Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.
Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб.; 2002. -С.44:
Установление стандартов и нормативов;
Оценка на основании письменных характеристик;
Оценочные шкалы;
Методы ранжирования;
Заданное распределение;
Управление по целям как метод оценки эффективности;
Нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация», психологическое тестирование и др.
Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Таблица 1 Образцы рабочих стандартов Уткина, М.А Как организовать систему оценки персонала / М.А. Уткина // Справочник кадровика. - 2004 г. - №8. - С. 26
|
Рабочие стандарты |
Условия применения |
|
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы / бригады |
Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы |
|
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника |
Когда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени |
|
Объем выполненной работы за единицу времени |
Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий |
|
Рабочие стандарты для каждого вида работ |
Разовые работы, предполагающие выполнение различных задач |
Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.
Можно выделить ряд условий успешного применения программ нормирования труда.
1. Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения той или иной операции (работы);
2. Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников;
3. Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство;
4. Следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых исполнителей.
После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.
Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.
Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.
Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели.
Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.
Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики.
1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.
2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.
3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.
4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».
5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.
Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:
Использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;
Относительная простота заполнения оценочной формы;
Такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми;
Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.
Существует несколько разновидностей ранжирования:
Прямое ранжирование;
Чередующееся ранжирование;
Парное сравнение.
Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший.
Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).
При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, как наименее эффективный.
Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.
Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (таблица 2).
Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives) Купер, Д., Робертсон, И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - С. 154.
Таблица 2 Пример использования метода заданного распределения
Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга Ганихина, Д.Ю. Оценка профессиональной компетенции / Д.Ю. Ганихина // Справочник по управлению персоналом 2008. - №9. - С.28.
Основными элементами управления по целям являются (таблица 3):
Постановка целей;
Планирование работы;
Текущий контроль;
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Таблица 3 Основные элементы управления по целям Купер, Д., Робертсон, И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - С. 83
|
Основные элементы |
|
|
Постановка целей |
* Формулировка долгосрочных стратегических целей * Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией * Определение целей подразделения * Определение задач каждого работника |
|
Планирование работы |
* Установление основных этапов выполнения работы * Разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей * Выявление потребности в обучении * Ресурсное обеспечение |
|
Текущий контроль |
* Разработка и внедрение процедур контроля * Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе * Установление механизма обратной связи |
|
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов |
* Определение процедуры подведения итогов при завершении работы * Оценка эффективности работы исполнителя * Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы * Поощрение за достигнутые успехи |
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей).
Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и / или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям.
1. Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
2. Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.
3. Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно», «уделять больше внимания клиентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей следующим образом:
Подавать отчет о проделанной работе к последней пятнице каждого месяца;
Ввести обязательную практику общих собраний коллектива раз в две недели;
Составить список ошибок, которые я часто делаю, и использовать его для проверки любой работы;
Периодически (раз в три месяца) обзванивать клиентов по списку и опрашивать их, насколько они удовлетворены нашим обслуживанием.
4. Должен быть четко определен срок исполнения.
5. Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.
6. Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб.
7. Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.
8. Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным, четким языком.
9. Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
10. Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости скорректировать цели Курбатова, М.Б., Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. - С.73.
Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. За последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.
При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.
Суть проведения оценки 360, что следует из самого ее названия (360 градусов), заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков человека, то есть оценке его с разных сторон - снизу (подчиненные), сверху (руководитель), со стороны (коллеги, стоящие на том же уровне управления). Дополнительно почти всегда берется оценка человеком самого себя (самооценка), а также часто привлекаются и внешние инстанции (клиенты, поставщики, независимые оценщики).
Для применения этого метода нужен целый ряд условий внутри организации:
Низкий уровень текучести в компании;
Отсутствие в компании выраженных мини-групп «по интересам» на оцениваемом уровне и др.
Процедура оценки состоит из ряда этапов Скопылатов, И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов. - СПб, 2010. - С.201
Шаг 1. Постановка целей. Возможными целями оценки 360 могут быть:
Выбрать сотрудников, наиболее подходящих по профилю компетенций под какие-то цели организации (дальнейшее развитие в кадровом резерве, занятие вакантной должности и т.п.);
Показать человеку его сильные и слабые стороны глазами разных сотрудников компании;
Стимулировать человека на развитие и составить для него (совместно с ним) план этого развития;
Выявить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые, для того или иного уровня управления.
Шаг 2. Разработка профиля компетенций, который включает в себя знание специфики работы, лидерство, оперативное управление, планирование и прогнозирование рисков, гибкость, инновационность, лояльность и др.
