Elemzés és a marketingtevékenység javításának módjai egy kiskereskedelmi vállalatnál

Bevezetés

A marketingtevékenység hatékonyságának javításának elméleti alapjai

2 Versenyképesség a marketingirányítási rendszerben

Az Equator LLC szervezeti és gazdasági jellemzői

1 A szervezet szervezeti jellemzői

1.1 A vállalkozás létrejöttének és működésének története

1.2 A vállalkozás státusza, az alapítók és a tevékenységek irányítása

1.3 Fő tevékenységek

2 A szervezet tevékenységének gazdasági elemzése

2.2 A szervezet erőforrás-potenciáljának felhasználásának elemzése

2.3 A pénzügyi-gazdasági tevékenységek eredményeinek elemzése

3 A szervezet pénzügyi helyzetének elemzése

3.1 A vállalkozás eszközeinek és forrásainak szerkezetének és dinamikájának elemzése

3.2 Elszámolási és pénzügyi mutatók elemzése

4 A szervezet versenyképességének elemzése marketing tevékenység keretében

A vállalkozás marketingtevékenységének fejlesztése

1 Intézkedések kidolgozása az Equator LLC szervezet marketingtevékenységének javítására

1.1 Az ügyfélszolgálat minőségének javítása

1.2 A marketing osztály átszervezése

2 A FOSSTIS program fejlesztése

2.2 Az értékesítésösztönzéshez szükséges források kiszámítása

2.3 A FOSSTIS program költségkerete

Intézkedések a helyiségek és épületek tűzbiztonságának biztosítására

1. Általános rendelkezések

2 A tűzvédelmi rendszer tűzbiztonságát biztosító módszerekre vonatkozó követelmények

3 A tűzbiztonságot biztosító szervezési és műszaki intézkedések

Következtetés

A. függelék – Bibliográfia

B. függelék – A vállalatirányítás szervezeti felépítésének vázlata

D melléklet – Kérdőív az üzletek látogatóinak felméréséhez

E. függelék – Összefoglaló értékelés a versengő szervezetekről

I. függelék - Próbavásárlási algoritmus (a termék az üzletben van)

L. függelék – Próbavásárlási értékelési űrlap

M függelék – Próbavásárlás (a termék nincs boltban

N. melléklet – Kérdőív az üzletek látogatóinak felméréséhez

Bevezetés

A kiskereskedelmi szektor a piac energikus, dinamikus és folyamatosan változó része. A kiskereskedők árukat és szolgáltatásokat értékesítenek, ezzel profitot biztosítva maguknak, hozzáférhetőbbé, „közelebbé” téve azokat a végfelhasználóhoz. Ma már gyakorlatilag minden kiskereskedő arra törekszik, hogy folyamatosan bővítse az ügyfeleknek kínált szolgáltatások körét. A kiskereskedő szerepe úgy foglalható össze, hogy kielégítő és megfizethető áru- és szolgáltatáskínálatot hoz létre azáltal, hogy azokat a megfelelő időben és helyen kínálja a fogyasztónak.

Évszázadok során alakultak ki azok a módok, amelyekkel egy kiskereskedő sikert érhet el. Ahogy új lépések történtek és új technológiákat vezettek be, a kreatív kiskereskedők megtalálták a módját ezek használatának, és ennek megfelelően virágoztak. A kiskereskedelem fejlesztésére vonatkozó különféle elméletek, különösen a „mozgó kerék” koncepció a kiskereskedelmi környezet dinamizmusát mutatják be. Fontos, hogy mindenki, aki a kiskereskedelmi piacon érvényesülni szeretne, emlékezzen ezekre a változásokra, és vegye figyelembe vállalkozása stratégiai irányainak kidolgozásakor, hogy a fogyasztónak nyomós okot adjon arra, hogy felkeresse üzletét, és előnyben részesítse azt minden mással szemben.

A szakdolgozat témája: „Az Equator LLC marketingtevékenységének elemzése és fejlesztési módjai” jelenleg is aktuális, hiszen ma már a fogyasztók megértése önmagában nem elég. Eljött az intenzív verseny ideje. Szinte napról napra nyílnak új üzletek, egyre több új termék jelenik meg, bővül a nyújtott szolgáltatások köre, nőnek a fogyasztói igények. Ebben a tekintetben a vállalatnak kiemelt figyelmet kell fordítania a marketingre, azonosítania kell versenyelőnyeit, és azokat ügyesen kell használnia.

A dolgozat célja: a szervezet marketingtevékenységének eredményességének értékelése és a szervezet számára annak javítására irányuló intézkedések kidolgozása.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

– tanulmányozza a szervezet marketingtevékenysége hatékonyságának elméleti alapjait;

tanulmányozza az Equator LLC szervezet társadalmi-gazdasági jellemzőit;

végezzen értékelést az Equator LLC szervezet kereskedelmi tevékenységeiről;

kérdőívek kidolgozása az üzlet látogatóinak felméréséhez;

intézkedéseket dolgozzon ki az Equator LLC szervezet versenyképességének növelésére.

A téma: a szervezet marketingtevékenységének hatékonyságának növelésének módjai.

A kutatás tárgyának az "Equator" Korlátolt Felelősségű Társaságot választották.

A dolgozat megírásához a tankönyvek információs bázisát, az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyvét, az Equator LLC Chartáját és a gazdasági folyóiratokat használtuk fel.

A dolgozat információs alapját az Equator LLC szervezet jelentési adatai képezték.

A téma tanulmányozására különféle módszereket alkalmaztak:

gazdasági és matematikai modellezés;

statisztikai;

információk keresése a vizsgált kérdésben;

a beérkezett anyagok tanulmányozása, kritikai elemzése;

logikai indoklás és megfogalmazás a vizsgált témában.

1. A marketingtevékenység eredményességének elérésének elméleti alapjai

1 A marketing mix szervezése

A marketingmix olyan marketingelemek kombinációja, amelyek befolyásolják a termék keresletét és biztosítják a kívánt piaci választ. Mindezek az elemek négy csoportba sorolhatók: termék (szolgáltatás); ár; forgalmazás (értékesítés); stimuláció (promóció).

A marketing komplexum minden tevékenységi területen alkalmazható: termelés, értékesítés, pénzügy.

A termékpolitika a marketingtevékenységek átfogó rendszerében (marketing mix) az egyik kulcsfontosságú helyet foglalja el, és olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek a vállalat termékei versenyképességének növelését célozzák, elsősorban azok minőségi tulajdonságainak javítását, amelyek megfelelnek a végfelhasználók igényeinek, új termékek létrehozását (innováció). politika), és optimalizálják a választékukat (szortiment politika), meghosszabbítva az életciklust.

Az innovációs politika, az új termékek fejlesztése, azok márkája és csomagolása az üzleti tevékenység piaci viszonyok közötti eredményességének alapja, a vállalat magas versenypozíciójának garanciája.

A termékpolitika meghatározásában nagy jelentőséggel bír a termék életciklusának alakulása és szakaszainak kialakítása, különös tekintettel az értékesítési volumenre, a profitszintre, a vásárlók attitűdjére, a versenytársak pozíciójára, az értékesítési hálózat kiépítésére, a marketing- és reklámpolitikára. stb. A termékek életciklusának lerövidítésének modern trendjei egy sor marketingintézkedéssel szembesülnek, amelyek célja annak racionális meghosszabbítása.

A választékpolitika megoldja a termékcsoportok és a vállalatirányítás stratégiai területeinek optimalizálásának problémáját, egyrészt megtakarítást biztosít a belső összekapcsolhatóságuk, másrészt a közös értékesítési rendszer, tudományos-műszaki bázis stb. kézben, jelentős diverzifikációval, a termékelemek „szóródásával” védve a piac fejlődési feltételeinek esetleges éles és negatív változásaitól.

Az árszint kialakulását számos tényező befolyásolja, amelyeket minden esetben figyelembe kell venni az ár meghatározásakor, nevezetesen: a kereslet szintje, annak volumene és dinamikája, a vevő pénzügyi lehetőségei, érdeklődése a termék iránt. egy adott márka, a vállalat teljes költsége ezen áruk előállításához és értékesítéséhez, hasonló áruk árai a versengő cégektől stb. A marketing számos árazási stratégiát kínál, amelyek meghatározzák, hogy magas vagy alacsony árakat használjunk. A legreprezentatívabb árképzési stratégiák a következők: a „tejszín lefölözés” stratégia (az új termék kezdetben magas, a termelési áraknál lényegesen magasabb áron történő értékesítését, majd azok fokozatos csökkentését jelenti), a „rohanás” stratégia (az áruk kezdeti értékesítését foglalja magában, nem rendelkeznek szabadalmi oltalommal, alacsony áron). az árak a kereslet ösztönzése érdekében), a differenciált (kedvezményes és diszkriminatív) árak stratégiája (a differenciált árak stratégiáját aktívan alkalmazzák azon cégek kereskedelmi gyakorlatában, amelyek meghatározott skálát alakítanak ki lehetséges árengedmények és engedmények a különböző piacok átlagos árszintjéhez; kedvezményes árakat állapítanak meg azon áruk és vevők vonatkozásában, akikben az értékesítő cégnek bizonyos érdeke fűződik, például vevőket vonzani az értékesítésre; diszkriminatív árakat alkalmaznak az inkompetens vásárlókra, akik nem a piaci helyzetre orientáltak, az adott termék megvásárlása iránt rendkívüli érdeklődést tanúsító vásárlókra, a cég – eladó – számára nemkívánatos vásárlókra, valamint az árkartell politikáját folytató, pl. különböző típusú ármegállapodások megkötése a cégek között), az egységes és rugalmas árak stratégiája (az egységes árak stratégiája, vagy az egységes ár megállapítása minden fogyasztó számára, erősíti a fogyasztói bizalmat, könnyen alkalmazható, kényelmes, értékesítést tesz lehetővé katalógusok, csomagkereskedés lehetséges; a rugalmas, rugalmas árak stratégiája magában foglalja az eladási árak szintjének megváltoztatását a vevő alkuképességétől és vásárlóerejétől függően, az árvezető stratégiát (vagy a vállalatot, hogy korrelálja árszintjét a mozgással, ill. a vezető cég adott piacon egy adott termékre vonatkozó árainak jellege, vagy megállapodás megkötése a vezetővel az adott piacon vagy annak szegmensében), az árszínvonalnak a termék életciklusának szakaszaival való összekapcsolásának stratégiája, versenyképes árazási stratégia (amely a versengő cégek agresszív árpolitikájának megvalósításához kapcsolódik - árcsökkentésükkel -, és egy adott vállalat számára háromféle árstratégia megvalósításának lehetőségét javasolja a piaci monopolhelyzet megerősítése és a piac bővítése érdekében. piaci részesedés, valamint az értékesítés haszonkulcsának megőrzése érdekében), tekintélyes árazási stratégia stb.

A cégek különböző típusú árazási stratégiákat alkalmaznak, az adott piaci helyzettől és marketingstratégiai céljaiktól függően.

Az értékesítési hálózat kialakításának politikája rendkívül fontos helyet foglal el a „marketing mix” rendszerben, és három fő értékesítési módszer alkalmazását foglalja magában: közvetlen (lehetővé teszi a kereskedelmi műveletek teljes ellenőrzését), közvetett (amikor a gyártó ehhez folyamodik). különböző típusú szolgáltatások az áruk értékesítésének megszervezéséhez független közvetítők) és vegyes (ha vegyes tőkével rendelkező szervezeteket vesznek igénybe közvetítőként, beleértve a gyártó cégtől és egy másik független cégtől származó pénzeszközöket is). Ezen módszerek mindegyikének megvannak a maga előnyei, és a legjobb marketinghatást biztosítják, a piaci helyzettől és magának a vállalatnak a képességeitől függően.

Az elosztó hálózatok kiépítése különféle típusokat foglal magában; hagyományos (független gyártóból, egy vagy több nagykereskedőből és egy vagy több kiskereskedőből és a fogyasztóból áll), vertikális (egy gyártóból, egy vagy több nagykereskedőből és egy vagy több kiskereskedőből áll, akik közös célokat és érdekeket követnek), horizontális (egy egyesület értékesítését képviseli) két vagy több vállalat rendszere egy adott piacon megjelenő marketing lehetőségek közös fejlesztésében), többcsatornás (közvetlen és közvetett értékesítési módok alkalmazását egyaránt magában foglalja, azaz a kereskedelmet saját értékesítési hálózaton keresztül szervezik, ill. független közvetítőkön keresztül), kombinált és egyéb értékesítési hálózatok.

Az értékesítő cégek és a cégek értékesítési szolgáltatásai sokféle problémát oldanak meg: áruk és szolgáltatások forgalmazása és marketingje, szerződések előkészítése és megkötése, reklámozás és eladásösztönzés, termékskála tervezés, áruk fogyasztói igények szintjére hozatala, értékesítési műveletek finanszírozása, beszerzés. nyersanyagok a gyártási folyamatokhoz stb.

Az értékesítési hálózat kialakításakor figyelembe kell venni a végfogyasztók sajátos igényeit, magának a vállalatnak a képességeit, a termék jellemzőit, a verseny mértékét és a versenytársak értékesítési politikáját, az értékesítési formák gyakorlatát és szokásait. a termékpiac hálózata, az elosztórendszerek összehasonlító költsége stb.

A közvetítő kiválasztása különös figyelmet igényel. A kommunikációs politika vagy promóciós politika (keresletképzés és eladásösztönzés) mindenekelőtt a következő fő összetevőket tartalmazza: reklámozás, eladásösztönzés és személyes értékesítés.

A reklámterjesztés eszközei és csatornái a direkt mail reklám, a sajtóreklám, a nyomtatott reklám, a televíziós reklám, a képernyőreklám, a rádióreklám, a kültéri reklám, a közlekedési reklámozás, az áruk értékesítési helyén történő reklámozás stb.

A reklámkampány tervezése magában foglalja a reklám tárgyának, tárgyának, a reklám motívumának meghatározását, a reklámhordozó típusának megválasztását, a reklámüzenet (hirdetés), a reklámelőadások ütemtervének, a reklámköltségvetésnek és a reklámozás hatékonyságának felmérését.

A Public Relations felelős azért, hogy megteremtse és kezelje a cég kapcsolatainak jóindulatát nem csak az ügyfelekkel és a fogyasztókkal, hanem a nagyközönséggel is.

Kiemelt helyet foglal el a végfogyasztóval közvetlenül kapcsolatba kerülő, a végfogyasztóval egyénileg együttműködő értékesítési ügynökökön és utazó értékesítőkön keresztül történő személyes értékesítés, valamint a katalóguson keresztül történő értékesítés, a csomagküldő értékesítés és a távértékesítés televíziós hirdetésein keresztül történő értékesítés.

Az értékesítésösztönzési rendszer a fogyasztókat (vevőket), a viszonteladókat és a vállalat értékesítési részlegeinek alkalmazottait ösztönzi. A fogyasztók ösztönzése magában foglalja az árengedmények biztosítását, a kölcsönök különféle formáit, az ingyenes minták, kuponok terjesztését, a prémium értékesítést, a versenyeket, a sorsolásokat stb.

A szervizpolitikát főként műszaki karbantartási rendszer képviseli: értékesítés előtti és utóértékesítés (garancia és garancia után).

1.2 Versenyképesség a marketingirányítási rendszerben

A versenyképesség szintetizálja a menedzsment objektum működésének és fejlődésének minden aspektusát, szempontját, tényezőjét. A külső környezetből és belső struktúrából álló rendszer definíciója szerint a versenyképességi tényezőket általános külsőre és specifikus belsőre kell felosztani.

Egy termék (szolgáltatás) versenyképessége a tulajdonsága, a versenyképességi szint pedig ennek a tulajdonságnak a mutatója, amely relatív jellemzőt ad arra vonatkozóan, hogy a termék a vizsgált időszakban a termékekkel összehasonlítva mennyire képes megfelelni egy adott piac követelményeinek. versenytársak.

Egy termék versenyképességi szintje 3 oldalról tekinthető: kereskedelmi; szabályozó; műszaki és gazdasági.

A kereskedelmi versenyképességet elsősorban a termék elérhetősége a potenciális fogyasztók számára jellemzi (a termék elérhetősége itt azt jelenti, hogy a fogyasztó helyben tudja megvásárolni a terméket), és egy adott területen normális működésének lehetősége.

Egy termék versenyképessége jelentősen függ a származási országtól. Ugyanazt a terméket különböző országokban lehet előállítani, és árban jelentősen eltérhetnek, mivel a munkaerő, a nyersanyagok, az anyagok és az energiaforrások költsége régiónként eltérő. Emellett a helyi valuta árfolyamának változása, a vámok vagy az azokra vonatkozó kedvezmények növelhetik, vagy éppen ellenkezőleg, csökkenthetik az adott ország termékének versenyképességét. A versenyképesség értékelésekor ezt a tényezőt terméktípusonként egyedileg kell figyelembe venni, a termék értékesítési piacától függően. Szintén a termékek versenyképességének technikai és technológiai támogatását, különösen a külföldi gyártókkal közös körülmények között, jelentősen befolyásolja a külföldi és hazai komponensek aránya.

A kereskedelmi versenyképesség másik összetevője a vállalat imázsa, amelyet általában védjegyen keresztül fejeznek ki. Ismeretes, hogy az értékelési paraméterek azonos értékeivel a vevő egy ismertebb márkát részesít előnyben. Ezért a piac meghódításához vagy egy ismert cég termékét kell felülmúlni, vagy mindenképpen meg kell teremteni a céged nevét. Az új piacok kialakítása során a vállalatnak figyelembe kell vennie a piac helyi sajátosságait, a hagyományokat és a nyelvet.

A termék versenyképességének szabályozási vonatkozása az üzembiztonsághoz kapcsolódik. A származási országtól függően szinte minden terméket a belső szabványoknak megfelelően állítanak elő, de egy termék exportálásakor ez nem elegendő, mivel a rendeltetési országban más szabványok vonatkozhatnak ugyanazokra a termékekre, vagy a szabványos mutatók eltérhetnek a amelyeket a származási országban fogadtak el. A versenyképesség biztosításával kapcsolatos, alapvetően fontos problémák sikeres megoldása nagyban függ attól, hogy az ország nemzeti szabványosítása mennyire harmonizál a nemzetközivel. Hiszen ezen múlik a gyártott termékek minőségének a világszabványoknak való megfelelése, következésképpen versenyképességük.

A versenyképesség biztosításában az elmúlt években nagy jelentőségűvé vált a környezeti tényező. A szigorú környezetvédelmi szabványok és a globális piacon megnövekedett verseny kombinációja arra kényszeríti a vállalatokat, hogy új termékek fejlesztésekor a környezetszennyezés megelőzésének elveit a környezeti önellenőrzéssel kombinálva alkalmazzák.

