Dan rozin. Az "Új Hullám" verseny győztese Oroszország képviselője, Dan Rozin Show siker a sts dan Rozinon

20.11.2021

Mark Rozin

Siker stratégia nélkül. Agilis menedzsment technológiák

Fordító A. Kalinin

Projekt menedzser E. Gulitova

Szerkesztő V. Podobed

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Korrektorok E. Chudinova, M. Savina

Számítógépes elrendezés K. Szviscsev, M. Potaskin

Minden jog fenntartva. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus változatának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten és a vállalati hálózatokon való közzétételt is, magán- és nyilvános használatra.

* * *

Bevezetés

Nincs megfigyelésekben és benyomásokban gazdagabb munka, mint egy tanácsadóé. Tekintetem – egy vezetési tanácsadó pillantása – előtt több száz cég ment el: kicsik és nagyok, oroszok és nyugatiak, magán és állami cégek. Amit nem valósítottak meg - önállóan és velem együtt: üzleti stratégia, új vállalati kultúra, értékrend, tehetséggondozás, teljesítménymenedzsment ... kiszervezés és éppen ellenkezőleg, elnyelt javítások, sürgősen felvettünk felsővezetőket és elbocsátottunk ugyanolyan sürgősen. Közelről ismertem egy amerikai vállalkozót, aki híres céget alapított, majd öngyilkos lett – az okok ismeretlenek. Értékelést végeztem egy nagy biztosítótársaság vezérigazgatója számára, akit aznap, amikor stratégiai ülést tartottunk, megöltek, majd a nyomozó az értékelő jelentésem elolvasásával megpróbálta megoldani a gyilkosságot. Néhány üzletember, akit ismerek, börtönben van. Valaki már szolgált. Vannak, akik a Jukoszban dolgoztak a vezető pozíciókban, és büszkék arra, hogy nem kellett ülniük. Láttam, hogy a legnagyobb szovjet vállalkozások bázisán jöttek létre, állami támogatásban részesültek, és mindezek ellenére csődbe mentek – és láttam azokat, amelyek a nulláról, minden támogatás nélkül szerveződtek, és öt-hat év alatt piacvezetővé váltak. És több száz olyan vezetőt is ismerek, akik évről évre építik szervezeteiket, és változatos rendszereket valósítanak meg benne. Valamit sikerül, valamit nem, aztán újra próbálkoznak, újra felvillanyoznak az átalakítások ötleteivel és újra megvalósítják.

Gyakran mondom az ügyfeleknek, hogy mi, tanácsadók, méhek vagyunk: magunk sem tudunk sokat, de a virágport (tudást és tapasztalatot) egyik cégtől a másikhoz adjuk át. A nyugatitól az oroszig, a távközléstől az ipariig, a magánszektortól az államiig. És itt vagyok - egy méh, aki 20 éve repül, virágot szagol -, el akarom mesélni, mit tanultam.

Megfigyeléseim évei rendkívül érdekes szakaszt jelentettek Oroszország életében. Ez idő alatt a nyugati menedzsment megérkezett Oroszországba, és a nyugati hagyományokban nevelkedett vezetők galaxisa nőtt ki.

A 2000-es évek elején. Nekem és az ECOPSY munkatársaimnak alkalmunk volt meglátogatni az összes alumíniumkohót, és a mélyreható vezetői értékelési módszerrel értékelni a kulcsfontosságú vezetőket. Az egyik gyárban volt egy rendkívül makacs, direkt irányítási csapat oroszul. Napi ügynökök, kivégzések a terv nem teljesítése miatt, senki nem ért semmit káromkodás nélkül - de mi törődünk a munkásokkal, a munkások pedig szeretnek minket (ilyen típusú vezetők egész Nagy-Oroszországban megtalálhatók, minden regionális termelő vállalatnál) . Látogatásunk után nem sokkal az ausztrál Jack Heiner lett az üzem vezérigazgatója. Ő volt a legműveltebb, legkedvesebb, legintelligensebb ember, aki nem beszélt oroszul. A kísérlet őszintén szólva extrém volt. Hogyan tud egy ausztrál egy orosz üzemet üzemeltetni? Milyen közös nyelvet találhat – akár fordító révén is – az orosz produkciós munkásokkal, akik hozzászoktak a hatalmas kézhez és a hagyományos orosz tekintélyelvű módon irányító menedzserekhez?

Két évvel a kinevezése után kollégáimmal újra ellátogattunk az üzembe, és ugyanazokkal a kulcsfontosságú vezetőkkel – igazgatókkal – beszélgettünk. Valamennyien angolul tanultak, megbeszélték a munkatársak ösztönzésének, bevonásának kérdéseit, igyekeztek meghallgatni a beosztottakat, kezdeményezőkészséget ébresztenek, visszajelzést adtak, tehetségeket fejlesztenek a coaching segítségével... Az egész mesének tűnt. Ennek ellenére a tények magukért beszélnek: alig 2 év alatt az oroszul nem tudó Heiner hitére tudta téríteni a produkciós igazgatókat. Ilyen drámai változás elképzelhetetlen volt. Na és mi van – a saját országukban nincsenek próféták? Oroszok – szovjet – ideológiára éhes emberek? Lehetetlen ennyi ideig élni az ideálok vákuumában? A nyugati vezetés élénk humanista doktrínának bizonyult, amely még a tapasztalt orosz termelési munkásokat is áthatja. Nem mondhatom, hogy Heiner kiemelkedő üzleti eredményt mutatott volna fel - nem töltött annyi időt az üzem vezérigazgatójaként, és nem is sikerült annyit. De a felsővezetők gondolkodásának megváltoztatása kiemelkedő eredménye volt.

