Организационные структуры управления. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями Линейная и дивизиональная структуры редакции

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями




3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями.


1. Линейная организационная структура.
Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 1). Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки.
Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Рис.


Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.
Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 2). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.



Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура управления.


Подобная структура также обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия. Поэтому она может быть рекомендована для малых и средних предприятий.


Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.



Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.


При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.
Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из:
  • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
  • специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.



Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.


Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.



Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.


Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для, Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.


Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.
Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности (рис. 6), оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.



Рис.6. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.


Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:
  1. по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
  2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
  3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Такой подход обеспечивает более тесную связь производственных структур с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. В результате обеспечиваются минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выполняемых работ.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, и, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Управление организацией осуществляется в соответствии с определенной структурой. Она разрабатывается в компании с учетом специфики ее деятельности. Рассмотрим далее, что собой представляет линейно-функциональная структура управления.

Общие сведения

Производственные участки

Функциональная структура предполагает наличие начальников подразделений, задействованных непосредственно в выпуске продукции (оказании услуг). В большинстве случаев они именуются мастерами производственных участков. Они не только осуществляют руководство, но и:

Погрузочно-разгрузочные подразделения

Их руководители организуют учет тары согласно правилам, анализируют результаты ее обработки. Они также разрабатывают мероприятия по устранению простоев. В обязанности начальников входит:

  • Обеспечение выполнения планов по отгрузке.
  • Прием и передача извещений о предстоящей подаче тары, готовности ее к уборке и пр.

Главный инженер

Он возглавляет технические подразделения компании. В его задачи входит обеспечение надлежащего состояния оборудования, организация системы планово-профилактических ремонтов. В непосредственном подчинении специалиста могут находиться:

  • Инженер по ОТ.
  • Главный энергетик.
  • Заведующий складом.
  • Механик.

Бухгалтерия

Любая функциональная структура компании предполагает наличие этого отдела. Руководство осуществляется главным бухгалтером. Он, в свою очередь, подчиняется директору фирмы. Обязанности главбуха следующие:


Экономический отдел

В задачи этого подразделения входит составление перспективных планов (квартальных и годовых) финансово-хозяйственной деятельности, разработка проектов по объему работ и зарплате по производственным участкам. Руководителем отдела является старший экономист. В его обязанности входит:

  • Анализ прежних и установление новых расценок по приему, хранению, отгрузке сырья и продукции.
  • Проведение хронометража, разработка местных нормативов выработки и времени, ознакомление с ними работников.
  • Контроль над соблюдением установленных показателей и пр.

Кадровый отдел

В этом подразделении осуществляется ведение учета личного состава компании, ее подразделений, утвержденной документации. Руководит отделом инспектор по кадрам. Он обязан:

  • Оформлять прием, перевод, увольнение работников согласно ТК, инструкциям, положениям и приказам директора фирмы.
  • Изучать движение и причины текучести личного состава, участвовать в разработке мероприятий по стабилизации штата.
  • Контролировать исполнение трудовой дисциплины и соблюдение внутреннего распорядка компании и пр.


Анализ системы

Функциональная структура не может оставаться неизменной при постоянных экономических преобразованиях. В этой связи система требует некоторых корректировок. Иерархическая организация управления эффективна в крупных компаниях, где необходимо обеспечивать четкую и слаженную работу большого штата сотрудников, осуществляющих деятельность для достижения единой цели предприятия. Такая система позволяет мобилизовать энергию людей и кооперировать их труд для реализации сложных проектов в крупносерийном и массовом производстве. Функциональная структура обеспечивает простоту администрирования, согласованность действий.

Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это - разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Преимущества:

      • высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
      • расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
      • возможность роста и развития.
      • отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

Отмечаемые недостатки Причины недостатков Пути устранения недостатков
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода Четкое планирование, процессный подход
Длительная процедура принятия решений Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно.
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач Нарушение принципа единоначалия Перевод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации.


В дивизиональной структуре подразделения (отделе­ния, СБЕ) являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми орга­низацией товарами. В дивизиональной структуре отделы ИиР формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых кон­центрируется на одной товарной линии.

