Ульяновский Государственный Технический Университет.

Колледж экономики и информатики.

Специальность 0602.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Менеджмент.

Тема работы: Мотивация и её влияние на производительность труда.

Студент. Шмигирин Павел Николаевич 238-04 М 138 Д.

____________ ___________(Комольцев С.В)

(дата) (подпись)

Дата защиты_____________ Оценка____________

Новоспасское 2005 год.

Введение……………………………………………………………………………….2.

1.Развитие системы мотивации

1.1 Понятие мотива, мотивационной структуры, стимулов. Принципиальное отличие мотивирования и стимулирования…………………………………………………………....3.

1.2 Первоначальные теории мотивирования…………………………………………………..4.

2.Современные теории мотивации…………………………………………………..5.

2.2 Процессуальные теории мотивации………………………………………………………..8.

3.Формы и методы экономического стимулированиятруда

на предприятиях Японии……...…………………………………………………...10.

4.1 Заработная плата и "бонусы"………………………………………………………………10.

4.2 Единовременные пособия………………………………………………………………….12.

4.3 Выходные пособия………………………………………………………………………….12.

4.4 Участие в прибылях………………………………………………………………………...13.

4.Теория мотивации труда на Западе……………………………………………….13.

5.Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь…………………..15.

6.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь………………………………………………………………...19.

7. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации

персонала и их эффективность……………………………………………………...21.

8.Экономическая и социальная эффективность мотивации……………………….24.

Приложения………………………………………………………………………...27.

Заключение…………………………………………………………………………28.

Список литературы…………………………………………………………………..28.

Введение.

Современный этап перехода от командно-административной к рыночной экономике требует изменений во всех сферах экономической деятельности, перехода преимущественно к новым, более эффективным методам управления. Это, естественно, по особому ставит проблему организации производства, предъявляет качественно новые требования к процессу управления персоналом.

Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу.

Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.

Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение. Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижения организацией своих целей. Механическое принуждение к труду не может давать положительные результаты, но из этого не следует, что человеком невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свои обязанности наилучшим образом и наиболее результативно.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно – мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний наблюдаемых людей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей, а в заключении своей работы я отвечу как мотивация влияет на производительность труда. Этим вопросам и посвящена данная работа.

1. Развитие системы мотивации.

1.1.Понятие мотива, мотивационной структуры, стимулов. Принципиальное отличие мотивирования и стимулирования.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека к правильному использованию стимулов к труду.

Мотивы ("motif" - фр. Побудительная причина, повод к тому или иному действию) - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Состояние различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Мотивационная структура отдельного человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Менеджер зная то, какие мотивы лежат в основе действий его подчиненных, может попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Раздражение мотивов происходит под вниманием стимулов (stimulus - лат. Заостренная палка, которой в Риме погоняли животных). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все экономисты указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.

Таким образом, применение воспитания и обучения, как одного из методов мотивирования людей, приводит к тому, что сами члены проявляют заинтересованность в делах организации, не получая соответствующего стимулирующего воздействия. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

1.2. Первоначальные теории мотивирования.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько теорий мотивации:

Первоначальные;

Процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складываются исходя из анализа исторического отчета людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

1.2.1. Наиболее известной и широко применяемой до сих пор является политики "кнута и пряника ". "Кнутом" раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а "пряником" выступало богатство("полцарства") или родство с правителем ("принцесса").

Эта теория мотивации широко применялась в сказках и преданиях. Она предпочтительна только в некоторых ситуациях, хотя некоторые ее элементы пригодны и в управлении организаций.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом , который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшатьсвое материальное положение. Но А.Смитподразумевал прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф.У.Тейлором . Он утверждал: "Принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду" . Каждый стремиться работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой "платить поменьше, а требовать больше".

Хотя развитие общественного сознания и показало несостоятельность данного метода, некоторые его положения нашли свое отражение в мотивационной модели "X", "Y", "Z".

1.2.2. Теория "X" была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затем развита и дополнена Д.МакГрегором, который добавил к ней теорию "Y".

Теория "Z" была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

Каждая из теорий описывает определенные группы работников на предприятии.

В теории "Х" описываются отсталые, плохие работники, имеющие нелюбовь к работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного - материального поощрения.

Модель по теории "У" отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями "X", "Y", "Z", образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Первоначальные теории мотивации определили направление дальнейшего развития теорий мотивации.

2. Современные теории мотивации.

Теории мотивации сегодня представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на 2 типа:

Процессуальные теории мотивации.

Название теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. Для мотивации человека нет какого-то одного лучшего способа. Применение той или иной концепции носит ситуационный характер. То что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Эти теории анализируют факторы оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.

2.1.1. В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды (см. приложение рис. 1).

К первому уровню потребностей Малоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а так же через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, Д. Мак-Келланд . Он выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности.

2.1.2. Теория приобретенных потребностей Мак-Келланда описывает потребности, являющиеся приобретенными, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил 3 вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.

Потребность в достижении проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. При чем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру необходимо учесть, что цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большей активностью.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на 2 группы. Первую группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл. Ко второй группе относят те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае, властвование - это средство достижения целей организации.

Мак-Келланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В целом, наличие данной потребности у менеджера приведет к успеху всей организации.

Потребности достижения, соучастия, властвования, рассматриваемые Мак-Келландом имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивирования.

2.1.3. Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера . В отличии от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей:

Существование,

Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу.

Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.

В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Таким образом, существует движение как сверху вниз, так и снизу-вверх.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

2.1.4. Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга . Исходя из своей модели Герцберг предложил 2 "школы", где показывалось изменение состояния потребности:

1 школа - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности;

2 школа - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности.

Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:

1. мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

2. "гигиенические" факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием гигиенических фактором (см. приложение рис. 2а).

Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

На основе вышеизложенной концепции я делаю вывод, о том что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обратить внимание на "гигиенические" факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. "После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности мотивировать работников с помощью факторов условий труда - практически бесполезное дело". Поэтому для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации.

Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.

2.2. Процессуальные теории мотивации.

Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека называют теориями процесса мотивации . Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.

В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получили название ожидания . Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

В.Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты (3-Р) [см. формулу 1].

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение (Р-13) [см. формулу 1].

Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности . Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая.

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З – Р)); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения (валентность). В соответствии с этим Егоршин выводит формулу:

Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность

Формула 1: модель мотивации по Вруму.

Оценивая теорию ожидания, Егоршин в своей книге “Управление персоналом” подчеркивает, что “если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой”.

На основании формулы 1, я делаю вывод, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение.

2.2.2. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж.Адамса . автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей.

Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы Доходы других лиц

__________________________ = _____________________

Индивидуальные затраты Затраты других лиц

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы “восстановить справедливость” – снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

2.2.3. К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э.Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п.

Актуальность исследования:

Вопрос эффективности мотивации к труду работников современных компаний является сегодня актуальным. Данное суждение может быть определено тем, что результативная мотивация работников предприятия определяется как, один из важнейших компонентов успешной и конкурентоспособной современной организации.

Ключевым вопросом социологии управления является эффективное управление ресурсами организации, которое обеспечивает получение необходимого результата в достижении целей фирмы. В наши дни основной принято считать позицию о том, что главенствующий ресурс любого предприятия представляет собой его персонал, следуя данной концепции, важную роль приобретает корректировка управления человеческим потенциалом фирмы для повышения ее эффективной работы. Одним из основных параметров человеческого капитала считается степень его мотивации к плодотворной работе, и управление этим параметром оказывает решающее воздействие на планирование работы персонала, потому как общепринятым является положение о том, что мотивация сотрудника находится в сильной зависимости от его результативного труда.

Не секрет, что в интересах руководства предприятия настраивать своих подчиненных трудиться наиболее интенсивно, ведь тогда усердная работа персонала обеспечит осуществление процесса производства в рамках намеченного плана. Именно поэтому необходимо особое отношение к вопросу эффективной мотивации как функции управления со стороны руководства компании. Процесс конструирования либо воссоздания организационной структуры управления тесно связан с созданием систем управления работников, а так же контроля и информационного обеспечения, а индивиды рассматриваются в виде основного источника прогрессивного развития компании.

Мотивация - особый вид деятельности, направленный на активизацию работников организации, как в целом, так и каждого подчиненного, а так же настраивает их на эффективный труд для достижений целей предприятия. Успех руководителя заключается в признании им того факта, что именно человек является важнейшим двигателем организации к ее успеху.

Функцией мотивации персонала на эмпирическом уровне управления представляет собой побуждение работников как можно эффективнее осуществлять свою часть работы в соответствии с доверенными персоналу правами и обязанностями со стороны начальства.

Мотивация работников на предприятии играет значимую роль и считается главным носителей интересов сотрудников. Мотивацию работников к труду необходимо стимулировать и в роли стимулов могут играть, как определенные предметы или поступки других конкретных индивидов, так и другие стимулы, которые возможно представить работнику как компенсацию за его эффективное повышение трудовых усилий.

Мотивация выполняет ключевую роль в увеличении результативности работы персонала, а так же в достижении успеха предприятия. Понимание структуры и ценности мотивов разных категорий персонала дает возможность избежать большинства просчетов в управлении и сделать необходимые, для раскрытия творческого потенциала, условия для любого конкретного субъекта производственного процесса.

Степень научной разработанности проблемы:

Общая теоретическая база изучаемой темы весьма детально разработана как в социальной, так и в экономической, психологической научной мысли. Практически все крупные исследователи всех перечисленных областей знания, так или иначе, затрагивали вопросы формирования в работниках мотивацию к эффективному труду, изучая при этом причины, которые побуждают индивидов упорно трудится во благо целей организации, в которой они работают.

Для труда над дипломной работой использовалась немалая совокупность социальных, экономических, психологических, а так же исследовательских социологических материалов по изучаемой проблеме.

Теоретическую базу для современных исследований в проблематике трудовой мотивации составляют такие труды зарубежных мыслителей, как теория потребностей А. Маслоу; теория связи, роста и существования К. Альдерфера, описанная в его труде "Мотивация и личность"; теория двух факторов Ф. Герцберга в его работе "Трудовая мотивация", теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, раскрытая в его труде "Человеческая мотивация"; а так же теория ожиданий В. Врума в его работе "Мотивация в управлении".

Российские ученые Ильин Е.П., Печников А.Н., Вартанова И. И. изучали природу мотивов человека, предлагая несколько основных видов, таких как: профессиональные, прагматические, познавательные, социальные и мотивы самореализации.

Известный психолог П.М. Якобсон так же предлагает свой вид мотивов, которые он назвал "отрицательные", которые работают по принципу "из двух зол выбрать меньшее"7.

В работе так же привлекались труды таких российских ученых, как Резник С.Д., Игошина И.А., а так же Кухорев К.М., которые занимались вопросами эффективности системы мотивации8.

Помимо теоретического материала существует большое количество различных социологических исследований на тему трудовой мотивации работников, индивидов находящихся в поиске работы, а так же ожидания самих работодателей. Это связано с увеличением актуальности в наше время вопросов социально-экономического развития нашей страны в целом, а так же ее отдельных регионов. Отсюда и все больший интерес к фундаментальным работам, посвященным трудовой мотивации, а значит и возрастание количества публикаций по данной тематике. Источниками таких исследований могут послужить: опросы ВЦИОМа, исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob, а так же научная электронная библиотека КиберЛенинка.

Анализ современного знания о системах мотиваций работников к наиболее эффективному труду показал, что в современном экономическом, социологическом и даже психологическом научном и практическом знании не существует идеальной модели трудовой мотивации. Проблема формирования мотивации к труду по сей день остается актуальной.

Объект исследования:

Объектом данного исследования выступают принципы и методы мотивирования работников, а так же система материальных и нематериальных стимулов, которые предлагают популярные экономико-социологические теории.

Предмет:

Предметом исследования является влияние мотивации на производительность труда персонала.

Цель исследования:

Цель данной работы - изучить особенности формирования трудовой мотивации на рынке труда в условиях современной рыночной экономики.

За дачи исследования:

Для достижения выше описанной цели необходимо провести содержательный анализ сущности понятия "трудовая мотивация", а так же решить следующие задачи:

1. изучить теоретическую базу трудов по проблеме трудовой мотивации;

2. проанализировать уже проведенные социологические исследования проблемы трудовой мотивации персонала современных предприятий;

3. изучить социально-экономическую и социально- психологическую системы мотивации труда;

4. провести самостоятельное исследование на тему "степень удовлетворенности торгово-оперативным персоналом своим трудом в организации ОАО "ТД ЦУМ";

5. на основе результатов самостоятельного исследования проанализировать текущую эффективность мотивационной системы, а так же ее недостатки;

Гипотеза исследования:

На нынешнем уровне развития социологической и экономической наук возможно применить такую теорию мотивации персонала, которая смогла бы обеспечить высокую степень эффективности труда для работников низшей должностной иерархии организации при невысоком темпе движения по карьерной лестнице.

