Cómo ayudar a las empresas a alcanzar un nivel cualitativamente nuevo de organización de la producción, para garantizar un crecimiento estable de la productividad laboral y la competitividad, dijo "VK" gerente general ANO " Centro federal competencias en el campo de la productividad laboral "Nikolay Solomon.

Entre los líderes

¿Cómo evalúa las perspectivas de implementación? proyecto nacional aumentar la productividad laboral en nuestra región?

La región de Samara se encuentra entre los líderes. En general, en cada región del país existe un cierto número de empresas que, de acuerdo con los criterios establecidos, son aptas para participar en este proyecto nacional, en términos de ingresos, en términos de participación de capital extranjero. Tienes muchas de esas empresas, unas trescientas. Al mismo tiempo, planeamos involucrar a 215 empresas grandes y medianas en el proyecto en cinco años. En 26 empresas, mejoraremos la producción gracias a los esfuerzos del Centro Federal de Competencia (FCC). De hecho, llegarán a ser ejemplares. Según su experiencia, otras empresas participarán activamente en el programa. Ahora en la región de Samara, la FCC ya está trabajando activamente con nueve, dos más están ingresando al proyecto como nuevos participantes.

- ¿Qué resultados muestran las empresas de Samara que participan en el proyecto?

Incluimos empresas en el programa en "oleadas", dos o tres en cada una. Las empresas de la primera y tercera oleadas ya han mostrado resultados bastante buenos, principalmente en términos de productividad de las corrientes de producción individuales. En algunos casos, se eleva al 40%. Por ejemplo, en la planta mecánica de Srednevolzhsky, la productividad aumentó en un 38%. Pero es importante no confundir estas cifras con la dinámica de la productividad laboral general en la empresa. Después de todo, todavía nos comprometemos a mejorar y optimizar solo uno de los flujos de producción o productos. Por supuesto, elegimos el más grande para que los resultados de la optimización tengan un efecto notable en el rendimiento de toda la empresa.

Primero necesitas eliminar las pérdidas

Muchos trabajadores de producción de la “vieja escuela” están convencidos de que para aumentar la productividad laboral basta con comprar nuevos equipos. Se comienza con la implementación de la "manufactura esbelta", eligiendo como sistema de producción base "Rosatom". ¿Por qué cree que este enfoque es correcto?

Tanto nuestra práctica como la extranjera muestran que es imposible iniciar el proceso de aumento de la productividad laboral con la compra de nuevos activos fijos. Y la idea clave del programa para aumentar la productividad laboral es que en las primeras etapas, las empresas realizan su potencial, eliminan sus pérdidas sin inversiones financieras adicionales. Por cierto, después de todo, la FCC también brinda apoyo experto no a expensas de las empresas, sino a expensas del presupuesto federal.

Entonces, la tarea de nuestros expertos es alinear primero el flujo de producción, determinar su velocidad y el tiempo de su flujo. Junto con los empleados de la empresa, desarrollar e implementar un plan de acción dirigido a optimizar este flujo. Es la introducción del sistema de "fabricación ajustada" lo que da un efecto rápido e impresionante en la primera etapa.

¿Y hasta qué nivel es posible elevar la eficiencia del uso del equipo que ya existe en la empresa?

Antes del inicio de la implementación del proyecto en las empresas con las que trabajamos, la tasa de utilización del equipo suele ser del 50-60%. Cuando terminamos el proyecto en seis meses, esta cifra alcanza el 85-90%. Además, el nivel de carga del 75% se considera bueno incluso para los principales fabricantes europeos.

En la práctica de FCC, a menudo sucede que, al completar la primera etapa de un proyecto, una empresa a menudo rechaza inversiones previamente planificadas en la compra de nuevos equipos. La dirección ve que con la correcta optimización del flujo de producción y la carga competente de los equipos existentes, por el contrario, también se liberan una o dos unidades.

Esto significa que las empresas que participan en el programa para aumentar la productividad laboral no son aceptadas para la modernización de activos fijos inmediatamente, sino ya en la etapa final, cuando el sistema de "producción ajustada" se ha introducido y está funcionando con éxito.

Sí, y para ello se otorgan préstamos preferenciales para la compra de nuevos equipos. Si el director ve que es posible producir más, si puede demostrar que los operadores y el equipo están completamente cargados, que la productividad laboral es lo suficientemente alta y que las capacidades del equipo existente ya no son suficientes para el crecimiento, entonces la empresa puede obtener dicho préstamo a través del "Fondo de Desarrollo Industrial".

Cambia de opinión por completo

¿Cómo perciben los gerentes y empleados de las empresas que han ingresado al proyecto el sistema de producción implementado?

La reacción es muy diferente. Primero, conmoción, rechazo. Luego pensando, dibujando, y así sucesivamente. Pero el comportamiento de todas las personas es diferente. Todo depende de a quién afecten estos cambios en primer lugar. A menudo, los gerentes de producción, los tecnólogos y los ingenieros en jefe tienen la reacción más negativa desde el principio. Y después de unos meses se convierten simplemente en los guardianes de este sistema. Tienen que cambiar completamente sus mentes. Porque estos experimentados especialistas, por la experiencia acumulada, ya aguantan las decisiones de gestión al automatismo. Y lo que estamos introduciendo y promoviendo es una nueva cultura de producción completamente diferente. Siempre debes buscar pérdidas y deficiencias, incluso en aquellos procesos que consideres perfectos durante mucho tiempo.

