A kiskereskedelmi láncok és beszállítóik piacának kutatása során régóta próbálom megérteni, hogy sok eladó számára miért jelent olyan nagy problémát a kiskereskedelmi láncba való belépés.

Mi ez: a hálózatok vonakodása attól, hogy együttműködési okokból új partnereket fogadjanak el, vagy más okok miatt? Ki a hibás itt – a beszállító vagy a kiskereskedelmi lánc?

Természetesen a hálózatok nagy „erõfeszítést” tettek annak érdekében, hogy pontosan ezt az állapotot megteremtsék: ide tartoznak a belépõdíjak, a borzalmas szerzõdési feltételek, és a tárgyalási folyamat egyszerû késleltetése. De néha ezek nagyrészt az eladó hibáinak következményei; gyakran, amikor feljön az internetre, nem érti, miért teszi ezt.

Egy egyszerű kérdés a beszállító hálózatvezetőjének: „Miért jött ehhez a hálózathoz?” – valószínűleg összezavarja. A válasz általában nagyjából ugyanúgy hangzik: „Hogy a termékeinket ott árulják.” A következő kérdés: „Biztos abban, hogy ez a hálózat illeszkedik a termékpalettájához, növeli az eladásait és hozzájárul a cége fejlődéséhez?” - szinte mindig értetlenül áll nemcsak a hálózatvezetők, hanem azok vezetői is.

A cégek túl gyakran nem tudják, nincs világos elképzelésük arról, hogy miért van szükségük erre vagy arra a kiskereskedelmi láncra, és hogyan fejlesztik tovább kapcsolataikat vele. Sokáig nem volt világos számomra, hogy ez miért történik, mert minden alkalommal, amikor pénzről beszélünk, gyakran elég sokat. Valószínűleg a probléma gyökere abban rejlik, hogy a legtöbb beszállító gyakorlatilag nem foglalkozik fejlesztési stratégiájával, és természetesen nem is érdekli ügyfelei fejlesztési stratégiája. A legtöbb vállalat fő mottója és egyben cselekvési útmutatója a következő posztulátum: "Minél több, annál jobb." De sajnos ennek a kifejezésnek a vonzereje ellenére a mennyiség sajnos nem mindig válik minőséggé. A több nem mindig jelent jobbat, néha éppen az ellenkezőjét. Sok vállalat megtanulta ezt saját kiábrándító tapasztalataiból.

Nézzük meg, hogyan dolgozunk egy nagy hálózattal, például az Auchannal. Ezekkel az üzletekkel együttműködve, számos hibát elkövetve már a szerződéskötés szakaszában is, a beszállító cég arra a következtetésre jut, hogy áruit ebben a hálózatban veszteségesen értékesítik, és minél többet ad el a cég, annál nagyobb veszteségei vannak. Ebből egyenesen következik, hogy minél nagyobb a forgalom, annál rosszabb; Sok ilyen cég működik ma mínuszban ebben és más hálózatokban.

A hálózatba való belépés előtt csak annyit kellett tennie, hogy felteszi magának a kérdést: „Miért van szükségünk erre a hálózatra, mit ad nekünk a vele való együttműködés?”

Konferenciákon, kerekasztal-beszélgetéseken és csak beszélgetéseken beszélgetőpartnereim gyakran ezt válaszolják: „Az eladások növelése, az értékesítési csatornák bővítése, a hírnév növelése és a termék népszerűsítése érdekében.”

De a fenti feladatok közül melyik elvégzéséhez van szüksége a cégnek erre a hálózatra? Hiszen ma már nem minden kiskereskedelmi lánc látja el az összes fenti funkciót egyszerre és egyformán jól.

Vegyünk két ilyen nagy és jól ismert láncot: az Auchan és a Perekrestok.

Mit ad az Auchan a beszállítóknak?

Az „Auchan” eladási mennyiséget, az „Auchan” népszerűséget ad - minden egyes üzlete naponta 20 000 vásárlón halad át. Ám mindezzel az Auchan továbbra is gyakran okoz a piac „összeomlását”, áresést az egész piactéren. Ha alacsony árat állít be az Auchan számára, akkor a szerződések szerint minden más hálózatnál csökkentenie kell. De mindezzel együtt az Auchan nem disztribúciót, reprezentációt nem biztosít, ehhez túl kevés üzlet van a hálózatban.

Mit kínál Perekrestok?

Mennyire azonosak a képességei az Auchanéval? Ugyanolyan értékesítési volument generál? - Nem, nem. De sokszor nagyobb jelenlétet kínál több régióban és sokszor több kiskereskedelmi egységet, mint az Auchan. A „Perekrestok” az egyik első orosz lánc, amely egyfajta kirakata a kiskereskedelmi piacnak, amelyre a régiókban még mindig sok cég fókuszál, így Moszkvában is.

Tehát az Auchan és a Perekrestok ugyanaz? Az "Auchan" egy hipermarket, amely a lakosság minden csoportjával működik. A „Perekrestok” egy üzlet azoknak, akiknek már van pénzük, akik hajlandóak több száz rubelt költeni jobb minőségű termékekért magasabb áron.

Vegyük az Azbuka Vkusa hálózatot, ennek az egyenlőtlen triónak a harmadik résztvevőjét.

Olyan szupermarketekből is áll, mint a Perekrestok, de vajon ugyanazokat az előnyöket nyújtja, mint ez? - Nem, nem fog. Ennek a láncnak sokkal kevesebb üzlete van, és nagyon magasak az árak. Teljesen más lakossági réteget szolgál ki, mint a Perekrestok vagy az Auchan, és ritka és egyedi termékeket kínál vásárlóinak.

E három hálózat mindegyike a saját vásárlói kontingensét célozza meg, és a rendelkezésére álló eszközökkel közvetíti nekik ötleteit és pozícióját.

Ezek az eszközök megfelelnek az Ön termékének?

Szüksége van kliensekre ehhez a hálózathoz?

Megérik a pénzt?

Ezt mindig figyelembe kell venni és ki kell számolni. Most ezt csinálod?

Ha elkezd gondolkodni azon, hogy szükség van-e erre a hálózatra, tedd fel magadnak a következő kérdést: „Szükségünk van egyáltalán erre a hálózatra jelenleg?” A vállalatoknak gyakran egyáltalán nem kell együttműködniük a kiskereskedelmi láncokkal, vagy nem kell időben dolgozniuk. Ez vonatkozik azokra a beszállítókra, akik korlátozottan állítanak elő egy érdekes terméket, és jó piaccal rendelkeznek, vagy akik korlátozott termelési vagy pénzügyi kapacitással rendelkeznek. Miért van szükségük hálózatokra? Miért van szükségük erre a bajra? A termékeket gyakran kis mennyiségben értékesítik, szűk piaci rést elfoglalva, és jó árréssel rendelkeznek, és ebben az esetben nincs szükség másra. Minden alkalommal, amikor egy adott hálózattal kíván együttműködni, tegye fel magának ugyanazt a kérdést: „Szükségünk van erre a hálózatra, és ha igen, miért?” A vállalatnak olyan értékesítési stratégiával kell rendelkeznie, amely egyértelműen meghatározza az egyes formátumok és ennek megfelelően az egyes hálózatok szerepét terméke értékesítésének fejlesztésében. Ennek a problémának a megoldására ajánlhatok egy nagyon hasznos gyakorlatot, amely minden iparágban segíti a vállalatokat.

KÉRDEZÖt egyedi kérdés önmagadnak.

1. kérdés:– Miért van szükségünk erre a hálózatra? Miután válaszoltál rá, tedd fel magadnak a kérdést 2. kérdés:"Miért van erre szükségünk?" Miután megválaszoltad, tedd fel magadnak a következőket: 3., 4. és 5. kérdés:"Minek?" (igen, ugyanaz a kérdés háromszor). És amikor az 5. kérdésre adott válasz ugyanolyan fontos marad az Ön számára, mint az 1. kérdésre, akkor minden esélye megvan arra, hogy elkezdjen dolgozni a hálózattal, és elkezdjen hatékony, jó értékesítést folytatni.

Így nem a hálózatba való belépés a lényeg, a lényeg a helyes belépés, a cég céljainak megfelelő megállapodások megkötése és stratégiai fejlesztési terveinek kielégítése. Ez a legfontosabb feladata egy hálózattal kötött megállapodás aláírásának, mert különben egyszerűen „meghalhat a győzelembe”, ahogyan sok olyan cégnél történt, amelyek feltöltötték a csődbe jutott vállalkozások nekropoliszát.

Komolyan fel kell készülnie és komolyan kell vennie a kiskereskedelmi láncokkal való együttműködés során. Miután megválaszolta a kérdést: „Miért van szüksége erre, és milyen eredményeket szeretne elérni?” – kezdi megérteni, mit és hogyan kell tennie annak érdekében, hogy jelentős előrelépést érjen el a hálózattal folytatott tárgyalásokon és sikeres együttműködést érjen el vele.

Mit jelent szerződést kötni egy hálózattal?

Először is, ez egy eladás. A hálózatokkal való munka jellemzője a nagy, összetett értékesítés. A kiskereskedelmi üzletek a B2B szektorba, az úgynevezett komplex értékesítésbe tartoznak, mert komplex nagy ügyfelekről van szó, és az árubeszerzéssel kapcsolatos döntéseket nem egy ember, hanem többen hozzák meg. Ez azért fontos részlet, mert a mai üzleti közösség némileg eltorzulva látja a vásárlókat, mint mindenható szupermenedzsert. Valójában a vevő fontos, de távolról sem az egyetlen láncszem a szervezet láncában. Az ár- és választékpolitikát nem ő határozza meg, hanem végrehajtja, és természetesen kellő felhatalmazása van a beszállítók kiválasztására. De nem szabad elfelejteni, hogy a hálózat nem csak egy beszerzési menedzser, nem vele kezdődik és nem is ér véget.

És függetlenül attól, hogy milyen értékesítési tranzakció történik, B2B vagy B2C, összetett vagy egyszerű, van egy kulcsfontosságú részlet, ahol minden kezdődik. És ez a részlet az ügyfél igényei!

„A hatékony értékesítés technikái és technikái” című könyvemben sok időt szenteltem ennek a szempontnak, ami minden eladásnál a legfontosabb - az ügyfél igényeinek azonosítása.

AZÉRT, HOGY ajánlatát az Ön számára legkedvezőbb feltételekkel fogadták el, annak mindenekelőtt meg kell felelnie annak a személynek, akinek címezi. Érthetőnek, érdekesnek kell lennie partnere számára, és kielégítenie kell az igényeit.

Hogyan lehet megérteni a hálózat igényeit? Hogyan lehet azonosítani őket?

Mint minden más eladásnál, a munkát az ügyfél szerkezetének, a benne lezajló folyamatok tanulmányozásával és igényeinek elemzésével kell kezdeni.

Világosan meg kell értenie, hogyan fogja ezt megtenni, mit kell tudnia, hogyan fogja használni ezt az információt. A témával kapcsolatos szemináriumok és tréningek lebonyolítása során gyakran hallom: „Igen, információkat gyűjtünk, elemezünk, monitoringot végzünk, piacelemzést végzünk és még sok minden mást.” Sajnos azonban a vállalatok gyakran elfelejtik, hogy ennek a munkának nem az információ a célja. A cél azok a következtetések, amelyeket ezeknek az információknak az elemzése alapján vonunk le, de éppen ezekkel a problémák merülnek fel.

Szeretném megjegyezni, hogy az online vásárló feladatai közé tartoznak például a beszállítóik tanulmányozása. Egy jó menedzsernek mindent tudnia kell a beszállítóiról, egészen a termékeik költségeiig, sőt az egyéni műveleteikig is.

Emlékszem, az egyik tárgyalás során, amelynek történetesen résztvevője voltam, megpróbáltunk bort eladni palackonként 5 dollárért az egyik kiskereskedelmi láncnak. A vevő 15% engedményt kért tőlünk, de mi azt mondtuk, hogy nem tudunk adni, a maximális engedmény csak 5%. Aztán a következőket mondta nekünk: „Kedves, a terméked ára 72 cent, és 5 dollárért adod el, tisztességes haszonnal, tehát vagy oszd meg a bevételt, vagy fogadd el a feltételeimet.” Azonban abban a pillanatban mi magunk nem tudtuk áruink árát. Egyértelmű, hogy a tárgyalások akkor nem jártak sikerrel, valahogy befejeztük azokat, és beszámoltunk a vezetőségünknek. És csak akkor mondta nekünk a rendező: "Igen, igen, srácok, természetesen tévedett - nem 72, hanem 74 centet." A vevővel folytatott beszélgetés során természetesen nem voltunk megfelelőek.

A 21. század egyik legviccesebb titka, az üzleti titkok betartása miatt elvesztettük a tárgyalásokat. Ez az eset bevésődött az emlékezetembe, és sok év múlva is emlékszem rá. A vevő egyetlen egyszerű okból tudott legyőzni minket: többet tudott rólunk, mint mi magunkról.

Az emberek gyakran elégedettek a birtokukban lévő információkkal, és a birtokukban lévő ismereteik alapján próbálják megmagyarázni a körülöttük zajló eseményeket. Ugyanakkor gyakran túl lusták ahhoz, hogy olyan további információkat szerezzenek, amelyek segítik őket egy új, megalapozottabb döntés meghozatalában. Annak érdekében, hogy ne essen bajba, alaposan tanulmányoznia kell ügyfelét, meg kell értenie, mit akar, mik az igényei.

A hálózatok tanulmányozását az alábbiak szerint javaslom: algoritmus.

Első, mi határozza meg a vállalat igényeit - ezek a céljai.

A maga számára kitűzött célok meghatározzák jövőbeli stratégiáját és piaci magatartási taktikáját. Könnyű tájékozódni róluk, minden nagy hálózat állami vállalat, sok információt tesznek közzé magukról a nyilvánosság számára. Különösen a törekvéseiről és törekvéseiről szóló információk. Ha felkeresi egy nagy hálózat webhelyét, és elolvassa annak minden szemantikai részét, bizonyos következtetéseket vonhat le a vállalat közeljövőre vonatkozó terveiről. Emellett az iparági konferenciákon és kiállításokon a hálózat képviselői sok információval szolgálnak magukról, ami elég a hallani vágyóknak.

Mit árulhatnak el a cég céljai? Válaszoljunk erre a kérdésre a következő elemzéssel.

Minden nagyvállalat, köztük a Mosmart, az Auchan és a METRO, nyíltan bemutatja céljait, mindegyikük számára ez elsősorban a regionális terjeszkedés.

Mit tehet a szállító ennek a feladatnak a ismeretében? Mit ad ez neki?

Egy kis elemzés után, kicsit túlgondolva a polcon és a termék tulajdonságain, megértheti, hogy ahhoz, hogy a régiókban működjön, egy nagy kereskedelmi láncnak ugyanolyan nagy beszállítók támogatásával kell rendelkeznie. Nem titok, hogy ma a hálózatok korszaka van, azok feltétlen uralmának korszaka. Közelednek egy új szakaszba való átmenet szakaszához, a beszállítóikkal való jobb együttműködés szakaszához, mert a kiskereskedők közötti verseny erősödik, és hamarosan érezhetővé válik. A kiskereskedelmi láncok tovább költöznek a régiókba, a Távol-Keleten és Szibériában nyitnak üzleteket, ami elvileg már ma is megtörténik.

Ez az állapot elsősorban a hálózat és a szállító kapcsolatát fogja érinteni. Az ország legtöbb régiójában képviselt kiskereskedelmi üzletek vezetőségének választania kell a gyorsan változó beszállítók, a költségvetést kitöltő beszállítók és a megbízható beszállítók között, akikkel kihagyás nélkül és lenéző partnereket kell kiépítenie. .

Mi okozza ezt? Sem Európában, sem Amerikában nem lesz ilyen probléma a hálózatokkal, mert ez a terület sokkal kisebb, mint Oroszország földrajzi kiterjedése, és ott a közlekedési infrastruktúra is sokkal jobb, mint a miénk. Keresse meg magát, Moszkvától Vlagyivosztokig 10 ezer kilométer van, és minden láncnak logisztikát kell biztosítania az üzletei számára az egész területen. Mind Moszkva, mind a régiók ma nagyobb értékesítési volument generálnak, mint az európai vállalatok. Ennek bizonyítéka az olyan nagy láncok tapasztalata, mint az Auchan és az OBI - a világ legnagyobb eladásait ezekben a láncokban az orosz üzletek biztosítják.

A láncoknak pedig szembe kell nézniük azzal a problémával, hogy a szükséges mennyiségű árut időben szállítsák az ország különböző részeire. Ezt nagyon nehéz és költséges megtenni, ami azt jelenti, hogy partnerszállítókat kell vonzania. De nem mindenki lesz képes erre.

De ez még nem minden, egy másik szempont a kintlévőség. Ma egy általam ismert alkoholgyártó cég csak egy olyan láncot szállít, mint az Auchan, havi 10 millió rubel értékben. Úgy tudjuk, az Auchan a termékforgalomhoz képest kétszer-háromszoros halasztásra köt szerződéseket. Ennek megfelelően ennek a cégnek az Auchannal szembeni összes követelése körülbelül 20-30 millió rubel. De ez a szállító nemcsak egy hálózattal dolgozik, hanem olyan cégekkel is, mint a METRO, Mosmart, Pyaterochka stb. Szinte mindegyiküknek van 5-20 millió rubel követelése. Így a nagy kereskedelmi láncokkal szembeni teljes folyószámlák csak ennél a cégnél körülbelül 100 millió rubel, ez a cég forgalmából kivont pénz. Ez az összeg pedig csak az első osztályú hálózatok adósságát tükrözi, és van másodlagos, kiskereskedelmi és természetesen nagykereskedelmi is, amelynek nem kevesebb követelése van. Ezt nem minden szállító engedheti meg magának, még a bankok segítségét sem.

De a hálózatok bővülnek, nem beszélve a szerződéseikben szereplő halasztási időszakok növekedéséről. Az Auchan és a METRO cégek terjeszkednek, növelik az üzletek számát, egyre több új régiót nyitnak meg. Az üzletek számának növekedésével nő az értékesítési volumen számukra és természetesen beszállítóik számára is. Két év telik el, és a növekvő hálózatok megfelelő forgalmának biztosítása érdekében a szállítónak 300-500 millió rubel nagyságrendű követelést kell tartania.

Vajon minden vállalat, amely ma ezekkel a hálózatokkal dolgozik, képes lesz elviselni egy ekkora anyagi terhet? Mindenki megkapja a faktoringot vagy egyéb pénzügyi eszközöket a hálózattal való együttműködéshez?

