Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается Горфинкель В.Я. Экономика фирмы: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, с. 139.. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

2) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

3) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

4) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

5) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации.

1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:

Знания и профессиональные навыки людей;

Назначение и распределение ответственности;

Политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

Несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;

Низкий исполнительский уровень персонала

Высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;

Недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;

Низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

Низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.

Осуществление проектов улучшения деятельности в области:

Разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

Формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

Активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью:

1. улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;

2. развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;

3. развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;

4. создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;

5. улучшения понимания основных принципов

и практики командной работы.

Разработка необходимых процедур в области:

Критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;

Развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

Оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности для улучшения управления проектами:

1) учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами, персонал который будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;

2) учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

3) распределение ответственности за исполнение каждого проекта на всех уровнях организации и убежденность в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

4) улучшение понимания всеми участниками проекта основных принципов и практики командной работы;

5) определенная политика в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

6) создание матрицы распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Проведение описания всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. М.: Инфа-М, 2000, с. 147..

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта, который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

Иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;

Быть типичным для данной организации;

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.

В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации.

Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

На основе изученного материала, и для более обоснованного представления, основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект) представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект)

Мероприятие	Результат (эффект)
1. Создание документа «Область применения проекта, его цели и подход», в котором закреплены основные предположения, допущения и определение того, какие должны быть получены результаты.	1. Отсутствие между заказчиком и исполнителем противоречий в правильности понимания целей проекта и итогового результата проекта.
2. Создание матрицы распределения ответственности персонала, которая основана на структуре проекта.	2. Улучшение исполнения дисциплины, в том числе в части соблюдения сроков и качества выполнения работ.
3. Создание специальной комиссии, в полномочия которой входят регулярные обзоры качества проекта на каждой стадии жизненного цикла проекта.	3. Позволяет на раннем этапе выделить недостатки проекта и в быстрые сроки исправить ситуацию.
4. Учреждение офиса на предприятии оперативного планирования, управления и контроля проектов.	4. Обеспечение поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления проектами.
5. Применение системного формализованного подхода к управлению проектами, где менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего подразделения.	5. Позволяет существенно повысить вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом.

В данной таблице приведены основные рекомендательные мероприятия. При осуществлении данных предложений по повышению эффективности управления проектами, предприятие вполне может рассчитывать на успешную деятельность в области управления проектами.

В ряду лучших проектов - разработка студентов Вятского государственного университета. Это система очистки гальванических стоков "Pure Drop", которая помогает снизить концентрацию тяжелых металлов, содержащихся в промышленных стоках, а также улучшить состояние окружающей среды, при этом избежав дорогостоящей реконструкции очистных сооружений. В ее основе лежит использование компактной, легко внедряемой, и что немаловажно - дешевой очистной системы.

"Ежегодно промышленные предприятия нашего региона тратят до 15 миллионов рублей на экологические штрафы, - рассказывает руководитель проекта "Pure Drop" Ольга Бервицкая. - Однако они готовы платить их, так как внедрение современного очистного оборудования стоит в десятки раз дороже. Наша локальная система очистки обойдется предприятиям всего в 2 миллиона рублей, а ее эффективность доказана испытаниями. Кировский Электромашиностроительный завод "Лепсе" всерьез заинтересовался нашей разработкой. Есть договоренности о том, что первый промышленный образец очистной системы "Pure Drop" будет опробован на этом предприятии. И если испытания пройдут успешно, мы получим возможность тиражировать ее в промышленном масштабе".

Другим успешным проектом стало создание студентами Белгородского государственного технического университета команды SHUKHOV RACING TEAM, задачей которой является популяризация инженерного образования и развитие творческого потенциала в молодежной среде. Команда планирует принимать участие в различных спортивных соревнованиях международного уровня, например, в Formula Student - это престижные международные инженерно-спортивные соревнования, студенческий вариант соревнований Formula-1. Участие в соревнованиях предполагает разработку, создание, испытание и продвижение конкурентоспособного гоночного болида "формульного" типа.

"Участие в нашей команде дает возможность студентам применить на практике полученные знания, - рассказывает капитан инженерно-гоночной команды SHUKHOV RACING TEAM Виктория Саплинова.

Команда из Новосибирского государственного технического университета решила заняться подготовкой школьников к олимпиадам и конкурсам JuniorSkills. Это программа профессиональной подготовки и профориентации школьников 10-17 лет, которая дает возможность попробовать себя в той или иной профессии. В НГТУ создали свою Школу инженерного мышления. Знания школьники получают не за партой, а сразу погружаются в работу над реальным проектом, куратором которого является студент соответствующей специальности. Старшекурсник обучает школьников как теории, так и практическим навыкам, демонстрируя необходимые компетенции на собственном примере.

"Мы видим, что школьникам нравятся занятия такого формата, - говорит декан механико-технологического факультета НГТУ Василий Янпольский. - Студент покажет, как нужно работать, например, на 3D-принтере. Эта система хорошо зарекомендовала себя в подготовке к олимпиадам и конкурсам. Она же повышает интерес школьников к тем профессиям и специальностям, на которых учатся студенты-менторы. В результате ребята поступают к нам в вуз, а потом сами с удовольствием обучают школьников".

В Донском государственном техническом университете решили поддержать самое массовое спортивное движение ростовской молодежи - скейтбординг и разработали проект строительства скейт-парка в городе. До сих пор в регионе не было ни одной специализированной площадки для занятий этим видом спорта, и молодежь каталась, что называется, где придется.

"Руководство вуз поддержало инициативу двух студенток-инициаторов проекта, - рассказывает начальник управления по развитию студенческого спорта ДГТУ Геннадий Смольянов. - Проект сразу нашел поддержку у региональных властей, местного бизнеса, населения. Он стал победителем регионального конкурса и получил грант на строительство. Сейчас работы на площадке на территории скейт-парка идут полным ходом и к началу лета будут полностью завершены".

А в Ульяновском государственном университете решили позаботиться о здоровье подрастающего поколения. Студенты медицинского факультета в рамках проекта "Здоровье.73" разработали программу по диагностике и лечению детей, страдающих минимальной мозговой дисфункцией. Это пограничное состояние, которое еще нельзя отнести к заболеванию, но уже и не является нормой. К признакам минимальной мозговой дисфункции относятся гиперактивность, возбудимость, тревожность, нарушения сна и пр. Данные исследований ульяновских студентов-медиков говорят, что это в зрелом возрасте является одной из причин сердечно-сосудистых заболеваний. Для коррекции состояния они предложили безопасный метод "тренировки" мозга, который заставляет его работать правильно без применения лекарств.