Шаг 3. Определение групп оценивающих, в число которых обычно входят непосредственный руководитель сотрудника, ближайшие коллеги сотрудника - от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия), подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно), представитель службы персонала как внешняя инстанция, сам сотрудник (самооценка).
Шаг 4. Составление анкет для каждой категории оценщиков.
Шаг 5. Проведение оценки, эффективность которой можно повысить в следующих условиях:
До начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме;
В помещении, где проходит оценка, должно быть достаточно просторно, между людьми должно оставаться свободное пространство, в противном случае они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться «списать» у соседа;
Вместе с оценивающими обязательно должен присутствовать человек из числа организаторов оценки для ответов на вопросы людей, которые наверняка возникнут
Шаг 6. Обработка результатов оценки, результатом которой могут стать:
Сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение);
Сводная таблица результатов оценки;
Самые сильные блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет);
Относительно слабые блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками;
Сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки;
План развития и обучения на год.
Шаг 7. Отчет сотруднику (способ обратной связи).
«Оценка 360» это способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции.
Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.
Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.
Таким образом, в организации может быть использован весь спектр существующих методов оценки результатов деятельности сотрудников. Важно определять их набор к каждой конкретной должности, даже к определенному сотруднику. Такая спецификация позволит учитывать особенности оцениваемых сотрудников и должностей и повысить эффективность оценки.
Методы оценки результатов деятельности руководителей организации.
Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается, в первую очередь, по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы Борисова, Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании / Я.В. Борисова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7 - С. 23:
Выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
Производительность труда;
Качество продукции (выполненных работ).
Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб.; 2002. - С. 88 .
Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов.
Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.
В процессе оценки деятельности руководителей могут быть использованы различные методы, которые дают больший эффект, если используются комплексно.
К наиболее часто используемым методам оценки руководителей можно отнести следующие:
Оценка показателей работы подразделения;
Экспертные оценки;
Психологическое тестирование;
Проведение специализированных семинаров;
Ежегодная оценка рабочих показателей;
Центры оценки.
Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.
Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя.
Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.
Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:
Формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
Определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
Разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.
В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы Карпова, Н.Н. Основные принципы аттестации / Н.Н. Карпова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 32:
Моделирование ключевых моментов деятельности;
Разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;
Испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);
Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;
Оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;
Оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.
Таким образом, оценка деятельности руководителей имеет свою определенную специфику, которая заключается в совмещении оценки результатов деятельности сотрудника и оценки выполнения им руководящих функций. Здесь необходимо учитывать аспект субъективности оценки и того, кто выступает в роли оценщика. Безусловно, в оценке деятельности руководителей большое место отводится мнению экспертов, которые выступают внешними, независимыми оценщиками.
«Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия. Но нельзя требовать от него постоянно хорошей работы без соответствующей ее оценки» (Генри Форд)
Однажды к мудрецу пришел молодой человек и сказал: «Я так несчастен, все считают меня неудачником, жалким и никчемным. Помоги мне найти себя, неужели все так плохо?». Мудрец внимательно посмотрел на юношу, протянул ему неприглядное кольцо и сказал: «Иди на рынок и продай это кольцо не меньше, чем за одну золотую монету».
Целый день пытался юноша продать кольцо, однако торговцы только смеялись над ним. Вечером он пришел к мудрецу и сказал, что потерпел неудачу. На что тот ответил: «Не расстраивайся. Пойдем к ювелиру». Мастер, разглядев камень на кольце, воскликнул: «Это ценное кольцо и прекрасный камень! Я дам за него 70 золотых монет!»
Тогда мудрец сказал юноше: «Любой человек уникален и неповторим, и ты – тоже. Да, истинную ценность разглядеть в человеке нелегко. Тогда зачем ходить по рынку, ожидая, что это сможет сделать первый встречный?»
Правильная оценка человеческих ресурсов влияет на успешность компании. Однако разглядеть «бриллиант» в коллективе не так уж просто. Для этого и нужна оценка персонала, которая выявит не только самых эффективных работников, но и поможет принять управленческие решения, благодаря которым повысится результативность работы всей компании.
Глобальная миссия: оценка персонала
Интерес к способам оценивания компетенций работников появился еще в начале прошлого столетия. Научный подход к организации труда привел к возникновению алгоритмов, которые помогали компаниям тестировать работников различного квалификационного уровня. Благодаря анализу эффективности определялся их профессионализм, рассчитывались показатели результативности работы штата. К концу XX столетия сформировались четкие методики, которые стремительно развиваются и сегодня, помогая компаниям проводить оценку эффективности персонала.
