Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.

Управленческая ответственность: задачи руководителя

• сформировать и закрепить договоренности;
• предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
• проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
• предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха

Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.

Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность

Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству.

Многие думают, что при приеме нового управленца на работу его можно оценить только после собеседования и испытательного периода, но для руководителя любого уровня – от начальника отдела до CEO – тесты при приеме на работу могут быть еще более актуальны, чем для рядового сотрудника.

Опросы руководителей служб HR, проведенные в 2018 году, показали, что 72% компаний в России с численностью персонала более 100 человек используют тестирование при приеме на работу. По оценкам до 2020 года это число достигнет 85-87%.

И чем выше позиция, на которую компания ищет сотрудника, тем более вероятно, что для первичной оценки соискателей будут применены психологические тесты и ассесменты.

По данным компании SHL на 2017 год во всем мире тесты при приеме на работу используются для отбора кандидатов на 60% начальных позиций и 75% позиций среднего управленческого уровня, начиная от руководителей отделов. Для позиций высшего управленческого уровня эта цифра составляет 81%.

В России это распределение немного иное: у нас тесты больше применяются для оценки позиций начального уровня и позиций уровня руководителей отделов, тогда как для подбора высшего руководства компании больше полагаются на традиционные рекомендации, личные связи и бизнес-разведку. В России тесты при приеме на работу применяются:

• для 66% позиций стартового уровня (более всего в банковской сфере — 81%);
• для 83% позиций начального и среднего управленческого уровня;
• для 61% позиций высшего управленческого уровня.

Таким образом, шансы на тестирование и ассесмент-центр выше всего, если вы претендуете на работу руководителя начального или среднего уровня – это большое количество позиций, они принципиально важны для компаний и на них самых высокий конкурс.

В этой статье мы детально рассмотрим тесты именно для таких позиций – руководителей среднего звена.

Цели тестов для руководителей

Компании используют тесты, чтобы подобрать управленцев с опытом и навыками, необходимыми для выполнения конкретных рабочих обязанностей и быстро отсеять неподходящих людей.

Помимо работодателей тесты на компетенции руководителей в России сейчас активно используют государственные конкурсы для управленцев. Самый известны и популярных среди них — это конкурса Лидеры России. Читайте больше об этапе тестов на управленческий потенциал этого конкурса на HRLider:

Что вы можете сделать, чтобы успешно пройти эти тесты, получить желаемую работу и возможность быстро расти в вашей карьере?

Прежде всего, не пытаться их обмануть, пытаясь подстроиться. Это у вас все равно не получится. Но познакомиться с такими тестами стоит, чтобы лучше понимать их формат и, в целом, повысить свои шансы на их прохождение.

Если вы уже решали такие тесты ранее, то вы с большей вероятностью сможете показать себя с ваших лучших сторон. Также по предложенным тестам вы сможете более качественно оценить ваше потенциальное место работы – это ценный источник информации для грамотного кандидата.

Работодатели очень серьезно относятся к тестам при приеме на работу, вам тоже нужно воспринимать их всерьез.

Что измеряют тесты для руководителей?

Первые упоминания об экзаменах для кандидатов в чиновники — прототипах тестов для руководителей — встречаются уже в древнем Китае династии Хань. Наиболее известным разработчиком древних тестов при приеме на работу является Конфуций и его последователи в имперской канцелярии Поднебесной. В руководителях того времени с помощью многих проверок искали интеллект, знания и моральную целостность.

Тесты современного типа были введены для отбора чиновников и командиров в военных ведомствах США и Англии во время Первой Мировой войны, а после Второй Мировой этот процесс стал широко распространяться в частном бизнесе для оценки руководителей всех уровней.

В настоящее время тесты при приеме на работу это неотъемлемая часть процесса HR в большинстве крупных компаний. Применение тестов позволяет значительно экономить время и ресурсы на первичную оценку соискателей. Это быстрый, точный и объективный способ проверки большого количества кандидатов.

При оценке соискателей на руководящие позиции компании в первую очередь проверяют три ключевые качества, необходимые для успеха: компетентность, рабочая этика и эмоциональный интеллект. Хотя работодатели прежде всего ищут эти качества в резюме, рекомендациях и при собеседовании, им требуется дополнительная информация для решения по найму. От качества подбора сотрудников на позиции в менеджменте зависит успех всей компании и одного только резюме и собеседования здесь недостаточно. Тестирование позволяет сделать намного более точный прогноз по будущей успешности руководителя, чем анализ его образования или опыта.

Рассмотрим эти три качества, необходимые руководителям, более подробно.

Компетентность

Компетентность обычно проверяется тестами на интеллект, которые представляют собой вопросы или задачи с вариантами ответов. Это так называемые тесты способностей, которые призваны оценить общий уровень умственных способностей кандидата. Они могут представлять собой как широко известные тесты на IQ, так и узкоспециализированные тесты на определенные знания и навыки, но в целом это задания для определения того, что вы знаете, можете делать или сможете делать в будущем.

Наиболее распространенные типы таких тестов это числовые, вербальные и логические тесты. Для работодателей эти инструменты являются отличным дополнением к резюме, особенно когда все кандидаты обладают схожими характеристиками.

Для вас как кандидата важной деталью тестов на способности является то, что не обязательно отрабатывать их до совершенства. Компании полагаются на них лишь для того, чтобы убедиться, что вы обладаете достаточным уровнем интеллектуальных способностей – нужно лишь попасть в топ лучших кандидатов. Для этого достаточно набирать 80% и выше правильных ответов, что является вполне достижимым результатов после 3-4 дней подготовки.

Относительно новой тенденцией является использование психологических тестов для оценки кандидатов в руководители. Другие названия таких тестов – ситуативные или поведенческие. Как и тесты на интеллект ситуационные тесты предлагают вам определенную проблему, но ответы представляют несколько возможных вариантов ее решения и среди них нет однозначно правильных или неправильных. Критерий правильности ответов определяется экспертами или представителями работодателя – они сами определяют какие ответы являются ценными, а какие – нет. Поведенческие тесты для руководителей обычно не ограничиваются по времени и их фокус находится в большей степени на опыте и знаниях, чем на общих интеллектуальных способностях. Кроме того, в ситуационных тестах их содержание связано с выполнением конкретной управленческой роли, тогда как в тестах на способности роли не прописываются.

Для подготовки к ситуационным тестам вам потребуется изучить ценности и принципы компании, в которую вы устраиваетесь – это такая же подготовка, которую надо сделать перед собеседованием.

Рабочая этика

Большинство компания ищет руководителей, который были бы амбициозны, надежны и достойны доверия. Эти качества руководителя среднего звена определяют не только его успешность в выполнении поставленных задач, но и то, насколько хорошо он впишется в структуру компании и как хорошо будет взаимодействовать с другими сотрудниками всех уровней. Для определения этих качеств обычно используются анкеты или опросники, такие как психологические тесты, которые позволяют уточнить типичные для соискателя шаблоны поведения в определенной ситуации. Такие тесты могут показать, как человек поведет себя в сложной рабочей ситуации, требующей выбора. Например, как в задании ниже – вмешаться или пройти мимо – то, что очень важно знать для большинства работодателей.

Я написал «большинства», потому что есть компании, которые ищут более специфичный набор качеств рабочей этики. Например, Reckitt Benckiser известный производитель товаров сферы FMCG для продвижения многих своих брендов, например Durex, ищет людей, которые «круты до невозможности», настолько, что могут вести себя даже вызывающим образом. Этот пример – это напоминание о том, что разные компании и разные отделы в одной и той же компании могут искать разных людей для разных задач.

С тех пор как психолог Даниэл Гоулман ввел это понятие компании по всему миру стали уделять этому качеству большое внимание и это заслуженное внимание. Многие исследования показывают, что эмоциональный интеллект тесно связан с общей рабочей результативностью, предпринимательским потенциалом и лидерским талантом. Для руководителей всех уровней значимость эмоционального интеллекта является еще более высокой, ведь управленец - это тот, кто постоянно взаимодействует с разными людьми.

Работодатели обычно оценивают уровень эмоционального интеллекта при собеседовании, но растущей тенденцией является использование психологических тестов для руководителей. Такие поведенческие тесты могут иметь вид личностных опросников или ситуационных тестов с подробным сценарием и вариантами ответов. Ваш выбор ответов может создать очень точную и объективную картину ваших наиболее вероятных линий поведения при общении с другими людьми, например, в межличностных конфликтах. Основная задача психологических тестов на эмоциональный интеллект – это определение того, насколько вы способны к сопереживанию и пониманию чувств других людей.