Este es el principio y la cultura de los japoneses. Una persona que no se hace ninguna pregunta o queja sobre la eficacia con la que trabaja, ya está "muerta" para el desarrollo. Es decir, todos los empleados están constantemente presentando algún tipo de sugerencias, mejoras, según el nivel de gestión. Y en este sentido, los gerentes toman decisiones mucho más serias relacionadas con la reubicación de fábricas, la optimización de áreas de producción, etc.

- ¿Cree que la formación de personas es el momento clave que permitirá hacer avanzar el proyecto nacional?

Yo diría que esto es información, entrenamiento y práctica. La teoría describe una cadena de estados secuenciales a través de los cuales pasa una persona en tales casos: “Comprender - aceptar - querer - hacer”. Todo lo que estamos hablando en nuestro programa es una transformación muy significativa del proceso de producción, estos son grandes cambios en cualquier empresa. El director está obligado a sacarse a sí mismo y a su equipo de la zona de confort para pasar a un estado cualitativamente nuevo. Y para ello necesitas cambiar algo. Cambia primero en ti mismo y luego en los demás.

En este sentido, cualquier CEO es el primero de todo el equipo en convertirse en un “modelo a seguir”. Es él quien marca la pauta, crea las reglas: lo que es “bueno”, lo que es “malo”, por lo que alabamos a la gente y por lo que regañamos. Y el aprendizaje es una forma de mejorar el conocimiento y la formación para nuevas tareas. Las personas deben comprender cómo se pueden enfrentar los nuevos desafíos con estas herramientas y habilidades.

Entre las empresas que expresan su deseo de participar en el proyecto, no todas pasan la etapa de calificación. ¿A quién filtra la FCC?

Entre los que no entran de inmediato en el programa, o, digamos, pierden en esta selección, uno de los criterios más importantes es la falta de ambiciones de la dirección y los accionistas de las empresas: ambiciones a nivel de indicadores de producción.

Después de todo, el deseo de participar no es suficiente. Si no tiene metas claras y ambiciosas para aumentar las ganancias, expandir su participación de mercado aumentando la competitividad del producto, reduciendo su costo, etc., entonces no hay base para emprender para optimizar y cambiar algo. Después de todo, el resultado final se mide en cualquier caso por todos los indicadores comprensibles de la economía de la empresa. Y si no cambian como resultado de tales transformaciones, entonces, de hecho, no vale la pena comenzar.

Los resultados preliminares mostrados por los participantes muestran que lo estamos haciendo todo bien. Ahora el proyecto incluye más de cien empresas de 16 entidades constituyentes de la Federación de Rusia. Se prevé que el 70% de las fábricas que completaron sus proyectos en las corrientes seleccionadas en 2018 logren un crecimiento de productividad anual de más del 10%. Y las empresas lo están intentando. Lo más importante es que el “apetito” que tienen los directivos en el proceso de trabajar con la “producción ajustada”, con esta cultura, no desaparece tras los primeros pasos implementados con el apoyo de los expertos de FCC.

Al comienzo del proyecto en las empresas con las que trabajamos, la tasa de utilización del equipo es del 50-60%. Y cuando terminamos el proyecto, ya llega al 85-90%

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El Centro Federal de Competencia en la Esfera de la Productividad Laboral es una nueva estructura creada por el Ministerio de Desarrollo Económico de la Federación de Rusia para la implementación del Proyecto Nacional "Productividad Laboral y Apoyo al Empleo". Esta autónoma organización sin ánimo de lucro persigue el objetivo más importante: superar el rezago de la economía rusa en términos de productividad. ¿Cómo se puede lograr esto y qué reservas de eficiencia están "ocultas" en ruso? empresas industriales, "Invest-Foresight" conversa con el Director General del Centro Federal Nikolai Solomon.

"El objetivo principal es incrementar la productividad laboral"

- Su centro es una nueva organización. ¿Cómo se fundó y, lo más importante, por qué?

- Sí, nos formamos recientemente, a fines de 2017, pero comenzamos a trabajar activamente en algún lugar a mediados del año pasado. Nuestra principal misión es brindar a las empresas Recursos humanos: expertos en el campo de la manufactura esbelta que pueden transferir sus conocimientos, y lo más importante, habilidades, a las empresas que participan en este proyecto. El objetivo principal es incrementar la productividad laboral en medios y grandes empresas sectores básicos no relacionados con los recursos de la economía rusa al menos un 5% anual para 2024. Es muy difícil lograr ese resultado de inmediato, porque durante los últimos 5 años, el crecimiento de la productividad en Rusia ha sido solo del 1,2% anual. Entonces la tarea es ambiciosa. El Proyecto Nacional de Productividad consta de tres proyectos federales. La primera se llama "Medidas de apoyo sistémico": es todo lo que hace el estado, representado por las autoridades federales y regionales, para proporcionar a las empresas infraestructura y un marco regulatorio. El segundo es nuestro proyecto federal, del que soy el jefe, se llama “Apoyo focalizado a las empresas”. Estos son los mismos especialistas que visitan las empresas. Y el tercer proyecto está en el ámbito de responsabilidad del Ministerio de Trabajo: su objetivo es que el personal liberado adquiera las habilidades necesarias para ser empleado por su profesión.

- Y cual es tu KPI? ¿Cómo intenta proporcionar “asistencia específica a las empresas”?

- Se asume, en primer lugar, un aumento de la productividad laboral en la empresa en un 10%, 15% y 30% en 3 años. Este resultado se logra a nivel empresarial directamente al abrir un flujo de producción ejemplar, que seleccionamos con los jefes de la empresa y que hace un aporte significativo al costo de su producción, de manera que la optimización de este flujo incide en los resultados de la empresa en su conjunto. Más un programa de formación, más una base de conocimientos, que se convertirá en una herramienta para quienes no tengan tiempo para participar en el programa. Quiero hacer una reserva de inmediato: nuestro objetivo clave sigue siendo aumentar la producción y los ingresos y participar en la misma sustitución de importaciones. Es decir, en primer lugar, productos competitivos en precio y calidad. Es incluso mejor si vendemos más productos en el extranjero.