Оценка персонала – системный процесс, определяющий показатели результативности его работы. Главными задачами оценивания являются установление соответствия категории работника с должностью и справедливая оплата его труда. Оценка помогает руководству раскрыть потенциал сотрудника и скорректировать его работу в нужном направлении.
Кто проводит программу оценивания?
Ею занимается линейный руководитель или менеджер по кадрам. Основным критерием оценки является результативность труда. Такие компетенции как квалификация, профессионализм или опыт работы сотрудника в процессе оценивания отодвигаются на второстепенный план.
Цели и задачи
Оценивание персонала преследует такие цели:
1. Информационные. Направлены на получение информации о работе персонала. Дают руководству представление о сложившейся ситуации и позволяют принять правильные управленческие решения в отношении контроля достижений персонала.
2. Административные . На основе результатов оценивания принимается административное решение о дальнейшей миссии сотрудника в организации. Это может быть вертикальная или горизонтальная ротация, переподготовка кадра или увольнение.
3. Мотивационные . Отображают суть оценивания. Если работа персонала будет оценена в соответствии с ожиданиями сотрудников, это обеспечит эффективный рост производительности труда в дальнейшем.
Соответственно, процесс оценивания персонала ставит перед собой такие задачи:
- поддержание мотивации сотрудников;
- анализ потенциала персонала;
- выявление некомпетентных работников;
- продвижение эффективных сотрудников;
- расчет затрат на развитие персонала;
- разработка необходимых программ обучения;
- поддержание у работников чувства справедливости;
- установление обратной связи с персоналом;
- получение полной информации о результатах работы компании.
Оценка эффективности персонала важна как для руководства, так и для каждого работника. Сотруднику процесс помогает увидеть ожидания руководства от работы, понять свой уровень и положение в компании, спланировать будущие задачи. Тогда как руководство, проведя грамотную оценку, видит результаты работы персонала и может более эффективно повлиять на его деятельность. Это помогает достичь согласованности между работой сотрудника и целями компании, а также построить доверительные, открытые взаимоотношения с персоналом.
Классифицируют оценку персонала по двум направлениям: оценка компетенций (потенциала) и деловая оценка сотрудников. Методы оценки сотрудников в зависимости от целей программы подразделяются на такие виды:
1. Качественный. Оценка персонала проводится с помощью собеседований, интервью (на основе заранее подготовленных вопросов, касающихся деятельности работника). В ходе собеседования оценивается наличие способностей сотрудника, его соответствие корпоративной культуре и занимаемой должности, опыт и профессионализм.
2. Количественный . В основе метода лежит статистическая обработка данных. В компании проводят тестирование, анкетирование, часто применяются опросники Кеттела, Леонгарда, EPI, MMPI.
3. Комплексный . Объединяет два метода, позволяет получить объективную и более точную оценку. Например, некоторые компании применяют метод кейсов, который проводится в стандартном рабочем режиме и позволяет наглядно увидеть решение сложившейся ситуации.
В современных компаниях специалисты HR применяют в комплексе несколько методов оценки персонала. Детально рассмотрим некоторые из них.
Парное сравнение. Исследованию подлежит группа сотрудников. В программе участвуют специалисты одного уровня. В процессе оценивания сравниваются рабочие показатели всех участников, затем пары меняются, и производится повторное оценивание. По результату составляется рейтинг успешности каждого специалиста.
Анкетирование . Представляет собой быструю программу оценивания. Оценка эффективности сотрудников производится после заполнения анкет с подготовленными вопросами. С помощью анкетирования руководство компании может судить о наличии определенных компетенций работника и степени их развитости.
Классификация . Оценивание производится методом ранжирования определенных критериев персонала с их распределением от самых эффективных до худших. Метод применяется в случае, если необходима оценка деятельности сотрудников на основе производительности их труда.
Аттестация . Методика получила широкое применение благодаря прозрачности и точности вычислений. Этот метод оценивания предусмотрен трудовым кодексом РФ. Если по результатам программы сотрудник получил самые низкие оценки, работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор.
Сравнение . Применяется для определения соответствия работника занимаемой должности. Оценивание проводится по результатам выполненной сотрудником работы.
Психологическое оценивание . Метод пользуется популярностью. Проводится специалистом по психологии, позволяет определить потенциал работников, лидерские и управленческие компетенции.
Моделирование ситуации . В процессе оценивания создается ситуация, близкая к условиям труда сотрудника. Во внимание берется стиль работы человека, его гибкость, проявление деловой хватки, устойчивость к стрессовым ситуациям.