Ситуационные тесты для руководителей могут включать огромное количество вариаций. Обычно в них оценивается ваша способность принимать решения, находясь под эмоциональным давлением или в ситуации выбора ответа, наиболее подходящего в рамках рабочего этикета.

Некоторые компании пошли еще дальше в применении ситуационных тестов для руководителей. Например, Хайнекен используют их в реальной жизни при собеседовании в виде непредвиденных или некомфортных ситуаций. Это может иметь вид приветственного рукопожатия, которое становится слишком сильным и навязчивым или в ситуации, когда встречающий вас интервьюер опаздывает на встречу, а потом делает вид, что не замечает вас и проходит мимо. Такие ситуации - это на самом деле ситуационные тесты, призванные оценить вашу эмоциональную устойчивость, навыки общения и командный дух.

Несмотря на то, что некоторые сценарии поведенческих тестов для руководителей могут казаться слишком простыми и даже глупыми, они позволяют работодателям создать довольно точную картину эмоциональной грамотности и отзывчивости соискателя – качеств, которые являются жизненно важными для определенных ролей и организационных культур.

Виды ситуационных тестов для руководителей

Существует несколько основных типов поведенческих тестов для руководителей всех уровней.

Наиболее и наименее эффективный ответ

В психологическом тесте такого вида вам дается сценарий, описывающий проблему и 4-5 ответов, предполагающих ваш ответ на этот сценарий. От вас требуется определить наиболее и наименее эффективный ответ.

Ответ и объяснение данного теста смотрите в конце статьи. Постарайтесь сначала найти ответ самостоятельно.

Рейтинговые вопросы по шкале оценки эффективности

В таких вопросах вам надо расставить все ответы по рейтингу от наиболее продуктивного до контрпродуктивного. Иногда один и тот же рейтинг можно использовать только 1 раз, а иногда более одного раза.

Рейтинговые вопросы, в которых требуется расставить ответы по эффективности от 1 до 5

Где 1- наименее эффективно и 5 – наиболее эффективно. Иногда один и тот же рейтинг можно использовать только 1 раз, а иногда более одного раза.

Наиболее и наименее вероятный ответ

Вариацией теста с наиболее и наименее эффективными ответами является тест с наиболее и наименее вероятными ответами. В них от вас требуется определить ответы, которые Вы вероятнее всего сделаете, и которые вы наименее вероятно будете делать.

Тесты с одним правильным вариантом ответа

Основным типом поведенческих тестов для руководителей остается тест на определение одного верного ответа – вашего первого ответа, вашего лучшего ответа и так далее.

Ответ и объяснение данного теста смотрите в конце статьи. Постарайтесь сначала найти ответ самостоятельно.

После того, как вы поняли типы тестов для руководителей и те качества, которые работодатели пытаются определить, мы приведем несколько советов о том, как можно улучшить вашу способность быстро и точно решать поведенческие тесты для руководителей.

Практика

При подготовке к ЕГЭ школьники решают сотни тренировочных тестов – это лучший способ прийти на экзамен и успешно его сдать. Это же применимо и к устройству на работу. Прохождение примерных тренировочных тестов на поведение может дать вам значительное преимущество.

По имеющимся у нас данным примерно 50% соискателей на рабочие места так или иначе готовятся к тестам или ассесментам. И это верная тактика: после качественной подготовки средний балл вырастает на 20% — обычно этого более, чем достаточно, чтобы успешно пройти этап тестирования даже на управленческие позиции высокого уровня.

Если вы претендуете на руководящую должность, то с большой вероятностью вам предстоит пройти психологические тесты для руководителей. На HRLider вы сможете подготовиться ко всем основным типам тестов для руководителей, используемым в настоящее время компаниями в России.

Американское исследование 50 научных работ, включающее 130 000 участников доказало, что предварительная тренировка улучшает результаты прохождения любых видов тестов по четырем причинам:

1. Она снижает волнение. Чем больше тренировочных тестов вы прошли, тем они привычнее для вас и тем более уверенно и спокойно вы будете чувствовать себя на очередном тестировании даже несмотря на то, что ставки повышаются.
2. Предварительная тренировка помогает определить слабые места, чтобы заранее уделить им внимание и улучшить результативность.
3. Практика укрепляет проверенные тактики прохождения тестов, такие как пропуск и возвращение к сложным вопросам. Вы научитесь игнорировать нерелевантную информацию и избегать ошибок в понимании заданий. Это в разы повышает скорость прохождения поведенческих и любых иных типов тестов.
4. Предварительная тренировка позволяет усилить те конкретные качества, которые нужны работодателям. Это наиболее ценный результат практики ситуационных тестов для руководителей.

Конечно, практика будет более эффективной, если вы будете точно знать, какие типы тестов использует ваш работодатель. Не стесняйтесь спрашивать об этом и просить примеры тестов у представителей HR работодателя или других людей из этой компании. Рекрутерам платят за успешных соискателей, и в большинстве компаний (Сибур, Газпром и Газпромнефть и др.) действующих сотрудников поощряют премиями за рекомендации новых кандидатов.

Учет личных особенностей

Исследования американского психологического сообщества от 2016 года (NCBI) показывает, что тип личности, дневные ритмы активности и прием стимулирующих веществ значительно влияют на результативность умственной деятельности. Это вполне применило и к поведенческим тестам для руководителей всех уровней.

Например, аккуратные и неконфликтные люди лучше справляются с тестами в первую половину дня и им стоит избегать прием стимуляторов, ноотропов, даже кофе, так как в это время они уже находятся на пике своей физической и умственной активности. Для экстравертов-креативщиков верно обратное: им нужно время и кофе, чтобы раскачаться с утра, но после обеда и ближе к вечеру у них происходит подъем активности и стимуляторы могут помещать. Таким образом, если вы можете выбирать время прохождения тестов, учитывайте свой тип личности и с умом подходите к выбору питания и стимулирующих веществ.

Будьте собой (в пределах разумного)

Эта рекомендация больше всего подходит к психологическим и личностным тестам на компетенции руководителя среднего звена. Не стоит лгать – иногда это может отчасти увеличить ваши шансы получить работу, но не факт, что такая работа будет подходить вам. Качественные тесты имеют механизмы распознавания аномальных или поддельных ответов, и опытные кадровики быстро замечают несоответствие ответов в тестах и реального поведения. Однако во время прохождения тестов и ассесмента все же лучше быть лучшим собой – ярко демонстрировать свои сильные стороны и не выставлять слабые.

Например, в большинстве случаев стоит показывать себя увлеченным страстным человеком, но не до такой степени, чтобы критиковать других или действовать неэтично. Грамотные работодатели стараются искать руководителей с умеренно высоким показателем амбициозности или с комбинацией высокой амбициозности и альтруизма. Когда чего-то становится слишком много это часто ведет к негативным последствиям.

Большинство крупных компаний проводят тестирование кандидатов в руководители по уже отработанным моделям компетенций. Это набор навыков, качеств и ценностей, присущих их лучшим уже работающим сотрудникам (например, руководителям отделов) по критериям которого происходит оценка новых кандидатов на эти же позиции в менеджменте. Перед прохождением тестов вам надо внимательно изучить эти ценности и приоритеты компании перед трудоустройством и пытаться следовать им на тестах и ассесментах. Обычно эти данные широко освещаются на корпоративных сайтах и в других открытых источниках.

Так как работодатели считают поведенческие тесты для менеджеров ценным источником информации о соискателях на руководящие должности, вы должны быть готовы ко всем видам и типам таких тестов. Большинство компаний используют простые опросники с 4-5 вариантами ответов, но на рынке появляются все более сложные ситуационные тесты на компетенции руководителя. Например, с элементами геймификации (игры), где вам потребуется зарабатывать очки или фишки. Некоторые компании изучают и используют данные из ваших социальных сетей и составляют тесты на их основе. Ожидается, что тесты особенно для опытных специалистов и руководителей будут становиться все более сложными и инновационными.

Важная рекомендация: при подготовке к психологическому тестированию рассматривайте тесты не как способ выбить из вас сокровенные признания, а как способ вам узнать больше о вашем потенциальном работодателе. Поведенческие тесты для руководителей могут дать вам ценную информацию об интересующей вас компании – как в ней заведено вести дела, как определены критерии успеха, какие черты ценятся более всего. Тесты дают вам возможность оценить ожидания работодателя, а это может очень пригодиться в вашей карьере.

