Метод MBO (management by objectives)

МВО (Мanagement By Objectives) - это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO -- метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы).

Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Концепция МВО кардинально изменила логику и менталитет бизнеса. В 1950-е годы многие главы компаний концентрировались, в основном, на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с разработки целей -- глобальных и частных, и лишь потом переходить к детализации конкретных и долгосрочных задач.

Изначально эта технология, предназначенная для успешного планирования ресурсов и реализации целей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленная на минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков.

Сегодня этот подход особенно популярен в управлении кадрами, так как дает возможность значительно повысить уровень объективности оценки персонала, избегая при этом субъективных факторов. Кроме того, опираясь на этот метод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников.

МВО предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. В начале периода (месяца, квартала, года) перед организацией, подразделениями, отделами и сотрудниками ставятся конкретные задачи, от выполнения которых зависят премии и другие выплаты.

Западные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!» В первом случае производительность повышается, так как сотрудник нацелен на результат.

Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей:

• · система вертикальной зависимости целей («дерево целей»);
• · система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала;
• · система оценки деятельности персонала.
• 1) Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»).

Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей -- это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессах планирования. Здесь, как и в составлении бюджетов, возможны три метода:

• · планирование «сверху-вниз», т.е. руководство предприятия устанавливает верхние цели в качестве рамочного плана, а последующие уровни руководства конкретизируют их в более детализированных планах.
• · планирование «снизу-вверх», т.е. планирование начинается на нижних уровнях организации и осуществляется поэтапно, при этом общие цели и планы являются конечным результатом планирования.
• · метод встречного потока, который сочетает оба предыдущих метода.

Сначала высшим руководством временно устанавливаются верхние цели. На их основе нижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностей реализации этих целей. Зачем начинается обратный поток «снизу-вверх», в ходе которого планы нижних уровней поэтапно координируются воедино. Этот процесс завершается окончательным определением целей и планов со стороны высшего руководства.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей производственного предприятия включает следующие необходимые элементы:

• · Миссия
• · Стратегические цели
• · Тактические цели
• · Оперативные цели
• 2)Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.
• 3) Системой оценки деятельности персонала. Цели и задачи выставляются по принципу Smart.

Smart -- классический международный стандарт постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий 5 ключевых признаков. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и иметь сроки исполнения.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в достижении общего результата организации. Для каждой компании вес приоритетных целей будет свой, однако специалисты по МВО рекомендуют следующее:

• · финансовые цели -- их вес не должен превышать 50%
• · цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями -- их вес не должен превышать 30%
• · цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30% цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%.

Метод управления по целям ориентирован на конечный результат работы персонала, измеряемой количественно. Согласно этому методу оценивается степень достижения цели, заранее поставленной перед сотрудником. Как правило, цели устанавливаются по взаимному согласию с подчиненным. Пример такой цели: увеличить валовой объем продаж до 380 тыс. руб. к 20 июня.

Управление по целям предполагает, что менеджер совместно со своим подчиненным определяет общие цели , основные сферы ответственности подчиненного и непосредственные результаты, которые подчиненный должен достичь. Поставленные цели используются в дальнейшем в качестве ориентира для определения эффективности работы.

Таким образом, данный метод ориентирован не на оценку субъективных характеристик сотрудника и его подходов к выполнению работы, влияющих на конечные результаты, а на оценку самих конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Конечные результаты можно легко наблюдать, и они могут быть легко измерены в отличие от достаточно субъективных личностных характеристик.

Тем не менее управление по целям связано с определенными сложностями: цели не должны быть завышены или занижены, что не всегда просто сделать, особенно если они определяются на год вперед.

Одной из главных проблем этого метода является то, что далеко не всегда перед сотрудником можно поставить цель, ориентированную на конечный результат. Если сотрудник не достиг поставленной цели (или достиг не в полной мере), то метод управления по целям ничего не говорит о том, почему это произошло, а лишь констатирует факт.

Инструментарий формализованных систем оценки и аттестации персонала, в частности системы управления персоналом по целям, опирается на рационалистическую модель управления, недостатки которой наряду с явными преимуществами надо учитывать и в максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства компании и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения такой системы, созданию благоприятного психологического климата в организации до ее официального введения.