"Ребенок смотрит мультфильм, а в это время аппарат отслеживает работу мозга. И если "считывает" напряжение, раздражение, возбудимость, и как следствие, минимальную мозговую дисфункцию, то на экране появляются помехи, - объясняет руководитель рабочей группы проекта "Здоровье.73" Евгений Дудиков. - Чтобы сделать картинку четкой и продолжить смотреть мультфильм без помех, ребенок должен расслабиться и самостоятельно справиться с напряжением. Через несколько сеансов таких тренировок у него появляются навыки самоконтроля, он учится самостоятельно управлять своими эмоциями. В одной из ульяновских больниц уже открылся подобный коррекционный кабинет, где каждый может получить бесплатную помощь. Наша цель - сделать метод доступным для всех".

В Нижегородском государственном техническом университете им. Р.Е. Алексеева создано конструкторское бюро Formula Student, которое помогает студентам на практике применять полученные знания и навыки. КБ занимается конструированием гоночных болидов, которые участвуют в различных соревнованиях. Кроме того, Formula Student устраивает мастер-классы, семинары и летние лагеря для школьников, которые способствуют популяризации инженерной профессии.

"Большинство школьников, которые приобщаются к проекту, потом поступают в наш вуз, - рассказывает доцент кафедры "Автомобильный транспорт", заместитель директора Института транспортных систем Кирилл Гончаров. - Для них профессия инженера - уже не абстрактное понятие, а вполне конкретное и увлекательное. Мы стали первым таким КБ в регионе, а сейчас подобные проекты открываются и на базе других вузов".

Владимир Якушев, губернатор Тюменской области:

Владимир Якушев, губернатор Тюменской области.

Проект "Опорные университеты России" позволяет органично совмещать федеральную повестку в сфере высшего образования 
с социально-экономическими интересами региона. Наша основная задача - качественное кадровое обеспечение важнейших для региона отраслей: ТЭК, обрабатывающей, нефтехимической промышленности, строительного комплекса.

Роль правительства области в процессе создания Тюменского индустриального университета на базе нефтегазового и архитектурно-строительного университетов с самого начала заключалась в том, чтобы помочь грамотно оценить проблемы и риски, имеющиеся ресурсы - и затем сформировать программу реальных действий, отвечающих прагматичным ожиданиям бизнес-сообщества и вузовской среды. Другой важный аспект содействия региона - помощь в организации сотрудничества опорного вуза с бизнес-партнерами, будущими работодателями выпускников вуза: "НК "Роснефть", "ЛУКОЙЛ", "Транснефть", "Сургутнефтегаз", "Мостострой-11" и другими. Базовым механизмом такого взаимодействия стал попечительский совет университета, в состав которого вошли представители этих компаний.

Сегодня трудности становления позади, ТИУ - это бренд, уже ставший узнаваемым и за пределами региона. Он становится интеллектуальным центром, притягивающим амбициозных профессионалов, собирающим молодые таланты, генерирующим новые идеи и проекты, необходимые региону и бизнесу. При участии компаний-партнеров меняется структура и содержание образовательных программ, в частности, введены 17 переработанных профилей компетенций. В этом году прогнозируется увеличение объема средств, заработанных вузом, - на четверть увеличивается доля доходов от научно-исследовательских работ.

В рамках проекта "Технополис" создан региональный центр исследований и разработок, оснащенный современным, подчас уникальным оборудованием. Другие ключевые проекты - создание регионального инновационного кластера в сфере компетенций SMART-City, IoT/IIoT 
и Big Data, проект "Инженерный StartUP" по развитию студенческого предпринимательства.

Юнир Хамзин.

Юнир Хамзин работает на кафедре "Газохимия и моделирование химико-технологических процессов" Уфимского государственного нефтяного технологического университета.

Уфимскую гимназию-интернат № 1 он закончил с серебряной медалью, поступил на химфак МГУ имени Ломоносова, закончив его, вернулся на родину - заниматься наукой.

С учебы в аспирантуре УГНТУ и параллельной работы в Институте нефтехимпереработки Республики Башкортостан начал работу по усовершенствованию синтетических смазочных материалов, используемых в условиях Крайнего Севера и Арктики. Вместе с ним трудится целая команда преподавателей и студентов вуза.

Сегодня смазочные материалы и масла для работы различного оборудования при низких температурах производятся с использованием катализатора. А это увеличивает их стоимость и сказывается на качестве. Мы же разработали технологию получения продукта, при которой катализатор не требуется. Сейчас проект проходит апробацию, - рассказал "РГ" Юнир Хамзин.

В 2015 году молодой ученый получил грант на продолжение своего проекта от Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Сейчас он готовится принять участие в следующем этапе финансирования по программе "Старт".

Рассел Д. Арчибальд

Предлагаемая статья - сокращенный вариант перевода главы 3 «Совершенствование управления проектами в организации» третьего издания монографии Рассела Д. Арчибальда «Управление высокотехнологичными программами и проектами» (Managing High-Technology Programs and Projects. - New York: John Wiley & Sons, 2003). Основные идеи этой главы были изложены автором в его докладе на 17-м Всемирном конгрессе по управлению проектами, состоявшемся 4-6 июня 2003 г. в Москве.

Выгоды и затраты системного управления проектами

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок [I], проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что «80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта». В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI 1 , однако их можно объективно оценить и измерить. В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них - это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach). Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что «применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами».

1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации - офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами» .

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами. Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

• Существуют ли проекты в вашей организации?

• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?

• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?

• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?

• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?

• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет - вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;

• назначение и распределение ответственности;

• политика в области управления проектами,

процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

• несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;

• низкий исполнительский уровень персонала

• высокая текучесть кадров , занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;

• недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;

• низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

• низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами. Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки «действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по... оценке и идентификации целей улучшения деятельности» [З]. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Управление стратегическим портфелем проектов.

Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

• разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

• формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

• активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления

программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложите необходимые усилия в области развития системы управления и обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;

• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;

• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;

• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;

• улучшения понимания основных принципов

и практики командной работы.

Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:

• критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;

• развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

• оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности. Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

Учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/ программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;

Учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

Распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

Улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;

Выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

Создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;

Формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и процедуры. Инициируйте проекты улучшения. Цель:

Идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;

Улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);

Учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:

а) принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;

б) исполнения проекта;

Ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

а) убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;

б) разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;

г) своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;

д) планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;

е) прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;

ж) создать информационную структуру поддержки проектов;

з) управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;

и) регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;

Внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;

Создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Метод пилотного проекта. Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

Иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;

Быть типичным для данной организации;

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.

В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов - еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения. В и Д. Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.

Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта

Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:

• документировать интегрированный процесс управления проектами,

1) документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;

2) определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;

3) идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;

4) описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;

5) идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;

• провести реинжиниринг интегрированного процесса управления проектами,

6) применить соответствующие методы реинжини-ринга к СМЖЦП каждой категории с целью:

а) идентификации «узких мест», «белых пятен» и слабостей системы;

6) соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, относящимися к СМЖЦП;

в) переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных «узких мест», «белых пятен» и слабостей;

• осуществить улучшения,

7) получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;

8) спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;

9) повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.

Улучшение процесса жизненного цикла новой продукции

Р. Купер и др. описывают полезный подход к улучшению процесса разработки новой продукции, основанный на их большом практическом опыте в ряде отраслей промышленности:

«Многие компании проводят внутренний аудит только для того, чтобы прийти к заключению, что их процесс создания новой продукции не работает. Проекты слишком затянуты; основные виды работ и задачи не выполнены; решения типа go/kill (все или ничего) проблематичны. В результате, они начинают пересматривать процесс, используя методы постадийно-го контроля процессов (Stage/Gate™) 2 .

Многочисленные сравнительные исследования по принципу выигравший/проигравший указывают на следующий список целей, рекомендуемый для успешной реализации процесса разработки новой продукции:

Цель 1 : качество исполнения...

Цель 2: более четкий фокус, лучшее распределение приоритетов проектов...

Цель 3: четкая рыночная ориентация...

Цель 4: качественная предварительная проработка и четкое раннее определение характеристик продукции...

Цель 5: действительно межфункциональный командный подход...

Цель 6: поставка продукции с конкурентными преимуществами - дифференциация видов продукции, уникальные выгоды, ценность для потребителя...

Цель 7: короткие быстрые этапы и гибкость процесса... ».

Применение теории «узких мест» для улучшения СМЖЦП

В последние несколько лет теория «узких мест» и ее применение в области управления проектами - метод критического пути - вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.

В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: «Каждая система имеет особые проблемные точки («узкие места»), ограничивающие выход системы. В своей работе «Что такое теория «узких мест» и как ее применять?» Э. Голдтратт утверждает, что: «...прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель» .

Глобальная цель любой СМЖЦП - как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич приводит детальное описание теории «узких мест», средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория «узких мест» и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам.

Преодоление барьеров на пути улучшений в управлении проектами

Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.

Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.

Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягчении указанных барьеров:

1) попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;

2) создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;

3) проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;

4) разработайте «проекты изменений» с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих «проектов»;

5) модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

Идентификация барьеров. Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:

• несоответствие директив от двух начальников - функционального и проектного;

• различие целей проекта и подразделения;

• совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьерам, относящимся к области «чистого искусства» - управления проектами, - не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах - проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.

Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

Редакция благодарит руководство Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) за содействие в получении разрешения на перевод и публикацию этой статьи,

По материалам доклада Russell D. Archibald, Improving Project Management Capabilities, 2003 подготовил О. В. Пучков

1 ROI (Return on investment) - прибыль на единицу активов. Прим. ред.

2 Такой подход к управлению проектами создания новой продукции предполагает разработку жесткой системы контроля за прохождением каждой из фаз (stage) проекта в особых контрольных точках (gate). Лицо (gatekeeper), принимающее решение (go/kill) о целесообразности продолжения работ по проекту, имеет возможность отбраковывать сомнительные проекты на ранних стадиях их реализации и концентрировать ресурсы на наиболее успешных проектах. - Прим. ред.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

William Ibbs С., Kwak Young-Hoon. The Benefits of Project Management: Financial and Organizational

Rewards t0 Corporations. Newton square, PA: Project Management Institute, 1997.

Kent Crawford J., Pennypacker James S. The Value of Project Management: Proof at Last, Proceedings of

the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 1-10, 2001. Newton Square, PA: Project

Management Institute.

Schneidmuller James J., Balaban Judy. An Invaluable Tool: a Proven Project Management Review Process.

Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, Nov. 1-10, 2001.

Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Daniel P. Ono, Archibald Russel D. Chapter 29. Team Infrastructure Management: Project Team Planning

and Project Start-Up. Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley&Sons, Inc.

2001. Pp. 528-549.

Archibald Russel D. Chapter 11. Project Team Planning and Project Start-Up. 2003. Pp. 280-299.

Cooper Robert G., Edgett Scott J., Kleinschmidt Eiko J. Portfolio Management for New Products, 2nd Ed.,

2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing.

Goldratt E.M. What Is This Thing Called Theory of Constraints, and How Should It Be Implemented?

Croton-on-Hudson. - NY: ASQC Quality Press, 1997.

Leach Lawrence P. Critical Chain Project Management. Norwood, MA, USA: Artech House, Inc., 2000.

Коллектив авторов Harvard Business School Press Глава из книги «Руководство по улучшению бизнес-процессов »
Издательство «Альпина Паблишер»

Улучшение бизнес-процессов - совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес-процессов, цель ее - улучшение бизнес-процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов:

• Руководители и сотрудники знают, какие бизнес-процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы».
• Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.
• Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других - на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов или выработки стратегии.
• Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес-процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.

Улучшение бизнес-процессов - инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого - внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.

Формальные методики и стандарты

Возможно, ваша организация уже осуществляет широкомасштабную программу совершенствования бизнес-процессов, в которой обязаны участвовать руководители всех уровней. Если дела обстоят именно так, возможно, вы захотите вкратце ознакомиться с некоторыми подобными масштабными программами. Примеры их вы найдете в таблице «Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов».