Hayner igazi misszionárius volt. Az igazgatókat kivitte a városból, és személyesen tartott számukra képzéseket. Megtanította nekik a vezetés alapjait, a motivációt, a delegálást, a prioritást a tevékenységük során. Természetesen volt néhány SMART cél és a "sürgős - fontos" séma. Heiner misszionáriusi hevülete elrontotta kapcsolatát az anyavállalat moszkvai sznob menedzsereivel – azt hitték, ők maguk is tudnak mindent. Abban a szerencsében volt részem, hogy több edzést is tartottam Jacknek, hogy javítsam a kapcsolatait a központtal. Azt mondtam neki: „Úgy viselkedsz, mint egy misszionárius, aki azért jött Afrikába, hogy a bennszülötteket a nyugati vezetés igaz hitére térítse. Az üzemben működik, de nem Moszkvában. Moszkvában fel kell adni a tanári szerepet." Amit javasoltam, teljes mértékben belefért ugyanazon nyugati menedzsment ideológiájába. Hayner meghallotta, és a következő moszkvai találkozón felkelt, és elmondta, mennyit tanult orosz kollégáitól, és milyen értékes volt számára a véleményük. A moszkvai felsővezetők először nem értették, majd elolvadtak.

Ha az ötven éves produkciós férfiakat átitatták a nyugati menedzsment gondolatai, akkor mit is mondhatnánk azokról a fiatal fiúkról és lányokról, akik nyugati cégekhez jöttek dolgozni eladókkal, titkárnőkkel, fordítókkal, megnézték a kitelepült főnökeiket, tanultak, nagyon gyorsan karriert csináltak, maguk is főnökök lettek, majd orosz cégek vezető pozícióiba kerültek! Természetesen életük hátralévő részében a hatékony vállalatvezetés igaz tanának követői lettek, és megszokták azt a szókincset, amelyre nincs orosz fordítás: bevonódás, elkötelezettség, teljesítményértékelés, felhatalmazás... Beszélniük kellett angolul egymással.

Szerencsém volt: láttam, hogyan került a nyugati menedzsment orosz földre. Sőt, én magam is, szerény erőmhöz mérten, segítettem neki gyökeret verni.

Az ügyes és kínos, sikeres és sikertelen próbálkozások megfigyelése a nyugati vezetési megközelítések megvalósítására feltárta számomra ennek a doktrínának a lényegét, megmutatta, hogy a nyugati vezetési megközelítés holisztikus (az egyéni elméletek sokfélesége ellenére), megmutatta erejét és ugyanakkor. időzíti a korlátait. Több évtizedes tanácsadói tevékenység segített megérteni, hogyan lehet a nyugati technológiákat úgy megvalósítani, hogy azok hatást fejtsenek ki.

Ugyanakkor több száz és száz "hibás" esetet láttam, amelyek az elmélettel ellentétben szintén működnek. Láttam olyan vezetőket, akik nem stratégiaiak, nem vonnak be, akik nem építik fel a megfelelő rendszereket, nem vezetnek be KPI-ket, akik rosszul értik a „vezetés” szót – és ezek a menedzserek és cégeik sok esetben igen. esetekben szokatlanul hatékony. Mivel én magam az RHR International nyugati tanácsadó cégnél dolgoztam és tanultam, a nyugati menedzsmentről szóló igaz tanítások követője voltam, nemcsak tanácsadóként, hanem trénerként is dolgoztam, orosz vezetőket tanítottam menedzsmentre országunk minden pontján, sokáig kivételnek tartottam ezeket az eseteket. Évekkel ezelőtt rájöttem, hogy ezek a kivételek egyetlen képet alkotnak, hiszen közös vonásokat hordoznak, egyedi és a maguk módján hatékony menedzsment-szemléletben különböznek egymástól – holisztikus és meglepő módon még mindig nem írta le senki! Ezt a megközelítést neveztem el opportunista szemben a stratégiai... Igen, van bátorságom azt állítani, hogy felfedeztem és leírtam egy nagyon hatékony, mindeddig ismeretlen, belső logikai megközelítésű menedzsment-szemléletet, amelyet előttem kizárólag hibásnak, vagy minden megközelítés hiányának tekintettek.

Amikor először bemutattam néhány ötletet ebből a könyvből, egy nő odajött hozzám, és azt mondta: "Köszönöm az opportunizmushoz való jogot." Csodálatos megfogalmazás ez: igen, abban látom a feladatom, hogy jogot adjak a vezetőknek az opportunizmushoz, megmutassam, hogy az üzleti élet opportunista megközelítése is hatékony lehet.

A szocsiban megrendezett „New Wave” nemzetközi verseny győztese az oroszországi döntős, Dan Rozin lett, ahogy az „Új hullám” verseny zsűrijének elnöke, Igor Krutoy sajtótájékoztatón elmondta újságíróknak.

„Az első helyet Dan Rozin vette át. A második helyen egy örmény előadó (Gevorg Harutyunyan) és Daria Antonyuk osztozott. A harmadik hely pedig egy görög énekes (Demy) – mondta Krutoy.

Dan Rosin, előadások, dal és videó

A verseny idén a végsőkig izgató volt - csak a harmadik, utolsó versenynapon derült ki a favoritok neve. Ezt megelőzően a hazai show-biznisz sztárjai által képviselt zsűri nagyon eltérően értékelte a résztvevőket, esélyt sem adva senkinek, hogy betörjön a vezetők közé.