No hay centros como el nuestro en Rusia ahora, y no hay lugares donde aquellos que estén interesados ​​en la experiencia de la empresa Toyota, la experiencia de la empresa Mercedes, la empresa Rosatom donde trabajé, puedan adquirir conocimientos rápidamente, a partir de los libros. y terminando con herramientas prácticas y ejemplos. Publicaremos ejemplos en el sitio, contando cómo esta o aquella empresa ya ha logrado resultados. Es muy importante que las empresas tengan la oportunidad de compararse entre sí.

- Entonces, ¿su herramienta más importante - viajes de negocios de expertos?

- Sí, asistencia directamente en la empresa, y estos son expertos que en el pasado son personas que han trabajado en la empresa durante muchos años. Por cierto, también tenemos directores generales de industrias enteras. Tienen un poco más de conocimiento que un especialista ordinario en Federación Rusa.

- La paradoja es que un experto visitante sabe más que los expertos locales.

- Cuando seleccionamos empresas para participar en el programa, ya entendemos si nuestros expertos serán útiles allí o no, la selección es de muy alta calidad. Y no obligamos a nadie a hacer esto. Las empresas recurren a nosotros por iniciativa propia. Luego pasamos a la producción y vemos si realmente hay potencial para el crecimiento de la productividad. Y lo más importante, ¿el CEO quiere esto? Porque si la empresa ya ha trabajado lo suficientemente bien con dichas herramientas antes, estamos listos para concluir que el nivel del sistema de producción en la empresa es alto.

- ¿Por qué es necesaria tal conclusión?

- Una de las medidas de apoyo que ya se han propuesto a las empresas es la financiación en condiciones favorables. Hoy, el Fondo de Desarrollo Industrial bajo los auspicios del Ministerio de Industria y Comercio está listo para otorgar préstamos a las empresas que participan en nuestro programa en condiciones muy favorables: hasta 300 millones de rublos durante 5 años al 1% anual para la industria manufacturera. El préstamo se emite para empresas manufactureras y debe "ganarse". Primero, decimos que la empresa ha agotado todas las reservas internas y se ha hecho todo lo posible para asegurar que la eficiencia de producción corresponda al menos al nivel de empresas avanzadas del país. Después de eso, decimos que sí, parece que la empresa está pidiendo justificadamente dinero para la modernización, en este sitio de producción en particular se han agotado las reservas internas y, efectivamente, es necesario invertir y así conseguir esos porcentajes de productividad tan faltantes. .

Para finales de año, esperamos emitir unas 15 de esas conclusiones, las empresas que participan en el proyecto se están contactando activamente con nosotros. Y no solo aquellos con los que trabajamos: cualquier empresario de la región con el que el Ministerio de Desarrollo Económico firmó un convenio de participación en el programa puede postularse al proyecto.

- En cierto sentido, ¿le resulta más eficaz trabajar con "empresas atrasadas"?

- Sabes, nos gusta trabajar con "empresas atrasadas" porque hay un potencial enorme allí. Ahora, en nuestro primer año de operación, estamos, de hecho, desnatando la crema. Inmediatamente, se descubren pérdidas colosales, que todos pasaron, nadie las vio. Y más adelante, en el mismo flujo de producción, las personas se fijaron metas cada vez más ambiciosas. Y para nuevas metas, esto ya comienza sintonia FINA... Ahora toma algún tipo de producción separada, en él el flujo de producción y realiza esas mejoras que se pueden hacer en seis meses. Aún no están tan profundamente depositados en la mente de los empleados comunes. Nuestra tarea es que en tres años, en cuatro años, cada empleado de la empresa haga propuestas de mejora (en la Unión Soviética esto se llamaba "propuestas de racionalización"), esto crearía una cultura de cambio y haría que el proceso de cambio fuera continuo. Cuando el 50% de los empleados de la empresa presentan propuestas por su cuenta, este es el resultado objetivo que nos gustaría lograr.

"No hay más de dos mil expertos de este tipo"

- ¿De dónde sacas a tus expertos? ¿Y no solo a los expertos, sino a aquellos cuya competencia es superior a la de los directores locales?

- ¿El experto que se llevó se convertirá en empleado del Centro?

- Sí, estos son todos nuestros empleados, a quienes distribuimos por región. Contamos con gerentes regionales para distritos federales.

- ¿Cuántos expertos visitantes tiene ahora?

- Ahora la FCC emplea a unas 90 personas. Aproximadamente 40-45 de ellos son este recurso del sitio. Tenemos una división separada que se ocupa únicamente de la formación. Contamos con 12 métodos, que brindan herramientas paso a paso a las empresas con gran detalle. Por lo tanto, de hecho, todavía tenemos la misión de educar a los empleados como nosotros. Hacemos esto directamente en las fábricas, transfiriéndoles gradualmente programas de capacitación. En cada planta, definitivamente capacitaremos a uno o dos capacitadores. Les dejamos personas capacitadas que posteriormente puedan capacitar a nuevos y nuevos al pasar de una línea de producción a la siguiente, y así sucesivamente. Uno de nuestros empleados, en seis meses de trabajo en la empresa, en principio, puede formar de ocho a diez especialistas más similares a él, porque estas personas han desarrollado todas las habilidades en su lugar de trabajo. Por lo tanto, no solo buscamos especialistas listos para usar, especialmente porque la mitad de ellos se convirtieron en especialistas no hace mucho tiempo. Nuestra tarea es formar a los mismos especialistas. Según nuestros cálculos, en 5 años podemos formar a unos 20 mil especialistas similares.