Maga tudja a választ – nem, nem mindenki. Összességében az eredmény: ma telephelyenként 40-50 beszállítót számlál a hálózat, 3 év múlva ugyanannak a hálózatnak 5-6 beszállítóval kell együtt dolgoznia, akik országszerte biztosítani tudják majd az üzletek áruval való telítettségét és a szükséges összegű szabad pénz halasztott fizetés formájában. Ezek a feltételek egyfajta szűrővé válnak az eladók számos kategóriája számára, amelyek kiszűrik közülük a leggyengébbeket és a legérdektelenebbeket.

A fenti elemzések mindegyikére csak azért van szükség, hogy jobban megértsük a hálózat igényeit, az ügyfél igényeit, bár nagyon valószínű, hogy nem minden hálózat érti ezt egyértelműen. Ez a tudás segíthet olyan ajánlat megfogalmazásában, amely nemcsak ma, hanem holnap is kielégíti az ügyfél érdekeit, és ez az alapja a hűséges jövőbeli partner kialakításának.

Így egy vállalat céljai sokat elárulhatnak. Meg tudják mondani, hogyan fog fejlődni a hálózat, mi a stratégiája, mi a taktikája. Mindez kiszámolható potenciális partnere hosszú távú stratégiájának ismeretében.

Tehát a hálózati társaság céljai az első olyan elem, amelyet a szállítónak tanulmányoznia kell a tárgyalások megkezdése előtt.

Következő pont, részletes tanulmányozást igényel a cég szerkezete.

Miért van szükségünk erre a tudásra? A vállalat felépítése nagymértékben megmagyarázza az alkalmazottak viselkedését, azt, hogy hogyan fognak interakcióba lépni az információáramlásban. Miután tanulmányozta leendő partnere belső felépítését, elkezdi megérteni, hogyan kell cselekednie, és hová kell irányítania az ütéseket.

Ha egy kiskereskedelmi hálózat egészének felépítésébe elmélyül, jobban megismeri az Önnel együttműködő részleg igényeit, mert a vállalat egészének érdeke az összes részlegének szükségleteinek összessége. És fordítva, amikor egy hálózat meghatározza a célját, általános általános szükségletét, azt külön-külön feladatokra bontja a szervezeti egységei számára, így kisebb szükségletek tucatjai születnek, egészen a munkavállalók személyes érdekeiig. És még ezeket a személyes érdekeket is tudnia kell. A vállalati struktúra tanulmányozása lehetővé teszi, hogy jobban megértse ügyfelei igényeit a különböző szinteken.

Hol kaphatok információt a szerkezetről? Egyszerű - ez az információ leggyakrabban nyilvánosan elérhető, megtalálható az interneten és a vállalat belső dokumentumaiban. Például ugyanabban az Auchanban a szervezet felépítése a központi irodában egy állványon látható.

Emlékezve arra, hogy minden hálózat egy közönséges kiskereskedelemmel foglalkozó fiókszervezet, a struktúra váza úgy is megrajzolható, hogy szinte semmit nem tudunk magáról a hálózatról. Minden ilyen cégnek ugyanazok a részlegei vannak: üzletek, marketing szolgálat, személyzeti szolgálat, beszerzési osztály, informatikai részleg stb. Csak akarni kell, és maga meghatározhatja a struktúra alapját, majd további információforrásokat használhat. .

Rizs. 1. A vállalat különböző szintű igényeinek metszéspontja

A szervezet igényei az osztályok feladataiból és a vállalat átfogó céljaiból állnak (1. ábra). Itt külön kell számolni a cég igényeit, a részlegek igényeit, illetve a bennük dolgozók igényeit. A szükségleteknek ebben a hármas metszéspontjában kell megkeresni azt a rést, amelyben hasznos lehet a kiskereskedelmi lánc és alkalmazottai számára.

Bármely javaslat csak akkor érdekes, ha valakinek az igényeinek kielégítésére irányul. Egy potenciális partner közös érdekeinek, strukturális részlegeinek és alkalmazottainak szükségleteinek megértésével, valamint a kulcsfontosságú partnerek céljainak megértésével könnyebben összeállíthatja kereskedelmi ajánlatát, mert az már képes figyelembe venni a kiskereskedelmi szükségleteket. hálózat.

Azt is meg kell találnia, hogy kik az ügyfelei. Ennek megértése előnyt jelent a többi beszállítóval szemben, valamint további befolyást ad a tárgyalásokhoz, hiszen partnere ügyfeleit ismerve, annak a hálózatnak a vevőinek igényei alapján kezdi el felépíteni ajánlatát, amellyel együttműködni fog. Az ő igényeik kielégítése pedig kulcsfontosságú eleme magának a hálózatnak a sikerében.

Sajnos ma már nem minden hálózat működik ügyfelei igényeit figyelembe véve, mert eddig a piac a végfelhasználói érdekek figyelembevétele nélkül teszi lehetővé a fejlesztést. Jelenleg egy lánc számára kifizetődőbb új üzleteket nyitni, mint törzsvásárlói igényeit kielégíteni, mert ez gyorsan a cég kapitalizációjának növekedéséhez és a potenciális nyereség növekedéséhez vezet. Példa erre a legtöbb lánc: a munkájuk színvonala és a választék minősége. De a történelmet nézve láthatja és megértheti, hogy például egy olyan vállalat sikerének alapja, mint például a Wal-Mart, az, hogy a menedzsment csak az ügyfelei érdekeire gondolt, és a cég pontosan a találkozás irányába fejlődött. igényeiket. Azt hiszem, bár nincs tapasztalatom a lánccal kapcsolatban, de ha felkeresi a Wal-Martot, és elkezdi a végfelhasználói igények alapján ajánlani a kínálatát, akkor kicsit másképp fognak beszélni veled, mintha csak megpróbálnád bemutatni terméket a láncba. Bár ma, a hálózat alapítójának halála után szerintem sok minden változhat. Bárhogy is legyen, ez az óriás éppen annak köszönhetően nőtt és fejlődött, hogy törődött veszteseinek szükségleteivel.

Következő pont a tanulmányodnak kell válnia ügyfele viselkedése története, döntéseinek előzményei, a versenytársakkal fennálló kapcsolatok története.

Ezt nem nehéz megtenni. Gyakran kérdeznek tőlem a szemináriumon: honnan szerezhetem be ezeket az információkat? A szükséges információk nagy része megtalálható a cég honlapján, és még több ingyenesen elérhető az interneten különböző fórumokon és blogokon, csak meg kell próbálni megtalálni azokat a jól ismert keresők segítségével, mint a Yandex, Google stb. magukban az üzletekben is beszerezhető.

Ha felkeresi az Önt érdeklő hálózat kiskereskedelmi üzleteit, számos bájtnyi, az Ön számára legértékesebb információt gyűjthet össze teljesen ingyenesen, egyszerűen a polcok elemzésével, a személyzet tevékenységének, a pénztárgépek és a méret megfigyelésével. a közelükben lévő sorok közül, elemezve a szortimentet, felderítve, hogy mi a baj, tud segíteni, hogyan és milyen módon tudja terméke segítségével kielégíteni ennek a hálózatnak az igényeit. Mindezt alaposan tanulmányoznia kell, mielőtt hozzáfogna kereskedelmi ajánlatának megfogalmazásához.

A hálózatok állami szervezetek, ha nem lennének azok, nem tudnának ilyen gyorsan és gyorsan fejlődni. Bátran kijelenthetjük: "A hálózatokkal kapcsolatos információkat nem nehéz megszerezni, csak meg kell próbálni." Egyes cégek, például a Pyaterochka és a Magnit tőzsdei bevezetést indítottak, minden információt közzétesznek magukról, amelyeket nem szabad lustának elolvasni. Weboldalaikon, magazinjaikon és újságaikon e hálózatok képviselői gyakran adnak interjúkat, megosztva információkat a cég terveiről. Az Önt érdeklő hálózatról meglehetősen nagy mennyiségű információt tudnak biztosítani olyan intézmények, amelyek már együttműködnek velük. Mindössze annyit kell tennie, hogy felveszi a telefont, és megkérdezi a beszélgetőpartnerét, hogy mi érdekli Önt. Persze megeshet, hogy nem akarnak válaszolni neked, de nem veszítesz semmit. Ahogy az emberek mondják: „Nem ütnek orron követelésért.”

A beszállító cégek nagyon gyakran elhanyagolják ügyfeleik tanulmányozását, azt hiszik, hogy már jól ismerik őket. De tudni és megérteni két különböző dolog. Szinte mindig azokon a szemináriumokon, konferenciákon, tréningeken, ahol fel kell szólalnom, amikor a tanuló partnerekről kezdek beszélni, a közönség egyfajta melankóliától rándul: „Nos, igen, ügyfelek, persze, ez egy érdekes dolog, de beszéljünk róluk később, de most jobb, ha megbeszéljük magunkat, a problémáinkat." Nyilvánvaló, hogy problémái fájdalmasabbak és nehezebben viselhetők, de ezek mind abból fakadnak, hogy nem gondolsz ügyfeleidre. Tanulmányozásuk állandó, folyamatos tevékenység kell, hogy legyen.

Mit tudsz az ügyfeleidről? Mit árulsz nekik? Gyakran végzek ilyen egyszerű teszteket a cégeknél: írd le, mit adsz el az ügyfeleidnek, mit adsz el hálózatoknak? És rögtön felteszem a második kérdést: mit vásárolnak Öntől a hálózatok?

A válaszok Nem mindig esnek egybe, mert nagyon sokszor nagyon különböző dolog az, amit egy cég ad el és mit vesznek tőle. A hálózat különböző szintjein lévő igények nem mindig esnek egybe – vannak a hálózatban dolgozók igényei, vannak az osztályok igényei és vannak a hálózat egészének igényei. Ezért az ügyfelek és érdeklődési köreik tanulmányozása a hálózattal való munka alapvető eleme.

Tízszer jobban KELL ismernie a cég, részlegeinek és az egyes alkalmazottak igényeit a munkahelyén, mint amennyire ismeri a munkaköri leírását, mert nagy valószínűséggel nem ismeri.

Nagyon gyakran a beszállítók figyelmüket a vevő tanulmányozására összpontosítják, azt hiszik, hogy ő a kulcsfontosságú láncszem. Igyekeznek találkozni vele az üdülőhelyen, a szaunában és más hagyományos tárgyalási helyeken. De mit tudnak ők valódi „hivatalos” szükségleteiről, és mégis nagyrészt hivatali feladataiból fakadnak. Ismered őket? A következő fejezetben ezekre a kérdésekre keressük a választ.

Nem egyszer mondtam már, hogy az online értékesítés klasszikus, nagy, összetett eladás, és éppen összetettségében különbözik a többitől. A beszerzési döntéseket nem egy személy, hanem többen hozzák meg az interneten. Egy hálózat egyetlen menedzsere nem az, aki meghatározza a választékpolitikát, hanem annak végrehajtója. Igen, nagy hatalma van ezeknek a politikáknak a végrehajtásában, és mégis csak része a hálózat átfogó mechanizmusának.

A hálózati irányelvek ismerete segít elvezetni a vevőt az elfogadáshoz tiéd ajánlatokat, nem a versenytársét. Ez gyorsabban viszi el Önt a sikerhez, mintha ennek az alkalmazottnak a személyes életét tanulmányozná, és megpróbálná elérni őt az általam említett hagyományos csatornákon keresztül hazánkban: étteremben, edzőteremben és más kulturális helyeken. A téma zárásaként szeretném még egyszer hangsúlyozni, hogy az ügyfélkutatás a sikeres vállalkozás alapja, és természetesen a sikeres értékesítés alapja.

MI TÖRTÉNT döntési mátrix? Ez a beérkező információk megvitatása, ezek elemzése és az ezek alapján döntéshozatali algoritmus kidolgozása, minden befolyásoló tényező figyelembevételével: közvetlen és közvetett. Ez annak megértése, hogy egy adott vállalat hogyan hoz döntéseket az együttműködésről és élete egyéb vonatkozásairól.

Minden szervezetben minden tevékenységi területen megvan a saját döntéshozatali mátrixa. Ahogy már mondtam, minden kiskereskedelmi lánc, legyen az olyan kicsi, mint az Ostrov, egy óriás, mint a Magnit, vagy egy nemzetközi nehézsúlyú, mint az Auchan vagy a METRO, mindenekelőtt egy szervezet, és mint minden szervezet, sok részleg létezik.

Nézze meg, meg tudja-e rajzolni az ügyfele általános szerkezetét. Rajzolja le ezt a diagramot úgy, ahogy megérti, és minden osztályon jelölje meg azokat az embereket, akiket ismer.

A legtöbb esetben meglepően kevés az ilyen ember. Csekély számú hálózati menedzser vagy vezető vesz részt a kapcsolatépítésben a hálózattal vagy bármely más ügyféllel különböző szinteken.

De a sikeres értékesítés a B2B szektorban a lehető legtöbb szintre épül. Az alábbiakban egy feltételes kereskedési hálózat hozzávetőleges szervezeti diagramja látható (2. ábra).

Rizs. 2. Egy feltételes kereskedelmi hálózat szervezeti diagramja

Ez a diagram nagyon közelítő, és itt azért adjuk meg, hogy egyszerűen elmagyarázzuk a döntési mátrix működési elvét. Bármely cégen belül van interakció az értékesítési és marketing osztályok, a marketing osztály és a pénzügyi osztály között, és együtt működnek együtt az emberi erőforrás részleggel, azaz a személyzeti szolgálattal. Más szóval, a vállalat minden részlege szorosan összekapcsolódik egy közös cél elérése érdekében. Bármit is mondjunk, minden szerkezeti egység össze van kötve egymással, és ezek a gyakran kívülről nem látható szálak nagy hatással vannak az adott szállítóval való együttműködésre. A hálózatvezetőnek a szervezeti felépítés megrajzolása után fel kell jegyeznie az egyes részlegek elérhetőségeit, igényeit.

Miért van szüksége a beszállítónak a hálózat összes részlegének, azok interakciójának elveinek és sorrendjének ismeretére? Ez az információ segít a hálózatmenedzsernek pontosabban kiválasztani az ajánlat azon tulajdonságait, amelyek érdekelhetik a vevőt, és jobban kiszámítják „csapását” az ügyfél „közömbösségi páncéljával” szemben. Erre azért van szükség, hogy egy adott ügyfélen belül befolyási koalíciót tudjon alkotni.

KOALÍCIÓ befolyásolják azok az emberek, akik támogatni fognak egy kollektív beszélgetésben, azok az alkalmazottak, akik melletted szavaznak, vagy egyszerűen csak jót mondanak rólad.

A szervezeti diagram elkészítésére és elemzésére fordított idő bőven megtérül. A vállalat nagy hasznot húz ebből az időbefektetésből.

¦ Jobban megérti az ügyfelet, folyamatait és dinamikáját.

¦ Minden szinten azonosítja az igényeket: vállalat, részleg, alkalmazott.

¦ Részletes dossziét kap ügyfeléről.

¦ Rendszerezi a munkát ezzel az ügyféllel.

Miután a cég elvégezte a munkát a potenciális partner struktúrájának kialakítása érdekében, jelentősen lerövidül a megállapodás megkötéséhez vezető út. Mondok néhány példát a gyakorlatomból.

Egy időben, amikor még értékesítési igazgatóként dolgoztam, azt a feladatot kaptam, hogy belépjek a Mercado hálózatába, vagy inkább ne lépjek be, hanem maradjak. Termékeink nem passzoltak a formátumukhoz és az üzletterületükhöz, emiatt minimális volt az eladásuk, ami sem nekünk, sem a hálózat menedzsmentjének nem felelt meg. Minden kiskereskedelmi üzletben csak 160 ezer rubelért árultunk termékeket. Ezzel a céggel pedig csak azért kellett folytatnunk az együttműködést, mert cégünk egyik tulajdonosa nem messze lakott az egyik Mercado áruháztól, és ennek megfelelően szerette volna látni a termékeiket annak polcain.

A szerződés meghosszabbításáért felelős hálózati munkatárssal folytatott hosszas tárgyalások után azt a választ kaptam, hogy cégünknek két hete van az üzletekben végzett tevékenységének megszüntetésére, és bejelentették, hogy a cégünkkel kötött szerződést nem hosszabbítják meg. A beszélgetésnek vége volt. A kijárat felé sétálva a folyosón egy ajtót láttam „HR Department” felirattal.

Szerintem nem kell elmagyaráznod, mi az a HR osztály. Ennek a részlegnek a funkciói nemcsak a személyzet kiválasztását, hanem a fejlesztését is magukban foglalják. A kiskereskedelmi láncok értékesítői az egyik fájó pontjuk, mivel meglehetősen nagy a fluktuáció, és szinte mindig vannak gondok a személyzettel és a képzéssel.

Úgy döntöttem, hogy megnézem a Mercado HR osztályát, és elkezdtem beszélgetni a főnökével. Természetesen beszédem vezérmotívuma az volt, hogy ez a részleg milyen szerepet játszott a cég sikerének alakításában. Ennek az osztálynak az igényeire gondolva felajánlottam, hogy segítek a személyzeti szolgálat vezetőjének az alkoholos osztály új munkatársainak képzésében; megjegyezve, hogy mivel partnerek vagyunk, hozzájárulhatunk a személyi probléma megoldásához. Ingyenes támogatást ajánlottam fel, főleg, hogy cégünknek saját sommelierje volt, aki gyakran munkanélküli volt. Ennek eredményeként megállapodtunk egy képzési szeminárium sorozatban az üzletek új és meglévő dolgozói számára, meghatároztuk az ütemtervet, és megbeszéltük a részleteket.

Amikor két héttel később megérkeztem a Mercadoba, meghosszabbították a szerződést a cégünkkel. A kereskedelmi igazgatót pedig aktívan érdekelte, hogyan „vesztegettem meg” a HR osztály vezetőjét annyira, hogy most határozottan kiállt a cégünkkel való együttműködés folytatása mellett. Ennek a munkának a fő eredménye az együttműködési megállapodás kiterjesztése a Mercado hálózat Perekrestok általi megvásárlásáig, ennek alapja pedig a partnerségi program volt, amely a személyzeti szolgálat igényeinek kielégítése mellett hozzájárult a cég fő cél közelebb.

A szemináriumokon, amikor felhozom ezt a példát, azt mondják: véletlen, hogy ez néha megtörténik. Igen, lehet, hogy ez egy nem tervezett és nem kiszámított akció, de jól átgondolt. E sikeres meglepetés után egy kis tréninget tartottam a cégemben, elmagyarázva az ilyen „balesetek” erejét.

Emlékezzünk D. Swift „Gulliver a liliputiak földjén” című könyvére. Amikor a hős felébredt a parton egy hajótörés után, nem tudta mozgatni sem karját, sem fejét, sem lábát, szorosan a földhöz volt kötve. Ráadásul kötelekkel volt megkötözve, amelyek mindegyike vékonyabb volt, mint a haja. Összekuszálták a testét, és ezeknek a vékony szálaknak a száma olyan nagy volt, hogy nem tudott mozdulni. Tehát, amikor a javasolt séma szerint egy hálózattal dolgozik, körülbelül ugyanaz történik: minél több kapcsolat van az ügyfélhálózat különböző részlegeivel és annak alkalmazottaival, annál valószínűbb, hogy nyereséges megállapodást köthet. ezzel a kiskereskedelmi céggel.

