Ne veszítsd el. Iratkozzon fel, és kapjon egy linket a cikkre e-mailben.

A Toyota több évtizede elért sikere a világ minden tájáról érkező üzletemberek és menedzserek őszinte érdeklődésének oka. A Toyota autók minősége olyan példa lett, amellyel a globális autóipar vezetői egyenrangúak, ezért mindenki, aki egy adott időpontban javítani szeretné árui és szolgáltatásai minőségén, elkezdi megismerni ennek tapasztalatait. vállalat.

A The Tao of Toyota: The 14 Management Principles of the World's Leading Company című könyvben Jeffrey Liker elkalauzolja az olvasókat a Toyota sikerének gyökereihez azáltal, hogy elemzi a vállalat üzleti filozófiáját, amely az általa felfedezett 14 kulcsfontosságú vezetési elvből áll. A Toyota Tao alapja az alkalmazottak egyedi megközelítése, amely magában foglalja a gondozást, a képzést és a fejlesztést.

A könyv a gazdasági egyetemek vezetői, vállalkozói, tanárai és hallgatói számára egyaránt érdekes lesz.

Jeffrey Likerről

Jeffrey Liker a Michigani Egyetem ipari és üzemeltetési mérnöki professzora, több mint tucat Shingo-díjat kapott a kutatási kiválóságért, a Liker Lean Advisors elnöke és az Optiprise Inc. vezérigazgatója, az Industrial Excellence Association Hírességek Csarnokának tagja, a következő szerzője: több tucat cikk és nyolc könyv a szervezetek minőségének és hatékonyságának elérése és javítása témájában. A Liker ügyfelei közé tartozik a Fujitsu Technical Services, a Harley Davidson, a Caterpillar, a Hertz és mások.

További információért keresse fel a szerző "Optiprise.com" webhelyét.

A "Tao Toyota: A világ vezető vállalatának 14 vezetési elve" című könyvről

A könyv előszóból, bevezetőből, három nagy részből, részekre és fejezetekre bontva, valamint a felhasznált és ajánlott irodalom felsorolásából áll.

Az alábbiakban felkérjük, hogy ismerkedjen meg a Jeffrey Liker könyvében tárgyalt Toyota-cégek rövid leírásával. De ne feledje, hogy az alapelvek leírása csak a második résszel kezdődik. Az elsőből sok érdekes és kétségtelenül fontos tényt tudhat meg a Toyota vállalat történetéből, a harmadikból pedig azt, hogyan alkalmazza a Toyota Taot saját szervezetében.

1. alapelv: Hozz rövid távú döntéseket hosszú távú perspektívával, még akkor is, ha ez káros a rövid távú pénzügyi célokra

Ezt szisztematikusan és stratégiailag kell megközelíteni. Fel kell ismerni a helyét a szervezet történetében, és törekedni kell magasabb szintre emelni, javítani, újjáépíteni, elérni a fő célt, ami fontosabb, mint a profit.

2. alapelv. A folyamatos áramlási folyamat segít a problémák azonosításában

A munkafolyamatot úgy kell átépíteni, hogy olyan folyamatos áramlás alakuljon ki, amely garantálja az értéktöbbletet. Kapcsolatnak kell lennie az emberek és a folyamatok között is, amely megkönnyíti a problémák azonnali azonosítását. Mindez a szervezet kultúrájának része kell, hogy legyen.

3. alapelv. Használjon húzórendszert a túltermelés elkerülése érdekében

Fontos, hogy az Ön munkáját elfogadó belső fogyasztó a szükséges mennyiségben és időben megkapja azt, amire szüksége van. A termékkészletet a fogyasztás mértékétől vezérelve pótolni kell. A folyamatban lévő termelést minimálisra kell csökkenteni, csakúgy, mint a készletezést.

4. alapelv. Oszd el egyenletesen a munka mennyiségét: dolgozz úgy, mint egy teknős, ne úgy, mint egy nyúl

A karcsú gyártás sikerének egyik feltétele a pazarlás megszüntetése. A berendezések és a személyzet túlterhelésének megszüntetése, valamint az egyenetlen gyártási ütemterv normalizálása két másik feltétel. A terhelést minden irányban egyenletesen kell elosztani.

5. alapelv. Tegye a kultúra részévé a termelés leállítását a problémák megoldása érdekében, ha a minőség megkívánja

Javaslata értékét a minőség határozza meg, javítását és szolgáltatását minden elérhető eszközzel el kell érni. Tervezzen olyan berendezéseket, amelyek önmagukban diagnosztizálják a problémákat, és leállítják a működést, ha azokat megtalálják. Győződjön meg arról, hogy szervezete rendelkezik olyan támogatási rendszerrel, amely készen áll a problémák gyors megoldására.

6. alapelv. A standard feladatok képezik a folyamatos fejlesztés és a munkavállalókra ruházott hatáskör alapját

Stabil és reprodukálható munkamódszereket alkalmazzon - ez lehetővé teszi a munka kimenetelének előrejelzését és koherenciájának növelését, valamint a termékek kibocsátása egységes lesz. Ez az áramlás és húzás alapja. Fontos a munkafolyamatról felhalmozott ismeretek rögzítése, a leghatékonyabb pedig a szabványosítás. Ennek eredményeként lehetővé válik a tapasztalatok átadása alkalmazottról alkalmazottra.

7. alapelv. Használjon vizuális ellenőrzést, hogy egyetlen probléma se maradjon észrevétlen

Fontos, hogy egyszerű vizuális segédeszközöket használjanak, hogy az alkalmazottak gyorsan felismerjék, követik-e vagy eltérnek-e a szabványtól. Ha a számítógép-monitor elvonja a munkavállaló figyelmét a munkaterületről, akkor jobb, ha nem használja. Jó lenne egy lapra csökkenteni a jelentések mennyiségét, és nem mindegy, hogy ezeknek a jelentéseknek mi a jelentősége.

8. alapelv. Csak megbízható, bevált technológiát használjon

A technológia célja, hogy segítse az embereket, nem helyettesíti őket. Ésszerűbb a bevált technológiát használni a nem tesztelt innováció helyett. Minden új technológiát valós körülmények között kell validálni. A szervezet kultúrájával ellentétes technológiát el kell utasítani vagy megváltoztatni.

9. alapelv. Olyan vezetők fejlesztése, akik közelről ismerik üzletüket, osztják a vállalat filozófiáját, és meg tudják tanítani azt másoknak

Ahelyett, hogy a vállalaton kívüli vezetőket vásárolna, sokkal jobb, ha a sajátját képezi. nem csak a rábízott feladatok teljesítése és a kommunikációs készségek elsajátítása, hanem a vállalati filozófia megvallása és az üzlethez való példaértékű hozzáállás is. A mindennapi funkciókat egy felső szintű vezetőnek kell elsajátítania.

10. alapelv. Kiváló embereket nevelj, és alkoss csapatokat, akik ragaszkodnak a cég filozófiájához

Törekedjen egy stabil és erős munkakultúra kialakítására, amely tartós értékorientációkon és meggyőződéseken alapul, amelyeket mindenki oszt és elfogad. Neveljen kiemelkedő embereket és csapatokat, hogy a vállalati filozófia szerint cselekedjenek. Az alkalmazottaknak csapatként kell dolgozniuk egy közös cél elérése érdekében.

11. alapelv. Tisztelje partnereit és beszállítóit, állítsa őket kihívás elé, és segítse önmaguk fejlesztését

Minden partnernek és beszállítónak éreznie kell, hogy tiszteli őket. Próbáljon egyenlő partnerként kezelni őket, és olyan feltételeket teremteni számukra, amelyek serkentik fejlődésüket és növekedésüket. Komplex feladatokat is szükséges számukra kitűzni, a megoldásban segítséget nyújtani.

12. alapelv A helyzet megértéséhez mindent a saját szemeddel kell látnod

A problémák megoldása és a folyamatok javítása során személyesen kell látnia, hogy mi történik, és mindent meg kell győződnie arról, hogy ne építsen elméleteket harmadik féltől származó információk alapján. Minden érvelésnek az Ön által ellenőrzött információkon kell alapulnia.

13. alapelv. Hozzunk lassú, konszenzusos döntést, mérlegeljünk minden lehetséges lehetőséget; ha bemutatjuk, ne habozzon

Amíg az összes alternatívát nem mérlegelték, nem szabad egyetlen határozott döntést sem hozni, de amikor óvatosan, de késedelem nélkül kell eljárni. Legyen egy folyamat a problémák és megoldások közös megbeszélésére, amelyben mindenki részt vesz, és amely lehetővé teszi, hogy minden ötletet mérlegeljenek, és konszenzus szülessen. Bár ez a folyamat időigényes lehet, nagyon hatékony.

14. alapelv. Váljon tanulási keretté a könyörtelen önvizsgálat és folyamatos fejlődés révén

A folyamat stabilizálódásának pillanataiban azonnal javítóeszközöket kell alkalmaznia az improduktív munka okainak azonosítására. Olyan folyamatot kell létrehozni, amely gyakorlatilag nem igényel leltárt, amely meghatározza az erőforrások és az idő elvesztését. Amikor a munka fő szakaszai lezajlottak és a folyamat véget ért, hiányelemzést kell végezni, és intézkedéseket kell kidolgozni a hibák újbóli előfordulásának megakadályozására.

Rövid következtetés

Munkájában csak a "Toyota" Tao néhány alapelvét használhatja, amelyeknek köszönhetően egy bizonyos ideig javíthatja a vállalat hatékonyságát, de az ilyen eredmények rövid életűek. De ha betartja az összes tárgyalt alapelvet, akkor minden bizonnyal komoly versenyelőnyökhöz és ennek eredményeként nagy sikerekhez juthat.

Irina Krokhmal - a KAMAZ-Metallurgy OJSC termelési rendszer fejlesztési osztályának vezetője

A T - TPS alapelvei:
. JIDOUKA(Jidoka) - Kombinált folyamatok, minőség (korábban az "autonomizálás" definíciót használták)
. JIT (Épp időben) - Pont idoben
. Költség le- Költségcsökkentés
... Motiváció
. KAIZEN- Folyamatos fejlesztések

A T - TPS fontos része az integrált TMS-nek, amely magában foglalja a Toyota értékesítését és szervizét is.
TMS – Toyota Menedzsment Rendszer
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS – Toyota fejlesztési rendszer
TSS – Toyota értékesítési rendszer
TPS – Toyota gyártási rendszer

A Toyota Production System teljes hatása

1980-ig a Toyotát felülről lefelé vagy Top-dovun menedzsment alapon irányították. A gyártóhelyre egy felső szintű vezető érkezett, aki a hiányosságok elhárítását javasolta, a beosztottaknak utasításokat adtak, hogy pontosan mit kell tenni, ennek elmulasztása pedig büntetést vont maga után. Ez a megközelítés túlórához vezetett, ami kimerítette a megjegyzések kiküszöbölését. Mindenki megelőzve dolgozott a csúcs következő ellenőrzésénél. A munkások még egy kimondatlan figyelmeztető rendszert is létrehoztak, és ahová a csekk meg akart érkezni, a munkások elmenekültek. Gondolkodnom kellett és megváltoztatnom a termelésirányítás szemléletét.

1980 óta a Jichuken-módszert javasolták a termelésirányításban. Ez képezte a Toyota gyártási rendszerének magját:

• Önelemzés és problémák rangsorolása;
• A problémák okainak mélyreható tanulmányozása;
• Tevékenységek önálló fejlesztése;
• A termelési hely fejlesztése;
• Magas szintű motiváció.

Ez a megközelítés megkövetelte a legfontosabb dolgot - a cég személyzetének aktiválását. A gyártó személyzet körének bővülésével a Toyota nagy figyelmet fordít a dolgozók oktatására és képzésére. A dolgozók olyan funkciókat is kapnak, amelyek nagyon fontosak a beépített minőségi folyamat és a folyamatos fejlesztési folyamat szempontjából. Ezért a munkások képzése és fejlesztése fontos előfeltétele a Jichuken módszerrel történő épületgazdálkodásnak.

A T - TPS megalkotásakor és a Jichuken módszer menedzselésekor a logisztikai és minőségügyi részlegek a termelésnek voltak alárendelve, a dolgozók képzésben részesülnek, és ellátják az ellenőri és szállítmányozói feladatokat: hozzáértően dolgoznak a megfelelő termékek paramétereivel és kezelik a kanban kártyákat. Jelenleg a Toyotának nincsenek OTK állásai, a befejező műveleteknél egyáltalán nincs szükség ellenőrzésre, mert a beépített minőség a gyártásban jön létre, a gyártás kivitelezi és garantálja. A minőségügyi osztály pedig a műveletek értékelésére szolgáló paraméterek folyamatos ellenőrzésének funkcióit látja el, a termék minőségének javítására irányuló intézkedéseket fejleszt, hajt végre és ellenőrzi. Mindezek a változtatások lehetővé tették, hogy az 1 000 000 tételre vetített összes tételből 5-6 selejt legyen. Az előző vezetés alatt 3-4 selejt jutott 1000 egységre. A Toyota célja 0 selejt, és folyamatosan dolgoznak rajta. A Toyota termelési dolgozói a legerősebb láncszem.

A régi TPS rendszer (Old TPS) és a T - TPS közötti különbségek

Hangsúly a motiváción és a kaizenen	Vonalak és folyamok működésének modellezése	A személyzet aktivizálása, a folyamat folyamatos fejlesztése (kaizen)
Kölcsönhatás a vezetőség és a dolgozók között	Menedzsment a fej irányában	Menedzsment önálló gondolkodáson keresztül
Vezetési megközelítések népszerűsítése motiváción keresztül	Irányítás és irányítás felülről	Mindenki részt vesz a kaizenben
Garantált minőség	Autonomizáció	Kombinált folyamatok
Jelentős hatás	Bármilyen fejlesztés	Gondolkozz és keress
Költségcsökkentés	Aktív áramlás szimuláció	Folyamattervezés vonaltervezésből

A Compani ereje

A Toyota szakértői egy vállalat erejét a vállalat személyzeti ereje alapján értékelik. Ehhez használja a képletet

n
Vállalati siker = ( P erzonalitás) * ( A képesség) * ( M)
i = 1 i i i

n = Dolgozók + Személyzet
ahol
. P- a vállalat alkalmazottjának személyes tulajdonságai (karakter)
. A- a munkavállaló készségei, szakmai felkészültsége
. M- munkavállalói motivációs szint
Ez határozza meg a Toyota sikerét a profit és a minőség tekintetében.

A vezetőnek, a vállalat bármely szintjén vezetőnek az a szerepe, hogy folyamatosan azon dolgozzon, hogy emelje a személyzet képzettségi szintjét és motivációját, vagyis aktivizálja a szekciókban, részlegekben és irodai dolgozókban dolgozókat. A Toyota vezetése nem tartja magát kiemelkedőnek, de ez az elv, amelyet a cég megvalósít, eredményeket ad és fő erősségével különbözteti meg, a Toyotának nagyon ügyes és motivált emberei vannak.

A Toyota folyamatosan értékeli magát a Global Benchmarking Management (GBM) segítségével, a T-TPS-re helyezve a hangsúlyt egy ötfokú skálán. Ez segít meghatározni a vállalat helyét globális szinten. A Toyota szakembereit felkérték, hogy értékeljék a világ más vállalatait az USA-ban, Koreában, Kínában és Japánban ezzel a rendszerrel. Ha a pontszám eléri a 3 pontot, a vállalat versenyképesnek számít a világon. Jelenleg csak a Toyota rendelkezik 5 ponttal. Az USA-ban és Koreában a legtöbb cég 2-3 ponttal rendelkezik és nincs 4-5, Kínában eddig csak 1-2 pont.