- ¿Cuánto tiempo suele trabajar su equipo de expertos en la empresa?

- Por lo general, seis meses, y los primeros tres meses de trabajo pesado representan el 80-90% de la carga. Desde el principio, nuestra gente se para al lado de los trabajadores de producción y junto con ellos comienzan a mapear el proceso de producción, toman todo el cronometraje: cuánto tiempo se produce el producto, cuánto equipo se carga, cuánto personal se emplea, qué es el nivel de existencias a lo largo de todo el flujo, desde el almacén de materia prima hasta el almacén. productos terminados... Así, digitalizamos el flujo de producción, otorgándole características cuantitativas y cualitativas. El objetivo del proyecto es que en seis meses mostraremos el resultado ya en el flujo de producción reorganizado, demostrando que la rotación de inventario ha disminuido y el tiempo del proceso de producción ha disminuido, a veces decenas de veces o incluso más. Por ejemplo, muchos están abandonando las carretillas elevadoras y las grúas de taller tipo viga porque se están trasladando a lotes pequeños. Estos son los cambios muy sutiles que proporcionan ahorros comprensibles.

Secretos de la eficiencia

- Me gustaría ejemplos específicos.

- Uno de mis ejemplos favoritos es la Planta Mecánica Sredne-Volga (SVMZ), con la que comenzamos a trabajar a principios del año pasado. La planta produce cuerpos de carga con forma, que se utilizan para la fracturación hidráulica. SVMZ es un proveedor de empresas de petróleo y gas. El llamado tiempo de proceso, el tiempo de fabricación de estos estuches, se ha reducido de 6300 minutos para un tapón, una tapa, a seis minutos. Su volumen de obra en curso ha disminuido de 54 mil de estos edificios a 1300. Como resultado de tales mejoras se libera un recurso monetario, el llamado capital de trabajo, muy necesario para que las empresas modernicen los mismos fijos. activos. En la planta, la producción del turno aumentó de 220 a 314 edificios, es decir, en un 43%.

Otro factor muy importante es la reducción del espacio de producción. En este caso particular, el área se redujo en casi un 20%, fue posible instalar nuevos equipos y abrir nuevas líneas de producción.

El número de operadores en el flujo disminuyó en un 32%. Este es también un momento muy importante cuando, habiendo medido el coeficiente de trabajo útil con un cronómetro, se da cuenta de que el 50% del tiempo su trabajador trabaja como "vigilante de la máquina": insertó alguna parte en el procesamiento y se sienta, espera, mira . Al mismo tiempo, puede dar servicio a una o dos máquinas más, su carga llega al 100%. Se vuelve innecesario mantener cuatro operadores, dos son suficientes.

Por cierto, esta herramienta ayuda a subir los salarios, porque si optimizas la nómina, puedes redistribuir, por ejemplo, el 30% de la nómina ahorrada a los que han empezado a trabajar más.

El tiempo de instalación de la máquina herramienta en SVMZ se ha reducido de ocho horas a una. Si cambia la nomenclatura de producción de un tipo a otro dentro de un mes, debe reajustar el equipo. Mientras se lleva a cabo este cambio, el equipo está parado. Solía ​​estar de pie durante ocho horas, ahora cuesta solo una hora gracias a cambios simples. Anteriormente, este ajustador se subía a una caja en la que todas las herramientas están esparcidas de alguna manera, pero ahora tiene un juego estándar de destornilladores y sabe claramente en qué orden realizar qué operación. El instalador va con este kit listo para usar al sitio de cambio y suceden milagros. Esto es sólo un ejemplo.

Otro ejemplo importante es la empresa AK Bars en Tartaristán. Antes de la llegada de nuestros especialistas, la productividad en esta planta de torres de transmisión de energía era de aproximadamente 100 mil toneladas por mes, al final de nuestro proyecto ya es de 350 mil toneladas por mes, ¡y este no es el límite!

- ¿Que milagro?

- En primer lugar, organización correcta producción. Anteriormente, lanzaron simultáneamente 10 juegos de líneas eléctricas en una corriente para producir. Por lo tanto, dentro del flujo se acumuló confusión, existencias y partes que no coincidían en la velocidad de flujo del flujo acumulado, se adelgazaron, esperaron. Curiosamente, si ejecuta dos líneas de torres de transmisión de energía en el flujo, su flujo se vuelve más suave, usted controla cada operación. Debido al hecho de que funciona mucho más rápido, conduce los mismos 10 soportes de manera más eficiente y consciente. Esto se denomina "reducción del tamaño del lote". Los japoneses tienen ese concepto: "producción única", es decir, idealmente, generalmente deberían lanzar una línea de transmisión de energía a la vez, pero hacer todo muy rápido, como en una cinta transportadora, y esto le da una sensación tangible. efecto. Lo mismo sucedió con Boeing en un momento, que solía producir 15 modelos 737 por mes, y ahora producen 28. destornilladores; no está claro hacia dónde corre la persona y qué está haciendo. Ahora es una cinta transportadora comprensible, donde los aviones van uno tras otro y los fuselajes están en un mismo lugar. La gente sabe claramente en qué momento entregar qué parte. En general, hay muchas herramientas. Al entrar en producción, ponemos un mapa de producción frente a nosotros y pedimos dibujar un diagrama del movimiento del producto durante el ciclo de producción. Lo llamamos diagrama de espagueti, porque muy a menudo parece espagueti, y si usa diferentes colores para indicar el flujo de producción, flujo de trabajo, etc., se volverá loco. Por tanto, una de las mejoras que realizamos es que las personas reorganizan el equipo en el taller de tal forma que se forma claramente el flujo, de modo que queda claro cómo va la pieza paso a paso, sin hacer movimientos innecesarios, sin saltar a otra. taller un kilómetro. Y hay ocasiones en las que, por el bien de una operación, una parte de una planta se envía a otra, a otra ciudad.