Az utolsó tesztek után Rosin hirtelen előrébb jutott, bár kezdetben az első három mellett foglalt helyet. Ennek eredményeként a helyek a következőképpen oszlottak meg: Dan Rozin lett az „Új Hullám 2018″ győztese; a második helyet egy oroszországi versenyző, Daria Antonyuk is kiütötte magának - a lány a "Voice" projektben való részvétel után ismerős a nyilvánosság számára. A harmadik helyet egy örmény előadó, Gevorg Harutyunyan szerezte meg. A verseny favoritjának tartott Demi görög énekesnő a negyedik helyen végzett a döntőben.

Dan Rozin lenyűgözte a közönséget énekének erejével és a színpadon való viselkedés képességével. A fiú még csak 19 éves, és már egy igazi színpadi király kezdetét lehet látni benne. A kreativitás az ő életmódja, amely szabad szemmel is látható.

Dan Rozin, fellépés a New Wave 2018-ban, videó:

Dan Rosin, életrajz

Név: Dan Rozin (Dan Rozin)
Születési idő: 1999. április 20
Asztrológiai jegy: Kos
Életkor: 19 éves
Születési hely: Moszkva, Oroszország
Tevékenységek: énekes, színész, a "Siker" show résztvevője, az "Új Hullám-2018" verseny győztese
Címkék: énekes
családi állapot: nem házas

Az ország az énekes televíziós projekteknek köszönhetően szerzett tudomást Dana Rosina zenei tehetségéről. 18 évesen a fiatal férfi az STS csatorna "Siker" című műsorának résztvevője lett. És 19 évesen megnyerte a fiatal előadóművészek "New Wave-2018" versenyét Szocsiban. A rangos bemutatón aratott győzelem megihlette a fiatal művészt, aki már sikeresen kezdte pályafutását: a Shchepkin Színházi Iskolában tanul, zenét ír, sokat koncertezik, turnézik, filmekben szerepel.

Teremtés

És bár egy fiatal művész kreatív életrajza szinte gyermekkorától kezdődik, a népszerűség felnőttkorával éri el.

2017 novemberében a feltörekvő zenész részt vett az STS TV csatorna "Siker" című műsorában, amelyben 16 tehetséges énekes lép színpadra, hogy megküzdjön a legjobb címért. A tévéműsorban Dan olyan híres dalokat adott elő, mint Frank Sinatra "New York", Kaleo "Way Down We Go" és más slágerek.

Dan azonnal több százezer rajongót szerzett, akik támogatták őt, és hittek feltétel nélküli győzelmében. Talán ez megtörtént volna, de Dan egy hónappal később otthagyta a show-t, és az Egyesült Államokba repült, hogy részt vegyen a Broadway Dreams Foundation New York projektjében.

„Volt egy álmom – fellépni a Broadwayn... Elrepültem, hogy visszatérjek és még jobban, még többet énekeljek!” – írta Facebook-oldalán a versenyző.

Dan tehát 18 évesen a legendás Broadway színpadán énekelt duettben a New York-i zeneterem sztárjával, Kapatiya Jenkins-szel.

„A terem tele volt producerekkel, akik rólam suttogtak… Oroszországból? ... Ilyen jazz-énekekkel? ... Ilyen angollal? … Viccelsz? És akkor - vastaps ...! Nekem! Egy 18 éves fiú akit egy nagyszerű jazz énekes ölel !!! Hát nem benyomás ?! ”- emlékszik vissza az énekesnő ezekre a diadalmas percekre.

A fiatalember beleszeretett New Yorkba. Elmondása szerint ez a város belecsöppen a 20. század eleji, általa oly szeretett hangulatba:

„A jazz kezdete! A blues kezdete! Az evangélium kezdete. Mindennek a kezdete, amit a modern zenében belélegzünk!"

2018-ban Dan egy újabb lépést hódít meg a nagy hírnév felé vezető úton - ő lesz a fiatal előadók rangos „New Wave-2018” versenyének győztese, és a történelem legfiatalabbja.

Magánélet

A kérdőívekben a fiatal sztár bevallja, hogy nincs barátnője. De rengeteg rajongó van, az Instagram feliratkozásaiból ítélve. A fiatal rajongók örömmel szeretik a bálványról készült új fotókat. Még mindig minden törődést és szeretetet ad szeretett házi kedvencének - a macskának, Timofeynak, aki számára ugyanaz a családtag.

Gyermekkor és fiatalság

Dan 1999. április 20-án született Moszkvában. Apa - Zakhar Rozin, színész és TV-műsorvezető. Anya - Inna Luneva, újságíró, TV-műsorvezető.

„Asztronauta szerettem volna lenni, de a szüleim gyerekkorom óta zenészt neveltek bennem” – meséli magáról az énekes az „Új Hullám” pályázat kérdőívében.

A gyermek korán valóban érdeklődést mutatott a zene iránt: szeretett klasszikusokat hallgatni, 4 évesen kezdett el zenét írni, és elmondása szerint továbbra is élvezi ezt a folyamatot.

Hamarosan a tehetséges fiú egy zeneiskolába ment a zongora osztályba. Tanulmányaival párhuzamosan mindenféle kreatív versenyen, gyermekelőadásokon vesz részt, nyelveket tanul - angolul és héberül, önállóan gitározni és más hangszereket tanulni.