A pontszám hatszögletű diagramra épül, mindegyik sarka egy-egy pontparamétert, a középről induló szint pedig pontszámokat (egytől ötig) jelöl.

Termelőhelyek és személyzet
... szabványosítás
... személyzet képzése
... logisztikai szinten
... felszerelés
... minőség (mennyit garantál a minőség)

Mint már említettük, a Toyotát a többfunkciós emberek különböztetik meg a többi vállalattól. Ez fontos előny, és teljes mértékben támogatott és támogatott. Feltétlenül minden termelési telephelyen legyen egy mátrix a munkakörök (műveletek) listájával és az ezen a területen dolgozók listájával, amelyben a munkavállaló főbb mutatóit (készségeit) tükrözik a körök kitöltött szektorai.
1 - befejezett képzés
2 - tudja, hogyan kell végrehajtani a műveletet
3 - Jól meg tudom csinálni
4 - Meg tudok tanítani egy másikat

A munkák értékelésének és a készségek megjelenítésének ez a módja fontos. Ha növelni kell az ütemidőt, a munka mennyiségét, és a személyzet nem túl felkészült, nem valószínű, hogy a munka felgyorsul, és a feladatot befejezik. Minél fejlettebb a multifunkció, annál könnyebben módosítható az ütemidő és a gyártási mennyiség. A Toyota havonta egyszer módosítja ütemidejét. Ha a végzettség megengedi, hasznos az alkalmazottak rotációja is.

A Toyotánál a képzés szisztematikus. Az emberek a beiratkozás pillanatától tanulnak. Az alkalmazottak készségszinteket kapnak, ahogy tanulnak. A legmagasabb fokozat az S, nagyon kevesen rendelkeznek vele. Főbb fokozatok A, B, C…. A munkások beosztásait is vizualizálják, kifüggesztik a helyszíneken a műhelyben. Egyszer lebonyolítják a képzést, elolvassák az elméletet, majd elkezdheti a megvalósítást. A képzés során a dolgozóknak mindent menet közben kell felfogniuk, mert az elméletet csak egyszer tanítják. De a T - TPS építése során ezt a tudást a gyakorlatban is alkalmazni kell, ezért vannak képzések, azokat többször lebonyolítják. A tréningek során készségeket sajátítanak el, hogyan kell ezt a gyakorlatban helyesen csinálni. Miután egyszer meghallgatta az információt, nem lehet mindent megjegyezni. Ezért fontos egy edzési lépés: egy adott munkaművelet során a testtel végzett mozgások hibamentes memorizálása. Ne pazarolja az időt az információk ismétlésére – ez a vizualizáció. Ez a módszer segít a dolgozónak és a vezetőnek egyaránt. Fontos: továbbítsa az információkat és konszolidálja azokat.

A működő termelési területek aktiválásának fő eszköze a „Minőségi körök”. Ez a forma folyamatosan létezik, résztvevői a helyszíni brigád tagjai. A „minőségi kör” fő célja a telephely termelési műveleteinek azonosított problémáinak független elemzése, a termékminőség javítása és a termelési költségek csökkentése.

A vállalkozási részlegek ("minőségi körök") között verseny folyik a munka minőségéért és a termelési problémák megoldásáért. Az eredményeket havonta egyszer a „minőségi körök” közgyűlésén összegzik. A legjobb munkákat díjazzuk. Fontos. A telephelyeken növekszik a készségek szintje, növekszik a tudás és a motiváció szintje.

A munkaműveletek elvégzésének alapvető technológiai követelményei mellett a Toyota fő követelménye az az a követelmény, hogy ne kössünk házasságot, ne adjunk át házasságot... Ebben az irányban a Toyota az ANDON eszközt használja a gyártási folyamatban. Bármelyik munkás adott a gyártósor leállításának joga ha 60 másodperccel a kivitelezésbeli eltérés észlelése után, a problémák továbbra sem oldódnak meg. Általában a megállás rendkívül ritka.

Andong - értesítési rendszer

A Toyotát soha nem büntetik egy elismert házasság miatt. Ellenkezőleg, ha megtörténik, hogy valamilyen okból házasságot kötnek, felfedeznek és bemutatnak - ez bátorított. A területen minden dolgozó minőségellenőri szerepet tölt be. Ha a dolgozó eltérést észlel a gyártási folyamatban, és ez házassághoz vezethet, azonnal cselekszik: gombbal vagy vezetékkel jelet ad, majd kigyullad a vezető figyelmeztető lámpája. Az Andon eredménytábláján minden oldal megtalálható. Ez egy elektronikus tábla, amely tükrözi a webhely összes munkaműveletét. Ugyanakkor ez egy figyelmeztető rendszer a környék összes dolgozója számára. A szakasz vezetője sárga lámpa jelzésére azonnal a problémás területhez közelít. 60 másodperce van a megoldásra, és általában 60 másodperc alatt megoldódik a probléma. Ha nem döntenek, akkor 60 másodperc múlva kigyullad a piros lámpa – ez egy jelzés mindenkinek, hogy állítsa le a vonalat. Fontos.

A Toyotánál a vizualizáció nagyon fontos. A vizualizáció az abnormális helyzetek megelőzésének és ellenőrzésének egyik módja. A vizualizáció emlékeztet a fontos információkra, egy forma az adott művelethez megszerzett tudás megszilárdítására.

JIDOUKA (Jidoka) - Kombinált folyamatok, minőség (korábban az "autonomizálás" definíciója volt)
Beépített minőség. Alapelv: csak az illeszkedés előállítása. Ne hozzon létre házasságot, ne akadályozza meg a házasság létrejöttét, ne adjon át házasságot.

A termékminőség-menedzsment egy hiba esetén leállási és riasztási rendszer. A minőség-ellenőrzési folyamatot olcsó műszerek és olcsó ellenőrzési módszerek támogatják. A folyamatirányítók termelési munkások, akik munkaműveleteket végeznek. A gyártási részleg teljes mértékben felelős a minőségért. Minden telephelyen megfelelő terméket készítenek, és csak a megfelelő terméket szállítják telephelyről telephelyre. Ezért szokás kombinált folyamatokról vagy folyamatok összekapcsolásáról beszélni, nem pedig autonómiáról, ahogyan azt korábban elfogadták.

Az ellenőrzés alapos értékeléséhez van egy kontrollmátrix. A hagyományos ellenőrzési sémáknál nehéz felmérni, hogy hol keletkezik hiba, sok idő vész el, és ennek következtében hibakészletek keletkeznek! A legtöbb vállalkozásban a házassági adatokat személyi számítógépről veszik, és túlságosan pontatlan információkra támaszkodnak. A PC a valóságnak csak egy kis részét jeleníti meg, ezért a Toyotában bevett szokás, hogy minden újraelosztásnál azonosítják a hibákat. Ha megtalálják a házasság okát, azonnal bevezetik az intézkedéseket (kaizen). Az első lépés a probléma helyszíni elemzése. Vagy ahogy a Toyotában mondják: a bűncselekmény helyszínén nyomoznak egy bűncselekményt, azt a fegyvert, amellyel a bűncselekményt elkövették.

A házassággal kapcsolatos összes hasznos információ minden oldalon megtalálható a „Minőségi sarok”-ban. A házasság mintájára és a házassághoz szükséges dokumentumokra van szükség. Ezt a gyártási osztály támogatja, nem a minőség-ellenőrzési osztály. A beépített minőséget azok teremtik meg, akik gyártanak, garantálnak és minőséget biztosítanak. A minőség-ellenőrzési részleghez a termelési részleget támogató funkciót rendeltek. Az OTK különféle időmérést és időmérést végez.

Vannak eszközök a házasság azonosítására:
... Házasság esetén STOP!
... Ne fogadja el és ne adja át a házasságot!
... Minőségellenőrző kártya 5 fokozatú jelölésekkel: rossz minőségű (BRAK), valamivel jobb, elviselhető, jó, nagyon jó.

A termék hibaszintjét a mátrix regisztrálja. Ezt a mátrixot minden webhelyhez kitöltik. Vannak műveletek az oldalon. Mindegyik be van írva a mátrixba. A műveletek értékelése 5 fokú skálán történik.

Táblázat egy durva példához

(a) - értékelés, hogy a részleteket a kívánt paraméterek és a végrehajtás egyszerűsége
b) - értékelés az üzemeltetés műszaki feltételeinek ellenőrzésére

A kidolgozott mátrixba egy adott telephelyre vonatkoztatva kerülnek be a kívánt minőség paraméterei, jellemzői. A mátrix összes alacsony pontszáma esetén sürgős akciókat (kaizen) hajtanak végre. Ez a fejlesztés lehetővé tette a minőségi szint jelentős emelését.

A Toyota most ezt a minőségi jelentést használja kisegítő iparágaiban a folyamatok javítására minden munkahelyen. A feltárt házasság elismeréseként bátorítják az embereket, sürgősen felszámolják a problémát és megszüntetik az okokat.

Költségcsökkentés – Költségcsökkentés

A Toyotánál minden nap mindenki azon gondolkodik, hogy csökkentse a termék költségeit. Fontos, hogy semmi felesleges dolgot ne csinálj! Ne hozzon létre felesleges készletet, ne végezzen olyan munkát, amelyet senki sem rendelt. Költségcsökkentéssel foglalkoznak a teljes személyzet bevonásával, kezdve az új termékek tervezésével. A költségek csökkentése aktívan részt vesz a termelésben. A költségellenőrzést egy dedikált csoportvezető végzi. Ellenőrzi az alapanyag- és anyagköltséget, az energiaköltségeket, a munkaerőköltségeket.

Korábban a Toyota önköltségi árával kapcsolatos információkat lezárták, ma azonban az önköltségi árról szóló információkat továbbítják a gyártási részlegekhez annak csökkentése érdekében. A termelési részleg minden szakemberének gondolnia kell az önköltségi árra, és keresnie kell annak csökkentésének módjait. A korábbi megközelítéssel a vezetés a következő volt: az osztály- és műhelyvezetők irányították a munkafolyamatokat, utasításokat adtak. Most ennek pluszja lett a költségcsökkentés, a dolgozókkal való kapcsolattartás, a dolgozók aktivizálása, a fejlesztések megvalósításához szükséges készségek elsajátítása, a személyzet képzése, a termelékenység és a minőség növelése.

A fejlesztések (kaizen) fontos eszközei a költségmegtakarítás elérésének.
... 5 S = 4 S + 1 S (javítás)
... Megjelenítés
... STANDARD műveletek végrehajtása
A hatás az alkalmazottak aktiválása és a motiváció magas szintje.

5 S pontszám: tudatos és tudatalatti

A Toyota úgy véli, hogy minden munkahelyen osztályzatot kell adni. Egyértelműen értékelni kell az 5 S hatását - ez az alkalmazottak és az osztályok aktiválása. Az osztályzatok növelik a készségszintet és a motivációt. Toita folyamatosan azon dolgozik, hogy javítsa a dolgozók készségeit és motivációját. Általános szabály, hogy minden telephelyen egy csoport ember dolgozik. A csoport által kitűzött célok elérhetőek. Ha a csoport eléri célját, akkor a résztvevők boldogok. Fontos, hogy az öröm légköre megmaradjon. A tudósok arra a következtetésre jutottak, hogy az agy az örömöt függőségként érzékeli, és meg akarja ismételni. A Toyota ezekre a függőségekre építi az 5 S besorolás koncepcióját. Fontos, hogy folyamatosan befolyásoljuk az oldal csoportját, és mozgassuk a csoportot egy valós cél felé. Nincs szükség a 2. és 3. osztályzat stabilizálására. Ez az eredmény csökkenéséhez vezet, csökken a motiváció szintje. Bármilyen értékelés lehet jó, de javíthat is. A vezetőnek tisztában kell lennie a csoporttal való munka sajátosságaival, és mindenképpen dicsérje meg a dolgozókat a kisebb fejlesztésekért is. A fejlesztések előmozdítása különösen szükséges és fontos.

A gondolkodás elmélettel működik, fontos a tervezésből a cselekvésbe való átmenet felépítése. Milyen okból nem cselekszünk, ha mindent jól tudunk? Hatást igényel a tudatra és a tudatalattira, és különösen a motiváció növelésére. A tudatalatti gyakran nem áll készen, még akkor sem, ha a tudat határozza meg a cselekvés szükségességét. Az információ tudatból a tudatalattiba való átviteléhez szükséges a motiváció emelése. Az agy egy része felelős a motivációért. A menedzsereknek meg kell érteniük, hogyan lehet befolyásolni az ember lelki állapotát, és képesnek kell lenniük a motiváció növelésére.

A korábbi Toyota gyártási rendszer minden tevékenysége a készletek csökkentését, a költségek csökkentését, a minőség javítását célozta, vagyis a menedzsment nem gondolt a dolgozók és a cég boldogságára. Total - A TPS célul tűzi ki magát: elérni minden alkalmazott boldogságának szintjét, és ezáltal növelni a szintjét 5 S, "minőségi körök", TPM és egyéb eszközök segítségével.

Ha a TPS célja a dolgozók leépítése volt, akkor ma a T-TPS-nél ez nem releváns. El kell kezdeni a termelési rendszer kiépítését a személyzet aktivizálásával és a motiváció növelésével.

A statisztikák azt is mutatják, hogy a dolgozók mindennapi munkájuk során jobban ismerik és értik a berendezés meghibásodásának okait. Maguk a dolgozók tesznek javaslatot a berendezések karbantartásának javítására, a berendezések használatával a folyamat javítására. A kulcsmunkások támogató karbantartási munkákat végeznek az üzemelő berendezéseken: ismerik a karbantartást és elvégzik az ellenőrzéseket, tisztításokat, kisebb javításokat. Ezt a Toyotánál mindenütt megteszik, ezért ezt a gyakorlatot TPM Total Equipment Maintenance néven hívják. De a nagyobb javításokat és az ütemezett karbantartásokat a szervizek végzik.

A helyszíni csapatok rendszeresen részt vesznek a TPM teljesítményértékelő megbeszélésein. Az ilyen találkozókat Bu-ai-nak hívják. A Boo-ai-t minden brigád értékeli (például 2 gyárnál, egy brigádban 100 brigád 7 fő). Az értékelés során 200 csapatból álló lista készül (a legjobbtól a legkevésbé jóig). A bu-ai találkozókon kiderül, hogy mely brigádok aktívabbak és melyek kevésbé. Az üléseken a dolgozók és az üzem vezetősége vesz részt. Az értékelés a következő hónaptól érinti a csapatok fizetését. Azaz havonta változhat Bu-ai értékelésétől függően. Egy ilyen rendszer egészséges versenyt és állandó vágyat teremt a folyamat javítására. A találkozókra nagy szükség van, és pozitív eszközt jelentenek a Toyota számára.

JIT (éppen időben) – Pont időben

A Toyota gyártási rendszerének fontos eleme a szervezett belső és külső logisztika.