Также важно в случае предполагаемых существенных сокращений персонала или иных действий, воспринимающихся сотрудниками негативно, не проводить их одновременно с кампанией обсуждения итогов аттестации, не подчеркивать прямой связи этих мероприятий.

Другой серьезной проблемой является возможность усиления «ориентации на показатель» в результате введения жесткой системы планирования и оценки деятельности . Замечено, что управляющие прилагают реальные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях. Применение системы управления по целям, по опыту других, в частности американских, организаций усиливает индивидуальную ответственность и мотивацию, вертикальные коммуникации (по линии начальник - подчиненный) и каналы власти. В этом наряду с положительными есть и отрицательные моменты. В частности, это может отразиться на ухудшении взаимодействия руководителей различных подразделений в игнорировании тех своих обязанностей, которые непосредственно не влияют на достижение поставленных перед ними целей. Поэтому система управления персоналом/по целям будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.

Еще одна очень серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется по возможности свести к минимуму.

Кадровые решения на основе субъективных оценок порождают большое количество конфликтов, множество проблем в сфере межличностных отношений. Укрепление доверия к оценкам и улучшение морально-психологического климата происходят с лучшим пониманием работниками критериев оценки их деятельности, преодолением главного недостатка, сводящего практически на нет усилия по проведению субъективизма оценок, а также с установлением более тесной связи изменений в оплате и продвижении с трудовым вкладом.

Система управления персоналом по целям рассчитана на то, чтобы подкрепить формальный процесс планирования деятельности организации, учитывающий реальность функционирования предприятий в России, системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Этот механизм использует известный метод «управление посредством целей» или просто «управление по целям» (от англ. Management By Objectives - МВО) в сочетании с практикой оценки работников ведущих финансовых организаций США. Управление по целям позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации, поставить работу с персоналом на солидную систематическую основу, т. е. в конечном счете способствовать успеху компании.

С помощью системы управления посредством целей компания или иная организация обеспечивает привязку кадровой работы к стратегическому планированию. Сквозная система плановых и отчетных показателей по необходимости является достаточно стабильной. В то же время конкретные условия деятельности компании и его подразделений и задачи, решаемые ими, сегодня изменяются очень быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании.

Применение МВО позволяет компании тесно увязать деятельность различных уровней управления , функциональных служб и исполнителей.

Оценка деятельности и аттестация работников компании, как часть системы управления персоналом по целям, должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника компании (минимально - каждого руководителя и специалиста компании) с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех компании, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника. Не менее важно использовать возможности процедуры МВО для того, чтобы помочь линейному руководителю добиться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сотрудников и через это - достижения главнейших целей компании.

Оценка деятельности проводится в компании на годичной (или полугодичной - по выбору руководства компании) основе, аттестация - раз в четыре года. Оценки и аттестации могут сыграть очень важную роль на предприятии, но лишь в том случае, если они рассматриваются не как формальный инструмент для распределения вознаграждения, а как важнейший инструмент кадровой работы в целом.

Это предполагает серьезную подготовительную работу в организации по разработке максимально объективных, основанных на должностных обязанностях и правах работников критериев оценки и по обучению руководителей применения оценок, по ознакомлению (привлечению к разработке) с основными концепциями кадровой политики компании.

С помощью оценок и аттестации кадровая служба и руководители компании могут добиться между собой тесной увязки отдельных кадровых решений, в частности по оплате и поощрениям, продвижению работников и планированию их карьеры, включая индивидуальный подбор программ повышения квалификации.

Применение МВО предполагает введение определенной жесткости в систему управления и является достаточно тонким инструментом, при использовании которого следует соблюдать все правила и рекомендации по разработке показателей, процедурам оценки, обсуждению результатов оценки с сотрудником, планированию последующих кадровых решений для того, чтобы получить максимальный эффект от их внедрения и избежать кадровых осложнений или негативной реакции сотрудников.