Egy szolgáltatás versenyképességének műszaki és gazdasági vonatkozása a minőség fő értékelő integrált mutatója - az ár. Egy szolgáltatás versenyképessége, mint az a képesség, hogy ellenálljon a versenynek, a versenytársakkal szemben, tényezőcsoportoktól függ. Egyes tényezők a termékben rejlő belső tulajdonságokat tükrözik, mások a terméken kívüliek, befolyásolják az értékesítési helyzetet, és biztosítják az értékesítési volumen növekedését vagy csökkenését. A versenyképesség a termék szerves jellemzője, amely meghatározza értékesítésének lehetőségét. A termékek versenyképességét a minőségük befolyásolja; költségjellemzők (ár, fogyasztói költségek); szolgáltatás minősége; a gyártó képe; a szerződéses szállítási határidők és egyéb tényezők betartására való képessége. Ezeket a tényezőket - a nyújtott szolgáltatás, reklámozás, a gyártó imázsa - nagymértékben meghatározza az értékesítési szervezet szintje és a gyártónak a fogyasztóval szembeni tekintélye.

Egy árutermelő nemzetközi versenyképességi szintjének eléréséhez és egy termék nemzetközi versenyképességi szintjének eléréséhez szükséges:

a vállalat perspektívájának stratégiai irányítása: célok, eszközök és módszerek ezek elérésére, szükséges erőforrások - személyi, pénzügyi, anyagi, munkaformák és -módszerek és egyebek;

külső célpiacok és szegmenseik kiválasztása;

terméke piaci potenciáljának és mindenekelőtt versenyelőnyeinek, valamint gyengeségeinek azonosítása. A terméket hasznossága, ára és imázsa szempontjából elemzik. Figyelembe veszik, hogy a piaci újdonságok különösen jelentős export-versenyképességgel rendelkeznek;

a versenytársak és versenyképességük értékelése;

a vállalat megítélése általában véve export- és külgazdasági képességeiről, így nemzetközi versenyképességi potenciáljáról.

A társaság a felsorolt ​​területeken folytatott tevékenysége fenntartható előfeltételeket teremt versenyképességének biztosításához, ha az megfelelő szintű versenyelőnyök megteremtését és fenntartását eredményezi.

A versenyképesség egy többdimenziós fogalom, amely egy termék piaci viszonyoknak, sajátos fogyasztói igényeknek való megfelelését jelenti, nemcsak minőségi, gazdasági, műszaki, esztétikai, ergonómiai jellemzőit tekintve, hanem értékesítésének kereskedelmi és egyéb feltételeit tekintve is. szállítási idő, ár, értékesítési csatornák, szolgáltatás, reklám).

A szolgáltatás versenyképessége, i.e. a versenypiacon történő kereskedelmileg jövedelmező értékesítésének lehetősége csak a termék hasonló versenytársakkal való összehasonlításával határozható meg.

Mivel minden vásárlónak egyéni kritériumai vannak saját igényei kielégítésének felmérésére, a versenyképesség is egyéni árnyalatot kap. Ez azonban nem meríti ki a versenyképesség fogalmát. Paramétereinek száma függ a termék típusától és összetettségétől műszaki és működési szempontból, valamint az értékelés megkívánt pontosságától, a vizsgálat céljától és egyéb külső tényezőktől.

A szolgáltatás versenyképességének biztosításában és fenntartásában kiemelt helyet foglal el a szolgáltatás - ennek hiányában a szolgáltatás elveszti a fogyasztói értékét (vagy annak egy részét), versenyképtelenné válik és a fogyasztó elutasítja.

Éppen ellenkezőleg, egy jól működő szolgáltatás:

először is segíti a gyártót abban, hogy ígéretes, meglehetősen stabil piacot alakítson ki termékei számára;

másodszor, növeli a termék versenyképességét;

harmadszor, önmagában meglehetősen jövedelmező üzlet;

negyedszer, ez elengedhetetlen feltétele az árutermelő magas imázsának.

Minden figyelembe vehető előre meghatározza a komplexitást, de egyben a kutatás, elemzés és a termék versenyképességének értékelésének szükségességét is.

Ugyanakkor feltételezhető, hogy egy új termék kiadása, miközben az előző termék még nem merítette ki versenyképessége megőrzésének lehetőségeit, általában gazdaságilag nem megvalósítható.

Különös figyelmet fordítanak nem annyira a termék műszaki paramétereinek javítására, hanem a fogyasztás árának csökkentésére - amint azt a világgyakorlat mutatja, gyakran ez a paraméter válik meghatározóvá egy új termék kereskedelmi sikere szempontjából, bár lényegesen magasabb áron értékesítik.

Mivel a versenyképesség egy termék és gyártója piaci sikerének kulcsa, a versenyképesség problémájának megoldása pedig minden gyártó cég tevékenységében a legnehezebb feladat, amely minden részleg összehangolt, koncentrált munkáját igényli, a marketing vezető szerepével. szolgáltatás, a cég speciális tevékenységi területe a probléma megoldására irányuló stratégiai megközelítések kidolgozása.

Szoros összefüggést figyeltek meg a jövedelmezőség és a vállalat piaci részesedése között: a jövedelmezőség a vállalat piaci részesedésének növekedésével nő. Ez azt jelenti, hogy a vállalat eredményességének növekedése miatt a versenyelőnyök, amelyek előre meghatározzák a vállalat sikerességét, és ennek megfelelően piaci részesedésének növekedését, megerősödnek.

Jelentős figyelmet fordítanak a szállítási költségek tényezőjére, amely az összköltségben (terméktípustól függően) 10-50% vagy több is lehet.

Egy vállalat versenyképességét növelő stratégiának szükségszerűen figyelembe kell vennie az ország versenyképességi szintjét azokon a releváns területeken, amelyek közvetlenül vagy közvetve befolyásolják a vállalat versenyképességét.

2. Az Equator LLC szervezeti és gazdasági jellemzői

2.1 A szervezet szervezeti jellemzői

2.1.1 A vállalkozás létrejöttének és működésének története

Az Equator LLC-t 2009. november 8-án hozták létre és jegyezték be Kirov város regisztrációs és engedélyezési kamarájában.

A Társaság a korlátolt felelősségű társaságokról szóló szövetségi törvény, a Charta és a hatályos jogszabályok alapján működik.

Található: Kirov, st. Szerelők, 38.

2.1.2 Vállalati státusz, alapítók és tevékenységek irányítása

A tevékenységek biztosítására 100 000 rubel alaptőkét alakítottak ki. A társaság veszteségei fedezésére tartalék alapot hozott létre az alaptőkéjének 15%-a erejéig.

A társaság ügyvezető szerve az igazgató, akinek hatáskörébe tartozik:

a társaság tevékenységeinek operatív irányításának végrehajtása;

a vállalat felépítésének és létszámának jóváhagyása;

alkalmazottak felvétele és elbocsátása a létszámtervnek megfelelően;

meghatalmazás nélkül eljár a társaság nevében, és képviseli azt minden intézményben, vállalkozásban és szervezetben, mind az Orosz Föderációban, mind külföldön, a hatályos jogszabályoknak és az Alapokmánynak megfelelően, rendelkezik a társaság vagyonával és pénzügyi forrásaival , tranzakciókat és egyéb jogi lépéseket bonyolít le, meghatalmazást ad ki, számlákat és egyéb pénzbeli kötelezettségeket ír alá, folyó- és egyéb bankszámlákat nyit.

2.1.3 Fő tevékenységek

A társaság tevékenységének célja:

az ügyfelek igényeinek kielégítése;

Nyereség megszerzése.

A Társaság a következő típusú tevékenységeket végzi:

kis- és nagykereskedelem;

Szállítási szolgáltatások jogi személyek és magánszemélyek számára;

nem lakáscélú helyiségek bérbeadása;

szállítás és értékesítés;

kereskedelem és vásárlás;

A Társaság tevékenységének céljával összhangban minden olyan gazdasági tevékenységet folytat, amelyet az Orosz Föderáció jogalkotási aktusai nem tiltanak.

A cég üzleteinek elhelyezkedése határozza meg fő és fő feladatát: a versenytársakhoz képest legalacsonyabb árszintet.

A boltválasztásnál az ár a meghatározó tényező.

Ezért a versenyképesség megőrzése érdekében az üzletvezetők hetente kétszer faxon küldik el a kirovi központba a versenytársak árairól szóló véleményeket olyan indikátortermékek esetében, mint a tojás, növényi olaj, tej, kenyér, rövid életű hal (kék puha tőkehal), csirkesonka, granulált. cukor és liszt.

Ez lehetővé teszi a változó árviszonyok nyomon követését, valamint gyors és hatékony reagálását.

1.4 Az Equator LLC BPCS-ének elemzése

Az Equator LLC szervezeti irányítási struktúráját a B. függelék mutatja be.

Ez a szerkezet nagyon egyszerű, lineáris. A lineáris szerkezet felépítésének alapelve a vertikális hierarchia, azaz. a vezetői kapcsolatok alárendeltsége alulról felfelé. Ezt a fajta szerkezetet az egydimenziós kapcsolatok jellemzik, pl. Csak függőleges kapcsolatok jönnek létre.

Ennek a szerkezetnek számos hátránya és előnye van. A lineáris struktúra előnyei közé tartozik az alárendeltség egyszerűsége és egyértelműsége, valamint a döntéshozatal hatékonysága.

A hátrányok közé tartozik a vezetők nagy információs túlterheltsége és a vezetőkkel szembeni magas követelmények.

De meg kell jegyezni, hogy mivel az Equator LLC 156 embert foglalkoztat, ez a forma a leginkább alkalmazható a szervezetre.

2.2 A szervezet tevékenységének gazdasági elemzése

2.1 Termékértékesítés elemzése

Az Equator LLC forgalmának összetételét és szerkezetét az 1. táblázat mutatja be.

Az 1. táblázatból látható, hogy az Equator LLC élelmiszer- és nem élelmiszertermékek értékesítésével is foglalkozik.

Ezen túlmenően a kereskedelmi forgalom szerkezetében az élelmiszerek nagyobb részt foglalnak el (mintegy 88%).

Asztal 1

A kereskedelmi forgalom összetétele és szerkezete

Termékcsoportok 2008, 2009, 2010. Relatív eltérés 2010-től 2008-ig,% érték, ezer rubel. tömeg, % érték, ezer rubel. tömeg, % érték, ezer rubel. tömeg, % Áruértékesítésből származó bevétel, beleértve: 98722100.0132226100.0238490100.0241.57 - élelmiszeripari termékek 8750088.6311567887.4921143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088, 65241143088 -20241,88 524,68 18, 55236.42 - kolbász 1454314.731865714, 113458114 ,5237,78 - húskészítmények 53305,479346,00138325 ,8259,51 - hal 1348013,651917314,873493914,65259,19 - édességek 72537,35101587,68186457,82257,07 - konzervek 108.30186457,82257,07 6.32 - gyümölcslevek, vizek 22152, 2446283.577033.23347.77 - tea, kávé 48504.9156854. 3102554.30211.44 - kenyér, pékáru élelmiszeripari termékek 1122211.371654812.512706011.35241.13

A vizsgált időszakban a konzervek 2,04%-os, az édességek 0,43%-os, a halak részarányának 1%-os növekedése figyelhető meg, ami ezt a termékcsoportot vezető pozícióba hozta. A kolbásztermékek csoportja is nagy részesedéssel bír, de aránya a 2008-as 14,73%-ról 2010-re 14,5%-ra csökkent. Szinte minden pozíció esetében a kereskedelmi forgalmi mutatók aránya 2010-2008-ban meghaladja a 100%-ot, ami ezen áruk értékesítéséből származó bevételek növekedését jelzi. És csak a termékcsoport, beleértve az egyéb árukat is, mutatója 97,59%, ami a bevételek összegének csökkenését jelzi, mivel részesedése 2,8%-ra csökkent.

Elosztási költségek, az áruk forgalmának folyamatához kapcsolódó költségek összessége.

Az elosztási költségeket a 2. táblázat mutatja be.

2. táblázat

A forgalmazási költségek tételenkénti felépítése

Forgalmi költség tétele 2008 2009 2010 Abs. ki 2010-2008 összeg, ezer rubel. tömeg, %összeg, ezer rubel. tömeg, %összeg, ezer rubel. tömeg, % absz., ezer rubel meghatározott egységekben mérleg, % Értékcsökkenés 160.21.486.40.5118.90.5-41.3-0.9 Munkaköltség 429938.0629638.91015340.358542.3 Társadalombiztosítási járulék Szükségletek 597,55,3872,95,414135,6815,40,3,394,8847,15,21309,75,2770,70,4adverting költségek100,60,91460,9252,51,51,901,90151,90151,90151,90,151,90,151,151,150,151,90,151,150,151,15151,151,151,151,151,151,151,151,151,15151 -es vásárlás. 732.4554522.01196-16.5Bérleti díjak551.44.813008.04021.415.9347011.1Tűzvédelem2352.1316.52.0550.62.2315.60.1Egyéb költségek 1381,63 ,1Összesen11306100161971002522010013913–

A számítások eredménye alapján minden forgalmazási költség tételnél összegnövekedés tapasztalható, kivéve az értékcsökkenési leírást, amely 2010-ben csökkent. 2008-hoz képest 41 300 rubel volt, ami 0,9%-os részesedésének csökkenéséhez vezetett. Ennek oka lehet az újonnan beszerzett tárgyi eszközök bekerülési értékének csökkenése, a használt tárgyi eszközök élettartamának növekedése és egyéb tényezők. Szintén 16,5%-kal csökken a forgalmazási költségek szerkezetében a Szállítási költségek tételnél. Ennek oka az a tény, hogy a szállítási költségekre fordított források növekedése lassabb ütemben történik, mint más tételeknél. A részesedés legnagyobb növekedése a Bérleti díjak cikkben figyelhető meg, amely 11,1% és 3 470 ezer rubel. Ez a lízingelt tárgyi eszközök nagyobb vonzerejét jelzi, ami egyben oka lehet az Értékcsökkenés tétel összegének és részarányának csökkenésének is.

A legnagyobb növekedés a Munkaköltségek tételnél figyelhető meg, amely 5 845 ezer rubelt tesz ki. Ez egyrészt a dolgozók számának növekedését, másrészt a bérek növekedését jelzi.

2.2.2 A szervezet erőforrás-potenciáljának felhasználásának elemzése

A szervezet alapvető termelési eszközökkel való ellátását és felhasználásuk hatékonyságát a 3. táblázat tárgyalja.

Az áruértékesítésből származó bevétel növekedési üteme 2010-ben 2008-hoz képest 241%.

A termelőeszközök éves átlagos értékének növekedési üteme 2010-ben 2008-hoz képest 241,4% volt.

Így a befektetett termelési eszközök tekintetében pozitív helyzet alakult ki. Ezt bizonyítja az állóeszközök éves átlagos költségének 435,2 ezer rubel növekedése. 2010-ben 2008-hoz képest

3. táblázat

Állandó termelőeszközök biztosítása és felhasználásuk hatékonysága

Mutatók 2008 2009 2010 Abszolút. eltérés 2010-től 2008-ig Áruértékesítésből származó bevétel, ezer rubel 9872213222623849039768 Befektetett termelési eszközök éves átlagos költsége, ezer rubel, beleértve: 294.8459730435.2 - aktív rész 294.8459730435.2 - aktív rész 294.8459 -294.8459C -passzív rész—2. 334.9288 .1326.7-8.2 Tőke-munka arány, ezer RUR/fő 2.383.384.681.85 Befektetett eszközök megtérülése, % 289290.81530.4241.4

Ezen túlmenően minden állóeszköz aktív részét képezi, ami többletköltségeket jelez az épületek, építmények, raktárak bérlésével kapcsolatban, ugyanakkor ezeket a költségeket kompenzálja a saját tulajdonú tárgyi eszközök magas jövedelmezősége, melynek növekedése 2010-re 2008-hoz képest 241,4%-ot tett ki, és a tárgyi eszközök felhasználásának jövedelmezőségét jelzi.

Mivel a tárgyi eszközök teljes egészében az aktív részből állnak, a szakmai szervezet kiszámítja a műszaki tőke-munka arány mutatót, amely megmutatja, hogy egy alkalmazottnak mekkora értéke van a tárgyi eszközök aktív részének az áruforgalom folyamatában. A vizsgált időszakban fejenként 1,85 ezer rubel növekedés történt, ami a kereskedelmi vállalkozás anyagi és technikai bázisának bővülését jelzi, és a munkatermelékenység növelésének egyik tényezője, amelynek növekedése ugyanebben az időszakban elérte 579 530 rubelre.

Még a tőke termelékenységének 8,2 rubel csökkenése is. nem negatívum, hiszen ez a körülmény a tárgyi eszközök átlagos éves értékének 2010. évi gyorsabb növekedéséből adódik. 2008-hoz képest (241,4%) az áruértékesítésből származó bevétel növekedési üteme ugyanebben az időszakban (180,4%), ami ismét megerősíti a szervezet kereskedelmi tevékenységének fejlődését és bővülését.

Az áruk értékesítéséből származó bevétel növekedési ütemét a következő képlet segítségével számítjuk ki:

Tr=a/b * 100%, (1)

ahol a az áruk értékesítéséből származó bevétel a tárgyévben, ezer rubel;

b – áruk értékesítéséből származó bevétel az elmúlt évben, ezer rubel.

Áruértékesítésből származó bevétel növekedési üteme:

Tr2008=100%, Tr2009=133,9%, Tr2010=180,4%.

Az átlagos foglalkoztatottak számának növekedési ütemét hasonló képlet alapján számítják ki.

Tr2008=100%, Tr2009=130,8%, Tr2010=114,7%.

A munka termelékenységének növekedési üteme:

Tr2008=100%, Tr2009=102,4%, Tr2010=157,3%.

A munkaerő-felhasználás hatékonyságának mutatóit a következő képletekkel számítják ki:

P=V/H, (2)

ahol P az egy alkalmazottra jutó munkatermelékenység, ezer rubel/fő;

В – termékek értékesítéséből származó bevétel, ezer rubel;

N – alkalmazottak száma, fő.

Te=T/V, (3)

ahol Te a munkaintenzitás;

T – ledolgozott idő, személyóra.

A munkaerő-erőforrás felhasználás hatékonyságát a 4. táblázat mutatja.