Таблица 1. Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов

Название	Описание
Шесть сигм (Six Sigma)	Строгая, основанная на фактах методика, позволяющая выявлять и устранять недостатки в любых процессах. Направлена на всемерное повышение эффективности, надежности и потребительской ценности товаров и услуг. Методика «Шесть сигм» была разработана в 1980-е годы в компании Motorola, когда ее руководство осознало, что в ходе использования продукты с минимумом изначальных недочетов отказывают значительно реже. Греческая буква сигма обозначает отклонение от стандарта.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)	Стратегия менеджмента, цель которой - внедрение заботы о качестве в каждый процесс, осуществляемый в организации, и всемерное поощрение действий сотрудников, направленных на повышение удовлетворенности клиентов и снижение издержек. Активно внедрялась в Японии после Второй мировой войны американским статистиком и преподавателем Эдвардом Демингом. Позднее Джозеф Джуран расширил концепцию управления качеством, отойдя от узкостатистического толкования и уделив максимум внимания человеческой составляющей.
ISO 9000	Серия стандартов систем управления качеством (ISO). Эти стандарты не гарантируют качество конечного товара или услуги - скорее они удостоверяют тот факт, что компания использует сертифицированные бизнес-процессы. Стандарты ISO 9000 находятся в ведении структур, отвечающих за аккредитацию и сертификацию.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)	Методика менеджмента, обеспечивающая радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной организации, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности. Стремительный взлет этой методики относится к началу 1990-х годов, когда Майкл Хаммер и Джеймс Чампи опубликовали свой революционный бестселлер «Реинжиниринг корпорации».

С чего начинается улучшение бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить спусковым крючком для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов. Вот вам пример. Кара, менеджер регионального офиса продаж крупной компании, выпускающей потребительские товары, обнаруживает, что его показатели продаж на 5% ниже, чем у офисов в других регионах. Ее сотрудники работают изо всех сил, но не могут добиться решения поставленных перед ними задач. Кара решает изучить основные бизнес-процессы - то, как ее сотрудники работают с потенциальными покупателями и открывают клиентские счета. Ее цель - разобраться, можно ли изменить какие-то из этих процессов так, чтобы увеличить показатели продаж.

Значительные изменения на рынке также могут стать двигателем совершенствования бизнес-процессов. Изменения в бизнес-ситуации могут принимать самые разнообразные формы, от появления новых технологий до смены потребительских предпочтений и прихода конкурентов. К примеру, менеджер по персоналу Маркус заинтригован возможностями, которые открывает для бизнеса Интернет. Он осознает, что, если дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать через Интернет условия обслуживания по медицинской страховке на предстоящий год, это поможет сэкономить время и деньги. Ведь ранее для внесения изменений им нужно было лично встречаться с менеджерами по персоналу. Поэтому Маркус решил усовершенствовать методы работы кадровой службы, развивая свои идеи по использованию Интернета для повышения эффективности максимально возможного числа бизнес-процессов.

Что бы вы сделали?

Pedal Power: неутешительные итоги

Не так давно Пол устроился на работу менеджером в компанию Pedal Power, организующую велосипедные туры. Девятью месяцами ранее компания начала предоставлять новую услугу: сотрудники с помощью электронных рассылок стали сообщать клиентам о новых турах и предлагать скачать информацию о текущей программе туров с подробными пояснениями.

Поначалу клиенты были довольны новой услугой. Но в последнее время многие стали жаловаться, что получают устаревшую информацию о поездках. Пол понимает, что проблема кроется в процессах обновления информации и организации рассылки. Но он не понимает, как решить эту проблему.

Вот что предложил бы ему наш эксперт.

Хотя работа Пола проходит в виртуальном пространстве, он может относиться к ней как к традиционному производству. Это поможет ему инициировать процедуру улучшения бизнес-процессов. Для начала ему следует собрать команду, которая проанализирует существующий бизнес-процесс, а затем придумает, как его реорганизовать, исключив текущие недочеты. На следующем этапе команде нужно будет привлечь ресурсы, необходимые для внедрения в практику обновленного бизнес-процесса (это может быть, к примеру, дополнительный персонал или новое оборудование). Затем команда Пола может внедрить пилотный проект, проверить, не осталось ли еще каких-либо проблем, - и лишь затем использовать его в полном объеме. Но даже после того, как новый процесс станет стандартной процедурой, команде нужно будет продолжать отслеживать его эффективность, при необходимости внося дополнительные изменения.

Чем выгоден менеджмент бизнес-процессов

Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать вашей организации много значимых результатов. Например, понять, насколько эффективно ваша команда удовлетворяет потребности клиентов и других подразделений компании. Способствовать пересмотру стратегии привлечения персонала с целью улучшить знания и навыки, повысить профессиональный уровень коллектива. Помочь вашей компании сэкономить время и деньги, упростив сложные и дорогостоящие процедуры. Кроме того, она может открыть вам глаза на существование совершенно новых бизнес-процессов, которые помогут вашей фирме оказывать максимально качественные услуги клиентам, в то же время снизив издержки.

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:

1. Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
2. Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
3. Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.
4. Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
5. Внедрение. Внесите необходимые изменения.
6. Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.

Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой. Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность.

Планирование улучшения бизнес-процессов

Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги:

• Выявить признаки проблемы
• Выбрать процесс, который необходимо улучшить
• Определить масштабы, цели и график изменений
• Собрать команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов
• Грамотно поставить задачу команде

Выявляем признаки проблемы

Чтобы составить план улучшения бизнес-процессов, для начала следует решить, действительно ли организация процессов в вашей компании нуждается в улучшении. Ответ на этот вопрос будет положительным, если вы наблюдаете ряд характерных симптомов, включая следующие:

• Клиенты все чаще говорят, что качество ваших продуктов или услуг падает.
• Некоторые процедуры представляются слишком сложными.
• Выполнение задач занимает больше времени, чем раньше, либо разные люди тратят разное количество времени на выполнение одной и той же задачи.
• Выполнить задачу правильно с первого раза удается редко.
• Качество работы вашей команды падает, либо она раз за разом оказывается не в состоянии выполнить поставленные перед ней задачи.
• Сотрудники выражают недовольство относительно запутанной организации работы и помех, которые мешают им выполнять свои служебные обязанности.

Выбираем процесс, который необходимо улучшить

Вполне возможно, вы, как и большинство менеджеров, наблюдаете одновременное проявление целого ряда симптомов возникших проблем. Это позволяет предположить, что вашей организации будет выгодно заняться совершенствованием целого ряда бизнес-процессов. К примеру, Джо, руководивший региональным офисом компании, предлагающей финансовые услуги, обнаружил многочисленные жалобы клиентов на то, что при заполнении заявки на кредит им приходится несколько раз указывать одну и ту же личную информацию. Кроме того, несмотря на высокий профессионализм сотрудников Джо, бизнес его офиса, исходя из количества новых клиентских счетов, открытых в течение квартала, рос медленнее, чем у других региональных офисов.