A Toyota gyártóépületeiben tilos a dízel targoncák mozgása. Csak vontatott kocsival elektromos autót szabad mozgatni. Az elektromos járművek és az emberek mozgására utak vannak kijelölve: piros az elektromos autók és szekerek, zöld a dolgozók. Az ellátási útvonal mozgása mentén szalagot ragasztanak jelölésekkel, mint nyomokat. Az "ageivi" rendszer működik (kocsik és mozgatható szerkezetek, az ilyen szerkezeteket maguk a dolgozók fejlesztik). A Toyota minden alkalmazottja gondolkodik a költségek csökkentésén, és hibátlanul hajt végre szokásos munkákat és intézkedéseket a költségek csökkentése érdekében, beleértve a logisztikát is. A dolgozók nem végeznek szükségtelen mozdulatokat, és nem végeznek értéket nem hozó munkát. A legfeljebb 1,5 méter magas Toyota állványok, az állványok szintje megdől, lehetővé teszi a termékek, az áramlások, a forgalom vizuális megtekintését, és nem blokkolja a kapcsolatot a vezetőkkel.

A Toyota fontos előrelépése az interoperációs készlet megszüntetése. Annak érdekében, hogy ne keletkezzenek készletek a folyamatban lévő termelésből, nagy figyelmet fordítanak a logisztikára és a kanban kártyás KANBAN eszközre (információ a komponensek üzembe szállításához szükséges mennyiségről). A berendezés elrendezését termelési munkások végzik. Optimálisan rendezik el a munkaállomásokat, és útvonalakat biztosítanak az alkatrészek szállításához. A logisztikai részleg is a termelés része. Ez lehetővé teszi a logisztikai sémák optimalizálását.

A teljes gyártási folyamatot egy elektronikus tábla jeleníti meg. Meg kell mutatnia a szakaszokat és a folyamatokat, ütemidőt, tervet, tényt, eltérést, a berendezés kihasználtságának %-át.

A szállítószalag mozgása mentén jelölések vannak, amelyek lehetővé teszik a 12 másodperc alatt végrehajtott műveletek értékelését. Az előkészítő műveleteknél a fő folyamathoz egy módosításkészletet alkalmaznak, betartva a szükséges sorrendet. Alkatrész-kiválasztási diagramokat használnak. Korábban az összeszerelt alkatrészek a munkaállomások melletti polcokon hevertek, most azonban folyamatosan szállítják őket. A kerekekből származó készletek csak többszörösei a működési ciklusidőnek. Valójában nincsenek tartalékok. A húzórendszer működik. A munka ilyen módon történő megszervezéséhez folyamatosan a tervvel kell dolgozni, és időben ki kell igazítani. Ha a termelőhelyek nem követik a terv ritmusát, akkor problémák jelentkeznek, az újraelosztásnál zavar keletkezik a könyvelésben. A KANBAN rendszer az utolsó szekciótól kezdve működik és nem képez tartalékot, mert az előző szekció nem teszi meg azt, ami a következőhöz nem szükséges.

A KANBAN az információ mozgása is. A kanban kártya rekord. A Toyota nem tesz semmit, ha nincs megerősített információ. A tervet kezelni kell. A vizuális kanban kártyák eszközként szolgálnak a parcellák határán. A Toyota gyártásában a műveletek 90%-a kanban kártyákkal történik, és a kanban kártya a legsikeresebb eszköz a gyártástervezés beállításához. Minden előző szakasz a következőt szolgálja. A konténerben több csomagolóhely található a kívánt rendelési mennyiséghez. A konténerrel kapott kártyát egy dobozba helyezzük és elküldjük az előző művelet adataival: szállítási idő, mennyiség (min, max), szükség esetén egyéb pontosítások. Piros és zöld kártyákat használnak. Piros a szállításhoz, zöld a gyártási rendeléshez (gyártás). Ha a legyártott alkatrészek szállításra várnak, zöld kártyával rendelkeznek, szállítás előtt a zöld kártyát pirosra cserélik. Van

Kanban, kötegkezelésre szolgál. Ha a szállító távoli helyen található, akkor elektronikus kanbant használnak, a szállító kinyomtatja, kivitelezi és a megrendelt rakomány kiszállításával egy konténerbe ragasztja.

A Kanban kártyák megvalósítása sok képzést igényel mind a dolgozóktól, mind a vezetőktől. Ha ezt figyelmen kívül hagyjuk, akkor a kanban nem működik.

2007-ben a Toyota 20 milliárd dollár nyereséget ért el

A Toyota 5 milliárd dollárt veszített 2008-ban

A Toyota arra a következtetésre jutott, hogy az ok nem a pénzügyi válság volt, és a cég már nem fordított különös figyelmet a készletellenőrzésre. Minden cég köteles folyamatosan készletgazdálkodási tevékenységgel dolgozni.

A készletek csökkentése érdekében a Toyota többféle szállítást alkalmaz: minél többet szállítunk, annál jobb. Az áruszállítást a gyártási ciklusidő, a különböző beszállítóktól származó különféle szükséges készletek figyelembevételével kell elvégezni. Fontos, hogy a készletek ne hozzon létre redundáns raktárakat és közbenső raktárakat. Ha összehasonlítjuk a szállítási és raktári műveletek költségeit és a készletfelesleget, akkor jövedelmezőbb a gyakrabban szállítani. Szállítónak történő megrendeléskor a rendelést a gyártáshoz szükséges sorrendben kézbesítjük.

Ha a gyártás során a komponensek és anyagok készleteinek szintje minimálisra csökken, akkor a rendszer az ANDON-hoz hasonlóan működik, az után aktiválódik, miután egy automatikus jelzést küld az ellátó szolgálatnak. Így működik a húzórendszer. Ami az apró alkatrészeket illeti, azoknak a működés mellett van helyük (raktári állvány vasalatokkal, alátétekkel, szegecsekkel, dugókkal ...).

Ennek eredményeként a szállításokkal végzett munka során létrejön egy mátrix az alkatrészek, alapanyagok és anyagok biztosítására is.

A Toyota logisztikai szintje a legmagasabb a világon. Ezt a szintet pedig a Toyotás emberei biztosítják. Rendszer JIT(Just in time) A „Just in time” a magas szintű motivációnak, a tervek ügyes menedzselésének és a jól képzett személyzetnek köszönhetően működik.

KAIZEN- Folyamatos fejlesztés

A Toyota Kaizen a problémák okainak elemzése és tanulmányozása eredménye. A személyzet aktiválása a legfontosabb. Nagy figyelmet fordítanak a gyártási folyamatokra, a fejlesztés egy végtelen folyamat. A T-TPS alapelvei a Toyotát a fejlesztési szakaszba viszik, és a hangsúlyt a fejlesztésre (kaizen) helyezik az új sorozatok tervezésében a gyártás előtt. A Toyota új vezetési megközelítése csupa kaizen. Korábban a Toyota a javaslatok benyújtását és végrehajtását egyaránt értékelte. Most már csak a megvalósítás fizetős.

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

ÁLLAMI OKTATÁSI INTÉZMÉNY

SZAKMAI FELSŐOKTATÁS

"ORSZÁGOS KUTATÁS

TOMSKI MŰSZAKI EGYETEM"

Mérnöki Vállalkozástudományi Intézet

Irány (szak) - Menedzsment (080500)

Nemzetközi Menedzsment Tanszék

Vállalati vezetés Toyota

Tanfolyami munka

A 14A91 csoport tanulója _______________ Zhukova A.S.

tudományos tanácsadója

egyetemi docens, Ph.D. ____________ Dreval A.N.

Bevezetés

A Toyota sikerei évtizedek óta folyamatosan érdeklődnek a vezetők és üzletemberek körében szerte a világon. A Toyota járművek megbízhatósága a globális autóipar mércéjévé vált, így mindenki, aki érdeklődik az áruk és szolgáltatások minőségének ilyen vagy olyan javítása iránt, megismerkedik ennek a vállalatnak a tapasztalatával.

A „14 irányítási elv” kidolgozása, az „5S” rendszer első alkalmazása, saját rendszer felépítése után a cég az autógyártók világának élére került. A fenntartható gazdálkodási elvek a globális válság ellenére is megingathatatlanná teszik.

A Toyota sikerének alapja a kiváló gyártásirányítás és a minőségi termékfejlesztés, amely lehetővé teszi számára, hogy kétévente új modellpalettát kínáljon vásárlóinak. A vállalat 60 alapmodellt gyárt Japánnak és számos lehetőséget a külföldi piacokra, miközben az egységesítés mértéke nagyon magas - a Toyota nagyon sikeresen alkalmazza a régi alkatrészekből származó alkatrészeket és szerelvényeket az új modellekben.

Tanfolyamaim célja a vállalat legfontosabb szempontjainak áttekintése és az irányítási rendszer elveinek tanulmányozása.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat határozom meg:

1. Tekintsük a cég történetét.

2. Feltárni a Toyota cég gazdálkodásának sajátosságait.

Ez a munka azért releváns, mert a Toyota autók nagyon népszerűek az egész világon, és Oroszország sem kivétel. A japán menedzsment alapelvei pedig nem csak az autóiparban, hanem bármely más iparágban is alkalmazhatók.

1 Cégtörténet

A Toyota története 1924-ben kezdődik, amikor fia, Kiishiro, Sakishi Toyoda segítségével egy japán feltaláló megalkotott egy teljesen automatizált szövőszéket, majd 1926-ban új textilipari céget alapít, a Toyoda Automatic Loom Works-t. Sakishi Toyoda később 100 000 fontért eladja automatájának szabadalmi jogait. Sakishi ezt a pénzt fiának, Kiishirónak fogja adni, azzal a paranccsal, hogy költse el egy autógyártás megalapítására szülővárosában.

1930-ban Kiishiro Toyoda elkezdte tanulmányozni az autógyártást. Hozzáértő mérnökként Kiishiro megérti, hogy az egyetlen helyes út a fejlődés elindításához, ha kihasználja a már sikeres amerikai fejlesztéseket. 1930-ban Kiishiro Toyoda helyet kért a Toyoda Automatic Loom Works igazgatóságától egy autóipari kutatólaboratórium felállításához. 1931-ben a laboratórium megkezdi az amerikai belső égésű motorok tanulmányozását. Ez a munka több éve folyik. A Kiishiro egy olyan egyedi japán termelési rendszer kifejlesztésére törekszik, amely figyelembe veszi az ország eredendően korlátozott terét és erőforrásait, valamint az emberek készségeinek alkalmazkodóképességét és sokoldalúságát.

1933-ban a Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. létrehozott egy autóipari részleget Kiishiro Toyoda vezetésével.

A Toyoda által 1936-ban gyártott első autók minősége bárminek nevezhető, valószínűleg amerikainak, de nem japánnak.

1935-ben befejeződött az első személygépkocsi, a Model A1 (később AA) és az első Model G1 teherautó munkálatai, majd 1936-ban jóváhagyták a Toyota logót, és az AA típusú személygépkocsit, az AB phaetont és az AG teherautót. elindított. Ezzel egy időben megtörtént az első exportszállítás – négy G1-es teherautó ment Észak-Kínába. Egy hónap alatt mindössze 150 gépet gyártottak le.

1937-ben a Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. autóipari részlege független céggé alakult - Motor Company, Ltd.-vé. Ekkorra a Toyoda 3000 teherautóra kapott "kormánymegrendelést" a japán hadsereg számára. A katonai teherautók rendelése annyira jövedelmező volt, hogy egy évvel később - 1938-ban - lehetővé tette a Toyoda fivérek számára, hogy új, valódi Honsha üzemet építsenek Koromo városában. A mai napig ez a hely a Toyota-birodalom központja – sok évvel később a várost át is nevezték Toyotának a vállalat szülőföldjének nyújtott szolgálatai miatt.

1940-ben a Toyoda Seiko Ltd.-t azért hozták létre, hogy kielégítse a cég fémigényét Kiishirában. a legnagyobb japán rudak és kalibrált acél gyártója, az Aichi Steel Works.

1941-ben elindították a szerszámgépeket és berendezéseket gyártó üzemet - a Toyota Machine Works Co., Ltd.-t. Ugyanebben 1941-ben megkezdődött az AE személygépkocsi gyártása, 1942-ben a KB teherautó, 1947-ben pedig az SB kisteherautó és az SA kis személygépkocsi gyártása. Az 1947-es év mérföldkővé válik a cég számára - egy 100 000-es sorozatszámú autó legördül a futószalagról.

1951-ben megkezdődik a BJ Toyota Jeep, a mai Land-Cruiser prototípusának gyártása a futószalagokon. 1957-ben a Toyota Motor Sales USA, a Toyota amerikai képviselete megkezdte működését az Egyesült Államokban. Ugyanebben az évben a Toyota Crownt, amelyet 1955-ben indítottak a japán belföldi piacra, először az amerikai piacra szállították.

1958-ban a Toyota képviseletet nyitott Brazíliában, és 1962-ben gördült le a futószalagról a hazai piac milliomodik autója. 1961-ben megjelent a Toyota Publica, egy kis gazdaságos autó, amely gyorsan népszerűvé vált.

1966-ban gördült le a futószalagról az első Toyota Corolla – a cég egyik jövőbeli bestsellerje. Egy évvel később Eiji Toyoda lesz a Toyota elnöke.

1969 A Toyota exportálja milliomodik járművét.
1970-ben megkezdődött a legendás Toyota Celica gyártása.

Az 1974-es olajválságot követően a nemzetközi autóipar súlyos helyzetbe került. A Toyota azonban azon kevés autógyártó cégek közé tartozik, amelyek továbbra is erőteljes profitot termelnek. Sok versenytárs arra törekszik, hogy kitalálja, hogyan teheti nyereségessé a vállalat egy kihívásokkal teli piacon. Valójában ebben az időszakban a Toyotának sikerült elérnie a minőségi (kis számú hiba) és a munkatermelékenység magas szintjét (az 1980-as évek végén az egy alkalmazottra jutó autók száma kétszer-háromszor magasabb, mint a mutatók az amerikai és európai országok vállalatainál) ... A Toyota emellett rendkívüli rugalmasságról is tesz tanúbizonyságot: viszonylag kis tételekben gyártja a különböző modelleket, amelyek csekély mértékben vagy egyáltalán nem befolyásolják a minőséget vagy a termelékenységet. 1978-ban indult meg a Toyota Celica XX, mai nevén Toyota Supra, és 1980-ban a Celica Camry gyártása, amelyet ma Toyota Camry néven ismerünk. 1979-ben a márka teljes exportja elérte a 10 millió járművet.

1982-ben Eiji Toyoda lett a cég igazgatótanácsának elnöke. Ugyanebben az évben tárgyalásokat kezd a General Motorsszal (GM) egy nagyszabású vegyes vállalat létrehozásáról – a New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) létrehozásáról, amely a nemrég bezárt GM üzemben a japán Corolla modell alapján gyárt majd autókat. Fremontban, Kalifornia államban. A projektet 1984-ben sikeresen végrehajtották, ami bizonyítja a Toyota gyártási rendszerének nyugati országokban való alkalmazásának lehetőségét.