Последний совет от HRLider: помните, подготовка – залог успеха. Если вам предстоит тестирование, включающее поведенческие тесты для руководителей, начните тренировку не теряя времени. На нашем сайте вы найдете все основные типы тестов для руководителей начального и среднего уровня. Обеспечьте себе преимущество – подготовьтесь.

Ответы и объяснение тестов:

1. Вы – руководитель отдела поддержки клиентов в крупном колл-центре. Вы только что услышали, как ваш сотрудник сказал по телефону клиенту, что тот «принимает все слишком близко к сердцу», и потом что ему «нужна помощь психиатра». Вы не знаете, о чем в разговоре шла речь, но сотрудник закончил разговор, и вы можете подойти и поговорить с ним.

Стратегией ответа на тесты, где требуется найти наиболее и наименее эффективные ответы является в первую очередь определение в целом положительных и отрицательных ответов.

В этом задании положительными являются ответы 2 и 3. Отрицательными – ответы 1 и 4. Из положительных ответ 2 явно лучше, так как ответ 3 – приказ перезвонить раздраженному клиенту и извиниться проблему, скорее всего, не решит. В некоторых случаях этот ответ можно было бы даже отнести к отрицательным ответам.

Из двух отрицательных ответов нам требуется выбрать худший. В данном тесте это сделать не так просто, как кажется. В этих ответах явно присутствует разная направленность развития событий. Ответ 1 – угроза увольнения сотрудника для некоторых работодателей, где среди наиболее приоритетных ценностей является командный дух и отношения в команде, может являться наименее приемлемым вариантом развития событий и будет считаться худшим ответом. Но если для компании приоритетом является в первую очередь качество обслуживание клиентов, то худшим ответом будет являться ответ 4 – игнорирование грубости сотрудника по отношению к клиенту.

Таким образом, лучший ответ (наиболее эффективно)– 2, худший – 4 (наименее эффективно).

ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ

Е.М. БОРИСОВА, Г.П. ЛОГИНОВА, М.О. МДИВАНИ

Профессиональная деятельность управленца, которая всегда считалась одной из наиболее содержательных, интересных и престижных за рубежом, в последние годы начинает получать аналогичную оценку и в нашей стране, приобретает популярность, все чаще называется старшеклассниками в числе наиболее привлекательных.

Изучению особенностей этой деятельности, условий и факторов достижения в ней успеха посвящено очень большое количество публикаций у нас и за рубежом (, , , , , и др.). Можно констатировать, что психологические особенности деятельности руководителя, менеджера изучены достаточно полно. Поэтому при исследовании психологического содержания их труда мы опирались на уже имеющиеся и обобщенные данные о деятельности и профессионально важных качествах управленцев разного уровня и на собственные эмпирические результаты.

Все, известные нам по публикациям, исследования профессиональных качеств управленцев велись либо на основе комплекса известных диагностических методик (тест Д. Векслера, опросник Р.Кеттелла и пр.), что, на наш взгляд, не позволяло в полной мере выявить специфику структуры способностей специалистов данного профиля, либо с помощью опросников, надежность и валидность которых не доказаны .

Поскольку нам не известен ни один отечественный тест специальных способностей, предназначенный для управленцев, был разработан оригинальный Общий тест управленческих способностей (ОТУС). Зарубежные тесты, такие, например, как Graduate Management Admission Test (GMAT) , не могут быть использованы не только по причинам социальнокультурных различий, но и потому, что зарубежные менеджеры очень далеко продвинулись в профессионализме по сравнению с нашими, а критерии профессионально важных качеств, принятые в России, не в полной мере соответствуют их стандартам.

М. Шоу выделяет общие (интеллектуальные) и специальные способности ; есть данные о том, что наиболее эффективно работают руководители со средним уровнем интеллекта . По мнению Р.Л.Кричевского, руководитель высокого уровня должен обладать высоким интеллектом, однако это должен быть не столько интеллект теоретический (что, собственно, и выявляют классические тесты), а практический . Среди специальных способностей выделяются информированность, компетентность, специальные умения .

Р.Л.Кричевский, ссылаясь на Р.Стогдилла, выделяет важнейшие качества руководителя: "Доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность " ; А.Г. Шмелев с соавт. - интеллект, компетентность, активность, энергию, самоконтроль, коммуникабельность ; А.У.Хараш - самостоятельность суждений и решений, способность принимать и осваивать новое, сосредоточенность на деле (деловая направленность), уважение к личности другого человека, умение найти индивидуальный подход к каждому подчиненному, готовность к содействию и сопереживанию, "диалогичность ", т.е. постоянную готовность выслушать и понять другого человека, учесть его точку зрения при принятии собственного решения . Среди мешающих руководителю качеств перечисляются конформность, ригидность внушаемость, авторитарность, формализм, эгоцентризм, "монологичность " . Таким образом, у многих авторов мы встречаем сходные черты, выделяемые как наиболее важные для руководителя: интеллект. самостоятельность, активность, умение работать с людьми и др. Следует иметь в виду, что разные уровни и профили руководителей могут вносить специфику в этот перечень.

Для уточнения перечня профессиональных способностей и особенностей личности руководителя было проведено исследование на выборке из 20 менеджеров высокой квалификации. Им предлагалось заполнить анкету, разработанную на основе анализа литературных данных и результатов индивидуальных бесед с преподавателями Школы бизнеса МГИМО. Экспертов просили оценить перечисленные в анкете качества следующим образом: "совсем не нужно " (0 баллов), "скорее нет, чем да " (1 балл), "нужно в умеренной степени " (2 балла), "определенно нужно " (3 балла), "необходимо в максимальной степени " (4 балла).

На основе проведенного анализа был выделен ряд качеств, наиболее важных для успешного осуществления профессиональной управленческой деятельности. В первую очередь это достаточно высокий интеллект. Он обеспечивает умение воспринимать и анализировать разнообразную информацию, систематизировать и обобщать ее, быстро схватывать смысл документов, распоряжений, четко формулировать цели деятельности, прогнозировать развитие ситуации, оценивать последствия своих решений, организовывать деятельность других людей, строить логическую систему доказательств при необходимости убедить подчиненных в своей правоте. При этом важной чертой мышления руководителя является возможность продуцировать новые идеи, уметь видеть элементы новизны и творчества в деятельности других людей ("охота за идеями "), что ближе всего к понятию креативности.

Не менее важны системность, аналитичность мышления, его гибкость и пластичность, позволяющие отказываться от привычных стереотипов поведения при изменениях ситуации, а также готовность к обучению, освоению новых знаний, приемов и способов работы.

Среди личностных особенностей экспертами были выделены следующие: доминантность (умение влиять на других людей, "воодушевлять подчиненных "), уверенность в себе, настойчивость и умение убеждать, сдержанность, умение не терять самообладания в экстремальной ситуации, способность не преувеличивать трудности и препятствия на пути достижения целей, а искать способы их преодоления, деловая направленность, стремление брать ответственность на себя. Выделялись также активность, умение управлять своими эмоциями и поведением.

Среди динамических особенностей психических процессов наиболее важными являются способность к длительной напряженной работе (высокая работоспособность), скорость мышления, умение быстро включаться в новую деятельность и переходить с одного ее вида на другой, эмоциональная уравновешенность, избегание импульсивных реакций.

Таким образом, были выделены три основных блока профессионально важных качеств руководителя: интеллектуальный (компетентность, аналитичность мышления), личностный (лидерство, устойчивость к фрустрациям, активность, деловая направленность) и динамический (сила и лабильность нервных процессов).

Разумеется, разработанный нами тест не может включать все профессионально важные способности, однако охватывает довольно большой их спектр.

При разработке теста для диагностики соответствующих "качеств мы воспользовались тремя известными в психологии опросниками: 1) на выявление порога активности , 2) выраженности мотива достижений и 3) силы нервной системы . Остальные семь субтестов являются оригинальными разработками трех авторов теста.

