Az innovációs potenciál függ a vezetés szervezeti felépítésének paramétereitől, az ipari és termelő személyzet szakmai és képzettségi összetételétől, a gazdasági tevékenység külső feltételeitől és hasonlóktól. Ezért az innovációs potenciál felmérése a stratégiaalkotási folyamat szükséges eleme.

Az innovációs potenciál felépítése kiterjed a szervezet azon elemeire, amelyek meghatározzák a változásra való felkészültségét: a döntéshozatal decentralizációja, a vezetői munka alacsony szintű formalizáltsága és szabályozottsága, a szervezeti struktúrák rugalmas újraépülési képessége a feladatok változásainak megfelelően, ill. tevékenység feltételei. A központosított hierarchikus szervezeti struktúrák, amelyek ellentmondanak az innováció kreatív természetének, negatívan befolyásolják az innovációs potenciált: a stabil kapcsolatok és irányítási eljárások aktívan ellenállnak minden innovációnak.

A szervezet változásra való készsége lehetővé teszi az innovációs potenciál részletes felmérését az „erőforrások – funkciók – projektek” séma segítségével. Ezt a sémát még egy innovatív projekt megalapozásának szakaszában is használják. Fedezi:

1. a vállalkozás fejlesztési problémájának leírása és a problémamegoldó programban szereplő feladatok meghatározása;

2. A probléma megoldásához szükséges környezet leírása (a belső környezet állapota, az innovációt befolyásoló környezeti tényezők);

3. az erőforrás-potenciál felmérése egy adott innovációs feladathoz kapcsolódóan (a projekt biztosítása a megvalósításhoz szükséges erőforrásokkal);

4. a személyzet bizonyos teljesítményeredmények elérésére való képességének értékelése (erőforrás-támogatás a vezetői funkciókhoz);

5. A projekt megvalósításához szükséges funkciókkal való ellátottságának értékelése (a projekt funkcionális támogatása);

a szervezet potenciáljának integrált értékelésének meghatározása, innovatív feladat megoldására való készsége;

6. egy bizonyos potenciál eléréséhez szükséges fő tevékenységek meghatározása egy innovatív projekt megvalósításával kapcsolatban (Lapin E.V. Economic, 2002).

A szervezet innovációs potenciáljának felmérésének másik módja a SWOT-elemzés, amely lehetővé teszi nemcsak a szervezet innovációk megvalósítására való képességének felmérését, hanem annak meghatározását is, hogy a külső környezet innovatív légköre hogyan hat erre a képességre. A standard SWOT-elemzési módszertant a gazdálkodási környezet és maga a szervezet potenciálja által kínált innovatív lehetőségek alapján értelmezzük. Az elemzés során a következőket rögzítik:

1. a vállalat potenciáljának erősségei, amelyek biztosítják számára a külső környezetben megjelenő lehetőségek kihasználását; ez segít meghatározni a használatukra vonatkozó megfelelő stratégiát;

2. a cég potenciáljának gyengeségei, amelyek megfosztják attól az esélytől, hogy új lehetőségeket használjanak ki, vagy veszélyt jelentenek a létére.

Magas innovációs potenciáljának köszönhetően egy szervezet gyorsan reagál a külső környezet változásaira, innovatív keresést és szervezeti változtatásokat hajthat végre. Az alacsony potenciál nem ad ilyen lehetőséget; ilyen körülmények között az innovációt ritkán vezetik be, és csak akkor, amikor a cég nehézségeket tapasztal termékei értékesítése során. Azonban innovatív megoldások kidolgozása a problémákra válaszul nem hatékony. A tömegek vállalkozásának innovatív politikája mélyreható piackutatás, a versenytársak lépéseinek folyamatos nyomon követése eredménye, ellen kell állnia az érintett iparág modern tudományos és technológiai fejlődésének, valamint a munkavállalók szellemi és kreatív potenciáljának hatékony felhasználásának. Ez lehetővé teszi a felső vezetés számára, hogy optimális innovatív stratégiákat dolgozzon ki, amelyek hosszú távon a vállalat stratégiai előnyeit képezik (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. Szervezeti potenciál.

A szervezeti kapacitás az irányítási folyamatok megvalósításának összekötő láncszeme és a szervezet teljes kapacitásának egy része. A szervezeti potenciál elemei függetlenek, és a vezetéstudomány vizsgálati tárgyaiként szolgálnak. A szervezeti kapacitás elemei a következők:

A menedzsment szervezeti felépítése;

Szervezeti rendszer és vezetési stílus;

Vezetői potenciál;

A szervezet funkcionális potenciálja;

Szervezeti (vállalati kultúra).

