Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.

дипломная работа , добавлен 04.08.2012


Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Сущность понятия "ключевые показатели эффективности", правила их определения. Основные базовые компетенции, их типичные названия. Стратегия, ценности и тип корпоративной культуры как основные источники для базовых требований. Принципы системы требований.

реферат , добавлен 19.03.2013


Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.

курсовая работа , добавлен 25.09.2014


Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа , добавлен 02.06.2016


Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").

курсовая работа , добавлен 25.12.2013

Модель (профиль) компетенций

На сегодняшний момент подход к , базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:

1. личностные характеристики (поведенческие компетенции);
2. оценка знаний и навыков в профессиональной области .

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Ключевые компетенции — это компетенции разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.

2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.

3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства .

Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 17. Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

Количество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала (например, при наличии 50-100 компетенций). Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, т.к. одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях.

Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров.

Пример параметров требований к кандидатам:

Коммуникабельность:

• Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
• Вежливое, располагающее общение
• Умение убеждать
• Умение публично выступать
• Постоянное желание общаться с людьми
• Хорошо поставленная речь
• Грамотная речь

Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.

Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.

Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.

Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.

Также существует персональная (индивидуальная) компетентность - набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности, требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.

Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.

Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не рассматривает.

Ключевые компетенции компании

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.

Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.

Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.

Признаки ключевой компетенции: значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности; способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка; уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств; связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании; возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.

Ключевыми компетенциями могут стать:

Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности).
Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).

Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.

Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент:

При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.

В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.

Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.

Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.

Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.

Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.

Один из способов определения ключевых компетенций компании - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).

Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.

Примеры компетенций:

Наличие широкой сети распространения товара.
Привлечение квалифицированного персонала.
Наличие эффективной информационной системы.
Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
Высокая степень использования мощностей.
Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак).
Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
Способность создавать эффективную рекламу.
Умение эффективно удерживать потребителя.
Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.

Уровни компетентности:

1. Поверхностный уровень - инструментальные знания и навыки.
2. Уровень промежуточных умений – социальные, коммуникативные умения.
3. Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения в профессиональной среде.
4. Базовый уровень – личностные характеристики, мотивы, самооценка.

Любую организацию можно рассматривать не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций, определяющих ее место в конкурентной борьбе. Организация, которая не придает значения ключевым компетенциям, подвергает себя многим опасностям, отраженным на рис. 13.7.

РРис. 13.7. Факторы опасности утраты ключевых компетенций

Во-первых, риск заключается в том, что возможности роста организации будут необоснованно занижены. Недооценка возможностей, возникающих в разрывах между сложившимися рынками и зарождающимися новыми нишами, объясняется стремлением организаций привязать каждый свой стратегический центр к существующему конкурентному пространству. Во-вторых, попытка нанять (привлечь) специалистов, обладающих необходимыми умениями, может не состояться, если в организации отсутствуют четкие механизмы отбора лучших талантов для реализации самых перспективных новых возможностей (в том числе и из числа работников других подразделений самой организации). В-третьих, по мере дробления организации компетенции могут стать раздробленными и ослабленными. В-чет-вертых, отсутствие перспективной ключевой компетенции может сделать организацию нечувствительной к усиливающейся зависите

мости от внешних поставщиков таких ключевых продуктов. Аутсорсинг, обеспечивающий определенный выигрыш по качеству и себестоимости выпускаемой продукции, здесь может сыграть злую шутку, лишив организацию конкурентных преимуществ в перспективе.

В-пятых, организация, внимание которой сосредоточено только на конечных продуктах, зачастую не способна делать адекватные вложения в новые ключевые компетенции, которые могут привести к росту в будущем. В-шестых, организация, которой не удастся вникнуть в существо необходимых для соперничества в своей отрасли характеристик, может быть застигнута врасплох новыми участниками, опирающимися на компетенции, разработанные на рынках других конечных продуктов. И последний фактор риска утраты компетенций - равнодушие к созданию ключевых компетенций, в результате которого невольно организации уступают ценные навыки, отказываясь от бизнеса, не приносящего в данный момент приемлемых результатов.

Преодоление рисков, рассмотренных выше, достигается за счет сплоченной работы команды менеджеров организации в процессе решения основных задач управления ключевыми компетенциями организации: выявление уже существующих ключевых компетенций; создание программы приобретения недостающих ключевых компетенций; создание недостающих ключевых компетенций силами самой организации; развертывание ключевых компетенций и защита и сохранение лидерства в ключевых компетенциях (рис. 13.8).