Таким образом, в тест вошли десять субтестов. Интеллектуальные способности изучались с помощью четырех субтестов: "Осведомленность ", "Аналогии ", "Классификации " и "Обобщения ". При подборе понятий для этих субтестов нами были проведены консультации с преподавателями МГИМО, которые помогли очертить круг терминов из области экономики, политики и юриспруденции. Наряду с последними были включены некоторые общественнополитические и научнокультурные понятия. Мы исходили из того, что владение ими необходимо для грамотного осуществления управленческой и законотворческой деятельности в современных условиях. Введенные в тест термины не являются узкоспециальными, они сейчас у всех "на слуху ", постоянно употребляются в средствах массовой информации.

Приведем примеры заданий каждого из субтестов, направленных на диагностику уровня развития понятийного мышления.

1. Субтест "Аналогии " - предлагаются три слова; между первыми двумя существует определенная логическая связь; необходимо к третьему слову подобрать одно из предлагаемых на выбор и обозначенных буквами а, б, в, г, д понятий для установления аналогичной связи.

Рост цены: рост себестоимости = банкротство: ?

а) снижение прибыли;

б) рентабельность;

в) невозможность уплаты долгов;

г) нищета;

д) убытки.

2. Субтест "Классификации " - требуете " из шести слов выбрать два, которые объединяются одним общим понятием высшей категории:

а) демократ;

в) урбанист;

г) резервист;

д) монархист;

е) буддист.

3. Субтест "Обобщение " (требуется обобщить два понятия по наиболее общему признаку):

Акция - облигация.

4. Субтест "Осведомленность " - необходимо вместо пропущенных в предложении слов вставить предлагаемые на выбор пары понятий:

Хороший... умеет четко формулировать...

а) брокер - кредиты;

б) брокер - ставки;

в) менеджер - цели;

г) производитель - ресурсы;

д) менеджер - цены.

Для исследования особенностей оперирования количественными отношениями, гибкости мышления, умения переходить с одного алгоритма на другой использовался субтест "Числовые ряды " (этот субтест использовался только при тестировании студентов). Например, необходимо было продолжить числовой ряд:

47 39 32 26 21 17 ...

Для диагностики проявлений лабильности нервной системы был разработан специальный субтест, в котором требовалось как можно быстрее и точнее выполнить ряд простых инструкций. Испытуемый должен был за ограниченное время выполнить как можно больше простых указаний. Например: "Подчеркните вторую букву и в слове легитимность. Напишите здесь... любую букву английского алфавита, кроме буквы k, а здесь... напишите слово нет, если результат 144:12=12 является правильным ответом. Если Фейербах - не поэт, то подчеркните все гласные буквы в слове лицензия ".

Правомерность использования такого типа заданий для диагностики проявления лабильности нервных процессов в мыслительноречевой деятельности доказана в исследовании В.Т. Козловой .

Для выявления устойчивости к фрустрациям, стиля реагирования на возникающие преграды и препятствия был разработан специальный тест по аналогии с тестом Розенцвейга, включающий 20 ситуации. В отличие от теста Розенцвейга, где предполагаются свободные формулировки ответов, все рисунки сопровождались вариантами ответов, один из которых и выбирался испытуемым.

В одиннадцати случаях задавались фрустрирующие ситуации, вызываемые обвинением и предъявлением претензий. Фиксировались экстрапунитивные, интрапунитивные и импунитивные реакции испытуемого. Преобладание экстрапунитивных реакций рассматривалось нами как признак агрессивности, конфликтности, стремления к обвинению других людей или обстоятельств. Интрапунитивные реакции свидетельствовали о склонности к самообвинению, тревожности, неуверенности в себе; импунитивные (или нейтральные) - об устойчивости к фрустрирующим воздействиям, умении справляться с ними, не впадая в самобичевание или агрессию.

В девяти случаях задавались ситуации возникновения преграды или препятствия

на пути достижения целей. Предусматривались три способа реагирования на нее: фиксация, когда препятствие воспринимается как непреодолимое, вызывает острые эмоциональные переживания, блокируя принятие правильного решения; уход, когда преграда не влияет на эмоциональную сферу, не задевает личностно, но попыток преодолеть ее не предпринимается (она как бы обесценивается субъектом); деловое реагирование, которое предусматривает активный поиск преодоления преграды и нахождения оптимального решения.

Для определения умений оценивать причины и последствия событий, способности брать на себя ответственность, принимать правильные решения были разработаны 10 проблемных ситуаций, предъявляемых в письменном виде. Каждая представляла собой небольшой рассказ о какомлибо важном и драматичном событии, происшедшем в конкретной малой группе (формальной или неформальной) или сложившемся коллективе. Для разрешения сложной ситуации предлагались варианты ответов, предполагающие выбор определенной стратегии поведения руководителя. Ситуации составлялись таким образом, что правильное решение могло требовать авторитарного, демократического или даже попустительского стиля принятия управленческих решений. При этом для принятия некоторых из них требовалась помощь экспертов, необходимость привлечения которых также определялась руководителем. Таким образом, субтест позволял не только выявлять умение выбирать правильное решение в сложной ситуации, но и определять преобладающий стиль руководства. Для принятия правильного решения испытуемому требовалось умение анализировать ситуацию, последствия своих решения для каждого члена коллектива.

Приведем пример одной из ситуаций.

"Космический корабль после длительной межзвездной экспедиции возвращается на Землю, где за это время прошла тысяча лет. На борту корабля командир и команда, которые за долгие годы полета стали сплоченным высококвалифицированным коллективом. При приближении к Солнечной системе командир получает конфиденциальное сообщение с Земли, в котором сказано, что за время отсутствия корабля на Земле произошли необратимые экологические изменения и цивилизации в привычной для людей форме больше не существует. Разумная жизнь на планете сохранилась в другой форме - энергетической - и создала на планете новую цивилизацию. Новые жители Земли предлагают команде свою помощь либо по переведению каждого члена экипажа в энергетическую форму, либо по созданию для команды резервации с привычными формами животного и растительного мира. Командиру предлагается самому информировать команду о случившемся.

Что бы Вы посоветовали сделать командиру в данной ситуации?

А. Принять решение за всю команду и сообщить о нем на Землю. Команду же поставить перед свершившимся фактом.

Б. Поговорить с каждым членом экипажа, узнать его личное предпочтение, а после этого принять решение за всех.

В. Собрать команду, сообщить о радиограмме и выслушать коллективное мнение. После этого самостоятельно принять решение.

Г. Вызвать первого помощника и врача экспедиции и совместно с ними принять решение за всех.

Д. Собрать команду, сообщить о радиограмме и предложить всем выработать совместное решение, участвуя в этом процессе в качестве рядового члена ".

В данном случае правильным может быть признано решение, помещенное под буквой Д, характерное для попустительского стиля управленческих решений. Оно верно по той причине, что каждый человек имеет право выбирать свое будущее самостоятельно и командир не может брать на себя эту ответственность и решать судьбы людей.

Таким образом, разработанный тест (ОТУС) позволил диагностировать интеллектуальные особенности менеджеров (уровень понятийного мышления,

его аналитичность); профессионально важные личностные качества - деловую направленность, устойчивость к фрустрациям, стиль руководства; динамические характеристики психики (проявление силы и лабильности в мыслительноречевой деятельности).

Тест прошел апробацию на надежность и валидность на выборках учащихся старших классов школ с разными программами обучения (более 200 испытуемых) и группах профессиональных управленцев (более 300 испытуемых). Получены удовлетворительные данные по всем параметрам.

Для выявления динамики формирования профессиональных способностей управленцев было предпринято сравнительное исследование трех выборок испытуемых: студентов факультета делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ (44 человек), группы менеджеров высшей квалификации, прошедшей специальный отбор (16 человек) и группы управленцев разного уровня, претендующих на работу в аппарате Государственной Думы (329 человек) (обследование последней группы проводилось совместно с М.К. Акимовой, В.Т.Козловой, А.М.Раевским).

Для сопоставления результатов диагностирования интеллектуальных способностей сравнивались данные, полученные на выборке студентов и сложившихся профессионалов. Подсчитывался общий балл успешности выполнения четырех субтестов (осведомленность, аналогии, классификации, обобщения) для каждого испытуемого. Затем эти результаты ранжировались внутри каждой выборки в отдельности и разделялись на пять групп по успешности выполнения интеллектуального блока заданий теста следующим образом: 1 группа (высокий уровень выполнения - 10%), 2 группа (близкий к высокому - 20%), 3 группа (средний - 40%), 4 группа (ближе к низкому - 20%), 5 группа (низкий уровень выполнения - 10%). Для каждой группы выделены верхнее и нижнее граничные значения общего балла по четырем субтестам интеллектуального блока; например, для студентов они оказались следующими: 97-81, 80- 67 и т.д. В табл. 1 приведены данные о соотношении показателей по этим группам в выборках студентов и профессионалов.