Tehát véletlenül sikerült folytatnom az együttműködést, vagy sem?

Most mondok még néhány példát, amelyek elgondolkodtatóak, és talán megmondják, hogy ez baleset vagy egy bizonyos technológia eredménye.

Az egyik cégnél, ahol dolgoztam, szerződést kellett kötni az Auchan céggel. Együttműködésünket udvariasan elutasították, javaslatainkat sorra utasította el a választékbizottság és a vevő, és nem tudtunk belépni a hálózatba. A határidők fogytak, és át kellett gondolnunk a tárgyalási koncepciónkat, kicsit másképp kellett gondolkodnunk és cselekednünk.

Először az Auchan lánc összes üzletét meglátogattuk, akkor még csak hatan voltak, találkoztunk az összes osztályvezetővel azzal a céllal, hogy elmagyarázzuk nekik, milyen jó lenne, ha a mi termékeink a polcaikon lennének. , és persze megérteni az üzletek sajátosságait és igényeit, ezen keresztül pedig a teljes hálózat igényeit.

Ez persze nem történt azonnal és nem is volt egyszerű, minden egyes új üzlet felkeresése során igyekeztünk növelni a kapcsolatfelvételek számát, új embereket találni, akikkel még nem voltunk ismerős, egyúttal éltünk az üzletek ajánlásaival. Az Auchan munkatársai, akik már kapcsolatban álltak velünk. Ez az egész procedúra valamivel több mint három hónapig tartott, ezalatt már jól ismertek voltunk a cégben, főleg az üzletekben, és alaposan áttanulmányoztuk a céget, annak feladatait, igényeit, munkakörülményeit a beszállítókkal.

Ennek eredményeként a kapott információk alapján, tudásunkat 100%-osan felhasználva tettük meg következő javaslatunkat.

A következő „szinergián” pedig számunkra kedvező feltételekkel adták el termékeinket, hiszen már ismertek voltunk, és az általunk kínált terméket már várták. Ebben a helyzetben még a vásárló sem állt ellen, mert nem volt negatív tapasztalata cégünkkel, de az üzlet dolgozóitól csak jó véleményeket hallott róla.

Egyszerű technológia, de miért használják még mindig ritkán? Szerintem egyszerű lustaság miatt. A cégvezetők gyakran fordulnak hozzám azzal a kéréssel, hogy segítsek a kiskereskedelmi láncokkal való együttműködés kialakításában. Az egyik első eljárás, amit a projekt előtti diagnosztika során végzek, hogy kiderítsem a hálózati menedzserek aktivitási szintjét, azt, hogy mennyire figyelnek ügyfeleikre.

Az „Auchan” pedig ebben az esetben a legegyszerűbb és legszemléletesebb példa, egyszerűen megkérdezem a lánccal dolgozó alkalmazottat az egyes üzletekben annak a termékcsoportnak a vonalvezetőinek nevéről, amellyel dolgozik. A válasz sokat mond; nagyon gyakran egyszerűen nincs válasz, és minden tízből csak kettő ad teljes névlistát.

Ez a példa egy nagy üzletlánc esete, amelynek neve „M” betűvel kezdődik. A cég, ahol akkor dolgoztam, elég sokáig, közel egy évig tárgyalt velük. Ennek oka az volt, hogy az M hálózatban nagyszámú partner jut egy vásárlóra, ez a szám néha száznál is nagyobb, így nem tud mindenki levelére gyorsan és időben válaszolni. És ez természetesen összefügg a vállalat belső kultúrájával, fegyelmével, folyamathatékonyságával és a beszállítóhoz való hozzáállásával is. Sokan, akik dolgoztak és dolgoznak ezzel a hálózattal, találkoztak hasonló helyzettel.

A gyors növekedés időszakát átélő vállalatok, mint amilyen az oroszországi M, gyakran szenvednek hasonló problémák komplexumától, és a vállalat mérete csak súlyosbítja megnyilvánulásaikat. Ennek eredményeként M-vel egy év tárgyalás után együttműködési megállapodást írtak alá, de nem tudtuk aktiválni a mátrixot.

Nem tudom, mi volt az: a vevő „rosszindulatú szándéka”, vagy katasztrofális időhiánya. Képzeld el, milyen helyzetben voltunk: fizettünk a belépőért, de a termék nincs aktiválva a „kártyán”, nem tudjuk kiszállítani. Ennek megfelelően minket, munkavállalókat, heti rendszerességgel hívnak a vezetőséghez, és megkérdezik: hol a pénz, hol vannak a szállítmányok stb? Osztályunk dolgozóinak érzelmi állapota hagyott kívánnivalót maga után. Valamit tenni kellett.

Úgy döntöttünk, hogy újra leülünk elemezni ennek az ügyfélnek a szerkezetét, és rájöttünk, hogy minden hálózatban nem maga a vevő aktiválja az ügyfél kártyáját, hanem egy bizonyos szolgáltatás; ebben a hálózatban is, mint sok másban, ez az informatikai szolgálat végzi. Ezt átgondolva felhívjuk az informatikai osztályt, egyértelmű, hogy nem vásárlási döntéseket hoznak, hanem a kártyák szó szerinti aktiválásáról döntenek, egyszerűen csak bekapcsolják. Ennek a szolgáltatásnak a képviselője megkérdezte, hogy van-e jogalapunk a kártyák aktiválására, azaz van-e szerződés, és igenlő választ kapott és azt ellenőrizve néhány napon belül aktiválta pozícióinkat.

Így egy olyan probléma, amelyet három hónapig nem tudtunk megoldani, egy nap alatt megoldódott. A Bayer a következő üzletnyitásról visszatért az aktivált kártyákhoz, a már kiszállított árukhoz. És nyilvánvaló, hogy a termékünket már nem utasíthatja vissza, ehhez túlságosan nyomós indokok kellenek, amelyek nem hazudnak a felszínen, és ennek már semmi értelme. Persze, mint később megtudtuk, nem volt könnyű dolguk az „informatikusoknak” (ezért őszintén sajnálom), de a lényeg, hogy célunkat elértük.

Az emberek gyakran mondják nekem a fenti esetről: "És ez egy baleset, csak szerencséd volt!" - Talán nem vitatom, de egyszer baleset, kétszer trend, háromszor minta, szóval a harmadik esetről beszélünk tovább.

Szerencsém volt a karrierem során: szinte minden cégnél, ahol dolgoztam, volt egy kevéssé ismert, magas árú termék, amelynek értékesítése maximális erőfeszítést és erőfeszítést igényelt. Ez lehetőséget adott arra, hogy fejlesszem és tökéletesítsem képességeimet, és maximális tapasztalatot szerezzek.

Az utolsó cég, amelynek alkalmazottja voltam, jó termékkel rendelkezett, de nagyon rossz kapcsolatokat ápolt szinte minden hálózattal, nemzetközi és helyi, regionális is. Ez a cég politikájának, pénzügyeinek és sok más irányítási jellemzőnek is köszönhető.

A cég hibázott szerepkörének meghatározásában, a láncok fölé helyezte magát, és úgy vélte, erkölcsi joga van megszegni kötelezettségeit és megállapodásait, miközben megpróbált feltételeket diktálni a kiskereskedelmi láncoknak: ez dicséretes törekvés, de a keretek között. a mai valóság, nehezen megvalósítható és kissé veszélyes. A feltételek diktálását pedig a megkötött megállapodások betartásával kell alátámasztani, és itt éppen ez volt a probléma. A fenti tulajdonságok miatt érkezésemkor a cég alacsony értékesítési volumennel rendelkezett a kiskereskedelmi láncok szegmensében. Ennek oka egyrészt a hálózatok vonakodása e termékek értékesítésének fejlesztésétől, másrészt a vállalat ehhez a folyamathoz való hozzáállása. Egy ilyen nehéz helyzet abban a pillanatban arra késztetett bennünket, hogy bonyolultabb mozdulatokat és elegánsabb megoldásokat keressünk a probléma megoldására. Alkalmazottaimmal több mint egy liter kávét ittunk meg, ezzel korrigálva a helyzetet, trükköket és taktikai terveket dolgoztunk ki a válság leküzdésére.

Az egyik komoly kihívás, amellyel szembe kellett néznünk, a Ramstore hálózattal való együttműködés volt. A Ramstore hírhedt pénzügyi fegyelmezettségéről van szó, amely sok kívánnivalót hagy maga után – sok cég nem tud sokáig pénzt beszedni áruiért ebből a láncból. Tehát mi, a fent leírt cégben dolgozók azzal a problémával szembesültünk, hogy nem fizetünk pénzt a leszállított árukért. A hálózat több mint 7 millió rubellel tartozott a cégnek, és ez csak a lejárt követelésekre vonatkozott. Ezt megelőzően sem én, sem az alkalmazottaim nem dolgoztunk a Ramstore lánccal, és természetesen ott sem volt személyes kapcsolatunk. Annak a cégnek a vezetése, ahol akkor dolgoztam, azt a feladatot tűzte ki elénk, hogy vegyük el a Ramstore-ból az összes pénzt - ez az adósság három éve halmozódott fel. Egyetért azzal, hogy ez a feladat nem könnyű, de a nehézségek érdemelnek nagyobb érdeklődést, mert csak a legjobbak tudnak megbirkózni velük.

A Ramstore-nál lezajlott első tárgyalások után rájöttünk, hogy most már senki sem fizet nekünk. Nyilvánvaló, hogy ez a helyzet nem tudott minket kielégíteni, és nekiláttunk a probléma megoldásának. Munkánkat a teljes kiskereskedelmi hálózat szervezeti felépítésének felvázolásával kezdtük. Több napon keresztül rajzoltunk, próbáltuk megérteni, hogyan működnek egyes struktúrák ebben a cégben, ki miért felelős, milyen befolyása van és milyen befolyása van, mi érdekli a hálózatot, mik az igényei. A hálózattal való munkavégzésért felelős menedzser sokat tett ebbe az irányba, az volt a feladata, hogy minden hipotézisünket a gyakorlatban tesztelje, első kézből gyűjtve össze az információkat. Ennek eredményeként egy idő után világos és tiszta képet kaptunk, hogy megértsük, hogyan működik ez a cég, aki a mi kategóriánkban a fizetésekért felelős. Hipotéziseink alapján elkészítettük a további tárgyalások tervét, és egy héten belül több felelős munkatárssal is egyeztettünk a tartozás teljes összegének visszafizetéséről.

Ennek eredményeként a következő négy hónapban 7 millió rubel hároméves adósságot fizettek vissza. Csak 500 ezer rubelt nem tudtunk visszaadni, mert ahogy a Ramstore munkatársai fogalmaztak, ez az összeg garancia volt számukra arra, hogy a jövőben is jól fogunk dolgozni. Szeretném megjegyezni, hogy ezen megállapodások megkötése után a Ramstor soha nem szegte meg kötelezettségeit, a fizetéseket az ütemezés szerint teljesítette. Az esetleges félreértések elkerülése érdekében pedig minden megállapodás kizárólag a szerződésben meghatározott feltételek keretein belül jött létre.

Ez egy újabb példa, amely lehet baleset, vagy cégünk dolgozóinak fáradságos munkájának eredménye. Ez a harmadik ebben a könyvben, amely megerősíti az általam leírt technológia hatékonyságának szabályszerűségét.

Minél alaposabban tanulmányozza ügyfelét, minél jobban megérti az igényeit, annál könnyebben dolgozhat ezzel az ügyféllel, és annál valószínűbb, hogy kevesebb erőfeszítéssel és anyagi veszteséggel tud vele megállapodást kötni.

Mi az előnye ennek a megközelítésnek?

A mátrix megrajzolásával elkezdi megérteni az ügyfele működését, és elkezd elmélyedni abban, hogy ki miért felelős a cégében. A szervezeti struktúra és az azt körülvevő folyamatok elemzése lehetővé teszi, hogy jobban megértse, hogy egy adott részleg milyen tevékenységekért felelős a vállalaton belül, ki a felelős ebben a részlegben, hogyan befolyásolja a szervezet más részlegeit, hogyan történik az információ átadása a szervezetben. a vállalat, hogyan és ki hozza meg és hagyja jóvá a döntéseket.

Még egyszer megismétlem: minél többet tudsz az ügyfeledről, annál könnyebben dolgozol vele. Minél több kapcsolatod van a hálózat különböző részein (gondoljunk csak a földhöz kötődő Gulliverre), annál erősebb a kapcsolatod az ügyféllel, annál nagyobb a siker garanciája és annál erősebb az a koalíció, amely a döntéshozatalban kiáll majd. színpad. Az emberek hajlandóbbak elfogadni az ismerőst, és sokkal óvatosabbak az ismeretlentől. És ha a cégnél sokan tudnak rólad, akkor képzeld el a helyzetet: tegyük fel, hogy valami hibát követtél el, és még ha a cég vevője is ellened szól, akkor biztosan kiáll melletted a csapat többi tagja és megadja melletted szavaztak.

Tehát minél mélyebb interakciót folytat ügyfele cégével minden szinten, annál nagyobb az esélye az alacsony belépési díjakra, a kis retro bónuszokra és egyebekre.

Így a döntési mátrix azonosításának technológiája a vállalat minden szintjén, az együttműködés minden szakaszában működik, kezdve a hálózatba lépéstől a szerződéshosszabbítás és az áremelések kérdéséig. Minél szorosabb a kapcsolata a céggel, minél nagyobb az Önt támogató koalíció, annál nagyobb az esélye a sikeres együttműködésre.

EGY a férfi a templomba ment, és Istenhez fordult: „Uram! Segíts nyerni egy milliót!” Így imádkozott minden nap, egyre nagyobb buzgalommal. Telt-múlt az idő, még mindig nem volt nyerő, és kétségbeesetten és szemrehányóan az ég felé kiáltott: „Nos, miért ne? Nem vagyok méltó, vagy ez lehetetlen? És egy hang az égből válaszolt neki: „Vegyél legalább egy sorsjegyet!”

Az üzleti életben - mint az egyik jól ismert példázatban: ahhoz, hogy egy nagy, vagy akár bármely kiskereskedelmi láncot ügyfélként kaphasson, el kell küldenie legalább egy kereskedelmi ajánlatot. Ennek a dokumentumnak az elkészítése nem könnyű munka, bár sajnos gyakran hanyagul. Lehetőségem volt tanácsadóként a vásárlókkal kommunikálni, hogy ennek a vezetői „kreativitásnak” a különféle példáit megismerhettem.

Az egyik nagy nemzetközi láncban, amelynek vevőjét jól ismerem, beszállító cégektől érkeztek hozzájuk kereskedelmi ajánlatok. Miközben átnéztem őket, elemeztem a elém tárt mintákat. Megkértem a vásárló barátaimat, hogy magyarázzák el, milyen elvek alapján választják ki, hogy mely kereskedelmi ajánlatokkal dolgozzanak együtt, és melyekkel nem. Ugyanezeket a kéréseket intéztem sok olyan vevőhöz, akikkel más hálózatokban foglalkoztam. A különböző hálózatokból, sőt iparágakból származó különböző menedzserek válaszai ugyanazok voltak. Ezért idézek egy megjegyzést az egyiktől: „Péter, nézd, három kupac kereskedelmi ajánlatom van, elektronikus formában ez három mappa. Három típusra oszthatók." Tehát ezeken a típusokon szeretnék részletesebben foglalkozni.

¦ Az első típusú kereskedelmi ajánlat, a legtöbb, leírja a cég történetét „Dzsingisz kán kora óta”, hogyan fejlődött a cég, milyen érdekes emberek dolgoznak benne, milyen festői helyen található az iroda stb. A mondat végén - a kevés a termékről és arról, hogy miről szól a cég, érdekes lehet a hálózat számára.

¦ A kereskedelmi ajánlat második típusa: A szállító különösebb megerőltetés nélkül elküldi postai úton egy árlistát, amely feltünteti termékeinek árát a tétel nagyságától függően, és felkérik a hálózatot, hogy válassza ki a megfelelőt: 1 doboz - ára 1000 rubel, 100 dobozok - ára 900 rubel, 1000 doboz - ára 800 rubel. Nyilvánvaló, hogy egy ilyen ajánlattal csak egyféleképpen lehet dolgozni - a legalacsonyabb árat választják ki, és az értékesítési volumen az, aminek kiderül.

A második kategóriába tartozó egzotikus ajánlatok azt jelzik, hogy az üzenet szerzője egy egyedi cég. Az író például így fogalmaz: „Ha szeretne velünk dolgozni, nézze meg a termékeket a www... weboldalunkon, ahol megtalálja a koordinátákat is, ahol felveheti velünk a kapcsolatot, hogy tájékozódjon az árakról és a munkakörülményekről. ” Természetesen ma már kevés ilyen javaslat létezik, de ennek ellenére még mindig léteznek. Az ilyen „jegyzeteket” küldő munkatársak képzettsége nem okozhat meglepetést.

Az első és második típusú ajánlatokkal az a probléma, hogy túlságosan homályosak és nem tűnnek célzottnak, így könnyen elveszhetnek társaik között bármely nagy hálózat postafiókjában. Aztán a cégvezetők, akik az első két típusú ajánlatot küldik, panaszkodnak a vevőkre, hogy nem válaszolnak az üzleti levelekre, mert lusták, érdektelenek stb. Nézzük meg, hogy egy beszerzési vezető valójában miért hagyja figyelmen kívül az ilyen ajánlatokat.

Ez elemi: az első két típusú kereskedelmi ajánlatok nem veszik figyelembe a címzett kiskereskedelmi hálózat érdekeit, illetve a tevékenység sajátosságait. Mint fentebb említettük, a hálózatépítés nagy eladás, és összetett típusú. Ezek olyan eladások, amelyek több gondolkodást és kevesebb beszédet igényelnek. Mint minden más tranzakciót, erre is az a jellemző, hogy mindenekelőtt az ügyfél érdekeit és igényeit kell figyelembe venni, és ezektől az igényektől kell elmozdulni. Nem egyszer dolgoztam olyan cégeknél, amelyek a hálózatba próbálva a 90-es évek módszerét alkalmazták: lovasroham - olyan „gyönyörűek”, olyan kedvesek vagyunk, most betörünk a hálózatba, „becsapjuk a vevőt” ” és dicsőséges életet élni. Ám ezzel a megközelítéssel általában nem lehet veszteség nélkül, normál feltételek mellett elkezdeni az együttműködést a hálózattal, az utóbbi öt évben egyre kevésbé hoznak sikert az ilyen módszerek a „pörgő lovasságnak”. Ez egyre nagyobb veszteségeket okoz a cégeknek, nem csak pénzbeli, de ami még rosszabb, átmeneti veszteségeket is. Még egyszer megismétlem - a lényeg az, hogy sok cég nem veszi figyelembe ügyfelei igényeit.