Рис. 13.8.

может составлять основу ключевой компетенции организации. Такое определение позволяет разработать понимание умений, которые в настоящее время формируют успех организации, и избежать близорукости в подходе к обслуживаемому рынку, а также указать путь к новому бизнесу, усилить чувство реальности борьбы за компетенции и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами организации.

2. Программа приобретения ключевых компетенций определяется стратегической архитектурой организации. Полезно составить матрицу компетенций в сегменте рынка выпускаемой продукции. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынокобразующими продуктами представлены на рис. 13.9 .

Рис. 13.9. Матрица компетенций

Заполнение пробелов. Нижний левый сектор рисунка представляет существующий портфель компетенций и товаров или услуг организации. Определив, какие компетенции поддерживают конкретные рынки конечного продукта, организация может обозначить возможности усиления своей позиции на рынке данного продукта путем привлечения компетенций, которыми она может обладать.

Лидировать через 10лет. Верхний левый сектор предлагает поиск ответа на другой важный вопрос: какие новые ключевые компетенции необходимо создавать в настоящее время, чтобы остаться на первом месте у клиентов через десять лет? Важно понять, какие новые компетенции необходимы для поддержки и расширения доминирующего положения организации на существующих рынках. Этот сектор предполагает поиск решения проблемы устаревших компетенций: замену устаревших компетенций новыми. Поиск новых компетенций должен включать выявление новых возможностей, которые могут вытеснить базу традиционных умений.

«Белые пространства» (нижний правый сектор рисунка). Включают возможности, отсутствующие на рынках продукции существующих стратегических центров организации, или возможности распространения существующих ключевых компетенций на рынках новых продуктов. При этом выявление перспектив «белых пространств» организация должна начинать с определения ключевой компетенции, а не с перспективы рынка продукта, а уже затем можно рассмотреть потенциальные результаты применения потребительской ценности, которую даст конкретная компетенция.

Мегавозможности (верхний правый сектор рисунка). Не соответствуют положению организации на нынешнем рынке или фонду ее нынешних компетенций. Но, тем не менее, организация может осуществлять поиск этих возможностей, если они представляются особо важными или привлекательными. Стратегия в данном случае могла бы заключаться в ряде небольших целевых приобретений или партнерств, с помощью которых организация получила бы доступ к необходимым компетенциям, освоила их и начала изучать возможность их применения. Но к возможностям, предоставляемым этим сектором, следует относиться с большой осторожностью, поскольку у организации мало или совсем нет умений в принятии решений в этой сфере.

• 3. Создание новых ключевых компетенций как процесс растяжимо во времени, поэтому успех приносит последовательность усилий, ориентированных на стратегическую перспективу. Последовательность усилий, в свою очередь, зависит от сплоченности и стабильности состава управленческой команды организации. Частая смена руководителей проектов и ведущих подразделений разрушает процесс создания новых ключевых компетенций.
• 4. Развертывание ключевых компетенций представляет собой процесс внутреннего распределения компетенций и закрепления соответствующих умений у работников организации в целом (в том числе и обмен компетенциями между работниками организации). Такое развертывание компетенций повышает интеллектуальный капитал организации, что подтверждается соотношением рыночной и балансовой стоимости активов организаций, которое в середине 1990-х гг. составляло 2: 1, 4: 1 и даже 10: I 1 . В этом смысле рациональное использование интеллектуального капитала становится более важным (и в то же время более сложным из-за многофакторности процесса), чем распределение и использование капитала денежного. В организации должны быть механизмы, позволяющие тем работникам, которые могут и хотят внести личный вклад в один из приоритетных проектов, реализовать потенциал своих компетенций. Руководители проектов должны иметь возможность, в свою очередь, отбирать работников в проектную команду, обосновывая выгоду такого решения для организации в целом. Такая мобильность компетенций, а также частые встречи сотрудников, представляющих конкретную компетенцию, содействуют обмену идеями, знаниями и опытом. Семинары и конференции также имеют большое значение, сплачивая людей. Приобретаемый в результате такого взаимообога-щения опыт ускоряет создание компетенций.
• 5. Защита и сохранение ключевых компетенций обусловлена конкурентной борьбой и стремлением управленческой команды организации обеспечить стратегическое развитие.