Методологическая и теоретическая основа исследования:

Предмет исследования данной дипломной работы носит междисциплинарный характер, что определяет специфический комплекс методов, использованных для анализа изучаемой проблемы.

Системный подход является методологической базой дипломного исследования, позволяющий систематизировать научный и эмпирический взгляд различных ученых на проблему мотивации индивидов к эффективному

труду, включенных в организационную трудовую деятельность. Данный подход позволяет так же рассмотреть систему мотивации во взаимодействии ее материальной и нематериальной составляющих.

Ряд положений дипломной работы рассмотрен с использованием методологии и методов смежных дисциплин - социологии, экономики и психологии.

При анализе эмпирических данных в квалификационной работе применялись социологические методы - анкетирование в практической части диплома и метод сравнения и анализа уже проведенных исследований, рассмотренных во второй главе работы.

Информа ционная база работы:

При подготовке работы использовалась обширная литературная база. В нее входят учебные пособия социологов и экономистов на тему изучаемой проблемы, освещающие основные положения о современных способах мотивации и стимулирования труда работников, социологические исследования, отражающие статистические и аналитические данные, предоставленные такими исследовательскими центрами, как ВЦИОМ, исследовательский центр SuperJob. Так же в работе использовались экспертные оценки и научные статьи российских социологов и экономистов, опубликованные в научной электронной библиотеке КиберЛенинка.

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

1.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации

1.3 Процессуальные теории мотивации

2. МОТИВАЦИЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Особенности формирования мотивов труда персонала

2.2 Роль персональных мотивов в повышении результатов труда

2.3 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. В конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий приходится перестраивать свою работу.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Актуальность темы курсовой работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Наиболее эффективно это можно рассмотреть на примере коллективной деятельности людей в организации, то есть на примере мотивации их трудовой деятельности руководством организации.

Объект исследования – процесс мотивации человека к деятельности.

Предмет исследования – система мотивов и стимулов, направленных на повышение производительности труда.

Цель работы – на основе изучения существующих теорий мотивации и сравнения их с практикой выявить основные мотивационные направления для повышения производительности труда персонала предприятия.

Анализ теоретических и прикладных источников по теории мотивации.

Выявление особенностей формирования мотивов труда персонала.

Выявление связи различных групп мотивов с вероятностью обеспечения прироста производительности труда.

Методы исследования:

Анализ и обобщение теоретических источников и научно-практической периодики по теме;

Интерпретирование взаимосвязи мотивационных теорий и практики;

Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

1.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации (рис. 1).

Рисунок 1 – Взаимосвязь понятий мотивации

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека и мотивов .

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, т.к. слово происходит от латинского stimulus – буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене – имеет как раз обратное значение – принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю .

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность .

Одна из характеристик деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями

Тхакахова Бэлла Олеговна

студент 4курса, кафедра государственного и муниципального управления СКФУ, г. Пятигорск

Дзанагова Татьяна Яковлевна

научный руководитель, доцент СКФУ, г. Пятигорск

Что необходимо для того, чтобы персонал работал лучше и эффективнее? Как сделать работу итереснее? Что может вызвать потребность к работе? В процессе управлении людьми возникают эти и многие другие вопросы.

На данный момент нет сомнения, что именно сотрудники являются самым главным ресурсом любой компании. Но не все руководители осознают сложность управления данным ресурсом. Навыки и профессионализм сотрудников определяют успех компании. Цель деятельности менеджеров максимально эффективно использовать возможности персонала. Руководители должны понимать, что успех зависит не только от его решений, но и от того насколько удачно они воплощены в деятельность работников компании. Это возможно только в том случае если они сами будут заинтересованы в результатах труда.

Для этого нужно персонал чем-то мотивировать, побудить к действию. Кроме основного мотивирующего фактора которым является заработная плата, есть ещё ряд других факторов, являющимся мотивом к деятельности работника. В настоящее время существует огромное множество способов влияния на мотивацию конкретного человека, количество которых постоянно увеличивается. Кроме того, фактор побуждающий работать сегодня, завтра может сказаться отрицательно или не подействовать. Нельзя точно определить как будет функционировать механизм мотивации, а именно сила его воздействия, время и причины. Несмотря на всё многообразие методов мотивации, руководитель сам должен выбирать, исходя из специфики предприятия, как стимулировать работников для достижения главной цели - сохранение компании в условиях конкуренции.

Существуют следующие виды мотивации, которые влияют на производительность труда персонала. Это система прямой материальной мотивации, система косвенной материальной мотивации и система нематериальной мотивации.

Рассмотрим более подробно, что представляет собой система прямой материальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала представляет собой совокупность базового оклада, являющегося постоянной частью и премиальных - переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Следовательно, под системой прямой материальной мотивации понимается система оплаты труда.

Система оплаты труда имеет важную роль в управлении персоналом, т. е. в привлечении, удержании квалифицированных сотрудников в компании, а в дальнейшем их стимулирование к повышению производительности труда, что является результатом повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

Каждая организация на сегодняшний день применяет собственную систему оплаты труда исходя из таких особенностей как специфика бизнеса, цели фирмы и управленческой стратегией.

Система косвенной материальной мотивации это дополнительные не денежные компенсации они делятся на 2 группы:

· Обязательный социальный пакет (регламентируются трудовым законодательством): (ст. 165 ТК РФ-2011 г.)

· Оплата больничных листов;

· Оплата ежегодных отпусков;

· Обязательное медицинское страхование;

· Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольный социальный пакет является инициативным пакетом организации и включает в себя ряд компенсаций, характерных только для данной организации, рассчитанный как на ее возможности, так и учитывающий потребности и желания работника.

И наконец, система нематериальной мотивации. Важно знать,что зарплата и используемая система социального пакета не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании.

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

· Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

· Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

· Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

· Устная или письменная благодарность за эффективную работу работу;

· Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании .

На мой взгляд, материальная мотивация эффективна на момент ее введения в организации и уже через некоторое время она ослабевает, поскольку человек привыкает к регулярности премий и бонусов, и начинает считать их обязательным атрибутами своего пребывания на работе.

В связи с этим, считаю целесообразным рассмотреть такой вид мотивации, как соревнование.

В советское время этот метод мотивации широко использовался, но был так заорганизован, что интерес работников к нему упал до нуля. В то же время зарубежные компании широко используют этот метод мотивации. В чем смысл предлагаемого метода? Это создание таких условий, когда осуществляется борьба между подразделениями, создаются некие мини-конфликты, обуславливающие в компании здоровую конкурентную среду (эффект соревнования).

Рассмотрим, метод соревнования на примере российского предприятия « Формат », там ввели систему стимулирования персонала под условным названием «Джек Пот». Смысл её в следующем, что бригада рабочих может «сорвать банк» при эффективной работе сумма которого, достигает их половины месячного оклада половины их месячного оклада. Спустя год после внедрения этой системы труда производительность труда повысилась на 30 %. «Формат» специализирован на производстве упаковок декоративных деталей и т. д. из пенополистерола. Там трудится четыре бригады по 6-8 человек. Данная организация работает круглосуточно и посменно. Выполнив производственный план, бригада имеет возможность получить премию, помимо зарплаты. Однако в конце 2008 г. Работникам стало известно о появлении дополнительного так называемого «сверхплана», который может превышать среднюю выработку на 20 %. Кроме того, выполнив его, возможно получение бонуса, сумма которого составляет 500 руб. Сперва кажется, что это минимальная сумма, но на самом деле, недовыполнение этого плана не уничтожает бонус, а только переносит его на следующую смену. Таким образом, каждый раз сумма увеличивается до 500 руб, если и следующая смена не справиться с сверхпланом, а в данном случае в результате - до 1000.Это будет продолжаться, пока какая-нибудь бригада рабочих «не сорвет банк. В итоге все начинается сначала - с 500 руб. Бригады рабочих удается «сорвать банк» не больше 2-3 раз, так устроен план, в результате сумма обычно получается довольно-таки большой. Виктора Рябенко, генеральный директор компании «ФОРМАТ», считает, что реальная конкуренция между бригадами рабочих усиливается уже после пятой смены, т. е когда сумма останавливается на отметке - 2500 руб. Рабочие наиболее преуспевающих бригад, могут увеличить его за счет бонусных выплат на 20-50 %, имея на своем счету оклад $ 300-400.Перед началом работ, каждой бригаде известно, какая сумма доступна на сегодняшний день, и ее нее возникает сильнейший стимул выполнить сверхплан, т. к если они не смогут сорвать банк, то сделать это сможет другая бригада.

«Сразу бросилось в глаза после введения этой системы, что люди стали приходить и сразу начинать работу, не раскачиваясь по полчаса, как это было раньше», - рассказывает генеральный директор компании «Формат» Виктор Рябенко. Кроме того, некоторые бригады приходят теперь раньше обычного и готовятся к работе, например, готовят коробки для упаковки, и с нетерпением ждут, когда начнется их смена.

Производительность на предприятии повысилась мгновенно после начала введения этой системы. Спустя несколько лет использования этой системы («Джек Пот») руководство не раз вынуждено было повышать планку сверхплана после того, как бригады срывали банк до 5-6 раз в месяц.

Руководство объяснило это тем, что главной целью снижения планки сверхплана явилось то, чтобы работники бригад могли соревноваться только за существенную сумму.

Виктора Рябенко утверждает, что данный метод стимулирования является наиболее плодотворен для инфраструктурных и производственных подразделений, т. е. для тех, кто не нацелен на получение коммерческого результата, например, какими и являются менеджеры по продажам.

Но этот метод можно рассмотреть и под другим углом. Система, нацеленная на создание конкуренции внутри фирмы или организации, глубоко порочна, т. к. создает дополнительные противоречия в деятельности компаний. Происходит замена целей - вместо того, чтобы эффективно достигнуть конкретного результата, в качественном или количественном отношении, появляется цель или потребность одержать победу над противником, в результате итогом этой деятельности может стать становление определенного стереотипа, основанное на том, что для приобретения чего-либо надо что-то отнять, т. е всегда есть проигравшие и выигравшие .

В итоге проведенного метода соревнования на предприятии «Формат» производительность труда увеличилась. Но это не является гарантией того, что на другом предприятии этот метод будет также эффективен. Необходимо выбирать метод мотивации исходя из специфики конкретного предприятия. Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании.

В заключении следует сказать, что мотивация имеет важную роль в повышении эффективности производительности труда. Мотивы играют основную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

В настоящее время каждый менеджер по управлению персоналу должен понимать важность мотивации труда т. к. от него зависит вся дальнейшая деятельность предприятия.

Список литературы:

1. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании// Статья. - 2007. [Электронный ресурс] - Режим доступа. -URL: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955
2. Чернов А.. Соревнование как способ мотивации // Статья. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. -URL: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_1320

УльяновскийГосударственныйТехническийУниверситет.

Колледж экономикии информатики.

Специальность 0602.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:Менеджмент.

Темаработы: Мотивацияи её влияниена производительностьтруда.

Студент. Шмигирин ПавелНиколаевич 238-04 М 138 Д.

____________ ___________(КомольцевС.В)

(дата) (подпись)

Датазащиты_____________ Оценка____________

Новоспасское2005 год.

Введение……………………………………………………………………………….2.

1.Развитиесистемы мотивации

1.1 Понятие мотива,мотивационнойструктуры,стимулов.Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования…………………………………………………………....3.

1.2 Первоначальныетеориимотивирования…………………………………………………..4.

2.Современныетеориимотивации…………………………………………………..5.

2.2 Процессуальныетеориимотивации………………………………………………………..8.

3.Формы и методыэкономическогостимулированиятруда

на предприятияхЯпонии……...…………………………………………………...10.

4.1 Заработнаяплата и"бонусы"………………………………………………………………10.

4.2 Единовременныепособия………………………………………………………………….12.

4.3 Выходныепособия………………………………………………………………………….12.

4.4Участие вприбылях………………………………………………………………………...13.

4.Теория мотивациитруда наЗападе……………………………………………….13.

5.АнализэкономическойдеятельностигостиницыМетрополь…………………..15.

6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь………………………………………………………………...19.

7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивации

персоналаи их эффективность……………………………………………………...21.

8.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации……………………….24.

Приложения………………………………………………………………………...27.

Заключение…………………………………………………………………………28.

Списоклитературы…………………………………………………………………..28.

Введение.