Amikor az ilyen szervezetek vezetőivel beszélgettem, megkérdeztem: „Uraim, mondjátok meg, milyen vásárlói igényeket elégít ki az Ön terméke? Milyen igényei vannak azoknak a hálózatoknak, amelyekkel dolgozik?” Általában nem hallottam érthető választ.

JELÖLJE BE magát a következő gyakorlat végrehajtása közben. Példaként a kísérlet egyszerűsítése érdekében bármilyen ismert hálózatot használhat.

Az alábbiakban felsoroljuk azokat a kérdéseket, amelyekre válaszolnia kell.

1. Milyen igényei vannak a hálózatnak?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Milyen igényei vannak a vevőnek?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Hogyan keres pénzt a hálózat? Sorolja fel ezeket az elemeket csökkenő sorrendben.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. Hogyan segít a terméked pénzt keresni, és milyen igényeket elégít ki?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Ezekre a kérdésekre a válasz gyakran egy vállalatnál kezdődik, hogy megváltoztassák és javítsák a hálózatokkal való munka hatékonyságát. Valamiért sokan elfelejtik, hogy az eladás mindenekelőtt kielégíti a vevő igényeit, még ha kissé felfújja is.

Ma már szinte minden cég arra törekszik, hogy megszerezze a vásárlók támogatását, megajándékozza (vagy próbálja meg), külföldi üzleti utakra hívja őket, és minden lehetséges eszközzel igyekszik elnyerni a tetszését, újabb és újabb „nyereményekkel” rukkol elő. . De ritkán gondolkodik el azon, hogy a vevő mit csinál, mit csinál, mi az érdeke a cég alkalmazottjaként. Nézzük meg ezt a kérdést technológiai szempontból.

Válaszoljon a kérdésekre: mit tud a vevő munkájáról, mi a felelőssége és mi a felelőssége?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Ez a tudás segít megérteni, hogyan kell együttműködni a vevővel. Ezután írjon le mindent, amit szerinte a munkavállaló a munkaidejében csinál.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Kitöltött? Hány pontot kaptál?

Ön szerint mennyi időt fordít a vevő ezekre a feladatokra?

Most hasonlítsa össze listáját egy online vásárló tényleges napi teendőivel. Vessen egy pillantást az alapfunkciók rövid listájára.

TEVÉKENYSÉG vevő

¦ Tárgyalások:

– pozíciók belépéskor;

– szerződéses megállapodás alapján;

– árváltozásokról stb. Kereskedelmi ajánlatok elemzése.

¦ Piacfigyelés, alternatív beszállítók keresése.

¦ A polcon lévő választék elemzése, hatékonysága.

¦ Promóciós rendezvények koordinálása, szervezése.

¦ A kategóriájukba tartozó üzletek tevékenységének figyelemmel kísérése.

¦ Szállítókkal való konfliktusok megoldása.

¦ Pályázatok szervezése.

¦ Belső értekezletek lebonyolítása.

¦ Jelentés a vezetőség felé.

¦ Belső kérdések egyeztetése más osztályokkal.

¦ Személyes ügyek.

Mit mond ez a lista, milyen hasznos dolgokat lehet kicsikarni belőle? Mik a vevő igényei?

Ugyanaz, mint bárki más, mindenekelőtt biztonság és kényelem.

Biztonságról beszélünk, ha a munkaköri feladatokat elfogadható mértékben és olyan színvonalon látják el, hogy az a vevő számára karrier növekedést biztosít, anyagi vagy anyagi veszteséget nem okoz. A menedzser időráfordításának elemzése után, figyelembe véve a tárgyalásokra, jóváhagyásokra stb. fordított órákat, arra a következtetésre jutottunk, hogy a vezetőnek pontosan ugyanaz hiányzik, mint másoknak - az időnek. Az pedig nyilvánvaló, hogy az 5-6 oldalas szövegből álló, vagy a számára vagy cége számára hasznos információkat nem tartalmazó kereskedelmi ajánlatok olvasása nem tartozik a fontos érdeklődési körébe. Ez pedig elvezet minket ahhoz a gondolathoz, hogy egyszerűen „kiszivárogtatja” az ilyen leveleket.

Képzeld magad a helyébe. Milyen értékesítési ajánlatokra van szüksége, hogyan kell felépíteni és mit kell tartalmaznia? Informatív dokumentumokra van szüksége, amelyek a lehető legtöbb kérdésre válaszolnak, lehetőleg tömör formában.

Milyen kérdések foglalkoztathatják a beszerzési menedzsereket? Szinte minden kiskereskedelmi láncot elsősorban a forgalom, a likviditás, az árrés és a teljes értékesítési volumen érdekel. És néhány más fontos kérdés is, amelyek minden hálózat számára egyéni jelentőséggel bírnak. Például az olyan láncok esetében, mint az Auchan vagy a Magnit, ez a nagyszámú termék egyidejű szállításának lehetőségéről szól, a Magnit esetében pedig Oroszország minden régiójába történő szállításról. Az Azbuka Vkusa lánc számára ez a termék kizárólagossága, ezen termékek hiánya más üzletekben.

Miután meghatároztuk mindazokat a tényezőket, amelyek egy kiskereskedelmi lánc számára fontosak, megtaláljuk azt is, ami a vásárló számára fontos. A kiválasztási kritériumok meghatározása után már készíthetünk egy táblázatot, amelyre az alábbiakban adunk példát (1. táblázat).

Asztal 1

Kereskedelmi ajánlathoz

Amint látható, a táblázat tükrözi a vásárlót érdeklő összes fő kérdést, valamint azt az előzetes elemzést, amelyet már elvégeztünk számára, ezáltal értékes időt takaríthat meg. Megmutattuk a várható eladási mennyiséget, a polcon elhelyezett költséget, a határérték nagyságát stb. A vevő csakis eldöntheti, hogy elfogadja-e vagy sem ezt az ajánlatot.

Mindez természetesen nem szolgálhat 100%-os garanciaként arra, hogy elégedett lesz a hálózattal kötött megállapodással. A vevő feladata, hogy Önt a maximumra szorítsa, hiszen ő ugyanúgy védi cége érdekeit, mint te a saját érdekeit. De minél felkészültebb az Ön kereskedelmi ajánlata, minél teljesebben veszi figyelembe az ügyfél érdekeit, annál nagyobb az esélye, hogy gyors és kedvező választ kapjon annak a hálózatnak a beszerzési vezetőjétől, amellyel együttműködni szeretne. Így, harmadik típusú javaslat az általunk részben elemzett optimális javaslatnak a következő pontokat kell tartalmaznia.

¦ A cég rövid leírása (legfeljebb 5-10 mondat); ugyanakkor figyelembe kell vennie az ügyfél érdekeit is. Kevesen szeretnek olvasni arról, hogy milyen irodája van, de mindenkinek fontos tudnia, hogy van tapasztalata hasonló ügyfelekkel való munkavégzésben, és jó híre van megbízható beszállítóként.

¦ Egy táblázat számításokkal, amelyek figyelembe veszik annak az ügyfélnek a fontos mutatóit és igényeit, akinek kereskedelmi ajánlatát küldi. Számszerűsíthető kritériumokat adhat hozzá, amelyekről tudja, hogy ügyfelei érdeklődnek.

¦ A termék leírása, vegye figyelembe, hogy a termék nem az Ön által előállított termék, hanem egy termék, valamint az azt kísérő szolgáltatások. Ugyanakkor a termék előnyeiről szóló történetet a kiskereskedelmi hálózat helyesen és pontosan megfogalmazott előnyeinek nyelvén kell megírni. Például: „Termékünk televíziós reklámtámogatása lehetővé teszi, hogy ennyivel növelje eladásait” vagy „termékünk minősége lehetővé teszi, hogy a termék eladása után 50 évig ne legyen problémája az ügyfelekkel.”

¦ Javaslat partnerségre különböző tevékenységi területeken, amelyek hozzájárulnak a hálózat fejlődéséhez és nyereségének növeléséhez.

A lista utolsó bekezdésében említett partnerajánlat-csomag alkalmazása az ilyen politikát folytató vállalatot a beszállítók külön csoportjába helyezi át.

Napjainkban a hálózatok fejlődésük egyik szakaszának fordulóján állnak, és minőségileg más szintre lépnek, amit Oroszország, mint térbeli nagy ország viszonyai diktálnak. A Moszkva és Vlagyivosztok közötti távolság csaknem 10 ezer kilométer, és egy kis cégnek, akinek gyenge vagy nincsenek leküzdeni partnerei, meghaladhatja. A kiskereskedelmi láncok aktívan növekednek, üzletekkel és új jelenléti régiókkal bővülnek. A piac modern feltételeket támaszt a beszállítók előtt: ma nagyoknak kell lenniük, holnap pedig még nagyobbaknak kell lenniük. Az egy négyzetméterre jutó jövedelem szinten tartása és a vevők állandó, egységes érdeklődése a szortiment iránt a láncoknak valahogyan magukhoz kell vonzaniuk és meg kell tartaniuk a vásárlókat, ehhez pedig ugyanazokra a dinamikusan fejlődő partnerekre van szükségük, hiszen már csak kapacitásukból adódóan nem lesznek képesek rá. Ezért a holnapi hálózatoknak olyan beszállító cégekre lesz szükségük, amelyek partnerprogramok nagy csomagját kínálják, és képesek részt venni maguknak a hálózatoknak és a piac egészének fejlesztésében.

A láncokkal végzett munka tapasztalataim szerint volt egy ilyen eset: a cég vezetése azt a feladatot tűzte ki elém, hogy októberben egy hét alatt raklapokat helyezzek el egy nemzetközi lánc összes üzletében, és ez természetesen spontán akció volt részünkről. és persze ez a mi senkink sem várt kezdeményezésre. Amikor megkerestük a partnercég központi irodáját, előre láthatóan elutasítást kaptunk, mivel ez kívül esett az egyeztetett eljárásokon, promóciós ütemezéseken és egyéb megállapodásokon. A lánc azonban ebben az időszakban ünnepelte születésnapját, és versenyeket és egyéb műsorokat kellett szerveznie a vásárlók vonzására, szórakoztatására, valamint az ünnepi hangulat megteremtésére üzleteiben. És mint minden ilyen promócióval rendelkező cégnek, ennek a hálózatnak is voltak problémái a szervezettel, mert mindenféle ünnepek és egyéb amatőr tevékenységek megtartása nem a hálózat alaptevékenysége. Így amikor közvetlenül megkerestem az üzleteket, egy viszontkéréssel fordultak hozzám: „Segíts nekünk ennek a rendezvénynek a megszervezésében, és mi segítünk megoldani a problémádat.”

Céges kollégáimmal öt olyan együttest találtunk, amelyekkel a hálózat képviselői már egyeztettek magukkal, és lehetőség szerint hozzájárultak a hálózat születésnapi fellépéseinek megszervezéséhez. Az ilyen akciók eredménye, amit őszinte segítő szándékunk is megerősített, az volt, hogy raklapjainkat teljesen legális alapon szállították ki a legtöbb kiskereskedelmi üzletbe, amelyre szükségünk volt.

Körülbelül egy éve dolgozom együtt az Empire céggel, amely az egyik leghíresebb cég a fórumok és konferenciák szervezésében. Az összes jelentősebb iparági kiállításon felszólalok mesterkurzusokkal az értékesítésszervezéssel és -menedzsmenttel kapcsolatos témákban. Az Empire minden ilyen eseményen Hálózati Beszerzési Központot szervez, amely egyedülálló együttműködési lehetőség a beszállítók és kutatók számára. Az első 20-30 vevővel tárgyal a saját szegmensében különböző kereskedelmi láncokból, a második pedig, különösen én, nagy számban figyelhetem meg ezeket a tárgyalásokat, és elemezhetem maguknak a láncvállalatoknak a kifejezett és megnyilvánuló igényeit.

Az egyik ilyen konferencián részt vehettem a különböző hálózatok beszerzési részlegeinek igazgatóinak és a beszerzési szakszervezetek vezetőinek beszédének, mint például a METRO, az Oroszországi Független Hálózatok Uniója, az Oké, a Mosmart stb. egyértelmű üzenet: „Uraim! Olyan partnerekre, cégekre van szükségünk, amelyek biztosítják regionális terjeszkedésünket és innovatív termékpalettánkat.”

Mindegyik vállalat felismerte, hogy nehéz egyedül növekedni, nincs elegendő pénzügyi, szellemi vagy szervezeti erőforrás. A beszállító pedig valójában az ilyen tartalékok ingyenes forrása. Nyilvánvaló, hogy nem minden cég fog tudni bekerülni a partnerek körébe, nem mindenki rendelkezik ehhez a szükséges potenciállal. De minden vállalatnak arra kell törekednie, hogy megfeleljen ezeknek a kor követelményeinek, ha növelni akarja hatékonyságát.

Nyilvánvaló, hogy az első kereskedelmi ajánlat szakaszában aligha számíthat arra, hogy a társult programcsomagját elfogadják. De érdemes megjegyezni, hogy „aki kopogtat, annak kinyitják az ajtót”. Ismét hadd mondjak egy egyszerű példát a tapasztalataimból.

Kollégáimmal azzal a feladattal álltunk szemben, hogy megállapodást kössünk a Mosmart hálózattal. Ugyanakkor semmilyen módon nem tudtuk felgyorsítani a tárgyalási folyamatot. Azok, akik akkoriban a Mosmart lánccal dolgoztak alkohollal, hallottak arról, hogy ebben a cégben meglehetősen lassú a problémák megoldása. Ez inkább a beszerzés és a beszállítókkal való interakció kérdéseire vonatkozik bizonyos kategóriákban, amelyekben résztvevőkkel találkoztam. Ekkor még értékesítési igazgatóként dolgoztam, és osztályommal szembesültünk azzal a megszokott feladattal, hogy a kiskereskedelmi láncokkal szerződést kössünk és növeljük az eladásokat ebben a szegmensben. Szeretném hangsúlyozni, hogy ez az árbevétel növekedése, nem a nyereség növekedése. Mert már magában a feladat megfogalmazásában, akkoriban a miénkben, ma pedig több tucat másik cégnél sok probléma gyökere van. Az eladások növekedése nem mindig vezet nyereség növekedéséhez, és a kiskereskedelmi láncokkal való együttműködés során ez a szabály gyakrabban érvényes, mint valaha.

Mi, ahogy az lenni szokott, és ahogy ma is sok hálózatvezető és vezetőik teszik, sok hálózat ajtaján kopogtattunk, próbáltunk megállapodást kötni. Valahol rögtön nemmel válaszoltak, hol folytatták a beszélgetést, de a Mosmartnál sem igent, sem nemet nem mondtak, és ez a végső „talán” máris felhúzta a vevőt.

Ezzel egy időben kollégámmal meghívást kaptunk egy előadásra egy, a kiskereskedelmi láncokkal való együttműködésről szóló konferencián, amelyen maguk a láncok orosz és nemzetközi képviselői is felszólaltak. Ott hallhattuk a Mosmart hálózat fejlesztési igazgatójának beszédét, aki cége regionális fejlesztési terveiről beszélt. Miután meghallgattuk a Mosmart képviselőjének a konferencián elhangzott beszédét, elkezdtük részletesebben tanulmányozni a cég honlapját és szervezeti felépítését, hogy jobban megértsük, hogyan születnek ott a döntések, és mit tegyünk ellene.

Mindezen elemzési előkészítés eredményeként a következő kereskedelmi ajánlatunkat nem a vevőnek, hanem ugyanannak a fejlesztési igazgatónak küldtük el. Javaslatunk nagy részét ebben az esetben a Mosmart hálózat regionális fejlesztésének támogatása jegyében a partnerségeknek szenteltük. Cégünk megbízható és széles disztribúciós partnerhálózattal rendelkezett Oroszország egész területén, és azokon a területeken tudtuk a Mosmart támogatást nyújtani, ahol a nyitást tervezték. Cégünk elegendő kereskedelmi és adminisztratív erőforrással rendelkezett ahhoz, hogy elősegítse a kiskereskedelmi lánc regionális piacra lépését. Erről kereskedelmi javaslatunkban beszámoltunk a Mosmart fejlesztési igazgatójának, hangsúlyozva, hogy ez a partnerség nemcsak áruink forgalmazása szempontjából lesz előnyös és érdekes számunkra, hanem a Mosmart hálózata számára is. regionális terjeszkedésének támogatása .

A válasz rendkívül rövid időn belül megérkezett, meglepetésünkre három órán belül megkaptuk. A Mosmart cég vásárlója felhívott minket, és sajnálatát fejezte ki a korábbi kereskedelmi ajánlatunkra adott válasz késedelme miatt, valamint meglepődött azon, hogy nem őt, hanem közvetlenül a fejlesztési igazgatót kerestük meg. Természetesen kitartóan azt javasolta, hogy minden további megbeszélést csak vele folytassunk, de nem ígérte az „ügyünk” azonnali átgondolását. Éppen ezért mind a vevővel, mind a fejlesztési igazgatóval párhuzamosan folytak a további tárgyalások, amelyek lehetővé tették, hogy két hónapon belül megállapodást kössünk a Mosmart üzletlánccal, amelynek tervezete már hat hónapja porosodott a cég fiókjaiban. .

Ez ismét kiváló példa arra, hogyan használhatja az Ügyféldöntési Mátrixot, és hogy a csatornapartnerségekre való összpontosítás hogyan befolyásolhatja ajánlata elfogadásának felgyorsítását.

Mitől félnek általában az emberek, amikor bármilyen kereskedelmi ajánlatot küldenek? Nem félnek az elutasítástól. Valójában ijesztő a bizonytalanság, az a helyzet, amikor nem tudja tevékenységének eredményét: számíthat-e együttműködésre ezzel az ügyféllel vagy sem, elutasították-e, és miért történt ez. A vevő jól ismert végső „talán”-a több üzletet is tönkretett a világon, mert a bizonytalanságnál csak a nagyobb bizonytalanság rosszabb.

E szakasz összefoglalásaként a következőket szeretném elmondani: kereskedelmi javaslatában át kell mennie ügyfele minden érzelmileg és technológiailag fontos pontján, vagyis válaszolj a kérdéseire, amit talán fel sem tesz.

¦ Biztonság. A hálózatot úgy kell beállítani, hogy elhiggye, hogy az Önnel való együttműködés garantálja a zavartalan üzletmenetet (ellátás, áruk és szolgáltatások minősége). Meg kell mutatnia, hogy az ügyfél nagyobb biztonságban van, amikor a cégével dolgozik, mint amikor másokkal dolgozik.