Особенно тщательный контроль осуществляется за сотрудниками, вновь принятыми на работу и получившими новое назначение. Руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или перевода на другую должность. Неформальную оценку (в кадровые службы не передается) для вновь принятых в компанию и для переведенных с одной должности на другую в рамках компании рекомендовано проводить через три месяца. Тщательный контроль за период времени, соответствующий вхождению сотрудника в должность, призван ускорить этот процесс, а также определить работнику высокие стандарты трудовой деятельности и проверить правильность решения о назначении.

Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Управление по целям как технология управления

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:

Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO :

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по целям и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Автоматизация MBO

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:

• обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
• расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
• автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
• автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
• обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
• разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
• быстрое внедрение системы управления по целям.

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО, как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 14. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - еще один известный ученый, пишущий о МВО.

Рис. 14. Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.

Дуглас МакГрегор , также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 15.).

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Рис. 15. Этапы процесса управления по целям - МВО.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей». Таким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.

Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели

«...работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. В табл. 16. перечислены главные области, где подчиненным требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. На рис. 16. показана типичная для МВО постановка целей.

Таблица 16. Главные области, где требуется поддержка руководителей

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Райа:

«В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это - практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

Рис. 16. Цели работы руководителя. Представлена простая формулировка рабочих заданий для руководителя, участвующего в программе МВО. После определенного периода времени фактические результаты будут занесены в соответствующую колонку, что облегчит сравнение действительных показателей работы руководителя с запланированными результатами.

Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследование на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объема информации, поступающей от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ. Несмотря на поддержку, у метода МВО много критиков, и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. В табл. 17. дана сводка наиболее распространенных причин, почему потерпели неудачу программы управления по целям.

Таблица 17. Причины неудачи программ МВО

Метод управления по целям на предприятии – это эффективная организационная система, которая может быть использована в бизнесе для повышения его экономических показателей. При этом управление по целям, как менеджмент имеет множество особенностей и нюансов, которые следует учитывать при планировании внедрения подобного способа организации управления и труда на предприятии в целом. Не следует также забывать и о том, что управление по целям не всегда является оправданным инструментом и обладает своими характерными особенностями, преимуществами и недостатками.

Управление по целям – что это такое

Метод управления по целям, или MBO (Management by objectives) был сформирован одним из ведущих теоретиков менеджмента, американцем Питером Друкером в середине XX века и впоследствии развивался далее как отдельное направление менеджмента организации. В целом, управление по целям – это метод организации труда, который предусматривает первоначальное исследование и определение основных целей и задач как для всей организации в целом, так и для каждого отдельного значимого в аспекте их достижения сотрудника в вертикальном порядке.

Данный метод предполагает формирование особой модели управления, которая позволяет разрешить одновременно множество вопросов. В частности, управление по целям дает возможность повысить и их лояльность к предприятию, привязать расходы на персонал к эффективности ведения экономической деятельности и разработать принципы проактивного стратегического и тактического развития субъекта хозяйствования в перспективе.

Метод управления по целям в своих основах отрицает должную эффективность при помощи сугубо административных и авторитарных установок – должностных инструкций и правил внутреннего распорядка, равно как и не приемлет хаотичное отсутствие субординации на работе в рамках гуманистических концепций.

В целом, рассматривая управление по целям, как способ менеджмента в рамках структурного подразделения или всей организации в целом, можно отметить, что он сочетает как авторитарные, так и гуманистические черты. С одной стороны, основные цели устанавливаются в первую очередь руководящим составом, с другой стороны – они устанавливаются в соответствии с возможностями самих работников и в рамках их непосредственной сферы ответственности в том числе.

Принципы управления по целям в менеджменте организации

Прежде, чем использовать механизмы управления по целям в менеджменте организации, следует ознакомиться с основными принципами, на которых базируется подобный процесс. Так, они выглядят следующим образом:

Только при условии соблюдения всех вышеопределенных принципов, система управления по целям может демонстрировать свою эффективность. При этом определенные достижения могут обеспечиваться и частичным применением данной системы, однако далеко не в каждом случае – отсутствие следования вышеозначенным требованиям даже в одном аспекте может серьезно уменьшить общее качество менеджмента организации.