Современныйэтап переходаот командно-административнойк рыночнойэкономикетребует измененийво всех сферахэкономическойдеятельности,переходапреимущественнок новым, болееэффективнымметодам управления.Это, естественно,по особомуставит проблемуорганизациипроизводства,предъявляеткачественноновые требованияк процессууправленияперсоналом.

Очевидно,задачей менеджерана всех уровняхуправленияявляется достижениецелей организации.Для того, чтобыподключитьчеловека крешению тойили иной задачи,надо хорошознать и понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу.

Все люди работаютради чего-то.Одни стремятсяк деньгам, другие– к славе, третьи– к власти, четвертыепросто любятсвою работу.Эти и многиедругие обстоятельства,побуждающиечеловека кактивнойдеятельности,называютсямотивами, а ихприменение– мотивацией.

Причины, которыезаставляютчеловека отдаватьработе максимумусилий, трудноопределить,они оченьразнообразныи сложны. Различныевнутренниеи внешние силывызывают уразных людейдалеко не одинаковуюреакцию. Однилюди выполняютлегкую работуи остаютсянедовольны,а другие делаюттрудную работуи получаютудовлетворение.Что нужно делатьдля того, чтобылюди работаликачественнееи производительнее?Каким образомможно сделатьработу привлекательнее?Что вызываету человекажелание работать?Эти и подобныевопросы всегдаактуальны влюбой сферебизнеса. Руководствоорганизацииможет разработатьпрекрасныепланы и стратегии,установитьсамое современноеоборудование,использоватьсамые лучшиетехнологии.Однако все этоможет бытьсведено на нет,если членыорганизациине будут работатьдолжным образом,если они небудут хорошосправлятьсясо своимиобязанностями,не будут вестисебя в коллективесоответствующимобразом, стремитьсясвоим трудомспособствоватьдостиженияорганизациейсвоих целей.Механическоепринуждениек труду не можетдавать положительныерезультаты,но из этого неследует, чточеловекомневозможноэффективноуправлять. Еслихорошо понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу, можнопостроитьуправлениечеловеком такимобразом, чтоон сам будетстремитьсявыполнять своиобязанностинаилучшимобразом и наиболеерезультативно.

Причинами,которые определяютучастие человекав работе, являютсяего желание,возможностии квалификация,но особенно– мотивация(побуждение).В процессемотивациизадействованыпотребностии мотивы. Потребности– это внутренниепобужденияк действию.Процесс собственномотивациизавершаетсявыработкоймотива, определяющегоготовностьличностиреализовыватьтрудовой процессс той или инойэффективностью.В рамках собственномотивациипомимо потребностейучаствуют такжеи ценностнаяориентация,убеждения,взгляды. Мотивацияне являетсяреально наблюдаемымфактом, этосконструированноепонятие, т.е.мотивациюнельзя непосредственнонаблюдать илиопределитьэмпирическимпутем. О нейможет бытьсделано заключениетолько на основанииповедения иливысказыванийнаблюдаемыхлюдей.

Путьк эффективномууправлениючеловеком лежитчерез пониманиеего мотивации.Только знаято, что движетчеловеком, чтопобуждает егок деятельности,какие мотивылежат в основеего действий,можно попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управленияим. Для этогонеобходимознать, какиемотивы лежатв основе действийчеловека, каквозникают иливызываютсяте или иныемотивы, какмотивы могутбыть приведеныв действие, какосуществляетсямотивированиелюдей, а в заключениисвоей работыя отвечу какмотивациявлияет напроизводительностьтруда. Этимвопросам ипосвященаданная работа.

1. Развитиесистемы мотивации.

1.1.Понятиемотива, мотивационнойструктуры,стимулов. Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования.

Эффективноеуправлениеневозможнобез пониманиямотивов ипотребностейчеловека кправильномуиспользованиюстимулов ктруду.

Мотивы ("motif" - фр.Побудительнаяпричина, поводк тому или иномудействию) - этосовокупностьпсихическихдвижущих причин,обуславливающихповедение,действие идеятельностьлюдей. В основе мотивов лежатпотребности,интересы, склонностии убеждения.Мотив не толькопобуждаетчеловека кдействию, нои определяет,как это действиебудет осуществлено.Пониманиемотивов даетвозможностьменеджеруосознать субъективныедвижущие причины,которымируководствуетсячеловек в своейдеятельности.

Поведениечеловека определяетсяне одним мотивом,а их совокупностью,в которой мотивымогут находитьсяв определенномотношении другк другу по степениих воздействияна поведениечеловека. Состояниеразличныхмотивов, обуславливающихповедениелюдей, образуетего мотивационнуюструктуру. Укаждого человекаона индивидуальнаи обуславливаетсямножествомфакторов: уровнемблагосостояния,социальнымстатусом,квалификацией,должностью,ценностнымиориентациямии т.д. Мотивационнаяструктураотдельногочеловека обладаетопределеннойстабильностью.Однако онаможет меняться,в частности,сознательнов процессевоспитаниячеловека, егообразования.

Менеджер знаято, какие мотивы лежат в основедействий егоподчиненных,может попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управлениячеловеком.

Мотивациясоставляетсердцевинуи основу управлениячеловеком.

Мотивирование - это процессвоздействияна человекас целью побужденияего к определеннымдействиям путемпробужденияв нем определенныхмотивов.

Раздражениемотивов происходитпод вниманиемстимулов (stimulus - лат.Заостреннаяпалка, которойв Риме погоняли животных). Стимулывыполняют рольрычагов воздействияили носителей"раздражения",вызывающихдействие определенныхмотивов. В качествестимулов выступаетто, что человекжелал бы получитьв результатеопределенныхдействий. Различают4 основные видастимулов:принуждение,материальное,моральноепоощрение исамоутверждение.

Процесс использованияразличныхстимулов длямотивированиялюдей называетсястимулированием.

Стимулированиепринципиальноотличаетсяот мотивирования,но, как правило,не все экономистыуказывают наданное отличие.Суть этогоотличия состоитв том, что стимулированиеявляется однимиз методовмотивации.Концепциястимулированияосновываетсяна применениистимулов, каквнешних воздействийна человекадля координацииего деятельности(например, применениенаказания,поощрения,повышение вдолжности ит.п.). Кроме стимулированияк мотивацииотносят такиеусилия менеджера,которые направленына формированиеопределенноймотивационнойструктурыработника.Менеджер развиваети усиливаетположительныемотивы работникови ослабляетнежелательные.С помощьювоспитательнойи общеобразовательнойработы он организуеттакую мотивационнуюструктуруработников,которая в дальнейшемне требуетдополнительногостимулирования.

Таким образом,применениевоспитанияи обучения, какодного из методовмотивированиялюдей, приводитк тому, что самичлены проявляютзаинтересованностьв делах организации,не получаясоответствующегостимулирующеговоздействия.При этом, чемвыше уровеньразвития отношенийв организации,тем реже в качествесредств управлениялюдьми применяетсястимулирование.

1.2. Первоначальныетеории мотивирования.

Теориямотивации сталаактивно разрабатыватьсяв ХХ в., хотя многиемотивы, стимулыи потребностибыли известныс древних времен.В настоящеевремя существуетнесколькотеорий мотивации:

Первоначальные;

Процессуальные.

Первоначальныетеории мотивациискладываютсяисходя из анализаисторическогоотчета людейи примененияпростых стимуловпринуждения,материальногои моральногопоощрения.

1.2.1.Наиболее известнойи широко применяемойдо сих пор являетсяполитики "кнутаи пряника "."Кнутом" раньшечаще всего былстрах смертнойказни или изгнанияиз страны заневыполнениеуказаний царя,короля иликнязя, а "пряником" выступалобогатство("полцарства")или родствос правителем("принцесса").

Этатеория мотивациишироко применяласьв сказках ипреданиях. Онапредпочтительнатолько в некоторыхситуациях, хотянекоторые ееэлементы пригодныи в управленииорганизаций.

Применительнок управлениюхозяйственнойдеятельностьювпервые проблемамотивов и стимуловбыла поставленаАдамом Смитом ,который считал,что людьмиуправляютэгоистическиемотивы, постоянноеи неистребимоестремлениелюдей улучшатьсвое материальноеположение. Но А.Смитподразумевалпрежде всегомотивациюпредпринимателя,что же касаетсямотивациирабочих, участниковпроизводственногопроцесса, тоона А.Смита неинтересоваласовсем.

Этотпробел былвосполненамериканскимтеоретикомФ.У.Тейлором .Он утверждал:"Принудительнаясила администратора- главный моторпроизводстваи главная мотивацияк труду" . Каждыйстремитьсяработать поменьше,а получатьпобольше, начто предпринимательдолжен отвечатьполитикой"платить поменьше,а требоватьбольше".

Хотяразвитиеобщественногосознания ипоказалонесостоятельностьданного метода,некоторые егоположения нашлисвое отражениев мотивационноймодели "X","Y", "Z".

1.2.2.Теория "X"была первоначальноразработанаФ.Тейлором, азатем развитаи дополненаД.МакГрегором,который добавилк ней теорию"Y".

Теория"Z" былапредложеназначительнопозднее, в 80-хгг. В. Оучи (модельповедения имотивациичеловека).

Каждаяиз теорий описываетопределенныегруппы работниковна предприятии.

Втеории "Х"описываютсяотсталые, плохиеработники,имеющие нелюбовьк работе. Поэтомуестественнымявляется применениев качествеглавного стимулапринуждение,а вспомогательного- материальногопоощрения.

Модельпо теории "У"отражает передовую,творческиактивную частьобщества. Стимулыпобужденияк труду отражаютсяв следующемпорядке: признание,моральное,материальноепоощрение,принуждение.Очевидно, чтоудельный весэтих работниковневелик.

Теория"Z" описываетхорошего работника,предпочитающегоработать вгруппе, и имеющегоцели деятельностина долгуюперспективу.Стимулы побужденияк труду такихработниковэффективныв такой последовательности:материальноепоощрение,моральноепоощрение,признание,принуждение.

Такимобразом, работники,описываемыетеориями "X","Y", "Z",образуют различныегруппы людей,которые руководствуютсяразличнымимотивами поведения.На предприятиипредставленывсе типы людей,и применениетой или инойконцепциимотивацииопределяетсяудельным весомработниковконкретноготипа в группе.

Первоначальныетеории мотивацииопределилинаправлениедальнейшегоразвития теориймотивации.

2. Современныетеории мотивации.

Теориимотивациисегодня представленыв обширнойгамме. Экономистыразделяют ихна 2 типа:

Процессуальныетеории мотивации.

Названиетеории, хотяи расходятсяпо ряду вопросов,не являются взаимоисключающими.Для мотивациичеловека неткакого-то одноголучшего способа.Применениетой или инойконцепции носит ситуационныйхарактер. Точто оказываетсялучшим длямотивации однихлюдей, оказываетсясовершеннонепригоднымдля других.

Эти теориианализируютфакторы оказывающиевлияние намотивацию. Ониописываютструктурупотребностей,их содержаниеи то, как данныепотребностисвязаны с мотивациейчеловека. Наиболееизвестнымитеориями мотивацииэтой группыявляются: пирамидаМаслоу, теорияприобретенныхпотребностейМак-Клелланда,теория ERGАльдерфера,теория факторовГерцберга.

2.1.1. В соответствиис теорией иерархиипотребностейМаслоу людипостоянноиспытываютразличныепотребности,которые можнообъединитьв группы, находящиесяв иерархическомотношении другк другу. Данныегруппы потребностейМаслоу представилв виде пирамиды(см. приложение рис. 1).

К первомууровню потребностейМалоу отнесфизиологические,удовлетворениекоторых обеспечиваетчеловеку элементарноевыживание - впище, жилье,отдыхе и пр.Для этого необходимминимальныйуровень заработнойплаты и сносныеусловия труда.

Ко второмууровню былипричислены потребностив безопасностии уверенностив будущем, удовлетворяемыес помощью заработнойплаты, превышающийминимальныйуровень, котораяуже позволяетприобретатьстраховойполис, делатьвзносы в пенсионныйфонд, а так жечерез работув надежнойорганизации,предоставляющейсотрудникамопределенныесоциальныегарантии. безудовлетворенияпервого и второгоуровня, которыеможно считатьпервичными,невозможнанормальнаяжизнедеятельностьчеловека.

На третьемуровне Маслоупоместил социальныепотребности в поддержкесо стороныокружающих,признаниизаслуг человека,принадлежностик той или инойобщности. Дляих удовлетворениянеобходимоего участиев групповойработе, коллективномтворчестве,внимание состороны руководителя,уважение товарищей.

Четвертыйуровень образуютпотребностив самоутверждении,признании состороны окружающих.Они удовлетворяютсяпутем приобретениякомпетенции,завоеванияавторитета,лидерства,известности,полученияпубличногопризнания.