¦ Nyereségesség. Célszerű megjegyezni, hogy partnere mit kap kézzelfogható és megfoghatatlan előnyökként. Előnyökként ki kell emelni mindent, ami ilyennek tűnhet a kiskereskedelmi hálózatból - árak, konzisztencia, minőség, stabil bevétel. Ha előnyökről beszélünk, akkor természetesen először azokat kell figyelembe venni, amelyek az ügyfél számára prioritást élveznek. Ha egyedi terméket árul, akkor jobb, ha előre tájékozódik, mi a legfontosabb ebben a termékben az ügyfele számára, és ezt kínálja neki. Ne hagyatkozz a termékedről alkotott felfogásodra és tudásodra, azt alaposan tanulmányoznod kell: sokszor az ügyfél teljesen másképp látja.

¦ Érzelmi összetevő. Hagyja, hogy a vásárló presztízst, büszkeséget érezzen az Ön termékének kiválasztásakor, élvezze a kellemes kommunikációt Önnel stb. Az érzések szinte mindig jelen vannak a választás során, még akkor is, ha a B2B szektorról van szó. Önmaga és terméke tulajdonságainak eladása az érzelmi felhangok figyelmen kívül hagyása unalmas és kilátástalan tevékenység.

¦ Kényelem. Biztosítsa ügyfelének a legkényelmesebb szolgáltatást és kellemes kommunikációt. A kényelem az általános érzelmi háttér egyik alkotóeleme, érdemes külön is beszélni róla, hiszen ma sokszor ez a meghatározó a partnerekkel való interakciókban. Kényelem alatt itt az együttműködés technológiai támogatását, a szállítások időszerűségét és teljességét, a papírmunka minőségét, a reklamációk feldolgozásának határidejét és még sok minden mást értem. Pontosan ez az alapja a szállítóval való kényelmes munkavégzésnek. Az Ön értékesítése és vásárlói köre egyre inkább attól függ, hogy kényelmes-e Önnel beszélgetni és dolgozni, és nem az ártól.

Összegezve a fentieket, szeretném kiemelni a fő dolgot a kereskedelmi ajánlat elkészítésével kapcsolatban.

1. A tiéd a kereskedelmi ajánlatnak figyelembe kell vennie:

A) a hálózat érdekeit, az általa befolyásolható egységek igényeit;

b) a vevő szakmai érdekei: kényelem, biztonság és az ajánlat megfontolásának kényelme.

2. A dokumentumnak rendkívül tömörnek és világosnak, a lehető leginformatívabbnak kell lennie. Tömör formában a lehető legvilágosabban és teljesebben tükrözze, hogy ajánlata megfelel-e a kiskereskedelmi hálózat érdekeinek.

A) a cég rövid leírása – legfeljebb 5-10 mondat;

b) a hálózatnak kínált termék (termék + szolgáltatások) leírása az ügyfél előnyeinek nyelvén;

V) egy számítási táblázat, amely maximálisan megérti, hogy az Ön cégével való együttműködés előnyökkel kecsegtet ügyfele számára;

G) a partnerségi lehetőségek és maguknak a hálózattal megvalósítható társult programoknak a leírása.

Kik a versenytársai? A versenytársak olyan cégek, amelyek az Ön piaci részesedéséért versengenek, azon méteres polcokért, amelyeken termékeit kiállítja. Ezek olyan beszállítók, akik biztosítani akarják, hogy a ma megkeresett pénz a lehető leggyorsabban a zsebükbe folyjon. Valószínűleg nem fog tetszeni versenytársainak ilyen tervei; és ha ez nem így van, akkor nagyon szerencsejáték.

A hálózatok méteres polcterületéért folyó versenyharc a vállalatok gyors kifáradásához és az összes harcoló fél pénzvesztéséhez vezet. Az egyetlen, aki ezen melegíti a kezét, az a kiskereskedelmi láncok. A minta nyilvánvaló – minél nagyobb a verseny a szegmensben, annál nagyobb a tét a versengő feleknek. Egészen a közelmúltig, a hírhedt alkoholreform előtt, amely oly durván átalakította a piacot, az alkoholgyártó cégek foggal-körömmel versenyeztek, 30-50 ezret fizettek. vagyis csak egy SKU-ra, hogy termékét az értékesítési helyen elhelyezze. Más szegmensekben, ahol nem olyan nagy a verseny, például a gyerekjátékok szegmensében, sokkal kevesebb a hasonló példa, és ilyen drága belépőt sem hallani.

Az egyik legelterjedtebb technika, amelyet a vásárlók használnak, és amelyre sokan bedőlnek, az úgynevezett hinta. Ez abból áll, hogy a vevő két fő versenytársnak ugyanazt mondja: a versenytárs alacsonyabb árat adott. Ennek eredményeként a beszállítók gyakran sokkal alacsonyabbra dobják az áruk árát, mint amennyit akartak.

Ennek a technikának a technológiai folytatása a zárt tenderek, amikor minden pályázó megkapja a következő kör ajánlati nagyságát, a következő szakaszban pedig minden szállító magasabb árat kap, mint amit az előzőben adott, esetenként több száz százalékos a különbség. Előfordul, hogy a verseny izgalmában az árfolyamok madarakként szállnak fel, meredeken felfelé, meglepve magukat a vásárlókat. Ennek eredményeként ismét pénzkiesés és ennek következtében csökken a vállalat nyeresége.

De ahhoz, hogy ennek valahogy ellenálljon, jól kell ismernie a versenytársakat. Nagyon jó tudni. Sőt, minden ellenfélről beszélek, még azokról is, akiket „arroganciából” egyáltalán nem tartasz annak. Mondok egy példát a makroökonómiából, szerintem ez mindenki számára világos lesz. Ma Oroszország a világ egyik legnagyobb olajszállítója. Ki a versenytársa ezen a piacon, ki tudja csökkenteni az ország bevételét ebből a tevékenységből? A válasz nyilvánvaló – más olajtermelő országok. Ez egy helyes válasz, de nem teljesen pontos, mert hiányos. Hazánk versenytársai a saját Gazprom és más gáztermelő országok, valamint a növekvő növényi tüzelőanyagokat gyártó cégek, és természetesen olyan cégek, amelyek ma alternatív energiaforrásokon dolgoznak: nap, szél, atomenergia stb. És ha nem Ne vegye figyelembe mindet, csak az olajtartalékaira támaszkodva könnyen rossz versenyhelyzetbe kerülhet. Figyelembe kell vennie az összes piaci szereplő mozgását, lépéseit, még azokét is, akik nem közvetlen versenytársak, vagy olyanokét is, akik véleménye szerint egyáltalán nem tekinthetők versenytársnak.

Egy másik példa az üzleti életből. A világhírű fényképezőgépeket gyártó és a gyártási jogot hosszú évekig kitartó Polaroid cég hiányolta a Kodak fotólaboratóriumok áttörését, amelyek egy egész iparágat fejlesztettek ki az orruk alatt. És akkor ez a két fotóóriás együtt „lemaradt” a digitális fényképezés felemelkedéséről.

A versenytársak ilyen „kihagyásai” mindig előfordulnak. Például az alkoholgyártó cégek szorosan figyelemmel kísérik közvetlen versenytársaik tevékenységét, akik hasonló termékeket állítanak elő: vodkát vagy bort, de teljesen szem elől tévesztik a sör vagy alkoholos koktélok gyártóit. És néha előfordulnak még „meglepőbb” tévedések, amikor az azonos terméket, de más árszegmensben gyártó, vagy egyszerűen más régióban működő cégek nem számítanak versenytársnak.

Fel tudnád sorolni a versenytársakat és azok erősségeit és gyengeségeit? És az erősségeik a gyengeségeikhez képest? Miben vagy jobb náluk, miben különbözik a versenytársaktól? Mi az előnye velük szemben a hálózati vásárlók szemében?

Ahhoz, hogy világosan megértse, hogyan fog dolgozni egy adott hálózattal, világosan tudnod kell, hogy miben vagy erősebb versenytársainál. A beszállítók gyakran összekeverik a versenyelőnyt a kiváló megkülönböztetéssel. Ha cége nagyon gyors logisztikával vagy erőteljes termeléssel rendelkezik, ez önmagában nem versenyelőny, hanem az Ön kiváló megkülönböztető képessége. Más szóval, amiben objektíven erős vagy. Csak akkor kezd versenyelőnyhöz jutni, ha jobbá válik valamiben, ami érdekli ügyfeleit. Ha őt érdekli a 24 órán belüli szállítás, és neked megvan, míg másoknak nem, akkor ez azt jelenti, hogy ez az Ön versenyelőnye. Ha az ügyfél számára nem ez a legfontosabb kritérium, és elégedett az időben meghosszabbított, például 48 vagy 72 órás szállítással, akkor a logisztika ezen részében az Ön erőssége csak az Ön kiváló megkülönböztetése, de nem az Ön fölénye. versenytársak.

Ez gyakran előfordul a minőségértékelés során. A cég nagy hangsúlyt fektet erre a termékmutatóra, nagy erőforrásokat fektet bele, de ma már a fogyasztási cikkek többsége elfogadható minőség, és a fogyasztó leggyakrabban elégedett ezzel a szinttel. Így a végvásárló, és főleg a lánc nem fogja különösebben kiemelni és megvásárolni a terméket annak kiemelkedően magas minősége miatt. Ennek az állításnak az igazolásához nézze meg szinte bármelyik üzlet polcait, a minőség áll az élen, vagy minden termék megközelítőleg azonos szintű, ami nem okoz gondot az eladónak, ha a végfelhasználó elfogyasztja?

Így itt ismét a megrendelő igényeivel állunk szemben, azzal, hogy számára mi a beszállító cég kiválasztásának kritériuma, egy olyan tényező, amely számára különös előnyt jelent. Fontos megjegyezni, hogy amikor a vásárló megvásárol egy terméket, szerződést köt, nem nagyon érinti meg, hogy az Ön terméke hihetetlenül jó ízű, vagy elképesztő eredeti dizájnnal rendelkezik; A kereskedési hálózatot nagyjából ez nem érdekli, csak az eladások mértéke, az esetleges haszon – az ebből származó haszon – érdekli. Az üzletlánc a megvásárolt árut nem fogyasztja, hanem eladja!

A versenytársak elemzése, erősségeik és gyengeségeik ismerete szükséges ahhoz, hogy körültekintőbben és hatékonyabban tudjon tárgyalni, függetlenül attól, hogy mire irányulnak: megállapodás meghosszabbítása, hálózatba lépés, vagy egyéb együttműködési kérdések megoldása, mint pl. Például az árak emelése, a választék megváltoztatása stb. Hasznos információk hiányában fennáll annak a veszélye, hogy éppen tudatlansága miatt eltalálják.

Tanúja voltam annak, ahogy a vevők a beszállítóval tárgyalva példát mutattak neki a versenytársak képességeiről, és hogyan veszett el a menedzser, ráébredve, mennyire gyenge más cégekkel szemben, vagy éppen ellenkezőleg, győztesen került ki, megmutatva, milyen erős. ő volt, további feltételeket kínálva . Nem tény, hogy a vevő által felhozott példák igazak voltak. De ha egy hálózati szakember nem rendelkezik teljes körű információval a versenytársakról, akkor elveszíti a tárgyalásokat, mert nem tudja megkérdőjelezni a vevőnek a kereskedési ellenfelei képességeire és javaslataira vonatkozó egyetlen kijelentését sem.

Minél többet tud a versenytársairól, annál átláthatóbbá válik a piac az Ön számára, és annál jobb kereskedelmi ajánlatot tud tenni. Erősségei és gyengeségei világos megértésével termékét úgy pozícionálhatja, hogy az teljes mértékben az üzleti riválisok versenyhézagai közé essen. Ez lehetővé teszi, hogy hatékonyan és kevesebb veszteséggel fejlődjön.

A versenytársak tanulmányozása és a versenyelőnyök megértése érdekében állandó munkát kell végeznie ebben az irányban. Az ilyen tevékenységek kialakítása gyakran része azoknak a tanácsadási projekteknek, amelyeket ügyfeleimmel a cégek kereskedelmi szolgáltatásának fejlesztése keretében valósítok meg. Az alábbiakban felvázolok néhány eljárást, amellyel saját maga is megpróbálhatja ezt megtenni a cégében. Ez nem könnyű és nagyon értékes munka egy szervezet fejlesztése szempontjából, érdemes rendszeresen végezni, nem csak az internetezés előtt, hanem csak azért is, hogy jó formában maradjunk.

Ezt az eljárást hálózati menedzserek és az ügyfelekkel munkát végző szolgáltatások kulcsfontosságú munkatársainak részvételével hajtják végre: marketingesek, logisztikusok, könyvelők stb. A csoport legfeljebb 12 fő lehet, ha több ilyen ember van a cégben, válassza ki azokat, akik a leghasznosabbak lehetnek ebben az eljárásban.

A folyamat megkezdése előtt meg kell ismerkednie a karakterrel, beszélnie kell ügyfelei jellemzőiről 20-30 percig, meg kell beszélnie az ügyfélcsoport főbb paramétereit és fontos jellemzőit. A beszélgetés során fontos, hogy a csoport azonosítsa és elemezze azokat a tényezőket, amelyek segítik a klienst a pénzkeresetben, kiemelve azokat, amelyekből a legtöbb profitot termeli, ezek ismerete nélkül a további munka nem hozza a lehető legnagyobb hatást.

Ezután kérjen meg minden résztvevőt, hogy képzelje magát a vevő helyébe, hagyja, hogy mindenki válasszon egy céget, amellyel együtt dolgozik vagy szeretne dolgozni, és írja le három-négy mondatban. Adjunk az embereknek 2-3 percet, hogy bekerüljenek a vevő személyébe, hadd érezzék magukat az ügyfél helyében, elképzeljék igényeiket, feladataikat.

Most ismerkedjünk meg az ideális beszállító meghatározásának módszertanával.

1. Minden résztvevő A4-es papírt kap, és 10 percen belül azonosítja a beszállító 10 ideális tulajdonságát a kiskereskedelmi hálózat szempontjából.

2. Ezután a menedzsereket 3-4 fős csoportokra osztják úgy, hogy 3-4 csoport legyen.

3. A 10 azonosított tulajdonság közül 10 percen belül mindegyik csoport kiválasztja a 3 legfontosabbat és legértékesebbet. Írd le laponként egyet, és akaszd fel a falra. Összesen 10–12 ilyen paraméternek kell lennie, de általában 12–18, mivel mindig vannak kiegészítések.

4. Ezután minden csoport 2-3 szavazatot kap, ami eggyel kevesebb, mint amennyi a résztvevők száma. Ezeket a szavazatokat a 12-18-as beszállító minden fontos, saját szemszögből származó tulajdonsága szerint osztják el, választásukat indokolva.

7. Ezt az egész listát újra megvitatjuk a vélemény harmonizálása érdekében. A többségi elv itt nem érvényesül, fontos, hogy ismerjük mindenki álláspontját.

8. Ezután minden beérkezett paraméter díjazásra kerül

7 pont a beszállítói szint maximális értékelése. (Számos pszichológus szerint egy hétfokozatú skála tükrözi a legpontosabban az ember véleményét: az 5 pont túl alacsony, a 10 pont homályos, lehet adni 5-öt anélkül, hogy meghatározná a kérdéshez való hozzáállását. Ezért mindig használjon ilyen értékelő sávot.)

Így az ideális beszállító cég profilja rajzolódik ki a vevő szemszögéből. Ezen túlmenően a megbeszélések során megállapítják, hogy vállalata minősége megfelel-e ennek a szabványnak; Minden feltételhez kiszámolunk egy összesített pontszámot, amelynek megfelel a vállalat.

Ennek eredményeként a képességeinek ilyen elemzése után a következőket kapja:

¦ termék-szolgáltatás kínálatának új értékelése és annak megfelelése annak, ami Ön szerint érdekli ügyfeleit;

¦ azt az irányt, amelyben pozíciója javításán kell dolgoznia;

¦ az ügyfelek üzleti ismereteinek szintjének felmérése a vállalat alkalmazottai által. Ez a tudás pedig, ahogy már többször mondtam, a cég boldogulásának alapja.

Egy kereskedelmi szolgálat vezetője vagy egy vállalat igazgatója számára ez a technika legalább két okból hasznos.

Először, Miközben megvitatja és dolgozik ezen a profilon, láthatja, hogyan és mit gondolnak alkalmazottai az ügyfelekről, mit kínálnak az ügyfeleknek, és ez mennyire felel meg annak, amit az ügyfelek vásárolni szeretnének, így világosabbá válik annak megértése, hogy ez a két tétel hogyan esik egybe. alkalmazottai fejében .

Másodszor, Ennek az eljárásnak kellemes hatása az Ön ajánlatának kívülről történő elemzése, az ügyfél igényeinek való megfelelés. Ezen túlmenően, ha ezt a technikát alkalmazza, nemcsak a kiskereskedelmi hálózatnak kínált hibáit láthatja, hanem a cég szervezetének néhány hiányosságát is, mint például az alacsony rendelési feldolgozási sebesség, a bizonytalan áramlás, a rossz vevőszolgálat, stb.

Ha még azelőtt azonosítja a hiányosságait, hogy a vásárlók észrevették őket, azok sokkal kevesebbe kerülnek. Egy ilyen eljárás 3-4 óra munkaidőbe kerül, de több százezer, és talán több millió rubelt is megtakarít.

A fent leírt módszertan arra irányul, hogy a társaságban közös megértés alakuljon ki arról, hogy mire van szüksége partnereinek, és ennek Ön mennyire felel meg. De ne feledje, ez a piacról és az ügyfelekről szerzett ismereteinek vetülete, ezért ne felejtse el közvetlenül megkérdezni, hogy mit szeretnének a kiskereskedők.

Az önelemzés és a versenyhelyzet felmérésének másik módja valamivel bonyolultabb, mivel további felkészülést igényel.

Az első technika elvégzése után hozzávetőleges listát kap azokról a kritériumokról, amelyek alapján ügyfele partnert választ, ebben az esetben is nagyon értékes eszköz lesz. A másikhoz ajánlatos felkutatni a versenytársak piacát. A folyamat során a következőket választja:

1) azok a versenytársak, akikkel közvetlenül találkozik „a polcon”;

2) akik befolyásolni tudják az előbbivel folytatott harcot;

3) azok, akik elvileg befolyásolják az Ön termékeinek fogyasztását - helyettesítő áruk, helyettesítők stb.

Így három listája van, amellyel dolgoznia kell. Annak érdekében, hogy ne terheljük túl a könyvet, itt csak az első csoporttal dolgozunk.