Преимущества дивизионной структуры:

  • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
  • более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Отмечаемые недостатки Причины недостатков Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия Слабая координация Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. Отсутствие документированных горизонтальных связей Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры Слабая координация Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками См. соответствующий раздел См. соответствующий раздел
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Функциональная иерархия властных полномочий направлена вер­тикально, а Дивизиональная иерархия властных полномочий - горизонтально. Го­ризонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структу­ра - традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами.

Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключе­вые роли. Когда старший инже­нер подразделения медицинских препаратов отчитывается как перед вице-президен­том, руководителем бизнес-единицы, так и перед директором компании по инженер­ному обеспечению. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Разделение ответственности по каждой цепочке команд по­зволяет относительно упорядочить систему в целом. Функциональный руководитель

обеспечивает специальное обучение и назначение технического персонала на про­екты, а руководитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом.

Преимущества матричной структуры:

  • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
  • возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
  • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
  • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
  • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
  • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

Отмечаемые недостатки Причины недостатков Пути устранения недостатков
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения Компенсируются высокой эффективностью работ
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ Недостаточное использование экономических рычагов управления Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы
Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений Трудно признать недостатком Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов. Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий Укрепление кадров. Разграничение полномочий

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Сетевой подход.

Новейший подход к департаментализации - так называемая «динамическая сетевая» организация. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои ос­новные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) меж­ду отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Органи­зационная схема гипотетичес ы­ми преимуществами функциональной структуры

Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компро­миссов

Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений об улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда

Сокращение числа административных уровней разработки, производства и реализации осуществляются на контрактной основе по заказу небольшой фирмы, основная задача которой состоит в координации дея­тельности заинтересованных сторон.

(Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям. Например, представленные в магазинах компании Toys «R» Us игрушки произведе­ны на заводах в Китае, Тайване и Гонконге; корпорация Cigna приобрела простаи­вавшее производство в Ирландии и организовала выпуск медицинских препаратов с существенно более низкими издержками, чем это можно было бы сделать в США. В издательской компании McGraw-Hill (США) дизайн распространяемых по всему миру журналов осуществляет ирландский офис. Такие высокотехнологичные ком­пании, как Apple, IBM и Dell Computer пользуются компонентами и программным обеспечением, производимыми фирмами самых разных стран. До компьютеров Sun Mycrosystems ни разу «не дотрагивалась рука» сотрудников компании - это право и обязанность внешних производителей и дистрибьюторов ". В штате возглавляемой Томимой Эдмарк компании Topsy Tail (годовой оборот $ 80 млн) - всего 2 (два) занятых полный рабочий день сотрудника, остальные - дизайнеры, фотографы- работают по заказам. Компания поручила выполнение всех операций по поставкам и отгрузке трем внешним исполнителям, телевизионную рекламу - рекламному гентству, почтовые связи с заказчиками - почтовой фирме, отношения с обще­ственностью - агентству по связям с общественностью. Четыре торговые компании поставляют ее товары в США, Канаду, Мексику, Европу и Южную Америку)

Один из основных недостатков сетевых структур - отсутствие непосредственно­го контроля, когда менеджменту компании-брокера приходится полагаться на кон­тракты, координацию, переговоры и электронные сообщения.

Командный подход.

Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная командная цепочка - один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к суще­ственному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответ­ственности на вершине управленческой пирамиды.

Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности органи­зации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных фун­кциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность груп­пы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они от­читываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет фун­кции непосредственного руководителя сотрудников. (пример, Многофункциональные команды получили широкое распространение в таких высокотехнологичных ком­паниях, как Lanier Technology, Compaq Computer, Quantum и. AST Research. Переход на командную структуру позволил небольшой американской компании по выпуску программного обеспечения Modicon добиться сокращения времени разработки и производства продуктов на 70 %. В ней сохраняется функциональная структура, но все 200 сотрудников принимают активное участие в деятельности «приписанных» к отделам 30 команд)

Некоторые организации создают постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команд существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20ти сотрудников, каждый из которых выполняет определенные функции. (Например структуру компании Kollmorgen образуют команды, средняя численность которых - 75 сотрудников. Но даже в таких «сверхбольших» командах сотрудники идентифицируют себя как членов единой группы)

Хорошо известен тезис А. Чандлера о том, что«Стратегия определяет структуру» .