Наконец,на пятую ступеньиерархии Маслоупоставил потребностив самовыражении,реализациисвоих потенциальныхвозможностей,причем относительнонезависимоот вашего признания.Для удовлетворениятаких потребностейчеловек должениметь максимальнуюсвободу творчества,выбора средстви методов решениястоящих передними задач.

В концепцииМаслоу имеетсяряд слабых мест. Он не учитывалвлияния, котороеоказывают попотребностиситуационныефакторы; настаивална жесткойпоследовательностипри переходеот одного уровняпотребностейк другому тольков направленииснизу-вверх;считал, чтоудовлетворениепотребностейверхней группыприводит кослабеваниюих воздействияна мотивацию.

В рядеслучаев положениятеории Маслоуоспариваютсядругими сторонникамисодержательногоподхода, средикоторых, Д.Мак-Келланд .Он выдвинултеорию, гдепредставленывнешние уровнипотребностейМаслоу, причемуже без иерархичности.

2.1.2. ТеорияприобретенныхпотребностейМак-Келландаописываетпотребности,являющиесяприобретенными,являющиесяприобретенными,развивающиесяна основе обученияи жизненногоопыта и оказывающиезаметное воздействиена поведениечеловека. Авторвыделил 3 видапотребностей:достижения,соучастия ивластвования.

Потребностьв достижениипроявляется,как стремлениечеловека достигатьпоставленныхцелей болееэффективно,чем прежде. Причем люди будутработать эффективнотолько в томслучае, еслицели реальнодостижимы игарантированополучениерезультата.Кроме того,менеджерунеобходимоучесть, чтоцели, поставленныеработникомсамостоятельно,достигаютсяс большейактивностью.

Потребностьсоучастияпроявляетсяв виде стремленияк дружескимотношениямс окружающими.Люди с высокойстепенью даннойпотребностижелают получитьодобрение иподдержку состороны окружающих,обеспокоенытем, как о нихдумают другие.Для успешнойорганизацииработы такихчленов коллективанеобходимосоздаватьусловия, позволяющиеим регулярнополучать информациюо реакции окружающихна их действияи предоставлятьим возможностьактивноговзаимодействияс широким кругомлюдей.

Потребностьвластвоватьпроявляетсяв стремленииконтролироватьресурсы и процессы.Лица с высокимуровнем даннойпотребностимогут бытьразделены на2 группы. Первуюгруппу составляютте, кто стремитьсяк власти радисамой власти.Их привлекаетвозможностькомандоватьдругими, а интересыорганизациидля них частоотходят навторой плани теряют смысл.Ко второй группеотносят телица, которыестремятся квласти радирешения организационныхзадач и выполненияответственнойруководящейработы. В данномслучае, властвование- это средстводостиженияцелей организации.

Мак-Келланд считает, чтоиз трех рассматриваемыхв его концепциипотребностей(достижение,соучастие ивластвование)для успехаменеджеранаибольшеезначение имеетпотребностьвластвованиявторого типа.В целом, наличиеданной потребностиу менеджераприведет куспеху всейорганизации.

Потребностидостижения,соучастия,властвования,рассматриваемыеМак-Келландомимеют различнуюстепень влиянияна мотивациючеловека. Взависимостиот того в какомсоотношенииэти потребностинаходятся вмотивационнойструктуречеловека, менеджервыбирает туили иную концепциюмотивирования.

2.1.3. Сравнительноновой концепциейв рамках содержательногоподхода к мотивациисчитаетсятеория ERGАльдерфера .В отличии отиерархии потребностейМаслоу авторвыделяет 3 группыпотребностей:

Существование,

Во-первых,это потребностисуществования,примерносоответствующиедвум нижнимгруппам потребностейпирамиды Маслоу.

Во-вторых,потребностисвязи, нацеленныена поддержаниеконтактов,признание,самоутверждение,обретениеподдержки,групповойбезопасности,охватывающиетретью, а такжечастично вторуюи четвертуюее ступени.

В-третьих,потребностироста, выражающиесяв стремлениичеловека кпризнанию исамоутверждению,в основномэквивалентныдвум верхнимступеням пирамидыМаслоу.

Как и Маслоу,Альдерферрассматриваетпотребностив рамках иерархии,однако в отличиеот него считаетвозможнымпереход отодного их уровняк другому вразличныхнаправлениях.В случае неудовлетворенияпотребностиверхнего уровняусиливаетсястепень действияпотребностиболее низкогоуровня, чтопереключаетвнимание человекана этот уровень.Таким образом,существуетдвижение каксверху вниз,так и снизу-вверх.

Процессдвижения вверхпо уровнямпотребностейАльдерферназывает процессом фрустации т.е.поражения встремленииудовлетворитьпотребность.

ТеорияАльдерфераявляется полезнойдля практикиуправления,так как онаоткрывает дляменеджераперспективыпоиска эффективныхформ мотивирования,соотносящихсяс более низкимуровнем потребностей,если нет возможностисоздать условиядля удовлетворенияпотребностейболее высокогоуровня.

2.1.4. Еще однойконцепциейв рамках содержательногоподхода являетсятеория двухфакторов Герцберга .Исходя из своеймодели Герцбергпредложил 2 "школы", гдепоказывалосьизменениесостоянияпотребности:

1 школа- от удовлетворенностидо отсутствияудовлетворенности;

2 школа- от отсутствиянеудовлетворенностидо неудовлетворенности.

СамипотребностиГерцберг разбилна 2 группы:

1. мотивационныефакторы (илифакторы удовлетворения)- это достижение,признание,ответственность,продвижение,работа самапо себе, возможностьроста.

2. "гигиенические"факторы (илифакторы условийтруда) - этозаработнаяплата, безопасностьна рабочемместе, статус,правила, распорядоки режим работы,качество контролясо стороныруководства,отношение сколлегами иподчиненными.

Согласнотеории Герцберга,улучшениеусловий трудане будет мотивироватьработников.Герцберг объясняет,что если мыхотим действительностимулироватьлюдей, необходимодумать о вознаграждении,связанном спризнанием,достижениямии личным профессиональнымростом, потомучто предоставлениетолько гигиеническихфакторов простобудет устранятьнеудовлетворениеи не делатьничего, чтобыстимулироватьслужащих вположительномплане.

Такимобразом, можносделать вывод,что процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"определяетсявлияниемгигиеническихфактором (см.приложениерис. 2а).

Для тогочтобы добитьсямотивацииработников,руководительдолжен обеспечитьналичие мотивирующихфакторов. Процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"находится восновном подвлиянием этихфакторов. Такимобразом, присутствиемотивационныхфакторов оказываетстимулирующеевоздействиена результативностьтруда. В тожевремя отсутствиеэтих факторовне становитсядемотивирующиммоментом.

На основевышеизложеннойконцепции яделаю вывод,о том что приналичии у работниковчувстванеудовлетворенности,менеджер долженобратить вниманиена "гигиенические"факторы, которыевызываютнеудовлетворенность,и делать вседля того, чтобыустранить этунеудовлетворенность."После того,как достигнутосостояниеотсутствиянеудовлетворенностимотивироватьработниковс помощью факторовусловий труда- практическибесполезноедело". Поэтомудля стимулированиядеятельностиработниковменеджер долженсконцентрироватьвнимание наприведениев действиемотивирующихфакторов.

Как видно,не существуетединого подходак объяснениюмотивациичеловека. Хотя теории Мак-Клеланда,Альдерфераи Герцбергарассматриваютмотивацию сразличных точекзрения, всеони, как правило,базируютсяна теории Маслоу,которая даетобщее представлениео содержании мотивации.

Основнымнедостаткомвсех теорийсодержательнойконцепцииявляется то,что они уделяютвнимание анализуфакторов, объясняющихмотивацию, ноне рассматриваютмеханизма еедеятельности.Этот недостатокпреодолен авторами процессногоподхода.

2.2. Процессуальные теории мотивации.

Теориимотивации,рассматривающиединамикувзаимодействияразличныхмотивов, т.е.то, как инициируетсяи направляетсяповедениечеловека называюттеориями процессамотивации .Эти теориипозволяютузнать то, какстроится процессмотивации икак можноосуществлятьмотивированиелюдей на достижениежелаемых результатов.Имеется триосновныепроцессуальныетеории мотивации:В.Врума, Адамсаи Э.Лока, а такжеобъединяющаявсе концепциимодель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теорияожидания Врума базируетсяна том, что человекнадеется наудовлетворениесвоих потребностей,и в соответствиис ожидаемымрезультатом,планируетуровень затрачиваемыхусилий.

В своейконцепции Врумпопыталсяобъяснить,почему человекделает тот илииной выбор,сталкиваясьс несколькимивозможностями,и сколько онготов затратитьусилий длядостижениярезультата.

Представлениялюдей о том, вкакой мере ихдействия приведутк определеннымрезультатамполучили названиеожидания . Оноопределяетсяисходя из анализаситуации, знаний,опыта, интуиции,способностиоценить обстановкуи свои возможностии оказываетзначительноевлияние наактивностьчеловека, и егостремлениек достижениюпоставленнойцели. Посколькуожидание являетсявероятнойкатегорией,его числоваяхарактеристикаизменяетсяв диапазонеот 0 до 1.

В.Врумвыделяет ожидание2-х типов:

а) ожиданиячеловека, чтопланируемыйуровень затрачиваемыхусилий приведетк достижениюжелаемогорезультата.Такие ожиданияполучили названиеожидания результатов.В данном случаеВрум подчеркиваетвзаимосвязь:затраты труда- результаты(3-Р) [см. формулу1].

б) ожиданиесправедливоговознагражденияза достигнутыйуровень результатов.Здесь подчеркиваетсявзаимосвязь:результаты- вознаграждение(Р-13) [см. формулу1].

Крометого, для объяснениямотивации ктруду теорияожидания вводитпонятие валентности .Валентность– это удовлетворенностьили неудовлетворенностьвознаграждением,оценка ценностивознаграждения.Если отношениек вознаграждениюнегативное,то валентностьотрицательна;если вознаграждениеимеет ценность– положительна;если же безразличное– нулевая.

В. Врумутверждает,что итоговая оценка, определяющаямотивациючеловека, интегрируетв себе оценкивероятноститого, что, во-первых,работник сможетсправитьсяс поставленнойзадачей (ожиданиерезультатов(З – Р)); во-вторых,что его успехбудет замеченруководителеми должным образомвознагражден(ожиданиесправедливоговознаграждения(Р – В)) и, в-третьих,оценку возможноговознаграждения(валентность).В соответствиис этим Егоршинвыводит формулу:

Мотивация= (З – Р) * (Р – В) * валентность

Формула1: модель мотивациипо Вруму.

Оцениваятеорию ожидания,Егоршин в своейкниге “Управлениеперсоналом”подчеркивает,что “если значениелюбого из трехфакторов дляопределениямотивации будетмало, то мотивациябудет слабой”.

На основанииформулы 1, я делаювывод, что степеньмотивированностичеловека, необходимаядля решенияорганизационныхзадач, будетсоздаватьсяпутем обеспечениядостаточновысокого уровняожиданий инеотрицательнойвалентности,то есть подчиненныедолжны осознать,что от их усилийзависит определенныерезультатытруда, за которымпоследуетвознаграждение.

2.2.2. Другойконцепциейв рамках процессногоподхода являетсятеория справедливости Дж.Адамса . авторутверждает,что на мотивациючеловека взначительнойстепени влияетсправедливостьоценки еготекущей деятельностии ее результатовкак по сравнениюс предыдущимипериодами, таки, что самоеглавное сдостижениямидругих людей.

Человексубъективноопределяетотношениеполученногорезультатаили вознагражденияк затраченнымусилиям, а затемсоотносит егос вознаграждениемдругих людей,выполняющиханалогичнуюработу. По мнениюАдамса, каждыйсубъект всегдамысленно оцениваетотношение:

Индивидуальныедоходы Доходыдругих лиц

__________________________ = _____________________

Индивидуальныезатраты Затратыдругих лиц

Если врезультатесопоставленийон делает вывод,что нарушенийнет, то мотивирующиефакторы действуютнормально; еслиже они обнаруживаются,то происходитдемотивацияличности, врезультатечего эффективностьтруда понижаетсяи человек начинает,чтобы “восстановитьсправедливость”– снижать деловуюактивность,требоватьповышениязаработнойплаты и улучшенияусловий труда,продвижениепо службе ит.д. В то же время,если людям переплачивают,большей частьюсвое поведениеони менять несклонны.

Теориясправедливостипозволяетсделать нескольковажных выводовдля практикиуправлениялюдьми. Руководительдолжен не толькостремитьсябыть справедливым,создаватьатмосферуравенства, нои хорошо знать,считают лиработники, чтовознаграждениестроится наравной и справедливойоснове.