Как правильно определить цели предприятия и работника

Постановка целей на предприятии для последующего управления, в соответствии с базовыми принципами рассматриваемой системы, должна осуществляться в соответствии с технологией SMART (в переводе с английского – умный). Расшифровывается данная технология и используемые в ней принципы определения целей следующим образом:

• S – Specific – спецификация или конкретность. Каждая цель должна быть точно сформулирована, без использования каких-либо абстрактных понятий или двусмысленных трактовок.
• M – Measurable – измеримость. Цель должна быть измеримой – то есть, иметь какое-либо отражение в виде показателей, которые могут быть измерены. Лишь измеримые цели могут являться достижимыми в принципе.
• A – Achievable – достижимость. Обладая конкретностью и измеримостью, цель все еще не может в обязательном порядке быть достижимой. Под достижимостью предполагается не только возможность реально добиться данной цели, но и отсутствие автоматизма. То есть, необходимость предприятия каких-либо действий для её достижения.
• R – Relevant – релевантность. Данный принцип предполагает согласование каждой цели работников с общей системой управления целей и с целями всего предприятия. Все цели в конечном итоге должны приближать исполнение поставленных перед всей организацией целей.
• T – Time-bound – привязка ко времени. Каждая цель должна в обязательном порядке сопровождаться точно установленными сроками её исполнения.

Исходя из принципов SMART-технологии в постановке целей, можно сформулировать и общий стандарт для описания таких задач, стоящих перед сотрудниками. Каждое предприятие имеет возможность использовать и собственные формы, но следующий вариант будет оптимальным для принятия его за основу. Так, каждая конкретная задача должна иметь:

• Наименование. Работник и руководитель должны легко отслеживать исполнение целей по их наименованию без излишней путаницы.
• Описание. Описание задачи поможет как работнику, так и руководителю. При этом нет необходимости описывать цель во всех подробностях – достаточно, чтобы у участников процесса было полное понимание соответствующей цели.
• Критерии измерения. Цель может измеряться не только в формате достижения её или недостижения. Также допускается и конкретное измерение её выполнения – в процентах, единицах товаров, количестве оказанных услуг или любых других показателях.
• Соотношение с фактом. Каждая цель должна опираться на фактические имеющиеся показатели и подразумевать их определенное улучшение.
• Важность цели. Так как каждому сотруднику устанавливается несколько целей, необходимо, чтобы каждая задача имела определенный вес – легче всего устанавливать его в процентном соотношении к затратам трудовых усилий и рабочего времени сотрудника и к важности цели для организации

Таким образом может быть обеспечена эффективная и простая постановка задач сотрудникам, а также четкие инструменты контроля за исполнением целей и развитием предприятия в общем. Пример готовой цели для сотрудника, занимающегося написанием текстов, может выглядеть следующим образом:

«До 31.07.2018 обеспечить написание 120 статей в месяц, чтобы превысить имеющийся показатель в 100 статей в течение месяца на 20%.» Или же «Уменьшить количество отправляемых на доработку редактором документов, чтобы этот показатель не превышал 5% до 31.07.2008».

Пример же целей его прямого руководителя – редактора, может выглядеть так:

«Обеспечить эффективное управление работниками, добившись повышения общего количества статей в течение месяца с 500 до 600 к 31.07.2008».

Таким образом на вышеприведенном примере можно наглядно увидеть, как цели одного сотрудника согласуются с целями его прямого руководства, обеспечивая общее повышение эффективности деятельности отдела, и, как следствие – всей организации.

Как внедрить управление по целям на предприятии

Внедрение системы управления по целям на предприятии – комплексный и достаточно сложный процесс, который может быть реализован двумя основными способами. А именно:

• Первичная постановка целей осуществляется по принципу сверху-вниз. В данном случае формирование целей происходит в первую очередь от руководителей, исходя из общих целей организации. В данной ситуации логично изначально подобрать основные критерии, используемые в данной системе, а цели будут распределяться именно руководством, с условием наличия обратной связи и диалога с подлежащими им звеньями бизнес-процессов.
• Постановка целей осуществляется снизу-вверх. Такая ситуация предусматривает первичную постановку целей непосредственно исполнителями на основании их личного видения ситуации в предприятии. При этом цели проходят корректировку и одобрение у руководителей. Данный подход актуален при первичном внедрении системы управления по целям, так как он демонстрирует меньшую эффективность в вопросах повышения экономических показателей организации в целом, однако обеспечивает высокий уровень мотивации и погруженности в процесс у сотрудников.