В целом индивидуальные данные у студентов колеблются от 24 до 97, в выборке менеджеров - от 50 до 92, управленцев - от 14 до 107 баллов (такой сильный разброс в последней выборке объясняется тем, что в ней примерно одну треть занимали руководители разнообразных хозяйственный служб и подразделений, для которых важнее развитие практического, а не теоретического интеллекта. Именно они попадают в группы 4 и 5.

Как видно из табл. 1, по верхней границе показателей уровня развития интеллекта лучшие результаты продемонстрировали управленцы Государственной Думы, главная функция которых состоит в анализе многообразной информации, подготовке разнообразных документов, докладов высшему руководству, проведении заседаний и совещаний. Требования профессии к интеллектуальному развитию очень высоки, поэтому соответствующие способности постоянно совершенствуются и развиваются в ходе профессиональной деятельности.

Таблица 1

Числовые границы баллов

Номера групп

Студенты

Менеджеры

Управленцы

Профессиональные требования к интеллектуальным способностям менеджеров несколько ниже, они остаются менее востребованными и вследствие этого развиты в меньшей

степени, чем в предыдущей группе, кроме хозяйственников (4 и 5 группы в выборке управленцев).

У студентов мы наблюдаем меньшую выраженность развития интеллектуальных профессиональных способностей по всем показателям, кроме верхнего граничного значения 1 группы (97 баллов). Далее идет постепенное уменьшение показателей по всем группам в сравнении с профессионалами. Показатели интеллектуального развития студентов ниже, чем у руководителей хозяйственных служб (за исключением нижнего граничного значения в группе 5). Студенты продемонстрировали несколько лучшие результаты по интеллектуальной части теста, чем менеджеры, лишь в одном случае - по верхней границе показателей в 1 группе. Таким образом, полученные результаты позволяют нам констатировать, что под воздействием профессиональной деятельности управленца происходит направленное формирование важных для нее интеллектуальных навыков. Чем большие требования предъявляет "рабочий пост ", специализация внутри профессии к этим способностям, тем в большей степени они выражены у сложившихся специалистов высокой квалификации. У студентов профессиональные способности находятся на начальной стадии становления.

Дальнейший анализ динамики профессиональных способностей мы продолжим на примере сопоставления группы студентов и менеджеров.

Чтобы провести сопоставление выраженности отдельных профессиональных способностей сложившихся и начинающих профессионалов, мы подсчитали усредненные показатели выраженности каждой из них в изучаемых группах (табл. 2).

Таблица 2

Выраженность отдельных профессиональных способностей у сложившихся и начинающих профессионалов

Студенты

Менеджеры

Показатели

Интеллект (общий балл по четырем субтестам)

Свойства нервной системы

Лабильность

Блок личностных показателей

Мотивация достижений

Порог активности

Экстрапунитивность

Интрапунитивность Импунитивность

5,6(51%) 4,9(44%)

Фиксация на проблеме

Уход от решения Деловая направленность

1,7(18%) 3,4(37%)

Принятие решений

Для более обстоятельного сравнения полученных результатов мы использовали не только значения средних арифметических, но и моды и медианы, которые, как известно, дают дополнительную информацию о характеристиках числового ряда показателей.

Затем эти данные были переведены в проценты (от максимального показателя по каждой шкале) и на их основе вычерчен график "идеального " менеджера. Такой способ анализа результатов на основе вычерчивания индивидуального тестового профиля является общепринятым в психодиагностике .

Из представленных в табл. 2 результатов можно сделать определенные

выводы о динамике формирования профессиональных способностей представителей управленческих профессий.

Что касается интеллектуальных функций, то средние данные подтвердили, что они более выражены у профессионалов, чем у студентов (78% и 60% заданий выполняются соответственно в этих двух выборках. из-за очень большого разброса данных не удалось получить однозначных показателей моды и медианы).

Динамические характеристики представлены данными о силе и лабильности нервных процессов. Мы не получили различий по выраженности силы нервных процессов, что частично можно объяснить не очень высокой дифференцирующей силой опросника Я. Стреляу, который мы ввели в наш тест. Вероятно, следовало бы продублировать его другой методикой. На данном этапе исследования мы констатируем отсутствие различий в выраженности силы нервных процессов у начинающих и сложившихся представителей управленческих профессий.

Что касается лабильности нервных процессов, то выявлена преимущественная выраженность проявления этого свойства в мыслительноречевой деятельности у менеджеров по

сравнению со студентами. Это преимущество выступает по всем показателям (среднее арифметическое, мода и медиана). Более того, средний показатель, полученный в группе студентов (45%), квалифицируется как средняя выраженность свойства, а в группе менеджеров (60%) - как высокая его представленность.

Рассмотрим личностный блок профессионально важных качеств. Нами не обнаружены различия в выраженности мотивации достижений по выборкам, более того, она несколько выше в группе студентов. Возможное объяснение состоит в том, что для менеджера, достигшего успеха, наиболее оптимальным является средний уровень мотива достижений (как известно, слишком сильная мотивация может снижать эффективность деятельности так же, как и слишком низкая). Студенты же, которые только начинают свою карьеру, могут иметь более выраженную мотивацию, поскольку их достижения в профессии еще впереди.

Существенно по всем показателям различается порог активности у менеджеров и студентов. Как известно, чем выше порог, тем ниже активность. В выборке менеджеров отмечается более высокий показатель активности, чем у студентов. Это говорит о том, что профессионалы находятся в состоянии постоянной готовности действовать, высокой активности. Как и предполагалось, активность является профессионально значимым качеством менеджера и формируется в процессе овладения специальностью.

Очень выразительные данные получены по параметрам устойчивости к фрустрациям. Более устойчивыми к фрустрирующим воздействиям оказались сложившиеся профессионалы.

Так, у них практически отсутствуют экстрапунитивные реакции, т.е. им не свойственны агрессивность, конфликтность, возложение вины на других людей или объяснение неудач внешними обстоятельствами. У них чаще, чем у студентов, выражены импунитивные, нейтральные реакции на фрустрацию, что свидетельствует об умении улаживать сложные ситуации, не зацикливаться на фрустрирующих раздражителях. Эти качества особенно ценны в работе с людьми и важны для руководителя любого ранга. Вместе с тем средняя выраженность интрапунитивности свидетельствует на этом фоне об адекватной оценке себя, понимании возможностей своих просчетов, готовности принять вину на себя.

Слабее выражены различия в тактике преодоления препятствий на пути достижения целей. Однако у менеджеров в меньшей степени присутствует фиксация на проблеме, которая затормаживает деятельность по нахождению выхода из сложного положения и отмечается несколько меньше уходов от решения проблемы по сравнению со студентами.

И наконец, наблюдаются различия в умении найти правильное управленческое решение в сложной ситуации, связанной с коллективом. Если менеджеры находят правильный выход в экстремальной ситуации в среднем в 40% случаев, то у студентов этот показатель достигает лишь 28%.

Таким образом, можно констатировать, что с помощью ОТУС удалось выявить профессионально важные качества управленцев, которые включают три блока: интеллектуальный, динамический и личностный. Каждый из блоков в этой структуре несет определенную нагрузку, но доля каждого неоднозначна. Так, главными

"элементами " блоков, судя по полученным в нашем исследовании данным, следует признать интеллектуальные способности, лабильность нервной системы в мыслительноречевой деятельности, активность, устойчивость к фрустрациям, умение принимать правильные управленческие решения.

Эти способности не даны человеку изначально, они формируются в ходе овладения профессией и определяются спецификой задач, содержание которых зависит от специализации, рабочего поста. Полученную модель структуры способностей менеджера, однако, не следует абсолютизировать, поскольку некоторые ее элементы изменчивы и могут варьировать в зависимости от специфики индивидных качеств и социальнопсихологических условий профессионального самоопределения.

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

2. Грейсон Дж. К. мл., О"Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.

3. Козлова В.Т. Проверка валидности тестов, диагносцирующих проявление лабильности - инертности нервных процессов в мыслительноречевой деятельности // Психофизиологические вопросы становления профессионала. Вып. 2. М., 1976. С. 138-162.

4. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель... М.,1993.

5. Лучшие психологические тесты / Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. Петрозаводск, 1992.