4. táblázat

A szervezet munkaerõforrásai és felhasználásuk hatékonysága

Mutatók 2008 2009 2010 Abs. off. 2010-től 2008-ig Áruk, termékek, munkák, szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel, ezer rubel 98722132226238490139768 Átlagos alkalmazottak száma, fő 10413615652 Alkalmazotti munkavégzés az év során, ezer munkaóra 20841613 ezer rubel 6941610848841610848 949 ,25972.251528.78579.53 Munkaintenzitás, munkaóra/dörzsölés.2 112 041,3-0,81

A táblázat adatai és a megadott számítások alapján elmondható a szervezet munkaerő-erőforrásának hatékony felhasználásáról. Ezt bizonyítja az összes mutatóban kialakuló pozitív helyzet:

2010-ben 52 fővel nőtt az átlagos foglalkoztatottak száma. 2008-hoz képest. A létszámbővülés új üzletek nyitásával jár;

Megjegyzendő, hogy az áruértékesítésből származó bevétel növekedési üteme gyorsabb, mint az átlagos foglalkoztatotti létszám és a munkatermelékenység növekedési üteme. Arra is fel kell hívni a figyelmet, hogy ha 2009-ben az átlagos foglalkoztatotti létszám növekedési üteme 130,8%, a munkatermelékenység növekedési üteme 102,4%, akkor 2010-ben. A kép a következő: az átlagos foglalkoztatotti létszám növekedési üteme 114,7%, a munkatermelékenység növekedési üteme 157,3%. Ez egy rendkívül pozitív módszer, és azt jelzi, hogy az áruk értékesítéséből származó bevétel növekedése – többek között – inkább a személyzeti munka minőségének javulása, mintsem a létszámnövekedés miatt következik be, ill. ez pedig az üzleti kultúra növekedését és a szervezet hírnevének javulását jelzi. A munkaintenzitási mutató 0,81-es csökkenése is a munka minőségének javulását jelzi.

2.2.3 A pénzügyi és gazdasági tevékenységek eredményeinek elemzése

Az Equator LLC fő teljesítménymutatóit az 5. táblázat tartalmazza.

5. táblázat

Egy kereskedelmi szervezet tevékenységének főbb gazdasági mutatói

mutató 2008 2009 2010 Abs. eltérés 2010-től 2008-ig 12345 Áruértékesítésből származó bevétel, ezer rubel: 98722132226238490139768 Eladott áruk, termékek, munkák, szolgáltatások költsége, ezer rubel 86564114694202098 Cost 1155 rubel 86564114694202098 Cost 1155 rubel 8,8,8,8,8 rubel bevétel. 5-0,03 Bruttó nyereség , ezer rubel 12158175323639224234 Átlagos éves forgótőke-költség, ezer rubel 4007,56448 134169453,5 A forgótőke forgalmi aránya 24.620.517,7-6,9 Bér-alap, ezer rubel 11007,3616985.0425945 ,0425945 ,9214985.0425945 ,9214938 ,9214938 éves munkabér 401 400 rubel. .89166.3260.48 1 alkalmazott munkatermelékenysége, ezer rubel 949.25972.251528.78579.53 Átvett nettó nyereség, ezer rubel—1 alkalmazottra jutó 1.270.8257.556, 23- 1 forgótőke-forgalom 5.375.46524.56519.19 Jövedelmezőség,. 1.014.683 ,84 - állóeszközök 289290.81530.41241.4 - forgótőke 21.2620.78361.74- össztőke6.95.2467.8260.92

Az 5. táblázat adatait elemezve beszélhetünk a szervezet fejlődéséről. Ez a tény megerősíti az áruk értékesítéséből származó bevételek 139 768 000 rubel növekedését. 2010-ig 2008-hoz képest a cég profitmutatóiban is növekedés tapasztalható.

Nevezetesen a bruttó nyereség 24 243 000 rubel növekedése, az értékesítésből származó nyereség 10 320 000 rubel. és a nettó nyereség 8 838 000 rubel.

Más kulcsfontosságú teljesítménymutatókban is növekedés tapasztalható:

az átlagos alkalmazotti létszám 52 fővel, ezen belül a termelő személyzet 47 fővel, valamint 1 alkalmazott átlagos éves fizetésének 29 ezer rubel növekedése, ami a motiváló munka fő ösztönzője;

a termelő állóeszközök és forgótőke átlagos éves költségének növekedése 435,2 ezerrel. dörzsölés. és 9453,5 ezer rubel. illetőleg. Ez az anyagi és technikai bázis növekedését, valamint a vállalkozás kereskedelmi tevékenységének bővülését jelzi. Ugyanakkor megjegyezhető a riasztó pillanat, amikor a tőketermelékenységi mutató értéke 8,2 rubellel csökkent. a forgóeszköz-forgalmi mutatót pedig 6,9 fordulattal, ami e források csökkentésének hatékonyságának csökkenésére utalhat;

pozitív dinamika tapasztalható az értékesítés jövedelmezőségének növekedésében, ami az áruforgalom hatékonyságának növekedését jelzi;

forgótőke és tárgyi eszközök jövedelmezősége, ami az eszközök gyorsabb megtérülését jelzi; a teljes tőke megtérülése, ami a szervezet összes eszközének hatékony felhasználását, valamint a vállalat áruinak növekvő növekedését jelzi.

2.3 A szervezet pénzügyi helyzetének elemzése

2.3.1 A vállalkozás eszközeinek és forrásainak szerkezetének és dinamikájának elemzése

A mérleg eszköze információkat tartalmaz a vállalkozás rendelkezésére álló tőke allokációjáról, azaz konkrét ingatlanokba és tárgyi eszközökbe történő befektetéséről, a szabad készpénz egyenlegéről stb. Mindenekelőtt a társaság vagyonának (mérlegfőösszegének) változásaira figyelünk.

Az ingatlanok értékének növekedése azt jelzi, hogy a vállalkozás növeli gazdasági forgalmát, ami általában pozitív jellemző.

A következő lépés az eszközszerkezet elemzése.

Ha a befektetett eszközök aránya meghaladja a 40%-ot, akkor „nehéz” eszközszerkezetről beszélnek (ez jelentős rezsiköltségre és a bevételek változásaira való nagy érzékenységre utal), 40% alatti a „könnyű”. A világító szerkezet jelzi a vállalkozás ingatlanának mobilitását. Ebben az esetben figyelni kell arra, hogy a vállalkozás befektetett eszközeinek szerkezetében van-e olyan cikk, mint „Hosszú távú pénzügyi befektetések”. A cikk növekedése a források eltérítését jelzi a fő termelési tevékenységektől, a csökkenés pedig hozzájárul a pénzügyi források bevonásához a vállalkozás fő tevékenységeibe és a pénzügyi vállalkozás fejlesztéséhez. Az immateriális javak jelenléte a vállalkozás eszközeiben közvetve innovatívnak jellemzi a vállalkozás által választott stratégiát, mivel szabadalmakba, licencekbe és egyéb ingatlanokba fektet be. A forgóeszközök arányának növekedése a vállalkozás eszközeinek szerkezetében a termelés bővülését jelezheti.

Ezzel együtt a befektetett eszközök ilyen jellegű változása a forgótőke forgalmának lassulása következménye lehet, amely objektív igényt váltott ki a tömegnövekedési igény növelésére, ami már most is negatív tendencia. Pénzeszközök és követelések elemzése: A magas adósság- és alacsony készpénzarányú eszközstruktúra a vállalkozás marketingpolitikájával kapcsolatos problémákra, valamint az elszámolások túlnyomóan készpénz nélküli jellegére utalhat. És fordítva: az alacsony adósság- és magas készpénzarányú struktúra a vállalkozás ügyfelekkel és más adósokkal való elszámolásának kedvező állapotát jelezheti. A kintlévőségek szintjének elemzésével kapcsolatban a következőket kell megjegyezni. Ha egy vállalkozás bővíti tevékenységét, akkor nő az ügyfelek száma, és ennek megfelelően a vevőállomány. Másrészt a cég csökkentheti a termékszállítást, akkor csökken a kintlévőség. Ebből következően a vevőállomány növekedését nem mindig értékelik negatívan. E tekintetben ennek megfelelően különbséget kell tenni a követelések között. Másrészt a vállalkozás csökkentheti a termékszállítást, akkor csökken a vevőállomány. Következésképpen a vevőállomány növekedése nem mindig veszi át a szokásos adósságot. Ez utóbbi jelenléte nehézségeket okoz, mivel a vállalat úgy érzi, hogy hiányzik a pénzügyi források készletek vásárlásához, bérek kifizetéséhez és egyebekhez. Ráadásul a pénzeszközök befagyasztása a tőkeforgalom lelassulásához vezet. A lejárt követelésekre vonatkozó információkat a P(S) Számviteli Szabályzat „Követelések” 13.5. pontja szerinti mellékletek tartalmazzák. A készletek állapota nagyban befolyásolja a vállalkozás pénzügyi helyzetét. A termékek normál előállítása és forgalmazása érdekében a készleteknek optimálisnak kell lenniük. A nagy készletek felhalmozódása a vállalkozás aktivitásának visszaesését és a forgóeszköz forgalom lassulását jelzi. Ugyanakkor a készlethiány a vállalkozás pénzügyi helyzetét is negatívan befolyásolja, mivel csökken a termelés és csökken a profit mértéke. Vagyis a készletek értékének minden növekedését a forgóeszköz-forgalom növekedésével is együtt kell járnia. A táblázat összeállítása és a szükséges számítások elvégzése után számos, a vállalkozás pénzügyi és vagyoni helyzetét leíró legfontosabb jellemzőt kaphat. Ezek a mutatók a következők:

a vállalkozás vagyonának összértéke, amely megegyezik a mérlegfőösszeggel;

a befektetett eszközök (eszközök) bekerülési értéke, amely megegyezik a mérleg első eszközrészének végösszegével;

a mobil (forgó) eszközök bekerülési értéke a mérleg második és harmadik szakaszának eredményének összege. A mérleg forrásoldalán szereplő információk alapján megállapítható, hogy milyen változások történtek a saját tőke és a kölcsöntőke szerkezetében, mennyi hosszú és rövid lejáratú forrás vonzott be a vállalkozás forgalomba, azaz , a kötelezettség megmutatja, honnan származnak a források, és azt célozzák, hogy milyen források állnak a rendelkezésére, és hová fektetik be. A saját tőke igény (források 1. pontja) a vállalkozások önfinanszírozási igényéből adódik. A jegyzett tőke a vállalkozás autonómiájának és függetlenségének alapja. Figyelembe kell azonban venni, hogy egy vállalkozás tevékenységének csak saját forrásból történő finanszírozása nem mindig előnyös a számára. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ha a pénzügyi források ára alacsony, és a vállalat a befektetett tőkére magasabb hozamot tud biztosítani, mint amennyit a hitelforrások után fizet, akkor a kölcsönzött források bevonásával növelheti a saját tőke megtérülését. Ugyanakkor, ha a vállalkozás pénzeszközei túlnyomórészt rövid lejáratú kötelezettségekből jönnek létre, akkor pénzügyi helyzete instabil lesz, mivel a rövid távú tőke folyamatos operatív munkát igényel, amelynek célja azok időbeni megtérülésének figyelemmel kísérése és mások rövid távú forgalomba hozatala. főváros. Ebből következően a vállalkozás pénzügyi helyzete nagyban függ attól, hogy a saját tőke és a kölcsöntőke aránya mennyire optimális. A megfelelő pénzügyi stratégia kidolgozása a vállalkozás eredményes működésének egyik fő feltétele. A gazdálkodó vagyona keletkezési forrásainak elemzése során figyelembe kell venni a vállalkozás saját és kölcsöntőkéjének abszolút és relatív változásait.

Ebben az esetben mindenekelőtt a következő kérdésekre kell válaszolni:

Mely pénzeszközök (saját vagy kölcsönvett) képezik a vállalkozás eszközeinek fő forrását?

milyen irányban változik a saját tőke aránya (tényleges, mínusz az alapítók veszteségei és tartozásai) a mérleg szerinti kötelezettségek szerkezetében a vizsgált időszakra?

A feltett kérdésekre a 6. táblázat segítségével válaszolhat.

Ugyanakkor megjegyzendő, hogy a tőkeszerkezetben bekövetkezett változások megítélése eltérhet a befektető és a vállalkozás helyzetétől. A bankok és más befektetők számára megbízhatóbb, ha az ügyfél nagyobb részesedéssel rendelkezik a saját tőkéből. Ez kiküszöböli a pénzügyi kockázatot.

A vállalkozások általában érdekeltek a kölcsönzött források vonzásában. A vállalkozás gazdasági jövedelmezőségénél alacsonyabb kamattal felvett források megszerzésével lehetőség nyílik a termelés bővítésére és a vállalkozás saját tőke megtérülésének növelésére. A pénzügyi helyzet belső elemzése során szükséges a saját tőke és a kölcsöntőke dinamikájának és szerkezetének tanulmányozása, az egyes komponensek változásának okai feltárása, valamint ezeknek a változásoknak a jelentési időszakra vonatkozó értékelése.

A sajáttőke-elemek külön mérlegelésének szükségessége abból adódik, hogy mindegyik a gazdálkodó eszközei feletti rendelkezési képességére vonatkozó jogi és egyéb korlátozások jellemzője.

A vállalkozás eszközeinek elemzéséhez a 6. táblázatot használjuk.

6. táblázat

A mérleg eszköztételeinek elemző csoportosítása, elemzése

MutatókÉrték ezer rubel Abszolút eltérés 2010-től 2008-ig ezer rubel Relatív eltérés, 2010. 2008-ra,% 55133,4 készletek 70863900419261821755130,7 Követelések 1781624247251097293140,9 Készpénz 1409320524161057171.

A saját tőke a társaság eszközeinek azon része, amely a kötelezettségek levonása után megmarad. Ezt a definíciót képletként is bemutathatjuk:

Tőke = eszközök – források (4)

A saját tőke elemzése során meghatározzák egyes összetevőinek fajsúlyát, valamint felmérik összetételének és szerkezetének dinamikáját az elmúlt időszakokban.

A mérleg szerinti eszköz a vállalkozás rendelkezésére álló tőke allokációjára vonatkozó információkat tartalmaz. A mérlegeszköz-tételek csoportosításának fő jellemzője azok likviditásának mértéke. Ezen az alapon minden eszköz hosszú lejáratú (lekötött tőke) és forgó (forgó) eszközökre oszlik.

Elemzés és a marketingtevékenység javításának módjai az Equator LLC kiskereskedelmi vállalatnál

A JSC "Tander", amelynek tevékenysége a marketing elvein alapul, marketingtevékenységi programot dolgozott ki. A vállalkozás céljai a vevői igények felmérésével és kielégítésével valósulnak meg. A marketing nemcsak a piacra lépés feltételeit teremti meg, hanem segíti a vállalat piaci pozíciójának megszilárdítását, az értékesítés bővítését, valamint a termékjellemzők gyors megváltoztatását a technológiai fejlődés és a fogyasztói igények hatására.

A marketingprogram hozzáértő kidolgozása a vállalkozás műszaki-gazdasági tevékenységének legfontosabb eleme.

A marketing program részei: a benchmarkok összefoglalása; az aktuális marketing helyzet bemutatása; a veszélyek és lehetőségek listája; feladatok és problémák listája; marketing stratégia; cselekvési programok; költségvetési és ellenőrzési eljárások.

A terv alapja a marketingcélok és a tervezett feladatok. A marketingprogramnak tükröznie kell: célokat és benchmarkokat (például az értékesítés részarányának növelése egy adott piacon, az értékesítési nyereség növelése stb.); a piaci feltételek előrejelzése a tervezett időszakra; a marketingmunka területeinek jellemzése a jövőbeni marketingtervek elkészítéséhez szükséges adatok beszerzése érdekében (marketingkutatás); cselekvési program (hol, kinek, mikor és hogyan kell cselekednie, és mennyibe fog kerülni); a vállalkozás választékpolitikája; politika az anyagok és alkatrészek beszállítóival való együttműködés terén; árpolitika; áruelosztási politika; hirdetési és értékesítési promóciós politikák; a költségvetések jellemzői (nyereség és veszteség előrejelzése); a tevékenységek lebontása végrehajtásuk időpontja szerint; ellenőrzési eljárás.

A marketingprogram képezze azt az alapot, amely alapján a funkcionális célra és terméktípusonként részletesebb tervek (programok) készíthetők.

A különféle marketingproblémák megoldására a vállalkozás általános költségvetést dolgoz ki a marketingköltségekre. A marketinglevonások teljes összegét általában a becsült forgalom százalékában határozzák meg. A vállalkozásnak meg kell határoznia, hogy egy adott termék marketingjére és az egyes marketingelemekre vonatkozó levonások teljes összegét hogyan oszthatja el a legjobban: reklámozás, a termék piaci promóciója, közvetlen értékesítés a vevőknek stb.

Különösen fontos az új vagy továbbfejlesztett típusú termékek fejlesztésével és fejlesztésével, minőségének javításával kapcsolatos feladatok és költségek kérdése. A marketingszolgálat vizsgálja a fogyasztók igényeit, és a tőlük kapott visszajelzések révén feltárja a termékek tervezési és gyártási minőségének hiányosságait, értékeli a termékmegbízhatósági mutatókat, feladatokat fogalmaz meg az üzem tervezési, technológiai, vizsgálati és egyéb részlegei számára. E feladatok végrehajtásától függ a vállalkozás marketingtevékenységének hatékonysága a piacon.

Célszerű a marketingtervbe belefoglalni a főbb feladatokat az új vagy a gyártott termékek fejlesztése, illetve korszerűsítése, a technológiák szükséges finomítása, a terméktesztelés javítása, gyártásának ellenőrzése, szolgáltatásfejlesztés stb. fellépők és határidők feltüntetésével.

Marketing tervet készítenek a következő évre és a jövőre (2, 5 vagy több évre); előrehaladtával és a piaci helyzet változásával kapcsolatban a szükséges pontosításokat meg lehet tenni.

A marketingterv végrehajtásának nyomon követését a vállalkozás marketingtevékenységet folytató szervezeti egységeinek vezetése és a vállalkozás vezetése (igazgató) látja el.

A marketingterv végrehajtásáról félévenként jelentést kell benyújtani a vállalkozás vezetőjének.

A marketing és értékesítési részleg jelenléte ellenére, amely megfelelő dokumentációval látja el a létszámtáblázatban előírt pozíciókat, a szolgáltatásra vonatkozó előírásokat, a vállalkozás instabil pénzügyi helyzetének egyik oka az állandó értékesítési piacok hiánya, belső és külső egyaránt.

A marketingprogram, mint minden más, összekapcsolja a különböző szerkezeti felosztások előtt álló, de közös eredményre törekvő feladatokat. Ezen túlmenően a marketingterv célja, hogy ezeket a részlegek szintjén egymástól eltérő feladatokat egyetlen, vállalati szintű egésszé egyesítse.