2012-ben Dan kezdett dolgozni a Stage Entertainment Russia zenei produkciós céggel, és játszott a The Sound of Music produkciójában. 14 évesen a fiatal színész részt vett a „Voice” című televíziós projekt első évadának castingjában. Gyerekek ”, de nem jutottak el a „Vak meghallgatások” szakaszába.

2014-ben a fiatalember belépett az Állami Pop- és Jazzművészeti Zenei Főiskolára (GMUEDI), 2016-ban végzett az intézményben. És ugyanebben az évben a Shchepkin Felső Színházi Iskola (V.I.Korshunov műhelye) hallgatója lett.

Teremtés

És bár a fiatal művész kreatív életrajza szinte gyermekkorban kezdődik, a népszerűség felnőttkorában éri el.

2017 novemberében a feltörekvő zenész részt vett az STS TV csatorna "Siker" című műsorában, amelyben 16 tehetséges énekes lép színpadra, hogy megküzdjön a legjobb címért. A tévéműsorban Dan olyan híres dalokat adott elő, mint a "New York", a banda "Way Down We Go" és más slágerek.

„Volt egy álmom – fellépni a Broadwayn... Elrepültem, hogy visszatérjek és még jobban, még többet énekeljek!” – írta Facebook-oldalán a versenyző.

Dan tehát 18 évesen a legendás Broadway színpadán énekelt duettben a New York-i zeneterem sztárjával, Kapatiya Jenkins-szel.

„A terem tele volt producerekkel, akik rólam suttogtak… Oroszországból? ... Ilyen jazz-énekekkel? ... Ilyen angollal? … Viccelsz? És akkor - vastaps ...! Nekem! Egy 18 éves fiú akit egy nagyszerű jazz énekes ölel !!! Hát nem benyomás ?! ”- emlékszik vissza az énekesnő ezekre a diadalmas percekre.

Dan Rozin fellépése a New Wave-ben 2018-ban

A fiatalember beleszeretett New Yorkba. Elmondása szerint ez a város belecsöppen a 20. század eleji, általa oly szeretett hangulatba:

„A jazz kezdete! A blues kezdete! Az evangélium kezdete. Mindennek a kezdete, amit a modern zenében belélegzünk!"

2018-ban Dan egy újabb lépést hódít meg a nagy hírnév felé vezető úton - ő lesz a fiatal előadók rangos „New Wave-2018” versenyének győztese, és a történelem legfiatalabbja.

Idén 15 versenyző vett részt a világ 10 országából: Azerbajdzsán, Olaszország, Bulgária, Kazahsztán, Ukrajna, Görögország, Örményország és mások. Rozin mindössze 1 ponttal előzte meg a versenyzőt (a teljes verseny összpontszámában). Az énekes szerint a becsületes munka és az elhivatottság segítette a győzelmet.

Magánélet

Szabadidejében a fiatalember nyelveket tanul - olaszul és franciául. Szeret olvasni (kedvenc szerző - és mások), jégkorongot és "bolognai" spagettit.

Dan Rosin most

A közeljövőben a "New Wave" győztese kiadja debütáló albumát.

„A terveim egyszerűek, de grandiózusak! Kezdésként állítsa be a saját műsorát és előadását, aztán meglátjuk! Szívesen énekelnék egy duettet is: ő számomra egy bálvány és egy követendő példa” – mondta az énekes.

A fiatalember kreatív tervei igazán ambiciózusak. Hiszen nem csak a zenének van helyük. Dan színésznek tanul, és komolyan fejleszti karrierjét a színházban és a moziban. Most Alexei Frandetti "My Happiness" című háborús drámáját forgatja, amely 2019-ben jelenik meg. Rosin hangja is megszólal a képen: az énekesnő adja elő az egyik filmzenét.

Nem is olyan régen az oldalamon

Betűtípus: Kevesebb Aa Több Aa

Fordító A. Kalinin

Projekt menedzser E. Gulitova

Szerkesztő V. Podobed

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Korrektorok E. Chudinova, M. Savina

Számítógépes elrendezés K. Szviscsev, M. Potaskin

* * *

Bevezetés

A 2000-es évek elején. Nekem és az ECOPSY munkatársaimnak alkalmunk volt meglátogatni az összes alumíniumkohót, és a mélyreható vezetői értékelési módszerrel értékelni a kulcsfontosságú vezetőket. Az egyik gyárban volt egy rendkívül makacs, direkt irányítási csapat oroszul. Napi tisztviselők, kivégzések a terv elmulasztásáért, káromkodás nélkül senki sem ért semmit - de mi törődünk a munkásokkal, a munkások pedig szeretnek minket (ilyen típusú vezetők egész Nagy-Oroszországban megtalálhatók, minden regionális termelő vállalatnál) . Látogatásunk után nem sokkal az ausztrál Jack Heiner lett az üzem vezérigazgatója. Ő volt a legműveltebb, legkedvesebb, legintelligensebb ember, aki nem beszélt oroszul. A kísérlet őszintén szólva extrém volt. Hogyan tud egy ausztrál egy orosz üzemet üzemeltetni? Milyen közös nyelvet találhat – akár fordító révén is – az orosz produkciós munkásokkal, akik hozzászoktak a hatalmas kézhez és a hagyományos orosz tekintélyelvű módon irányító menedzserekhez?

Szerencsém volt: láttam, hogyan került a nyugati menedzsment orosz földre. Sőt, én magam is, szerény erőmhöz mérten, segítettem neki gyökeret verni.

Szóval kinek és miről szól ez a könyv?