6. Орлов Ю.М., Шкуркин В.И., Орлова Л.П. Построение теставопросника для измерения потребности в достижениях // Вопросы экспериментальной психологии и ее истории / Отв. ред. М.М. Нудельман. М., 1974.

7. Практикум по психодиагностике. М., 1990.

8. Стреляу Я. Роль темперамента в психическом развитии. М., 1982.

9. Хараш А.Я. Руководитель, его личность и деятельность. М., 1981.

10. Чурмантеева В.Н. США: подготовка руководящего персонала промышленных корпораций. М., 1975.

11. Шмелев А.Г. и др. Валидность теста менеджерского потенциала // Вестн. МГУ. Серия 14. Психология. 1993. № 3. С. 23-33.

12. Ghiselli E.E. Intellegence and managerial success //Psychol. Rep. 1963. V. 121.

13. Graduate Management Admission Test (GMAT) // Bull. of Inform. and Registration Form. Princeton, 1993-1994.

14. Shaw M.E. Group dynamics: The psychology of small group behavior. N.Y., 1971.

15. Stogdill R.M. Handbook of leadership. N.Y., 1974.

16. Thorndike R., Hagen E. Measurement and evaluation in psychology and education. N.Y., 1961.

Поступила в редакцию 30.1 1996 г.

источник неизвестен

Тест онлайн на руководителя: Умеете ли Вы руководить?

состоит из 12 вопросов | рейтинг 3.9 из 5 баллов

С уверенность можно сказать, что руководителями не рождаются, ими становятся! Воспитание родителей и собственный характер, который формируется до 6 лет, играет одну из ключевых ролей. Но любой человек, если захочет стать руководителем, сможет это сделать. Тут нужно иметь в виду то, что для этого нужно будет много работать и в первую очередь - над собой. Развивать в себе те качества характера, которые нужны, чтобы стать лидером.
Что касается управления персоналом, то здесь, руководитель должен всегда смотреть вглубь вопроса, который перед ним стоит. И ставить перед подчинёнными конкретные цели. Ставить себя на место подчинённого, если он что-то делает не так. В этом основа руководства и управления людьми. А Вы умеете посмотреть вглубь вопроса? Хороший ли Вы руководитель?

Психологический тест Умеете ли Вы руководить? Вы можете пройти в режиме онлайн совершенно бесплатно (без регистрации и без отправки СМС). По возможности оставьте свой отзыв и поставьте оценку. Хорошего Вам тестирования!

Отзывы о тесте на руководителя:

• Наталья | Днепр
  Неплохо, но ответы предсказуемы. Не подходит для тестирования серьёзной организации. Чисто для себя проверочка.


• А | С
  Реклама очень мешает


• Ленар | Альметьевск
  Нормально


• Оксана | Салехард
  завышенный результат мне кажется


• Оксана | Днепропетровск
  Хороший тест, спасибо. Хоть мне и кажется что описание результата несколько преувеличено)

Тест на оценку управленческих качеств

Инструкция: Ниже приведен ряд высказываний с указанием вариантов ответа. Выберите и подчеркните в самом опроснике свой вариант ответа.

1. Свои отношения с подчиненными я склонен строить скорее на а) основе доверия; б) основе контроля.

Варианты ответа: а), б).

2. В основе моих хороших отношений с людьми лежит скорее а) регулярное общение с ними; б) наличие общности

взглядов.

Варианты ответа: а), б).

3. Если подчиненный работает плохо, то я обычно склонен а) побыстрее от него избавиться; б) научить его работать хорошо.

Варианты ответа: а), б).

4. При выпуске различных изделий нужно стремиться к а) их максимальной долговечности; б) их долговечности, ограниченной заранее определенным сроком.

Варианты ответа: а), б).

5. Нельзя производить низкосортную продукцию, даже

если она имеет сбыт.

Варианты ответа: "можно", "нельзя", "в одних случаях

можно, в других - нельзя".

6. Выступая перед аудиторией, я больше рассчитываю на а) предварительную подготовку к докладу; б) то, что смогу найти нужные слова в процессе самого доклада.

Варианты ответа: а), б).

7. Своему первому впечатлению о человеке я скорее а) доверяю, б) не доверяю.

Варианты ответа: а), б).

8. Я более склонен а) самостоятельно наводить порядок в своих деловых бумагах; б) поручить это техническому

секретарю.

Варианты ответа: а), б).

9. Какое выражение Вы считаете более правильным: а) бюрократов порождает определенный тип управленческой

системы общества; б) бюрократами становятся в силу определенного психологического склада личности. Варианты ответа: а), б).

10. Прежде чем решать проблему реализации товаров, эти товары нужно произвести.

Варианты ответа: "согласен", "не согласен".

11. Мне больше нравится красота а) пантеры б) газели. Варианты ответа: а), б).

12. Я склонен скорее а) исключить риск опоздания, прибыв заблаговеременно и потеряв при этом какое-то время; б) прибыть своевременно, с некоторым риском опоздать.

Варианты ответа: а), б).

13. Мне в большей степени свойственно стремление к а) разнообразию увлечений; б) "углублению" одних и тех же увлечений.

Варианты ответа: а), б).

14. Я склонен скорее а) заблаговременно делать необходимые дела; б) делать необходимые дела, когда "время уже не терпит".

Варианты ответа: а), б).

15. Основой эффективного управления коллективом является скорее а) хорошо продуманная система должностных инструкций; б) авторитет руководителя коллектива.

Варианты ответа: а), б).

16. Делая доклад, я держу в голове скорее а) общее целостное представление о теме доклада; б) детализированное представление о теме доклада.

Варианты ответа: а), б).

17. Когда я хочу убедить кого-либо в своей правоте, я больше рассчитываю на а) малое число "главных" аргументов; б) большое число аргументов, позволяющих всесторонне обосновать идею.

Варианты ответа: а), б).

18. Я предпочитаю скорее а) выработать свое мнение о той или иной проблеме лишь после того, как ее достаточно изучу; б) сразу выработать свое мнение о проблеме, учитывая, что в дальнейшем, при более детальном знакомстве с ней, я могу это мнение изменить.

Варианты ответа: а), б).

19. Я предпочел бы иметь помощника (заместителя), который скорее а) был бы способен к совместному поиску решений управленческих проблем; б) умел бы работать над претворением в жизнь моих решений.

Варианты ответа: а), б).

20. Если подчиненный допускает неоправданный промах, то я склонен скорее а) выразить ему свое отношение к этому в "крепких" (даже нелитературных) выражениях; б) сдержаться.

Варианты ответа: а), б).

Варианты ответа: а), б).

Количественный показатель, оценивающий уровень развития управленческих качеств, - это коэффициент развития управленческих качеств (КРУК). Значения КРУК, меньше 40 ст. ед., соответствуют низкой (слабой) группе испытуемых; значения КРУК, попадающие в интервал от 40 до 60 ст. ед., соответствуют средней (нормативной) группе; и значения КРУК, превышающие 60 ст. ед. соответствуют высокой (сильной) группе испытуемых.

Управлеченские качества есть реализация управленческих способностей. Может быть и так, что управленческие качества - высокие, а управленческие способности - низкие. В этом случае управленческие качества есть "след" реализации каких-то иных, неуправленческих способностей.

Управленческие качества определяют эффективность деятельности в стандартных, типовых ситуациях, а также умение использовать накопленный (самим или другими

людьми) управленческий опыт, использовать его для решения текущих задач.

КРУК определяет степень обязанности, пунктуальности, умения держать свое слово, говорить по телефону, выполнять принятые обязательства, а также умение планировать свой рабочий день, поддерживать порядок в деловых бумагах и т. д.

Если управленческие способности нужны для того, чтобы придумать нечто новое, трудно или принципиально не тиражируемое, то управленческие качества нужны для воплощения в жизнь уже принятых решений.

Уровень развития управленческих способностей КПУК не отражает.

Искусство общения с боссом
1. Обеспечьте свои сообщения пояснениями.

Боссы всегда очень заняты, и у них в подчинении больше одного подчиненного. Не ожидайте, что ваш босс разбирается во всем том, что происходит в вашей области. Начинайте каждую вашу беседу с чего-то, вроде: "Я собираюсь изучить ситуацию, возникшую в пятницу на семинаре. На прошлой неделе вы попросили меня пересмотреть то, что относится к коммуникативным навыкам, чтобы уделять больше внимания межличностным конфликтам.
^ 2. Будьте прямым, решительным и лаконичным.