Ayuda de escala

- ¿Tienes un gran embudo? ¿Con cuántas empresas trata?

- Está previsto en su conjunto en el programa cubrir 10 mil empresas en 5 años. Naturalmente, no podremos hacer esto por nuestra cuenta. Estamos abriendo centros similares en las regiones. Los centros son propiedad de la propia región, capacitamos a sus empleados durante los primeros nueve meses de trabajo en cada región. Ellos, al igual que los empleados de las empresas, aprenden estas herramientas de nosotros y se convierten en especialistas. Hay una gran esperanza puesta en ellos, porque este es el recurso que continúa funcionando allí después de que dejamos la región. Realmente espero que tanto consultores como socios de grandes corporaciones también se sumen a este proyecto. Por ejemplo, Rosatom ya ha mencionado a sus proveedores. Todo sucede como en Japón: en cuanto has depurado el proceso de producción, empiezas a notar que los productos de los proveedores llegan en el momento equivocado, de la calidad equivocada, y debes luchar contra esto sin castigar multas y sanciones, sino saliendo para producción y tratando de explicarle que si cambia la producción ahora, como lo hicimos nosotros, recibiremos productos de calidad de su parte.

- ¿Tienes muchos proyectos en tu trabajo?

- Ahora tenemos más de 80 empresas, trabajamos simultáneamente en 16 regiones. Algunas de las empresas son realizadas por nuestros socios de Rosatom, que operan principalmente en la región de Nizhny Novgorod. A partir del próximo año, planeamos cubrir 350 empresas por año. Si hablamos del plan para cubrir 10 mil empresas, entonces la FCC asume alrededor del 20%, lo que haremos por nuestra cuenta, todo lo demás, por nuestra cuenta. centros regionales competencias, consultores o las propias empresas.

- ¿No hay peligro de que la principal motivación de los participantes del programa sea recibir financiación, y las empresas empiecen, de todas las formas posibles, a manipular informes, presentaciones, “fingir”?

- Sabes, también tenía miedo de esto, pero hasta la fecha, de 80 empresas, hemos completado el trabajo en flujos ejemplares en 40, y solo 2 de ellas han solicitado financiamiento concesional. Esto significa que la gente estaba interesada en otra cosa.

- Bueno, ¿cuál es la situación actual de la productividad laboral en Rusia?

- Por el momento, Rusia en su conjunto en indicadores comparables muestra un nivel de productividad de alrededor de $ 24 en valor agregado por hora trabajada por un empleado. Por ejemplo, en Noruega esta cifra supera los $ 70, en los EE. UU. - $ 60, en Europa en promedio $ 50 y pico. Estamos dos o tres veces rezagados en términos de productividad. Esto afecta la competitividad de nuestros productos. Si somos "más secos", más eficientes, verá, habrá ingresos adicionales.

Entrevistado Konstantin Frumkin

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En una conversación con Business FM, el director del Centro Federal de Competencia para Incrementar la Productividad Laboral comparó a Toyota y Volkswagen y señaló que Rusia "ni siquiera puede convertirse en Volkswagen".

Nikolai Solomon. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

En el marco del Foro Financiero de Moscú, Nikolai Solomon, director del Centro Federal de Competencia para Incrementar la Productividad Laboral, le dijo a Ilya Kopelevich, Editor en Jefe de Business FM, sobre cómo el centro puede brindar asistencia a las empresas rusas.

En nuestro estudio, Nikolay Solomon, director del Centro Federal de Competencia para Incrementar la Productividad Laboral. Se trata de una estructura que opera bajo los auspicios del Ministerio de Desarrollo Económico y VEB y como parte de un proyecto nacional para aumentar la productividad laboral. A pesar de las tareas repetidas anualmente que se establecen una y otra vez, según este indicador, la economía rusa se ve mal, se ve débil y nuestras tasas de crecimiento de la productividad laboral no alcanzan el promedio mundial, y seguimos rezagados. ¿Qué estás haciendo para realizar este cambio?

Nikolay Solomon: Creo que esta es una cierta evolución, la evolución de la transición de una economía planificada a una economía de mercado, y la primera experiencia que tenemos en el país se centró en todo tipo de corporaciones, adquisiciones, inversiones en tecnologías para de alguna manera Cumplir con los requisitos de ventajas competitivas o incluso características técnicas del producto en el ámbito internacional. Sin embargo, por cierto, uno de los desafíos, además del doble rezago en la productividad laboral, es la gran cantidad de bienes importados que seguimos consumiendo en la Federación de Rusia. Esto significa que no podemos producir bienes competitivos que puedan competir incluso en el mercado interno, y mucho menos en el extranjero. Por ejemplo, en algunas categorías de consumo, las importaciones son del 70%.

Nikolay Solomon: No del todo, ni siquiera nos propusimos ese objetivo. Es decir, si esta es una razón para que lo piense, entonces el siguiente paso simplemente debe hacerse una pregunta: ¿por qué las propiedades de consumo de algunos de nuestros productos o su precio de costo son más bajos? Aquí es donde comienza el análisis de qué tan eficientemente gastamos nuestros recursos por unidad de bienes manufacturados, lo que incide directamente en su costo.