Этот тезис настолько прочно вошел в нашу жизнь, что казалось бы спорить с ним бесполезно. Для пояснения данного тезиса я использую следующую аналогию. Если мы выбрали путь по густому лесу (наша стратегия), то лучше всего двигаться в колонну по одному (наша структура). Если мы выбрали путь по широкому полю (наша стратегия), то тут возможно движение в шеренгу (наша структура). В зависимости от внешних обстоятельств организация выбирает стратегию и организовывает деятельность в соответствии с выбранной стратегией. Но с этим спорит И. Адизес (Ицхак К. Адизес, Управление жизненным циклом корпорации, И-во. Питер, 2007). Он считает, что структура определяет поведение людей, следовательно, структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Для доказательства И. Адизес использует, среди прочих, следующую аналогию. Если вы хотите, чтобы подводная лодка полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. Пользуясь моей аналогией о движении в колонну и шеренгой получается так, если мы двигались по полю, то перед движением по лесу мы должны вначале перестроиться.

  • К классификации с точки зрения... относится деление организационных структур на функциональные, матричные и проектные
  • Контактные данные региональных организационных комитетов
  • Название и формы организационных преобразований должника как юридического лица
  • Нейросетевая система распознавания зрительных образов
  • Основные требования к построению организационных структур

    • Описание линейно-функциональной, дивизионной и матричной организационных структур управления (10+)

    Линейно-функциональная, дивизионная, матричная организационные структуры

    Выбор структуры управления компанией или организацией является одним из факторов, влияющих на производительность труда . Какая модель окажется оптимальной, зависит от индивидуальных особенностей компании, квалификации управленцев. Неудачное решение может стать одним из мощнейших уловителей времени, будет мешать работе и демотивировать сотрудников. Разберем особенности трех основных моделей организационных структур.

    Линейно-функциональная оргструктура

    На схеме здесь и далее синими кружками показаны сотрудники. Каждый блок (управление, отдел) имеют своего руководителя. Руководители отделов подчиняются руководителям управлений, а руководители управлений - руководству компании. Разделение на блоки происходит по функциям, которые эти блоки выполняют. Отсюда и название. Если компания большая, то может быть не три уровня управления (Руководство - Начальник управления - Начальник отдела), а намного больше, но суть от этого не меняется.

    Все вопросы, касающиеся определенной функции, передаются руководителю соответствующего блока, а он уже распределяет работу между подчиненными.

    Дивизионная модель управления

    В этой схеме разделение на блоки происходит не по функциям, а по производимому товару или набору услуг. Каждый дивизион производит свой товар / услугу / продукт, а все функции реализованы внутри дивизиона. То есть в каждом дивизионе есть свой бухгалтер, свой айтишник, свой юрист и т. д. Дивизионы очень напоминают маленькие предприятия. Они сами зарабатывают деньги и сами их расходуют на поддержание своей деятельности. Только дивизионы находятся внутри одной корпорации. Руководство задает им цели и контролирует их достижение, как это делают владельцы небольших бизнесов.

    Все вопросы, касающиеся конкретного продукта, решает руководитель соответствующего дивизиона.

    Иногда бывает невыгодно держать в таком дивизионе своего юриста или бухгалтера или еще кого-то. Тогда эта функция отдается на аутсорсинг . Причем аутсорсером может быть как внешняя компания, так и другой дивизион. Нередко выделяют дивизион по бухгалтерскому учету, юридический дивизион, дивизион IT. Эти дивизионы тоже производят услуги в своей области, только эти услуги потребляются внутри компании другими дивизионами. На эти услуги устанавливаются внутренние цены, по которым в управленческом учете отражаются расходы одних дивизионов и доходы других. Каждый дивизион вправе выбирать, покупать эти услуги внутри или у стороннего поставщика, но и бухгалтерский дивизион, например, может привлекать на ведение бухгалтерского учета сторонних клиентов, а IT и юристы - обслуживать другие компании.

    Матричная структура управления

    Матричная модель представляет собой гибрид линейно-функциональной и дивизионной. Каждый сотрудник в ней подчиняется сразу нескольким руководителям. Так, по вопросам трудового распорядка, общей методологии своей работы, обучения, выбора проектов, в которых он участвует, сотрудник подчиняется линейному руководителю (начальнику отдела). А по вопросам, касающимся проекта - руководителю проекта.