Боссы не захотят играть в загадки-отгадки с вами. Используйте понятный язык. Экономьте на словах. Сократите свое выступление, выкиньте все ненужное. Не кажитесь слишком увлеченным или безразличным, когда будете говорить.
^ 3. Заранее представьте вопросы и то, что нужно для информации.

Хорошие беседы ответят на большинство вопросов. Если вы изучили своего босса, то знаете, какими примерно могут быть вопросы. Приготовьте ответы и тогда вы будете замечательно выглядеть.

^ 4. Изучите стиль письма и отношения с другими людьми. Имитируйте это, когда будете общаться (особенно, когда будете писать) от его имени. Набросайте черновики писем так, чтобы боссу оставалось только их подписать, не исправляя.
^ 5. Относитесь к критике спокойно.

Не защищайтесь; скорее покажите свое стремление использовать его критику для улучшения своей работы.

6. Принимайте похвалу спокойно.

Принимайте похвалу, которую вы заслужили, спокойно, с достоинством, без демонстрации неискренней скромности и не отрицая ее. Достаточно простого "спасибо".
^ 7. Исправляйте своего босса тактично.

Не бросайте вызов, не угрожайте и не критикуйте. Не говорите: "Вы не правы", когда можно сказать: "Было бы лучше, если мы (не вы) по-другому взглянем на решение..." Не соглашайтесь во всем, но и не оправдывайтесь постоянно.
^ 8. Хвалите, но не льстите.

Боссам необходима время от времени дружеская помощь. Если то, что босс разработал, плохо, не бойтесь сказать об этом. ("Решение о том, чтобы нанять менеджера по связи с общественностью, думаю, ошибочное".)
^ 9. Не давайте ненужных обещаний, чтобы добиться расположения.

Невыполненные обещания - путь к провалу.

Чтобы любой босс оставался довольным
^ 1. Хорошо выполняйте работу.

Убедитесь в том, что все, что вы делаете, выполняется к сроку, согласно бюджету, требованиями и с чувством гордости за мастерство.
^ 2. Будьте лидером.

Старайтесь, чтобы ваши подчиненные были счастливыми, квалифицированными, и поступайте так, чтобы они не сидели на вашей шее.
3. Берегите деньги организации.

Каждый босс на любом уровне находится под постоянным давлением материальных ресурсов. Ваша помощь в снижении расходов запомнится.
^ 4. Делайте деньги для своей организации.

Если вы обнаружите нереализованный потенциал доходов в вашем секторе организации, предложите боссу использовать его, и тогда ваш босс расположится к вам.
^ 5. Выясните, что действительно важно для вашего босса.

Продемонстрируйте, что те же вещи важны и для вас.
6. Изучите ожидания босса.

Не все боссы прямо и определенно выражают свои ожидания. Тем не менее, они надеются, что вы будете соответствовать их требованиям. Если ваш босс не говорит о своих требованиях к вам, не показывайте своего недовольства, а при случае выясните, что он хочет получить от вас. Фраза: "Я сообщил вам достаточно деталей в моем отчете за месяц?" лучше чем: "Я не совсем уверен в том, что именно вы ожидаете от моего отчета?"
^ 7. Спрашивайте мнение по поводу своей работы.

Выясните, насколько хорошо вы работаете. Некоторые боссы воздерживаются от похвал, возможно, потому что вы не слишком любезно их принимаете. Другие не любят критиковать, возможно, потому что вы сразу же начинаете защищаться. Спросите об его мнении, не ставя босса в неловкое положение и не выглядя при этом неуверенным.

^ 8. Позаботьтесь о том, чтобы большинство проблем решались до того, как попадут в поле зрения босса.

Но не переходите за разумные пределы.
9. Позаботьтесь о том, чтобы и хорошие и плохие новости исходили от вас.

Держите босса настолько информированным, насколько он (она) этого хочет. Не заставляйте босса удивляться новостям, полученным от третьего лица. Из-за этого вы оба можете попасть в затруднительное положение.
^ 10. Соглашайтесь на сложные и неприятные задания.

Вы только выиграете, если сделаете шаг вперед, чтобы помочь своему боссу. А если вы преуспеете там, где никто кроме вас не сможет, вы станете восходящей звездой.
^ 11. Рекламируйте только стоящие идеи.

Если ваш босс отвергает большинство из ваших предложений и просьб, то вы можете выглядеть легкомысленным человеком. Секрет успеха состоит в рекламе такой идеи, которая поднимает престиж всей организации и вашего босса особенно. Если эта идея не сделает ни того, ни другого, эта идея - нестоящая.
^ 12. Не спрашивайте о ненужных указаниях.

Многие боссы больше информированы о том, что вы собираетесь сделать, когда исправляют ваш план.

Лучше сказать: "Вот мой план проведения обучения. Если я правильно понял ваши указания и у вас нет возражений, к пятнице я отправлю его в типографию", чем: "Дайте мне знать, какую из форм обучения вы предпочитаете".
^ 13. Не жалуйтесь на других.

Когда дела идут плохо, примите свою долю ответственности и не перекладывайте вину на других. Большинство начальников, тем не менее, хотят не столько, чтобы вы признали свою ошибку, а чтобы это больше не повторилось.
^ 14. Будьте самокритичны.

Ваш босс собирается сообщить, что вы плохо делаете. Лучше самому знать, как вы работаете, поэтому отдавайте себе полный отчет в своих действиях. Следите за отношением к вам сотрудников, прислушивайтесь к их мнению. Всегда работайте над собой.

Как избавиться от расточителей времени

Ниже приводится список "расточителей времени", с которыми приходится сталкиваться. Для того, чтобы читателю проанализировать свои собственные "расточители времени", предлагаем возможные причины их появления и советы, как избавиться от них. Делается это для того, чтобы помочь установить диагноз. Причины и решения у каждого человека могут быть разные, в то же время как сами "расточители времени" у всех одни и те же.

Расточитель времени	Возможные причины	Решение
Отсутствие планирования	Неумение увидеть его выгоду. Ориентация на действия	Вы должны понять, что на планирование понадобится время, но в конце концов оно экономит его. Думайте о результатах, а не об активности самой по себе.
Отсутствие порядка дел в зависимости от их важности	Отсутствие долгосрочных и краткосрочных целей.	Напишите долгосрочные и краткосрочные цели. Обсудите со своими подчиненными порядок выполнения дел в зависимости от их важности.
Перегрузка	Широкие интересы. Путаница в порядке выполнения дел в зависимости от их важности. Неумение устанавливать порядок дел в зависимости от их важности.	Говорите "нет". Делайте первоочередные дела в первую очередь. Развивайте свою собственную "философию времени". Соотносите выполнение дел в зависимости от их важности с теми событиями, которые происходят.
Управление в условиях кризиса.	Отсутствие планирования. Нереалистичная оценка времени. Ориентация на проблему. Нежелание подчиненных сообщать плохие новости.	Применяйте те же приемы, что и при отсутствии планирования. Планируйте больше, времени на каждое дело в отдельности. Планируйте время на возможные перерывы в работе. Ориентируетесь на имеющиеся возможности. Убедите подчиненных быстрее передавать вам информацию, так как это единственный путь вовремя что-то исправить.
Спешка.	Нетерпеливость в отношении деталей. Беретесь за все срочное. Отсутствие планирования на будущее. Пытаетесь делать слишком много за очень короткий промежуток времени.	Не жалейте сил, чтобы делать все как следует. Это сэкономит время, которое вы потратите на переделку. Различайте срочное и важное. Выберите время для планирования. Это оплатится вам сторицей. Пытайтесь сделать меньше. Больше дел поручайте другим.
Бумажная работа, чтение.	Информационный взрыв. Увлечение компьютером. Неумение отсеивать ненужное.	Читайте выборочно. Обучайтесь скорочтению. Пользуйтесь данными компьютера только в исключительных случаях. Помните принцип Парето. Поручайте чтение своим подчиненным.
Обычные дела и текучка.	Отсутствие порядка выполнения дел в зависимости от их важности. Слишком большой контроль над деятельностью подчиненных. Неумение передавать дела другим людям; чувствуете себя в большей безопасности когда занимаетесь мелочами.	Ставьте цели и концентрируйте усилия на их выполнении. Поручайте дела подчиненным, и пусть они полностью делают их сами. Смотрите на результаты, не вникайте ни в детали, ни в методы работы. Вы должны понять, что ничего не поручая, невозможно добиться того, чтобы что-то делали другие.
Посетители.	Удовольствие от общения. Неумение говорить "нет".	Общайтесь в другом месте. Встречайте посетителей в дверях кабинета. Если необходимо, предложите вместе пообедать. Проводите "стоячие" заседания. Отсеивайте посетителей. Будьте недоступны. Отмените политику "открытых дверей".
Телефон.	Отсутствие самодисциплины. Стремление быть информированным и включенным во все дела.	Отсеивайте и группируйте телефонные звонки. Будьте кратким в разговорах. Не включайтесь ни в какие дела, кроме тех, которые имеют решающее значение. Вмешивайтесь только в исключительных случаях.
Заседания.	Страх взять на себя ответственность за принятие решения. Нерешительность. Слишком много связей. Плохое ведение заседание.	Принимайте решения, не устраивая заседаний. Принимайте решение даже в том случае, если какими-то фактами вы еще не располагаете. Не созывайте совещаний, в которых нет необходимости. Устраивайте только те, которые действительно нужны. Заранее составляйте повестку дня. Придерживайтесь темы заседания. Как можно скорее готовьте короткие записи.
Нерешительность.	Неуверенность в точности фактов. Если вы настаиваете на том, чтобы были собраны все факты, то это парализует возможность анализа этих фактов. Страх последствий возможной ошибки. Отсутствие умения принимать рациональные решения.	Улучшите систему сбора и уточнения фактов. Принимайте риск как неизбежность. Решайте, не имея перед собой всех фактов. Вместе с передачей дела другому человеку передайте ему и право на ошибку. Используйте ошибки как возможность извлечь из них уроки. Соберите факты, поставьте цели, продумайте все возможные решения и нежелательные последствия, примите решение и выполняйте его.
Неумение поручать дела другим.	Опасение того, что подчиненные не смогут с этим справиться. Неуверенность в компетентности подчиненных. Перегруженные работой подчиненные.	Обучите подчиненных. Позвольте им ошибаться. В случае необходимости поменяйте их. Передайте дела полностью. Доверяйте своим подчиненным. Вы обеспечите рост вашей корпорации, если дадите своим подчиненным шанс. Сбалансируйте объем работы. Увеличьте штаты. Пересмотрите порядок выполнения дел в зависимости от их важности.