¿Dónde están estos defectos que puede ayudar a las empresas a eliminar? ¿Es como un consultor en nombre del estado, un consultor gratuito, un consultor?

Nikolay Solomon: Sí, ahora el gobierno ha sugerido que las empresas piensen en el hecho de que, muchachos, pueden volverse mucho más eficientes de lo que son ahora. Pero muy a menudo no tiene suficiente atención, conocimiento y oportunidades, principalmente financieras, porque viene ayuda, y también financiera, sobre cómo aumentar el valor de su negocio y aumentar las ganancias. Estamos hablando de una cultura lean. Su antepasado para nosotros fue la empresa japonesa Toyota, que logró, sin recortar personal, convertirse en una de las corporaciones de fabricantes de automóviles más grandes del mundo con los márgenes más altos. Hoy recibe ingresos a la par con Volkswagen. Son dos grandes corporaciones en el mundo, y los márgenes de Toyota son el doble que los de Volkswagen. ¿Y cuál es el significado de esta cultura lean? Cada empleado de la corporación Toyota hace hoy su propia contribución al crecimiento de la capitalización de la empresa. Durante los últimos 30 años, se han presentado más de 40 millones de propuestas para tales propuestas de racionalización, similares en nombre a las de la Unión Soviética. Es decir, aparte del hecho de que la tecnología es parte integral del crecimiento de cualquier negocio, este proyecto no se trata de tecnología. El proyecto trata sobre cómo incrementar la rentabilidad y capitalización de una empresa invirtiendo en el conocimiento de las personas, en las habilidades de las personas que sean capaces de analizar sus procesos productivos de tal forma que se reduzca a la mitad el tiempo de estos procesos, reducir a la mitad el tiempo de producción de un producto, para producir con las mismas personas y recursos el doble. Y estos son milagros que llamamos pérdidas. En cualquier producción hay pérdidas, en algún lugar hay más, en algún lugar menos.

Hemos comparado a Toyota y Volkswagen hasta ahora. ¿Por qué Volkswagen no hace lo que hace Toyota? Si los alemanes no lo consiguen, ¿por qué nosotros triunfamos como lo hacen los japoneses?

Nikolay Solomon: Digamos que no pueden convertirse en Toyota, pero nosotros ni siquiera podemos convertirnos en Volkswagen, así que no analicemos por qué el segundo no puede alcanzar al primero, pero digámonos a nosotros mismos: ingresemos a los tres primeros, y luego Pensaré, por qué fallaron.

Es decir, el método sigue siendo universal, la pregunta está en la calificación en este caso.

Nikolay Solomon: Primero tienes que pensar en relación contigo mismo. Para ser honesto, puedo especular sobre por qué Volkswagen no está alcanzando a Toyota, pero me pregunto por qué ...

¿Utiliza las mismas técnicas en la organización, motiva al personal? ..

Nikolay Solomon: Casi todo lo que pasa en el mundo es tal o cual copia de Toyota. Porque si miras toda la literatura o los libros sobre principios básicos, todo nació allí, todo nació del primer telar. Toyota fue originalmente una fábrica de tejidos. Se les ocurrió la primera máquina. Luego, cuando se dieron cuenta de que era necesario aumentar la productividad y las máquinas estaban inactivas durante un tercio del turno, se les ocurrió una parada automática de la máquina cuando se rompe el hilo. Empezaron a pensar en cómo hacer que la producción fuera continua y de alta calidad. Y así se rompió el hilo, hubo un tercio del matrimonio, la máquina podría estar inactiva, y así sucesivamente. Hoy en esta cultura de Toyota no existe el tiempo de inactividad, se han eliminado todas estas pérdidas, las cuales están asociadas a la ineficiencia en el uso de producción, equipos, personal, exprimiendo así al máximo los recursos que utilizan con mayor eficacia en la producción de sus productos.

En nuestro país es generalmente aceptado que el motor del progreso, si es que existe en alguna parte, es el director general, y el motor del ahorro es el contador jefe, que recorta incluso aquellos costos que, como les parece a los trabajadores de producción, nunca deberían. Ser cortado. Realmente estamos tan acostumbrados. Y recordamos muchas anécdotas sobre innovadores de la época soviética. ¿Quiénes son los clientes más interesados ​​en su asistencia? ¿Son empresas privadas, grandes empresas, pequeñas empresas, medianas empresas? ¿Quién es más receptivo a la experiencia que estás dispuesto a transmitir?

Nikolay Solomon: El más receptivo es el que trabaja en un mercado difícil, condiciones competitivas, este es nuestro cliente número uno. Pero incluso este cliente es muy diferente entre sí, pueden ser empresas que literalmente sobreviven en el mercado, eso es todo, su competencia lo ha cubierto. Y hay personas que planifican desde hace muchos años la actividad continua, el crecimiento, les interesa cómo van a lograr ese crecimiento y cómo, por el contrario, alienarán estas ventajas competitivas de ellos mismos. La parte más difícil es quedarse primero. O esperará a que alguien lo alcance o continuará liderando. Por lo tanto, se trata en su mayoría de empresas privadas. No existen empresas estatales, aunque la participación es voluntaria, es decir, pueden participar en el proyecto aquellas empresas que se ajusten a la lista de cinco industrias básicas no relacionadas con los recursos: manufactura, transporte, Agricultura, construccion y servicios habitacionales y comunales. Además, el rango de ingresos de estas empresas es aproximadamente de 400 millones a 30 mil millones de rublos. ¿Por qué este contingente? Porque, de hecho, se trata de pequeñas empresas que no pueden permitirse mantener en su personal a especialistas al nivel del centro federal de competencia. ¿Qué estamos haciendo realmente? Redistribuimos el conocimiento y la experiencia de nuestros especialistas, que solían trabajar en grandes corporaciones, en dichos sistemas de producción (saben aplicar herramientas de productividad), y lo proporcionamos a aquellas empresas que no pueden contratar consultores costosos.