Ez a könyv azoknak a vezetőknek szól, akik ismerik a menedzsment alapjait, és megpróbálták átalakítani a vállalatokat. Ez a könyv nem tankönyv: feltételezem, hogy az olvasókezelés minden alapvető fogalma és megközelítése ismert.

Ennek a könyvnek érdekesnek kell lennie a stratégák számára, mert a stratégiai menedzsment fő áramlatába tartozó legpraktikusabb és leginnovatívabb menedzsmenttechnológiákról beszélek. Nemcsak a menedzsment stratégiai megközelítését kritizálom és kérdőjelezem meg, hanem megmutatom, mely stratégiai technológiák működnek és miért.

Ugyanakkor kiemelem egy alternatív, korábban nem ismertetett opportunista vezetési szemlélet mintáit - arról beszélek, hogy egy opportunista vezető hogyan képes hatékonyan felépíteni a szervezeti struktúrát, megszervezni a munkát, motiválni, értékelni, fejleszteni a beosztottakat. Látni fogja, hogy ezeken a területeken az opportunista a stratégától eltérően cselekszik – a dobozon kívül, a nyugati kormányzási kánonok szempontjából helytelenül –, de megközelítése működik.

És azt is szeretném elmondani, hogy ezt a könyvet csak azok ismerhetik meg, akiknek pluralista életszemléletük van. Az egyes témákon belül többféle megközelítést ismertetnek, amelyek gyakran ellentétesek és egymással összeegyeztethetetlenek, és én azt állítom, hogy egyik sem teljesen helyes - mindenkinek joga van a létezéshez. Különböző módon kezelheti, és mégis sikeres lehet.

Megpróbálom összefoglalni azokat a hagyományos premisszákat, amelyek a hagyományos menedzsmentelmélet alapját képezik, és összevetni azokat a könyv alapját képező meggyőződésemmel.

Most nézzük meg ezeket a téziseket a gyakorlatban.

1. fejezet
A növekedésmenedzsment vagy az opportunizmus is működik

Az opportunizmus a napi apró érdekek miatti nagy, alapvető megfontolások elfeledése, a parányi sikerekre való törekvés és az értük való küzdelem a további következmények figyelembevétele nélkül, ez a jövő mozgalmának feláldozása a jelennek.

F. Engels

Minden opportunizmust az alkalmazkodóképesség különböztet meg, bár nem minden alkalmazkodóképesség opportunizmus.

A növekedés, mint alapvető üzleti érték

A modern nyugati üzlet kétségtelen alapértéke a növekedés értéke. A kisvállalkozásokat - pékséget, pékséget, éttermet, amely anélkül, hogy változik, évszázadok óta él - valójában nem tekintik vállalkozásnak. Az üzleti élet alapja a növekedésre való törekvés, és kívánatos olyan növekedés, amely megelőzi a piacot.

Vezérigazgatóként évről évre megvitattam, hogyan nőtt a cég, miért csak 30%-kal nőtt és nem 50%-kal, mi kell a jövő évi növekedés biztosításához, van-e lehetőség minőségi áttörésre, 100 és 200 fős növekedésre % ... Időnként ez vagy az alkalmazott provokatív kérdést tett fel: „Miért kell tovább fejlődnünk? Esetleg állj meg és javíts a minőségen? Vagy új technológiákkal állunk elő? Miért több ügyfél, nagyobb forgalom, több alkalmazott? Miért nem tud önmegvalósítani anélkül, hogy növelné vállalkozását?" A kérdés meglepő volt, és hogy őszinte legyek, azt kell mondanom, hogy nem volt válasz. A növekedés önmagában is értékes. Nincs növekedés – az üzlet elveszti értelmét. Igen, dönthet úgy, hogy idén nem növekszünk, hanem technológiával és minőséggel foglalkozunk, de csak azért, hogy felkészüljünk az áttörésre és a jövő évi felzárkózásra: szerezzünk még több ügyfelet, növeljük a forgalmat, növeljük a profitot stb. .

Megpróbálva racionalizálni a növekedés gondolatát, azt mondhatja: megállt - meghalt, a versenytársak megelőzték. Ez a tézis azonban nem bírja a kritikát. A mega-cégek csődjének esélye semmivel sem kisebb, mint a kis- és középvállalatoké, és fontos, hogy ne a mennyiségi, hanem a minőségi mutatókban ne álljunk meg. Ahhoz, hogy ne szálljunk ki a játékból, egyáltalán nem szükséges nagyobbra válni, a lényeg, hogy jobb legyen.

Az egyre gyorsuló volumennövekedés értéke tehát a modern üzleti hit szimbóluma.

Az egyre gyorsuló volumennövekedés értéke a modern üzleti hit szimbóluma.

A stratégiába vetett hit

A modern üzlet következő meggyőződése az, hogy a növekedés a stratégia megvalósításának következménye.

Az üzletfejlesztés elsődleges forrása az üzleti stratégia. Kár, hogy nincs stratégiánk. A tehetségekért vívott háború idején az interjúkra érkező álláskeresők jó formának tartották, hogy megkérdezzék a leendő munkáltatót a cég stratégiájáról. Ha kiderült, hogy nincs stratégia, vagy nem volt elég ambiciózus, megfordultak és elmentek. A stratégia megléte elengedhetetlen feltétele volt a befektetések vonzásának és a kapitalizáció növekedésének.

Jómagam nem egyszer vezettem stratégiai üléseket, és stratégia kidolgozására ösztönözve a felsővezetőket, kimondtam a következő közmondást, amely jól illusztrálja a nem stratégák ostobaságát: "Senki sem fog minket félrevezetni: nem törődünk azzal, hova menjünk. ."