Когда у вас складывается впечатление, что в улучшении нуждаются сразу несколько процессов, как решить, каким из них следует заняться в первую очередь? Составьте матрицу выбора процессов, в которой вы сможете оценить каждый из них в соответствии с выбранными критериями, - например, насколько легко будет изменить тот или иной бизнес-процесс и много ли проблем создает для клиентов его неотрегулированность. Каждый проблемный процесс оцените по шкале от 1 до 5, где 5 будет максимальной оценкой, а 1 соответственно - самой низкой. Пример такого выбора вы можете наблюдать в таблице «Матрица выбора процессов Джо».

Таблица 2. Матрица выбора процессов Джо

Оценив каждый из процессов, подведите итог. Наиболее высокий рейтинг означает, что именно этим процессом необходимо заняться в первую очередь. В случае с Джо онв итоге решил сосредоточиться на открытии новых счетов.

Более подробную информацию см. в разделе «Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы».

Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы

• Определите, какой из процессов наиболее важен с точки зрения вклада вашей команды в общее дело компании. Не забудьте поинтересоваться мнением самих членов команды, а также внешних наблюдателей - к примеру, клиентов и поставщиков.
• Отдавайте приоритет процессам, которые сильнее всего влияют на клиентов.
• Выбирайте для совершенствования процессы, исправление которых принесет максимум пользы при минимуме затрат.
• Обращайте приоритетное внимание на бизнес-процессы, несовершенство которых дорого обходится организации - например, ведет к невозможности удовлетворить нужды клиентов, росту цен или удлинению производственного цикла.
• Также крайне важно усовершенствовать процессы, оказывающие отрицательное влияние на ситуацию в коллективе - например, ведут к конфликтам между его членами, из-за чего те не могут сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Определяем масштабы, цели и график изменений

Решив, какой именно процесс будет подвергнут перестройке, определитесь с масштабами, целями и графиком изменений. Масштабы изменений определяют, что именно будет затронуто переменами, а что нет. Например, чтобы улучшить механизм открытия новых счетов, Джо решил изменить способ взаимодействия его сотрудников и технологий. Он предпочел по возможности ни менять работу, выполняемую сотрудниками, ни задействовать новые технологии. Определите, в какой степени предстоящее видоизменение бизнес-процессов соответствует целям вашей организации. Ясно обозначьте, каким образом данный конкретный процесс связан с другими, происходящими в ней, и как он влияет на основных заинтересованных лиц, таких как клиенты и поставщики компании. Выразите желательные улучшения в цифрах. К примеру, Джо утверждает, что усовершенствование процесса открытия счетов поможет его компании достичь стратегической цели - эффективнее и быстрее обслуживать клиентов. Процедура открытия счетов напрямую влияет на степень удовлетворенности клиентов и связана с другими процессами, осуществляемыми в ходе рассмотрения заявок на кредиты, в том числе оценкой кредитных историй соискателей. Джо описывает желаемое улучшение следующим образом: «Чтобы открыть у нас счет, клиенты должны предоставлять личную финансовую информацию только один раз». Чтобы определиться с графиком изменений, выделите ключевые задачи, которые необходимо будет решить в ходе усовершенствования проблемного бизнес-процесса, и приблизительно оцените, в какие сроки это можно будет сделать. Например, для Джо ключевыми этапами должны стать составление в течение двух месяцев схемы нового процесса открытия счетов и пробный запуск обновленной процедуры в конце третьего квартала.

Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса

Решите, кто будет реализовывать проект. Команда должна состоять из следующих сотрудников:

• Менеджер проекта. Выберите человека, который будет выполнять обязанности менеджера проекта. Это можете быть вы сами или другой сотрудник. У менеджера проекта должен быть опыт работы с людьми над конкретными задачами. Он будет отвечать за то, чтобы работа выполнялась вовремя, ни один значимый вопрос не остался без внимания и чтобы в итоге процесс усовершенствования завершился успешно.
• Ответственный за процесс. Этот специалист будет отвечать за то, чтобы после внедрения обновленного процесса в повседневную практику в нем при необходимости осуществлялись изменения, нужные для дальнейшего повышения его эффективности. Эту роль опять-таки взять на себя можете вы. Этот человек должен быть очень хорошо знаком со всеми деталями обновленного процесса, готов при необходимости вносить в него дальнейшие изменения и иметь достаточный авторитет, чтобы убеждать сотрудников их принять. Кроме того, ответственный за процесс должен понимать принципы эффективного дизайна бизнес-процессов, уметь оценивать эффективность обновленного процесса с помощью соответствующей системы показателей и вести относящуюся к нему документацию, включая схемы процесса, описание стандартных процедур и контрольные списки вопросов.
• Пользователи. Это лица, которые непосредственно заняты в бизнес-процессе. Не следует набирать в команду лишь тех, кто лучше других справляется с соответствующим процессом. Сделайте репрезентативную выборку.
• Скептики. Команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, только выигрывает, если в ее составе есть как минимум один скептик - человек, который подвергает сомнению целесообразность предлагаемых действий и стимулирует продуктивное обсуждение каждой высказанной идеи.
• Ведущий. Если вы планируете продолжительный проект по совершенствованию бизнес-процессов, подумайте о том, чтобы включить в команду специалиста по организации групповой работы, имеющего опыт ведения командных мероприятий. Как правило, эту роль может взять на себя менеджер проекта.
• Эксперт в области технологий. Технологии играют значительную роль в большинстве бизнес-процессов. Поэтому, привлекая к работе эксперта в области технологий - например, администратора корпоративного интернет-сайта или аналитика команды технической поддержки, - вы, вероятнее всего, получаете ценного члена команды.

Ставим задачу команде

Установите базовые правила работы для команды, занятой усовершенствованием. Например, определите, как часто вы будете встречаться для обсуждения прогресса в ваших начинаниях и решения возникших проблем. Кто будет отвечать за конкретные аспекты работы? Как члены коллектива будут делиться друг с другом информацией и разрешать возникающие конфликты?

При необходимости привлеките к работе по улучшению бизнес-процесса вашего собственного руководителя, подготовив для него убедительное описание проекта, безоговорочно доказывающее его ценность для компании. Наконец, обсудите со своим руководителем, в какие сроки и в какой форме члены команды должны отчитываться о ходе работы.

Ситуация почти в каждом городе сегодня сложная: дороги плохие, строительство хаотическое, понимания того, что нужно сделать, а что наоборот, запретить – нет. Даже в случае документально принятого генерального плана, город может развиваться далеко не так, как мог бы. Представляем Вам идеи для развития любого города.