Идеальный руководитель

Как показывают американские и японские исследования в области менеджмента, стабильных успехов добиваются фирмы, в которых царит спокойная морально-психологическая обстановка. Ее утверждение возможно в том трудовом коллективе, где менеджеры уважаемы и вызывают доверие к себе. На базе результатов этих исследований был сконструирован "идеальный" тип руководителя. Его характеристиками признаны:

твердый, но одновременно гибкий;

серьезный, но с чувством юмора;

дружелюбный, но умеет держать дистанцию;

преданный своему делу, но не теряет головы при успехах и поражениях;

мечтательный, но с сильно развитой волей;

готовый идти на риск, но основательно все просчитывающий.

К этому от себя добавим, что "идеальный" руководитель прилагает значительные усилия по обустройству своего офиса. Как в отношении его технической оснащенности, так и учитывая эргономические и эстетические требования. Личный опыт автора по консультированию деловых людей, как оформить офис, рабочий кабинет, свидетельствует о том, что подобные шаги предпринимают те, кто понимает, насколько в офисах все должно быть на своем месте. Состояние офиса -- наглядное свидетельство культуры делового человека. Ее соблюдение всегда сближает цивилизованных деловых людей, делает их более открытыми друг другу.

Эргономика офисов, их дизайны сегодня - актуальная проблема. Однако ее решение не всегда удачно. В одних случаях не хватает средств, чтобы пригласить соответствующих специалистов. В других губит дело безвкусица заказчика, его недооценка правил организации труда. В итоге страдает профессиональный имидж. Как отсутствие визитной карточки является несоблюдением делового этикета в общении, так и примитивный, а тем более неряшливый вид офиса и служебных кабинетов наносит трудно поправимый ущерб фирменной репутации. Лучше этого не допускать. Верно подмечено, что скупой платит дважды. Когда речь идет о личном престиже или фирменной чести, подобные просчеты желательно свести к минимуму.

На пути утверждения имиджа у деловых людей неизбежно возникают различные барьеры. На их преодоление тратится немало сил и времени. Бывает по-человечески обидно, когда, осилив сложные проблемы, они допускают элементарнейшие срывы из-за того, что не учли психологические нюансы общения. Как известно, немало реформаторов погибло от рук толпы, которую они хотели просветить. Вспомним Данко, который вырвал свое сердце, чтобы осветить людям дорогу. Потом эти же люди растоптали его сердце, ибо не удосужились, шагая, смотреть себе под ноги. При всей аллегоричности примера деловым людям следует хорошо изучить слабости людей и терпеливо относиться к тем, с кем они работают и общаются, не гневаясь на них, не отчаиваясь, даже сталкиваясь с неблагодарностью и предательством. Не жечь мостов общения - таков девиз "идеального" руководителя. Всегда стремиться оставлять за собой возможность для продолжения и возобновления контактов с людьми. Достижение этого -- прекрасная гарантия обрести привлекательный личный имидж.

Имиджирование - ряд преднамеренно выстроенных моделей поведения. В обладании необходимыми для этого специальными знаниями и опытом состоит одно из предназначений профессиональной подготовки современных руководителей. В имидже кристаллизуются их личные возможности. Приведем такой факт. В середине 1992 г. малоизвестный бизнесмен из Далласа Перо за три месяца приобрел общенациональную известность благодаря двум десяткам телеинтервью. Некоторое время он лидировал по популярности среди всех кандидатов на президентский пост.

Каким образом это ему удалось? Обратимся для поиска ответа к следующему дайджесту.

По мнению большинства обозревателей, основной козырь, который Перо беспроигрышно разыгрывал на первом этапе своей кампании, - простота. В своих выступлениях, говоря несложным и в то же время образным языком, он постоянно утверждал, что для любых проблем следует искать простые решения. Обрушиваясь на вашингтонских политиков", он обвинял их в том, что "эти ребята в туфлях из крокодиловой кожи" забыли о нуждах простых американцев. Даже внешне новый кандидат, лишенный столичного лоска, с лицом, кажущимся обветренным и "неаристократическим", представлялся провинциальным избирателям куда более "своим", чем рафинированные Джордж Буш и,Билл Клинтон.

Как полагают некоторые журналисты, в сознании многих американцев Перо стал кем-то вроде персонажа из ковбой" ских историй, который, неукоснительно следуя собственному

"кодексу чести", приходит "навести порядок" среди продажных политиков.

Такой образ в современных условиях выглядел весьма выигрышным: многим американцам, испытывающим недоверие к политическому истеблишменту из-за неэффективной экономической стратегии и непрекращающейся коррупции, выходом казался возврат к здоровому консерватизму и традиционным ценностям, которые и олицетвори Перо.

В конечном итоге в состязании за президентский пост Перо проиграл, но тому, кто внимательно познакомился с технологией утверждения им своего имиджа, есть чему поучиться. Прежде всего - - точному расчету моделей своего поведения, умелой их демонстрации перед публикой. Отдадим ему в этом должное. При его миллиардном состоянии естественно, без наигрышного артистизма играть роль простого американца, искренне желающего помочь всем простым американцам, отнюдь не просто.

Полезный пример для размышления! Почему в нашей политической жизни по-комариному звучат голоса ведущих бизнесменов и менеджеров? Не потому, что им нечего сказать. Чтобы выйти на массовую аудиторию, надо овладеть техникой самообладания и умения держать себя с достоинством. И, что немаловажно, сохраняя при этом способность говорить, что и как нужно. Требуются годы для создания предпринимательского капитала, но можно в одночасье, представ перед людьми, его потерять. Здесь будет уместно сослаться на высказывание Жана де Лабрюйера: "У многих людей нет иных достоинств, кроме имени. Посмотришь на них вблизи и видишь, до чего они ничтожны; а ведь издали внушают уважение". 1

Прекрасная подсказка для деловых людей. Как бы ни были крупны ваши достижения, как бы вы ни превосходили людей экономически и властно, не разочаровывайте их вживом общении. Без людского признания никакие богатства не скрасят человеческую жизнь, не принесут истинного удовлетворения от обладания ими.

^ Тест "Проверьте, какой вы руководитель"