A tervvel kapcsolatos kommunikációs problémák negatívan befolyásolják a megvalósítást. A munkavállalók motivációja a terv megvalósítására növekszik, ha aktívan részt vesznek a terv kidolgozásában.

A tervezett tevékenységek végrehajtásáért a terv végrehajtásában részt vevő egyes osztályok, osztályok vezetőjét célszerű kijelölni. A marketingterv kidolgozásáért felelős személy beszélgetéseket folytat ezekkel a személyekkel, hogy megbizonyosodjon arról, hogy helyesen értik a dokumentum vázlatát és a szükséges részleteket, ezáltal visszajelzést adnak a szervezet minden szintjén.

Valamennyi kereskedelmi szolgáltató, gazdasági szolgálat vezetőjének és termelési igazgatójának meg kell ismerkednie a marketingtervvel.

Az elmúlt hónap marketingtervének végrehajtásának eredményeit, a termékprogramok megvalósításáról szóló beszámolót, valamint a marketing költségvetésen belüli költségeket együttesen hallgatják meg. Az ülést a Tander CJSC kereskedelmi igazgatója vezeti. Az értekezlet eredményei alapján jegyzőkönyv készül, amelyben rögzítik azokat a tevékenységeket, amelyek az aktuális marketingterv módosítását jelentik. A marketing osztály elkészíti a jegyzőkönyvet. A jegyzőkönyvet a kereskedelmi ügyekért felelős vezérigazgató-helyettes írja alá. Minden szolgálat, amely részt vesz a terv megvalósításában, ismeri a protokollt.

A tervek szerint a hat hónapra szóló marketingprogram megvalósításáról záró értekezleteket tartanak. A találkozó anyagainak előkészítését a marketing osztály végzi. Az ülést a kereskedelmi ügyekért felelős igazgatóhelyettes vezeti. A félév eredményéről szóló ülés jegyzőkönyvét a főigazgató megismeri.

A modern piacgazdaságban a vállalkozás számos eszközt használ a versenyelőny megszerzésére, és nem értették meg azonnal, hogy a marketing az, ami egyértelmű mechanizmust ad (versenyelőnyének) tervezéséhez és megvalósításához, több év leforgása alatt a marketing egy egyszerű értékesítési részlegből a cég legfontosabb funkcionális területi tevékenységeivé „nőtt ki”, nézzük meg, hogyan fejlődnek, hogyan szerveződnek a marketing osztályok, hogyan hatnak egymásra a vállalkozás egyéb szolgáltatásaival.

A Tander CJSC marketingprogramjának sikeresebb megvalósításához részletesen elemezni kell a vállalaton belüli marketingrendszer lehetséges lehetőségeit. Jegyezze fel előnyeiket és hátrányaikat, kösse össze megvalósításuk lehetőségét a vállalkozás képességeivel.

A vállalaton belüli marketingrendszer kialakítása hat szakaszra osztható.

1. szakasz. Egyszerű értékesítési részleg. A kisvállalatok általában helyettesi pozíciót hoznak létre. értékesítési igazgató, akinek az értékesítési munkatársak irányítása a feladata. Azonban maga a helyettes Az igazgatók közvetlenül részt vesznek a kereskedésben. Amikor egy cégnek marketingkutatást vagy reklámkampányt kell végeznie, helyettes. Az értékesítési igazgató más cégek szakembereit alkalmazza.

2. szakasz. Marketing feladatokat ellátó értékesítési osztály. Ahogy egy vállalat bővül, hozzá kell adnia vagy meg kell erősítenie néhány marketingszolgáltatást. Piackutatást kell végeznie, hogy megértse a helyi ügyfelek igényeit és a piaci lehetőségeket. Ezt követően reklámkampányt kell folytatnia a kiválasztott területen - mutassa be magát és termékeit. E feladatok ellátására a helyettes. Az értékesítési igazgató szakembereket - marketingkutatási vezetőt és reklámmenedzsert - alkalmaz. Ezen és más marketingtevékenységek irányítására marketingszakértőt is alkalmazhat.

3. szakasz. Független marketing osztály. A tovább növekszik, a cég további befektetéseket engedhet meg magának a marketingkutatásba, új termékek fejlesztésébe, reklámozásba és eladásösztönzésbe, valamint a szolgáltatások fejlesztésébe.

A cég igazgatója fokozatosan arra a felismerésre jut, hogy profit szempontjából előnyös lesz a marketing önálló részlegre történő szétválasztása. Az osztály irányítására helyettes munkakör jött létre. Marketing igazgató. Ahogy a helyettes is. Értékesítési igazgató, ő jelenti az igazgatónak. Ebben a szakaszban az értékesítés és a marketing már két különböző funkció, amelyeknek azonban szorosan össze kell kapcsolódniuk egymással.

Ez az erőviszonyok lehetővé teszik az igazgató számára, hogy kiegyensúlyozottabban értékelje cége lehetőségeit és problémáit. Tegyük fel, hogy az eladások esnek, és az igazgató megoldást keres a problémára. Helyettes Az értékesítési igazgató javasolhatja, hogy vegyenek fel több értékesítőt, emeljék fizetésüket, tartsanak versenyt, például „ki ad el a legtöbbet”, képzést vagy az ár csökkentését, hogy a termék jobban fogyjon. Helyettes A marketing igazgatónak elemeznie kell a jelenlegi piaci helyzetet.

4. szakasz. Modern marketing osztály. Bár a helyettes értékesítési és marketing igazgatók, és együtt kell dolgozniuk, a kapcsolatuk gyakran feszült, az egymás iránti bizalmatlanságon alapul. Helyettes Az értékesítési igazgató felháborodik, hogy a marketingben kevesebb teret kapnak az értékesítők, a helyettes. A marketing igazgató több forrást kér nem kereskedelmi tevékenységre.

A marketingmenedzser feladata a célzott növekedési lehetőségek azonosítása, marketingstratégiák és programok kidolgozása. Az értékesítési alkalmazottak felelősek ezeknek a programoknak a végrehajtásáért. A marketingesek a marketingkutatásból indulnak ki, megpróbálják azonosítani és megérteni a piaci szegmenseket, tervezni, és mindig a hosszú távot szem előtt tartani. Céljuk a piaci részesedés növelése a vállalat számára nyereséggel, az értékesítők éppen ellenkezőleg, szakmai tapasztalatukra támaszkodnak, és igyekeznek minden egyes vásárlót elérni. Munkaidejük nagy részét az ügyfelekkel és ügyfelekkel való személyes kommunikációra fordítják. A mának élnek, és megpróbálják teljesíteni értékesítési tervüket.

Ha túl nagy a súrlódás az értékesítés és a marketing között, a cég igazgatója a konfliktus rendezése után a helyettes vezetésével vagy visszaadhatja a marketinget. értékesítési igazgató, vagy a marketing osztály vezetőjét bízza meg mindenért, beleértve az értékesítőket is. Ez utóbbi döntés a modern marketing osztály középpontjában áll – a marketing és értékesítés ügyvezető igazgatója által vezetett osztály. Neki vannak alárendelve mindazok, akik bármilyen marketing funkciót látnak el és értékesítési vezetők.

5. szakasz. Hatékony marketing cég. Egy cégnek lehet aktív marketingrészlege, de még mindig kudarcot vall a piacon. Minden attól függ, hogy a vállalat más részlegei hogyan tekintenek az ügyfelekre, és hogyan látják marketing felelősségüket. Ha mindezt a marketing osztály közvetlen feladatkörének tekintik, akkor egy ilyen cég marketingje nem nevezhető hatékonynak. Csak akkor beszélhetünk hatékony marketingkampányról, ha minden alkalmazott megérti, hogy a termékeiket választó vásárlóknak köszönheti munkáját.

A paradoxon az, hogy amikor egy vállalat elkezdi csökkenteni a költségeit és megváltoztatja szerkezetét, a fő csapást a marketing és az értékesítési részleg sújtja. Ugyanakkor feladatuk változatlan marad - a lehető legtöbb bevétel biztosítása. A hatékonyság és a vállalaton belüli pozíció megőrzése érdekében a marketingszakembereknek és az értékesítőknek kreatívnak kell lenniük az ügyfelek elérésében és a profittermelésben.

6. szakasz. Folyamatokon és eredményeken alapuló vállalat. Most sok vállalat ismét megváltoztatja szervezeti felépítését, és az alapfolyamatokra összpontosít, nem pedig a részlegekre. Az osztályonkénti szervezést egyre inkább az olyan alapvető üzleti funkciók akadályának tekintik, mint az új termékek létrehozása, az ügyfelek megszerzése és megtartása, a rendelésfeldolgozás és az ügyfélszolgálat. Ahhoz, hogy ezekben a folyamatokban bizonyos eredményeket érjenek el, a vállalatok vegyes csapatokat hoznak létre, és kinevezik vezetőiket. A marketingesek és az értékesítők egyre több időt töltenek ilyen csapatokban. Ennek eredményeként két „főnöknek” tesznek jelentést: a csapatnak vagy csapatoknak és a marketing osztálynak. Minden csapat rendszeresen elküldi tagjainak teljesítményjellemzőit az osztályoknak. A marketing osztályok felelősek alkalmazottaik képzéséért, új csapatokba való beosztásáért és munkájuk átfogó értékeléséért.

Az összegyűjtött információk alapján elemzést készítettünk a vállalkozás marketingtevékenységéről. A ZAO "Tander" egy fejlődő vállalat, és az egyik legnagyobb kereskedelmi tevékenységet folytató vállalat Oroszország egész területén. Nem áll meg a fejlődésben, és minden nap minden fejlődik és fejlődik.

A cég összes értékesítési pontjának vezetőinek számos ajánlást kínálhat a marketingtevékenység javítására. Először is, ez egy nagy és gondos munka a pénztáros eladókkal. Velük, illetve az eladótér eladóival karbantartástechnikai oktatást kell végezni. Az üzletág igazgatójának utasítania kell a marketing osztályt, hogy vegyen részt a cég reklámozásában, és kössön megállapodást egy reklámügynökséggel. Végezzen értékesítés-ösztönzési módszereket is, mint például kóstolók, kuponok, promóciók.

annotáció

: 86 oldal, 3 ábra, 15 táblázat, 40 forrás, 7 melléklet.

MARKETING, MARKETINGMENEDZSMENT, VÁLLALKOZÁS, MARKETING OSZTÁLY, PIAC, TERMÉK, VERSENY, TERMÉKPOLITIKA, ÉRTÉKESÍTÉSI POLITIKA

A tanulmány tárgya és tárgya a marketing szervezése egy vállalkozásban.

A munka célja a marketingtevékenység főbb típusainak, irányainak, értékelésének és marketing módszereinek azonosítása.

A munka elvégzése során az elméleti elemzés, szintézis, indukció és dedukció módszereit alkalmaztuk.

A munka során meghatározták a vállalkozás marketingmenedzsmentjének fogalmait, lényegét és főbb jellemzőit, megadták az OJSC "Borisov Plant "Metallist" szervezeti és gazdasági jellemzőit, valamint a marketingszolgáltatás megszervezésének elemzését a vállalatnál. készült, és elemzés készült a marketingtevékenység tervezéséről.

A kapott eredmények tudományos újdonságának elemei a Fehérorosz Köztársaság vállalatainál a marketingtevékenységek tervezésével és megszervezésével kapcsolatos néhány vitatott kérdés szisztematikus lefedése.

A dolgozat során a következő javaslatokat teszteltük: a logisztikai osztály, a termelési igazgatóhelyettes alárendeltsége indokolt volt a magasan kvalifikált munkások, mérnökök, vezetők bérének emelésére; kidolgozásra került egy stratégiai marketingterv és a folyamatban lévő tevékenységek terve a marketingkörnyezet elemzésére, valamint javaslat született a marketingmenedzsment új szervezeti felépítésére.

A műszaki, gazdasági és társadalmi jelentősége a termelékenység növelésében és a vállalkozás áruinak értékesítésében rejlik.

A munka szerzője megerősíti, hogy az abban bemutatott számítási és elemző anyag helyesen és tárgyilagosan tükrözi a vizsgált folyamat állapotát, és minden irodalmi és egyéb forrásból kölcsönzött elméleti, módszertani és módszertani rendelkezést, koncepciót a szerzőkre való hivatkozás kísér. .

Bevezetés

Jelenleg a piaci kapcsolatrendszerben egyetlen vállalkozás sem tud normálisan működni marketingszolgáltatás nélkül a vállalkozásnál. A marketing hasznossága pedig minden pillanatban növekszik. Ez azért van így, mert az emberek szükségletei, mint tudjuk, korlátlanok, és egy vállalkozás erőforrásai korlátozottak. Minden tantárgynak megvannak a maga igényei, amelyeket nem mindig lehet hatékonyan kielégíteni. Mindenkinek szüksége van a saját egyéni megközelítésére. Ezért az új körülmények között az a vállalkozás marad fenn, amely a legpontosabban tudja kiemelni és megragadni az ízek sokszínűségét. A marketing hozzájárul ehhez.

Nem minden menedzser ismeri egyértelműen a piacot és az esetleges nehézségeket. A központosított tervezés körülményei között az előállított termékek szállítása során a vezetők nem gondoltak az értékesítésre, az értékesítési hálózatnak és a kereskedelemnek ezt át kellett vennie. A költségvetés fedezte a nem hatékony termelés költségeit és finanszírozta a tőkeépítést. A vállalatvezetők fő feladata a tervek szigorú végrehajtása volt, amelynek kidolgozásában gyakorlatilag nem vettek részt.

Piaci viszonyok között a disztribúciós hálózat visszautasíthatja a termékeket, az állam nem fedezi a veszteségeket, a bankok diktálják a feltételeket a hitelek kibocsátásakor, megjelenik a piacon rejlő verseny. A piaci viszonyokhoz nem alkalmazkodó vállalkozás így gyorsan csődbe mehet. Ennek elkerülése érdekében a gazdasági tevékenység területén dolgozó szakembereknek el kell sajátítaniuk a piaci viszonyok között alkalmazott gazdálkodási módszereket és technikákat.

A modern Fehérorosz Köztársaságban a marketing különösen fontos versenykörnyezetben, ezért a hazai vállalkozások marketingtevékenységének tapasztalata nagyon korlátozott. Ugyanakkor gyakran továbbra is az „add el, amit elvesznek, és bármi áron” elv vezérli őket. Ez természetesen ellentétes a marketing gondolatával.

Minden vállalatnak gondolnia kell a jövőre, és olyan hosszú távú stratégiát kell kidolgoznia, amely lehetővé teszi számára, hogy gyorsan reagáljon a változó piaci feltételekre. Minden vállalatnak meg kell találnia a saját működési stílusát, amely a legjobban veszi figyelembe az adott feltételeket, lehetőségeket, célokat és erőforrásokat. A marketing fontos szerepet játszik a stratégiai tervezésben. Megadja a szükséges információkat a stratégiai terv kidolgozásához. A stratégiai tervezés pedig meghatározza a marketing szerepét a szervezetben. A marketing szolgálat a stratégiai tervtől vezérelve a vállalat többi részlegével együtt a fő stratégiai célok megvalósításán dolgozik.

Bármely tevékenység feltételezi a cél jelenlétét – egy olyan állapotot, amelyre törekedni kell. Ha ez a feltétel nem teljesül, akkor aligha érdemes nekivágni, mert egyszerűen nem világos, hogy milyen vállalkozásról van szó. Ebből világosan ki kell derülnie, hogy mennyire fontos a célmeghatározás.

A célok koordinációs szempontból is fontosak. Mivel egy szervezet emberekből áll, csak akkor működik sikeresen, ha minden alkalmazott ugyanazt a célt tűzi ki, mint mindenki más.

A marketing modern koncepciója az, hogy egy vállalkozás minden tevékenysége a fogyasztói kereslet és annak jövőbeni változásainak ismeretén alapul. Ezenkívül a marketing egyik célja a kielégítetlen vevői igények azonosítása, hogy a termelést ezen igények kielégítésére irányítsák. A marketing rendszer az áruk előállítását funkcionálisan igényektől függővé teszi, és megköveteli a fogyasztó által igényelt körben és mennyiségben történő árutermelést. Éppen ezért a marketing, mint a piacok tanulmányozásának bevett módszereinek összessége, hatékony értékesítési csatornák kialakítására és átfogó reklámkampányok lebonyolítására is irányul.

Az érdeklődés egy olyan sokrétű és ma már annyira aktuális téma iránt, mint a marketing, és meg kell jegyezni, hogy évről évre egyre inkább, ha nem is globálissá válik, de nemcsak egy országon belül, hanem a világ egészében is. Ez azért van, mert a marketing mindannyiunk érdekeit érinti életünk minden napján. Mindegy, hogy autót adunk el, munkát keresünk, pénzt gyűjtünk jótékony célra, vagy egy ötletet hirdetünk, marketinggel foglalkozunk. Tudnunk kell, hogy mi a piac, kik működnek benne, hogyan működik, milyen igényei vannak.

Mint már említettük, a piaci viszonyok körülményei között és különösen a piacra való átmenet időszakában a marketing az egyik legfontosabb gazdasági tudományág. Az egész nemzetgazdaság eredményes működése a marketingrendszer felépítésétől függ.

Jelenleg rengeteg szakirodalom létezik a marketingről, és a nyugati országok hatalmas sokéves tapasztalatot halmoztak fel a marketingrendszer működésében. De mivel Fehéroroszországban a marketing sajátos körülmények között működik, ma már nagyon kevés hazai szerzők marketingről szóló monográfiája található, amelyben hozzáértő, mélyen átgondolt, kiszámított javaslatokat lehetne találni a valóságunknak megfelelő fehérorosz marketingrendszer létrehozására.

A dolgozat célja olyan intézkedések kidolgozása, amelyek javítják a vállalkozás marketingtevékenységét.

A kitűzött cél meghatározza a munkában megoldandó fő feladatokat:

a marketingtevékenység fogalmának lényegének meghatározása;

stratégiai marketingtervezés szükségességének meghatározása;

a marketingmenedzsment megszervezésére vonatkozó intézkedések és a marketingtevékenység fő irányainak meghatározása;

az OJSC "Borisov Plant "Metalist" szervezeti és gazdasági állapotának elemzése;

a marketing szolgáltatás megszervezésének elemzése a vállalkozásnál;

a vállalat termék- és értékesítési politikájának elemzése;

marketing tevékenység tervezésének elemzése;

javaslat a vállalkozás marketingtevékenysége irányítási rendszerének fejlesztésére.