Мы решили составить список из идей, которые пригодятся любому городу – и принимали во внимание лучший опыт из реализованных проектов – в России, Европе и США. Мы распределили все идеи на три категории сложности: простые, средние и сложные. Каждая из них требует большего времени/ресурсов/затрат на воплощение.

Однако, не так это уж сложно: единственное, что надо иметь в любом случае – это четкую волю и желание работать. Мы уверены, что воплощение хотя бы одной идеи из этого списка способно изменить жизнь города.

Быстро и недорого

Бесплатная цифровая библиотека

Когда вы последний раз были в библиотеке и брали там бумажную книгу? То-то и оно. Советский тип библиотечного дела отходит в прошлое, и уже даже школьники и студенты – категории населения, которые имели бы регулярно пользоваться библиотеками, не имеют желания туда идти.

В цифровую эпоху, когда у каждого дома есть по крайней мере один гаджет, глупо не использовать этот потенциал. Для начала – в сотрудничестве с компаниями, как это показывает опыт МТС в крупных городах Украины. А дальше уже можно будет подумать о чем-то более современное.

Сервис аренды велосипедов

Возвращаясь к теме велодвижения, невозможно популяризировать его, не дав людям попробовать. Постепенно, но уверенно, точки, где можно взять в аренду на час, два или на целый день велосипед, появляются на территории стран бывшего СССР.

Убрать наружную рекламу из исторического центра города

Пройдите по центральным улицам и площадям своего города, посмотрите вокруг и вверх – много ли вы можете увидеть? Виден, собственно, сам город? Нет, его не видно, ведь прекрасные фасады скрыты за убогой рекламой билл-бордов, которой в последнее время стало так много, что мозг просто не обращает на нее внимания.

Защитники рекламных щитов (а обычно это городские власти и рекламные агентства) скажут: “Как, это невозможно, город потеряет доходы!”. А мы им в ответ покажем нынешний опыт Москвы, который доказывает: снимать рекламные щиты не только стоит, но и полезно. Отныне места на щитах, что остались, продаются по принципу аукциона, и уже принесли городскому бюджету 70 млрд рублей.

Установить правила оформления вывесок магазинов

20 различных шрифтов, 30 разных цветов – и когда прекрасная улица превращается в среднестатистический Шанхай. Вседозволенность и хаос в местном самоуправлении, с одной стороны, и полная безвкусица у владельцев магазинов – с другой, вызвали появление захламленных вывесками фасадов.

Чтобы этого не случилось, достаточно сделать только 2 дела: принять на законодательном уровне правила и требования относительно внешнего вида этих вывесок, и постепенно демонтировать старые и страшные на новые. Думаете, трудно? Опять же – нет. В Москве в этом году приняли дизайн-код улиц, разработкой которого занималась Студия Артемия Лебедева.

Фонари-указатели

Публичный бесплатный wi-fi

Когда турист приезжает в Тбилиси, ему предлагается законектитись к бесплатной wi-fi-сети, что имеет название “Tbilisi loves you ”. Как вы думаете, насколько велики шансы, что человеку это понравится и он захочет вернуться сюда еще раз? Правильно – большие. Поэтому бесплатный вай-фай на центральных улицах и площадях города не такая уж и безнадежная идея.

Единый онлайн-центр для обращений граждан

Интерактивные скульптуры

Рассматривать памятники – это интересно, особенно если они имеют сотни лет. Но теперь мы можем делать интерактивные скульптуры – которые движутся, превращаются, и привлекают внимание тысяч людей. Например, как скульптура влюбленных в Батуми, которая “сходится” и “расходится” каждые 15 минут.

Зеленые насаждения и клумбы

Создать парк – недешевое удовольствие, как и обычная высадка деревьев. Быстрый и дешевый способ озеленения улицы – растительность в специальных бочках/горшках/клумбах. Выглядит не менее круто, ухода требует немного и стоит не так дорого, как казалось бы.

Публичные туалеты

Мало кто любит говорить об этом, но когда вас “зовет” естественная потребность, то наши города оказываются совершенно не приспособленными к этому. Обычно среди публичных туалетов в центре – 1-2 точки советского типа и вида.

Табло с графиком движения

Ожидания общественного транспорта равнозначно гаданню на кофейной гуще: ты никогда не знаешь, когда придет автобус, какого направления он, и придет ли вообще. Однако, идея будет работать только с комплексным улучшением всего транспорта в городе.

Социальные контейнеры

В противовес мусорным бакам есть целесообразность установить по городу несколько точек для сбора ношеной одежды: ведь часто, делая генеральную уборку, мы решаем избавиться от десятков вещей, которые могли бы еще пригодиться людям с плохим социальным статусом.

Разрисованные стены

Значительная часть жилого фонда наших городов построена в советское время, и сейчас наши дома – серые, неприглядные и порой даже жуткие. Исправить ситуацию легко: отдайте стены домов для раскрашивания художникам, и тогда мрачный район получит новую яркую жизнь.

Провоцируйте креативность

Искусство не возникает само по себе, как и остальные культурной жизни в городе. Его надо стимулировать, дать толчок для развития, и самое главное – не мешать.

Стена “Before I Die”

Все началось с китайской девушки Кэнди Чанг, которая установила в своем городе черную стену с трафаретными надписями “Before I Die, I want to…”. Прохожим предлагалось дописать собственные мечты и желания, которые они хотят осуществить при жизни.

Идея стала настолько популярной, что быстро распространилась по всему миру: теперь такие стены можно встретить на фестивалях, на городских улицах и праздниках. Почему бы не узнать, о чем мечтают жители наших городов?

Навигация для автобусов

Транспортная система должна быть жизнеспособной не только для жителей города, но и для его гостей. Когда из-за угла поворачивает неизвестно какой автобус с заляпаним номером и перечнем малоизвестных улиц, набранных Capslock, это не сильно поможет сориентироваться в выборе – садиться вам на него или нет.

Интерактивные музеи

Время скучных выставок и созерцаний кувшинов проходит: в мире активно применяют новые технологии для привлечения посетителей в музеях. Создайте интересный ролик, поставьте проектор, поставьте экраны, пригласите посетителей принять участие, присоединиться к экспозиции – но не заставляйте их быть пассивными зрителей – за такое никто не захочет платить деньги. Это касается и всех “славных и древних” замков на территории России, которые больше напоминают груду камня.