¿Y por qué estos consultores son todos iguales? Entonces vinieron a una empresa, a una fábrica ... ¿A quién vinieron, al director general, al propietario, al presidente de la junta directiva, con quién trabajar? Porque no tenemos tal cultura, y hay muchas razones por las que no existe y no hay fe en ella ...

Nikolay Solomon: Venimos en primer lugar al CEO. Los accionistas participan muy a menudo en estas reuniones, el accionista es aún mejor, porque está interesado en lo que ofrecemos. Y la tarea número uno es interesar a este director mostrándole las capacidades reales de su empresa utilizando el ejemplo de otras empresas. Es decir, ¿qué estamos haciendo en la entrada? Motivamos a los directores enviándolos a realizar pasantías a algunas de las mejores empresas que utilizan las herramientas Lean de manera eficaz. En particular, a la Planta Mecánica Kovrov de Rosatom en Kovrov. Estos son dos días de dedicación a Lean, después de los cuales los CEO son completamente diferentes. Y hablan absolutamente honestamente después de estos dos días: escuchen, escuchamos mucho sobre consultores, incluso intentamos hacer algo, pero nunca habíamos visto algo así en Rusia. En consecuencia, comienzan a comprender que esto le puede pasar a su personal. Tan pronto como comienza el proyecto, intentamos junto con ellos, con grupo de trabajo elaborar los primeros pasos para eliminar problemas, mapear procesos, cronometrar el tiempo de carga del operador de la máquina, decir: chicos, ¿por qué tarda tanto, por qué hay una cinta transportadora, por qué un trabajador se detuvo allí, por qué ¿El 50% está descansando aquí? Todos estos "por qué" llevan a la identificación de aquellos problemas que el CEO y el accionista pueden desconocer, porque no aparecen en el sitio, pueden no darse cuenta, porque siempre han trabajado así y creen que así es.

Inevitablemente.

Nikolay Solomon: Y venimos y les hacemos las preguntas más simples que les hacen pensar que todas estas son pérdidas. En cualquier proceso que no hayas optimizado, hasta el 70% de las acciones son residuos. Cuando ingresamos a una empresa, la carga de trabajo promedio de personal y equipo es del 50-60%. Cuando el proyecto se completa seis meses después, la carga de trabajo del personal y el equipo es del 85%, lo que significa que usted es un 35% más eficiente en el uso del dinero que invierte en equipos y personal.

¿Entiendo correctamente que, después de todo, usted se dedica principalmente a la educación de los altos directivos?

Nikolay Solomon: Sí, pero lo hacemos directamente en el flujo de producción. Nuestro principal resultado es un cambio en características técnicas flujo que libera el producto. Es decir, por ejemplo, en tres meses su producción de metal en esta línea aumentó de 100 mil toneladas a 350 mil toneladas con el mismo recurso y los mismos equipos.

Cuando inició esta conversación, citó cifras de que la cultura Toyota, si la tomamos como un absoluto, no se basa en los esfuerzos de un alto gerente, sino en la participación de un empleado común, su interés absoluto en mejorar el proceso de producción. En consecuencia, una respuesta razonable de la gerencia es siempre a esta iniciativa. ¿Es esto posible con nosotros?

Nikolay Solomon: Hay diferentes situaciones en la vida ...

¿Cuántos años debería existir un equipo para los empleados ordinarios que no reciben los salarios de estos altos directivos, y que a menudo reciben cien, o tal vez mil veces menos, para actuar de esta manera? En general, no importa, su primera pregunta es la cuestión de los sueldos.

Nikolay Solomon: No tienes que mirar la brecha aquí en absoluto sueldos, esta no es la razón de la falta de trabajo. Existe un cierto nivel de ganancias que le permite mantener a este especialista en la empresa, cualquier empresa debe encontrarlo de la manera correcta y decirse a sí mismo: pero luego le daremos algo más que hará que el trabajo en nuestra empresa sea atractivo. E incluso si no va a trabajar en nuestra empresa durante cien años, como sucede en Japón, el llamado trabajo de por vida, entonces, lo más probable es que después de haber trabajado con nosotros durante algún tiempo, comprenda que, todos los demás en igualdad de condiciones, usted está creciendo como especialista aquí, su carrera profesional también está cambiando, simplemente es rentable para usted trabajar en nuestra empresa. Por lo tanto, es necesario trabajar con la gerencia, de esto es de lo que estaba hablando, porque de todos modos, en un momento determinado de mayores cambios, es necesario dirigirse a la gerencia y decir: el siguiente paso, el próximo proyecto, el próxima línea de producción. No agarra todas las líneas a la vez en producción. Es decir, cuando salimos, tomamos una línea de producción para la producción de un producto. Es importante para nosotros hacer una muestra. Y estos son solo 10-15 especialistas que trabajan en esta línea. Y luego produce una nomenclatura diferente, otros tipos de productos, esto debería replicarse con el tiempo. Puedo decir que en la empresa, por ejemplo, hay unas mil personas, esto es al menos dos años. En dos años, 500 de estos mil creerán en esta frugalidad, comenzarán a utilizar estas herramientas y serán útiles. Es decir, estamos haciendo un proyecto piloto, mostramos tanto a los empleados comunes como a la gerencia que esta cultura necesita ser introducida. Ya tiene una muestra en la empresa, tiene dos capacitadores capacitados por nosotros, todas las habilidades y herramientas de la manufactura esbelta le han sido transferidas, que luego pueden ser aplicadas de manera muy simple. Lo principal es tener ganas de cambiar, lo principal es abrir proyectos uno a uno.