1. A marketing szerepe és helye egy vállalkozás termelésében és gazdasági tevékenységében a jelenlegi szakaszban

1.1 A vállalkozás marketingtevékenységének lényege, tartalma és főbb tényezői

A marketing, mint sajátos irányítási rendszer, a termelési és piaci problémák megoldási módszerének megjelenése nem más, mint egy gazdasági egység válasza olyan folyamatokra, mint például az áruk termelési és értékesítési problémáinak bonyolítása a gyors terjeszkedés miatt. a kínálat, a gyors megújulás, a termelési kapacitások példátlan növekedése, a piaci kereslet jellegének és szerkezetének gyakori eltolódása, a piaci ingadozások, valamint az egyre erősödő piaci verseny.

A marketing összetett, sokrétű és dinamikus jelenség. Ez megmagyarázza, hogy lehetetlen a marketingről olyan teljes leírást adni, amely megfelel annak lényegének, elveinek és funkcióinak egyetlen univerzális definícióban.

Jelenleg mintegy 2000 marketing definíció született, amelyek mindegyike a marketing egyik vagy másik aspektusát vizsgálja, vagy kísérletet tesz annak átfogó jellemzésére.

A szakértők kettős jelentést adnak a „marketing” kifejezésnek: ez egyrészt a menedzsment egyik funkciója, másrészt a piaci körülmények közötti menedzsment szerves fogalma.

Vezetői funkcióként a marketing nem kevésbé fontos, mint minden olyan tevékenység, amely a pénzügyekkel, termeléssel, tudományos kutatással, logisztikával stb.

Vezetési koncepcióként (üzleti filozófiaként) a marketing megköveteli, hogy a vállalat a fogyasztást „demokratikus” folyamatnak tekintse, amelyben a fogyasztóknak joguk van arra, hogy a pénzükkel a kívánt termékre „szavazzanak”. Ez meghatározza a vállalat sikerét, és lehetővé teszi a fogyasztói igények optimális kielégítését.

Mivel a marketing a tömegek meggyőzésének módja a vásárlásról, a legtöbb ember tévesen azonosítja a koncepciót az értékesítéssel és a promócióval. A különbség a következő: Az értékesítés elsősorban személyes kapcsolatfelvételt jelent – ​​az értékesítő a potenciális vásárlókkal foglalkozik. A marketing a médiát és más módszereket használja fel sok ember figyelmének és meggyőzésének megragadására – olyan emberekre, akiknek nincs közvetlen kapcsolatuk senkivel a marketinges cégében. Az egyik vezető menedzsment teoretikus, Peter Drucker így fogalmaz: A marketing célja, hogy szükségtelenné tegye az értékesítési erőfeszítéseket. Célja, hogy olyan jól ismerje és megértse az ügyfelet, hogy a termék vagy szolgáltatás pontosan megfeleljen az utóbbinak és eladja magát.

A "marketing" kifejezés a 20. század fordulóján az Egyesült Államokból származik, és a marketinget az 50-es években kezdték vezető menedzsment funkciónak tekinteni.

F. Kotler a következő definíciót kínálja: a marketing társadalmi és menedzseri folyamat, amelynek célja az egyének és csoportok igényeinek és követelményeinek kielégítése áruk kínálata és cseréje révén. E meghatározás kulcsfogalmai a szükségletek, követelmények és kereslet; termék; költségek és elégedettség; csere, tranzakciók és kapcsolatok.

Az Egyesült Királyság Nyilvános Marketing Intézete a marketinget úgy definiálja, mint „a vevői igények azonosításának, előrejelzésének és kielégítésének, valamint a profit termelésének irányítási folyamatát”. Hasonló amerikai szervezetek megközelítőleg azonos kategóriákban határozzák meg a marketinget.

A marketing lényegéből az alapelvek következnek. A hazai és külföldi szakirodalomban azonban a „marketingelvek” egészen mást jelentenek. A különböző szerzők álláspontjait megvizsgálva és összehasonlítva a következő alapelveket emeljük ki:

1. A gazdasági döntések meghozatalakor a kereslet, a kereslet állapotának, dinamikájának, a piaci viszonyok gondos figyelembevétele.

2. A termelés piaci igényekhez, a kereslet szerkezetéhez való maximális alkalmazkodásának feltételeinek megteremtése (és nem azonnali haszon alapján, hanem hosszú távon).

3. Befolyásolás a piacra, a vevőre minden rendelkezésre álló eszközzel, elsősorban reklámozással.

A marketingtevékenységek olyan tevékenységek összessége, amelyek olyan kérdések kutatására összpontosítanak, mint például:

a külső (vállalati) környezet elemzése, amely magában foglalja a piacokat, beszerzési forrásokat és még sok mást. Az elemzés lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk azokat a tényezőket, amelyek hozzájárulnak vagy akadályozzák a kereskedelmi sikert. Az elemzés eredményeként egy adatbank jön létre a megalapozott marketingdöntések meghozatalához;

a fogyasztók elemzése, mind a jelenlegi (jelenlegi, a vállalat termékeit vásárló), mind a potenciális (akikről még meg kell győzni, hogy relevánsak legyenek). Ez az elemzés a vásárlási döntések meghozatalára jogosult emberek demográfiai, gazdasági, földrajzi és egyéb jellemzőinek, valamint e fogalom tágabb értelmében vett szükségleteinek, valamint a mi és a versenytárs termékeink vásárlási folyamatainak tanulmányozásából áll;

meglévő termékek tanulmányozása és jövőbeli tervezése, azaz koncepciók kidolgozása új termékek létrehozására és/vagy régiek korszerűsítésére, beleértve azok választékát és paraméteres sorozatait, csomagolását stb. Az elavult árukat, amelyek nem biztosítanak adott nyereséget, kivonják a termelésből és az exportból;

termékforgalmazás és értékesítés tervezése, ideértve szükség esetén megfelelő elosztó hálózatok kialakítását a raktárakkal és üzletekkel, valamint ügynöki hálózatokkal;

keresletgenerálás és eladásösztönzés (FOSSTIS) a reklámozás, a személyes értékesítés, a rangos non-profit események ("public relations") és a vevőket, ügynököket és közvetlen értékesítőket célzó különféle típusú gazdasági ösztönzők kombinációja révén;

az árpolitika biztosítása, amely az exportált árukra vonatkozó rendszerek és árszintek tervezéséből, az árak, hitelfeltételek, kedvezmények stb. „technológiájának” meghatározásából áll;

a vállalkozás áruit importáló ország műszaki és társadalmi normáinak való megfelelés, ami a termékhasználat és a környezetvédelem megfelelő szintjének biztosítására vonatkozó kötelezettséget jelenti; az erkölcsi és etikai szabályok betartása, a termék fogyasztói tulajdonságainak megfelelő szintje;

a marketingtevékenység (marketing) irányítása, mint rendszer, i.e. a marketing program megtervezése, végrehajtása és ellenőrzése, valamint a vállalkozás minden résztvevője egyéni felelőssége, a kockázatok és a nyereség felmérése, valamint a marketingdöntések hatékonysága.

A fenti tevékenységek megvalósításához figyelembe kell venni azok nagy szerepét, akiktől a marketingstratégia eredményessége alapvetően múlik, nevezetesen a marketing alanyok, amelyek magukban foglalják a gyártókat és szolgáltató szervezeteket, a nagy- és kiskereskedelmi szervezeteket, a marketingszakembereket és a különböző fogyasztók. Fontos megjegyezni, hogy bár a marketingfunkciók ellátásának felelőssége többféleképpen delegálható és megosztható, a legtöbb esetben nem lehet teljesen elhanyagolni, valakinek el kell látnia.

A marketing folyamat a vevő tanulmányozásával és szükségleteinek azonosításával kezdődik, és a vevő általi áruvásárlással és azonosított szükségleteinek kielégítésével ér véget.

A piac, amelyen a marketing entitások működnek, felosztható „eladói piacra”, ahol a vállalkozás saját termékeit értékesíti, és „vásárlói piacra”, ahol megvásárolja a szükséges termelési komponenseket. Így a marketing elsősorban az áruk eladói és vásárlói számára előnyös.

Mielőtt azonban kapcsolatot létesítene az érdekelt partnerekkel, meg kell teremteni:

érdekli-e ez a másik felet;

Vannak-e technikai kommunikációs eszközök (telefon, telefax) és a kommunikációért felelős személy.

A jelenlegi és potenciális partnerekkel való kommunikáció és üzleti kommunikáció a marketing legfontosabb része.

Nyilvánvalóan a marketing típusa határozza meg a kezelés módját. A marketingmenedzsment F. Kotler meghatározása szerint olyan tevékenységek elemzése, tervezése, végrehajtása és ellenőrzése, amelyek célja a célvevőkkel való nyereséges cserekapcsolatok kialakítása, megerősítése és fenntartása bizonyos szervezeti célok elérése érdekében, mint például a profitszerzés, az értékesítési volumen növelése. , piaci részesedés növelése stb. .

A marketingmenedzsment feladata, hogy a kereslet szintjét, időzítését és jellegét úgy befolyásolja, hogy az segítse a szervezetet céljai elérésében. Egyszerűen fogalmazva, a marketingmenedzsment keresletmenedzsment.

A kereskedelmi szervezetek marketing tevékenységüket elsősorban a társadalmi orientációjú marketing koncepciója alapján végzik.

Az emberi civilizáció jelenlegi fejlődési szakaszára jellemző, szociálisan orientált marketing koncepció egy új vállalkozói filozófián alapul, amelynek középpontjában a hatékony kereslet hordozóinak ésszerű, egészséges szükségleteinek kielégítése áll. Célja, hogy ne csak egy-egy vállalkozás, hanem a társadalom egészének is hosszú távú jólétét biztosítsa. A különbség e fogalom és a hagyományos között az, hogy egy vállalkozás tevékenysége szempontjából nem korlátozódhat kizárólag szükségleteinek kielégítésére (nyereségszerzésre) a vevők igényeinek kielégítésével. Figyelembe kell vennie a társadalom egészének érdekeit is.

Ennek a koncepciónak fontos előfeltétele, hogy egy vállalkozás tevékenysége mindig jelentősebb változásokhoz vezet a külső környezetben, mint amilyennek első pillantásra tűnik. Természetesen egy termék előállításával és értékesítésével a cég objektíven meglévő igényeket elégít ki. Emellett a piacon becsületesen fellépve a vállalat hozzájárul a gazdaság fejlődéséhez. A tevékenységek következményei azonban gyakran nem gazdasági jellegűek. Az autókat gyártó üzem közvetetten befolyásolja a külső környezet állapotát, hiszen maga is szennyezi azt; Az autók használata során keletkező kipufogógázok szintén negatív hatással vannak a környezetre. Az erőszakot bemutató film nemcsak sok bevételt hoz, és a mozik létét támogatja, de hatással van a közönség tudatára, erkölcsi elveire is. A természet és az erkölcs egyetemes értékek; A piaci szereplő ezek befolyásolásával a társadalom érdekeire hat.

A szociálisan orientált marketing fő gondolata, hogy minden piaci szereplőnek tág perspektívában kell gondolkodnia arról, hogy tevékenysége mire vezet, és lehetőség szerint minimalizálja annak negatív aspektusait. Ha a negatív hatást nem lehet teljesen megállítani, a piaci szereplőnek legalább erőfeszítéseket kell tennie annak következményeinek csökkentése érdekében. Aligha képzelhető el, hogy az emberek hamarosan feladják a benzinüzemű és a környezetet szennyező autókat. Gyártóiknak azonban törekedniük kell arra, hogy ez a hatás a lehető legkisebb legyen. Ez pedig magában foglalja a tudományos és műszaki fejlesztésbe, a környezetvédelembe stb.

A marketing a vállalkozás összes fő aspektusának kezelésének folyamata. Úgy tervezték, hogy egy adott vállalkozás legracionálisabb vezetési döntéseit hozza létre, koordinálja tevékenységének különböző területeit, és biztosítsa e tevékenységek végső eredményeinek magas hatékonyságát.

A következő tényezőket azonosítjuk, amelyek befolyásolják egy vállalkozás marketingtevékenységét.

Általános (bármely termék piaci kapacitásának meghatározása)

Társadalmi-gazdasági tényezők

A termékkínálat mennyisége és szerkezete

Termékválaszték és minőség

Export és import méretek.

A lakosság vásárlóereje

Népesség

Az áruk árának szintje és konzisztenciája

A piac telítettségének mértéke

A piac földrajzi elhelyezkedése

Az értékesítési, kereskedelmi és szervizhálózat állapota.

Specifikus (meghatározza az egyes áruk piacának alakulását)

Természeti és éghajlati viszonyok

Változó divat

Nemzeti háztartási hagyományok

Elért biztonsági szintet a régióban

A piackutatás során meg kell határozni a tényezőrendszer hatásmechanizmusát, és fel kell mérni, hogy milyen hatást gyakorolnak a kereslet mennyiségére és szerkezetére egy adott termékpiacon.

Egy adott piac fejlődési kilátásainak meghatározása nem végezhető el elszigetelten más társadalmi-gazdasági előrejelzésektől. Számos tényező befolyása több piacfejlesztési modell felépítését és az optimális megtalálását igényli. Egyértelműen el kell dönteni, hogy a konszolidáció milyen szintjén prognosztizálni az árupiaci kapacitást. Az aggregáció (nagyítás) mértéke az előrejelzés és a tervezés mértékétől függ.

Többféle előrejelzés létezik:

Opportunista (legfeljebb 6 hónapig)

Rövid távú (legfeljebb 2 év)

Középtávú (legfeljebb 5 év)

Hosszú távú (akár 10 év)

Ígéretes (több mint 10 éve)

A marketingnek a vállalkozás stratégiai fejlesztési céljaira kell összpontosítania.

A gondos tervezés segít a vállalatnak előre látni és gyorsan reagálni a környezet változásaira, és mindig felkészülni az előre nem látható körülményekre. A sikeres cégek egy terv szerint dolgoznak, de azt úgy alakították ki, hogy ne korlátozza a vállalkozói kezdeményezéseket.

A vállalatok jellemzően éves, hosszú távú és stratégiai terveket készítenek.

Az éves terv egy rövid távú terv, amely leírja a jelenlegi helyzetet, a vállalat céljait, a következő év stratégiáját, cselekvési programját, költségvetését és az ellenőrzés formáit.

A hosszú távú terv leírja azokat a főbb tényezőket és erőket, amelyek a következő néhány évben befolyásolják a szervezetet. Tartalmazza a hosszú távú célokat, az ezek eléréséhez használt fő marketingstratégiákat, és azonosítja a szükséges erőforrásokat. Ezt a hosszú távú tervet évente frissítik, hogy a bekövetkezett változásoknak megfelelően kiigazítsák. Az éves és hosszú távú tervek a társaság aktuális tevékenységéhez kapcsolódnak és segítik annak megvalósítását.

Stratégiai tervet készítenek, hogy segítsenek a vállalatnak kihasználni a folyamatosan változó iparágban rejlő lehetőségeket. Ez egyrészt a vállalat céljai és képességei, másrészt a változó piaci lehetőségek közötti stratégiai illeszkedés kialakításának és fenntartásának folyamata.

A stratégiai tervezés a vállalat egyéb tervezési típusainak alapja. Ez a vállalat globális céljainak és küldetésének meghatározásával kezdődik. Ezután konkrétabb célokat tűznek ki. Ehhez teljes körű információkat gyűjtenek a szervezet belső környezetéről, versenytársairól, a piaci helyzetről és minden másról, ami így vagy úgy segít befolyásolni a vállalat munkáját. A SWOT elemzés elvégzése után részletes jelentés készül a vállalat erősségeiről és gyengeségeiről, lehetőségeiről és veszélyeiről, amelyekkel szembe kell néznie. Ezt követően a felső vezetés dönti el, hogy mely konkrét tevékenységeket és termékeket kívánja folytatni, és mindegyikhez milyen támogatást nyújt. Az adott termékért vagy tevékenységért felelős minden részlegnek viszont ki kell dolgoznia saját részletes marketing- és egyéb terveit az átfogó vállalati tervvel összhangban. Így a marketingtervezés az egyes tevékenységekért, termékkategóriákért és piacokért felelős osztályok szintjén történik. Különböző marketinghelyzetek részletes tervezésén keresztül megkönnyíti a stratégiai tervezést. A tervezési folyamat négy szakaszból áll: elemzés, tervezés, végrehajtás, ellenőrzés.

A tervezési folyamat a vállalat helyzetének teljes elemzésével kezdődik. A vállalatnak elemeznie kell azt a környezetet, amelyben működik, azonosítva a lehetőségeket és elkerülve a fenyegetéseket. Elemezni kell a szervezet erősségeit és gyengeségeit, az elvégzett és megvalósítható marketingtevékenységeket, hogy meghatározzuk, milyen lehetőségeket védenek. Az elemzés minden következő szakaszban megadja a szükséges információkat.

A SWOT analízis azt jelenti, hogy a szóban forgó SBU-val kapcsolatosan a vállalat erősségi (Strength) és gyengesége (Weakness) tényezőit, valamint a tevékenység megnyitásával kapcsolatos lehetőségeket (Opportunity) és fenyegetéseket (Thread) vizsgáljuk a vállalat számára. a megfelelő piaci szegmens. A SWOT-elemzést kiegészíti a múltbeli tevékenységek elemzése (ha van ilyen), amely lehetővé teszi a meglévő stratégia felállítását és a helyzet alakulásának tendenciáinak feltárását. A SWOT-elemzés inkább koncepcionális megközelítésre utal, mint konkrét technikára. Ha megpróbálja valódi módszertanná fejleszteni, akkor a vállalat klasszikus gazdasági és szervezeti elemzésének eredményeit, a stratégiai tervezés keretében kidolgozott megközelítéseket, például M. Porter versenyelemzést, valamint analitikai marketing koncepciók és mindenekelőtt a piacszegmentáció.

A külső környezet fejlődésének előrejelzéséhez figyelembe kell venni az idővel esetlegesen felmerülő helyzeteket, kiválasztani azokat a helyzeteket, amelyek a legvalószínűbbek.

A következő lépés az azonosított környezeti események vállalatra gyakorolt ​​lehetséges hatásának megállapítása, amely a külső környezetben előfordulhat, osztályozva a vállalatra gyakorolt ​​lehetséges hatás jellege és a hatás valószínűsége szerint. További elemzéshez olyan negatív és pozitív helyzeteket választunk ki, amelyeknek a vállalatra gyakorolt ​​hatása meglehetősen valószínű. Ennek megfelelően sok helyzetet két csoportra osztanak: pozitív (lehetőségek) és negatív (fenyegetések).

A külső környezetben előforduló pozitív helyzeteket aszerint osztályozzuk, hogy mennyire kedvezőek a vállalat számára, illetve milyen mértékben befolyásolják a vállalatot. A további elemzéshez minden helyzetre meghatározunk egy kedvezőségi rangot (a kedvezőségi fok és a befolyás mértékének szorzata).