1982-ben megkezdődik a Camry modell kiadása. Ekkorra a Toyota végre Japán legnagyobb autógyártója lett, a világ harmadik legnagyobb gyártási volumenével. 1983-ban a Toyota több évre szóló megállapodást ír alá a General Motors-szal, és a következő évben megkezdi az autók gyártását közös vállalatukban az Egyesült Államokban. 1986-ban újabb mérföldkő történt – már az 50 milliomodik Toyota autót gyártották. Új modellek születnek - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Szintén 1982-ben a Toyota Motor Co., Ltd. és a Toyota Motor Sales Co., Ltd. egyesülve megalakul a Toyota Motor Corporation. A termelés és az értékesítés üteme folyamatosan növekszik. 1985-ben a teljes export eléri a 20 millió járművet, 1986-ban az 50 milliomodik járművet gyártják a hazai piacon. Az 1986-os esztendőt a hazai piacon évi kétmillió autóra történő értékesítés jellemezte.

A Toyota gyártási rendszerének sikere Japánt a világ egyik vezető autógyártójává tette, és hozzájárul a nyugati országok termelékenységének és hatékonyságának növeléséhez.

A 80-as évek egyik fő eseményének tekinthető egy olyan márka megjelenése, mint a Lexus - egy Toyota részleg, amelyet a csúcskategóriás autók piacára való belépésre hoztak létre. Ezt megelőzően Japánt a kicsi, gazdaságos, olcsó és demokratikus autókkal hozták kapcsolatba; a Lexus bevezetésével a luxus-luxusautó-szektorban a helyzet megváltozott. Egy évvel a Lexus alapítása után, 1989-ben olyan modelleket mutattak be, mint a Lexus LS400 és a Lexus ES250, és megjelentek azok értékesítése.

1990-ben megkezdte működését a Toyota európai részlege, a Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A..

A 90-es években a Toyota jelentős befektetéseket vonzott, hogy növelje piaci részesedését az Egyesült Államokban, Európában, Indiában és Ázsiában, miközben bővítette modellkínálatát. A cég a legújabb műszaki megoldásokat és fejlesztéseket alkalmazza. Két évvel később, 1992-ben megnyílt a vállalat első európai gyára, a Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.

A Toyota folytatja globális terjeszkedését – a világ egyre több új országában nyílnak fiókok, és fejlődnek a már megnyitottak is. Ezzel egy időben megjelent a Föld Chartája is – a társadalom növekvő környezeti trendjeire adott reakcióként. A környezet nagy hatással volt a Toyota fejlődésére; terveket és programokat dolgoztak ki a környezet védelmére, és 1997-ben a Priust hibrid motorral (Toyota Hybrid System) fejlesztették ki. A Prius mellett a Coaster és a RAV4 modelleket is hibrid motorokkal szerelték fel.

Ráadásul a 90-es években a Toyotának sikerült kiadnia a 70 milliomodik (1991) és a 90 milliomodik (1996) autóját.

A Toyota Auto márkakereskedői hálózatot 1998-ban Netz Toyotára keresztelték át. Ugyanebben az évben az indiai és nyugat-virginiai Toyota, egy évvel később pedig a Toyota Kirloskar Motor indiai gyára kezdi meg működését.

1999-ben a Toyota belépett a londoni és a New York-i tőzsdére, és a 100 milliomodik autót Japán hazai piacán gyártják.

Egy évvel később létrehozták a Toyota Financial Services Corporation-t a kibővített vállalat pénzügyi helyzetének nyomon követésére, és már 2001-ben megkezdődött a gyártás a Toyota Motor Manufacturing France S. A.S.-nél Franciaországban. (TMMF).

A Toyota 2002-ben versenyez először Forma-1-es csapatokban. Újabb Toyota-gyár kezdi meg működését Kínában, az USA-ban pedig egy 10 000 000-es sorozatszámú autót gyártanak, ugyanebben az évben a 100 000. Toyota Priust is eladják.

2005-re a Toyota Camry globális értékesítése elérte a 10 millió járművet. Ezzel egy időben megkezdődött a Toyota Aygo miniautó gyártása Európában, és a Lexus autók értékesítése megkezdődött a japán piacon.

Ugyanezen év áprilisában jelentős eseményre került sor Oroszország számára - megállapodást írtak alá a Toyota Motor Manufacturing Russia üzem építéséről. 2007. december 21-én megnyílt a Toyota Motor Manufacturing Russia gyár Szentpéterváron.

2 A Toyota vállalatvezetés jellemzői

2.1 Toyota Termelési Rendszer (TPS)

A Toyota Production System-et az autógyártó cégnél fejlesztették körülbelül három évtizeden át, 1945 és 1975 között.

A nyugati menedzsereket és közgazdászokat mindig is érdekelték a japán gyártók hatékonyságának titkai. Amikor a japán cégek először vették ki az amerikai piac jelentős részét olcsó, jó minőségű autóikkal, úgy vélték, hogy sikerük kulcsa a japán munkavállalók jellemzőiben rejlik, akik képesek alvás és pihenés nélkül dolgozni. Ám amikor a japánok felépítették gyáraikat Amerikában, és ugyanilyen óriási előnyöket értek el – a termelés hatékonyságában és a termékminőségben –, de amerikai munkásokkal, az amerikai versenytársak teljesen elcsüggedtek. Kiderült, hogy az egész titok a termelés megszervezésében rejlik, ami a hatékonyság szempontjából egyedülálló. Közelebbről megvizsgálva kiderült, hogy a japánok nagy figyelmet fordítanak olyan nyilvánvalónak tűnő dolgokra, mint a vásárlói elégedettség, a termékminőség, a gazdaságosság, a felesleges műveletek kiküszöbölése. Ám ezek a zseniálisan egyszerű elvek, amelyek később a lean gyártás koncepciójának alapját képezték, annyira hatékonynak bizonyultak, hogy az amerikai cégeknek el kellett sajátítaniuk őket ahhoz, hogy lépést tudjanak tartani a versenytársakkal.

Taichi Ono, a Lean Manufacturing alapítója és 1975 óta a Toyota Motor ügyvezető alelnöke megfogalmazta a Toyota gyártási rendszerének alapelveit, amelyeket a mai napig támaszt:

1. Csak azt állítsd elő, amire szükség van, és csak akkor, amikor szükséges. A szabály az alkatrészekre, a szervezetre, a termék jellemzőire vonatkozik. Minden más hulladék.

2. Ha hiba jelentkezik, haladéktalanul meg kell találni az okát, meg kell szüntetni és meg kell előzni a jövőbeni előfordulását. Cél: nincs hiba.

3. Minden alkalmazottnak és beszállítónak folyamatosan javítania kell a termék minőségét és javítania kell a gyártási folyamatot.

Ezenkívül a Taichi Ono a gyártási rendszer fejlesztése során váratlan felfedezést tett: kiderült, hogy az alkatrészek kis tételekben történő gyártása jövedelmezőbb, mint a nagyokban.

Egyrészt a szállítási és tárolási költségek csökkentek, másrészt, ami még fontosabb, már az alkatrészek összeszerelése előtt azonosítani lehetett a hibákat. Amikor Taichi Ono amerikai cégek szállítószalagjait tanulmányozta, megdöbbentette a veszteségek mértéke. Az amerikaiakat két fő mutató vezérelte: a gyártási mennyiségek tervnek való megfelelése és az autók minősége a kijáratnál. A termelési vezetők tudták, ha a tervezettnél kevesebbet termelnek, akkor bajba kerülnek. Ráadásul az autókat még a fogyasztónak való kiszállítás előtt véglegesítették, így a lényeg az volt, hogy semmilyen körülmények között ne állítsák meg a szállítószalagot.

Még ha valamikor hiba történt vagy hiba jelentkezett, az autót akkor is a végéig összeszerelték, és csak a már a futószalagról leszakadt termék minőségét ellenőrizték, és a hibát sok erőfeszítéssel megszüntették, erőforrásokat és időt rá. Az alkatrészek kis tételben történő gyártása elkerülte az ilyen veszteségeket.

A gyakorlatban azonban nehéznek bizonyult olyan rendszer kialakítása, amelyben az alkatrészeket kis tételekben, pontosan a termelési igényeknek megfelelően, minimális töredékkel az összeszerelés során állítják elő: ehhez az kellett, hogy a dolgozók folyamatosan fejlődjenek. minőség.

Taichi Ono kísérletbe kezdett. A Toyota dolgozóit csapatokra osztotta, meghatározott munkaterületet jelölt ki, amelyek mindegyikéhez egyszerre több funkciót kellett végrehajtani, meghatározott feladatokat szabott meg számukra, és kötelezte őket az összes kiegészítő művelet elvégzésére - takarítás, javítás, sőt. minőség ellenőrzés. Így nemcsak a felesleges alkalmazottakat szüntette meg, hanem arról is gondoskodott, hogy a dolgozók ne legyenek közömbösek munkájuk eredménye iránt. A Taichi Ohno arra ösztönözte a dolgozókat, hogy folyamatosan optimalizálják munkafolyamatukat, ésszerűsítési tanácsokkal nemcsak a telephelyükre, hanem a teljes Toyota-gyárra vonatkozóan is.

Nem meglepő, hogy a szállítószalag percenként leállt. Ám a reformer a munkások elégedetlensége ellenére a végére ment: ha Nyugaton a hibát kijavították és elfelejtették, remélve, hogy ez többé nem fog megtörténni, akkor Ono arra kényszerítette a munkásokat, hogy alaposan elemezzék a kiváltó okokat. hozzá. A teljes munkafolyamatot ezután gondosan szabványosították és leírták, hogy a jövőben ne fordulhasson elő hasonló hiba.

A termelés közös áramlásba történő egyesítése is hozzájárult a selejtszám csökkenéséhez. Ennek eredményeként a Toyota gyárban a késztermékek minősége jelentősen javult, ugyanakkor gyakorlatilag megszűnt a hibajavítás igénye. Ezzel a Toyota messze lemaradt a hagyományos autógyártóktól a termelékenység terén, aminek csaknem negyede kellett a gyári „hibák kijavításához”, nem beszélve arról, hogy az alapterület legalább egyötödét igényelte.

1. táblázat - A folyamatos áramlás jellemzői

Tehát Taichi Ohno vezetésével létrehozták a Just-In-Time (JIT) gyártási rendszert. Amelyben a gyártósoron az összeszereléshez szükséges alkatrészeket szigorúan a megfelelő időben és a szigorúan előírt mennyiségben biztosítják a „kanban” információátviteli eszköz segítségével.

Ez a rendszer magában foglalja a bevételt nem hozó tevékenységek felszámolását, és a „lean”-re való átállást, amely elég rugalmas ahhoz, hogy alkalmazkodjon a fogyasztók változatos igényeihez.

A JIT jellemzői, amelyek megkülönböztetik a hagyományos tömeggyártási rendszerektől:

1. Pontosan annyi termék előállítása, amennyi az adott pillanatban szükséges a következő műveleteknél.

2. "Húzós" termelési rendszer - tervezés a piac tényleges szükségletei alapján, és nem a megállapított szabványokon, mint a "tolórendszerben".

3. Rövid gyártási ciklus.

4. Magas eszközforgalom.

5. Erőforrások hatékony felhasználása.

6. A minimális készletmennyiség (alapanyagok, anyagok, befejezetlen termelés, késztermékek).

7. Magas munkatermelékenység.

8. Minimális időt a nem gyártási munkára fordítanak.

9. A teljes személyzet magas szintű bevonása a folyamatos fejlesztés folyamatos folyamatába.

A Kanban japánul címkét, kártyát vagy jelet jelent. Ez a neve a "pull" rendszerben a termékek áramlásának és előállításának kezelésére szolgáló eszköznek. A belső és külső beszállítóktól származó anyagok szállítási ütemezésének megváltoztatásának legjobb módja a kanban használata.

A kanban munka alapelvei:

1. Ürítse ki a címkével ellátott tartályokat, mintha azt mondaná: "Töltsd meg";

2. Tele tartályok a töltési szint és a maximum pontos jelzésével;

3. A gyártási helyen elhelyezett címkék, amelyek a szükséges alkatrészek pontos számát jelzik;

4. a teli tárolóedényekre erősített címkék, amelyek jelzik, hogy a termékeket egy adott helyre kell szállítani;

5. padló- és polcjelölések a túltermelés szabályozására;

6. a kanban segítségével tájékoztatni a gyártási hibákról;

7. a rend és biztonság fenntartása;

8. A folyamatban részt vevő összes dolgozónak tisztában kell lennie a Kanban által biztosított "vizuális idővonallal".

A hagyományos gyártásban a gyártástervezésben és az anyagellátás tervezésében alkalmazott technika sok hasznos lehet. A technológusok ahelyett, hogy beleavatkoznának a gyártási folyamatba, és bonyolult tervezési rendszereket vezetnének be, az adott folyamatokhoz szükséges konténerek és címkék számának meghatározásával és beállításával foglalkoznak.

Egyszerűen fogalmazva, a technológusoknak meg kell határozniuk a napi alkatrészfogyasztást és a szabványos tartály elrendezését. A teljes napi alkatrészfogyasztást elosztjuk a szabványos tartály kapacitásával, amely meghatározza a folyamatban részt vevő kanban címkék számát. Bizonyos körülmények között az üzembe helyezéshez és a hosszú szállítási útvonalakhoz szükséges bizonyos számú alkatrész arra kényszeríti a technológusokat, hogy „beállítsák” a számítási választ, és kiadjanak néhány extra címkét.

2.2 Kaizen koncepció és 5 S rendszer

1986 óta, amikor megjelent a "Kaizen: A japán vállalatok sikerének kulcsa" című könyv, a feltörekvő kaizen kifejezést az egyik kulcsfontosságú vezetési koncepció megjelöléseként alkalmazzák.

Japánul a "kaizen" szó "folyamatos fejlődést" jelent. E stratégia alapján mindenki részt vesz a fejlesztési folyamatban - a vezetőktől a dolgozókig, megvalósítása viszonylag kis anyagköltséget igényel. A Kaizen filozófia azt feltételezi, hogy életünk egészének (munka, állami és magánélet) a folyamatos fejlesztésre kell összpontosítania.

Bár a kaizen fejlesztései kicsik és fokozatosak, idővel megvalósításuk megdöbbentő eredményeket hoz. Kaizen elmagyarázza, hogy a japán vállalatok miért nem hagyják abba a növekedést. Eközben a nyugati vezetés elkötelezett az innováció – a technológiai áttörések, a legújabb irányítási koncepciók vagy gyártási technológiák elérése érdekében történő nagyszabású változtatások – mellett. Az innováció alapvető változást feltételez, amely figyelmünk középpontjában áll. A Kaizen ezzel szemben gyakran prózai és nem tolakodó folyamat. Az innováció azonban olyan, mint egy lövés, és az eredmények gyakran vegyesek, míg a józan észen és az alacsony költségeken alapuló kaizen folyamat biztosítja a folyamatos fejlődést, amely hosszú távon megtérül. A Kaizen szintén alacsony kockázatú megközelítés. A vezetők mindig visszatérhetnek régi munkamódszereikhez anélkül, hogy nagy veszteségeket szenvednének el.

A legtöbb "Japánban egyedi" vezetési gyakorlat lényege, legyen szó termelékenységnövelésről, TQC (Total Quality Control) tevékenységről, QC (Quality Control) körökről vagy munkaügyi kapcsolatokról, egy szóban összefoglalható: kaizen. Ha az olyan szavakat, mint a produktivitás, SQC (statisztikai minőség-ellenőrzés), ND (nulla hiba), kanban a kaizen kifejezéssel helyettesítjük, sokkal tisztább képet kaphatunk a japán iparban zajló eseményekről. A Kaizen az az „ernyő”, amely alatt a legtöbb ilyen „Japánban egyedülálló” gyakorlat, amely nemrégiben világhírnévre tett szert, menedéket talált.