Mi a stratégia? Ez egy hosszú távú koncepcionális útiterv a vállalat felgyorsult növekedéséhez, amely felvázolja a vállalat ambiciózus céljait és a célok eléréséhez szükséges eszközöket.

A stratégia egy hosszú távú koncepcionális útiterv a vállalat felgyorsult növekedéséhez, amely meghatározza a vállalat ambiciózus céljait és a célok eléréséhez szükséges eszközöket.

A stratégiának van egy nagyon fontos jellemzője: nem annyira azt jelzi, hogy a vállalat mit csinál, hanem azt, hogy mit csinál. nem csinál. Ha a földrajzi stratégia az orosz piac meghódítása, ez azt jelenti, hogy a vállalat mindent megtesz az oroszországi növekedés érdekében, miközben elutasítja a projekteket (szállításokat) Kazahsztánba vagy Fehéroroszországba, még akkor is, ha taktikailag az ilyen akciók előnyösnek tűnnek. Ez a taktika és a stratégia ellentétének lényege. A „rossz” – taktikai – menedzserek azt teszik, ami rövid távon nyereséges, és ezáltal elveszítik hosszú távú fókuszukat. Az „igazi” stratégiai menedzserek feláldozzák a pillanatnyi nyereséget a hosszú távú stratégiai célok elérése érdekében.

Honnan származik a stratégia? Ennek egyik összetevője az analitika. Nagyon okos emberek tanulmányozzák a piacot, annak trendjeit, elemzik a lehetőségeket és a kockázatokat, a gyorsan növekvő potenciális réseket, megvizsgálják a cég erősségeit és gyengeségeit, és kiszámítják a leggyorsabb növekedést biztosító stratégiát.

A stratégia nem annyira azt jelzi, hogy mit fogunk tenni, mint inkább azt, hogy mit nem.

Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy nem az elemzés az egyedüli és nem a legfőbb stratégiai forrása: sok sikeresnek bizonyult stratégiai elképzelést nem lehetett időben kiszámítani a rendelkezésre álló adatok alapján. Ez azt jelenti, hogy a stratégia valódi forrása a vállalkozói intuíció.

A stratégia az ötlet szépségén és az ötlet nagyszerűségén alapul. Ha megnézzük sok cég válság előtti stratégiáját, nagyszámú kerek szép számot találhatunk: milliárdos forgalom, vagy ha nem jön egymilliárdos forgalom, milliárdos kapitalizáció, vagy 1000 üzlet, ill. , még gyakrabban az első hely a ...-ban (Kívánatos persze az első hely a piaci részesedést tekintve - de ha ez nem lehetséges, akkor célul tűzheti ki a hatékonyságban az első helyet.) A kör varázsa A számok nélkülözhetetlen tulajdonsága ennek a stratégiának. Ez pedig a stratégiai megközelítés egyik alapvető jellemzőjét mutatja be számunkra: a stratégák nem a valóságból, hanem az elképzelésekből indulnak ki. A stratéga nagyon gyakran figyelmen kívül hagyja a valóságot, mélyen hisz abban, hogy az ötlet fogja meghatározni a világot.

Ismerek egy szinte oligarchát, aki számos vállalkozást hozott létre különféle területeken. Egyik vállalkozása - egy bank - egyedülálló Oroszországban, és komoly pénzt hoz; az összes többi veszteséges. Ugyanakkor minden vállalkozás egy fényes, szép ötletre épül. Csak az egyik működött, a többi nem. Egy oligarcha barátom folyamatosan új üzleti ötleteket talál ki. Környezete szkeptikusan reagál, és gyakran kritizálja, utópisztikusnak nevezi. Erre így válaszol: "Amikor a bankot kitaláltam, mindenki az én ötletemet is utópiának tartotta."

A stratégia egy ambiciózus fantázia, amely az utópia küszöbén áll, sőt bizonyos esetekben utópia.

A stratégia egy ambiciózus fantázia, amely az utópia küszöbén áll, vagy utópia.

Áttérve az üzleti stratégiai szemlélet objektív vonatkozásaira, még több jellegzetes vonást lehet megjegyezni.

Első. A stratégiai fejlesztés komoly beruházásokat, így hiteleket igényel. Külső kölcsön nélkül lehetetlen valami nagyszerűt megcélozni. Így a stratégák pénzt kérnek fel.

Emlékszem Stanislav Malineckijnek, Oroszország egyik legnagyobb rendszerintegrátorának vezérigazgatójának és a stratégiai meggyőződések prominens képviselőjének panaszára. A vonalvezetők üzleti terveit meghallgatva így fogalmazott: „Miért nem kért senki pénzt valódi fejlesztésre? Senki sem mondta: adj egy milliót, adj 10 milliót, adj 100 milliót - és az irány nem 30-kal, hanem 200%-kal nő... Miért ?! Ez az állítás tükrözi a stratéga első szabálya: vegyen fel kölcsönt; ha nem tudod minek - gondolj rá!

Második. Az abszorpció a jó stratégia feltétlen tulajdonsága. Az ökológiai fejlődés nem tud igazán ambiciózus növekedést elérni. Még ha a felvásárlások 70%-a a statisztikák szerint nem is igazolja a hozzá fűzött reményeket, az ötlet erősebb a statisztikáknál, és ezért a stratéga második szabálya: vegye át a cégeket, akár szükség van rájuk, akár nem; ha nem tudsz integrálódni, örülj, hogy megölted a versenytársadat!