Обмен людьми

Если трезво взглянуть, то мы вообще почти ничего не знаем о тех, с кем живем в одной стране. Но у всех нас – общие проблемы. Почему бы не попытаться развеять стереотипы, обменяться опытом, проблемами и совместно разработать пути их решения? Краткосрочные обмены людей с целью улучшения городов стали бы прекрасным образцом сотрудничества.

Обустройство пустырей

В каждом городе есть незанятые участки, которые годами привлекают бродячих собак, людей, мусора, и фактически не несут никакой пользы. Почему бы не превратить их в нечто более цивилизованное? Пустыри, даже те, которые уже находятся в собственности, можно использовать с благородными намерениями.

Средней продолжительности и стоимости

Создание велодорожек и велопарковок

Для начала – хотя бы в историческом центре, а в перспективе – во всех кварталах. Да, мы в курсе, что у нас еще даже дороги для автомобилей не везде есть, не говоря о велосипедах. Пересаживание на велосипеды – общеевропейский тренд последних лет: это экологично, это дешево и полезно для здоровья.

Без соответствующей инфраструктуры никто не будет вытаскивать велосипед из кладовой, опасаясь, что его переедет автомобиль, а колесо застрянет в открытом канализационном люке.

И, кстати, для тех, кто говорит, что велодорожки – это неприбыльное и никому не нужное занятие, есть железный аргумент: доказано, что они увеличивают прибыльность заведений и стоимость домов, расположенных поблизости.

Создать логотип и бренд города

Конечно, при полном отсутствии стратегии развития города и разбитых дорогах, заниматься разработкой бренда было бы глупостью. Но рано или поздно все поймут, что именно такие визуалы – и является тем языком общения городской среды с его гостями.

То, как город себя позиционирует, зависит его будущее в геосоціальному пространстве. Пока же мы можем изучать негативный опыт – например, фирменный стиль Днепропетровска, за который заплатили 300 тысяч гривен, и который, мягко говоря, не слишком впечатляет.

Система навигации по городу

Каким бы крутым ваш город не было, человеку, который попадает в него впервые, довольно трудно сориентироваться с первого раза. Тем более, если это города средневекового типа (тесный, запутанный центр и большие окрестности). Если вы хотите, чтобы гости вашего города не заблудились, увидели все достопримечательности и остались довольны – создайте систему навигации. Хорошим опытом является львовский и киевский, где для туристов установили многочисленные борды с определением ключевых мест на карте города и как до них добраться.

Ограничение использования МАФов

Малые архитектурные формы или, как их еще называют, МАФы – это беда современной России. Если в 90-х все торговали с однодневных палаток, то сейчас для этого используют пластиковые или деревянные киоски, внешний вид которых далеко не вписывается в архитектурные ансамбли окрестных улиц. Для того, чтобы город снова не превращалось в Шанхай, стоит ограничить использование МАФов – для начала хотя бы установить для них крутой дизайн и разрешенные места.

Упорядочить уличные рынки

Как бы вам не было жалко бабушек, но торговать овощами, фруктами и молочными продуктами с земли – это неправильно. Закон должен быть равным для всех – нельзя позволять стихийным рынкам продуцировать антисанитарию и беспорядок на тротуарах.

Ночные рейсы общественного транспорта

В крупных городах эта проблема не является столь насущной, однако в городах с численностью населения до 500 тысяч позднего вечера или вообще ночью, довольно трудно встретить автобус, который довезет вас домой.

Если этот вопрос является действительно актуальным для вашего города, то возможно стоит запустить ночные рейсы? Которые, например, будут курсировать раз в час по определенному маршруту?

Инвентаризация всего имущества и земель

Кажется, в одном русском городе точно не знают, что, где, и в чьей собственности находится. Земельные участки отчуждаются по несколько раз, государственно имущество незаметно списывается, а дома государственного значения принадлежат неизвестно кому.

Только наличие прозрачной кадастровой системы, которая доступна для просмотра любому, и инвентаризация всего, что есть в городе, позволит увидеть, какими ресурсами оно обладает.

Энергосберегающее освещение

Даже банальные энергосберегающие лампочки еще не получили в России широкого распространения, чтобы можно было говорить об их полной победе. В Европе, напротив, законодательно запретили лампы накаливания, которые не только вредят экологии, но и неэффективно расходуют энергию.

Сортировка мусора

На данный момент от 2% до 3% территории России составляют свалки. Для того, чтобы мусор не скапливался, а перерабатывался, для начала надо его отсортировать. И желательно, чтобы это делали люди самостоятельно. Первые признаки прогресса можно увидеть на улицах некоторых городов: во Львове в течение нескольких последних лет активно внедряют процедуру раздельного сбора мусора возле домов.

Безопасные детские площадки

В десятках городов России до сих пор функционирует старое железо советского образца, которое именуется детскими каруселями, и от неисправности которых ежегодно страдают дети. Такие аварийные площадки надо закрыть и обустроить новые. Пусть это происходит в сотрудничестве с известными брендами и компаниями – лучше такой пиар, чем человеческие жертвы.

Бесплатные спортивные площадки

Если вам не хочется, чтобы молодежь по вечерам играла в алкоголизме и посиделках с “семками”, организуйте дополнительный вариант досуга. В каждом спальном квартале должны быть бесплатные публичные спортивные площадки, на которые может прийти каждый желающий. Не все имеют деньги или желание посещать фитнес-залы, а такие инициативы были бы прекрасным методом стимулировать и развивать здоровый образ жизни.

Свалки

Чем дольше человеку нужно времени, чтобы найти свалку, тем меньше шансов, что мусор попадет к цели, а не мимо нее. В местах массового скопления людей жизненно необходимы свалки – даже у наиболее сознательных граждан не хватит терпения, чтобы не бросить что-то под ближайшее дерево. И еще: желательно ставить эти свалки не возле лавочек, Артемий Лебедев объяснит вам, почему.

Лежачие полицейские

Простой, но крайне эффективный способ защитить пешеходов на загруженных трафиком улицах. Если нет необходимости или возможности организовать светофорное регулирование движения – то лежачие полицейские очень эффективно останавливают водителей, которые любят погонять – тем более, возле учебных и общественных заведений.

Принятие генерального плана города

Никакие реформы невозможны без чего-то основного – дорожной карты, инструкции, правила, которые будут регулировать все. Такой инструкцией для каждого города должен стать генеральный план.

Не сфальсифицированный листок с правками ради временной выгоды местных олигархов, а настоящий план действий на ближайшие годы. Именно от него нужно будет отталкиваться во всех дальнейших реформах.