1. ábra - "esernyő" Kaizen

A TQC vagy CWQC (vállalati szintű minőségellenőrzés) központi jelentősége abban rejlik, hogy ezek a koncepciók segítették a japán cégeket folyamatorientált gondolkodásmód és folyamatos fejlesztési stratégiák kialakításában, bevonva az alkalmazottakat a szervezeti hierarchia minden szintjén.

A japán mentalitást a végtelen fejlődési lehetőségekbe vetett hit jellemzi. Ahogy a japán közmondás mondja: "Ha három napja nem találkoztál egy barátoddal, nézd meg közelebbről, és meglátod, mi változott meg benne." Ennek az állításnak az a jelentése, hogy három nap alatt egy személy nem maradhat ugyanaz, ezért óvatosnak kell lennie, hogy észrevegye ezeket a változásokat.

A vezetőségnek a következő alapvető fogalmi elemeket kell használnia a Kaizen stratégia megvalósításához:

· Kaizen és menedzsment.

· A folyamat, nem az eredmény.

· Kövesse a PDCA/SDCA ciklusokat.

· A minőség az első.

· Beszéljen az adatokkal.

· A következő folyamat a fogyasztó.

A kaizen folyamatban az első dolog, hogy be kell vezetni a terv-do-check-act (PDCA) ciklust, mint egy olyan mechanizmust, amely biztosítja a kaizen folytonosságát a szabványok fenntartásának és javításának politikájában. Ez az egyik legfontosabb pont a folyamatban.

2. ábra – PDCA ciklus

· A „terv” azt jelenti, hogy fejlesztési célokat kell kitűzni (mivel a kaizen életstílus, mindig legyen cél a fejlesztésre minden területen), és ezek elérésére cselekvési terveket kell felvázolni.

· A „csinálni” a terv végrehajtására utal.

· A „teszt” annak megállapítására vonatkozik, hogy a megvalósítás nyomot hagyott-e, és a tervezett fejlesztést eredményezte-e.

· A „cselekvés” új eljárások kidolgozására és szabványosítására utal, hogy megakadályozza az eredeti probléma megismétlődését, vagy új fejlesztések célját tűzze ki.

A PDCA ciklus folyamatosan megújul: amint javulás következik be, a folyamat eredménye további fejlesztés tárgyává válik. A PDCA megvalósítása azt jelenti, hogy "soha ne légy elégedett a status quóval". Mivel az emberek jobban szeretik fenntartani a státuszt – a mennyiséget, és gyakran visszariadnak a fejlesztések kezdeményezésétől, a menedzsmentnek folyamatosan kihívást jelentő célokat kell kitűznie rájuk.

Minden új munkafolyamat kezdetben instabil. A PDCA alkalmazásának megkezdése előtt minden folyamatban lévő folyamatot stabilizálni kell a standardize-do-check-act (SDCA) ciklus segítségével.

3. ábra – SDCA ciklus

Ha az aktuális folyamatban eltérések vannak, a következő kérdéseket kell feltenni:

· Azért történt, mert nem volt szabványunk?

· Ez azért volt, mert nem követtük a szabványt?

· Ez azért volt, mert a szabvány nem volt megfelelő?

Csak a szabvány létrehozása és a követelmények teljesítése után érdemes stabilizálni a jelenlegi folyamatot, hogy áttérjünk a PDCA használatára.

Az SDCA szabványosítja és stabilizálja a jelenlegi folyamatokat, míg a PDCA javítja azokat. Az SDCA a karbantartásról, a PDCA pedig a fejlesztésről szól, és ezek együttesen a menedzsment két fő céljává válnak.

Ezenkívül a kaizen fogalma feltételezi az 5S rendszer jelenlétét vagy "öt lépést a rend fenntartására".

A rend fenntartásának öt lépése japán nyelven a következő:

1. Seiri: Vedd észre, mi kell a termeléshez és mi a felesleges, és hagyd fel az utóbbit.

2. Seiton: Rendezd el a szeiri végrehajtása után megmaradt tárgyakat.

3. Seiso: Tartsa tisztán a gépeket és a munkakörnyezetet.

4. Seiketsu: Terjeszd ki magadra a tisztaság fogalmát, és ismételd folyamatosan az előző három lépést.

5. Sitsuke: Fejlessze az önfegyelmet és a szokást, hogy szabványokon keresztül részt vegyen az 5S-ben.

Öt mód van az 5S szintjének értékelésére minden szakaszban.

1. Önbecsülés.

2. Szakértői tanácsadó által végzett értékelés.

3. A vezetés értékelése.

4. A fenti módszerek kombinációja.

5. Verseny a munkavállalók csoportjai között.

A kaizen számára maga a folyamat ugyanolyan fontos, mint az eredmény. Annak érdekében, hogy az embereket bevonják kaizen erőfeszítéseik folytatásába, a szervezet vezetésének gondosan meg kell terveznie, meg kell szerveznie és végre kell hajtania a projektet. A menedzserek gyakran túl gyorsan akarnak eredményeket látni, és lemaradnak a létfontosságú folyamatokról. Valójában az 5S nem szeszély, nem egy hónapig tartó szeszély, hanem a mindennapi élet eleme. Ezért minden kaizen projektnek tartalmaznia kell a következő lépéseket.

Mivel a kaizen figyelembe veszi az emberek változással szembeni ellenállását, az első lépés a kampány kezdete előtt belső felkészítés. Az 5S bevezetésére irányuló erőfeszítésekre való tekintettel időt kell szánni ennek a filozófiának és a megvalósítás előnyeinek megvitatására:

· Tiszta, higiéniai körülmények között is, kellemes és biztonságos munkakörnyezet kialakítása;

· A munkahelyek újjáélesztése és az emberek moráljának és motivációjának jelentős javulása;

· Különböző típusú hulladékok eltávolítása az eszközök keresésének minimalizálásával, a kezelők munkájának megkönnyítésével, a nehéz fizikai munka csökkentésével és a hely felszabadításával.

Az 5S nagyszerű előnyei az egész vállalaton láthatók:

· Segíteni az embereket az önfegyelem fejlesztésében; az ilyen alkalmazottak mindig részt vesznek az 5S-ben, pozitívan érdeklődnek a kaizen iránt, és biztosak lehetnek abban, hogy betartják a szabványok követelményeit;

· Sokféle veszteség azonosítása; a problémák felismerése az első lépés a pazarlás megszüntetésében;

· A veszteségektől való megszabadulás javítja az 5S folyamatot;

· Az olyan következetlenségek pontos azonosítása, mint a selejt és a felesleges készletek;

· A szükségtelen mozgások, például a gyaloglás és a haszontalan munkaigényes munka csökkentése;

· Az anyaghiánnyal, a vonalkiegyensúlyozatlansággal, a gépek meghibásodásával és a szállítási késedelmekkel kapcsolatos problémák vizuális azonosítása és utólagos megoldása;

· Egyszerű megoldások jelentős logisztikai problémákra;

· Minőségi problémák megjelenítése;

· A munka hatékonyságának növelése és a működési költségek csökkentése;

· Az ipari balesetek csökkentése a csúszós padló, a terület szennyeződése, a kényelmetlen ruházat és a nem biztonságos körülmények között végzett munka okozta problémák kiküszöbölésével.

2.3 A Toyota Tao: 14 irányítási alapelv

Jeffrey Liker The Toyota Tao: The 14 Management Principles of the World's Leading Company című könyvében 14 alapelvet fogalmaz meg, amelyek a Toyota Way-t alkotják. Az alapelvek négy kategóriába sorolhatók:

1. a hosszú távú perspektíva filozófiája;

2. a megfelelő folyamat megfelelő eredményeket hoz (a Toyota gyártási rendszerének számos eszközével);

3. hozzáadott értéket ad a szervezethez alkalmazottai és partnerei fejlesztésével;

4. Az alapvető problémák állandó megoldása folyamatos tanulást serkent.

I. rész: A hosszú távú perspektíva filozófiája.

1. alapelv... Hozz hosszú távú vezetői döntéseket, még akkor is, ha ez sérti a rövid távú pénzügyi célokat.

· A célok kitűzésekor alkalmazzon szisztematikus és stratégiai megközelítést, és minden operatív döntést ennek a megközelítésnek kell alárendelnie. Ismerje fel a helyét a cég történetében, és próbálja magasabb szintre emelni. Dolgozzon a szervezeten, javítsa és építse újjá, haladjon a fő cél felé, ami fontosabb, mint a profitszerzés. Küldetésed fogalmi megértése az összes többi elv alapja.

· Fő feladata, hogy értéket teremtsen a fogyasztó, a társadalom és a gazdaság számára. A vállalati tevékenység bármely típusának értékelésekor mérlegelje, hogy ez megoldja-e ezt a problémát.

· Felelősnek lenni. Törekedj arra, hogy irányítsd a sorsodat. Higgy az erősségeidben és képességeidben. Legyen felelős azért, amit csinál, tartsa fenn és fejlessze azokat a készségeket, amelyek lehetővé teszik hozzáadott érték létrehozását.

II. A megfelelő eljárás megfelelő eredményeket hoz.

2. alapelv... A folyamatos áramlási folyamat segít a problémák azonosításában.

· A munkafolyamat újratervezése olyan folyamatos folyamat létrehozásához, amely hatékonyan növeli az értéket. Csökkentse minimálisra azt az időt, amikor a folyamatban lévő munka inaktív.

· Hozzon létre egy áru- vagy információáramlást, és hozzon létre kapcsolatokat a folyamatok és az emberek között, hogy minden probléma azonnal felismerhető legyen.

· Ennek az áramlásnak a szervezeti kultúra mindenki számára érthető részévé kell válnia. Ez a kulcsa az emberek folyamatos fejlődésének és fejlődésének.

3. alapelv... Használjon húzórendszert a túltermelés elkerülése érdekében.

· Ügyeljen arra, hogy a munkáját elfogadó belső fogyasztó megkapja azt, amire szüksége van, a megfelelő időben és mennyiségben. Az alapelv: a just-in-time rendszerrel a termékek készletét csak elfogyasztásukkor szabad pótolni.

· Minimalizálja a folyamatban lévő munkákat és a raktározást. Tartson kis számú terméket készleten, és töltse fel ezeket a készleteket, amint a fogyasztó felveszi őket.

· Legyen érzékeny a fogyasztói kereslet napi ingadozásaira, amelyek több információt nyújtanak, mint a számítógépes rendszerek és a grafika. Ez segít elkerülni a felesleges készletek felhalmozódásából eredő veszteségeket.

4. alapelv. Oszd el egyenletesen a munka mennyiségét (heijjunka): dolgozz úgy, mint egy teknős, ne úgy, mint egy nyúl.

· A pazarlás megszüntetése csak egyike a karcsú gyártás sikerének három feltételének. Ugyanilyen fontos az emberek és berendezések túlterhelésének megszüntetése, valamint az egyenetlen gyártási ütemezések kiegyenlítése. Ezt gyakran félreértik azokban a vállalatokban, amelyek a lean elveket próbálják alkalmazni.

· Dolgozzon a terhelés kiegyensúlyozásán az összes termelési és szolgáltatási folyamatban. Ez a tömegtermelésre jellemző rohammunkák és leállások váltakozásának alternatívája.

5. alapelv... Tedd a termelési leállásokat a kultúra részévé, ha a minőség megköveteli.

· A fogyasztó minősége határozza meg az Ön értékajánlatát.

· Használjon minden elérhető modern minőségbiztosítási módszert.

· Hozzon létre olyan berendezéseket, amelyek önállóan felismerik a problémákat, és leállítják azokat, amikor felismerik azokat. Készítsen vizuális rendszert a csoportvezető és a csapattagok figyelmeztetésére, ha egy gép vagy folyamat figyelmet igényel. A Jidoka (az emberi intelligencia elemeit tartalmazó gépek) a minőség "beágyazásának" alapja.

· Gondoskodjon arról, hogy a szervezet olyan támogatási rendszerrel rendelkezzen, amely készen áll a problémák azonnali megoldására és a korrekciós intézkedések megtételére.

· A folyamat megállításának vagy lassításának elve biztosítania kell, hogy a kívánt minőséget „első alkalommal” érjük el, és a vállalat termelési kultúrájának szerves részévé váljon. Ez növeli a folyamatok termelékenységét a jövőben.

6. alapelv... A standard feladatok jelentik a folyamatos fejlesztés és a munkatársak delegálásának alapját.

· Használjon következetes, megismételhető munkamódszereket az eredmények kiszámíthatóbbá tételéhez, a csapatmunka javításához és az egyenletesebb eredmények eléréséhez. Ez az áramlás és húzás alapja.

· Rögzítse a folyamatról tanultakat a jelenlegi legjobb gyakorlatok szabványosításával. Ne tántorítsa el a színvonal emelését célzó kreatív kifejezésmódot; új mércével megszilárdítani az elért eredményeket. Ezután az egyik alkalmazott által megszerzett tapasztalat átadható az őt helyettesítőnek.

7. alapelv... Használjon vizuális vezérlést, hogy egyetlen probléma se maradjon észrevétlen.

· Használjon egyszerű vizuális segédeszközöket, amelyek segítségével az alkalmazottak gyorsan felismerhetik, hol teljesítik a szabványt, és hol tértek el attól.

· Ne használjon számítógép-monitort, ha az elvonja a dolgozó figyelmét a munkaterületről.

· Egyszerű vizuális munkahelyi vezérlőrendszerek létrehozása az áramlás és a vontatás fenntartása érdekében.

· Lehetőleg csökkentse egy lapra a beszámolók mennyiségét, még akkor is, ha a legfontosabb pénzügyi döntésekről van szó.

8. alapelv... Csak megbízható, bevált technológiát használjon.

· A technológia célja, hogy segítse az embereket, nem helyettesíti őket. A további hardver hozzáadása előtt gyakran érdemes manuálisan elvégezni a folyamatot.

· Az új technológiák gyakran megbízhatatlanok és nehezen szabványosíthatók, ami veszélyezteti az áramlást. A még nem tesztelt technológia helyett érdemesebb egy ismert, jól bevált eljárást alkalmazni.

· Az új technológia és berendezések bevezetése előtt valós körülmények között kell tesztelni.

· Elutasíthatja vagy megváltoztathatja a kultúrájával ellentétes technológiát, amely veszélyeztetheti a stabilitást, a megbízhatóságot vagy a kiszámíthatóságot.

· Ennek ellenére bátorítsa munkatársait, hogy ne feledkezzenek meg az új technológiákról, amikor új utak kereséséről van szó. Gyorsan alkalmazza a bevált technológiákat, amelyeket teszteltek az áramlás javítása érdekében.

szakasz III. Növelje szervezete értékét azáltal, hogy fejleszti munkatársait és partnereit.

9. alapelv. Olyan vezetőket nevelj, akik alaposan ismerik a vállalkozásukat, ragaszkodnak a cég filozófiájához, és meg tudják tanítani azt másoknak.

· Jobb, ha kioktatja vezetőit, mint a cégen kívül vásárolni őket.

· A vezetőnek nemcsak a rábízott feladatokat kell teljesítenie, és rendelkeznie kell az emberekkel való kommunikációhoz szükséges készségekkel. Ragaszkodnia kell a cég filozófiájához, és személyes példát kell mutatnia az üzlethez való hozzáállásban.