Деловые и личностные качества сотрудника хорошо проявляются в разработанной Владимиром Тарасовым социальной технологии «Управленческий поединок». Он представляет собой публичное интеллектуальное единоборство игроков во время конфликтной управленческой ситуации. Каждый игрок должен показать мастерство ведения конструктивного диалога с оппонентом. Однако обыграть это нужно так, чтобы остаться положительным героем и сохранить нормальные, бесконфликтные отношения с соперником.
В зависимости от назначения управленческие поединки могут быть обучающими, соревновательными или оценочными. Технология проводится в таких формах:
- классические управленческие поединки;
- парные управленческие поединки;
- экспресс-поединки.
Работаем с результатами
Чтобы оценка эффективности сотрудников помогла увидеть реальные результаты достижений персонала компании, необходимо соблюсти такие требования:
- Установление качественных критериев оценивания, увязка их с корпоративной культурой организации.
- Тщательная подготовка людей, которые будут проводить оценивание. Исключается субъективный анализ результатов, приветствуется объективное мнение специалистов.
- Донесение целей программы оценивания до сотрудников, ее важности во избежание пренебрежительного, поверхностного отношения персонала к проводимым методам.
Система оценивания персонала должна охватывать три важных вопроса:
1. Что конкретно оценивается (достижения, поведение, результаты деятельности).
2. Как и кем оценивается (процедуры, проводимые профессионалом).
3. Какими путями проводится оценивание сотрудников (применяемые методы).
При оценивании результативности труда применяют прямые и косвенные показатели. Прямые показатели легко измеряются и служат для дальнейших расчетов степени достижения целей. Косвенные показатели отражают факторы, которые повлияли на достижение этих целей. Например, показателями оценки результатов труда для руководителей будут такие факторы, как рост прибыли организации, рентабельность компании, показатели конкурентоспособности производимых товаров. Для менеджера по персоналу ключевыми показателями результатов работы выступают коэффициент текучести в компании, количество вакансий и общее число претендентов на одно место.
Эффективность работников определяется на основе трех показателей эффективности персонала (KPI). В расчет необходимо взять:
- количество выполненной работы;
- срок ее выполнения;
- качество работы.
Для каждой сферы деятельности определяются приоритетные показатели, которые исходят из актуальных задач компании или особенностей работы.
Подведем итоги
Чтобы правильно провести оценивание эффективности персонала и выбрать метод, который будет отвечать требованиям и сфере деятельности компании, необходимо проделать трудоемкую работу. По итогам проведенной аттестации на сотрудника составляется итоговый лист оценки, который отображает результаты его работы. Сотрудник приглашается на собеседование, в ходе которого оговариваются причины повышения (перевода), увеличения оклада или назначение премии.
Безусловно, методик для оценивания эффективности сотрудников сегодня очень много, и у каждой из них есть преимущества и недостатки. Главное, понять, подходит ли методика для вашей компании, учитывая специфику работы, корпоративную культуру и особенности коллектива.
Не забывайте о том, что в большинстве случаев отношение работника к своим обязанностям отображает отношение к нему руководства. Если сотрудник уверен, что его уважают и ценят, он будет стремиться показать себя в работе на 100%, не подвести компанию и коллектив. Ведь он твердо уверен в том, что его работа будет замечена, оценена и вознаграждена справедливой оплатой.
Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий.
Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.
Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций.
Основные цели оценки персонала:
Аттестационная - определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;
Диагностическая - выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.
Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая персонала используется ля обоснования административных решений, а диагностическая - для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и для сотрудника в отдельности.
Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.
Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требовании (принципов), которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:
Объективно и "прозрачно" - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
Надежно и диагностично - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных), но значимо по отношению к структуре должностных обязанностей;
Достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;
Прогностично - оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;
Комплексно - не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.
Выполнение этих требований достигается в результате реализации следующих рекомендаций:
Социологический анализ предмета оценки и привлечение
достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эффективно решать проблему объективизации оценки;
- "прозрачность" оценки обеспечивает система адресных отчетов: общая часть для всех заинтересованных сторон, различные варианты адресных частей специализированы в соответствии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальнейшим ее использованием;
Надежность оценки существенно повышается с увеличением количества оцениваемых показателей и адекватности реалиям соответствующих критериев и шкал;
Диагностичность оценки определяется спектром получаемых оценок, априори согласованным со спектром факторов, определяющих значения этих оценок;
Валидность оценки по содержанию обеспечивается включенностью в оценочные показатели всех характеристик, определяющих эффективность результатов деятельности и оцениваемого персонала;
Прогностичность оценки обеспечивается как внутренним устройством методики оценки, так и регулярным повторением процедуры оценки (оценивания в режиме кадрового мониторинга), что обеспечивает субъект управления данными о динамике качеств персонала, а также о возможности их прогноза на будущее;
Комплексность оценки определяется - содержанием методики, наличием компьютерной базы данных с результатами оценок отдельных сотрудников, дополнительным оцениванием социальной согласованности технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников.