Hasonlóképpen osztályozzák a külső környezetben előforduló negatív helyzeteket a vállalat számára kedvezőtlenségük és a vállalatra gyakorolt ​​hatás mértéke szerint.

A további elemzéshez minden helyzetre meghatározzuk a kedvezőtlenségi rangot (a kedvezőtlenség mértékének és a befolyás mértékének szorzata).

Az azonosított helyzetek, mind a pozitívak, mind a negatívak, a kedvezőségi sorrend szerint csökkenő sorrendben vannak felsorolva. Minden egyes helyzetre meghatározzák a vállalati profil jellemzőit, amelyek lehetővé teszik vagy nem teszik lehetővé a vállalat számára, hogy kihasználjon egy kedvező helyzetet, vagy ellenálljon egy negatív helyzetnek.

A SWOT-elemzési szakaszban végzett értékelések a problémalista megfogalmazását és a stratégiai koncepció kezdeti változatainak kidolgozását szolgálják a stratégiai gondolkodás során, amelyek viszont a kulcsproblémák és stratégiai koncepciók kiválasztásának anyagai. Ezt a szakaszt nehéz formalizálni. A fő megközelítések itt a rangsorolás és a szakértői értékelések.

A stratégiai terv tartalmazza a vállalkozás küldetését is. A küldetés meghatározza a vállalat fő célját. Egy cég üzleti tevékenységét gyakran az alapítója által meghatározott világos küldetéssel kezdi. Idővel azonban a küldetés fokozatosan törlődik, ahogy a vállalat új termékeket fejleszt és új piacokat hódít meg. A küldetés egyértelmű maradhat, de néhány menedzser megfeledkezik róla.

Sok cég formális vállalati küldetésnyilatkozatokat dolgoz ki, amelyek kész válaszokat adnak ezekre a kérdésekre. A küldetésnyilatkozat a vállalat céljának megfogalmazása: mit akar elérni a legtágabb értelemben. A világos küldetésnyilatkozat „láthatatlan kézként” működik, amely irányítja a vállalat alkalmazottait, lehetővé téve számukra, hogy önállóan és egyúttal közösen dolgozzanak a vállalat általános céljainak elérése érdekében.

A cég küldetésnyilatkozatának tükröznie kell a vállalat jövőképét és fejlődési irányát a következő tíz-húsz évben. A vállalatoknak nem szabad néhány évente felülvizsgálniuk küldetésüket a piaci környezet legkisebb változásaira reagálva. A vállalatnak azonban újra kell fogalmaznia küldetését, ha ez nem kelt bizalmat a fogyasztókban, vagy nem ütközik a vállalat számára optimális úttal. A cég küldetése határozza meg a vállalkozás filozófiáját és tevékenységének fő célját, a stratégiai célok pedig valódi mérhető feladatok, amelyek a vállalat előtt állnak.

A stratégiai terv meghatározza a vállalat általános célját és céljait. Az egyes részlegeken belül a marketing segít a közös stratégiai problémák megoldásában.

A marketing stratégia a megcélzott ügyfelekre összpontosít. A vállalat kiválaszt egy piacot, szegmensekre osztja, kiválasztja a legígéretesebbeket, és figyelmét ezen szegmensek kiszolgálására, kielégítésére összpontosítja. Marketingmixet fejleszt ki, amely az általa irányított összetevőkből áll: termék, ár, értékesítés és a termék promóciója. Az optimális marketingmix összeállítása és megvalósítása érdekében a vállalat marketinginformációkat, marketingtervezést, marketingszolgáltatás megszervezését és marketingellenőrzését elemzi. Ezen tevékenységek révén a vállalat figyelemmel kíséri a marketing környezetet és alkalmazkodik annak változásaihoz.

Ahhoz, hogy sikeresek lehessenek a mai erős versenypiacon, a cégeknek tevékenységük során az ügyfelekre kell összpontosítaniuk, és a versenytársaknál magasabb vevőértékkel kell őket vonzaniuk. Mielőtt azonban egy vállalat kielégíthetné az ügyfeleket, meg kell értenie szükségleteit és szükségleteit. Ezért a valódi marketing a célközönség alapos elemzését igényli. A vállalatok ráébrednek, hogy egy adott piacon nem lesznek képesek minden vásárlót kielégíteni – vagy nem tudnak mindenkit egyformán kielégíteni. Túl sok a vásárló, és mindenkinek mások az igényei. Néhány vállalat azonban előnyt élvez bizonyos piaci szegmensek kiszolgálásában. Ezért minden vállalatnak fel kell osztania a teljes piacot, ki kell választania a legvonzóbb szegmenseket, és stratégiát kell kidolgoznia a kiválasztott szegmensek hatékonyabb kiszolgálására, mint a versenytársak. Ez a folyamat öt szakaszból áll: a kereslet számszerűsítése és előrejelzése, a piac szegmentálása, a célszegmensek kiválasztása, a termék pozicionálása a piacon és a versenyképes termékpozicionálás elemzése.

1.2 A háztartási acél zománcozott edények piacának helye a fehérorosz gazdaságban

A háztartási acélzománcozott edények piacát jelentősen befolyásolják a fogyasztási kultúra változásai. Ma kedvező helyzet alakult ki egy új étkészlet megjelenésére, amely jobban figyelembe veszi a fogyasztók preferenciáit, ízlését és értékeit.

Folyamatosan bővült a Fehérorosz Köztársaság piacán az acélzománcozott edények kínálata, saját gyártás alakult ki, Oroszországból és a FÁK országokból szállítottak, új technológiákat vezettek be a vákuumdíszbevonatok felhordására.

A zománcozott acél edények kényelmesek és praktikusak a mindennapi használatra. A díszítéshez többszínű dekorációt használnak. A vevő kérésére az edények egyedi termékek és készletek formájában is elkészíthetők. A háztartási edénygarnitúrák, zománcozott acél mosogatók, rozsdamentes mosogatók, szabványosított mosogatók, bádogtermékek, egyedi gyártású mosogatók folyamatosan keresettek itthon és külföldön. A fehérorosz piac kiváló minőségű termékeket kínál nagyon kedvező áron.

A fehérorosz acélzománcozott edények piacán a következő termékekre van a legnagyobb kereslet:

Háztartási konyhai eszközök készletei;

2,0 kapacitású serpenyők; 3,0 és 5,0 l rozsdamentes acél felnivel gyártható;

0,25 űrtartalmú bögrék; 0,4; 0,5; 1,0 és 1,5 liter;

0,6 űrtartalmú serpenyők; 1,0; 1,5; 2,0; 3,0; 5,0 és 5,5 liter;

0,5 l űrtartalmú merőkanál;

olajos edény, salátástál 1,5 és 2,0 l űrtartalommal;

0,25 és 0,4 l űrtartalmú lemez;

2,0 és 3,0 l űrtartalmú doboz;

1,5 és 3,5 literes vízforraló;

teáskanna sörfőzéshez;

cukortartó;

forma aszpikhoz;

0,6 űrtartalmú tálak; 1,5; 2,5 és 4,0 liter;

9,0 és 16,0 literes medencék;

9,0 és 12 literes edények;

25 literes tartály;

12 liter űrtartalmú vödör fedővel (fedél nélkül).

A háztartási acélzománcozott edények választékának fejlesztése során a következő fő irányok különböztethetők meg:

a komplett termékek-ételkészletek arányának növelése;

a termékek kényelmének növelése;

többfunkciós termékek létrehozása;

magasan specializált termékek fejlesztése;

összecsukható termékek, kombinált termékek stb. kompakt kialakításának fejlesztése;

az áruk esztétikai érdemeinek növelése változatosabb díszítéssel, harmonikusan kombinálva a termék formájával és funkciójával, valamint a fém tulajdonságaival.

A fehéroroszországi piacra zománcozott acél edényeket gyártó és szállító legnagyobb vállalkozások közé tartozik:

OJSC "Borisov Plant "Metallist" (Borisov);

Szlucki zománcozó üzem (Szluck);

JSC "Emalposuda" (Minszk);

Belpromservice LLC (Moszkva);

"Neva-Metal étkészlet" (Szentpétervár).

Ezen vállalkozások termékei jól ismertek a hazai vásárlók előtt. Széles körben képviseltetik magukat a Fehérorosz Köztársaság legnagyobb kereskedelmi vállalatainak ablakaiban, mint például az OJSC TSUM, OJSC GUM, a Belarusz áruház, a Neman kereskedőház és még sokan mások.

A háztartási acélzománcozott edények piacának tanulmányozásának eredményei alapján felmérjük e vállalkozások összes termékének versenyképességét.

Az összehasonlító elemzésben részt vevő vállalkozások listája úgy kerül kiválasztásra, hogy mennyiségük és termékkörük alapján összehasonlíthatók legyenek.

1.2.1. táblázat A fehérorosz piacra zománcozott acél edényeket szállító vállalkozások elemzése

Előnyök		A versenyzők
		Szlucki zománcgyártó (Szluck)	OJSC "Emal-Posuda" (Minszk)	OJSC "Borisov Plant "Metalist" (Borisov)	Belprom-service LLC (Moszkva)	"Neva-Metal Utensils" (Szentpétervár)
Korszerű berendezések rendelkezésre állása
Edények készítése kiváló minőségű acélból
Különféle díszítések lehetősége
Ügyfélszolgálati szint
Összetett kialakítású étkészletek készítése
A termékek iránti kereslet külföldön
Saját alapanyagok rendelkezésre állása
A termelés mennyisége
A legfejlettebb minőségellenőrzési szolgáltatás elérhetősége
A fogyasztók szempontjából legkedvezőbb elhelyezkedés

A zománcozott acél edényeket gyártó vállalkozások piacgazdasági hatékonyabb működéséhez az alábbi marketingkutatást javasoljuk.

Jegyzet. Forrás: saját fejlesztés

2. A "Borisov Plant "Metalist" OJSC marketing koncepciójának megvalósításának elemzése

2.1 A vállalkozás jellemzői

OJSC "Borisov Plant "Metallist" 1929-ben alakult egy kis artel alapján, amely egyszerű evőeszközöket (kések, villák, burgonyahámozók) gyártott.

1945 óta az üzem elkezdett zománcozott edényeket gyártani.

1975 óta az üzem elsajátította az MTZ-80 traktorok fülkéjének fűtő- és hűtőegységeinek gyártását.

1977-ben bádogból készült háztartási termékeket (reszelő, sütőedény, tejes serpenyők, tejtartályok, kerti öntözőkannák) gyártott műhely került az üzembe.

Az üzem 1985 óta sajátítja el a zománcozott acél mosogatók és mosogatók gyártását.

A szervezet folyamatosan dolgozik termékpalettájának frissítésén, így 2001-ben sajátította el a vastagított fenekű, rozsdamentes peremű serpenyők, 2002-ben a rozsdamentes mosogató, 2003 - körzománcozott mosogató, 2004 - védőhálók gyártását. akkumulátorokhoz, 2005 - készlet az ételek párolásához, fedő varráshoz, tejülepítő tartály 7,5 liter.

Az üzem jelenleg háztartási acélzománcozott edények (több mint 50 darab), szaniter zománcozott és rozsdamentes acél készülékek (5 darab), fémekből és ötvözeteikből készült háztartási termékek (több mint 30 darab) gyártására specializálódott.

Az üzem által gyártott termékek nem csak a Fehérorosz Köztársaságban keresettek, hanem a FÁK-országokba, Oroszországba, Litvániába, Lettországba és Ukrajnába is exportálnak.

Az alapító - a Minszki Regionális Területi Állami Vagyon Alap 2004. december 30-i 33. sz. - megrendelése alapján a köztársasági egységes vállalkozás átalakításával létrejött és 2005.02.03-án bejegyezték a "Red Metallist" boriszovi üzemet. nyílt részvénytársaság "Borisov üzem "Metallist".

A „Borisov Plant „Metallist” OJSC a „Belmestprom” fogyasztási cikkek gyártásával és értékesítésével foglalkozó fehérorosz állami konszern része.

A szervezet önálló gazdálkodó szervezet, jogi személyi joggal, önálló mérleggel, folyó- és egyéb bankszámlákkal, ideértve a devizaszámlákat, pecséteket és bélyegzőket, amelyek mintáját a vezető hagyja jóvá.

A vállalkozás jogi szolgálatokkal és állampolgárokkal fennálló kapcsolatait tevékenységének minden területén a Belarusz Köztársaság szerződései és jogszabályai határozzák meg.

A politika fő célja versenyképes, a fogyasztói követelményeknek és elvárásoknak megfelelő termékek előállítása a hazai és a külföldi piacon.

A szervezet vezetése a minőség terén az alábbi célokat jelölte meg, amelyek elérésében a szervezet minden munkatársa teljes mértékben részt vesz:

piackutatás és a piaci keresletre, valamint a fogyasztói egyedi követelményekre és elvárásokra való összpontosítás;

az értékesítési piacok bővülése és a termékértékesítési volumen növelése;

termékek és gyártási folyamatok fejlesztése fejlett technológiák és fejlesztések bevezetésével;

alapvetően új, kiváló minőségű, versenyképes terméktípusok fejlesztése;

hosszú távú és kölcsönösen előnyös együttműködés megbízható beszállítókkal, amely hozzájárul az értékteremtéshez és a termelékenység növeléséhez;

az alkalmazottak folyamatos képzése a szakmai ismeretek, a minőségirányítási rendszer kérdései, az előadóművész érdemeinek elismerése terén;

a minőségirányítási rendszer folyamatos folyamatos fejlesztése, amely növeli a munka eredményességét és eredményességét.

A szervezet vezetése felelősséget vállal azért, hogy a vállalati politikák végrehajtását biztosító eszközöket és erőforrásokat biztosítsa, és arra ösztönzi a szervezet minden dolgozóját, hogy aktívan vegyen részt a rájuk bízott feladatok megvalósításában.

A 2006-os statisztikai jelentések szerint az OJSC Borisov Plant Metallist 440 milliót költött tőkebefektetésekre és 300 millió rubel értékben vezetett be tárgyi eszközöket, a végleges terv szerint 300 millió rubelt a saját tőkéjéből az amortizációs költségeken keresztül, ami összehasonlítható áron 60%-ot tett ki. 2005-höz képest. A tárgyévben műszaki felújítás nem történt.

A termelési költségek finanszírozásának forrása az értékcsökkenés. A beszámolási időszakban 294 millió rubel értékben gyártottak bélyegeket. és üzembe helyezték a fő termékek gyártására, 140 millió rubelt. forrást használtak fel a hővezeték rekonstrukciójára.

Az üzem 394 fizikai egységnyi különféle berendezéssel rendelkezik, beleértve a következő csoportokat:

Fémvágás 72 db.

Kovácsolás és préselés 122 db.

Technológiai 96 egység.

Emelés és szállítás 55 egység.

Sütő, szárított 15 db.

Famegmunkálás 5 db.

Hegesztés 29 db.

Összesen 394 egység.

Elemezzük az OJSC "Borisov Plant "Metalist" berendezéseinek korösszetételét

2.1.1. táblázat Az OJSC Borisov Plant Metalist berendezéseinek korösszetétele

A berendezés neve					5-10 éves korig		10-20 éves korig		Több mint 20 év
Kovácsolás és préselés
Fémvágás
Technikai
Emelés és szállítás
Sütő, szárított
Famegmunkálás
Hegesztés

A 2.1 1. táblázat szerint a berendezések háromnegyede 20 évnél idősebb, és frissítésre szorul.

A befektetett termelési eszközök összetételében a munkagépek és berendezések a legnagyobb arányban - 62,1%.

A befektetett termelőeszközök jellemzőit a 2.1.2. táblázat tartalmazza.

2.1.2. táblázat Az OJSC "Borisov üzem "Metalist" főbb termelési eszközei

Jegyzet. Forrás: saját fejlesztés.

A 2.1 2. táblázat eredményei szerint a kopás mértéke meglehetősen magas (átlagosan 74,9%), ami a tárgyi eszközök fizikai és erkölcsi avulását jelzi, ami viszont csökkenti a berendezések termelékenységét. A cégnek el kell gondolkodnia a berendezéseinek korszerűsítésén.

Az éves dokumentáció szerint 2006-ban az OJSC Borisov Plant Metalist termelési volumene összehasonlítható áron 5324 millió rubelt tett ki, ami a 2005. évi 104,5%-ot tette ki. A fogyasztási cikkek gyártása 5622 millió rubelt tett ki, ami 133,3% 2005-höz képest.

A kereskedelmi termékek fizikai és összehasonlítható (tényleges áron) kibocsátását a fő nómenklatúra szerint a 2.1.3. táblázat mutatja be.

2.1.3. táblázat A „Borisov Plant „Metalist” OJSC kereskedelmi termékeinek kibocsátása 2006-ban

Jegyzet. Forrás: saját fejlesztés.

A 2.1 3. táblázat szerint a kereskedelmi termékek gyártásában a legnagyobb arányt a szaniter termékek (mosogatók és mosogatók) adják, ami az ezek iránti stabil keresletnek köszönhető. A teljes egészségügyi termékek gyártási volumenének 23,4%-át a vevők által szállított alapanyagokból készült egészségügyi termékek adják (225,2 ezer darabból 98,2 ezer darab vevő által szállított alapanyagból).

A fogyasztási cikkek növekedési üteme 2006-ban 133,3% volt, a korrigált adat 105%. A fogyasztási cikkek gyártása 5622,2 millió rubelt tett ki. A fogyasztási cikkek gyártásában a legnagyobb fajlagos növekedést a szaniter termékek - 72,4%, a zománcozott acél edények - 23%, az ón termékek - 4,6% - adják.

Így a jövőben a cégnek figyelmet kell fordítania a zománcozott acél edények és acéltermékek piacra kerülésére. Ehhez érdemes részletesebben tanulmányozni ezen áruk piacát, és vevőket vonzani.

Nem kevésbé fontos a külgazdasági tevékenység területén végzett kutatás.

A JSC Borisov Plant Metallistnál a 2006. évi export és import ezer dollárban kifejezett volumenét a következő adatok jellemzik:

2.1.4. táblázat Külgazdasági tevékenység

Jegyzet. Forrás: saját fejlesztés.

Így az export volumene a tárgyévben 1,7-szeresére nőtt, és 167,2%-ot tett ki a tervezett 105%-kal szemben, elsősorban az Orosz Föderációba és Ukrajnába irányuló szállítások növekedése miatt.

Az import volumene 3,1 ezer USA-dollárral csökkent, és 99,4%-ot tett ki - az összes szállítmány - az Orosz Föderációból, a tervek szerint 104%.