· A jó vezetőnek úgy kell tudnia a napi munkát, mint a tenyerét, csak így válhat a cég filozófiájának igazi tanárává.

10. alapelv... Neveljen kiemelkedő embereket, és alkosson csapatokat, amelyek ragaszkodnak a vállalat filozófiájához.

· Erős, stabil munkakultúrát alakítson ki tartós értékorientációkkal és meggyőződésekkel, amelyeket mindenki oszt és elfogad.

· Kiemelkedő emberek és munkacsoportok képzése a vállalati filozófia szerint történő cselekvésre, amely lehetővé teszi, hogy kivételes eredményeket érjen el. Fáradhatatlanul dolgozzon a termelési kultúra megerősítésén.

· Alakítsanak többfunkciós csapatokat a minőség és a termelékenység javítása, valamint az áramlás javítása érdekében az összetett technikai problémák megoldásával. Fegyverezze fel az embereket a vállalata fejlesztéséhez szükséges eszközökkel.

· Fáradhatatlanul képezze az embereket, hogy csapatként dolgozzanak egy közös cél érdekében. Mindenkinek meg kell tanulnia csapatban dolgozni.

11. alapelv... Tisztelje partnereit és beszállítóit, állítsa őket kihívás elé, és segítsen nekik fejlődni.

· Tisztelje partnereit és beszállítóit, kezelje őket egy közös ügy egyenrangú résztvevőjeként.

· Feltételeket teremteni a partnerek számára növekedésük és fejlődésük ösztönzéséhez. Akkor megértik, hogy megbecsülik őket. Hívd ki őket, és segíts nekik megoldani őket.

szakasz IV. Az alapvető problémák folyamatos megoldása serkenti az egész életen át tartó tanulást.

12. alapelv... A helyzet megértéséhez mindent a saját szemeddel kell látnod (genchi genbutsu).

· A problémák megoldása és a folyamatok javítása során a saját szemével kell látnia, hogy mi történik, és személyesen ellenőriznie kell az adatokat, nem pedig elméletileg, mások meghallgatásával vagy számítógép-monitorra nézéssel.

· Gondolatainak és érvelésének saját maga által ellenőrzött adatokon kell alapulnia.

· Még a felsővezetőknek és a cégvezetőknek is saját szemükkel kell látniuk a problémát, csak akkor lesz valódi, és nem felületes a helyzet megértése.

13. alapelv... Lassan, konszenzus alapján, minden lehetséges lehetőséget mérlegelve döntsön; bevezetni, ne habozzon (nemawasi).

· Ne hozzon egyértelmű döntést a cselekvés menetéről, amíg nem mérlegelte az összes alternatívát. Ha eldöntötted, merre indulj el, haladéktalanul kövesd a választott utat, de légy óvatos.

· A Nemawasi a problémák és lehetséges megoldások közös megbeszélésének folyamata, amelyben mindenki részt vesz. Az ő feladata, hogy összegyűjtse az összes ötletet, és közös véleményt dolgozzon ki arról, merre tovább. Ez a folyamat ugyan meglehetősen hosszú időt vesz igénybe, de elősegíti a szélesebb körű megoldáskeresést, előkészíti a feltételeket a döntés gyors végrehajtásához.

14. alapelv... Váljon tanulási struktúrává a könyörtelen önvizsgálat (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) révén.

· Ha a folyamat stabilizálódott, használjon folyamatos fejlesztési eszközöket a hatékonyság hiányának kiváltó okainak azonosítására és hatékony intézkedések megtételére.

· Hozzon létre egy folyamatot, amely szinte semmilyen leltárt nem igényel. Ez felfedi az elvesztegetett időt és erőforrásokat. Amikor a veszteségek mindenki számára nyilvánvalóak, folyamatos fejlesztéssel (kaizen) kiküszöbölhetők.

· Védje cége szervezetével kapcsolatos tudásbázisát, akadályozza meg a fluktuációt, kövesse nyomon a munkavállalók fokozatos előléptetését és őrizze meg a felhalmozott tapasztalatokat.

· A fő szakaszok befejezésekor és minden munka végén elemezze (hansei) a hiányosságait, és nyíltan beszéljen róluk. Intézkedések kidolgozása a hibák megismétlődésének megakadályozására.

· Ahelyett, hogy új munka megkezdésekor vagy új vezető érkezésekor újra feltalálná a kereket, tanulja meg szabványosítani a legjobb gyakorlatokat és technikákat.

Az egész Toyota Production System eszköztár használható, de a Toyota megközelítésének csak néhány kiválasztott alapelve követhető. Ez valószínűleg egy ideig javítja a teljesítménymutatóit, de az eredmények rövid életűek lesznek. De ha egy vállalat a Toyota gyártási rendszerének megvalósítása során betartja a Toyota megközelítésének összes elvét, akkor biztosan fenntartható versenyelőnyt fog elérni.

A karcsúsítás nem arról szól, hogy másolja a Toyota szerszámait, amelyeket egy adott gyártási folyamathoz terveztek. A karcsúsítás azt jelenti, hogy szervezete alapelveinek fejlesztését és betartását jelenti, hatékony hozzáadott értéket teremtve a fogyasztók és a társadalom számára. Ez elősegíti, hogy cége nyereséges és versenyképes legyen.

Következtetés

A Toyota 2003-ban a második legnagyobb autógyártó lett, megelőzve a Fordot az eladások terén, 2007-ben pedig az első helyen állt, megelőzve a 77 évig vezető General Motorst. Most, a gazdasági világválság közepette a cég sikeresen hajt végre válságellenes programot. Hogyan történhetett, hogy nehéz gazdasági körülmények között is sikeresen működik tovább a cég?

A japán irányítási rendszer az egyik legsikeresebb a világon, és a Toyota óriási mértékben hozzájárult a japán menedzsmenthez. A munkatársak minőségi munkája szinte az alapja a cég sikeres tevékenységének. Az emberi erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás biztosítja a japán termékek és technológiák magas minőségének és versenyképességének elérését a nemzetközi piacon. És ezért van olyan nagy jelentősége a személyzet oktatásának és képzésének.

A Toyota 14 vezérlési elvet dolgozott ki, és először vezette be az 5S rendszert. A saját rendszer kiépítésével a cég az autógyártók világának élére került. Minél többet tanul és érti a Toyota termelési rendszert, annál inkább rájön, hogy ez egy olyan rendszer, amely eszközöket biztosít az embereknek munkájuk folyamatos fejlesztéséhez.

Így a sok évvel ezelőtt kifejlesztett Toyota vezérlőrendszer ma az egyik leghatékonyabb a világon. Sok ország, amely ma az első helyen áll a termelés fejlesztésében, használja a japán rendszert. Valószínűleg sok év után is a japán vezetési elvek maradnak a legsikeresebbek.

Következtetés

A Toyota egy nagy multinacionális vállalattá nőtte ki magát, ahonnan indult, és a világ különböző piacaira és országokra terjeszkedett. 2003-ban a Toyota volt a második motorgyártó cég, 2007-ben pedig a világ legnagyobb autógyártója, a fejlett General Motors lett, amely 77 év alatt az első helyet foglalta el.

A Toyota nagymértékben hozzájárult a japán irányítási rendszerhez. A Toyota vezetési filozófiája a vállalat eredetéből fejlődött ki, és tükröződik a "karcsúsított gyártás" és a "just in time" termelés kifejezésekben, amelyek fejlesztésében nagy szerepe volt. A Toyota vezetői értékeit és üzleti módszereit Toyota Way néven ismerik.

Az emberek tisztelete és a folyamatos fejlődés két címszó alatt a Toyota az alábbi öt alapelv alapján foglalja össze értékeit és magatartási irányelveit:

Kaizen (fejlesztés)

Genchi Genbutsu (menj és nézd meg)

Külső megfigyelők szerint a Toyota Way négy részből áll:

1. A hosszú távú gondolkodás, mint a vezetői döntések alapja.

2. Problémamegoldási folyamat.

3. A szervezet értékének növelése az emberek fejlesztésével.

4. Annak felismerése, hogy a gyökérproblémák folyamatos megoldása ösztönzi a szervezeti tanulást.

A Toyota Way magában foglalja a Toyota termelési rendszert.

A Toyota külső megfigyelőinek leírása szerint a Toyota Way alapelvei a következők:

1. Vezetési döntéseit hosszú távú filozófiára alapozza, akár a rövid távú célok rovására is

2. Folyamatos folyamatfolyamat létrehozása a problémák felszínre hozása érdekében

3. Használjon "húzó" rendszereket a túltermelés elkerülése érdekében

4. Egyenlítse ki a munkaterhelést

5. Építsd fel a megállás kultúráját a problémák megoldása érdekében, hogy az első alkalommal megfelelő minőséget érj el

6. A szabványosított feladatok jelentik a folyamatos fejlődés és a munkavállalók felhatalmazásának alapját

7. Használjon vizuális vezérlést, hogy ne legyenek rejtve a problémák

8. Csak megbízható, alaposan tesztelt technológiát használjon, amely az Ön embereit és folyamatait szolgálja

9. Növekedjenek olyan vezetők, akik alaposan megértik a munkát, élik a filozófiát, és tanítják azt másoknak

10. Alakítson ki kivételes embereket és csapatokat, akik követik cége filozófiáját

11. Tisztelje partnereinek és beszállítóinak kiterjedt hálózatát azáltal, hogy kihívás elé állítja őket, és segíti őket a fejlődésben

12. Menj el és nézd meg magad, hogy alaposan megértsd a helyzetet (genchi genbutsu)

13. Lassan hozzon döntéseket konszenzussal, alaposan mérlegelve minden lehetőséget; döntéseket gyorsan végrehajtani

14. Váljon tanuló szervezetté a könyörtelen gondolkodás és folyamatos fejlesztés révén

Így az évekkel ezelőtt működő Toyota irányítási rendszer a világ legfejlettebb rendszere. Sok országban japán rendszert használnak. Talán a japán irányítási stratégia lesz a legsikeresebb a jövőben.

2. Liker J., Mayer D. – Toyota Tao: A világ vezető vállalatának 14 irányítási elve. - M., 2008.

3. Liker J., Morgan J. – Toyota termékfejlesztő rendszer. M., 2007.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: a japán cégek sikerének kulcsa. - M., 2007.

5. Vezető vállalatok vezetési modellje - Kanban és JIT rendszer a Toyotán. M.: 2008.

6. Monden J. - Toyota Menedzsment Rendszer.M .: 2007.

7. [Elektronikus forrás]: http://www.toyota-russia.ru/about_toyota - ingyenes

8. [Elektronikus forrás]: http://www.ramboll.ru/news/ - ingyenes

9. [Elektronikus forrás]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - ingyenes

10. [Elektronikus forrás]: http://www.toyota.ru - ingyenes

11. [Elektronikus forrás]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - ingyenes

12. [Elektronikus forrás]: http://www.toyota-russia.ru/about_toyota – ingyenes

http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

Http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Kaizen: a japán cégek sikerének kulcsa. - M., 2007 .-- S. 20-37.

A Toyota megalapítása óta az a vezérelvünk, hogy a közösség javát szolgáljuk kiváló minőségű termékek és szolgáltatások biztosításával. Az ezen az elven alapuló üzleti gyakorlatok alakították azokat az értékeket, meggyőződéseket és munkamódszereket, amelyek lehetővé tették számunkra, hogy versenyelőnyt szerezzünk. E munkamódszerek és a menedzsment értékorientációinak kombinációja alkotja a Toyota megközelítését.

Fujio Cho, a Toyota elnöke (The Toyota Way, 2001)

A TOYOTA MEGKÖZELÍTÉSE – TÖBB MINT SZERSZÁMOK ÉS TECHNOLÓGIÁK

Tehát bevezetted a kanban rendszert. (A Kanban japánul „címke”, „kártya”, „nyugta” vagy „jel”. Ez a Toyota Pull rendszer áramlás- és gyártásvezérlő eszközének a neve.) zóna, amely figyelmezteti a dolgozókat a hibákra, a berendezések hibás működésére. vagy egyéb problémák fény-, hang- és hasonló jelek segítségével. Az Ön munkahelye most úgy néz ki, mint egy Toyota gyár. De fokozatosan minden visszatér a normális kerékvágásba, és a munka újra folytatódik, mint korábban. Felhív egy Toyota Manufacturing System tanácsadót, aki rosszallóan rázza a fejét. Mi a helyzet?

Valójában a Lean bevezetésével kapcsolatos munka nagy része még csak most kezdődik. Az Ön dolgozóinak fogalmuk sincs a TPS mögött meghúzódó kultúráról. Nem állnak készen arra, hogy fáradhatatlanul dolgozzanak a rendszer fejlesztésén és az önfejlesztésen. A Toyota Tao elsősorban olyan emberek miatt létezik, akik dolgoznak, kommunikálnak egymással, döntéseket hoznak és fejlődnek, fejlesztik egymást és önmagukat. Ha megnézi a sikeres japán vállalatokat, amelyek karcsú gyártási rendszeren működnek, azonnal láthatja, hogy a dolgozók milyen aktívan tesznek javaslatokat a fejlesztésre. A Toyota megközelítése azonban túlmutat ezen: mindenkit bátorít, támogat, és megköveteli a részvételt. Minél többet tanultam a TPS-t, és egyre jobban áthatott a Toyota Way, annál inkább rájöttem, hogy ez egy olyan rendszer, amely eszközöket biztosít az embereknek munkájuk folyamatos fejlesztéséhez. A Toyota Tao az emberekbe vetett bizalom. Ez egyfajta kultúra, nem pedig a hatékonyság javítását és növelését szolgáló technikák és módszerek gyűjteménye. A készletek csökkentése, a rejtett problémák feltárása és megoldása csak a dolgozók segítségével valósítható meg. Ha nem elég felelősségteljesek, nem értik az előttük álló feladatot, és nem tudják, hogyan kell csapatban dolgozni, akkor megkezdődik az állásidő és a készletek felhalmozása. A mérnökök, szakmunkások, minőségi szakemberek, beszállítók, csapatvezetők és ami a legfontosabb, az üzemeltetők minden nap folyamatosan foglalkoznak a problémák megoldásával, így mindenki megtanulhatja a megoldást. Az egyik csapatmunkát tanító lean eszköz az 5S (rendezés, rend, tisztaság, szabványosítás, tökéletesítés; további részletekért lásd a 13. fejezetet). Olyan intézkedésekről beszélünk, amelyek célja a hibákhoz, hibákhoz és sérülésekhez vezető veszteségek kiküszöbölése. Az 5S legnehezebb összetevője talán az ötödik - "javítani" (stimulálni, fenntartani az önfegyelmet. - Kb. Tudományos szerk.). Ez a pont döntő a másik négy sikere szempontjából. A karbantartás elképzelhetetlen megfelelő oktatás és képzés nélkül, és ahhoz, hogy a dolgozók betartsák a működési szabályokat, javítsák munkamódszereiket és munkahelyüket, ösztönözni kell őket. A kitűzött célok elérésében a siker feltétele a vezetés e megközelítések iránti elkötelezettsége, megfelelő képzés és munkakultúra. Csak így válik általánossá a karbantartás és a fejlesztés mindenki számára, a bolti dolgozóktól a vezetőségig. Ez a fejezet áttekintést nyújt a Toyota megközelítését alkotó 14 alapelvről. Az alapelvek négy kategóriába sorolhatók:

1. a hosszú távú perspektíva filozófiája;
2. a megfelelő folyamat megfelelő eredményeket hoz (egy sor TPS-eszköz használatáról beszélünk);
3. hozzáadott értéket ad a szervezethez alkalmazottai és partnerei fejlesztésével;
4. az alapvető problémák állandó megoldása serkenti az egész életen át tartó tanulást.