К исходным данным процедуры оценки персонала и кадрового потенциала организации относятся:
1) нормативные документы;
2) личные дела сотрудников;
3) описание должностей и должностные инструкции;
4) профессиограмма должностного лица;
5) оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки);
6) контракт служащего;
7) результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);
8) другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки.
Важное место в методике деловой оценки занимает оценка результативности труда. Метод оценки результативности труда - это совокупность способов и приемов определения степени достижения планируемых результатов труда персоналом и процессе службы.
В литературе представлены краткие характеристики 10 методов оценки персонала, большинство из которых включают и набор критериев, и шкалу оценок, среди них:
Управление по целям;
Вынужденный выбор;
Описательный метод;
Метод оценки по решающей ситуации;
Метод анкет и сравнительных анкет;
Метод шкалы наблюдения за поведением;
Метод бальной оценки;
Метод коэффициентов.
При рассмотрении проблемы оценки персонала государственной службы особое внимание следует уделить следующему понятийному аппарату.
Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).
Оценка качества исполнения -- деятельность руководителей
подразделения организации и специалистов по управлению
персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.
Оценка профессионального поведения -- составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.
Оценка работы -- определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.
Оценка результативности труда -- направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Связана с выделением и определением конкретных показателей оценки.
Оценка условий труда на рабочих местах -- установление степени вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности труда на конкретном рабочем месте.
Оценочная беседа -- часть процесса деловой оценки персонала -- беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на деловую оценку персонала.
Оценочные листы -- одно из названий документов, применяемых в организации для деловой оценки своих сотрудников. Возможны и другие названия -- "карты оценки", "бланки оценки* и т.п. Они представляют собой разработанные организацией бланки, в которых указываются показатели деловой оценки, способы оценки показателей, даются необходимые комментарии по заполнению оценочных листов; служат для сбора полной и всесторонней информации оценщиками. Собранная информация обобщается и анализируется руководителем оцениваемого сотрудника.
Оценочная (аттестационная) комиссия -- специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В ее состав входят: представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.
Оценочные центры -- специализированные организации или подразделения их служб управления персоналом, выполняющие отбор или деловую оценку персонала.
Оценщик -- лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих оценщиков. В качестве оценщиков выступают: коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе.
Критерий - это признак, на основании которого производится оценка, классификация, определение. Также это требование, в соответствии с которым определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели.
Важным при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.
К важным индивидуальным качествам оцениваемого сотрудника относятся следующие их группы:
Профессиональные - профессиональные знания, умения и
навыки, профессиональный опыт человека, его квалификация,
результаты профессиональной деятельности и т.д.;
Деловые - организованность, предприимчивость, инициативность, ответственность, эффективность деятельности и т.д.;
Морально-психологические - способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость и т.д.;
Интегральные - образуются на основе ряда других присущих человеку качеств и отражают его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления, речи и т.д.;
Специальные - характеризуют способность сотрудника адекватно учитывать в своей деятельности статус, миссию, цели, функции и планируемые задачи организации.
Во время любого аттестационного процесса важно учитывать основной и специфические компоненты стандарта, по которому сравниваются результаты. Хотя каждый оценщик имеет некий стандарт или ориентир, на основании которого он сравнивает оцениваемых сотрудников, такие стандарты и критерии оценки должны отбираться заранее на основе исследования и понимания требований к конкретной профессиональной деятельности.
Одним из эффективных подходов к оценке индивидуальных качеств является сравнение ожидаемых и достигнутых результатов деятельности конкретного сотрудника и организации в целом. При этом ожидаемые результаты должны быть оформлены в виде стандартов качества, включающих ожидаемые значения показателей деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения, а также всей организации. Формулирование содержания каждого показателя на этапе предварительного планирования оценочной процедуры сопровождается определением критериев и шкал их оценки, а также процедур и алгоритмов сбора, обобщения и обработки получаемых первичных результатов.
В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки. На этом этапе в значительной степени определяется успех или провал программы. Методики и процедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно рекомендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования -- это, прежде всего, определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что оценка производится как измерение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений происходят на основании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто соглашение со стороны представителей различных групп, необходимо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значение для него, а также для организации. Эти соглашения и порождают обоснованные стандарты качества персонала.
Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же программа обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечисленных в ней. Оценивающих необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения.
Организация, проводящая политику оптимального использования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных качеств сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового потенциала организации. Такие возможности обеспечивает кадровый мониторинг.