A külgazdasági aktivitás pozitív egyenlege 907,8 ezer USA dollárt tett ki (2005-höz képest 264,1%). A nehéz pénzügyi helyzet miatt azonban nincs külföldi befektetés a vállalkozásban.

Az új termékek teljes termelési volumenből való részesedésére vonatkozó korrigált mutató 1,1%-on belül 2,0%-os cél mellett teljesült. A tanúsított termékek aránya 91,2%, a cél 87,1%.

Az értékesített termékek jövedelmezőségi szintje nem biztosított: +5,1% a +8% tervezetthez képest.

Az energiatakarékossági mutató nem teljesült, 9%-os terv mellett a tényleges érték 1,6%.

A raktárban lévő késztermék-készletek a tárgyév végén az átlagos havi termelési mennyiséghez képest 2,4 hónapot tettek ki. 1,0 hónapos normával.

A szervezet társadalmi-gazdasági fejlődésének előre jelzett mutatóinak elmulasztásának fő oka a termelés alacsony volumene, és ennek következtében a kellő mennyiségű nyersanyag és kellékanyag beszerzéséhez szükséges működő tőke hiánya volt. .

Bármilyen áruszállítás a Borisov Plant Metalist OJSC-től megállapodás alapján történik, a szerződések a kötelezettségek teljesítésének elősegítésére szolgálnak.

Az OJSC Borisov Plant Metalist szabványszerződése (B. függelék) a következő szakaszokat tartalmazza;

a felek jellemzői;

a szerződés tárgya;

a szerződés ára és összege;

az áruk szállításának feltételei és feltételei;

a felek felelőssége

követelések feltételei;

szankciók és kártérítési eljárások;

a megállapodás egyéb kiegészítő feltételei;

a felek jogi címei és adatai.

Mivel az OJSC "Borisov üzem "Metalist" raktárából az áruk szállítása elsősorban közúti szállítással történik, a fő okmány a fuvarlevél. A fuvarlevelek formái szigorú jelentési nyomtatványok. Számozott formában adják ki megakadályozza az át nem vett áru áruk kiadásának lehetőségét.

Az OJSC "Borisov Plant "Metallist" árukibocsátásának fő típusa a közúti önfelvétel. A kiadás az áruszállításra megkötött szerződés alapján történik. A címzett képviselője bemutatja a kiállított meghatalmazást a a címzett szervezete anyagi javak átvételére, valamint a fizetési megbízás másolata (ha a megállapodás előleget ír elő) vagy a garancialevél (ha a szerződés az anyagi javak OJSC Borisov Plant Metalisttól való átvételét követően történő fizetést írja elő. Ezt követően a TTN-1 formátumú fuvarlevelet állítanak ki A számlát négy példányban állítják ki: az első példány az OJSC Borisov Plant „Metallist”-nál marad, a második a címzettnek, a negyedik a fuvarozónak kerül át (a harmadik példány a az OJSC „Borisov Plant „Metallist” ellenőrzőpontja, mint a termékek kiszállítása a szervezet területén található raktárból).

Fizetés előtt (a szerződés feltételeitől függően nyaralás alatt vagy azt megelőzően) a könyvelő számlát és ármegállapodási jegyzőkönyvet állít ki, amelyet az áru eladójának és vevőjének alá kell írnia.

Az üzem ma már pénzügyi helyzetének javításán dolgozik, a társaság kidolgozta a nullszaldós működés elérését szolgáló intézkedéseket és intézkedési tervet az üzem fejlesztéséhez szükséges célparaméterek elérésének biztosítására.

2.2 A vállalkozás szervezeti jellemzői

Elemezzük és bemutatjuk a meglévő irányítási struktúrát.

A legracionálisabb működés érdekében a vállalkozásnak olyan szervezeti felépítéssel kell rendelkeznie, amely lehetővé teszi: szükség esetén a vállalkozás tevékenységi feltételeinek megfelelő változtatásokat; az egyik tevékenységi területről a másikra a tőke minimális időbeli átvitelének elvégzése a hatékonyságuk értékelése alapján; biztosítják a pontos és megbízható információk lehető leggyorsabb átvitelét a vezetői szintekről fentről lefelé és vissza az azonnali döntéshozatal érdekében, egy adott terület és az egész vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében.

Az OJSC Borisov Plant Metalist mátrix menedzsment struktúrával rendelkezik, melynek előnye a vízszintes és függőleges kapcsolatok megléte.

Az OJSC Borisov Plant Metallist vállalat főmenedzsere a vezérigazgató, aki megszervezi a termelési egységek és a vállalkozás egyéb strukturális részlegeinek munkáját és hatékony együttműködését tevékenységeik területén a magas fejlődési ütem elérése és a termelés javítása érdekében.

A konkrét kérdések kidolgozásában, a vonatkozó döntések, programok, tervek elkészítésében a főigazgatót funkcionális részlegekből (személyzeti osztály, pénzügyi osztály stb.) álló speciális irányítási apparátus segíti. Ezek a részlegek döntéseiket a vezérigazgatón keresztül hajtják végre, vagy (különös hatáskörök keretein belül) közvetlenül továbbítják a szakszolgálatokhoz vagy alacsonyabb szintű egyéni előadókhoz. A funkcionális egységeknek általában nincs joguk önállóan megrendeléseket adni a termelőegységeknek.

A pénzügyi igazgató megszervezi a vállalkozás pénzügyi erőforrásainak mozgásának irányítását és a pénzügyi kapcsolatok szabályozását annak érdekében, hogy a termékek előállítása és értékesítése során mindenféle erőforrást a lehető leghatékonyabban lehessen felhasználni, és a maximális profitot elérje. Biztosítja a vállalkozás pénzügyi stratégiájának kialakítását és pénzügyi stabilitását. Irányítja a hosszú távú és aktuális pénzügyi tervek, előrejelzési egyenlegek és pénzforgalmi költségvetések kidolgozását. Meghatározza a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének forrásait. Pénzpiaci kutatásokat és elemzéseket végez, felméri a lehetséges pénzügyi kockázatokat és javaslatokat dolgoz ki annak csökkentésére. Végrehajtja a befektetési politikát és kezeli a vállalkozás vagyonát, meghatározza azok optimális szerkezetét, javaslatokat készít az eszközök pótlására és felszámolására, figyelemmel kíséri a portfóliót.

Szervezi a forgótőke-szabványok kidolgozását és a forgalmuk felgyorsítását szolgáló intézkedéseket. Elemzi a vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységét. Figyelemmel kíséri a pénzügyi terv és költségvetés, termékértékesítési terv, eredményterv és egyéb pénzügyi mutatók végrehajtását, a pénzeszközök helyes felhasználását.

A számviteli osztály 8 főből áll: főkönyvelő, 7 könyvelő.

A főkönyvelő gondoskodik az összes lebonyolított üzleti tranzakció számviteli számlán való tükröződéséről, az egyesület pénzügyi helyzetére vonatkozó működési információk szolgáltatásáról, a pénzügyi kimutatások időben történő elkészítéséről és a pénzügyi-gazdasági elemzés gazdasági elemzéséről. az egyesület tevékenysége. A főkönyvelő közvetlenül a főigazgatónak számol be.

A könyvelők közvetlenül a főkönyvelőnek számolnak be, és a számvitel különböző területein (befektetett eszközök, készletek, termelési költségek elszámolása, termékértékesítés, pénzügyi és gazdasági tevékenység eredményei, elszámolások beszállítókkal és vevőkkel, valamint nyújtott szolgáltatásokkal) végeznek munkát, stb.). P.). A megfelelő számviteli területek elsődleges dokumentációjának átvétele és ellenőrzése, valamint a számlálási feldolgozás előkészítése. Adók felhalmozása és átutalása a költségvetésbe és a költségvetésen kívüli alapokba, a tőkebefektetések finanszírozására szolgáló források, a személyi bérek és egyéb kifizetések és kifizetések.

A HR osztály felelős a szakképzett munkatársak kiválasztásáért és felvételéért.

A kereskedelmi igazgató irányítja a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységét a logisztika, az áruk beszerzése és raktározása, a piaci és szállítási szerződés alapján történő értékesítés, a szállítási és adminisztrációs szolgáltatások területén, biztosítva az anyagi és pénzügyi eszközök hatékony és célzott felhasználását. források, veszteségeik csökkentése, a forgótőke forgalmának felgyorsítása.

A szállítási részleg nyersanyagokat és árukat szállít, és gondoskodik azok megfelelő biztonságáról a szállítás során.

A raktár biztosítja a leltári cikkek tárolását, raktározását és kiadását, a be- és kirakodási műveletek megszervezését.

Az Alapanyagellátási Osztály megszervezi a vállalkozás folyamatos nyersanyag- és anyagi erőforrás-ellátását, szerződéseket köt a beszállítókkal.

A marketing osztály tanulmányozza a piacot és előrejelzi annak alakulását, elemzi és kidolgozza a leghatékonyabb értékesítési és reklámozási módszereket, meghatározza a termékek versenyképességét, reklámokat szervez a médiában, kiállításokat, vásárokat, bemutatókat szervez és bonyolít le.

Így az OJSC Borisov Plant Metalist vállalatirányításának szervezeti felépítése többlépcsős mátrixstruktúra.

Adjunk szervezeti értékelést az OJSC Borisov Plant Metallist meglévő irányítási struktúrájáról.

2.2.1 táblázat Az OJSC "Borisov Plant "Metallist" vállalat jelenlegi struktúrájának szervezeti értékelése

Jegyzet. Forrás: saját fejlesztés.

A 2.2.1. táblázatnak megfelelően az összes osztályvezető kommunikál egymással, például a humánerőforrás osztály vezetője a személyzet fluktuációjáról dokumentumokat és adatokat szolgáltat a számviteli osztálynak, amely viszont nyilvántartást vezet a szervezet alkalmazottairól. A főkönyvelő felelős a menedzsment és a dolgozók bérének kiszámításáért és kiadásáért. Az igazgatóhelyettes tájékoztatja a könyvelőket az eladott áruk mennyiségéről és mennyiségéről is.

Az OJSC "Borisov Plant "Metalist"-nál van egy marketing és értékesítési osztály, amely az igazgatójának tartozik, tevékenységét a marketing osztályra vonatkozó szabályzat szabályozza (A melléklet)

Az osztály mennyiségi és minőségi összetételét a táblázat tartalmazza. 2.2.2

2.2.2 táblázat Alkalmazottak száma a marketing és értékesítési osztályon

Jegyzet. Forrás: saját fejlesztés.

A marketing és értékesítési osztály élén az OJSC Borisov Plant Metallist vállalat vezetője által kinevezett és elbocsátott vezető áll, aki keresi és tanulmányozza az üzem termékeinek nyereséges értékesítésének lehetséges piacait:

feltárja a kereslet elégedetlenségét a vizsgált piacon, valamint az OJSC Borisov Plant Metallist vállalkozás képességeit ennek kielégítésére;

azonosítja a fogyasztók igényeit, kéréseit, kívánságait a vállalkozás termékeinek minőségével, választékával, kialakításával és értékesítési módszereivel kapcsolatban;

részt vesz az OJSC Borisov Plant Metalist piaci magatartási stratégiájának kidolgozásában;

összegyűjti, tanulmányozza, értékeli, elemzi és gazdagítja a hazai és külföldi anyagokat a potenciális termékpiacok állapotáról, kapacitásáról, fejlődési tendenciáiról, az ezekre a piacokra való belépés lehetőségéről és gazdasági megvalósíthatóságáról;

adatgyűjtéssel és rendszerezéssel foglalkozik a hasonló termékeket előállító vállalkozásokról, külföldi cégekről, a versenytársak magatartásáról és szándékairól a vizsgált piacokon;

összehasonlító elemzést végez az OJSC Borisov Plant Metallist vállalat és a versengő vállalatok termékeinek tulajdonságairól és minőségéről;

megszervezi a kínált termékek minőségével és választékával kapcsolatos fogyasztói értékelések, vélemények, fogyasztói panaszok, reklámfogékonyság vizsgálatát; a nem kielégítő kereslet és szükséglet azonosítása és elszámolása olyan áruk iránt, amelyeket a vállalkozás el tud kezelni;

javaslatot tesz a vezetésnek a vállalati termékek mintáinak összehasonlító vizsgálatának szükségességére;

részt vesz nemzetközi köztársasági kiállítások szervezésében és lebonyolításában;

tájékoztatja az üzemet a kiállításokon, vásárokon, valamint a nagykereskedelmi vásárlókkal folytatott tárgyalások során azonosított fogyasztói igényekről és kívánságokról;

tájékoztatja a divízió vezetőségét az azonosított nem kielégítő termékkeresletről és a fogyasztók kívánságairól. A marketing tevékenység eredményei alapján jelentést készít, röviden ismerteti a piacon igényelt termékeket;

tájékoztatást kap a vezetőségtől az új típusú áruk és azok módosításainak tervbe vételéről, fejlesztési időkereteiről és várható tulajdonságairól;

információkat gyűjt a vállalat termékeinek vásárlói visszautasításairól, megszervezi az új termékek kísérleti tételeinek próbaértékesítését;

információkat gyűjt a fogyasztói panaszok természetéről a vállalkozás termékeinek minőségével, fogyasztói és egyéb tulajdonságaival kapcsolatban;

félévente piaci áttekintést nyújt be a vezetőségnek az értékesítési piacok tanulmányozásának eredményeinek elemzésével és a Borisov Plant Metallist OJSC következő tervezési időszakra vonatkozó piaci magatartási stratégiájára vonatkozó javaslatokkal;

elvégzi a vállalkozás termékeinek értékesítésének megszervezését a tervezett céloknak, megkötött szerződéseknek megfelelően, azok fogyasztókhoz történő kiszállítását az értékesítési tervben meghatározott időkeretben és mennyiségben.

felelős a rakodási határidők megsértéséért, a közúti és vasúti szállítás leállásának megelőzéséért;

biztosítja a megrendelések és szerződéses kötelezettségek a vállalkozás részlegei általi időben történő teljesítését az értékesített termékek mennyisége, nómenklatúrája, teljessége és minősége, valamint a késztermékek raktári készleteinek állapota tekintetében. Intézkedéseket tesz a termékek értékesítéséhez szükséges pénzeszközök időben történő beérkezésének biztosítására, gondoskodik a megrendelések és szerződések teljesítésének, az el nem adott késztermékek szállításának és egyenlegének elszámolásáról, az értékesítési dokumentáció időben történő lebonyolításáról, az értékesítésről (szállításról) előírt jelentéstétel a végrehajtásról az értékesítési tervet. Koordinálja a késztermék raktárak tevékenységét, irányítja az osztály dolgozóit

A B. melléklet a vezető értékesítési közgazdász munkaköri leírását mutatja be.

A személyi képzés és a továbbképzés a vállalkozásnál a tervnek megfelelően, az osztályvezetők kérései alapján és a termelési igényeknek megfelelően történik.

Az üzemben a dolgozók felkészítése, átképzése, kapcsolódó szakmákban való képzése és továbbképzése tanfolyami (termelés-technikai és célzott tanfolyamok) és egyéni képzési formák útján történik. A képzés az elfogadott tervek és programok szerint zajlik. A speciális képzést igénylő szakmák esetében a dolgozókat a minszki boriszovi képzési központokban és gyárakban vagy saját vállalkozásukban képezik ki képzési engedéllyel rendelkező képzőközpontok tanárainak meghívásával.

A menedzserek és a szakemberek a termelés megszakítása nélkül emelik képzettségüket a továbbképző intézményekben, a különböző oktatási intézményekben és a vállalatnál szervezett szemináriumokon.

A vállalat OJSC "Borisov Plant "Metalist" szervezeti felépítésében nagy jelentőséggel bír a felelősség racionális elosztása a munkavállalók és a vállalat szolgáltatásai között. A felelősség az átruházott feladatok elvégzésének kötelezettségét és azok kielégítő megoldásáért való felelősséget jelenti. Az OJSC „Borisov Plant „Metalist” vállalatnál betöltött hatásköre előre meghatározza a szervezeti struktúra centralizált jellegét. A központosított struktúrában a döntéshozatali jogkör a magasabb szintű vezetőkhöz tartozik. A centralizáció mértékére vonatkozó döntés számos tényezőtől függ: az üzleti környezet jellegétől, a felső vezetés döntéshozatali stílusától, a vállalat által megvalósítandó stratégia típusától, valamint az alsóbb szintű vezetés képzettségétől és tapasztalatától. személyzet.

Különleges kérdés a marketing osztály és az OJSC Borisov Plant Metallist vállalat más részlegei közötti kapcsolatok megszervezése, ahol sok múlik azon, hogy a vállalat egészének szerkezete mennyire felel meg a marketing elveinek.

Mint ismeretes, az OJSC "Borisov Plant "Metalist" vállalat felépítése a termelésre összpontosít, így a legtöbb részleg és szerkezeti egység nem a marketingcélok megvalósításában érdekelt, hanem csak a termelési költségek lehető legnagyobb minimalizálásában. , a termékfejlesztők a leggazdaságosabb modellek megalkotására törekednek, gyakran az áruk piaci népszerűségének rovására Az ellátási részlegek az olcsóbb és nem mindig jó minőségű anyagok és alapanyagok beszerzésére koncentrálnak A hangsúly a munkaerőköltségek csökkentésére, jellemző Az áruk raktározása is gyakran nem elégíti ki sem a gyártott termékek biztonságának, sem a piaci kereslet dinamikájának igényeit.

Az OJSC Borisov Plant Metalist vállalkozás szerkezeti egységeinek ilyen, termelésre orientált célorientáltsága elkerülhetetlenül állandó és terméketlen konfliktusokhoz vezet a marketingosztállyal és a célokkal.Az egységes stratégia megvalósítását az is nehezíti, hogy a a fejlesztési, gyártási, tervezési, értékesítési osztályok szétszórtan helyezkednek el, különböző vezetőknek (igazgató-helyetteseknek) vannak alárendelve, a köztük lévő kapcsolatok összetettek és többlépcsősek, és ezek a részlegek maguk is nagyon csekély mértékben felelősek a végső piaci célokért, értékesítési eredményekért.

Nyilvánvaló, hogy a marketing szervezeti struktúra működésének hatékonysága nagymértékben függ a marketinggel foglalkozó munkatársaktól. Sőt, nemcsak szakmai képzettségükről van szó, hanem a felelősség mértékéről, a vállalkozásnál működő marketingkoncepció ismeretéről, elfogadottságáról, a marketingszakemberek kezdeményezésének serkentéséről. A marketing osztály és az egyes részlegek vezetőinek a vonatkozó dokumentumokban (elsősorban az „Osztályi Szabályzatban”) rögzített funkciókkal, eszközökkel, kötelességekkel és jogokkal, felelősséggel és hatáskörrel kell rendelkezniük, ideértve a többi részleggel, fiókkal és fiókkal való kapcsolattartást is. a cég, annak képviselői.