A könyv második része is e négy kategória köré épül fel, amelyek együttesen a Toyota Tao 1. fejezetben bemutatott négy darabból álló modelljét képviselik. A következő két fejezetben bemutatom, hogyan működött ez a 14 elv a Lexus megalkotásában. és Prius járművek. Ha szeretne előre ugrani, és részletesen elolvassa a 14 alapelvet, azonnal ugorjon a 7. fejezetre, azonban erősen ajánlom, hogy először olvassa el a következőket.

A TOYOTA DAO 14 ALAPELVÉNEK RÖVID LEÍRÁSA

I. rész: A hosszú távú perspektíva filozófiája

1. alapelv. Hozzon vezetői döntéseket hosszú távú perspektívával, még akkor is, ha az káros a rövid távú pénzügyi célok szempontjából.

• A célok kitűzésekor alkalmazzon szisztematikus és stratégiai megközelítést, és minden operatív döntést ennek a megközelítésnek kell alárendelnie. Ismerje fel a helyét a cég történetében, és próbálja magasabb szintre emelni. Dolgozzon a szervezeten, javítsa és építse újjá, haladjon a fő cél felé, ami fontosabb, mint a profitszerzés. Küldetésed fogalmi megértése az összes többi elv alapja.
• Fő feladata, hogy értéket teremtsen a fogyasztó, a társadalom és a gazdaság számára. A vállalati tevékenység bármely típusának értékelésekor mérlegelje, hogy ez megoldja-e ezt a problémát.
• Felelősnek lenni. Törekedj arra, hogy irányítsd a sorsodat. Higgy az erősségeidben és képességeidben. Legyen felelős azért, amit csinál, tartsa fenn és fejlessze azokat a készségeket, amelyek lehetővé teszik hozzáadott érték létrehozását.

II. A megfelelő eljárás megfelelő eredményeket hoz

2. alapelv. A folyamatos áramlási folyamat segít a problémák azonosításában.

• Tervezze újra a munkafolyamatot, hogy olyan folyamatos folyamatot hozzon létre, amely hatékonyan növeli az értéket. Csökkentse minimálisra azt az időt, amikor a folyamatban lévő munka inaktív.
• Hozzon létre egy termék- vagy információáramlást, és hozzon létre kapcsolatokat a folyamatok és az emberek között, hogy minden probléma azonnal felismerhető legyen.
• Ennek a folyamatnak egy mindenki számára érthető szervezeti kultúra részét kell képeznie. Ez a kulcsa az emberek folyamatos fejlődésének és fejlődésének.

3. alapelv. Használjon húzórendszert a túltermelés elkerülése érdekében.

• Ügyeljen arra, hogy az Ön munkáját elfogadó belső fogyasztó megkapja azt, amire szüksége van, a megfelelő időben és mennyiségben. Az alapelv: a just-in-time rendszerrel a termékek készletét csak elfogyasztásukkor szabad pótolni.
• Minimalizálja a folyamatban lévő termelést és a raktározást. Tartson kis számú terméket készleten, és töltse fel ezeket a készleteket, amint a fogyasztó felveszi őket.
• Legyen érzékeny a fogyasztói kereslet napi ingadozásaira, amelyek több információt nyújtanak, mint a számítógépes rendszerek és a grafika. Ez segít elkerülni a felesleges készletek felhalmozódásából eredő veszteségeket.

4. alapelv. A munka mennyiségét oszd el egyenletesen (heijjunka): úgy dolgozz, mint egy teknős, ne úgy, mint egy nyúl.

• A pazarlás megszüntetése csak egy a Lean sikerének három feltétele közül. Ugyanilyen fontos az emberek és berendezések túlterhelésének megszüntetése, valamint az egyenetlen gyártási ütemezések kiegyenlítése. Ezt gyakran félreértik azokban a vállalatokban, amelyek a lean elveket próbálják alkalmazni.
• Törekedjen a terhelés egyenletes elosztására az összes termelési és szolgáltatási folyamat között. Ez a tömegtermelésre jellemző rohammunkák és leállások váltakozásának alternatívája.

5. alapelv. Tegye a kultúra részévé a termelés leállítását a problémák megoldása érdekében, ha a minőség megkívánja.

• A fogyasztó minősége határozza meg az Ön értékajánlatát.
• Használjon minden elérhető modern minőségbiztosítási módszert.
• Építsen olyan berendezést, amely képes önállóan felismerni a problémákat, és megállni, ha felismerik azokat. Készítsen vizuális rendszert a csoportvezető és a csapattagok figyelmeztetésére, ha egy gép vagy folyamat figyelmet igényel. A Jidoka (az emberi intelligencia elemeit tartalmazó gépek) a minőség "beágyazásának" alapja.
• Győződjön meg arról, hogy szervezete rendelkezik olyan támogatási rendszerrel, amely készen áll a problémák gyors megoldására és a korrekciós intézkedések megtételére.
• A folyamat leállításának vagy lassításának elvének biztosítania kell, hogy a kívánt minőséget „első alkalommal” érjük el, és a vállalat termelési kultúrájának szerves részévé váljon. Ez növeli a folyamatok termelékenységét a jövőben.

6. alapelv: A standard feladatok a folyamatos fejlesztés és a munkavállalók delegálásának alapja.

• Használjon következetes, megismételhető munkamódszereket, hogy kiszámíthatóbbá tegye az eredményeket, javítsa a csapatmunkát és egyenletesebb eredményeket produkáljon. Ez az áramlás és húzás alapja.
• Ragadja meg tudását a folyamatról a jelenlegi legjobb gyakorlatok szabványosításával. Ne tántorítsa el a színvonal emelését célzó kreatív kifejezésmódot; új mércével megszilárdítani az elért eredményeket. Ezután az egyik alkalmazott által megszerzett tapasztalat átadható az őt helyettesítőnek.

7. alapelv. Használjon vizuális ellenőrzést, hogy egyetlen probléma se maradjon észrevétlen.

• Használjon egyszerű vizuális segédeszközöket, amelyek segítségével az alkalmazottak gyorsan felismerhetik, hol találkoznak, és hol térnek el a szabványtól.
• Ne használjon számítógép-monitort, ha az elvonja a dolgozó figyelmét a munkaterületről.
• Hozzon létre egyszerű vizuális munkahelyi vezérlőrendszereket az áramlás és a vontatás fenntartására.
• Lehetőleg csökkentse egy lapra a beszámolók mennyiségét, még akkor is, ha a legfontosabb pénzügyi döntésekről van szó.

8. alapelv. Csak megbízható, bevált technológiát használjon.

• A technológia célja, hogy segítse az embereket, nem helyettesíti őket. A további hardver hozzáadása előtt gyakran érdemes manuálisan elvégezni a folyamatot.
• Az új technológiák gyakran megbízhatatlanok és nehezen szabványosíthatók, és ez veszélyezteti az áramlást. A még nem tesztelt technológia helyett érdemesebb egy ismert, jól bevált eljárást alkalmazni.
• Az új technológia és berendezések bevezetése előtt valós körülmények között kell tesztelni.
• Az olyan technológia elutasítása vagy megváltoztatása, amely ellentétes a kultúrájával, veszélyeztetheti a stabilitást, a megbízhatóságot vagy a kiszámíthatóságot.
• Ennek ellenére bátorítsa munkatársait, hogy ne feledkezzenek meg az új technológiákról, amikor új utak kereséséről van szó. Gyorsan alkalmazza a bevált technológiákat, amelyeket teszteltek az áramlás javítása érdekében.

szakasz III. Növelje a szervezet értékét azáltal, hogy fejleszti munkatársait és partnereit

9. alapelv. Olyan vezetők fejlesztése, akik bensőségesen ismerik a vállalkozásukat, ragaszkodnak a cég filozófiájához, és meg tudják tanítani azt másoknak.

• Jobb, ha kioktatja a vezetőit, minthogy a cégen kívülről vásárolja meg őket.
• A vezetőnek nemcsak a rábízott feladatokat kell teljesítenie, és rendelkeznie kell az emberekkel való kommunikációhoz. Ragaszkodnia kell a cég filozófiájához, és személyes példát kell mutatnia az üzlethez való hozzáállásban.
• A jó vezetőnek úgy kell tudnia a mindennapi munkát, mint a tenyerét, csak így válhat a cégfilozófia igazi tanárává.

10. alapelv. Neveljen kiemelkedő embereket, és alkosson csapatokat, amelyek ragaszkodnak a vállalat filozófiájához.

• Erős, stabil munkakultúrát építsen ki tartós értékorientációval és meggyőződéssel, amelyet mindenki oszt és elfogad.
• Képezzen kiemelkedő embereket és munkacsoportokat, hogy a vállalati filozófia szerint cselekedjenek, amely kivételes eredményeket hoz. Fáradhatatlanul dolgozzon a termelési kultúra megerősítésén.
• Alakítson többfunkciós csapatokat a minőség és a termelékenység javítása, valamint az áramlás javítása érdekében az összetett technikai problémák megoldásával. Fegyverezze fel az embereket a vállalata fejlesztéséhez szükséges eszközökkel.
• Fáradhatatlanul képezze az embereket, hogy csapatként dolgozzanak egy közös cél érdekében. Mindenkinek meg kell tanulnia csapatban dolgozni.

11. alapelv. Tisztelje partnereit és beszállítóit, állítsa őket kihívás elé, és segítse a fejlődésüket.

• Tisztelje partnereit és beszállítóit, kezelje őket egy közös ügy egyenrangú résztvevőjeként.
• Teremtsen feltételeket a partnerek számára növekedésük és fejlődésük ösztönzéséhez. Akkor megértik, hogy megbecsülik őket. Hívd ki őket, és segíts nekik megoldani őket.

szakasz IV. Az alapvető problémák folyamatos megoldása serkenti az egész életen át tartó tanulást

12. alapelv. A helyzet megértéséhez mindent a saját szemeddel kell látnod (genchi genbutsu).

• A problémák megoldása és a folyamatok javítása során a saját szemével kell látnia, hogy mi történik, és személyesen ellenőriznie kell az adatokat, nem pedig elméletileg, mások meghallgatásával vagy számítógép-monitorra nézéssel.
• Gondolatainak és érvelésének saját maga által igazolt adatokon kell alapulnia.
• Még a felsővezetőknek és a cégvezetőknek is saját szemükkel kell látniuk a problémát, csak akkor lesz valódi, és nem felületes a helyzet megértése.

13. alapelv. Hozzunk lassú, konszenzusos döntést, mérlegeljünk minden lehetséges lehetőséget; bevezetni, ne habozzon (nemawasi).

• Ne hozzon egyértelmű döntést a cselekvés menetéről, amíg nem mérlegelte az összes alternatívát. Ha eldöntötted, merre indulj el, haladéktalanul kövesd a választott utat, de légy óvatos.
• A Nemawasi a problémák és a lehetséges megoldások közös megbeszélésének folyamata, amelyben mindenki részt vesz. Az ő feladata, hogy összegyűjtse az összes ötletet, és közös véleményt dolgozzon ki arról, merre tovább. Ez a folyamat ugyan meglehetősen hosszú időt vesz igénybe, de elősegíti a szélesebb körű megoldáskeresést, előkészíti a feltételeket a döntés gyors végrehajtásához.

14. alapelv. Váljon tanulási struktúrává a könyörtelen önvizsgálat (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) révén.

• Ha a folyamat stabilizálódott, használjon folyamatos fejlesztési eszközöket a hatékonyság hiányának kiváltó okainak azonosítására és hatékony intézkedések megtételére.
• Hozzon létre egy folyamatot, amely szinte semmilyen leltárt nem igényel. Ez felfedi az elvesztegetett időt és erőforrásokat. Amikor a veszteségek mindenki számára nyilvánvalóak, folyamatos fejlesztéssel (kaizen) kiküszöbölhetők.
• Védje meg cége szervezetével kapcsolatos tudásbázisát, akadályozza meg a fluktuációt, kövesse nyomon a munkavállalók fokozatos előléptetését és őrizze meg a felhalmozott tapasztalatokat.
• A fő szakaszok végén és az összes munka végén elemezze (hansei) a hiányosságait, és nyíltan beszéljen róluk. Intézkedések kidolgozása a hibák megismétlődésének megakadályozására.
• Ahelyett, hogy új munkakezdéskor vagy új menedzser jelentkezésekor feltalálná a kereket, tanulja meg szabványosítani a legjobb gyakorlatokat és technikákat.

Számos TPS-eszköz használható, de a Toyota megközelítésének csak néhány kiválasztott alapelve követhető. Ez valószínűleg egy ideig javítja a teljesítménymutatóit, de az eredmények rövid életűek lesznek. De ha egy vállalat betartja a Toyota megközelítésének összes elvét a TPS bevezetése során, akkor biztosan fenntartható versenyelőnyt fog elérni.

Amikor a karcsúsított gyártásról tartottam egy kurzust, gyakran hallottam a kérdést: „Hogyan alkalmazzam a TPS-t a szervezetemben? Nem gyártunk tömegesen autókat; egyedi rendelésre kis tételekben készítünk termékeket "vagy:" Szolgáltató szektorban dolgozunk, így a TPS nem nekünk való." Az ilyen érvelés azt sugallja, hogy az emberek nem értik a lényeget. A karcsúsítás nem arról szól, hogy másolja a Toyota szerszámait, amelyeket egy adott gyártási folyamathoz terveztek. A karcsúsítás azt jelenti, hogy szervezete alapelveinek fejlesztését és betartását jelenti, hatékony hozzáadott értéket teremtve a fogyasztók és a társadalom számára. Ez elősegíti, hogy cége nyereséges és versenyképes legyen. A Toyota Tao-elvei adnak kiindulópontot. A Toyota nem csak a sorozatgyártás összeszerelő sorain használja őket. A következő fejezetben látni fogjuk, hogyan alkalmazzák ezen elvek némelyikét a Toyota termékfejlesztési szolgáltatásokat nyújtó struktúrákban.

Tao Toyota Like Jeffrey

Toyota Manufacturing System (TPS) és Lean Manufacturing

A Toyota Manufacturing System a gyártás egyedülálló megközelítése. Ő szülte meg a Lean mozgalmat, amely (a Six Sigma mellett) az elmúlt évtized egyik meghatározó irányzatává vált. Noha a Lean mozgalom meglehetősen népszerűvé vált, remélem, ez a könyv meggyőzi Önt arról, hogy a karcsú gyártásra tett kísérletek többsége meglehetősen felületes volt. A legtöbb vállalat túl nagy hangsúlyt fektetett az olyan eszközökre, mint az 5S és a just-in-time, nem tekintve a Lean-t egyetlen rendszernek, mint a szervezet kultúráját átható szellemiséget. A Lean bevezetésére törekvő vállalatok többségében a felső vezetés nem vett részt a napi működésben és a folyamatos fejlesztésekben, amelyek a gyártási rendszer szerves részét képezik. A Toyota ezt másképp közelíti meg.