2.2.3. К процессномуподходу принадлежиттакже теорияпостановкицелей Э.Лока. Теория исходитиз того, чтолюди субъективнов той или инойстепени воспринимаютцель организациикак свою собственнуюи стремятсяк ее достижению,получая удовлетворениеот выполнениятребующейсядля этого работы.Причем еерезультативностьво многомопределяетсятакими характеристикамицелей какприверженностьк ним их приемлемость,сложность ит.п.

Если целиреальны, то чемони выше, тембольших результатовдобиваетсячеловек в процессеих достижения;в противномслучае целиперестают бытьсредствамимотивирования.К высоким результатамведет ясностьи определенностьцелей, четкостьи конкретностьв их постановке.В то же времяих расплывчатость,аморфностьвызывает распылениеусилий, а поэтомуи соответствующийрезультат. Чембольше он приверженим, тем упорнееон будет следоватьим, несмотряна сложность,специфичностьи иные препятствия.

К теориипостановкицелей близкапо духу концепцияпартисипативногоуправления ,исходящая изтого, что человекполучаетудовлетворениеот участия вделах организациии в результатене только работаетс повышеннойэффективностью,но и максимальнораскрываетсвои способности.В рамках партипативногоуправленияработникамиполучают правосамостоятельноприниматьрешение, касающиесясредств и методоввыполненияпоставленныхперед нимизадач, привлекаютсяк консультированиюпо специальнымвопросам; получаютвозможностьсамостоятельноконтролироватьсвою работу.

2.2.4. Л.Портери Э.Лоулерразработаликомплекснуюпроцессуальнуютеорию мотивации,включающуюэлементы теорийожидания исправедливости.Теория Портера-Лоулераосновываетсяна предположении,что сама работаявляется источникомудовлетворенияпотребностей,но при этомподчеркиваетсяважностьвознагражденияза работу, какэлемента мотивации.

Теорияожидания,справедливости,постановкицелей и модельПортера-Лоулераобъясняют то,как следуетвоздействоватьна людей, чтобыпобуждать ихк результативнойработе; даютменеджерамключ к построениюдейственнойсистемы мотивированиялюдей.

Изложенныетеории позволяютсделать выводо том, что отсутствуеткакое-либоканонизированноеучение, объясняющее,что лежит воснове мотивациичеловека и чемона определяется.

Несмотряна принципиальноеразличие, всечетыре теорииимеют общее,позволяющеесделать определенныевыводы длясоздания эффективнойсистемы мотивации.

4.Формы и методыэкономическогостимулирования

труда напредприятияхЯпонии.

Одним из факторовуспешногоразвития японскойэкономикиявляется эффективнаясистема стимулированиятруда. Онаинтегрируетхорошо продуманныеи неукоснительноиспользуемые(особенно накрупных и крупнейшихпредприятиях)формы и методыповышениятрудовой активностиперсонала,которые посвоему характеруподразделяютсяна две тесносвязанные междусобой группыэкономическихи психологическихстимулов.

4.1 Заработнаяплата и "бонусы"

Главным экономическимстимулом повышениятрудовой активностиработниковявляется заработнаяплата. Задержкаее выплаты наяпонских предприятияхисключена. Довторой половины80-х годов посреднему уровнюзаработнойплаты Япониязаметно отставалаот ведущихстран Запада,но в середине90-х годов ситуацияв корне измениласьи Япония поэтому показателювышла в мировыелидеры (табл.1).

Таблица 1

Почасоваязаработнаяплата

в обрабатывающейпромышленности

развитых стран

(в долл. США поофициальномукурсу)

Такая картинахарактернане только дляобрабатывающейпромышленности,но и другихотраслей хозяйства.Основная причинастоль серьезногосдвига - успешноеразвитие Япониии превращениеее во вторуюэкономическуюдержаву мира.Определеннуюроль сыгралаи многолетняяборьба профсоюзовза улучшениеусловий труда,которая в течениемногих летвелась подлозунгом "заработнуюплату - на уровеньзападноевропейскихстран".

На фоне значительногообщего повышениясреднего уровнязаработнойплаты в последниегоды особеннозаметен ее ростна крупныхпредприятиях,что связанос более высокимуровнем ихприбылей иконкурентоспособности.Традиционныйпринцип - чемкрупнее предприятие,тем выше заработнаяплата - продолжаетдействоватьи сегодня (табл.2).

Таблица 2

Среднемесячнаяноминальнаязаработнаяплата в японской

промышленностив зависимостиот размерапредприятия(в тыс. иен)

К середине 90-хгодов среднемесячнаязаработнаяплата на крупныхпредприятияхдостигла почти500 тыс. иен. Чтобыпредставитьреальное значениеэтой суммы,приведем средниецены на некоторыепродукты питанияи потребительскиетовары в Токио- одном из самыхдорогих городовмира. Так, в 1997 г.цена 1 кг высококачественногориса составляла572 иены, белогохлеба - 404, тунца- 4 850, говядины - 3920, сливочногомасла - 1 650, картофеля- 280, яблок - 532 иеныи т.д. Цены напредметы первойнеобходимоститоже отличалисьотносительнойумеренностью.Мужской осенне-зимнийкостюм, например,стоил порядка42 тыс. иен, женский-26 тыс., мужскиекожаные ботинки- 12 тыс., женские- 9 тыс. иен. Вполнедоступны итовары длительногопользования:холодильники-240 тыс. иен, стиральныемашины - около40 тыс., кондиционеры- 160 тыс., цветныетелевизоры- 60 тыс. иен. Помимоосновной заработнойплаты работникидважды в год(летом и зимой)получают денежныепремии ("бонусы"),размер которыхзависит отрезультатовдеятельностикомпании. Система"бонусов" широкопрактикуетсяне только крупнымифирмами, номногими среднимии даже некоторымимелкими предприятиями.Естественно,размеры "бонусов"на крупныхпредприятияхзначительновыше. Величинаэтих единовременныхвыплат напредприятияхс числом занятыхболее 30 человекдостигает всреднем трехс половиноймесячных зарплат(табл. 3).

Таблица 3

Средниеразмеры "бонусов"на предприятияхс числом занятых

На эту суммуможно приобрести,например, новуюмалолитражнуюавтомашину.На некоторыхкрупных предприятияхобщая суммалетних и зимних"бонусов" вотдельные годыдостигает 4-хи даже 6-ти месячныхзарплат.

4.2 Единовременныепособия

Эффективнымстимулом являетсяпредоставлениеработникамматериальнойпомощи в видеразличныхединовременныхпособий - нажилье, некоторыевиды коммунальныхуслуг, питание,одежду, транспорт,культурныеи медицинскиенужды. Эти пособияносят разовыйхарактер ивыплачиваютсялишь в исключительныхслучаях, являясь,по сути, своеобразнойблаготворительнойпомощью.

Из-заблаготворительногохарактера такихпособий оценитьих размерытрудно, но беседыс работникамикрупных японскихпредприятийпозволяютсделать вывод,что в большинствеслучаев онидостаточновесомы.

Особенноважными являютсяразличные видыпособий нажилье. В связис постояннымростом цен наземлю, повышающимстоимостьстроительстважилья и егоаренду, практическивсе крупныекомпании возводятсобственныежилые дома.Значительнаячасть квартирв них предоставляетсяработникамбесплатно илиза минимальнуюплату. Нарядус этим в последниегоды заметныемасштабы приобретаетвыдача компаниямивсем желающимспециальныхдолговременныхссуд на строительствособственногожилья.

4.3 Выходныепособия

Работникамкрупных компанийосуществляетсязаранее оговореннаяединовременнаявыплата в формевыходных пособийпри уходе напенсию по достижениипенсионноговозраста. Этолибо особаяединовременнаясумма, либосумма, эквивалентнаязаработаннойпенсии. На практикеподавляющеебольшинствокрупных предприятийвыплачиваетобе суммыодновременно. Эти выплатыне требуюткаких-либопредварительныхвзносов состороны работников,а осуществляютсяна безвозмезднойоснове за счетприбыли предприятия.Единственноеусловие, дающееправо на получениетаких выплат,- непрерывныйстаж работына данном предприятиине менее 20 лет.

Размервыходногопособия (единовременнаясумма плюссумма, эквивалентнаяпенсии) зависиткак от стажаработы (но неменее 20 лет), таки уровня образованияработника.Средняя еговеличина накрупных предприятияхисчисляется,как правило,десяткамимиллионов иен,достигая 26 - 50месячных зарплат,или двух - четырехгодовых (табл.4).

Наряду с внутрифирменнойсистемой выходныхпособий действуети ряд другихобщегосударственныхвидов социальногострахования,которыми вобязательномпорядке охваченывсе предприятияс числом занятых5 и более человек.Таким образом,существуетвсеохватывающаяобщенациональнаясистема социальногострахования,включающаякак собственносоциальноестрахование(выплата различныхпособий), таки пенсионноеобеспечение.

Таблица 4

Средний размервыходных пособийна крупныхпредприятияхЯпонии

Образование	Стаж работы	Размер пособия(млн. иен)		Количествоежемесячных заработныхплат
		1990	1997	1990	1997
Университетское	20 - 24 года	12,9	13,7	27,6	26,9
	25 - 29 лет	18,3	19,7	35,6	37,5
	30 - 34 года	22,7	27,8	42,3	43,5
	более 35 лет	24,8	30,6	46,5	50,0
Полная средняяшкола	20 - 24 года	9,6	11,1	26,6	27,3
	25 - 29 лет	13,4	15,2	36,5	35,7
	30 - 34 года	16,5	19,0	42,2	40,9
	более 35 лет	20,1	24,0	49,0	50,2

Речьидет о страхованиии пенсионномобеспечениипо старости,инвалидностии по случаюпотери кормильца;страхованиипо болезни,беременностии родам; страхованиипо безработицеи от несчастногослучая напроизводстве.В отличие отвнутрифирменныхсистем выходныхпособий всеэти виды страхованияносят платныйхарактер. Страховыефонды образуютсяза счет обязательныхежемесячныхвзносов самихзастрахованных,предприятияи государства.

4.4 Участие вприбылях

Работникамкрупных предприятийпредоставленоправо участияв прибыляхкомпании путемприобретенияее акций. Однакоданной возможностьюмогут воспользоватьсядалеко не всев силу какобъективных,так и субъективныхпричин. Этосвязано с тем,что в странене прекращаетсяпроцесс концентрацииакций в рукахразличныхюридическихлиц, включаябанки, финансовыеучреждения,страховыекомпании, торговыеи промышленныепредприятия.В результатеудельный весиндивидуальныхакционеровв общем числедержателейакций из годав год сокращается,хотя их абсолютноечисло растет.

Крометого, многиеработники,опасаясь рискаи не веря в 100%-нуюгарантию полученияприличныхдивидендов,предпочитаютдержать своисбереженияв солидныхбанках и другихнадежных с ихточки зрениясберегательныхучреждениях.

Однако, обладаядаже незначительнымчислом акций"своей" компании,работникичувствуют себяпричастнымик результатамее деятельности.

В целом японскийопыт экономическогостимулированиятрудовой активностинаемного персоналаможет бытьполезен российскимпредприятиямв ходе проведенияреформ.

4.Теориямотивации трудана Западе.

В практикеамериканскихфирм "Форд","ДженералМоторс" и другихиспользуютсяразличныеметоды мотивациии гуманизациитруда. Многиеиз них связаныс материальнымпоощрением.Часто применяюттак называемыеаналитическиесистемы заработнойплаты, особенностькоторых - дифференциальнаяоценка в баллахстепени сложностивыполняемойработы с учётомквалификацииисполнителей,физическихусилий, условийтруда и другие.При этом переменнаячасть заработнойплаты, котораявыступает вкачестве наградыза повышениекачества продукции,рост производительноститруда, экономиюсырья достигает1/3 зарплаты.

Используютсяразличные формыучастия рабочихв распределенииприбыли. Длярешения производственныхзадач формируютсякружки качестваи совместныекомиссии рабочихи администрации,принимающиерешения оматериальномпоощрениирабочих в зависимостиот вклада, втом числе вповышениипроизводительноститруда.

Материальноепоощрениепрактикуетсяв различныхвидах. Большоераспространениев британскихфирмах получилопоощрение вформе подарков.Так, в компании"British Telecom" награждаютценными подаркамии туристическимипутёвками.Процедуранагражденияпроводитсяв соответствиис достигнутымиуспехами: нарабочих местах,на публичныхмероприятияхи празднованиях.Это позволяетпопуляризироватьдостиженияв области повышенияэффективностиработы ее качества,которые преждеоставалисьнезамеченными.

Применяемыепромышленнымифирмами системымотивацииработниковпутем продвиженияих по службеможно свестик ротации сучетом личныхкачеств и стажаработы. Первоечаще применяетсяна предприятияхСША, второехарактернодля Японии.