Miután megkapta a legveszélyesebb közvetlen versenytársak listáját, valamint az ügyfelek kiválasztásának kritériumait, beírja őket a táblázatba (2. táblázat). És csak ezután, egy 7 pontos skálán hasonlítsa össze magát az ellenfeleivel az egyes kritériumok szerint. Ezzel az egyszerű benchmarking eszközzel sok pénzt és időt takaríthat meg.

2. táblázat

Összefoglaló táblázat, amely felméri a vállalat és versenytársai képességeit

Természetesen érdemes megemlíteni: ahhoz, hogy egy ilyen elemzés működjön, információkat kell gyűjtenie a versenytársakról, nem kevesebb figyelemmel, mint magukról az ügyfelekről. Nem lenne helytelen emlékeztetni arra, hogy a cég marketing osztályán minden versenytársnak, különösen a közvetlen versenytársaknak, valamint minden ügyfélnek rendelkeznie kell egy kártyával, amelyen az őt érintő összes fontos információ szerepel. A jövőben az ilyen munka, amint már mondtam, több millió rubel profitot hoz a cégnek, nem csak a kiskereskedelmi láncokkal való együttműködés során.

Ez a „lírai” eltérés a könyv fő témájától, alapos vizsgálat után, nem túl elvont. A kiskereskedőkkel való együttműködés nagy téttel bíró játék, és a döntéshez elegendő információ birtokában növeli a siker esélyeit.

Foglaljuk össze mindazt, ami a harmadik fejezetben elhangzott.

Még egyszer megismétlem: a mai eladások, különösen az olyan nagyok és összetettek, mint a kiskereskedelmi láncok ellátása során, nem ugyanazok, mint mondjuk 5 vagy 10 évvel ezelőtt. Ha korábban csak reklám vagy nyilvános beszéd útján volt lehetőségünk eladóként dolgozni különböző típusú ügyfelekkel, ügyleteket nyerni és termékeinket eladni, akkor manapság az ilyen üzleti módszerek kihalóban vannak, különösen a nagy ügyfelekkel való munka során. A 21. században egy nagy szerződés megkötésekor a kiskereskedelmi lánc és a beszállító is rengeteg pénzt, és ami még értékesebb, üzleti hírnevét kockáztatja. Ha az utolsó tényező említése mégis megmosolyogtat valakit, az átmeneti, higgyék el, ma a hírnév valódi pénzbe kerül, különösen, ha kiskereskedelmi láncokkal dolgozunk. Ha innovatív, megbízható és kiszámítható cég hírében áll, alacsony ellenállással mozog, mert az ügyfelek megbíznak benned, de ha az ellenkezője igaz, akkor sok kellemetlen történet kering rólad – ezért fizetni kell, és ügyfelei lehetséges kockázatainak fedezésére.

Emlékszem egy vevővel folytatott beszélgetésre, miután egy beszállítótól olyan belépési díjat számolt fel, amelyre az ágazatban soha nem volt példa. Megkérdeztem tőle: „Miért ilyen ár, egyáltalán honnan szerezted? Milyen képletet használt a kiszámításához?" A válasza némileg meglepett: „Kiszámíthatatlan srácok, ma nagyon akarják, holnap már nincs idejük velünk foglalkozni, és ez az összeg elég ahhoz, hogy értékeljék a velünk való munkát, és megpróbáljanak minden szerződési feltételt teljesíteni. . Ha valami, akkor ez az én biztosítékom a gyenge teljesítményük ellen!”

Ma a hálózati szegmensben a hírnév és a hibák is pénzbe kerülnek, minden lépés és minden szó közelebb viszi a céget a nyereséghez vagy a veszteséghez, ezért ma már mindent nem a lovassági roham, nem a szónoki készség dönt. értékesítési vezető, hanem az összes tevékenység alapos elemzésével és a munkája megfelelő tervezésével.

Egy hálózattal kötött üzlet nagyon hasonlít egy katonai művelethez, ha ezt az összehasonlítást élénk képekhez vesszük. Abban az esetben, ha egy társaság nem döntötte el, miért van szüksége erre vagy arra a hálózatra, és továbbra is oda megy, ez egyenértékű azzal, hogy egy parancsnok, nem értve, mit, támadásra küldi katonáit. Ha így cselekszik, negatív eredményeket fog elérni ezekkel a kiskereskedelmi üzletekkel, és rossz mérleggel fog dolgozni a munkája végén.

Amikor azt tervezi, hogy belép egy adott hálózatba, először meg kell értenie, miért van rá szüksége, és meg kell határoznia egy célt, amelyet a hálózattal való együttműködéssel szeretne elérni. Miután megtalálta a választ ezekre a kérdésekre, elkezdheti továbblépni.

A következő lépés a hálózat tanulmányozása, a vele kapcsolatos információk elemzése, szükségleteinek, részlegeinek és alkalmazottainak szükségleteinek azonosítása, akikkel kommunikálni fog. Ezeknek az információknak nagy része az asztali elemzés eredményeként azonosítható, egy részét a piacról kell begyűjteni, és egy részét a legegyszerűbb az ügyféltől megkérdezni. Néhányat megérthetünk a hálózat és a beszállítói csoport tevékenységének elemzésével. Nem kell semmilyen adatot vásárolni, nem kell tájékozódni a vásárlók ingatlanairól, nem kell megtudni, hogy milyen bárokban pihennek, milyen fitneszklubokban edzenek - mindez csak kiegészítő információ a kutatáshoz, de nem alapvető. A fő dolog az legyen, hogy tanulmányozzuk a kiskereskedelmi hálózatot, mint vállalatot, annak céljaival és igényeivel.

Ezután a kutatás részeként meg kell rajzolnia a hálózat szervezeti felépítését, meg kell értenie, hogy a szervezet részlegeinek igényei hogyan kapcsolódnak azon osztályok érdekeihez, amelyekkel Ön közvetlenül fog dolgozni. Hogyan kapcsolódnak össze a vállalat, mint egyetlen szervezet igényeivel és céljaival. Próbálja kiszámolni, hogy mely társult programok lehetnek hasznosak a hálózat számára, és melyek közül azokat valósíthatja meg anélkül, hogy elveszítené költségvetését, csak javítva állapotát.

Amikor elemzést végez, emlékezzen arra, amit Konfucius mondott: "A tervezés sokkal fontosabb, mint a terv." Tehát itt nem az elemzést kell az előtérbe helyezni, hanem emlékezni kell arra, hogy az elemzés a döntéshozatal segédeszköze, és fontos tudni, hogy miért csinálja.

Miután elemezte ügyfele összes érdekét, elkezd egy kereskedelmi ajánlatot megfogalmazni, figyelembe véve a hálózat azon igényeit, amelyek az Ön termékén keresztül kielégíthetők.

Mindezen munka elvégzése után az Ön feladata, hogy kidolgozza a kiskereskedelmi hálózatba való belépési tervet. Ha a szerződéskötés gondolatát egy rövid mondatban ki lehet fejezni, például: „gyorsan, tegnap, bármi áron”, akkor az őszintén rossz. Ennek a „pompás” cselekvési szándéknak köszönhetően a vállalatok rubelmilliókat, néha dollármilliókat veszítenek. Tervet kell készítenie, amellyel eléri azokat a célokat, amelyekről fentebb beszéltünk. Összeállításakor egy bizonyos algoritmust kell követnie.

ALGORITMUS az internetezés tervének elkészítése

¦ Határozza meg a projekt költségvetését. Nemcsak azt az összeget tartalmazza, amelyet hajlandó fizetni a beléptetésért, promócióért stb., hanem azt az időt is, amelyet hajlandó az ügyféllel folytatott tárgyalásokra fordítani; az idő is drága.

¦ Határozza meg azoknak a személyeknek a számát, akik dolgozhatnak ezen a projekten. Adja meg a költségek összegét, amelyet hajlandó felvállalni, mielőtt belépne a „visszatérési pontba”, amikor már minden lehetséges, bármi áron.

¦ A fentiek mindegyikét tükrözze írásban, mert még a legtehetségesebb értékesítők sem emlékezhetnek mindenre, amire a munkanap során gondolnak.

¦ Ezután világosan fel kell vázolni a költségvetést: mennyi időt kell fordítani egy kereskedelmi ajánlat elkészítésére és megvitatására, mennyit a szerződések megkötésére stb. Tervezze meg részletesen a tárgyalások teljes folyamatát és annak támogatását, beleértve a lehetséges opciókat is. ennek a párbeszédnek az eredményéért.

Például, ha elküld egy ajánlatot, körülbelül két hetet vesz igénybe annak online elemzése, amely idő alatt pozitív vagy negatív választ kell kapnia. Természetesen a vevő késleltetheti a döntést, de ehhez időben át kell gondolnia az ellenőrzési pontokhoz kötött műveleteket, amelyek felgyorsítják ezt a folyamatot. Ugyanakkor az ügyfél fejlesztésére más munkát is meg kell tervezni: üzletigazgatók, marketing munkatársak, fejlesztési osztályok megismerése stb.

Tervezze meg cselekvéseit többféleképpen: pozitív és nemleges válasz esetén egyaránt; Tervet kell készítenie a javaslataira adott reakció teljes hiányára. Minden forgatókönyvhöz rendelkeznie kell egy cselekvési tervvel, amely a kívánt eredménnyel jár. A lehető legtöbb hipotetikus helyzetre különböző viselkedési taktikákat kell kidolgoznia. Nyilvánvaló, hogy minden tervezés egy személy kísérlete arra, hogy bizonyosságot teremtsen a káosz tengerében, amelyben élünk, de maga a folyamat már ennek a bizonyosságnak az előfutára.

A hálózattal való tárgyalási terv elkészítésével az értékesítési vezető elkezdi megérteni, hogyan fogja az ügyfél ezeket a tárgyalásokat lefolytatni. töpreng cselekvéseinek forgatókönyve, azok céljai és sorrendje.

Ebben az esetben jól szemléltető példa lehet a rendvédelmi szervek példája, amelyeknek minden lépése megvan a különféle vészhelyzetekre. Nyilvánvaló, hogy ha a való életben ilyen helyzet adódik, nem minden úgy megy, ahogy a tervben meg van írva: nem számít, hogy rosszabb vagy jobb, a lényeg, hogy menjen. Előre kiszámított cselekvések hiányában minden még kiszámíthatatlanabbul alakulhat.

Ha kompetens tervet készített a lehetséges reakciókkal és a pozitív és negatív kimenetelekre adott válaszokkal, Ön, mint eladó, sokkal kevesebb időt tölt a szerződés megkötésével, mert az ütemterv megtervezésével látja a hálózattal folytatott tárgyalások előrehaladását, mozgásuk irányát, és választ adhat arra a kérdésre: jó vagy rossz úton haladnak, a költségvetésen belül vannak-e vagy sem. Ha nem készített ilyen tervet, akkor még egy év elteltével sem fogja tudni egyértelműen eldönteni, hogy történt-e elmozdulás a tárgyalásokon. Ez főszabályként különösen érvényes a nagy hálózatokkal folytatott hosszadalmas tárgyalásokra.

A fejezet zárásaként szeretném hangsúlyozni, hogy az ügyféllel való szerződéskötés forgatókönyveinek körültekintő, többváltozatos tervezése növeli a menedzser munkájának hatékonyságát és csökkenti magának a tárgyalási folyamatnak az idejét, növelve a tranzakció sikerének esélyét.

A tárgyalási folyamatról részletesebben a következő fejezetben lesz szó.

Ebből a cikkből megtudhatja:

• Hogyan kínáljunk termékeket az üzleteknek
• Hogyan kínáljunk termékeket a közösségi hálózatokon és telefonon
• Hogyan kínáljunk megfelelő terméket az értékesítési képviselőnek

A hazai gazdaság az utóbbi időben a piaci viszonyok útjára lépett, ezentúl az eladók mindegyike feltesz egy alapvető kérdést: hogyan lehet úgy kínálni egy terméket, szolgáltatást, hogy a vevőt érdekelje. Tekintsük ennek a kérdésnek a legfontosabb szempontjait.

Hogyan kínáljunk egy terméket úgy, hogy az emberek megvásárolják

Természetesen egy vállalkozás sikere nagyban függ az értékesítési volumentől, ez talán az egyik legfontosabb tényező. A termelési kapacitás meglehetősen gyorsan növelhető, de a piaci kapacitás nem mindig ad lehetőséget a benne rejlő potenciál kiaknázására. A reklámköltségvetés a termelési költségek 20-50%-át teheti ki, és a cégek mindent megtesznek, hogy felülmúlják a versenytársakat.
Mindezek a tényezők azt jelzik, hogy a teljes értékesítési lánc – marketing részleg/értékesítési részleg/üzlet – fontos. A „Hogyan kínáljunk helyesen egy terméket” és „Hogyan adjunk el egy terméket az ügyfélnek” kérdésekre a válasz a vevő igényeire.
Ajánlások marketingesnek:

1. Mielőtt felkínálna egy terméket a vásárlónak, alaposan tanulmányozza át a vele kapcsolatos összes kérdést. Minél kiterjedtebb és alaposabb információval rendelkezik egy termékről (működés, alkalmazási kör, az opciók elérhetősége és azok eltérései stb.), annál meggyőzőbben tudja átadni a vásárlónak, hogy miért van rá szüksége.
2. Nagyon ügyeljen a lehetséges kliens pszichológiájára. Világosan meg kell értened, hogy ki áll előtted: diák vagy értelmiségi, fiatal vagy idős, férfi vagy nő. Ha van elképzelése a potenciális ügyfél jelleméről, könnyebb lesz nemcsak terméket kínálni neki, hanem produktív párbeszédet is kialakítani vele, kompetens stratégiát kialakítani a vevő-eladó kapcsolatban.
3. Egy termék felkínálásakor ne feledkezzünk meg az érzelmi komponensről: hagyjuk, hogy a potenciális vásárló egy olyan termék tulajdonosának érezze magát, amelyet még nem vásárolt meg. Mutasd meg, milyen a termék működés közben, engedd, hogy érintsék, érezzék, szagolják. Teremtse meg a vásárláshoz szükséges összes feltételt annak érdekében, hogy az ügyfél azonnal meg akarja vásárolni ezt a terméket.

Hogyan kínáljunk árut nagykereskedelemben

Számos egyszerű szabály létezik az áruk tömeges értékesítésére. Ilyenkor a jövőre kell koncentrálni, vagyis a folyamatos vevőkeresésre. A szállítások mennyisége az ügyfél cég méretétől függ (akár nagy, akár kis megrendelésekről van szó). Az olyan kategóriák, mint a szállítás, az ár, a feltételek, csábítást jelentenek a vevő számára, és nagy pluszt jelentenek a szállítónak.
Ennélfogva:

• tegyen meg mindent annak érdekében, hogy az ügyfelet a kezdetektől fogva alacsony árakkal és alacsony logisztikai számlákkal „táplálja”;
• figyelemmel kíséri a szerződési feltételek betartását - soha ne sértse meg azokat;
• időben és rendszeresen szállít;
• Ne feledje, hogy a nagykereskedelem peer-to-peer értékesítés.

Hogyan kínáljunk megfelelően egy terméket a vásárlónak az üzletben

A legnagyobb probléma, amellyel a kiskereskedelmi láncok, köztük a nagyok is szembesülnek, a munkaerő-toborzás problémája, mivel a legtöbb üzlet alkalmazottai nem állnak készen a hatékony értékesítésre (a szovjet nevelés maradványhatásai). De van ennek egy másik oldala is: maguk a kiskereskedők gyakran nem fordítanak kellő figyelmet az értékesítők képzésére és motiválására, és folyamatosan változó, harmadrangú „munkaerőként” kezelik őket. Ez a hozzáállás a szükséges képzés hiányához vezet. Az eladó nem túl hatékonyan kínálja fel a terméket a vevőnek, mert nem tudja, hogyan kell csinálni. De a megfelelő motivációval rendelkező képzett alkalmazottak minden kiskereskedelmi egység sikerének kulcsa lehet.
A sikeres értékesítő az, aki:

• könnyen azonosítja az ügyfél problémáit;
• fel tudja mérni a fogyasztói prioritásokat e problémák megoldásával összefüggésben;
• tud és igyekszik segíteni a vásárlókat ezekre a problémákra a legkényelmesebb, leghatékonyabb, leginnovatívabb és legidőszerűbb módon, a vevő számára megfelelő áron megoldást találni.

Leggyakrabban, ha az eladó képes azonosítani az ügyfél alapvető problémáit, akkor az ügyfél hajlandó fizetni azok megoldásáért.
A siker kulcsa olyan módszerek ismerete lehet, amelyek segítségével népszerűsítheti problémamegoldó képességét a potenciális vásárlók körében. Erre azért van szükség, hogy az ügyfelek tisztában legyenek azzal, hogy Ön mit tehet értük, és milyen előnyökkel jár az Ön által kínált megoldások használata.
A vezető értékesítők nem csak arra összpontosítanak, hogyan kínáljanak fel egy terméket (vagy hogyan adják el), hanem kibővítik ügyfeleik lehetőségeit. Ahhoz, hogy értékesítési vezető lehessen, rendszeresen meg kell válaszolnia a következő kérdéseket:

• Milyen ügyfelek problémáit oldjam meg?
• Mi a vásárló véleménye ezekről a problémákról és az általam javasolt megoldásokról?
• Hogyan helyezi előtérbe a vevő a megoldásokat ezekre a problémákra?
• Milyen egyéb vásárlói problémákat tudok megoldani?
• Milyen rejtett vagy jövőbeni problémákról nem tudnak a vásárlók?

A vevőnek rengeteg problémája van. Az Ön feladata, hogy rámutasson rájuk és részletesen leírja őket, de nem az Ön szemszögéből, hanem az ügyfél pozíciójából. Fókuszáljon azokra a problémákra, amelyeket először meg kell oldani, és ehhez meg kell fogalmaznia a megfelelő kérdéseket, és figyelmesen meg kell hallgatnia a vásárló válaszait. Utána pedig kínáld fel a megoldásaidat (= kínálj fel egy terméket).

3 tipp, hogyan beszélhetsz a vásárlóval, amikor egy terméket kínálsz
A szakértők hasznos tippeket osztanak meg az eladókkal, hogyan beszéljenek az ügyfelekkel a siker érdekében, és hogyan kínálják a terméket a lehető leghatékonyabban.