Volveré a las cifras generales. Cuando la gente habla de tasas de crecimiento muy bajas de la productividad laboral en Rusia, en primer lugar, por supuesto, dicen que se trata de una falta de inversión y de equipos obsoletos. Es decir, en primer lugar, el equipo en el que se realiza esta producción afecta la productividad laboral. Tú, según tengo entendido, solo estás comprometido con la motivación. ¿Cómo diría, teniendo experiencia, lo que está ahora en acciones, cuáles son los factores principales: subinversión o falta de experiencia en la organización y motivación del personal para reducir costos y aumentar el valor agregado?

Nikolay Solomon: Todo es importante. Es decir, es incorrecto decir que las inversiones no afectan el crecimiento de la productividad laboral. Pero si es obvio que su máquina es el último cuello de botella para el crecimiento de la productividad laboral y mantiene todo el flujo principal, porque su rendimiento no coincide con el deseado o competitivo ... Por supuesto, el equipo es muy importante. Verá, cuál es el problema: gastar dinero en equipos, no necesita una gran mente, simplemente comparé mi calidad, mis máquinas, fui y compré lo mismo, pero compré el equipo, desató este cuello de botella para mí. , ya lo largo de toda la cadena de regreso de cinco cuellos de botella más maduros para mí. ¿Por qué? Porque esta inversión mal pensada en equipos como taponar huecos y desacoplar cuellos de botella no resuelve el problema de la producción eficiente. ¿Qué hay que hacer primero? Sin invertir un centavo, desmonte todo su flujo de producción, vea lo que puede hacer sin dinero. Porque este nuevo equipo llegará a ti, pero la gente seguirá cuidándolo como antes. Los equipos fabricados en la década de 1970 están operando en Japón, se reparan a tiempo, no surgen inesperadamente, no hay necesidad de pedir repuestos y esperar dos meses, y en este momento el equipo está inactivo. Un gran número de pérdidas, que son las razones de una planificación de producción ineficaz. Hasta que la gente aprenda a valorar su tiempo, el tiempo de las máquinas, a evaluar los resultados de su trabajo a través de esta misma carga de personal, equipo, el tiempo del proceso, el crecimiento de la productividad laboral, nada cambiará. Cuando saquen toda esta reserva interna, cuando se deshagan de la masa de esta ineficiencia a expensas de su propia profesionalidad, entonces puedes comprarte un coche, entonces todos diremos: "Mira, parece que hemos exprimido todo lo que teníamos". podría salir de nosotros mismos ". Por cierto, el Fondo de Desarrollo Industrial funciona de acuerdo con este principio, que asigna el 1% anual durante cinco años, hasta 300 millones de rublos. ¡Uno por ciento anual! No encontrará tales números en ningún lado.

Quería preguntarte qué tipo de dinero das, porque dijiste que también traes dinero. No solo ideas, sino también dinero.

Nikolay Solomon: Este es el Fondo de Desarrollo Industrial, otorgan préstamos al 1% anual durante cinco años, hasta 300 millones de rublos. Naturalmente, esta es una muy buena motivación. Y resulta que esto no es lo más importante. Actualmente trabajamos en más de 250 empresas, y solo 30 de ellas han solicitado financiamiento concesional. Es decir, resulta que la motivación en este proyecto es completamente diferente: necesitan conocimientos, necesitan personal capacitado, necesitan producción eficiente, principalmente desde el punto de vista de cómo gestiono la producción en general.

“La productividad laboral es un indicador fundamental que refleja en una figura muchos aspectos de las actividades de una empresa, muestra la eficiencia real de los procesos productivos y administrativos. Nuestra tarea es ayudar a las empresas participantes en el proyecto a "saltar por encima de sus cabezas" y alcanzar un nivel de gestión cualitativamente nuevo, para asegurar un crecimiento estable de la productividad y la competitividad ".

biografia corta

Nació el 3 de enero de 1971 en Moscú. Se graduó del Instituto de Automóviles y Carreteras de Moscú en 1993 y de la Academia de Finanzas de Moscú bajo el Gobierno de la Federación de Rusia en 1995. Especialidades - "ingeniero mecánico de máquinas de construcción de carreteras", "economista en internacional relaciones económicas". Miembro de la Asociación de Contadores Públicos de Inglaterra y Gales.

1994 hasta 2003 trabajó en diversos puestos en los departamentos de auditoría y consultoría de gestión de PricewaterhouseCoopers (consultoría para grandes empresas del sector energético).

2003 hasta 2005 - Director del Departamento de Gestión de Proyectos, en funciones Director General del centro financiero y contable de OJSC "Yukos-Moscú".

Desde 2005, trabajó como controlador financiero y director de economía y control en OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

De febrero de 2009 a enero de 2010 - Director General Adjunto de la Corporación Estatal de Energía Atómica Rosatom for Finance.

Desde febrero de 2010 - Director General Adjunto de la Corporación Estatal de Energía Atómica Rosatom para Economía y Finanzas.

Desde abril de 2011 - Primer Subdirector General de Funciones Corporativas - Director Financiero de la Corporación Estatal de Energía Atómica Rosatom. Áreas clave de responsabilidad: encontrar reservas internas para mejorar la eficiencia, la productividad y la implementación del sistema. Sistema de producción Rosatom (RPS) en las empresas de la Corporación Estatal.

Desde julio de 2018 - Director General de ANO "Centro Federal de Competencia en el Ámbito de la Productividad Laboral"