A vezetés szervezeti felépítése a vezetési tevékenységek felosztásának és együttműködésének egy formája, amelyen belül zajlik a szervezet céljainak elérését célzó irányítási folyamat. A vezetési struktúra olyan elemek, irányítási szintek és kapcsolatok összessége, amelyek működési mechanizmusa lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elérje céljait. A szervezeti felépítés a szervezetben meglévő munkamegosztást tükrözi az osztályok, csoportok, alkalmazottak között.

A szervezeti rendszer és vezetési stílus egy tárgyból, egy szubjektumból, egy vezetési folyamatból és a társadalmi erőforrásokból áll, és tartalmazza az elfogadott vezetési módszereket és módszereket is.

A vezetői képesség olyan jellemzőket tartalmaz, mint:

Képesítés;

Professzionalizmus;

A szervezet iránti hűség;

Tanulhatóság, stb.

A szervezet funkcionális kapacitása magában foglalja a termék teljes életciklusa során az összes funkciót érintő tevékenységeket, valamint a termelést, az elosztást és a fogyasztást.

Szervezeti (vállalati kultúra) - a szervezeti potenciál részeként a szervezet "kilépésénél" a társadalmi viselkedés szabályrendszere és normái (termékek), elfogadott (alap)értékek és ötletek formájában alakul ki, amelyek hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez.

Következtetés

A szervezetirányítás sokféle megközelítést és módot igényel a szervezetben rejlő átfogó potenciál felhasználására. Egy szervezet potenciálja a rendelkezésére álló erőforrásokból és azok pótlásának forrásaiból, kapcsolataiból, pozíciójából és szervezeti rendszerének egészéből áll. Maga a szervezetben rejlő potenciál a szervezet versenyelőnyének kialakulásának forrása, ezért folyamatos fejlesztésre, fejlesztésre szorul. A szervezet potenciálja a szervezet stratégiai erőforrása, amely biztosítja stabilitását a makrokörnyezet nem megfelelő feltételei között, lehetővé teszi a külső tényezők negatív hatásának semlegesítését. Bármely szervezetben rejlő potenciál nemcsak minden tevékenységének végeredményére van a legnagyobb hatással, hanem az egész szervezet növekedésének és strukturális fejlődésének határaira is.

Bibliográfia

1. Lafta J.K. Szervezetelmélet: Tankönyv. juttatás. - M .: TK Welby, Prospect Kiadó, 2003

2 Idegen szavak modern szótára. Körülbelül 20 000 szó. - M: Rus. yaz., 1993 .-- 740 p.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Orosz magyarázó szótár / Szerk. 7., rev. és add hozzá. - M .: Rus. yaz., 2001 .-- 882 p.

4. Ozhegov SI, Shvedova N. Yu. Az orosz nyelv magyarázó szótára: 80 000 szó és frazeológiai kifejezés / Orosz Tudományos Akadémia. Erről elnevezett Orosz Nyelv Intézet V.V. Vinogradov / Szerk. 4., add. - M .: Azbukovnik, 1999 .-- 944 p.

5. Szovjet enciklopédikus szótár. Ch. szerk. A. M. Prokhorov / Szerk. 4. - M .: Szov. enciklopédia, 1987 .-- 1600 p.

6. Shafikov M. T. Potenciál: lényeg és szerkezet // Társadalmi és humanitárius ismeretek ^ 2002, I. szám, p. 236-246

7. Lapin E.V. A vállalkozás gazdasági potenciálja: Monográfia. - Sumy: ITD "Egyetemi Könyv", 2002

Azoknak a vállalkozásoknak, amelyek összetételükben különböző szerkezeti felosztásúak, a stabil gazdasági állapot elérése érdekében fel kell mérniük szervezeti potenciáljukat, melynek értékelési eszközei a fejlesztési stratégia kialakítása során bővítik a vállalatvezetés analitikai arzenálját. A vállalkozás szervezeti potenciálját olyan szervezeti folyamatnak, termelési folyamatok összességének kell tekinteni, amelynek értéke az összes alkotóelemének összegeként határozható meg, hiszen bármely szervezet, meghatározva fejlődésének céljait, azonosítja megvalósításuk lehetőségeit annak lehetőségei alapján.

A vállalkozás szervezeti potenciálját egy szervezeti folyamatnak, termelési folyamatok összességének kell tekinteni, amelynek értéke az összes alkotóelemének összegeként határozható meg. A szervezet potenciáljának kérdése mindig felmerül, amikor a különböző tevékenységi területeken az innovációra való készségről, új stratégiák megvalósításáról, új piacokra lépésről stb. A szerzők szerint a szervezeti potenciált a vezetői apparátus dolgozóinak a tervezett munkamennyiség elvégzésére való képességeinek összességét kell tekinteni.