Mi az a Lean Enterprise? Elmondhatjuk, hogy ez a végeredmény a Toyota Production System alkalmazásának az üzlet minden szakaszában. Egy gyönyörűen megírt könyvben" Sovány„James Wumek és Daniel Jones a karcsúsított gyártást ötlépéses folyamatként határozza meg:

Érték meghatározása a fogyasztó számára;

Ezen értékteremtés következetes folyamának kiépítése;

Ennek az áramlásnak a folyamatosságának biztosítása;

Az ügyfél "húzása" biztosítása;

A kiválóságra való törekvés.

Ahhoz, hogy a termelés „karcsúsá” váljon, a gyártónak olyan gondolkodásmódot kell alkalmaznia, amely lehetővé teszi az egyszeri cikkek áramlásának megszervezését, vagyis a munka megszervezését úgy, hogy a cikk átmenjen azokon a szakaszokon, ahol hozzáadott érték, megszakítások, akadályok és megszakítások nélkül. Ehhez egy „húzó” rendszerre van szükség, amely mindenekelőtt a fogyasztó kéréseit veszi figyelembe, és feltételezi, hogy csak az kerül a folyamat következő szakaszába, ami azonnal felhasználásra kerül. Ráadásul a Lean olyan kultúrát igényel, amelyben mindenki a folyamatos fejlődésre törekszik.

Taiichi? De a TPS alapítója sokkal rövidebben fogalmazta meg:

Csupán annyit teszünk, hogy nyomon követjük azt az időt, amely eltelt a fogyasztó megrendelése és az elvégzett munka kifizetése között. Ezt az időt lerövidítjük azáltal, hogy megszüntetjük a hozzáadott értéket nem adó hulladékot (Ohno, 1988).

A 2. fejezetben részletesebben megtudjuk, hogy a Toyota gyártási rendszerét a második világháború után fejlesztették ki, amikor a Toyota egészen más környezetben volt, mint a Ford és a GM. Míg a Ford és a GM minden energiáját a tömeggyártásba fektette be, a méretgazdaságossággal, és arra törekedett, hogy a lehető legtöbb alkatrészt állítsa elő, miközben a költségeket alacsonyan tartsák, a Toyota piaca a háború utáni Japánban nagyon kicsi volt. A fogyasztói igények kielégítése érdekében a Toyotának ugyanazokat az összeszerelő sorokat kellett használnia különféle járművek gyártásához. A rugalmasság kulcsfontosságú volt a hatékonyság szempontjából. Ez segített a Toyotának egy fontos felfedezésben: rövidebb fejlesztési idővel és rugalmas gyártósorokkal jobb minőséget érhet el, jobban reagálhat az ügyfelek igényeire, hatékonyabb működést, valamint sokkal hatékonyabb berendezés- és helyhasználatot érhet el. Míg a Ford hagyományos tömeggyártása vonzotta az alacsony egységköltséget, a fogyasztó inkább sokkal több választási lehetőséget kínál, mint amennyit a tömeggyártás szerelmesei kínálnak anélkül, hogy veszteségesek lennének. Az 1940-es és 1950-es években a Toyota az idő- és anyagpazarlás kiküszöbölésére összpontosított a gyártási folyamat minden szakaszában, a nyersanyagoktól a késztermékekig. Ez az, amire ma a legtöbb vállalatnak szüksége van: dinamikus, rugalmas folyamatokra, amelyek megadják a fogyasztóknak azt, amire szükségük van, amikor szükségük van rá, és a legmagasabb minőséget kínálják megfizethető áron.

A Toyota 21. századi sikerének középpontjában továbbra is az áramlás áll. Az olyan vállalatok, mint a Dell, szintén híresek a szűk átfutási időkről, a nagy készletforgalomról és a befektetés gyors megtérüléséről, ami lehetővé teszi számukra a gyors növekedést. De még a Dell is csak most kezd kifejlődni a modern, lean vállalkozássá, amelyet a Toyota több évtizedes képzéssel és kemény munkával épített fel.

Sajnos a legtöbb vállalat még mindig azokat a tömeggyártási technológiákat használja, amelyek jól működtek Henry Fordnál az 1920-as években, amikor a gyártói rugalmasság és a fogyasztói preferenciák nem számítottak sokat. Az egyes tömeggyártási folyamatok hatékonyságára elsőként Frederick Taylor, aki a 20. század elején vette fel a tudományos vezetést, hívta fel a figyelmet. A Toyota Production System megalkotóihoz hasonlóan Taylor is a termelési folyamatok pazarlásának megszüntetésére törekedett. Figyelte a munkásokat, hogy kiküszöböljenek minden irracionális mozgást. A tömegtermelés ideológusai jól ismerték az egyéb nem értéknövelő tényezőket, például a berendezések leállását. Hiszen ha le kell kapcsolni a gépet és meg kell javítani, akkor nem gyárt pénzbe kerülő alkatrészeket. De nézzük a nem-értéknövelő tényezők látszólag logikátlan alapelveit – azokat az elveket, amelyekre a TPS filozófiája épül.

Gyakran az a legjobb, ha leállítja a gépet és abbahagyja az alkatrészek gyártását. Ezzel elkerülhető a túltermelés, amely a TPS fő ​​hulladéka.

A gyártási ütemterv kiegyensúlyozottabbá tétele érdekében gyakran jobb késztermék-készletet felépíteni, mint a fogyasztói kereslet jelenlegi ingadozásaival való lépést tartani. A gyártásütemezési összehangolás (heijjunka) az áramláskiegyenlítő és húzórendszer gerince, amely lehetővé teszi a szállított alkatrészek készletének minimális szinten tartását. (Az igazítás feltételezi, hogy a mennyiség és a termékösszetétel napi változása minimális.)

Néha szükséges és indokolt a munkaerő-kihasználtság szelektív növelése és a rezsiköltségek pótlása, ezáltal tehermentesítve a hozzáadott értéket képviselő munkavállalókat. Ahhoz, hogy veszteség nélkül dolgozhassanak, minőségi támogatást kell nyújtaniuk – akár a sebésznek egy kritikus műtét során.

Nem mindig szükséges, hogy a dolgozók a lehető leggyorsabban elkészítsék az alkatrészeket. Az alkatrészek gyártási sebességét a fogyasztói igények határozzák meg. Ha kellő indok nélkül próbálja elérni a dolgozók maximális termelékenységét, akkor ez a túltermelés újabb formája lesz, és valójában az alkalmazottak számának általános növekedéséhez vezet.

Az informatika és az automatizálás alkalmazását szelektíven kell megközelíteni, bizonyos esetekben előnyben részesítve a kézi munkát, még akkor is, ha úgy tűnik, hogy az automatizálás a dolgozók számának csökkentésével megtérül. Az emberek a legrugalmasabb erőforrások. Amíg a kézi műveleteket a legapróbb részletekig átgondolták, nem fogja megérteni, hol nem lehet igazán automatizálás nélkül.

Más szavakkal, gyakran úgy tűnik, hogy a Toyota bizonyos problémák megoldására irányuló megközelítése inkább növeli a költségeket, semmint megszünteti azokat. Miközben Taiichi körbejárta az üzleteket, és tanult saját tapasztalataiból, arra a paradox következtetésre jutott: az értéknövelő tevékenységek kiiktatásának semmi köze ahhoz, hogy elhasználódjon és a lehetőségek határáig kezelje a berendezéseket. A hulladéktól való megszabadulás során elsősorban arra kell összpontosítani, hogy az alapanyag hogyan alakul piacképes árucikké. de végigjárta a műhelyt, hogy meghatározza, mely tevékenységek a nyersanyag-feldolgozásban teremtenek hozzáadott értéket. Minden más hulladék volt, amit el kellett távolítani. Megtanulta feltérképezni azt az értékáramot, ahol a nyersanyagokból olyan végterméket állítanak elő, amelyért a vásárló hajlandó fizetni. Ez a megközelítés alapvetően eltért a tömegtermelés filozófiájától, amely azonosította, számolta és kiküszöbölte a meglévő gyártási folyamatok idő- és erőfeszítéspazarlását.

Ha végigsétál a műhelyeken és megnézi a szervezetedben zajló folyamatokat, láthatod, hogy a tervezőirodák által készített anyagok, számlák, szervizigények, alkatrészek prototípusai (itt könnyen hozzá lehet tenni, ami illik az üzleti folyamatodhoz) hogyan válnak azzá, amivé a fogyasztó igények. Közelebbről megvizsgálva gyakran kiderül, hogy "lerakódások" keletkeznek, és sok időbe telik, mire egy adott termék a feldolgozási folyamat következő szakaszába kerül. Aligha fogja élvezni, ha minden lépésnél hosszú sorokban áll. de úgy gondolta, hogy ugyanez történik az alkatrészekkel és az anyagokkal is. Ők is alig várják, hogy a szárnyakon várhassanak. Ha egy nagy adag alkatrész mozdulatlanul hever és várja, amíg szükség van rájuk, ha a teljesítetlen megrendelések hegyei halmozódnak fel, ha a tervezőknek nincs idejük a prototípusok tesztelésére, az ilyen várakozás veszteségbe torkollik. Ennek eredményeként a külső és belső fogyasztók elveszítik a türelmüket. Ezért a TPS a fogyasztóval kezdi, és felteszi a kérdést: "Milyen értéket teremtsünk fogyasztói szemszögből?" Csupán egyetlen dolog vezet értékteremtéshez bármely folyamat során - legyen az termelési, marketing vagy fejlesztési folyamat - egy termék, szolgáltatás vagy művelet anyagi vagy információs átalakulása, amely lehetővé teszi, hogy olyan terméket kapjon, amelyre a fogyasztónak szüksége van.

Ez a szöveg egy bevezető részlet. írta Wumek James

Bevezetés Lean fogyasztás és karcsú biztosítás Fogyasztás. Nagyon egyszerűen hangzik, és a piacgazdasággal rendelkező fejlett országokban valamiért úgy tartják, hogy a fogyasztás nem igényel erőfeszítést. A fogyasztók könnyen, akár azonnal megkapják, amit akarnak. De még mindig

Az áruk és szolgáltatások értékesítése karcsú gyártási módszerrel című könyvből írta Wumek James

Fenntartható lean vezetés Az imént egy nagy átalakulás példáját néztük meg, amely a Lean elvek fogyasztóorientált vállalatoknál történő alkalmazásához kapcsolódik. Ez megfelel a kaikaku folyamatnak (forradalmi szakasz).

Az áruk és szolgáltatások értékesítése karcsú gyártási módszerrel című könyvből írta Wumek James

Képzeletbeli karcsú légi utazás Hogyan lehet a legjobban megoldani egy olyan fogyasztó problémáját, aki biztonságosan, minimális idővel és gonddal szeretne eljutni Charybdisbe, és ezt költséghatékonyan és a fuvarozó számára előnyösen megtenni? Mi mindig

A Tvitonomics című könyvből. Minden, amit a közgazdaságtanról tudni kell, rövid és lényegre törő szerző Compton Nick

Mi az a Lean Manufacturing? A Lean Manufacturing vagy a Toyotizmus egy olyan megközelítés, amelynek célja a hulladékmentes, költséghatékony, kompakt és hatékony termelés megteremtése.

Szervezetek számviteli politikája 2012-re című könyvből: számviteli, pénzügyi, vezetői és adószámvitel céljából a szerző Kondrakov Nyikolaj Petrovics

5.2.1. Számviteli rendszer a termelési és értékesítési költségek elszámolására

A Számvitel a mezőgazdaságban című könyvből a szerző Bychkova Szvetlana Mihajlovna

11.2. A "termelési költségek" elszámolási kategória, a termelési költségek besorolása A termelési költségek a termelés, a munkavégzés és a szolgáltatásnyújtás során felhasznált erőforrások költségét jelentik Költséggazdálkodási rendszer szükséges a

Az Értékesítés és üzletvezetés a lakossági bankban című könyvből a szerző Puhov Anton Vladimirovics

10. fejezet Lean termelés a bank lakossági üzletágában A bankok fejlődésük különböző szakaszaiban közelítik meg a karcsú termelés témáját;

A Gazdaságelmélet: Tankönyv című könyvből a szerző Makhovikova Galina Afanasyevna

4. lecke Gyártási funkció. A gyártás és a cég időhorizontja. A növekedés optimális útja Szeminárium Oktatólaboratórium: válaszadás, megbeszélés és vita... Válaszadás: 1. Mi a kínálati törvény lényege? Miért emelkedik a kínálati görbe? 2. Melyik

szerző: Liker Jeffrey

2. fejezet Hogyan lett a Toyota a világ legjobb gyártó vállalata: A Toyoda család és a Toyota gyártási rendszer története Célom, hogy minimálisra csökkentsem a gyártási folyamatok, valamint az alkatrészek és anyagok szállítása során elvesztegetett időt. Az én iránymutatásom a just-in-time megközelítés. Az én

Tao Toyota könyvéből szerző: Liker Jeffrey

A gyártási rendszer, amely megváltoztatta a világot Az 1950-es években elment ahhoz a gyártáshoz, amelyet úgy ismert, mint a tenyerét, és elkezdte megváltoztatni a játékszabályokat. Nem volt nagy tanácsadó cége, sem Post-it®-jegyzetei, sem PowerPoint szoftvere

Tao Toyota könyvéből szerző: Liker Jeffrey

A Toyota Kanban System – Pull Where You Need A valódi egydarabos áramlás egy nulla készlettel rendelkező rendszer, amely csak akkor állít elő árukat, amikor a fogyasztónak szüksége van rá. Az a rendszer, amelyik a legközelebb áll ehhez az ideálhoz, az, amelyikben kidolgozták

Tao Toyota könyvéből szerző: Liker Jeffrey

22. fejezet Alakítsa át vállalatát lean Learning Vállalkozássá a Toyota Tao segítségével Az egyik ember megtette a részét, a másik megtette a részét, de mindkét munka elvégzésének biztosítása nem az ő feladata. Nagyon úgy nézett ki

Tao Toyota könyvéből szerző: Liker Jeffrey

Six Sigma, Lean Tools és Lean Six Sigma: Eszköztár vagy több? A szervezetfejlesztésnek számos „instrumentális” megközelítése létezik. Tehát egy nagyon népszerű program

A Gemba kaizen című könyvből. A költségek csökkentésének és a minőség javításának módja szerző Imai Masaaki

A legjobb gyártási rendszer A "minőség, költség, szállítás" (QCD) koncepciójának sikeres megvalósítása és a fogyasztói igények kielégítése érdekében a gyártó cégnek három fő rendszerrel kell rendelkeznie: 1) Teljes minőség-ellenőrzés.

A Kanban könyvből és a JIT-ből a Toyotán. A menedzsment a munkahelyen kezdődik a szerző Szerzők csapata

A Toyota Production System és a Kanban rendszer Sok ember számára a "Toyota Production System" kifejezés azonnal a kanban rendszerre asszociál, és ez általában igaz, de nem teljesen pontos. A kanban rendszer a kereten belül alkalmazott kezelési módszerek egyike

A hernyó útjából [Leckék a vezetésről, a növekedésről és az értékért folytatott küzdelemről] szerző Bouchard Craig

Caterpillar és Lean Manufacturing A Lean a pazarlás megszüntetéséről szól; ennek a koncepciónak azonban nincs elismert szerzője. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford és Genichi Taguchi csak néhány azok közül, akik hozzájárultak