Однойиз форм мотивации,нашедшей широкоеприменениев практикезарубежныхи отечественныхпредприятийстало внедрениегибких графиковработы. В государственныхучрежденияхграфства Оксфордшир(Великобритания)в начале 90-ххгодов в экспериментальномпорядке введенановая формаорганизациитруда, дающаяслужащим значительнуюстепень свободы- возможностьтрудиться какна рабочемместе, так идома, в зависимостиот конкретныхобязанностейсотрудникаи договоренностимежду ним и егоруководителем.В некоторыхслучаях количествочасов, проводимыхв учреждении,оговариваетсязаранее. Могутбыть назначеныконкретныечасы сбора всехсотрудниковподразделениядля обменаинформацией,ознакомлениес новыми заданиями.Такой режимрекомендуетсяи руководителям.Так, контрактначальникабухгалтерииодного из учрежденийпредполагаетследующеераспределениерабочего времени:75 % (30 часов в неделю)- в учреждении,25 % (10 часов в неделю)- в домашнихусловиях. Начальникбухгалтериидома в основномработает накомпьютере,проверяетцифровые данныефинансовыхдокументов,а в учрежденииучаствует всовещанияхи занимаетсядругой работой,требующейконтакта ссотрудниками.

Работа,которая выполняетсятолько домаза компьютеромназываетсятелеработой.Основной еенедостаток- изоляция, однако,для некоторыхкатегорийработников,к тому же обременённыхсемейнымиобязанностями,предпочтительнееименно такаяформа организациитруда.

Экспериментоправдал ожиданияи был подхвачендругими компаниями.Фирма "БритишТелеком" прогнозирует,что к 2000 годутелеработойбудет занятооколо 15 % рабочейсилы.Если этот прогнозоправдаетсябудет полученколоссальныйэффект: количествоавтомобилейна дорогахсократитсяна 1.6 млн. единиц,а бензина будетсожжено на 7.5млрд. литровменьше, фирмысэкономят по20 тыс. фунтовстерлингов(около 33 тыс.долларов) в годна каждом сотруднике,а сами сотрудникибудут в среднемэкономить по750 фунтов стерлинговв год на бензинеи дорожныхрасходах.

Одиниз действенныхметодов мотивации- созданиесамоуправляемыхгрупп. В качествепримера можносослаться наопыт американскойфирмы "Digital Equipment",где такие группысформированыв управленииобщего учетаи отчетности,входящим в одиниз 5 центровуправленияфинансовойдеятельностью.Группы самостоятельнорешают вопросыпланированияработ, приемана работу новыхсотрудников,проведениясовещаний,координациис другими отделами.Члены групппоочередноучаствуют всовещанияхменеджеровкомпаний.

НаЗападе существуетмножествотеорий мотивациитруда. К примеру,теория Д. Мак-Киеландаделает упорна потребностивысшего уровня:власть, успех,причастность.У разных людейможет доминироватьта или другаяиз них. Люди,ориентированныена власть, проявляютсебя как откровенныеи энергичныеиндивидуумы,стремящимисяотстаиватьсвою точкузрения, не боящиесяконфликтови конфронтации.При определенныхусловиях изних вырастаютруководителивысокого уровня.

Люди,у которых преобладаетпотребностьв успехе, какправило, несклонны к риску,способны братьответственностьна себя. Такимлюдям организациядолжна предоставлятьбольшую степеньсамостоятельностии возможностьсамим доводитьдело до конца.

Мотивацияна основаниипотребностив причастностихарактернадля людей,заинтересованныхв развитииличных связей,налаживаниидружескихотношений,оказании помощидруг другу.Таких сотрудниковследует привлекатьк работе, котораядаст им возможностьширокого общения.

5.Анализ экономическойдеятельностигостиницыМетрополь.

За прошедшийпосле капитальногоремонта периодгостиницаМетропольнаращиваетобъем представляемыхуслуг.

Экономическиепоказателипредприятияза последниенесколько летприведены втабл. 1.

Таблица.1.

ЭкономическиепоказателигостиницыМетрополь

Графическиэто можно представитьтак (рис.1).

Рис.1 Динамикаэкономическихпоказателей.

При анализеструктурызатрат напроизводствоопределяютсяудельные весаотдельных видовзатрат в общейсумме. Наиболееобщи­ми элементамизатрат являютсяматериальные(сырье и материалы,то­пливо состороны, энергиясо стороны);трудовые расходына оплату труда,расходы наподготовкуи освоениепроизводства;общепроизвод­ственныеи общехозяйственныерасходы; расходына подготовкуи ос­воениепроизводства,отчисленияв бюджет насоциальныенужды; ком­мерческиерасходы; прочиепроизводственныерасходы.

Для анализаструктурызатрат составляетсяаналитическая таб­лица 2. Данныетаблицы показывают,что в структурезатрат напроизводствопроизошлинекоторыеизменения.

Таблица2.

Анализ затратна производствогостиницыМетрополь

Элементы затрат	За предыдущийпериод		По плану наотчетный год		Фактическиза отчетный		Изменениефактическихудельных весов,%
	сумма, млн дол		сумма, млн.		сумма, млн. дол		про­шлым годом,	с пла­ном,
1. Сырье и материа­лы
2. Топливо иэнергия
3.Зарплатарабочих
4.Отчисленияв бюджет отсредств наоплату труда
5.Расходы наподго­товкуи освоениепроизводства
6.Общепроизводст­венныеи общехозяй­ственныерасходы
8.Прочие производственныерасходы
9. Коммерческиерасходы
ИТОГО

В общей структуреэлементовзатрат по сравнениюс предыдущимгодом произошлоснижениематериалоемкостии энергоемкостипроизводства,а также общепроизводст­венныхи общехозяйственныхрасходов ипотерь. Ростудель­ных весовзарплатыпроизводственныхрабочих обусловленпрежде все­гоинфляционнымимотивами. Сравнениепоказателейотчетного годас плановымина от­четныйгод показывает,что выполнениеплана былонеровным -уро­веньобщепроизводственныхи общехозяйственныхрасходов оказалсявыше запланированногона 2,21%, зар­платапроизводственныхрабочих - на1,03%. При этом произошлорез­кое снижениематериалоемкости- на 4,27%.

Данные дляоценки динамикии структуруприбыли приводятсяв табл. 3

Анализприбыли отчетногопериода гостиницыМетрополь

Наименованиепоказателей			Изменение втыс.дол.	Темп роста(%)
1.Выручка отреализации	160058	158535	1523	101
2.Себестоимостьреализациитоваров	138776	130394	8382	106,4
3. Коммерческиерасходы	2945	0	2945
4. Управленческиерасходы	0	0	0
5.Прибыль (убыток)от реализации	18335	28139	-9804	-34,84
6. Проценты кполучению	0	0	0	-
7. Проценты куплате	0	0	0	-
8.Доходы отучастия в другихорганизациях	0	0	0	-
9.Прочие операционныерасходы	6748	6254	494	7,89
10.Прочие операционныедоходы	1093	922	171	18,49
11.Прибыль (убыток)от хозяйственнойдеятельности	12680	22808	-10127	-44,40
12.Прочие внереализационныедоходы	3480	4154	-674	-16,22
13.Прочие внереализационныерасходы	0	0	0	-
14.Прибыль (убыток)отчетногопериода	16161	26963	-10802	-40,06
15. Налог на прибыль	6143	12915	-6773
16. Отвлеченныесредства	8871	3275	5596
17.Нераспределеннаяприбыль	1146	10772	-9626

Анализтаблицы показывает,что балансоваяприбыль отчетногогода значительноснизилась –на 10 801 тыс.дол,или на 40,06 процентов.Наибольшеевлияние наснижение прибылиоказало снижениеприбыли отреализациипродукции –основной составляющейприбыли предприятия.Неблагоприятнообстоят делас прибылью отпрочей деятельностии с доходамиот реализационныхопераций. Основнойфактор сниженияприбыли отреализации– рост себестоимостипродукции,превышающийрост объемареализации.

Учитывая важностьпоказателейоборачиваемостиоборотныхсредств произведеманализ оборачиваемостисредств. Продолжительностьоборота в днях(Ообсредств)рассчитываетсяпо формуле:

Ообсредстсв= С х Д/РП,

Где С– средниеостатки оборотныхсредств

Д – длительностьпериода (год– 360 дней, квартал– 90 дней)

РП – объем реализациипродукции.

Показателипродолжительностиоборачиваемости в днях могутисчислятьсяпо всем оборотнымсредствам,группам этихсредств, отдельнымих видам. Наизменениеоборачиваемостив днях оказываетвлияние рядфакторов, уровеньвлияния которыхнеобходимоизмерять.

Наизменениепродолжительностиоборота в дняхоказываетвлияние следующиефакторы: изменениесредних остатков,изменениеобъема реализации.

Исходнаяинформацияи расчет факторовв обобщенномвиде представленыв аналитическойтаблице 4.

Какпоказываютданные таблицы,в отчетномпериоде в сравнениис предыдущимоборачиваемостьвсех оборотныхсредств замедлилась.Основной причинойзамедленияявился ростсредних остатковпо всем видамоборотных средств. Изменениесумм оборотаво всех случаяхуменьшалопродолжительностьоборота.

Таблица4.

Анализ оборотныхсредств

Виды и группыоборотныхсредств	Средние остаткиоборотныхсредств, тыс.дол		Выручка отреализации,тыс.дол		Продолжительностьоборота, дни		обор (дни)
	За предъидущийгод		За предъидущийгод		За предыдущийгод
А	1	2	3	4	5	6	7
В сфере производства	13746	21525	158534	16057	31,21	48,42	17,20
В сфере обращения	23025	35768	158534	16057	52,29	80,45	28,16
ИТОГО оборотныхсредств	36771	57293	158534	16057	83,50	128,87	15,36

Замедлениеоборачиваемостипроизошло какв сфере производства,так и в сферепотребления,однако, в сфереобращенияуровень замедленияоборачиваемостизначительновыше, чем в сферепроизводства.

Ростобъема реализациив целом оказалположительноевлияние напродолжительностьоборота, однакотемпы ростареализациибыли неадекватнытемпам ростаостатков оборотныхсредств. Еслибы темпы ростаобъема реализациибыли выше темповроста среднихостатков оборотныхсредств, тобыло бы достигнутообщее снижениепродолжительностиоборота оборотныхсредств.

Сегодняшняягостиница имеет406 номеров, вкоторые входятодноместные,двухместныеномера и номералюкс (табл. 5). Вовсех номерахесть телефоннаясвязь, мини-бар,центральноеотопление икондиционер,итальянскаяи финская мебель,оснащенныесовременнымоборудованиемванные комнаты.В люксах отреставрированнаяв Эрмитажеантикварнаямебель, подлинныекартины и антикварныелюстры. В трехномерах естьсауны.

Таблица5.

Состав номерногофонда гостиницыМетрополь

6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь.

Определяя типуправлениягостиницейМетрополь,следует подчеркнуть,что гостиницаявляется самапо себе крупнойорганизацией,поэтому историческив ней сформировалсябюрократическийтип управления.В основе этоймодели - представлениео предприятияхкак об "организованныхорганизациях",предъявляющихжесткие требованиякак к людям,так и структурам,в рамках которыхони действуют.

Ключевыеконцептуальныеположениянормативноймодели рациональнойбюрократиитаковы:

четкое разделениетруда, использованиена каждой должностиквалифицированныхспециалистов;

иерархичностьуправления,при которойнижестоящийуровень подчиняетсяи контролируетсявышестоящим;

наличие формальныхправил и норм,обеспечивающиходнородностьвыполненияменеджерамисвоих задачи обязанностей;

дух формальнойобезличенности,характернойдля выполненияофициальнымилицами своихобязанностей;

осуществлениенайма на работув соответствиис квалификационнымитребованиямик данной должности,а не с субъективнымиоценками.

Главные понятиябюрократическоготипа структурыуправления- рациональность,ответственностьи иерархичность.

Центральнымпунктом концепцииявляется исключениесмещения "человека"и "должности",ибо состав исодержаниеуправленческихработ должныопределятьсяисходя изпотребностейорганизации,а не людей вней работающих.Четко сформулированныепредписанияпо каждой работе(что необходимоделать и какимиприемами) неоставляет местадля проявлениясубъективизмаи индивидуальногоподхода. Гостиницаявляется четкоотрегулированныммеханизмом,всякие неполадкив работе которогоисключенны.

Эта модельобеспечиваетслаженнуючеткую работубольших коллективовлюдей, работающихна единую цель.Эти структурыпозволяютмобилизоватьчеловеческуюэнергию икооперироватьтруд людей прирешении сложныхпроектов, вмассовом икрупносерийномпроизводстве.Однако им присущинедостатки,особенно заметныев контекстесовременныхусловий и задачэкономическогоразвития.