Harmadik. A legjobb befektetési forrás a külső befektetők. Tehát IPO-ra van szükségünk. Tedd nyilvánossá cégedet- azt a stratéga harmadik szabálya.

Negyedik. A befektetők, mint a hétköznapi emberek, hisznek a nyomtatott szónak. Ezért a stratégiai üzletág az aktív PR tevékenység felé hajlik. A PR-kampányok nem csak a kereslet megteremtésére irányulnak, hanem a vállalkozás alapját képező stratégiai ötlet népszerűsítésére is. Egy stratégiai ötlet szépségét nem annyira a megvalósítása, hanem a környező üzleti közösség elismerése és öröme teszi próbára. Mesélje el a világnak stratégiáját - a stratéga negyedik szabályát.

A stratéga négy szabálya:

1. Vegyél fel kölcsönt, ha nem tudod, mire, gyere elő.

2. Vállalkozások átvétele; ha nem is tudsz integrálódni, örülj, hogy megöltél egy versenytársat.

3. Tedd nyilvánossá a céget.

4. Mondja el a világnak stratégiáját.

A befektetők a jövőbe néznek. Nemcsak a cég tényleges profitja érdekli őket, hanem a stratégiája is. Az ambiciózus cél (ez stratégia, ez utópia) nemcsak magát a cégtulajdonost és csapatát, hanem a piacot is lenyűgözi. Kiderül egy önbeteljesítő pozitív jóslat: "Grandiózus ötletem támadt - a piac elhitte az ötletet - a vállalkozás pénzt kapott." Az ötlet megvalósításának első lépései a vállalkozás értékének növekedéséhez vezettek (a beruházási költségek elszálltak - nyereség még nincs). Gazdag lett a tulajdonos. Nem a legjövedelmezőbb, hanem a legstratégiaibb cég nyert. Az üzleti verseny stratégiai ötletek versenyévé változott.

Szégyenletes opportunizmus

Míg az üzleti guruk, az üzleti könyvek és az üzleti iskolák stratégákat nevelnek, még mindig vannak menedzserek és vállalkozók, akik taktikailag működnek. Ugyanakkor gyakran vagy kisebbrendűségi komplexust élnek át (taktikai beállítottságuk miatt zavarba jönnek), vagy stratégákat utánoznak: stratégiákat dolgoznak ki, mesélnek róla csapatuknak, jelölteknek, befektetőknek, de a gyakorlatban taktikusan cselekszenek.

Javaslom egy ilyen vállalkozás elnevezését opportunista(emlékezzünk Engelsre és Leninre, akik elítélték ellenfeleiket - politikai opportunistákat). Az "opportunizmus" szó az angol lehetőség - "opportunity" szóból származik. Ez nem a nagy győzelmek bizonyos spekulatív lehetőségét jelenti, hanem egy kis győzelem pragmatikus pillanatnyi taktikai lehetőségét. Az opportunisták nem pékség vagy pékség tulajdonosai. Aktív, találékony emberek, akik szenvedélyesen fejlődnek. Őket azonban nem a globális stratégiai elképzelések, hanem a mai valóságból adódó kis taktikai képességek vezérlik.

Az Opportunity gyakorlatias, rövid távú taktikai lehetőség egy kis győzelemhez.

Hadd mondjak egy szemléltető példát, amely bemutatja ezt a különbséget.

1. példa Egy bank területi fejlődése: stratéga és opportunista
A stratégiai bank megtervezi területi fejlesztését. Tanácsadókat vesznek fel (a legjobb természetesen McKinsey). A tanácsadók marketingkutatást végeznek. A kutatási eredmények alapján prezentáció készül. Grafikonokat mutat be a banki szolgáltatások iránti igények telítettségéről Oroszország különböző régióiban. Majd kiemelik a kritériumokat: „az első horizonton az egymillió fő feletti városokba megyünk”, „a második horizonton…”, „a harmadik horizonton…”. A bank elnöke az igazgatóság elé viszi Oroszország térképét zászlókkal. Nyilvánvaló, hogy a legjobb regionális stratégia egy sikeres regionális bank megvásárlása. A rendezők összegyűlnek a térkép körül, és lelkesen vitatják meg a győzelmes katonai hadjáratot.

A földrajzi stratégiának agresszívnek, ambiciózusnak és lenyűgözőnek kell lennie. Ellenkező esetben ez nem stratégia.

Egy opportunista bank nem tervezi meg földrajzi fejlődését. Csupán arról van szó, hogy egy nap egy bankvezető közli az igazgatóság elnökével, hogy X ügyfelet az érdekelte, hogy a banknak van-e fiókja Szamarában. Az elnöknek felcsillan a szeme (igen, és ebben az esetben a szeme), és megparancsolja, hogy azonnal nyissanak fiókot Szamarában. Ugyanakkor a fióktelepnek a kezdetektől fogva van ügyfele. Aztán a gépen az igazgatóság elnöke találkozik Igrek úrral, aki a penzai Prima-Bankban dolgozik, de el akar menni, és el tudja vinni az ügyfeleket - és az elnök természetesen nem hagyhatja ki ezt a lehetőséget, ezért azonnal tárgyal Igrekkel Penzában fiók megnyitásáról. Aztán kiderül, hogy a bank informatikai igazgatója Novoszibirszkből származik, és sok ismerőse van ott. Arról beszél, hogy Novoszibirszkben milyen gyorsan fejlődik az üzlet, és megemlíti, hogy nagybátyja egy nagy novoszibirszki cég pénzügyi igazgatója, akit rá lehet venni, hogy forduljon bankhoz szolgáltatásért. És látja, Novoszibirszkben már megjelent egy fióktelep. És ekkor adódik egy teljesen „baloldali” lehetőség: Donyeck központjában egy épület a bank tulajdonába kerül. Az elnök utasítja, hogy tanulmányozzák az ukrán fiók megnyitásának lehetőségeit (főleg, hogy egyes ügyfelek régóta kérdezik az ukrajnai szolgáltatás lehetőségét) - és most a bank nemzetközivé vált ...