1. Termékismeret.

Annak ellenére, hogy ezt a tényt már említettük, ismételten megismételjük: már az értékesítés előtt el kell kezdeni a felkészülést a kereskedésre, különösen arról beszélünk, hogy minden lehetséges információt megkapjunk a termékről. Mi lehet ez: mielőtt felkínálja a terméket, ellenőrizze a különböző gyártók árnyalatait, a felhasználás sajátosságait, a nagy-/kiskereskedelmi ártartományokat, a különböző kiskereskedelmi üzletekben és azon a helyen, ahol pontosan értékesíteni fogja. A pszichológiai aspektus azonban sokkal jelentősebbnek nevezhető.
Minden eladó feladata, hogy egy terméket kínáljon, miközben minden felmerülő kérdésre választ ad. Az ilyen eladó bizalmat kelt, a vevő megérti, hogy profi, és nem amatőr. Van még egy szempont: ha az ügyfél átfogó választ kap, akkor kötelességének érzi magát, és ez bizonyos esetekben befolyásolhatja azt a döntését, hogy itt, az eladótól vásárolja meg a terméket. Ellenkező esetben azonban, amikor az eladó lelkesedés nélkül, hosszan válaszol, a fogyasztó megérti, hogy nem szakember dolgozik vele.
Az egyetlen kivétel: a vevő bizonyos körülmények miatt információval rendelkezik a termékről, például részt vett hasonló áruk gyártásában. Ezután óvatosabban kell felkínálnia a terméket, nem szabad túl messzire mennie: fontos, hogy megmutassa hozzáértését ebben a kérdésben, és tiszteletben tartsa beszélgetőpartnere tudását, és talán kérdezzen tőle valamit, kérdezzen. Ez a viselkedési modell növeli a vevő jelentőségét a saját szemében, és egyúttal növeli az eladó megítélését.

1. Jó hangulat.

Valójában az eladó hangulata munkaeszköz, hiszen olyan színész, aki nem engedheti meg magának az önkényes hangulatot. Feladata az, hogy „szemet tartson”, függetlenül attól, hogy mi van a lelkében. Hiszen a vevő azonnal elkapja az eladó hangulatát, és reagál rá: a jó hangulat közvetítődik, de a rossz is. Ha a vevő jó hangulatban érkezett az üzletbe, és az eladó elrontotta, akkor a vevő tudat alatt (és talán tudatosan is) bosszút akar állni az eladón anélkül, hogy bármit is vásárolna tőle.

1. Tisztelet a vevőnek.

A vevő iránti tisztelet a vágyai és választásai iránti tiszteletben nyilvánul meg.
Vagyis ha egy vevő teát akar venni, akkor ne próbáljon meg neki limonádét eladni. Természetesen megengedett helyettesítő terméket kínálni, de ennek „eladása” következményekkel jár. A vásárló pszichológiailag egyre okosabb, és gyakran jól is érti a terméket. Ezért az a tény, hogy egy helyettesítő termék helyett nagyon kitartóan valami egészen mást kezdenek kínálni neki, még akkor is, ha az eladó számára megfelelőnek tűnik egy ilyen csere, irritációt és negatívumot okoz. Ez manipulációnak minősül, és ennek nyilvánosságra hozatalát büntetésnek kell követnie: ez pedig már az ügyfél elvesztése, mert nem valószínű, hogy valaha is visszatér arra a helyre, ahol becsapták vagy megkísérelték.
A kereskedés némileg hasonlít a horgászathoz: a halakat nem lehet harapásra kényszeríteni, de jó minőségű csalival csalogathatod őket. A vevő szereti a minőségi szolgáltatást, és a tisztelet is fontos összetevő. És még abban az esetben is, ha nem rendelkezik egy bizonyos termékkel, a vevő odairányítása, ahol az elérhető, szintén pozitív hatással lesz a vásárló értékelésére, és nagy a valószínűsége annak, hogy visszatér Önhöz.
Nemcsak a vevő problémáit és vágyait kell tiszteletben tartania, hanem az elutasítását is. Nem valószínű, hogy újra találkozni fog az üzletében olyan vásárlóval, aki durva vagy durva volt az elutasítás után. És még ha nem is volt nyilvánvaló durvaság, az eladó viselkedésében bekövetkező éles változás (a sápadtságról/figyelmesről a közömbösre/negatívra) szintén sokkolja a vásárlót, és nem valószínű, hogy ebbe az üzletbe jön.
További ajánlások a bolti eladóknak a termék felkínálásával kapcsolatban:

• semmilyen körülmények között ne beszéljen a termék negatív árnyalatairól, hogy ne rontsa el a pozitívumot;
• Még ha tudja is, hogyan kell helyesen piacra dobni egy terméket, ha nem ismeri az etikai szabályokat, akkor is nehéz lesz a siker. Legyen elbűvölő, barátságos, tisztelettudó - ez segít a termék eladásában, de kerülje az ismerősséget és az ismerősséget, tartsa be a szükséges távolságot.

Hogyan kínáljunk terméket az értékesítési képviselőnek

A kezdő értékesítési képviselő mindig szembesül az elutasításokkal, ez azzal magyarázható, hogy a kiskereskedelmi egységek ellenzik az új beszállítókkal vagy új termékekkel való együttműködést - az üzlet polcai már tele vannak árukkal. Vannak azonban jó alapelvek az értékesítésben, és jó módszerek arra, hogyan kínáljunk terméket az ismeretlen vásárlóknak.

1. Készítsen illusztrált katalógust.

Ha a nő dönti el, hogy dolgozzon-e Önnel vagy sem, akkor van egy hasznos módszer: készítsen egy katalógust illusztrációkkal. Ez a nőkre vonatkozik, mivel a nők általában hajlamosak katalógusból választani: ez a vásárlási forma bizalmat kelt bennük. A termék ily módon történő felkínálása előnyösebb: a katalógus megtekintése kevesebb időt vesz igénybe, mint az árlista, a képeket nézegetni pedig kellemesebb, mint a számokat.

1. Keresse fel az összes kiskereskedelmi üzletet a kijelölt területén.

Készüljön fel arra, hogy a legtöbb helyen elutasítják, amikor kínál egy terméket, de ez nem aggaszthatja Önt: normális, hogy az eladó pszichológiája próbára teszi az új személyt (megjelenik-e újra, és mennyire kitartó?). Ne légy ideges, ha elutasítanak. Csak tudasd velük, hogy máskor is visszajössz, ha valami érdekes lesz. Nem valószínű, hogy az eladó ezt visszautasítja. Összpontosítson az első ügyfél megtalálására – ez nehéz, de kivitelezhető.

1. Térjen vissza az első vásárlója közelében található üzletekbe.

Egy idő után térjen vissza egy üzenettel, hogy hírei vannak. A beszélgetés során hivatkozzon az első ügyfélre, és mondja el neki, hogy termékét bemutatják az üzletében. A vásárlók mindent észrevesznek: ha az egyik bolt kínálja a termékét, de ez nem, akkor gyakrabban jönnek új termékekkel az üzletbe. És ez sokak számára fontos kritérium.

1. Gyűjtsön statisztikákat és értékeléseket.

Forduljon az ügyfelekhez, ha kérdése van arról, hogy miként állnak a dolgok az Ön termékével az értékesítési helyükön. Ne hagyd, hogy válaszaik süket fülekre találjanak – rögzítsd, és figyelj rá.

1. Látogassa meg a fennmaradó üzleteket.

Tudassa velük, hogy terméke már 15 üzletben elérhető. De ne hazudj, mondd úgy, ahogy van. Mondja el azoknak az ügyfeleknek a szavait, akik elégedettek a termékével. Ez lehet a lendület, hogy elkezdjenek veled dolgozni. Sikeres emberekkel szeretne együtt dolgozni; könnyebb kínálni egy terméket azoknak, akik ilyenek.

Hogyan kínálja fel termékét az üzletekbe
Ezt a kérdést mindig felteszik az újoncok, mert a kiskereskedelmi egységek vezetői elutasítják az új termékeket, arra hivatkozva, hogy az üzletek már zsúfolásig megteltek árukkal. Ezért van egy sajátossága annak, hogyan kell egy terméket felkínálni egy boltnak: nem csak egy terméket kell kínálni, hanem valami többet is, például a versenytársaknál jobb szolgáltatást, jobb megoldást a munkahelyi problémákra. Az Ön feladata, hogy egy terméket kínáljon, miközben meggyőzi az ügyfelet arról, hogy nem vesztegeti az idejét, ha Önnel együtt kezd dolgozni.
Ahhoz, hogy termékét sikeresen értékesíthesse, ismernie kell az ügyféllátogatás minden szakaszát:

• Készítmény;
• megközelítés a kimenethez;
• bemutatás;
• ajánlatot tenni;
• merchandising;
• látogatás elemzése.

Számos fontos tipp található a termék felkínálásához:

1. Ne feledje, hogy az üzletvezetők az új beszállítót új problémaként érzékelik. Ennek oka például a megbízhatatlan beszállítókkal való kapcsolatfelvétel korábbi negatív tapasztalatai. Ezért minden új javaslatot óvatosan kezelnek. Ezt ne felejtsd el: a termék eladásának két része van: először jó üzlettársként kell „eladni magát”, és csak ezután kell arra koncentrálni, hogyan kínálja fel a terméket és hogyan adja el. Ha ebből a pozícióból is nézi a helyzetet, akkor könnyebben tud tárgyalni és megtalálni a megfelelő szavakat.
2. Amikor egy boltba megy, hogy terméket kínáljon, egy kicsit más célra összpontosítson: tájékozódjon potenciális partnerei problémáiról. Mondja el nekik, hogy ezen a piacon tervez dolgozni, de azért jött ma, hogy megtudja, milyen problémákkal kell szembenéznie az üzletnek a beszállítókkal való együttműködés során. Figyeljen a kapott válaszokra, és mondja el nekik, hogy vissza fog térni, ha megoldást tud kínálni ezekre a problémákra.
3. Elemezze ezt a beszélgetést: azonosítsa a versenytársak munkájának gyenge pontjait, készítsen szolgáltatási tervet egy kiskereskedelmi egység számára, amely felülmúlja a versengő beszállítók ajánlatait. Koncentráljon arra, hogy ezt a különbséget a lehető leghatékonyabban mutassa be az üzletvezetőknek, amikor elkezdi kínálni a terméket.
4. Szervezzen még egy tárgyalást, de ismét ne beszéljen a termékeiről, összpontosítson arra, hogy a vevő mennyire lesz kényelmes az Ön cégével való együttműködésben.
5. Kapja meg első vásárlási rendelését. Legyen kicsi - elvégre ez egyfajta teszt, de egyértelműen fogalmazza meg, hogy mekkora legyen a minimális rendelési mennyiség a jövőben.

Emlékezik: a versenytársak azonnal felfigyelnek az eladások csökkenésére, ami az Ön piacra lépésével kapcsolatos. A riválisok válasza lehet például a szolgáltatás minőségének javítása. Az Ön feladata, hogy időnként visszatérjen a fent felsorolt ​​lépésekhez, és ismételje meg azokat.

Fontos tanács:a kiszállítás után menjen az eladótérbe, és ellenőrizze, hogy minden rendben van-e. Az, hogy törődsz a partnereddel– ez egy további bónusz, amely az Önnel való együttműködést szolgálja.

Hogyan kínáljunk terméket a közösségi hálózatokon

Az SMM, vagyis a közösségi média marketing napjainkban egyre nagyobb lendületet kap. Nincs egyetlen olyan cég sem, amely ne értené a közösségi hálózatokon való promóció fontosságát. Ugyanakkor nem mindenki tudja, hogyan kell itt helyesen és a lehető legtermékenyebben kínálni az árukat.
A statisztikák a következőket mutatják: például a GfK Ukraine szakemberei elemzést végeztek arról, hogy az ukránok milyen árukat, hol és milyen gyakran vásárolnak az interneten keresztül. Íme az eredmények: 2016-ban az internetezők több mint 39%-a vásárolt termékeket vagy rendelt szolgáltatásokat a közösségi hálózatokon. És mondjuk 2013-ban mindössze 12%-uk vásárolt közösségi hálózatokon.
A legnépszerűbb termékek: ruházat, kiegészítők, ajándékok, cipők, kozmetikumok és parfümök. A vásárlók többsége természetesen nő.
Az ilyen statisztikák ismét hangsúlyozzák, hogy valóban eladhat a közösségi hálózatokon.
De hogyan kell ezt megtenni?
Ez nem olyan bonyolult, csak fontos tényezőket kell figyelembe vennie:

• a vállalat közönsége egybeesik a közösségi hálózat közönségével;
• nincs akadálya a termék közösségi hálózaton keresztüli megvásárlásának (nincs további regisztráció, a kérések feldolgozása lassan történik, stb.);
• valóban fejleszted a közösségedet: van megfelelő tartalom, kellő számú résztvevő és el tudtál érni egy közepes vagy akár magas érintettségi szintet;
• a felhasználók megbíznak benned (például a jó minőségű visszajelzések miatt);
• Tudja, hogy az online értékesítés időbe telik (minimum 3 hónap).

Ha minden tétel mellé pluszt tud tenni, akkor valóban magabiztosan halad a jó irányba: nyugodtan kínálhatja termékét.
Íme néhány további irányelv annak biztosítására, hogy termékét a lehető leghatékonyabban tudja kínálni és értékesíteni.

1. Kérjük, adja meg az aktuális árat.

Ne állítson fölösleges akadályokat a vásárló útjába a termék megvásárlásához: azonnal lássa az árat. Ne kételkedjen abban, hogy a potenciális vásárlók, akiknek az Ön által megnevezett ár alkalmatlan lesz, minden esetben megtagadják a termék megvásárlását.

1. Egyszerűsítse a rendelési folyamatot, amennyire csak lehetséges.

Az online áruházakban úgy kell kínálni az árut, hogy az ügyfélnek lehetősége legyen szinte azonnal megvásárolni a neki tetsző terméket, anélkül, hogy szükségtelen manipulációkat kellene végrehajtania az oldalra lépéssel, regisztrációkkal stb. Minél nehezebb a rendelés leadása , annál nagyobb az esélye annak, hogy a vevő meggondolja magát. Az Ön feladata, hogy megbizonyosodjon arról, hogy az ügyfél megérti a termék megvásárlásának sémáját, és ennek egyszerűnek kell lennie.

1. Rendszeresen frissítse a választékot, hogy a vásárlónak lehetősége legyen választani.

Emlékezzen a nők vásárlási vágyára: órákig tartó sétálás a bevásárlóközpontokban, választási lehetőség, annak megértése, hogy ezek közül a dolgok előbb-utóbb a tulajdonuk lesz. Ugyanez az elv érvényesüljön a közösségi médiára is: a felhasználóknak választási lehetőséget kell biztosítani. Ezek lehetnek árukat tartalmazó albumok, ahol mindent megnézhet, ami elérhető, összehasonlíthatja, majd megvásárolhatja. Ráadásul minél nagyobb választékot kínál, annál több vásárló (és igényei) lesz elégedett.
Ne felejtsen el egy olyan tényezőt, mint a termék relevanciája. Legyen egy „Raktáron” albumod, amelyet rendszeresen frissítünk és feltöltünk, ne felejts el rendszeresen kínálni termékeket ebből az albumból. Mert a vásárlás visszautasítását gyakran az áru megérkezésére való hosszú várakozás, vagy annak hiánya váltja ki (annak ellenére, hogy az albumban/weboldalon szerepel).

1. Kövesse a trendeket és játsszon velük.

A trendek nagyszerű módja annak, hogy gyorsan és sokat keress. Ügyeljen arra, hogy a felhasználók miről beszélnek az interneten, mi történik körülöttük, mi érdekes az emberek számára. Alkalmazza a tanultakat terméke piacra dobásához. A trendben lévő cikkek általában népszerűbbek, mint a standard szortiment.

1. Rendszeresen frissítse közösségi adatait.

Fontos, hogy közvetítse ügyfelei felé, hogy termékei folyamatosan frissülnek. Ezt azonban nem kell túl buzgón csinálni, különben fennáll a kitiltás veszélye (a hírfolyamban). Csináld ezt mértékkel, hogy amikor egy felhasználónak szüksége van valamire, amit eladsz, azonnal rád gondoljon.

1. A megjegyzésekre azonnal válaszoljon.

A megjegyzésekre adott időben adott válaszok növelik a vásárlás valószínűségét. A lassúság oda vezethet, hogy a vevő a versenytársakhoz távozik.

1. Ne hanyagolja el a közösség irányítását.

A közösségkezelés szinte kulcsfontosságú összetevője a közösséggel való együttműködésnek. Lehetőséget ad arra, hogy bizalmat építsen ki a felhasználókkal, akik az Ön ügyfeleivé válhatnak. A negatív megjegyzésekre nyilvános válaszokat adjon, ne törölje azokat, és ismerje be hibáit.
Ne feledje a visszajelzések és vélemények fontosságát: jelenlétük növeli a közönség lojalitását, amely a jövőben ajánlhatja üzletét barátainak, ismerőseinek. De ne hamisítson meg információkat, az értékeléseknek őszintének és valódinak kell lenniük, és a fiktív vélemények soha nem fognak az Ön javára válni.

1. Hirdessünk érdekes ajánlatokat, kedvezményeket.

Hívja fel ügyfelei figyelmét a különböző érdekes ajánlatokra, akciókra és kedvezményekre a reklámkampányokban. Az ilyen üzenetek növelik a reklámozás hatékonyságát, ami az eladások növekedéséhez vezet.

Termékpromóció szervezése a kiskereskedelemben

A kereskedelmet nagy- és kiskereskedelmi cégek képviselik. Ez utóbbiak a termékek végfelhasználók felé történő népszerűsítésével foglalkoznak. A piacon erősödik a verseny, amit a kiskereskedelmi láncok aktív fejlődése is befolyásol.

1. definíció

A kiskereskedelmi hálózat olyan kereskedelmi szervezetek (üzletek és egyéb áruk értékesítési pontjai) összessége, amelyek egy adott földrajzi területen találhatók.

Számos vállalat szállítja termékeit nagy kereskedelmi láncoknak, hogy minél több vásárlót vonzzon. Ennek oka az értékesítési piacok bővülése, a nagyobb forgalom, az impulzív vásárlások valószínűsége (a fogyasztó egy termékért jött a boltba, de vásárolt másokat).

A kiskereskedelmi láncokban az árukat népszerűsítő rendszer számos célt követ:

• keresletgenerálás;
• eladásösztönzés;
• a kiskereskedelmi hálózat imázsának javítása.

A kiskereskedelmi üzletláncokban az áruk promóciójának struktúrája egy általános és specifikus kommunikációs program a kiskereskedelmi láncok számára. Négy elemből álló komplexumot foglal magában: reklám, eladásösztönzés, PR és személyes értékesítés. A hálózatok jellemzően nem egyetlen eszközt használnak az áruk népszerűsítésére, hanem átfogóan használják azokat.

Modern körülmények között a kiskereskedelmi láncokban a promóció eszköze az aktív értékesítés, amely magában foglalja:

1. új vevők keresése;
2. értékesítési logisztika;
3. átfogó promóciós technikák.

1. megjegyzés

Az aktív értékesítés leghatékonyabb marketingeszközének a kereskedelemösztönzést tartják. Ez a kereskedelmi tevékenység ösztönzése olyan ösztönzőkkel, amelyek célja az áruk kiskereskedelmi láncokban történő értékesítésének felgyorsítása.

