается взаимопонимание по дальнейшей деятельности.

Второй принцип – при формировании нового корпоративного видения для сотрудников ими должны четко восприниматься три вещи:

– почему необходимы перемены, почему они необходимы именно сейчас;
– в чем заключается цель изменений. К чему конкретно они должны привести;
– в чем личная выгода самого сотрудника от таких перемен.

Третий принцип также касается персональной работы с сотрудником и заключается в необходимости подтверждения успешности изменений через его (сотрудника) личный прямой и неабстрактный опыт, полученный им ранее в аналогичной ситуации. Если такого опыта нет, управляющим предлагается создавать для работников определенные условия, на практике показывающие им, что новая система работает.

Четвертый принцип заключается в необходимости предупреждения и противодействия неожиданным осложнениям, с которыми может столкнуться компания в процессе реорганизации. Для этого авторы советуют почаще анализировать общее положение дел в компании, а также привлекать как можно больше специалистов разных уровней для обсуждения «узких мест» в ходе реорганизации.

В своей статье Маккей и Юнг дают также советы, как правильно сформировать новое видение компании. Поскольку видение должно быть ясным и четким, предлагается оформить его в виде истории перерождения компании. В случае кризиса, когда приходится действовать по ситуации, такая история рождается сама собой, однако в спокойные времена ее стоит написать, причем чем конкретнее, тем лучше. Учитывая, что общаться с каждым из тысяч сотрудников напрямую нереально, а письменное или визуальное изложение такой истории будет восприниматься ими не как объективная необходимость, а как очередное предписание свыше, авторы советуют указать лишь ключевые, основные моменты в своей истории, задав определенный вектор развития. Далее предлагается так называемый «каскадный принцип» донесения идеи до сотрудников: назначаются встречи на разных уровнях, на которых сотрудники более высокого звена доносят до своих подчиненных идею необходимости изменений, пересказывают им историю, сохраняя ее основные элементы (четко очерченные правлением компании) и дополняя своим личным видением и опытом. Такой подход позволяет сотрудникам самостоятельно участвовать в разработке конкретных преобразований, психологически вовлекая его в процесс.

Так, в ходе своей программы глобальных преобразований автомобильный гигант Ford Motors, взяв за основу «каскадный» принцип донесения идеи, дал возможность сотрудникам создавать собственные интерпретации изменений, придерживаясь основных векторов развития предприятия. Такой принцип, названный «доступной точкой зрения», запустил самоподдерживающийся процесс генерации совершенно новых, но не расходящихся с генеральной линией идей преобразования внутри компании на всех ее уровнях.

Несмотря на долгие годы успешной работы на международном рынке личной гигиены, компания Johnson&Johnson, помня о стремительном падении, казалось бы, непоколебимой в своей отрасли IBM, создала внутреннюю систему коммуникаций FrameworkS, по сути представляющую комплекс длительных встреч исполнительного комитета компании с временным участием представителей менеджмента среднего звена. Такие встречи, каждая из которых длится около недели, происходят на выезде, за пределами офисов компании. В ходе обсуждения повестки дня мнения всех присутствующих (в том числе и временных участников) вне зависимости от должности или статуса имеют одинаковый вес для исполнительного комитета. По завершении мероприятия правление формирует профильные комитеты для решения оговоренного круга вопросов. Поскольку в таких комитетах принимают участие присутствовавшие на встрече менеджеры среднего звена, они с пониманием вопроса вовлекают в работу сотни своих подчиненных, обеспечивая эффективное претворение преобразования в жизнь.

Подобные подходы, своеобразные инструменты внутренней коммуникации, названные авторами статьи «каталитическими объектами», призваны служить связывающим звеном между пониманием управляющих о необходимости реорганизации компании и таким же пониманием у сотрудников предприятия.

В завершение своей статьи авторы подчеркивают, что не существует единого шаблонного способа проведения глубокой реорганизации внутри компании, поскольку каждая из них имеет свою уникальную специфику и свой собственный опыт. Однако они убеждены, что искусство успешной реорганизации изнутри – вопрос не только удачного стечения обстоятельств и что вопрос системного подхода к такой реорганизации может быть изучен и сформулирован в дальнейшем.

Более подробно о принципах и способах глубокой реорганизации предприятия читайте в статье на страницах интернет-издания McKinsey Quarterly по адресу:

rock-nation.ru

Стадии изменения

Стили проведения изменений

Управление проведением изменений

Перемены во благо: опыт организационных изменений