Технология оценки персонала определяется форматами кадровой информации, алгоритмами ее обработки и анализа, средствами оценки и инструкциями для пользователей.
Алгоритмы обработки кадровой информации в рамках оценки персонала представляют собой операции сопоставления данных о сотруднике с нормами, определенными в законодательных документах и локальных актах организации для занимаемой данным сотрудником должности, сбора и накопления данных, получаемых в рамках опросов экспертов-оценщиков или в результате тестовых испытаний объекта оценки, агрегирования (обобщения) данных, их сопоставления с утвержденными шкалами и выводами об уровне этого сопоставления, подготовки предварительных выводов о результатах оценивания и рекомендаций по их использованию.
К средствам технологий оценки персонала относятся компьютерные базы данных, обеспечивающие автоматизацию рутинных операций сбора, накопления, хранения и обработки необходимой информации. Важной особенностью современных технологий оценки персонала в целом и инструктивно-методических материалов в частности является возможность составления различных отчетов для всех субъектов оценки персонала. Действительно, структура и содержание кадровой информации по оценке персонала для руководителя организации, специалистов по персоналу, оцениваемого сотрудника, специалистов по оценке различны.
Корректная и системно организованная технологизация оценки персонала обеспечивает также решение соответствующих задач в рамках информатизации управления персоналом.
Создание технологии оценки персонала начинается с формализации, т. е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы. Которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии. Информация о входных данных, необходимых и достаточных для реализации алгоритма, позволяет определить структуру и содержание исходной кадровой информации.
Основным адресным отчетом по результатам оценки является документ для специалиста по персоналу. Он содержит регистрационные и выходные данные, а также результаты, полученные в ходе мониторингового исследования.
Особое место в технологии отводится этапу сбора и обобщения оценок экспертов, определенных в соответствии с системой показателей, критериев и шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков зависит уровень достоверности и объективности оценки. Достоверность оценки персонала обеспечивается привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудников, обладающих достоверной информацией о его профессионализме в силу совместной профессиональной деятельности. Это могут быть его починенные, а также коллеги, связанные с ним в рамках производственного цикла, а также их руководители и подчиненные, привлекаемые к данным проектам.
Особое место в технологии оценки персонала занимает самооценка сотрудником своих качеств рамках профессиональной деятельности. Регулярная самодиагностика и целенаправленная коррекция качеств сотрудника обеспечивают развитие его качеств с учетом целей и задач развития организации. Анализ результата оценивания производится путем сопоставления общей оценки со специальной шкалой, полученной в результате многочисленных экспериментальных оценочных мероприятий.
В государственном учреждении нормативно введены две важнейшие формы оценки - аттестация и государственный квалификационный экзамен. Аттестация - одна из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала. В целом аттестация нужна для улучшения результатов работы, а не наказания за промахи.
Делая вывод, необходимо отметить, что управление кадрами государственного учреждения - это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей. Функции управления персоналом в государственном учреждении можно подразделить на универсальные и специфическим.
К универсальным относят прогнозирование, регулирование, координацию. Анализ, контроль и мотивацию персонала. К специфическим, обеспечивающим управление кадрами в системе государственных органов, относят административную, планирования, повышения качества служебной деятельности, воспитательную и информационно-аналитическую функции.
Структура и штаты кадровой службы государственного учреждения формируются дифференцировано, исходя из целей и задач, стоящих перед ним. Управление кадровым резервом осуществляется с помощью кадровых технологий. Наиболее важнейшим инструментом кадровых технологий является оценка.
Федеральное агентство по образованию
Омский государственный педагогический университет
Кафедра «Экономика и менеджмент в образовании»
Курсовая работа
на тему: Оценка персонала организации
Выполнила: студентка 3 курса
группа М-315 Коптырева Д.Р.
Проверила: Ковалева О.П.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..3
Определение персонала……………………………………….5
Управление персоналом…………………………………….11
Оценка персонала……………………………………………16
Методы оценки персонала
2.1 Основные методы оценки персонала………………………..23
3. Оценка персонала на примере ОАО "Акмолатурист"
3.1. Характеристика предприятия………………………………36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….45
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………47
ВВЕДЕНИЕ
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации. Для этого менеджеры осуществляют различные управленческие действия с применением различных кадровых технологий.
Базовыми кадровыми технологиями являются оценка и отбор персонала.
Оценка персонала обеспечивает получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Она позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных сотрудниках и выявить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе. Персонал - самое большое богатство компании, залог ее успеха и процветания. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.