A kereskedelemösztönzés olyan marketingmódszer, amely a boltok polcain megjelenő áruk iránti kereslet növelését célozza mintaosztás (mintavétel), akciós árak, termékbemutatók, hűségprogramok és eladásösztönzés révén.

Az áruk reklámozásának feltételei a kiskereskedelmi láncokban

Sok gyártó álmodik arról, hogy bekerüljön kiskereskedelmi láncokba, sőt olyan nagyokba is (helyi vagy szövetségi), mint a Metro, Auchan, Dixie stb. Annak érdekében, hogy a termék a kiskereskedelmi láncok polcain legyen, és vonzza a vásárlókat, számos lépést kell végrehajtania:

• potenciális fogyasztók marketingkutatása;
• előrejelzések készítése a várható nyereségről;
• versenytársak kutatása;
• képviselő meghatározása vagy döntés a termékek kiskereskedelmi láncok számára történő önálló felkínálásáról;
• a kereskedési hálózat alapelveinek megismerése;
• találkozás egy termékkategória menedzserrel;
• termékbemutatók lebonyolítása.

A kiskereskedelmi piac tanulmányozása és a kiskereskedelmi lánc kiválasztása során számos kérdésre kell válaszolni:

1. Az Ön terméke keresett és keresett, vagy a piacon van?
2. Van olyan kiskereskedő vagy áruházlánc, amely hasznot húzna termékéből?
3. Mit kell tudni egy termékről, hogy megtalálja a vevőt?
4. Egy kereskedelmi lánccal kötve a terméket a szükséges, akár nagy mennyiségben is elő tudja állítani?

Az ezekre a kérdésekre adott válaszok megmutatják, hogy megvalósítható-e termékei reklámozása a kiskereskedelmi láncokban.

Célszerű előre jelezni a várható profitot. Ésszerű határokon belül kell lennie, de nem okozhat veszteséget a vállalatnak.

Az előállítási költség a kiskereskedelmi ár 1/5-e, néha kevesebb. Ezt követően kiszámítják a csomagolás, a marketingtevékenységek és a termékek nagykereskedelmi áron történő értékesítésének költségeit. Ne felejtse el figyelembe venni a kiskereskedő költségeit az egyéb díjaknál. A kiskereskedelmi láncok gyakran promóciókat szerveznek és kedvezményeket biztosítanak a vásárlóknak. Ezért előfordulhatnak kérések a kiskereskedelmi nagykereskedelmi ár csökkentésére. Gondosan tanulmányoznia kell az árképzési folyamatot.

Amikor egy cég keresi a vevőjét, jelen esetben egy kiskereskedelmi láncot, tanulmányozza a tevékenységét. Mielőtt a kiskereskedelmi lánc mellett döntene, szemrevételezéssel meg kell vizsgálnia a hasonló termékeket kínáló üzleteket. Ezt követően, amikor a termék már a kiskereskedelmi lánc polcain van, prezentációkat kell készítenie a vásárlóknak, hogy tájékoztassák és felkeltsék a figyelmet.

A gyártó cég önállóan reklámozhatja termékét a kiskereskedelmi láncban, vagy megbízhat képviselőt.

Miután úgy döntött, hogy belép egy adott kiskereskedelmi láncba, a vállalat kérelmet készít, és elkészíti a szükséges dokumentumok csomagját. Feltétlenül tanulmányoznia kell a kiválasztott kiskereskedelmi lánc működési elveit, és meg kell értenie, mit jelent beszállítójává válni.

A kiskereskedelmi lánc kiválasztása előtt célszerű felvenni a kapcsolatot a termékkategória vezetőjével, és megtudni, hogy a hasonló versenytársak termékeire van-e kereslet, érdeklődnek-e másik beszállító beszerzése iránt. Talán megbeszélnek egy találkozót, ahol felkérik a céget, hogy tartson prezentációt. A szavakon és a szép diákon kívül lehetőséget kell biztosítani a termék megtekintésére, kipróbálására. Ezért a megbeszélésen a bemutatás mellett a termék bemutatóját vagy kóstolóját is meg kell szervezni.

A merchandising, mint a promóció hatékony módja

Jelenleg a merchandising nagy jelentőséggel bír a kereskedelem fejlődése szempontjából.

2. definíció

A merchandising olyan tevékenységek összessége, amelyeket egy üzlet eladóterén végeznek, és amelyek célja egy termék vagy márka népszerűsítése.

A merchandising a fogyasztók és a termékek közötti hatékony kommunikáció létrehozására szolgáló technológiák listája az értékesítés helyén.

A merchandising használatához a vállalatoknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

• teljes választék elérhetősége;
• speciális kialakítás, nevezetesen az eladótér szervezése (szükség esetén vitrinek, standok, pultok, hűtőszekrények);
• áruk elhelyezése a csarnokban;
• világítás.

A legdrágább és legexkluzívabb termékek a polcokon, szemmagasságban helyezkednek el a könnyebb megfogás érdekében. Az olcsó áruk legalul vannak, amiért a vevőnek le kell hajolnia.

Az alapvető árucikkek (kenyér és tejtermékek) az eladótér legvégén helyezkednek el, így miközben a vásárló a polcokra ér ezekkel az árukkal, nagyobb eséllyel tesz a kosárba olyat, amit nem szándékozott megvenni.

A merchandising legfontosabb célja a vállalati nyereség és a forgalom mutatóinak növelése.

E cél eléréséhez a következő eszközöket használják:

• üzlet kialakítása kívül és belül;
• hirdetés az értékesítés helyén;
• útvonal összeállítása a vásárlók számára az üzletben való mozgáshoz;
• színes megoldások;
• választék, stb.

A kutatások azt mutatják, hogy a vásárlási döntések akár 70%-át a fogyasztók közvetlenül az értékesítés helyén hozzák meg. Ez arra utal, hogy a nem tervezett vásárlások okoznak nagy eladásokat. És ez a hozzáértő merchandising érdeme.

Szergej Ilyukha üzleti tanácsadó és szakértő, aki jelenlegi vezetési és tárgyalási tapasztalattal rendelkezik, bevált forgatókönyvet adott az új termékek választékba való bevezetéséről szóló tárgyalásokhoz, így a veszteséges ügylet nyereségessé vált.

Miért fizetnek túl a szállítók a hálózatokért?

Feltételesen három csoportra osztanám az összes beszállítót:

• Kezdők. Az ilyen cégek 5-15 féle „érthetetlen” árut kínálnak, nem magyarázzák el a hálózatnak, hogy miért van rá szükségük, és bármi áron (néha szó szerint!) fel akarnak kerülni a polcra.
• Tapasztalt. Azok a gyártók, akik már dolgoznak a hálózattal, több termékkategóriában képviseltetik magukat, ismerik a szabályokat, ismerik gazdaságukat, „méltósággal, de nem arrogánsan” viselkednek.
• Szörnyek. Erős tárgyalási pozícióval rendelkező piac- vagy termékkategória-vezetők.

Azonnal foglalok. Bármely vásárló teljesen ésszerűen elmagyarázza Önnek, hogy nincsenek pótolhatatlan szállítók vagy termékek. Csak nehezen pótolható beszállítók vannak. És vannak hálózatok, amelyeket a szállító nem fél elveszíteni. Itt jelennek meg a „szörnyek”. Velük nehéz az éves szerződés tárgyalása, a vevőnek kölcsönös engedményeket kell tennie. A szerződés jövedelmezősége néha alacsony. Ezért egy kiskereskedelmi láncban dolgozva mindig vártam azt a pillanatot, amikor a „szörnyeknek” új termékei lesznek.

Az a nap, amikor régi ellenfelem megjelent az irodám küszöbén a következő szavakkal: „Üdvözlet, új terméket adtunk ki és szeretnénk feltenni a szupermarketek polcaira”, gyors megoldást ígért minden aktuális problémára. és az együttműködés feltételeinek általános javulása. Miért ilyen védtelen a gyártó ebben a pillanatban?

• Ismeretlen termékkel érkezik
• Nincs eladási statisztikája
• Sürgősen meg kell hoznia a döntést
• Új terméket kell bevinni a mátrixba
• Abban a pillanatban ajánlja fel a terméket, amikor már minden megállapodás megszületett
• A vevő nem tud a termékről, és kezdetben nem is érdekli, hogy bevigye a mátrixba.

Ezen körülmények miatt, függetlenül attól, hogy szükség van-e erre a termékre vagy sem, belevettem a „nem akarok semmit” manipulációt. Világos volt számomra, hogy az éves szerződéskötési tárgyalásokkal ellentétben az új terméket kínáló gyártónak nincs erőforrás manővere. Ennek vagy valami igazán értékeset kell adnia a hálózatnak. Vagy valami, amivel megijesztheti a vevőt. Általában nem lehet megijeszteni, mert a hálózat a szerződés keretein belül működik. A szállítónak pedig nincs más dolga, mint ilyen vagy olyan formában „fizetni a belépőért”.

Hogyan ne kínáljunk új termékeket

A beszállítónak erős érvekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy legyőzze a vevő manipulációit, és meggyőzze őt arról, hogy a terméket kölcsönösen előnyös feltételekkel vezesse be a választékba. Először is nézzük meg, hogy egy beszállító általában milyen érvekkel lép fel a hálózatba, amikor új terméket kínál.

• Az értékesítési vezető és vezetői bíznak a termékükben
• Új termék árából kedvezmény
• További prémium vagy kereskedelmi hitel (halasztott fizetés) egy új termékhez
• Program egy új termék piaci bevezetésére a gyártótól
• Hozzáadott érték.

Nincs eladási statisztika. Vannak érvek a marketing, a márkaépítés, a lojalitás és a lelkesedés területéről. És ezek meglehetősen ellentmondásos érvek a gazdasági kérdések megvitatása során. Az új termék méltányos ára még nem alakult ki. Olyan érvek, mint „Ez a termék 500 rubelbe kerül. De nagyon fontos értékesítési csatorna vagy nekünk, és az első tételt háromszázért adjuk” – ők csak a keleti bazárban dolgoznak.

A nagy prémium és halasztás csak akkor előnyös a kiskereskedő számára, ha az eladások magasak. Nulla értékesítés esetén a prémium összege és a további halasztásból származó haszon nulla lesz. Emellett az élelmiszerek esetében a halasztás és a prémium mértékét a Kereskedelmi törvény szigorúan korlátozza. És ha egy új terméknek nincs értékesítési potenciálja, akkor a piacra történő bevezetési program egyszerűen nem fog működni.

De az árut fel kell tenni a polcokra! Ha egy gyártó menedzserének fontos, hogy bármi áron reklámozzon egy új terméket, akkor mindent megad a hálózatnak, amije van, mindaddig, amíg nem kell érte fizetnie. Különösen emlékszem egy példára a gyakorlatomból.

Az egyik vezető alkoholimportőr regionális vezetője megjelent a tárgyalásokon, és javasolta egy új prémium szegmens konyak bevezetését láncunk kínálatába, amelyet a cég tulajdonosa fejlesztett ki. Néhány üveget letett az asztalra, és elkezdte előadását. Az előadás standard érvkészletet tartalmazott:

• Egyedi termék
• Gyönyörű üveg
• Legjobb növény
• Különleges Ár
• További halasztás
• Díj
• Költségvetés az előléptetéshez
• Akció 2+1 az első hónapban.

Úgy tűnik, nem is lehetne jobb! Nem végeztem el a szokásos „A polc nem gumi” manipulációt. Kilátást láttam a szerződés egészének javítására. Így hát másfelé mentem, és megkérdeztem:

Hány üveget tervezel havonta eladni?

Talán kettő vagy három minden konnektornál – hangzott a válasz.

Az értékesítés ezen a szintjén a konyak bevezetése a választékba veszteséges. Gyere vissza, amikor felismerhető és keresett lesz.

De a lehető leggyorsabban el kell kezdenünk az értékesítést...

A szállító az igényeinek és szükségleteinek megfelelő nyelven beszélt. Tipikus hiba. Már a tárgyalások megkezdése előtt világos volt számomra: a gyártónak szüksége van a konyakra, hogy bármi áron bekerüljön a hálózatunkba. De a szállítót képviselő menedzsernek nem volt elegendő felhatalmazása ahhoz, hogy a számomra megfelelő feltételeket biztosítsa. Ezért az első szakasz feladata a tárgyalások magasabb szintre emelése volt. Ehhez egy általam „hamis alternatívának” nevezett technikát alkalmaztam, és két lehetőséget kínáltam a menedzsernek:

1) Adhatunk konyakot, de nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy nem veszik meg. Ezért a veszteségek kompenzálása érdekében az Ön cégének további négy alacsony likviditású pozícióját kell kivonnunk a választékból, és további két olyan pozíciót kell bevezetnünk egy másik gyártótól, amelyek jó eladásokat mutatnak.

2) Az Ön új terméke felkeltette az érdeklődésemet, de hálózatunk szigorú normákat alkalmaz az értékesítés jövedelmezőségére és a polcterület méterenkénti megtérülésére vonatkozóan. Ha üzleti kockázatot vállal, és garantálja a portfólió és kategória megkívánt megtérülési rátáját, megpróbálom gyorsan megoldani a problémát.

Az általam javasolt lehetőségek közül az első nyilvánvalóan elfogadhatatlan volt. Ezért magam kezdtem el árulni az eladónak a problémájuk megoldását. A menedzser gondolkodási időt kért, és egy héttel később egy „magas vezető” jött hozzám. Vele együtt elkezdtük keresni a probléma megoldásának módjait (pontosabban a költségvetést), és nagyon gyorsan meg is tudtunk állapodni.

• A konyakot bevezettük a választékmátrixba, de kivettünk belőle két illikvid pozíciót (a gyártói cikkszámokat a polcon tartottuk, és nem a versenytárs termékét tettük rá)
• A gyártó teljes portfóliójában a hálózati prémium egy százalékkal megemelkedett (kompenzálva a nyereségesség esetleges csökkenését)
• Megállapodtunk, hogy több promóciót tartunk a számomra fontos vezető pozíciókért (a jövedelmezőség garantálása érdekében)
• Számos ellentmondásos együttműködési kérdést megoldottunk a hálózat javára (félúton találkoztam a gyártóval)
• A polcainkon lévő konyak „arany” lett a gyártó számára, de mindenki örült!

Hogyan beszéljünk a vásárlókkal

Mit tegyen a gyártó, hogy meggyőzze a vevőt, hogy saját gazdasági érdekeinek sérelme nélkül vegyen új terméket?

• Pre-teszt értékesítés. Lépjen online a statisztikákkal, az ügyfelek és más kereskedők véleményeivel.
• Ne felejtse el, hogy a kereskedőnek nem „egyedi termékre” van szüksége, hanem olyan termékre, amely lehetővé teszi számára, hogy pénzt keressen. A prezentáció során nem a termék tulajdonságairól kell beszélni, hanem arról, hogyan lehet hasznos a hálózat számára, vagy még jobb, hogy milyen problémák megoldásában segít.
• Adjon az értékesítési vezetőnek nagyobb felhatalmazást, az erőforrások és előnyök manőverezési képességét, hogy vonzó csomagajánlatot hozzon létre a kiskereskedő számára.
• Adja meg a menedzsernek az új termékek bevezetésének jogát ne minden üzletben, hanem csak azokban, ahol a legmagasabb eladásokat mutatják a tesztidőszakban.
• Korrekt tárgyalásokat kell folytatni a vevővel.
• Éves szerződés aláírásakor hagyjon magának egy „ászt a tarsolyában”, ha esetleg új érvek kellenek a probléma megoldásához.
• Ha a problémát nem lehet azonnal megoldani, lehetősége van arra, hogy elhalassza az áruk választékba való bevezetését az új szerződés megkötéséig.

Az általam leírt konyakellátási tárgyalások egészen más forgatókönyv szerint alakulhattak volna, ha a vezetőtől valami ilyesmit hallottam volna: „Termékünk magas eladásokat mutatott a tesztüzletekben. Felmérések szerint a vásárló a francia konyakkal hasonlítja össze, és az ára 30%-kal alacsonyabb. Ugyanakkor üvegenként még többet keres. Garantáljuk, hogy a megfelelő termékpalettával rendelkező hipermarketekben elhelyezve konyakunk legalább havi X darabos eladást biztosít. Ugyanakkor nem késlelteti más termékek értékesítését, hanem új ügyfeleket vonz.”

• Fontos, hogy egy új termék bevezetéséről szóló tárgyalásokat próbálja meg összekapcsolni azzal a pillanattal, amikor a vevő felkéri Önt egy, a hálózat számára fontos kérdés megoldására.
• Fontos, hogy kezdeményezzen, és ne engedje meg, hogy a vevő szerepet cseréljen Önnel. Az Ön terméke segít a hálózatnak sok pénzt keresni, és nem a vevő segít Önnek személyesen megoldani azt a problémát, hogy bejelentkezzen a hálózatba, és ne kerüljön ki a munkából.

Ha a pillanatot helyesen választják meg, a konyakellátás megbeszélésekor a menedzser ezt mondhatja a vevőnek: „Megértettem, hogy meghívott egy előre nem tervezett akcióra. De a menedzsereim nagyon világossá tették számomra, hogy amíg a termékem nem került a polcokra, addig az akciókról nem is beszéltek. Másrészt, ha bevezetjük a terméket a választékba, egy héten belül további bevételhez jut ennek a konyaknak az értékesítéséből. És garantálom, hogy ezek után gyorsan jóváhagyom az akciót.”

További érv az ügylet mellett: „Régóta tárgyalunk Önnel az elosztóközponton keresztül történő szállításra való átállásról. Úgy gondolom, hogy ennek a konyaknak a bevezetése a lehető leggyorsabban megoldja a problémát.” Vagy ez az érv: „Vannak olyan termékek a hálózatában tavalyról, amelyek nem szerepeltek az új szerződésben. Rosszul fogy és csak helyet foglal a polcon. Ha a szabad polcok problémája ennyire kritikus, akkor megbeszélhetjük a fennmaradó egyenlegek kivásárlását.”

Ha a beszállítói vezető alkalmazta volna ezeket az ajánlásokat, sokkal könnyebben megoldható lett volna az új termékek bevezetésének kérdése. De nincs egyetlen megoldás. Ezek az ajánlások nem működnek, ha az új terméknek nincs értékesítési potenciálja, vagy a szállító új a hálózatban, és még nem rendelkezik szavazati joggal. Ezenkívül minden hálózatnak és minden vásárlónak egyéni megközelítésre van szüksége. Csak tisztában kell lenni azzal, hogy az új termékek bevezetése valójában egy új szerződés megkötése a hálózatba lépésre. A tárgyalásokra pedig ugyanolyan gondosan kell felkészülni, mint az éves szerződésről szóló tárgyalásokra.