    К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.

    Если что-то непонятно, обязательно спросите!
    Задать вопрос. Обсуждение статьи.

    Еще статьи

    Официальное уведомление, извещение, сообщение, информирование. Информа...
    Как правильно составить и направить официальное уведомление?...

    Как поздравить руководителя, коллегу, сотрудника. Поздравление начальн...
    Как поздравить коллегу? Советы, рекомендации. Личный опыт...

    Планерка, оперативка, оперативное совещание. Организация, проведение...
    Как организовать и проводить утреннюю пятиминутку (оперативное совещание). Прави...

    Управление длительными, долгими, продолжительными проектами. Менеджмен...
    Управление продолжительными объемными проектами. Технологии проектного менеджмен...

    Как официально уведомить, известить, сообщить, направить информацию, и...
    Советы по официальной передаче информации с подтверждением...

    Отчет консультанта, советника. Составление, написание. Шаблон, пример,...
    Как составить отчет консультанта? Что в нем написать? Что в него включить? Наско...

    Что подарить руководителю, коллеге, сотруднику. Подарок начальнику, по...
    Что подарить коллеге? Советы, рекомендации. Личный опыт...

    Как воруют деньги с пластиковых банковских карт. Как можно списать, не...
    Способы кражи денег с кредитных / дебетовых карт. Приемы мошенников. Как защитит...


    Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления

    Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой которая строится с помощью различных типов департаментизации: линейной, функциональной, по результату и матричной.

    Линейно-функциональная организационная структура

    Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.

    Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. В некоторых источниках обслуживающие функциональные подразделения называют штабом, а линейно-функциональную структуру - штабной.

    Основные достоинства этих структур следующие: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

    К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.

    Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость рганизации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей. Более того, специалисты полагают обязательным в развитии организации прохождение этапа использования линейно-функциональных структур. Это способствует отработке отношений «начальник - подчиненный» и последующему выведению организации на уровень органического типа.

    Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.

    Дивизиональная структура

    Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку. В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.

    А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.

    Использование дивизиональной структуры повышает эффективность управления различными видами деятельности, позволяет решать проблемы роста организации, когда с увеличением масштаба управляемости снижается эффективность линейно-функциональной организационной структуры. Она хорошо зарекомендовала себя в отраслях промышленности, причем как при механистическом, так и при органическом подходе.

    Однако дивизиональная структура предрасполагает к противопоставлению целей дивизионов общим организационным целям. Недостатками являются увеличение аппарата управления (а следовательно, и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верхнего аппарата управления аппаратами управления бизнес-единиц. Централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития отдельных бизнес-единиц.

    Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.

    Матричная структура. Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды, способствует проведению быстрых изменений на основе эффективного применения труда высококвалифицированных специалистов и ориентации на конечный результат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.

    Матричная структура обеспечивает переход от механистического типа организации к органическому типу. Сравним характерные черты организаций обоих типов:

    Механистический тип

    Органический тип

    Узкая специализация в работе

    Широкая специализация в работе

    Работа по правилам

    Мало правил и процедур

    Ясность в уровнях управления

    Уровни управления размыты

    Четкие права и ответственность

    Амбициозная ответственность

    Объективная система вознаграждения

    Субъективная система вознаграждения

    Объективные критерии обора кадров

    Субъективные критерии отбора кадров

    Отношения формальные и носят официальный характер

    Неформальные отношения по работе

    Консервативность структуры

    Гибкость структуры

    Высокая инерционность и медленная реакция на изменения внешней среды

    Быстрая реакция на изменения внешней среды

    Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй уровень - это создание матричной структуры организации в целом.

    На первом уровне развития образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной. Такие структуры называют проектными.

    На практике создание целевых и другого рода групп в силу их временной природы и высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается выделением их в постоянные формальные структуры. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиняются своему непосредственному функциональному руководителю и руководителю полуавтономной рабочей группы. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми.

    При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планировать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить труд в группе и мотивирует работников. Следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

    Основной недостаток использования групп как элемента матричного построения организации - отсутствие у работников постоянного места из-за интенсивного перемещения из группы в группу. Вся организация становится как бы временной, что может привести к потере контроля над общим состоянием дел.

    Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации.

    В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.

    Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки нами рассмотрены в матричной департаментизации.