A vállalkozás szervezeti potenciálja különböző (időben és térben feszített) objektív és szubjektív tényezők kombinációja, amelyek biztosítják a kitűzött feladatok végrehajtását, és meglehetősen összetett felépítését nemcsak a menedzsment magas szakmai felkészültsége határozza meg, hanem különböző szervezeti tényezők kombinációja. Véleményünk szerint egy vállalkozás szervezeti potenciálját a korszerű irányítási módszerek – ideértve a célorientált és szisztematikus megközelítést – alkalmazásán alapuló átfogó potenciáljának stratégiai összetevőjének kell tekinteni.

Ki kell emelni a vállalkozás szervezeti potenciáljának fő erőforrás-összetevőit, amelyeknek tartalmazniuk kell:

· Menedzsment potenciál erőforrásai;

· A vezetői munka technikai felszereltsége;

· Az információs támogatás szintje;

· Szervezeti kultúra.

Ezen erőforrások megvalósítása biztosítja a vállalati tervek megvalósítását, hiszen ezek összességét az alkalmazkodóképesség, a hatékonyság és a megbízhatóság jellemzi,

Napjainkban a piacon működő vállalkozások szervezeti kapacitásának elemeinek felmérésére többféle módszer létezik. Tekintettel arra, hogy a vállalkozásban rejlő potenciál értékére vonatkozó adatokat az erőforrás-felhasználás hatékonyságának növelésére használják fel, szükségessé vált ennek mérésére és értékelésére szolgáló eszköztár létrehozása. A hazai vállalkozások gyakorlata és a külföldi vállalkozások tapasztalatai azt mutatták, hogy a komplex termelési és gazdasági rendszerek szervezeti potenciáljának kihasználásának javítása valós tartalék vállalkozásuk fejlődéséhez. A vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében meg kell alkotni a szervezeti potenciál felhasználásának folyamatát irányító mechanizmust, amely a felhasználás hatékonyságának felmérésén alapul. Mindenekelőtt meg kell választani a szervezeti potenciál nagyságának mértékegységeit, tekintettel arra, hogy a megfelelő fizikai mutatókban nagy probléma a minőségi változások figyelembe vétele annak értékelésekor. A szervezeti potenciál olyan elemeinek, mint a technológia, az információs és a munkaerő-erőforrások természeti mutatók segítségével történő felmérése szintén nagyon nehéz, mivel ezek az elemek mind formai, mind tartalmi szempontból jelentős eltéréseket mutatnak. Ki kell dolgozni egy mechanizmust a szervezeti potenciál felmérésére, bármely egyenértékű mutató használatával, és a vállalkozás szervezeti potenciáljának leguniverzálisabb és legegységesebb mérőszáma a költségbecslés mutatója, mivel összehasonlíthatóságot biztosít, lehetővé téve annak dinamikájának meghatározását. és szerkezete.

· A szervezeti potenciál rendszerszintű osztályozásának kidolgozása és összetevőinek alátámasztása;

· Meghatározni egy ipari vállalkozás stratégiai szervezeti potenciáljának jellemzőit és szerepét, helyét a „vállalkozási potenciál” komplex fogalmának rendszerében;

· Azonosítsa és osztályozza a szervezeti potenciál struktúrájának kialakításának főbb megközelítéseit;

· Meghatározni azt az eszköztárat a vállalkozás szervezeti potenciáljának kialakításához, amely lehetővé teszi a vállalkozás stratégiai szervezeti potenciáljának modelljének felépítését az innovációs komponens figyelembevételével;

· A stratégiai szervezeti potenciál struktúrájának kialakítása annak kialakításához és megvalósításához, mint egy modern vállalkozás irányítási mechanizmusának lényeges eleme;

· Útmutatók kidolgozása egy vállalkozás stratégiai szervezeti potenciáljának felmérésére, amely lehetővé teszi egy adott vállalkozás és iparág vállalkozásai stratégiai szervezeti potenciáljának jellemzőinek meghatározását és mérését.

A szervezeti potenciál és annak kialakításához, felméréséhez és megvalósításához szükséges eszközök hatékonyságának értékelése hosszú távon biztosítja a vállalkozás gazdasági fenntarthatóságát.

A vállalkozás szervezeti potenciálja

A szervezeti potenciál a vezetési apparátus alkalmazottainak összesített képessége, amely a vállalat vezetése által elvégezhető munka mennyiségében és típusában fejeződik ki.