Оценка осуществляется с помощью различных методов. Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы – это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации. В этом заключается важность и актуальность оценки персонала организации. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.
Целью данной работы является изучение методов оценки персонала.
Предметом исследования является технология оценки персонала. Объектом исследования – туристическая фирма ОАО "Акмолатурист" и применяемые методы оценки персонала.
Были поставлены следующие задачи:
Раскрыть сущность понятий персонала и управление персоналом;
Определить сущность оценки персонала;
Проанализировать основные методы исследования;
На примере туристической фирмы ОАО "Акмолатурист" проанализировать особенности оценки персонала;
При подготовке курсовой работы использованы учебники А.Я. Кибанова, Стадник А., Лукаш Ю.А. и др., а также журналы по управлению персоналом.
Теоретические основы оценки персонала
Определение персонала
Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами .
Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил предприятия.
Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.
На профессиональный состав и количество персонала предприятия влияют:
Во-первых, вид выпускаемой продукции (профиль предприятия).
Во-вторых, количество выпускаемой продукции (масштабы производства). Чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше работников должны привлекаться. Влияние роста масштабов производства на профессиональный состав персонала состоит в привлечении специалистов, труд которых эффективен только на крупных предприятиях. Например, специалисты кадровых служб, сотрудники, занимающиеся согласованием деятельности подразделений предприятия (диспетчеры). На малых предприятиях функции этих специалистов руководители выполняют самостоятельно.
Вне зависимости от вида и количества выпускаемой продукции на предприятии одни сотрудники занимаются непосредственным производством товаров и услуг, другие - управлением, третьи - техническими разработками, проектированием.
Таким образом, весь персонал можно разделить на группы.
Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:
Персонал основных видов деятельности – лица, работающие в основных и вспомогательных, опытно-конструкторских и научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы, работники подсобных производств и др.
Персонал неосновных видов деятельности – работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений .
По характеру трудовых функций персонал подразделяют на рабочих и служащих, как показано на рисунке 1.
Производственный персонал (рабочие)
Управленческий персонал (служащие)
основные
вспомогательные
руководители
специалисты
Рис.1 Классификация персонала в зависимости от выполняемых функций.
Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, продукция питания и т.п.).
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей, перевозящих сотрудников.
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты .
Руководители осуществляют функции управления, формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.
По месту в системе управления предприятием выделяют руководителей трех уровней:
Низового;
Среднего;
Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу руководителей на предприятии. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Их работа связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с рядовыми работниками.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. К ним относятся, например, заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала. В их работе преобладает решение тактических задач, но могут решаться и элементы стратегических проблем.
Руководители высшего звена - самая малочисленная категория. Сюда относятся директора предприятий, их заместители. Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. От руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетом стратегической и перспективной направленности, наибольшей теснотой связи с внешней средой, разнообразием принимаемых решений.
Для успешного развития организации необходимо знать свои перспективы, исправлять ошибки, непрерывно совершенствоваться. Эти задачи эффективно решаются с помощью оценки персонала. Ее возможности позволяют HR-службам более эффективно проводить кадровую политику, а руководителям принимать грамотные управленческие решения, направленные на повышение результативности персонала. О том, как применять оценку персонала для достижения высоких показателей, описано в статье.
Оценку используют как в отношении работающих сотрудников, так и в отношении соискателей. Одним из инструментов, который поможет провести качественную оценку, является профиль успешного сотрудника. Как показывает практика, составить его не так уж и просто. Ведь у каждого руководителя подразделения могут быть свои представления об этом.
Оценка персонала: для чего это нужно
После того, как руководитель принял решение провести процедуру оценки персонала , необходимо осуществить анализ существующих методик и на его основе выбрать ту, которая будет применяться. Далее, нужно создать рабочую группу по оценке персонала, в обязанности которой будет входить разработка плана действий по разработке и внедрению оценочной системы. После того, как план утвержден, нужно подготовить документы:
Составьте заявки на проведение оценки для каждого сотрудника или группы рабочих.
Подготовьте оценочный лист для заполнения в процессе проверки.
обычного собеседования.
Метод №4
Метод парного сравнивания
Часто применяется для групповой оценки. При этом в выборку берется группа сотрудников, работающих в одной должности, и сравниваются их рабочие показатели. Затем пары меняются и снова проводится сравнение. В результате по каждому участнику подводится итог, определяется, как часто он оказывался первым в своей паре, и по этим данным составляется рейтинг его успешности.