При внедрении системы управления по целям на предприятии, следует учитывать, что она должна формироваться в соответствии с некоторыми основными правилами:

1. В первую очередь необходимо разделить сотрудников по категориям. К первой категории относятся работники, которые в обязательном порядке должны устанавливать цели себе и своим подчиненным – это, в первую очередь, касается непосредственного менеджмента компании. Ко второй категории относятся трудящиеся, для которых постановка целей не является обязательной за исключением ситуации, когда так решает их прямой руководитель. Так, ко второй категории можно отнести персонал, который не оказывает фактического влияния на эффективность предприятия в целом ввиду особенностей своей деятельности. Например, работники бухгалтерии при условии выполнения всех их обязанностей, обладают крайне ограниченными возможностями для повышения эффективности своей деятельности в целом и работы предприятия.
2. Цели должны иметь строгую иерархию и полную достаточность. Так, цели низшего уровня должны обеспечивать выполнение целей более высокого уровня при их сложении. При этом определение целей должно происходить в иерархической последовательности по выбранному механизму без нарушения основного порядка.
3. Созданное каскадное дерево целей должно регулярно проверяться на соответствие всех задач вышеизложенным принципам.
4. Работники должны иметь как минимум одну цель, сформированную ими лично, что позволит значительно повысить их мотивацию и увеличить участие в деятельности предприятия.

Преимущества и недостатки системы управления по целям

В целом, система управления по целям имеет ряд как сильных, так и слабых сторон при использовании её на практике. К достоинствам подобной системы можно отнести её следующие особенности:

Однако имеются у подобного способа организации труда и проблемные стороны. К ним можно отнести следующие наиболее распространенные ошибки менеджмента, возникающие при применении системы управления по целям:

• Использование управления по целям без конкретных целей. Использование любой системы организации труда без понимания конкретных целей её применения и предполагаемого результата является распространенной ошибкой руководителей. Поэтому как руководство, так и каждый конкретный исполнитель должны понимать, что основная цель внедрения данной системы – это повышение удовлетворенности рынка оказываемыми услугами или продаваемыми товарами, а значит – и повышение эффективности экономической деятельности организации. В противном случае применение системы MBO может не принести никакой пользы, а стать лишь дополнительной бесполезной нагрузкой.
• Неадекватность установленных целей. Руководство при системе управления целей в первую очередь стремится добиться собственных результатов, чаще всего не осознавая реальные возможности сотрудников и пути достижения ими их целей, что приводит к постановке попросту недостижимых задач. При этом сотрудники напротив, считают, что начальство стремится нагрузить их по максимуму, поэтому устанавливаемые ими цели часто создаются с определенным «запасом» прочности и не соответствуют их реальным возможностям. Нивелировать данную проблему можно исключительно при коллективной постановке целей с учетом мнения как сотрудника, так и руководства, и поиском компромиссных решений, удовлетворяющих обе стороны.
• Отдаление решения стратегических задач. Система управления по целям чаще всего предполагает фактическое смещение фокуса всех участников бизнес-процессов в решение тактических вопросов, актуальных в ближайшее время, выполнение которых позволит добиться четко определенных результатов в обозримом будущем, а не в перспективе. Соответственно, некоторые цели должны устанавливаться в качестве глобальных и иметь длительный срок реализации. Кроме этого, даже постановка краткосрочных целей должна подразумевать четкое осознание их последствий и результатов в долгосрочной перспективе.
• Эксплуатация системы. При разработке целей, каждое участвующее в данном процессе звено стремится в первую очередь добиться решения своих собственных задач, что может снижать общую эффективность деятельности организации. Поэтому каждая из целей должна согласовываться как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне. При этом допускается также установка определенных смешанных, коллективных целей, что позволит нивелировать означенный недостаток системы управления.