Egy térképhez ér, amelyen egy opportunista bank fiókjai vannak megjelölve, és egy teljesen logikátlan, véletlenszerű és csúnya képet lát: az ágak úgy ragadtak, ahogy Isten a lelkükre adja. A stratégiai ágtérkép más!

Szörnyű, nem? Lehet-e ilyen opportunista területi stratégiáról beszélni legalább egy üzleti iskolában? Erre csak a modern menedzsment eretneke képes. Nos, akkor is rendben lenne megfogalmazni egy gyönyörű stratégiai gondolatot: "Követjük ügyfeleinket a régiókban"- gyönyörű, sőt eredeti... De hogyan lehet egy novoszibirszki informatikai bácsit beleszőni ebbe a képbe? Vagy találkozik egy penzai bankárral a repülőn? Talán fogalmazz meg egy elvet "Emberek a stratégia előtt"? Szintén gyönyörű. És stratégiailag. Csak akkor a Donyeck főutcáján lévő háznak semmi köze nem volt hozzá... De vétek nem kihasználni egy ilyen csábító lehetőséget: az elhelyezkedés lényeges tényező a promóció szakaszában...

... Az ECOPSY Consulting egy tanácsadó cég, amelyet 1988-ban alapított Vladimir Stolin pszichológiaprofesszor. Nevét a „KÖZGAZDASÁGTAN” és a „PSZICHOLÓGIA” szavak összevonása alkotja. 1991-2001 között az "ECOPSY" cég az RHR International nemzetközi társasággal volt kapcsolatban, és az "AH-A International ECOPSY" nevet viselte. Jómagam 1989-ben csatlakoztam az ECOPSY-hoz, majd 2005-ben partner és vezérigazgató lettem. Az ECOPSY cég vezetési és személyzeti tanácsadással foglalkozik. 2006 és 2009 között az "ECOPSY" első helyezést ért el az "Expert" információs ügynökség minősítésében a személyzeti menedzsment területén dolgozó tanácsadó cégek között. A könyvben bemutatott ötletek többségét az ECOPSY csapata fejlesztette ki, és cégünk know-how-ja. Gyakorlatilag lehetetlen elkülöníteni az én és az ECOPSY elképzeléseimet.

Szinte az összes név és cégnév a könyvben nyilvánvaló okokból megváltozott. Ráadásul minden leírt eset valódi. Kivételként több világhírű cég neve, cégem "ECOPSY" neve, valamint jelenlegi és volt kollégáim neve is közvetlenül szerepel, akiknek a fejleményeire történetemben támaszkodok. jelzett.

Vásárlás és letöltés 229 ₽ (€ 3,02 )

Fordító A. Kalinin

Projekt menedzser E. Gulitova

Szerkesztő V. Podobed

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Korrektorok E. Chudinova, M. Savina

Számítógépes elrendezés K. Szviscsev, M. Potaskin

Bevezetés

A 2000-es évek elején. Nekem és az ECOPSY munkatársaimnak alkalmunk volt meglátogatni az összes alumíniumkohót, és a mélyreható vezetői értékelési módszerrel értékelni a kulcsfontosságú vezetőket. Az egyik gyárban volt egy rendkívül makacs, direkt irányítási csapat oroszul. Napi tisztviselők, kivégzések a terv elmulasztásáért, káromkodás nélkül senki sem ért semmit - de mi törődünk a munkásokkal, a munkások pedig szeretnek minket (ilyen típusú vezetők egész Nagy-Oroszországban megtalálhatók, minden regionális termelő vállalatnál) . Látogatásunk után nem sokkal az ausztrál Jack Heiner lett az üzem vezérigazgatója. Ő volt a legműveltebb, legkedvesebb, legintelligensebb ember, aki nem beszélt oroszul. A kísérlet őszintén szólva extrém volt. Hogyan tud egy ausztrál egy orosz üzemet üzemeltetni? Milyen közös nyelvet találhat – akár fordító révén is – az orosz produkciós munkásokkal, akik hozzászoktak a hatalmas kézhez és a hagyományos orosz tekintélyelvű módon irányító menedzserekhez?

Szerencsém volt: láttam, hogyan került a nyugati menedzsment orosz földre. Sőt, én magam is, szerény erőmhöz mérten, segítettem neki gyökeret verni.

rock-nation.ru

Dan Rosin, előadások, dal és videó

Dan Rozin, fellépés a New Wave 2018-ban, videó:

Dan Rosin, életrajz

Teremtés

Magánélet

Gyermekkor és fiatalság

Teremtés

Magánélet

Dan Rosin most

* * *

Bevezetés

1. fejezet A növekedésmenedzsment vagy az opportunizmus is működik

A növekedés, mint alapvető üzleti érték

A stratégiába vetett hit

Szégyenletes opportunizmus

1. példa Egy bank területi fejlődése: stratéga és opportunista

1. fejezet
A növekedésmenedzsment vagy az opportunizmus is működik