A szervezeti potenciál alapja a szervezet kultúrája – vezetői személyzet, értékrendszerek, rendszerek és eljárások összessége. A szervezeti potenciál ezen részét a legerősebben a V.A. cég választott stratégiája befolyásolja. Vállalati kultúra. - SPb .: Péter, 2001.

A szervezeti kapacitás növelése a vezetés szervezeti felépítésének fejlesztésével érhető el.

Az 1970-es évek elején. I. Ansoff amerikai tudós számos új ötletet terjesztett elő a szervezeti irányítási struktúrák megértésének és fejlesztésének megközelítésével kapcsolatban. A szervezeti struktúrák kialakításának két megközelítését azonosította.

Az első a strukturált megközelítés. A fő hangsúlyt a cégek belső szerkezetére, a funkciók szétválasztására és a menedzsment racionalizálására helyezték. A második egy dinamikus megközelítés. Arra összpontosít, hogy elemezze a vállalat kapcsolatát a környezettel, amelyben működik, és az erőforrásokkal. Dinamikus megközelítéssel a menedzsment problémák elemzése két szakaszban történik. Az első szakaszban a céget stabil külső kapcsolatok körülményei között tekintik. A szervezési problémák működési jellegűek. A második szakaszban a külső környezet változásainak szerveződésére gyakorolt ​​hatást vizsgálják. Az ebből adódó szervezeti problémák stratégiainak minősülnek. Ansoff úgy vélte, hogy egy modern cég felső vezetésének fő feladata a stratégiai problémák megoldása a változó környezetben.

Az állandó külső kapcsolatok körülményei között a cégek fő stratégiája a termelési költségek és az árverseny csökkentése volt. Az eredmény egy felosztási struktúra lett. Ansoff ezt a fajta szervezeti struktúrát "többször ismétlődő funkcionális struktúrának" tekintette. A multinacionális cégek megalakulása ahhoz az igényhez vezetett, hogy a marketingszolgáltatásokat közelebb kell hozni azokhoz a nemzeti piacokhoz, amelyeken a cég működik. Felosztották és fióktelepek alakultak különböző országokban. Ansoff ezt a struktúrát multinacionális struktúrának, fiók-ország mátrixnak nevezte. Ansoff úgy vélte, hogy a mátrix ötlete a szervezeti struktúrák kialakításának modern tudományának egyik fő gondolata.

A modern cégek magatartása három irányba strukturálható, azaz három fő stratégia különböztethető meg: az erőforrások gazdaságos felhasználásának elérése, a versenyképesség biztosítása és az aktív innovációs politika. Attól függően, hogy melyik stratégia érvényesül, egy vagy másik típusú struktúra kerül kiválasztásra. Több stratégia alkalmazása különböző típusú mátrixok kialakítását vagy különböző típusú struktúrák ésszerű kombinációját igényli ugyanazon a vállalaton belül. A multinacionális struktúra egyik legújabb formája a termék-piaci mátrix, amely a piacpolitikát a vállalati stratégia kialakításával próbálja ötvözni. A szervezeti struktúrák evolúciójának vizsgálata után Ansoff azonosította fejlődésük fő irányait. A fő trendnek azt tekinthetjük, hogy a vezetők felismerik azt a tényt, hogy minden szervezet nagyszámú, egymással összefüggő elem összetett halmaza.

Az elkülönült strukturális divízióval rendelkező vállalatok (vállalkozások, szervezetek, fióktelepek) esetében a szervezeti potenciál nagy jelentőséggel bír a stabil pénzügyi helyzet elérésében. Egy vállalat szervezeti potenciálja elsősorban attól függ, hogy az adott cég (jogi személy) rendszer vagy konglomerátum. A szervezeti potenciál növelése a vállalat szerkezetének és tevékenységi struktúrájának javításával (a tevékenységek optimális diverzifikációja) érhető el. Fontos, hogy ezeknek a fejlesztéseknek köszönhetően a konzisztencia szintje nő, és ennek köszönhetően olyan szinergikus hatás (összekapcsolódási hatás) valósuljon meg, amelyben a vállalat teljes befektetésének megtérülése magasabb, mint a megtérülés összege. mutatók az egyes technológiai láncokra (vállalkozáscsoportokra) külön-külön.