A Borisov Plant Metalist OJSC marketing osztályának központi feladata a vásárlói igények figyelembevételével, hogy a termékminőséget a vevői igények kielégítésének mélységeként biztosítsa olyan szinten, amely lehetővé teszi a kívánt piaci feltételek fenntartását.

2.3 A vállalkozás gazdasági jellemzői

Az elemző információk fő forrása a mérleg (1. sz. formanyomtatvány), amely meghatározott sorrendben csoportosítva és általánosított információkat tartalmaz a szervezet pénzeszközeinek összegéről egy adott időpontban, egyetlen monetáris mércében.

A pénztárak, azok összetétele és elhelyezése, valamint ezen alapok forrásai és elhelyezése a mérlegben rovatokban és jogcímcsoportokban csoportosul.

Az analitikai információ másik fontos forrása az „Eredménykimutatás” (2. sz. nyomtatvány), amelyből információkat kapunk az árbevételről, az eladott áruk bekerülési értékéről, a nyereségről és egyebekről.

Egy szervezet pénzügyi és kereskedelmi tevékenységének elemzéséhez a mérlegben szereplő adatokon túl további információkra van szükség. Ezeket a szintetikus és analitikus számvitelből, valamint a jelentéskészítés egyéb formáiból fogják kivonni.

Vizsgáljuk meg a mérleg forrásoldalának szerkezetét és a mérleg főbb szakaszainak hatását az aktív részének pótlására.

2.3.1. táblázat A mérleg forrásszerkezetének elemzése és a mérleg főbb szakaszainak az aktív részének pótlására gyakorolt ​​hatása.

	A szervezet mérlegtételeinek megnevezése	A mérleg forrásszerkezetének mutatója
						nyereség (+), csökken (-)
			Fajsúly.%	Abszolút érték, millió rubel.	Fajsúly.%	érték, millió rubel
	A saját tőke forrásai
	Bevételek és kiadások
	Hosszú lejáratú kölcsönök és kölcsönök
	Rövid lejáratú hitelek és kölcsönök
	Fizetendő számlák
	Elszámolások beszállítókkal, vállalkozókkal
	Bérszámfejtés
	A személyzettel folytatott egyéb tranzakciók elszámolása
	Adók és illetékek számítása
	Társadalombiztosítási számítások
	Elszámolások a részvényesekkel
	Elszámolások különböző adósokkal és hitelezőkkel
	Más típusú kötelezettségek

A marketingtevékenységet befolyásoló tényezők

1. definíció

Az általános értelemben vett marketingtevékenység alatt egy vállalat tevékenységét és szolgáltatásait kell érteni, amelyek célja a marketing területén felmerülő gyakorlati problémák megoldása. Fő célja a kereskedelmi hatékonyság növelése a piaci igények cseremechanizmusokon keresztül történő kielégítésével.

A marketingtevékenységeket és azok eredményeit sokféle tényező befolyásolja. Tényezők alatt ebben az esetben az általános marketingkörnyezet jelenségeit, okait, feltételeit és elemeit értjük, amelyek közvetlen vagy közvetett hatással vannak a marketingtevékenységek mechanizmusaira, formáira és tartalmára. Ezeket általánosságban az 1. ábra mutatja be. Tekintsük őket részletesebben.

1. ábra Egy gazdálkodó szervezet marketingtevékenységének tényezői. Szerző24 - diákmunkák online cseréje

Hagyományosan a marketingkörnyezet tényezőinek teljes halmaza származási forrásuk és a vállalathoz való viszonyuk alapján két nagy csoportra osztható - külső és belső tényezőkre.

A marketing környezet külső tényezői az üzleti egységen kívül, a makro- és mikrokörnyezetben alakulnak ki. Így a távoli és közeli külső környezet tényezőivel reprezentálhatók. A makrokörnyezeti tényezők közé tartozik a politikai és jogi környezet, a gazdasági helyzet, a demográfiai helyzet, a társadalmi-kulturális és a fizikai-technológiai környezet. A mikrokörnyezeti tényezőket a külső piaci környezet alanyai - fogyasztók, szállítók, versenytársak, marketingközvetítők és a társadalom egésze - képviselik.

A marketingkörnyezet belső tényezői a szervezeten belül alakulnak ki, és alapvetően tükrözik a gazdálkodó egység erőforrásait és szervezeti potenciálját, valamint marketingrendszerének gyakorlati megvalósítását. A belső marketingkörnyezet alapelemei a marketing mix elemei (4Ps - termék, ár, promóció és értékesítés), valamint a marketing tervezés, szervezés, megvalósítás és ellenőrzés vállalaton belüli rendszerei. Többek között ebbe a tényezőcsoportba tartoznak maguk a marketing információs rendszerek is.

A belső marketingkörnyezetben és annak külső mikrokörnyezetében lévő tényezők közvetlen hatással vannak a vállalat marketingtevékenységére és megvalósításának lehetőségére. A külső környezet makromarketing-tényezői, amelyek kívül esnek a szervezet irányításán és ellenőrzésén, közvetetten (közvetetten) befolyásolják a vállalat marketing területén végzett tevékenységét.

Mindezek a tényezők így vagy úgy hozzájárulhatnak egy vállalkozás marketingtevékenységének fejlődéséhez, vagy hátráltathatják azt. Ennek megfelelően hatásuk jellege szerint pozitívra és negatívra osztják őket. Ezen túlmenően mindegyiket vagy a vállalkozás irányítja, vagy a vállalat irányíthatja. Ezek hatékony felhasználása és kezelése a kulcsa a marketingtevékenység javításának. Tekintsük részletesebben fejlődésének mechanizmusát.

Általános mechanizmus a marketingtevékenység javítására

A marketingtevékenység fejlesztése minden vállalkozás előtt álló egyik fő feladat. Elsősorban a piaci, külső és belső marketingkörnyezet átfogó elemzésén alapul. Megvalósításának eredményei alapján meghatározzák a marketing erősségeit és gyengeségeit, fejlesztésének lehetőségeit és veszélyeit.

A marketingtevékenység legjelentősebb tényezőinek azonosítása alapján megfelelő marketingstratégia alakul ki, melynek eredménye a marketingtevékenység hatékonyságának és eredményességének növekedése, azaz minőségi javulása kell, hogy legyen. Kialakítása a külső környezet tényezőinek és lehetőségeinek jótékony felhasználásán, valamint a belső potenciál erősítésén alapszik a marketingkörnyezet negatív tényezők hatásának ellensúlyozása érdekében.

A marketingstratégia ezt követően részletezi és meghatározza a vállalkozás marketingtevékenységének javítását célzó konkrét tevékenységek tervezési és végrehajtási rendszerét. A marketingtevékenység javításának fontos állomása a kidolgozott intézkedéscsomag végrehajtásának nyomon követése és hatékonyságának felmérése.

Ma a tudományos irodalomban két fő irányt szokás megkülönböztetni a gazdálkodó szervezet marketingtevékenységének javítására:

• stratégiai fejlesztés;
• taktikai fejlesztés.

A gazdálkodó szervezet marketingtevékenységének fejlesztésének stratégiai iránya a marketingmenedzsment általános szemléletében bekövetkezett változásokon alapul. A taktikai fejlesztés feltételezi a vállalkozás marketingszolgáltatásainak funkcióinak újraelosztását, struktúrájuk módosítását.

A főbb tevékenységek, amelyek hozzájárulnak egy gazdálkodó szervezet marketingtevékenységének javításához:

• a marketing menedzsment szervezeti felépítésének helyes felépítése és szükség esetén javítása;
• egyértelmű célok kitűzése, jogok, kötelességek, feladatok és felelősségek megosztása a marketingirányítási rendszerben;
• a szükséges ismeretekkel, képzettséggel és gyakorlati ismeretekkel rendelkező marketingszakemberek kiválasztása;
• hatékony interakció biztosítása a marketingszolgáltatások és a vállalkozás egyéb szolgáltatásai és részlegei között;
• feltételek megteremtése a gazdálkodó szervezet marketing szolgálatában dolgozó alkalmazottak eredményes munkájához stb.

Elmondhatjuk tehát, hogy a marketingtevékenység fejlesztésének alapja egyrészt a piac realitásának és magának a szervezetnek a belső képességeinek megfelelő marketingstratégiák és -taktikák kidolgozása, másrészt a szervezeti és vezetői intézkedések végrehajtása. a marketingszolgáltatási rendszer hatékonyságának növelését célzó befolyást a vállalkozások - másrészt.

Az ELPA LLC marketingfejlesztésének legnagyobb eseménye a marketingszolgáltatás átszervezése volt, amelyre 2000-ben került sor. Nőtt a kereskedelmi és kereskedelmi osztályon keresztül történő értékesítés (azaz a fogyasztói piacra szánt termékek) részaránya a teljes termékértékesítésből származó bevételből.

Így bár a marketingszolgáltatások befolyása az ELPA LLC gazdasági tevékenységére növekszik, jelenleg nem mondható, hogy ez a hatás csak pozitív. Negatívum, hogy a nagykereskedelmi rendelések visszaesése miatt az ELPA LLC marketingszolgáltatása még nem tud megfelelő mennyiségű kiskereskedelmi értékesítést biztosítani.

Mivel azonban az ELPA LLC marketingje még fejlesztési szakaszban van, nyilvánvaló, hogy középtávon reális lehetőség van ennek a lemaradásnak a következményeinek megszüntetésére.

A vállalkozás kiskereskedelmi termékekre való átirányítása során az egyik fő probléma az, hogy az azonos mértékű nyereség eléréséhez és az azonos mértékű rezsiköltségek megtérüléséhez növelni kell a termékek értékesítésének módjait. A vállalkozásnak pedig most van elég lehetősége és tapasztalata ennek megvalósításához. Emellett az értékesítési volumen növelése érdekében a forgalmi rátát is növelni kell.

Kedvező tényező, hogy a nagykereskedelmi rendelések csökkenése nem azonnal következik be, azaz a vállalkozás marketing szolgáltatásai így kapnak némi időt a problémák megértésére, a vállalkozás termelési és értékesítési tevékenységének átszervezésére, átszervezésére.

A marketing fejlesztésének aktuális problémái és megoldási lehetőségei a vállalkozásnál

Elegendő globális tapasztalat áll rendelkezésre a marketing területén. Ez vonatkozik az ipari marketingre is, amelyet szintén aktívan tanulmányoztak és fejlesztettek a nyugati piac országaiban (különösen az USA-ban és Japánban). Ezért ezek az előre kidolgozott módszerek és koncepciók a marketing javítására és fejlesztésére nyilvánvalóan sikeresen alkalmazhatók Oroszországban. Figyelembe kell azonban venni az orosz gazdaság sajátosságait és a vezetés jelenlegi sztereotípiáját.

Az ELPA LLC irányítási és marketingszervezési rendszerét számos olyan tulajdonság jellemzi, amelyek azonban nem jellemzőek az ilyen típusú orosz vállalkozások teljes komplexumára.

Ennek ellenére az ELPA LLC sokat dolgozott a személyzeti menedzsmenten (ez pozitív tényező a marketingkoncepció cégnél történő bevezetésekor), aminek eredményeként megjelentek a vállalkozásnál az inerciális lendkereket forgatni próbáló újítók. ellenkező irányba.

Új piackutatási szolgáltatások jöttek létre az értékesítési piacokkal kapcsolatos információk keresésére. A marketing részlegek és a felelősségi központok felépítése a termék-piac elv szerint módosult.

Így a vállalkozásnak lehetősége van a piackutatás és a gazdaságkutatás rendszerének fejlesztésére, és ezeknek a lehetőségeknek a felhasználása és felkutatása egyre intenzívebb az ELPA Kft. tevékenységének marketingkoncepcióvá történő átalakítása érdekében.

Az utóbbi időben különösen erősödött az árrendszer és az ármarketing hatása. Ez a tendencia már jó ideje megnyilvánul Nyugaton. Oroszországban az orosz piacon tevékenykedő külföldi cégek növekvő árversenye, maguk az orosz cégek közötti árverseny miatt is lendületet vesz. Az ELPA LLC számára az ármarketing fontosságának növekvő tendenciája a kereskedelmi termékek értékesítési szerkezetében bekövetkezett változások hatására a fogyasztói piacra szánt áruk arányának növekedése irányába növekszik, ahol különösen erős az árverseny.

A hatékony marketing alapja a marketingtevékenységek és a konkrét marketingtevékenységek eredményeinek monitorozása.

De bár a vállalkozás jelenleg rendelkezik megfelelő szabványrendszerrel (például a szerződések elemzésének és megkötésének eljárási szabványával), az ELPA LLC-nél a marketing hatékonyságát nem vizsgálják szisztematikusan, ezzel összefüggésben észrevehető elfogultság tapasztalható. a marketingtevékenység szükségességére és eredményeire vonatkozó ítéletek szubjektivizálása .

A vállalkozás jelenleg olyan marketingszolgáltatásokkal rendelkezik, amelyek a vállalat saját képességeinek felmérésére, a piac tanulmányozására, prezentációs rendezvények lebonyolítására, arculatépítésre, stb. nem centralizált, és szintén szubjektív, azaz a hatékonyság fő kritériumai nem alakultak ki, és az aktuális helyzettől függenek. Ezért a marketingtevékenységeket gyakran nem központilag és nem is átfogóan végzik.

Ezen túlmenően a múltban kialakult trendek alakulása következtében kialakult jelen pillanat befolyása is egy már előállított termék értékesítésének prioritása következtében alakul ki, amely ugyanígy tegnap jött létre. a piaci igények tanulmányozásának prioritása hiányában. Nincs és nem is lesz marketing, ha egy árutermelő csak a már megalkotott termék marketingjének szakaszában törekszik a piaci sikerre.

Ezzel szemben az ELPA LLC marketingszolgáltatásai egyre több koordinációs, tervezési és kontrolling funkciót szereznek.

Elmondhatjuk tehát, hogy az ELPA Kft. csatlakozik-e a marketingkoncepció alapján sikeresen működő, piaci körülmények között működő vállalkozásokhoz.

Összegezve az ebben a munkában leírtakat, az alábbi, az ELPA LLC előtt álló jelenlegi problémákat emelhetjük ki:

• - A kereskedelmi termékek szerkezetének megváltoztatása a fogyasztói piacra szánt modern áruk növelése felé.
• - Változások szükségesek az árképzési rendszerben (beleértve az árszabályozást és az általános árpolitikát).
• - Az innovatív vállalkozáshoz szükséges lemaradó tudományos és műszaki bázis.
• - Ennek megfelelően kidolgozott ellenőrzési és felelősségi rendszer hiánya.
• - Nem megfelelő rend a marketing rendszer megszervezésében a vállalkozásnál.

A problémák megoldását az ELPA LLC marketing szolgáltatásai befolyásolhatják, amely jelenleg fejlesztési, tapasztalatszerzési és szabályozási keretek között van.

Véleményem szerint az ELPA LLC-nél a marketingmenedzsment szervezeti felépítése az optimális. A marketingszolgáltatás alapjául szolgáló termék-piaci orientációja indokolt, hiszen egyrészt a vállalkozás belföldi és külföldi piacra is dolgozik, másrészt a termékmarketing részlegek felosztása pozitívan hat a konkrét fogyasztók azonosítására, ami a vállalkozás értékesítése szempontjából fontos.

A marketing-, termelésfejlesztési és értékesítési igazgatónak adott jogkörök biztosítják a rendszer optimális interakcióját: fejlesztés - gyártás - értékesítés. Minden felmerülő problémát és nézeteltérést egyetlen rendszerben oldanak meg – a marketing, termelési és értékesítési igazgató vezetésével. Ehhez kevesebb hatóságon és jóváhagyási eljáráson kell átmenni.

De úgy gondolom, hogy szükséges a marketing-fejlesztési igazgatóhelyettes jogkörének bővítése, például első helyettesi kinevezése, ezáltal egyrészt több lehetőség nyílik a marketinges döntések végrehajtására, másrészt a felelősség növelésére. Másrészt. Az alábbiakban számos ajánlás található a vállalkozásnál végzett marketingtevékenységekhez.

Gyakorlati szempontból a következő ajánlásokat ajánlom az aktuális problémák megoldására:

• 1. A gazdasági tervezési osztály, az információs és számítástechnikai központ és a főkönyvelő erőfeszítéseivel megszervezni a költségek félig változó és félig fix kiadások csoportjaira történő felosztását.
• 2. Rendszeres hozzáférést kell biztosítani a marketing szolgáltatás számára a kereskedelmi termékek költségeire vonatkozó jelentési és tervezési információkhoz, valamint a készpénzes fizetési és bevételezési tervhez.
• 3. A vállalkozás pénzeszközeinek auditálása marketing szakemberek részvételével, és mérlegelje a használaton kívüliek értékesítésének kérdését.
• 4. Szervezzen a vállalkozásnál rendelkezésre álló hozzáértő munkatársak közül egy olyan csoportot, amely alapja lehet egy olyan osztálynak, amely központilag foglalkozik az átmenetileg szabad pénzeszközök hatékony felhasználásának problémájával, ideértve a termelési célokat is, a fejlesztés és a termelés finanszírozását. új termékekről.
• 5. A marketingszolgáltatások funkcióinak listájába felvenni a szükséges berendezések, alapanyagok és anyagok beszerzésének megszervezését és összehasonlító hatékonyságának biztosítását.
• 6. Képezzen el minden marketinges alkalmazottat a vállalati stratégia alapjairól rövid és hosszú távon.
• 7. A megbízás a piackutatás és a gazdaságkutatás intenzívebbé tétele érdekében a marketingszolgáltatásokhoz rendeli a rendelkezésre álló információk koncentrálását és a vállalkozáshoz való megérkezését. Kötelesítse a vállalkozás más részlegeit, hogy segítsék a marketingszolgáltatásokat e cél elérésében.
• 8. A marketingszolgáltatások rendszeres jelentési rendszerének kialakítása.
• 9. Hozzon létre egy ideiglenes munkacsoportot, amely a vezetői számvitel megszervezésének problémájával foglalkozna a vállalkozás ellenőrzésének és megbízható üzleti tervezésének megszervezése érdekében.
• 10. Bónuszrendszer kidolgozása a marketing szolgáltatások azon dolgozói számára, akik javaslatot tesznek a vállalkozás marketingtevékenységének optimalizálására.

A fenti módszerek a jelen időszakban megvalósítva véleményem szerint hozzájárulnak a vállalkozás marketingjének fejlődéséhez, és középtávon javítják az ELPA LLC pénzügyi és gazdasági helyzetét.