Стратегически важно понять, что ключевые компетенции существуют не сами для себя, а для развития организации. Поэтому важно не стремиться «вбить» во что бы то ни стало ключевые компетенции в организацию с помощью структурных перемен, а обеспечить «мягкое внедрение» перспективы организации на основе компетенций в голову каждого сотрудника. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций представлены на рис. 13.10. Для такого мягкого перехода необходимо сосредоточить внимание на следующих стратегически значимых действиях организации:

• развернуть процесс определения ключевых компетенций;
• привлечь стратегические центры к процессу разработки стратегической архитектуры и постановке целей приобретения компетенций;
• выделить приоритетные направления роста корпорации и развития нового бизнеса;
• подобрать управляющих ключевыми компетенциями и четко определить их функции;
• создать действенный механизм распределения ресурсов ключевых компетенций;
• установить эталонные показатели для сравнения с компетенциями соперников;
• регулярно отслеживать статус существующих и возникающих ключевых компетенций;
• создавать группы людей, считающих себя носителями ключевых компетенций всей организации.

Рис. 13.10.

Обеспечение отмеченных условий позволяет рационально обеспечить разработку и модификацию стратегий бизнеса.

Контрольные вопросы

• 1. Назовите аспекты ресурсов и компетенций бизнеса.
• 2. Прокомментируйте шаги создания стратегии на базе ключевых компетенций.
• 3. Приведите примеры стратегических девизов компаний.
• 4. Как сочетаются области ключевых компетенций и сферы применения продуктов фирмы Сай/о?
• 5. Выделите уровни ключевых компетенций.
• 6. В чем заключается дихотомия стратегических характеристик организации?
• 7. На чем основано построение схемы учетной ведомости при создании ценностей?
• 8. Сочетание каких элементов содержит компетенция как научная категория?
• 9. В чем состоят факторы утраты ключевых компетенций?
• 10. Назовите пять задач управления ключевыми компетенциями.

• При определении своих собственных ключевых компетенций необходимо составить опись и выбрать из нее то, что действительно

Компетенция как стратегический потенциал компании

Компетентность компании - это совокупность характеристик, которые делают ее профессиональной в глазах конкурентов.

Компетенция - это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знаниями и опытом, а так же совокупность прав и обязанностей, а так же полномочий должностного лица или общественной организации.

Стандартная компетенция компании - это набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы, принятые как стандарт.

Ключевая компетенция - это стратегический потенциал, которым обладает компания в виде совокупности навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять своим потребителям определенные ценности.

Лекция - это дискуссия.

Ключевая компетенция иначе может называться:

1) отличительная

2) базовая;

3) уникальная и т.д.

Она позволяет компании решать задачи такие, которые не подсылам другим компаниям.

Признаки ключевой компетенции:

1) Значимость для потребителей. Готовность их платить за компетенцию, как за большую часть приобретаемой ценности.

2) Способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка.

3) Уникальная, малая вероятность повторения конкурентами.

Логистика производит обслуживание.

4) Основан на знаниях, а не на суждениях.

5) Актуальность соответствия со стратегическими целями рынка и компании. Ясность, доступность формулировки.

Ключевыми компетенциями могут стать:

1) Знание потребностей и умение регулярно получать это знание.

2) Способность реализовать на практике предложение, необходимое рынку.

3) Способность постоянно наращивать и развивать ключевую компетенцию.

Персональная (индивидуальная) компетентность - это набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе учебной или трудовой деятельности, а так же набор знаний, умений и способностей требуемой для каждой должности.

Один из способов определения ключевых компетенций - через выявление ключевых клиентов.

Существует несколько видов компетенции:

1) Общекорпоративные;

2) Управленческие;

3) Профессиональные.

Методы разработки компетенции:

1) Проведение с сотрудниками интервью для получения поведенческих примеров (просят провести примеры о своей работе, когда что-то выполнено хорошо, а когда просто выполнено);

2) Использование готовых библиотек компетенции;

3) Репертуарные решетки. Спрашивают у работников мнение о коллеге;

4) Анализ рабочих задач;

5) Прямое структурированное наблюдение за работой персонала;

6) Анализ различных документов;

Цель разработки модели компетенции - повышение эффективности работы конкретной организации путем выявления такого поведения сотрудников, которое способствует достижению этой цели.

Существует три уровня владения компетенции:

1) Неудовлетворительный, при-которой работник не годится для работы в компании.

2) Достаточный уровень. Для нормального выполнения, работником, обязанностей в рамках должности.

3) Выдающийся - который отличает лучших, наиболее эффективных сотрудников.