A társaság szerkezetének és tevékenységeinek felépítésének javítása a következő séma szerint történik:

1. A vállalat küldetésének, céljainak és stratégiájának meghatározása;

2. A végtermékek előállításának technológiai láncainak strukturálása;

3. A termékek/technológiák életciklusának folyamatainak strukturálása a köztes (a gyártás technológiai láncai mentén) és a végtermékek között;

4. A vállalatnál működő (alap)vállalkozások szerepének meghatározása a technológiai termelési láncokban és a termék/technológia életciklusaiban, esetleg rekonstrukciója;

5. Kiegészítés tervezése a vállalkozások alapösszetételéhez:

• más társaságok működő vállalkozásainak felvásárlása;
• behatolás más vállalatokba (részvétel azokban);
• fióktelepek és képviseleti irodák kialakítása, új vállalkozások tervezése és építése.

6. Különböző iparági kötődésű iparágak, különböző technológiai láncok és termék/technológia életciklusok integrálása.

A szinergia fő forrásai (tényezői) a tervezett rendszerben a következők lehetnek:

• egységes elemek jelenléte a gyártott termékek tervezésében;
• a technológiai láncok egyes láncszemeinek kombinálásának lehetősége;
• a termék/technológia életciklusainak egyes folyamatainak kombinálásának képessége (például egységes termékelemek tervezési folyamatai);
• az egyes funkciók és irányítási feladatok kombinálásának (összevonásának) lehetősége, valamint az irányítás technikai, információs és szabályozási keretei;
• kereskedelmi, tudományos és műszaki információs csatornák kölcsönös megnyitása, amely biztosítja:
• az innováció és a kiválóság terjedésének felgyorsítása;
• megtakarítások az információs bankok összevonásából;
• fokozott védelem a versenytársak reflexív befolyása ellen a külső információk minősítettebb átvilágítása (szűrése) miatt;
• a vállalaton belüli szabványosítás harmonizációja.

A szinergia értékelése során mindezen források szinergiafaktorokká konkretizálódnak. Megjegyzendő, hogy a kölcsönhatás a szinergia negatív hatásához is vezethet, ha 2 + 2

A külföldi gyakorlatban sok sikeresen működő cég tevékenységének szerkezete véletlenszerű: minden tevékenységtípus gyakorlatilag elkülönül a többitől. Ezek konglomerátum cégek. Az amerikai cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a kedvező általános környezet mellett a szinergikus cégek és konglomerátumok végső mutatói megközelítőleg azonosak. De feszült helyzetekben és (vagy) recesszió idején a szinergikus cégek rugalmasabbak és jobban teljesítenek, mint a konglomerátumok. Ebből arra következtethetünk, hogy minél nagyobb a verseny várható instabilitása és merevsége, annál inkább függ a siker elérése a szinergia (szisztematikus tevékenység) pozitív hatásától.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Mi az a szervezet. A szervezeti kultúra elemző megközelítése. A szervezeti kultúra szerkezete és tartalma. A szervezeti kultúra kialakítása. A kultúra hatása a szervezeti teljesítményre. Szervezeti kultúra változás.

szakdolgozat hozzáadva 2006.10.09


A szervezeti kultúra fogalmának ismertetése, elemtanulmányozása, tényezők leírása és lényegének feltárása. Reshetnikov N.F. egyéni vállalkozó szervezeti kultúrája szintjének meghatározása és elemzése. Útmutató a vállalkozások szervezeti kultúrájának optimalizálásához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29


A szervezeti kultúra jelensége, kutatása a tudományban. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. Szervezeti kultúra fogalma. A szervezeti kultúra összetevői. A szervezeti kultúra fenntartása, fejlesztése. Szervezeti működés.

absztrakt, hozzáadva: 2008.01.18


A szervezeti kultúra, értékek és normák fogalma. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. Szervezeti kultúra formálási módszerek. A szervezeti kultúra ideológiájának kialakítása ágazati megközelítés alapján a FermaStroyKomplekt LLC-nél.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.02.05


A szervezeti kultúra fogalma és felépítése. Szubjektív és objektív elemek. Szervezeti kultúra modellek. Az OJSC "Tattelecom" vállalkozás rövid leírása. Szervezeti kultúrájának elemzése. Javaslatok az OJSC Tattelecom fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.07.05


A szervezeti kultúra fogalma és forrásai. A szervezeti kultúra többszintű modellje. A szervezeti kultúra jellemzői, alapelvei, struktúrái és típusai. Változás és javaslatok a szervezeti kultúra megváltoztatásához. Kultúra menedzsment.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.11.02


A szervezeti kultúra fogalma és osztályozása. A szervezeti kultúra tulajdonságai és funkciói. A vállalkozás szervezeti kultúrájának elemzése az LLC "UralSpetsKomplekt" példáján. Emberek közötti kapcsolatok. A dolgozó fejlesztési folyamata és tanulása.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.07.24