Существуети изъян в работеэтой моделив гостиницеМетрополь:бюрократическийтип структурыне способствуетросту потенциалалюдей, каждыйиз которыхиспользуеттолько ту частьсвоих способностей,которая непосредственнотребуется похарактерувыполняемойработы, а это,в свою очередь,резко снижаетмотивацию ктруду. Яснотакже: кольскоро вопросыстратегии итактики развитияорганизациирешаются лишьна высшем уровне,а все остальныеуровни занятыисключительноисполнением"спускаемыхсверху" решений,теряется общийуправленческийинтеллект(который рассматриваетсясегодня какважнейшийфактор эффективногоуправления).

Поэтому однимиз важнейшихшагов, которыенеобходимопредпринятьруководствугостиницы –это совершенствованиеструктурыуправления.

Премированиеработниковгостиницыосуществляетсяна основанииПоложения опремировании,утвержденногоГенеральнымдиректором.В нем предусмотреныследующиепоказателии порядокпремированияработников.

1. ПоказателипремированияработниковгостиницыМетрополь:

1.1. Надлежащееисполнениеобязанностей,возложенныхна работ­никадолжностнойинструкцией.

1.2. Соблюдениетрудовой дисциплины.

1.3. Соблюдениетребованийк внешнему видуи правил санитариии гигиены.

1.4.Соблюдениетребованийтехники безопасностии противопожар­нойбезопасности.

1.5. Бережноеотношение кимуществуПредприятия.

1.6. Качественноеобслуживаниеклиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышениеквалификации.

1.10. Способностьк принятиюоптимальныхрешений в пределахсвоей компетенции.

П. ПорядокпремированияработниковгостиницыМетрополь.

2.1. Руководителиструктурныхподразделений,отделов и цеховежедневно ведутучет выполненияподчиненнымиим работникамивозложенныхна них обязанностейи показателейдля их премирования.

2.2. За невыполнениеили ненадлежащеевыполнениеодного илинесколькихпоказателейпремированияработникигостиницыМетрополь порешению Генеральногодиректора могутбыть лишеныпремии полностьюили частично.

Предложенияо премированиии депремированииработниковруководи­телислужб передаютначальникуотдела кадровне позднее 30числа каждогомесяца.

2.4. Начислениепремии работникампредприятияпроизводитсяна основанииприказа ГенеральногодиректорагостиницыМетрополь.

Анализируяприведенныевыше показателии порядокпремированияперсонала можнозаключитьследующее:

велик факторсубъективнойоценки,

работник полностьюполучит премиюв том случае,если будетпросто исполнять свои обязанности,

размер премииначисляетсяне за успехиили инициативу,а уменьшаетсяза упущенияв работе.

Такая системане может увеличиватьмотивациюработника. Она,к сожалению,сохраниласьв практикеработы гостиницысо времен нерыночнойэкономики,когда платилипремию за то,что работникприходил наработу и выполнялсвои должностныеобязанности.

Руководствугостиницыжелательнопересмотретьпринцип формированияпремии.

Гораздо эффективнееповышает мотивациюпринятая программасоциальногообеспечениясотрудников.Она, в частностивключает:

Бесплатноепитание

Униформа,чистка

Отпуск30 календарныхдней

Медицинскоеобследование- 1 раз в год,

Стоматологическийпрофилактическийосмотр - 1 разав год

Рождественскийвечер

Поощрение кгодовщинеоткрытия гостиницы

Путевки всанатории,пионерскиелагеря

Профессиональноеобучение

Обучение иразвитие попрограммаммеждународногогостиничногосервиса.

Через3 месяца работывыплачиваетсяежемесячнаяпремия - до 50%должностногооклада

Через6 месяцев работыпредоставлениебесплатногономера в гостиницахIHC- 5 ночей + 20% скидкана питание,перемещенияв другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев- премия по итогамработы за год.

Существеннымнедостаткомв работе с персоналомпредставляетсяотсутствиекоординатораэтого направления.Современные требованияк управлениючеловеческимиресурсамипредусматриваютналичие в такихкрупных предприятияхгостеприимства,как гостиницаМетрополь,мощной кадровойслужбы во главес директоромпо персоналу.

7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивацииперсонала иих эффективность.

Наоснованиипроведенногоанализа действующейсистемы мотивацииперсонала вгостиницеМетрополь,можно сформулироватьряд предложений,направленныхна ее совершенствование.

Структурауправления

В предлагаемойструктуреуправленияпроизведеныследующиеизменения:

1. введена должностьдиректора поперсоналу ,которому подчиненотдел управлениячеловеческимиресурсами(бывший отделкадров) и службарежима т.к.организациярежимных мероприятий–это тоже, восновном, кадроваяработа;

2. введена должностькоммерческогодиректора ,которому подчиненыотдел снабженияи отдел маркетинга,который необходимосоздать на базекоммерческойслужбы;

3. упраздненадолжностьглавногоэкономиста ,а экономическийотдел введенв подчиненностьфинансовогодиректора;

введенадолжностьтехническогодиректора, функциональнойобязанностьюкоторого будетпроведениеполитики техническогораззвитиягостиницы иорганизациябесперебойногофункционированиясистем жизнеобеспечениягостиницы исоздание безопасныхусловий труда.Для осуществленияуказанныхфункций в егоструктурунеобходимопередать всевспомогательныеслужбы и техническихспециалистов,которые сейчаснаходятся вструктурахдругих руководителей.

Система материальногостимулирования

Опираясьна изложенноевыше можносформулироватьряд рекомендацийпо совершенствованиюсистемы премирования.

Необходимоизменитьпринципиальныйподход к формированиюматериальноговознаграждения,а именно:

премии работникдолжен не лишаться,а зарабатывать ее.

сведениек минимумусубъективизмаможно добитьсятолько за счет внедренияорганизационно-техническихметодов, такихкак постановкаучета показателейна ЭВМ;

необходимосократитьколичествопоказателейпремирования,одновременноувеличив иобщий размерпремированияи долю каждогопоказателяв нем.

Повышениеудовлетворенноститрудом

Удовлетворениекак индивидуальных,так и соци­альныхпотребностейработниковможно осуществлятьс помощьюреструктуризациии реорганизациитруда с применениемдвух взаимосвязанныхподходов. Первыйиз них заключаетсяв реструктуризациииндивидуально­готруда, а второйсвязан с изменениямив организаци­онномконтексте.

Основнымиметодамиреструктуризациииндивиду­альноготруда являются:

ротация - движениесотрудни­ковс одного местаработы на другое,из одногодепар­таментав другой дляприобретенияопределенногоопыта работыв разных службах,

горизонталь­ноеувеличениекруга выполняемыхработ и задачпер­соналас помощью комбинациинесколькихвзаимосвя­занныхдруг с другомработ одногои того же уровня,

обогащениетруда - вертикальноерасширениес помо­щьюувеличенияобязанностейи возможностейдля даль­нейшегоразвития, нацеливаяслужащих набольшую автономиюпри планированиии исполнениисвоих фун­кций.

Первый методпомогает предприятияминдустриигостеприимствапроводить болеегибкий подборперсо­налаи сокращатьразличия взанимаемыхпозициях. Например,ротация работниковв отеле, скажем,из служ­быразмещенияв ресторанпомогает работникамполу­чить полноепредставлениеоб общей работеотеля и даетощущение разнообразияв труде, предотвращаянеже­лательнуюмонотонность.

Расширениетруда являетсяне очень популярныммероприятиемсреди персоналаорганизацийиндустриигостеприимстваиз-за того, чтооно не можетобеспе­читьдостаточногоуровня внутреннейудовлетвореннос­тиработой и должнымобразом развиватьтрудовые на­выкиработников.Последние внем видят скрытоеуве­личениеобязанностейи задач, а такжепричину дляуве­личениярутинности.Это все заметно,например, прирасширенииполномочийофициантовпри обслужива­нииразных мероприятийв отеле. Еслираньше оказыва­емыеими услугимогли являтьсячастью обслуживанияотдельныхпосетителейресторана, тотеперь ониобяза­ны оказатьполное обслуживаниедаже не одномупосе­тителю,а отдельноймалой группеучастниковмероп­риятия.

Последний методпозволяетслужащим обеспечитькомплексноеобслуживаниес помощью ихпрямого кон­тактас клиентами,снижая рольвмешательстваруко­водствав их работу.Например, внедрениесоответствующаясистема длягор­ничных.Руководствув этой системенеобходимопроводитьтолько пробнуювыборочнуюпроверку ихработы.

Применениевсех этих методовможет оказатьсяэф­фективными полезным,если их применятьсистема­тичнои нехаотично.

Вподходе, связанномс организационнымиизмене­ниями,основное вниманиенеобходимоуделить эффективномуиспользованиючеловеческихресурсов, развитиюнавы­ков иорганизационнымфункциям сприменениемв основномметодов такназываемыхавтономныхрабочих групп– маленькихгрупп служащих,обязанныхсамо­стоятельноорганизоватьи регулироватьсвою работу,но имеющихбольшую степеньсвободы действийи выбора. Например,предоставлениеучастка труда,т. е. опреде­ленногоколичестваномеров дляуборки группегорнич­ных,которые несутответственностьза свой участок,а внутри группысами разделяютобязанности,здесь не­малоезначение будетимеет такжеи стиль менеджмента- обеспечениеатмосферыдоверия состороны менеджеров.

Обучениеперсонала

Особенностидеятельностиресторана, атакже стоящиеперед ним целивыдвигаютпринципиальноновые требованияк работникам– руководителям,специалистам,в части организациии содержанияих подготовкии переподготовки.

Обучение, повышениеквалификации,переподготовкаработникови решение вкачестве основнойцели задач поформированиюконкурентоспособногоперсоналавыдвигают передкадровой службойновые, весьмасложные и актуальныезадачи по выработкии реализацииосновных направленийподготовкикадров.

Цели обученияперсоналаресторана:поддержаниенеобходимогоуровня квалификацииперсонала сучетом требованийсуществующегорынка услуги перспективего развития;сохранениеи рациональноеиспользованиепрофессиональногопотенциала;повышениеконкурентоспособностиуслуг на основераспространениязнаний и опытапримененияэффективныхметодов организациитруда, управления;поддержаниевысокогопрофессиональногоуровня персонала;создание условийдля профессиональногороста, самореализацииработниковна основе повышениямотивации ктруду; повышениеуровня профессионализмаи компетенцииперсонала;совершенствованиенеобходимыхдля эффективнойработы навыкови умений.

Факторы, определяющиепотребностьв обучении иповышенииквалификации:планы подготовкикадровогорезерва; предполагаемыеизменения вштатном расписании;поддержаниетребуемогопрофессиональногоуровня персонала.

Виды обученияперсонала:повышениеквалификацииработников– обучение,направленноена последовательноесовершенствованиеих профессиональныхзнаний, навыков;подготовкавновь принятыхработников.

Роль и задачикадровой службыресторана впроцессе организацииобучения иповышенияквалификацииперсонала:

Кадровая служба– центральныйкоординирующийи организующийорган процессаобучения иповышенияквалификацииперсонала.

Направлениядеятельностикадровой службыпо организациипроцесса обученияи повышенияквалификацииперсоналасостоит в следующем:анализ квалифицированныхструктур (наличиеработниковтребуемойквалификации,определениечисла работниковсоответствующейквалификации,определениепотребностейв специалистахпо конкретнымпрофилям иквалификации);определениепервоочередныхнаправленийобучения иповышенияквалификации;составлениепланов обученияи повышенияквалификациидля всех уровней;составлениеперечня должностейспециалистов,подлежащихобязательномуобучению иаттестации;составлениетематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала;утверждениепланов обучения,тематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала.

Постоянноеповышениеквалификациии профессиональногомастерства– прямая служебнаяобязанностьвсех руководящихработникови специалистов.Исходя из этогоработа по повышениюквалификацииперсонала –одно из основныхнаправленийдеятельностикадровой службы.

Формы обученияработников,применяемыекадровой службойресторана:

индивидуальная(первичноеобучение) –работникприкрепляетсяк квалифицированномуработнику;

групповая(бригадная) –объединениеработниковв группы.

В основе управленияперсоналомлежит принципэффективногоиспользованияличностногопотенциала,который реализуетсяпо трем главнымнаправлениям:

Создание необходимыхусловий длявсестороннегоразвития личностногопотенциалачеловека;

Обеспечениеусловий длянаиболее полноймобилизациипотенциалаработниковпредприятияна достижениестоящих передним задач;

Постоянноеи систематическоеразвитиепрофессиональныхкачеств трудящихся.