Камеры видеонаблюдения

Как предотвратить преступления? Как минимум – предупредить. Камеры видеонаблюдения помогут не только зафиксировать возможные преступления, но и уберечь проблемные кварталы: мало кто захочет делать плохие вещи под прицелом камер. Или даже их муляжей: интересно было бы провести эксперимент с такими муляжами, заверив всех, что это настоящие камеры и настоящее видеонаблюдения. Люди поверят и результат будет тот же 🙂

Программа озеленения города

Посадить 100500 кустов амброзии – это не озеленить город, а навредить ему. Программа с грамотного озеленения, создания парков, поддержание существующих насаждений, должна быть составной частью генерального плана. Если вы не хотите превратиться в бездушное и спертый город, заботьтесь о зелени.

Новые общественные пространства

Город – это в первую очередь public space, места, в которых пересекаются события, судьбы и жизни. В первую очередь вы пойдете на площадь, сквер или другой укромный уголок, а не очередной торговый центр. Поэтому надо заботиться о том, чтобы такие места существовали и развивались. Это не так уж и трудно – маленький уголок public space можно сделать и собственными усилиями. [Опыт Львов]

Долго и недешево

Передать старые заводы и помещения под коворкинги и креативные центры

В каждом городе, где бы он не находилось, есть несколько советских зданий с выбитыми окнами, которые уже годами стоят без дела.

Обычно – это остатки старых предприятий или учреждений, которые не пережили распада некогда великой страны. Так почему бы не использовать эти здания на благое дело?

Немало молодых людей имеют достаточно идей относительно того, чем занять себя в жизни. Но им банально не хватает места для воплощения этих идей: стартапы, художники, дизайнеры и другие творческие и молодые люди банально не имеют денег, чтобы оплачивать дорогую аренду и нанимать себе офисы.

Для успеха этого проекта нужно две составляющие: воля городской власти, которой не жалко отдать что-то, и инвестор, который приведет здание в нормальное состояние.

Год-два, и когда страшная и заброшенная территория станет новым городским магнитом, куда будет тянуться молодежь и творческая интеллигенция.

Отдельные полосы движения для общественного транспорта

Нужно понять ключевую идею: город для людей, а не для автомобилей. Именно поэтому десятки пассажиров автобусов и другого наземного общественного транспорта, не должны ждать в пробках столько же, как и владельцы джипов.

Опыт Энрике Пеньялосы – мэра Боготы, который всего за три года превратил город из дебрей в цивилизацию, доказывает, что это правильный путь.

Туристические инфоцентры

Для тех, кому карты города с достопримечательностями будет мало, стоит заглянуть в специальные туристско-информационные центры, которые можно найти с большой буквой “и” в зеленом кружочке. Инициатива создания таких центров, которые, между прочим, уже функционируют во многих городах России, должна идти от местной власти.

В таком центре турист может получить бесплатную карту города, узнать о возможности поселения, приобрести билеты на общественный транспорт, заказать экскурсии, и тому подобное.

Живое общение с обученными специалистами (желательно – еще и теми, которые владеют английским) гораздо приятнее, чем хаотичное спросить у прохожих, как найти вокзал.

Солнечные панели на крыши остановок

Сделать энергетически независимые остановки общественного транспорта, которые бы ночью не пугали бы людей мраком, а наоборот, освещались – с этой задачей вполне справляются солнечные панели, которые можно поместить на крыше остановки.

Снос эстакад в пользу городского транспорта

Проблема пробок не решается строительством новых магистралей и эстакад: это как топливо для автомобилей, больше дорог – больше пробок. В Париже, к счастью, это поняли и решили снести эстакады на пользу трамвая.

Реконструкция улиц для повышения безопасности

Как выглядит идеальная улица? Это не только кусок асфальта, по которому может проехать автомобиль, это и велодорожка, тротуар, отделения, канализационные системы, разметка, островки безопасности для пешеходов, доступность для людей с ограниченными возможностями.

Идеальность складывается из мелочей: опыт Орландо и опыт Парижа.

Ликвидация потерь тепла

Однажды кто-то догадался зимой надеть тепловизоры и взглянуть на наши с вами улицы. Результат был невероятный: значительное количество тепла, которое призвано обогревать дома, просто теряется по дороге, прогревая асфальт и воздух. Одна из задач модернизации коммунальных служб – это ликвидация таких потерь.

Подземные паркинги

Вместо того, чтобы отводить такие нужные и дорогие земельные участки под паркинги, лучше использовать подземное пространство.

На поверхность понадобится всего обустроить заезд и выезд для автомобилей, в то время как пространство над паркингом можно задействовать гораздо эффективнее. Если вы не хотите, чтобы обочину ваших улиц были зажаты автомобилями, стройте паркинги. И прячьте их под землю.

Выведение бизнес-центров в отдельные кварталы

Общеевропейская тенденция – это вывод крупных бизнес-центров за пределы исторического центра. Это позволяет разгрузить транспортные узлы и сконцентрировать деловую деятельность города в определенном месте. Один из самых ярких примеров такого процесса – район Де Фанс в Париже.

Реконструкция систем водоснабжения

Кажется, мы не в пустыне живем, но с водой у нас крайне сложно. Не все города способны похвастаться круглосуточным водоснабжением, и это в основном зависит от настойчивости местных администраций и коммунальных служб. Сделать круглосуточное водоснабжение и наладить фильтрацию стоков – это банальное, но до сих пор актуален для украинских городов задачи.

Реставрация фасадов

Если вы не хотите, чтобы дома в центре города упали прохожим на голову, а туристы до сих пор было что фотографировать – нужно заняться сохранением исторических фасадов. Печальная ситуация: кафе на первом этаже нашло финансы и желание отреставрировать свой кусок фасада, а остальные здания скоро рухнет.

Надо очертить границы исторического центра, паспортизировать каждый фасад, и на основе раздельного финансирования (50% – власть, 50% – владелец) отреставрировать их.

Полностью пешеходные улицы

Что за наглость – запретить автомобилям въезд и превратить улицу в полностью пешеходную? Оказывается, в этом есть своя польза – это не только еще один public space, но и конкретная выгода для всего, что расположено на этой улице. Пешеходные улицы делают город более привлекательным.

Имеете собственные идеи, которые могли бы дополнить этот материал? Хотите что-то возразить/добавить/покритиковать? Будем рады вашим мнениям в комментариях. А еще лучше – ссылкой на практический – реальный, а не виртуальный – способ решения проблем. Можете считать этот пост теоретическим началом, с которого мы начнем больше рассказывать о полезных вещах, которые могут изменить жизнь наших городов.