Метод №5
Метод решающих ситуаций
Данным термином обычно обозначают типичные рабочие моменты на той или иной должности. За сотрудником в процессе оценки ведется наблюдение, позволяющее узнать, как он может действовать в данной ситуации, и оценить верность принимаемых им решений. Важно заметить, что данная методика дает лучший результат, когда оценку проводит не коллега или HR-специалист, а непосредственный руководитель работника. Причем это можно сделать даже в рабочем порядке, не ставя сотрудника в известность.
Метод №6
Метод сравнения
Часто используется в оценке, он очень полезен и важен в случае, когда необходимо оценить, насколько работник соответствует занимаемой им должности. Прежде всего, необходимо составить список с критериями, которым должен соответствовать данный сотрудник. Затем ему ставится ряд определенных задач, для выполнения которых как раз необходимо будет проявить отобранные для оценки качества. При анализе результатов рекомендуется взять 7-балльную шкалу оценки. Можно сопоставлять полученные значения с неким эталонным результатом или определить лучшего среди специалистов одной должности путем простого сравнения.
Метод №7
Метод наблюдения
За поведением может быть более эффективным, чем другие методы оценки управленческого состава и рядовых рабочих. Но его реализация требует значительно больших ресурсов, так как наблюдателю придется выполнять эту работу-оценку достаточно длительный промежуток времени. Особенность метода в том, что при таком исследовании отслеживаются случаи, когда поведение сотрудника было в чем-то специфично, причем важны как положительные, так и отрицательные моменты. Минус методики в трате большого количества времени для получения точного результата и необходимости повышенной концентрации внимания наблюдателя.
Метод №8
Метод моделирования ситуации
Создание близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций, например, разработка проектов документов, подбор деловых бумаг, интервью. Критериями оценки в данном случае будет способность сотрудника организовать работу, планировать. Оценивается также стиль работы, гибкость, устойчивость к стрессу.
Метод №9
Психологические методы
оценки очень популярны сегодня. Однако, планируя использовать их в оценке персонала, нужно четко понимать, что проводить и трактовать любой подобный метод может только квалифицированный психолог. Профессиональные психологи, используя специальные тесты, упражнения, оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работников. Важно понимать, что здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных компаниях эти методы часто применяются для определения у сотрудников лидерского потенциала, с прицелом на будущих руководителей.
Метод №10
Метод ситуационного интервью
сотрудникам дается описание одинаковых ситуаций, а затем задают вопросы относительно их решения.
Существуют и наименее распространенные методы оценки персонала, с помощью которых можно всесторонне проанализировать работников любого предприятия. Среди таких методов можно выделить:
- Метод 360-градусной оценки . Работника должны оценить не только коллеги и непосредственный начальник, но также клиенты, партнеры компании, поставщики и др. Они заполняют одинаковые оценочные бланки, которые затем проходят компьютерную обработку.
- Метод деловых игр чаще используется не для одного сотрудника, а для целой команды. Перед работниками ставится виртуальная задача, к которой необходимо подобрать варианты решения. Так в игровой форме оцениваются самые разные навыки работы и профессионализм.
использовать результаты оценки персонала?» напрямую зависит от целей и задач, которые стоят перед работодателем. Как правило, первостепенными задачами являются повышение производительности труда и качества продукции, определение вектора развития сотрудников, разработка новых технологических систем, повышение мотивации персонала. С помощью результатов оценки можно выявить потенциал сотрудников, обладающих необходимыми навыками и способностями для карьерного роста.
Директор PwC, руководитель функции управления талантами
Продвигать отличников по результатам оценки можно. Если она продуманная и комплексная
Ведь в ходе оценки выявляются реальные достижения сотрудников и их компетенции. Проводя ассесмент-центр, выполните четыре требования. Первое: установите качественные критерии оценки, увяжите их со стратегией и корпоративной культурой компании. Второе: тщательно подготовьте оценщиков, чтобы они судили объективно. Третье: разъясните цели оценки сотрудникам, иначе они отнесутся к ней пренебрежительно и не раскроются. Четвертое: учитывайте личностные особенности людей. Например, экстраверты часто получают преимущество в ходе бизнес-игр и групповых заданий. Но в реальной жизни интроверты нередко сильнее и успешнее.
По результатам оценки обычно проводят встречу, на которую приглашается и сам сотрудник, и его непосредственные руководители, а также специалист отдела по работе с персоналом. Перед беседой руководитель или специалист по персоналу составляет лист итоговой оценки по результатам аттестации. В беседе имеет смысл обсудить оценки, в которых у сотрудника и руководителя очевидны наибольшие расхождения, проговариваются замечания и предложения.
Руководитель знакомит работника с планом развития, согласовывает и обсуждает новые задачи. Если принято решение о переводе сотрудника на другую должность, оговаривается изменение оклада или назначение надбавки.