Основные направления,по которымосуществляетсяэто воздействие,разнообразны:тщательныйотбор, подбори оценка персоналав соответствиис требованиямидолжности;специальноеобучение,профессиональнаяподготовка;непрерывноеобучение всоответствиис потребностямиобновлениязнаний; усилениереальной зависимостиоплаты трудаи других вознагражденийот результатовтруда.

Должностныеинструкции

Не маловажнымфакторомстимулированияявляется наличиечетких должностныхинструкций.При изучениисистемы стимулированияв ресторанемы установили,что должностныминструкциямне предаетсясерьезногозначения, хотяих введениемдостигаетсяцелый ряд целей,которые разделяютсяна общие испециальные.

Рациональноеразделениетруда;

Правильныйподбор кадров,их расстановкаи использование;

Укреплениеслужебнойдисциплиныв организации;

Повышениеэффективностидеятельностиорганизации;

Специальные:

Созданиеорганизационно-правовойосновы служебнойдеятельностисотрудников;

Повышениеответственностисотрудниказа результатыего деятельности,осуществляемогона основаниитрудовогоконтракта;

Обеспечениеобъективностипри аттестациисотрудников,его поощрениии наложениина него дисциплинарноговзыскания.

Разрешениетрудовых споров.

Должностнаяинструкция– это организационно-правовойдокумент, вкотором определяютсяосновные функции,обязанности,права и ответственностьсотрудникаорганизациипри осуществленииим деятельностив определеннойдолжности. Онасоставляетсяпо каждой штатнойдолжности,носит обезличенныйхарактер иобъявляетсясотрудникупод распискупри заключениитрудовогоконтракта.

Основой дляразработкидолжностныхинструкцийявляютсяквалификационныетребованияпо должностямслужащих,утвержденныеМинистерствомтруда и социальнымразвитиемРоссийскойФедерации. Приразработкедолжностныхинструкцийнеобходимоочень четкосформулироватьосновные функции,которые могутбыть порученыполностью иличастично работнику,занимающемуданную должностьс учетом однородностии взаимосвязанностиработ, позволяющихобеспечитьоптимальнуюспециализациюслужащих. Вдолжностнойинструкциинеобходимопривести основныетребования,предъявляемыек работникув отношенииспециальныхзнаний, а такжезнаний руководящихи нормативныхдокументов,методов средств,которые работникдолжен уметьприменять привыполнениидолжностныхобязанностей.

Должностнаяинструкциятакже должнаопределитьтребованияк квалификацииработника, вчастности, егоуровень профессиональнойподготовки,необходимыйпри выполнениипредусмотренныхдолжностныхобязанностейи требованияк стажу работв данной отрасли.

Наличие должностныхинструкцияявляется своеобразныммотиваторомпри для продвиженияработника покарьернойлестнице иследовательностимулирует трудиться еготак, чтобы получитьправо занятьболее высокуюступень в иерархииуправления.

В качествепримера приведемдолжностныеинструкциишеф-повара иметрдотеля.

7.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации.

Основнаяцель мотивации- стимулироватьпроизводственноеповедениесотрудниковкомпании, направивего на достижениестратегическихзадач, стоящихперед ней.

Эффективностьмотивации будетзависеть оттого, насколькореализуютсястратегическиецели организацииза счет мотивированностиперсонала. Всвою очередьмотивацияработниковбудет определятсятем, насколькополно организацияобеспечиваетудовлетворениеих основныхпотребностей.Следовательно,основное значениемотивации–соединитьинтересы работникасо стратегическимизадачами организации.

Значит,эффективностьмотивациивключает дваосновных понятия:

1. экономическаяэффективностьмотивации;

2. социальнаяэффективностьмотивации;

Экономическаяэффективностьмотивациивключает в себярешение задачстоящих передорганизацией.Она будет зависетьот правильногои эффективногоиспользованиячеловеческихресурсов. Мотивациядолжна ориентироватьработниковна те действия,которые необходимыорганизации.Мотивация можетрешать следующиезадачи организации:

а) привлечениеперсонала ворганизацию;

б) сохранениесотрудниковв ней;

в) стимулированиепроизводственногоповеденияработников(производительности,творчества,преданностиорганизациии т.п.)

г) уменьшениезатратныхпоказателей.

Эти и другиеэкономическиепоказателиработы организациибудут зависетьот эффективноймотивации.

Для решениястоящих передорганизациейзадач менеджеруиз существующихсистем и методовтребуетсявыбрать те,которые ориентируютсотрудниковна реализациюстратегическихцелей компаниии соответствуютее организационнойструктуре.

Созданиеэффективнойсистемы мотивацииочень сложныйи специфическийпроцесс. Какуже отмечалось,мотивация можетиметь двоякоевоздействиена сотрудников:мотивирующееи демотивирующее.

Неэффективнаясистема мотивацииможет вызватьу работниковнеудовлетворенность,что всегдавлечет за собойснижениепроизводительноститруда, падениекачества, нарушениедисциплины.

С другойстороны, социальноэффективнаямотивацияспособствуетудовлетворениюпотребностейработников,направляя ихдеятельностьв нужное дляорганизациирусло. Значит,люди, работая,имеют возможностьудовлетворятьфизиологические,социальныеи психологическиепотребности.

Такимобразом мотивацияносит двухстороннююнаправленность.С одной стороныудовлетворяетпотребностиорганизации,с другой - работников.Следовательно,мотивация имееткак социальный,так и экономическийхарактер.

Эффективнаясистема мотивациидолжна отвечатьстратегическимцелям компаниии соответствоватьситуации нарынке. Руководствунеобходимоприспосабливатьданную системук меняющимсяусловиям,представлятьее недостаткии готовитьсяк их нейтрализации.

При созданиидейственнойсистемы мотивациименеджер долженучитывать рядфакторов усложняющихэтот процесс:

1. неочивидностьмотивов. Руководительможет толькодогадыватьсякакие мотивыдействуют.

2. разнаястепень влиянияодинаковыхмотивов наразных людей.Один и тот жемотив будетпо-разномудействоватьна поведениелюдей.

3. не существуетоднозначныйсвязи междумотивациейи конечнымрезультатом,ибо здесь вмешиваетсямного случайныхфакторов, такие,как способностиработника, егонастроениев данный момент,пониманиеситуации, влияниетретьих лиц.

Разрывмежду мотивациейи результатамипорождаетсерьезнуюуправленческуюпроблему, какпостроитьэффективнуюсистему мотивации.Анализируятеории мотивацииможно вывестиряд правил,которые помогутменеджерудостигнутьэтого:

1. постановкаперед коллективомчетких, реальнодостижимыхзадач, в разрешениекоторых работникбыл бы индивидуальнозаинтересован.Согласно стеорией постановкицелей Э.Локачеловек приверженныйцелям организации,воспринимаетих как собственныеи стремитьсяк их достижению.Индивидуальнаязаинтересованностьработника - этоидеальноесредствомотивирования.

2. работникдолжен осозноватьважность своейработы в общемпроцессе производства("самореализация"по Маслоу). Каждыйработник стремится выразить себяв труде, узнатьсебя в каких-торезультатах,иметь доказательствотого, что онможет что-тосделать. "Сотрудникутрудно гордитьсясвоим трудом,если результатыего неразличимыв общем объемепродукции...но, если работойсотрудникаявляется именноскладываниескрепок в коробочки,он должен знатьс какой цельюэто делаетсяи к какому результатуведет".

Зигертутверждает,что "стремлениечеловека узнатьсебя в результатахтруда можетстоить однойиз ступенейк мотивированию".Там, где управлениепредоставляет сотрудникамтакую возможность,они выкладываютсяна работе полностью,не останавливаясьдаже переджертвами.

3. вознаграждатьсоразмернозатрачиваемымусилиям. Согласнотеории ожиданияВрума уровеньприложенныхусилий будетзависеть отожидаемоговознаграждения.

4. справедливоераспределениедоходов междучленами коллектива(теория равенстваДж. Адамса)

5. обеспечитьнекоторую долюнезависимостиработников,при которойкаждый сможетнаиболее полнопроявить себя("самовыражениепо Маслоу").

6. сотрудникдолжен иметьперспективыроста: возможностьучиться исовершенствоваться,планироватькарьеру и возможностьпродвиженияпо службе(потребностироста Альдерфера).

7. обеспечениенеобходимыхусловий труда.По теории Герцберганеобходимоналичие "гигиенических"факторов ворганизации.Сюда можноотнести следующиефакторы:

а) защита здоровьяи обеспечениебезопасныхи благоприятныхусловий труда (физиологическиепотребностии потребностив безопасностипо Маслоу)

б) социальныеконтакты -возможностьвзаимодействоватьс другими(потребностьсвязи Альдерфера,потребностьсоучастияМак-Келланда).

8. информированиеработниковоб экономических и стратегическихзадачах предприятияи др. Информация,необходимаясотрудникамв работе, должнапредставлятьсяим своевременнои полно.

Эти правиладают общиепредставленияоб эффективноммотивированиии улавливаютобщие закономерностипроцесса мотивации.

Приложения.

исунок1. ПирамидапотребностейМаслоу.

+ - наличие факторов;

- отсутствиефакторов;

Заключение.

Мотивационныйменеджмент,безусловно,является однимиз эффективнейшихтипов современногоуправления.Он представляетуправление,в котором ключевыеприоритетыотдаютсямотивированиютворческой,производительной,инициативнойи профессиональнойдеятельностичеловека.

При всей широтеметодов, с помощьюкоторых можномотивироватьработников,руководительдолжен самвыбирать, какимобразом стимулироватькаждого работникадля выполненияглавной задачи– выживаниефирмы в жесткойконкурентнойборьбе. Еслиэтот выборсделан удачно,то руководительполучает возможностькоординироватьусилия многихлюдей и сообщареализовыватьпотенциальныевозможностиколлективана благо процветаниясвоей организации,да и обществав целом.

В заключениея привёл основныеправила которыея усвоил работаянад курсовой,учет которых,несомненно,поможет мнекак менеджеру улучшить мотивациюподчиненных,управлять имиболее грамотнои эффективно.К ним относятсяследующие:

Поощрениевсегда эффективнеенаказания(особенно врасчете наперспективу);

Стимулирующеевоздействиеоказываетсятем энергичнее,чем лучшепредставленыспособ и формаподкрепления,вне зависимостиот его непосредственнойвеличины;

Подкреплениедолжно бытьконкретными осуществлятьсябез промедления,т.к. чем большевременнойпромежуток,тем меньшеконечный эффект;

Нестандартныепоощрения заособые заслугистимулируютболее действенно;

Поощрение запромежуточныерезультатыактивизируетмотивациюработников,способствуетросту их отдачи,сокращаетвремя достиженияосновной цели;

Самостоятельность,свобода выборасистемы действий,право приниматьрешения, определяяответственность,формируютмотивацию,наращиваютэмоциональнуюудовлетворенностьработой, укрепляютчувство уверенностив собственныхсилах;

Неоправданнобольшое вознаграждение,как правило,вызывает завистьперсонала иведет к напряженностив коллективе.Возможно, поощрятьв этом случаеследует частями;

Конкуренциявнутри коллективаэффективномотивируетработников,способствуетвыдвижениюновых идей,проявлениютворческойинициативы;

Повышать трудовуюмотивациюможно за счетразвитияинтеллектуальногои предпринимательскогопотенциалана основенепрерывногообразованияи переподготовки.

Списоклитературы.

В.Р.Веснин. Основыменеджмента.– М.: «ГНОМ-пресс»при сод. Т.Д.«Элит-2000», 1999. –440 с.

Герчикова И.Н.Менеджмент:Учебник. – 3-еизд., перераб.и доп. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ,1997. – 501 с.

Инновационныйменеджмент:Учебник длявузов/Под ред.С.Д.Ильенковой.– М.: ЮНИТИ, 2000. –327 с.

Менеджмент:Учебник длявузов/М.М. Максимцов,А.В. Игнатьева,М.А. Комаров идр.; Под ред. М.М.Максимцова,А.В. Игнатьевой.– М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента:Пер. с англ. –М.: «Дело», 1992. –702 с.

Социальныепроблемы ифакторы интенсификациинаучной деятельности//Сб.научных трудов/Под ред. В.А.Ядоваи Д.Д. Райковой– М.: Наука, 1992.

Э.А.Уткин. Основымотивационногоменеджмента.– М.: Ассоциацияавторов и издателей«ТАНДЕМ».ИздательствоЭКМОС, 2000. – 352 с.

Шонбергер Р.Японские методыуправленияпроизводством.– М.: Экономика,1988.

Семенова И.И.История менеджмента:Учебное пособиедля вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 222 с.

Грейсон Д., О’ДеллК. Американскийменеджментна пороге XXIвека. – М.: Экономика,1991.