Bevezetés ... 1. Az emberi kapcsolatok iskolája ... 1.1 Mary P. Follett kutatása ... 1.2 Elton Mayo kutatása ... 2. Hawthorne-kutatás és szerepe a Pszichológiai és Emberi Kapcsolatok Iskola fejlődésében ... 3. A viselkedési iskola ... 1. A viselkedési iskola eredete ... 2. Maslow ... 3.3. F. Herzberg kéttényezős elmélete ... 4. D. McGregor elmélete a vezetési stílusokról ... Konklúzió ... Felhasznált irodalom jegyzéke ... Bevezetés A 20-as-30-as évek fordulóján kezdtek kialakulni az előfeltételek, amelyek két évtizedekkel később minőségileg más helyzet alakult ki a menedzsmentben.

Az extenzív vezetési módszerekről az intenzívre való átmenettel összefüggésben, amely azokban az években kezdődött, szükségessé vált új vezetési formák felkutatása, amelyeket kifejezettebb szociológiai és pszichológiai elfogultság jellemez. E módszerek célja az volt, hogy a tudományos menedzsmentelméletekben és a bürokratikus modellekben rejlő elszemélytelenedett termelési kapcsolatokat kiküszöböljék, és felváltsák azokat a munkavállalók és vállalkozók közötti együttműködés koncepciójával.

A termelési folyamat tudományos ellenőrzését a vállalkozás gazdasági céljainak racionális és hatékony módszerekkel való elérése érdekében vezették be. A vállalkozók és munkavállalók közötti interperszonális kapcsolatok terén azonban semmi hasonlót nem figyeltek meg. A 30-as években a vezetéselméleti szakemberek a munkamotiváció, az „emberi tényező” problémái felé fordultak.

Egyesek véleménye szerint az ipari termelés racionalizálása nagymértékben függ a fejlesztéstől, ami nem korlátozódik a pusztán anyagi elemekre, hanem kiterjed a dolgozók etikai normáira és pszichológiájára. Ekkor merült fel az igény, hogy az adminisztratív struktúrák léptékét összhangba hozzák a tömegtermelés és elosztás gazdaságának igényeihez.

Megkezdődött a termelés gazdasági hatékonyságának példátlan növekedésének korszaka. Cél: A pszichológiai iskola és az emberi kapcsolatok kialakulásának, kialakulásának és tartalmának elemzése. Célkitűzések: 1. M. P. Follett és E. Mayo kutatásai alapján az emberi kapcsolatok iskolájának sajátosságainak figyelembe vétele. 2. elemezni a Hawthorne kutatás állomásait, feladatait, eredményeit. egy.

Kategóriák Navigáció rögzítése

Főbb képviselői:

Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Chris Arjiris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg és mások.

A menedzsment tudománya, a tudományos menedzsment nagyon sokáig főként a vezetés adminisztratív és gazdasági módszereinek tanulmányozására támaszkodott. A szociálpszichológiai módszerek a menedzsment tudományán kívül maradtak, bár kétségtelenül az egyes vezetők pusztán intuitív módon alkalmazták őket. A tudományos és adminisztratív menedzsment akkor jött létre, amikor a pszichológia még gyerekcipőben járt. Ebből következően, bár a klasszikus szemlélet képviselői felismerték az emberi tényező jelentőségét, megbeszéléseik olyan szempontokra korlátozódtak, mint a méltányos fizetés, a gazdasági ösztönzők és a formális funkcionális kapcsolatok kialakítása. Ugyanakkor egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a termelés egyre bonyolultabbá váló körülményei között, az emberek munkafolyamatokban való bővülő interakciójának körülményei között a termelés és a gazdasági tevékenység végeredménye egyre inkább az ember belső képességeitől függ. a munkához való hozzáállásáról, a munkavégzésre való hajlamáról, az etikai elvek betartásáról és az erkölcsről a vezető és a beosztottak kapcsolatában. Mindez együtt, és elkezdte hívni az emberi tényező. Az emberi kapcsolatok mozgalma pedig arra válaszul született, hogy az emberi tényezőt, mint a szervezeti hatékonyság alapvető elemét nem sikerült teljesen felfogni. Az emberi tényezőhöz való vonzódás forradalmi forradalom a menedzsmentelméletben.

Kiderült, hogy a dolgozók minőségét és termelékenységét nemcsak pusztán gazdasági, pénzbeli érdekeik határozzák meg, hanem a csapatban uralkodó kapcsolatok légköre, a munkakörülményekkel való elégedettség, a szakma presztízse, a személyes önkifejezés lehetősége, valamint a munkavállaló belső erkölcsi és pszichológiai attitűdjei.

A társadalmi termelés egyre összetettebbé válása számos okból szűkíti a tudományos menedzsment hatókörét:

1) A komplex termelés elvileg nem osztható Taylor-sémákra;

2) Az összetett gyártáshoz szakmunkásra van szükség, aki nem fog eredményesen dolgozni szigorúan szabályozott körülmények között;

3) Vannak elvileg nem szabványosított tevékenységtípusok, és egyre több ilyen van, például tudományos technológiák bevezetése.

A pszichológia egyik első propagandistája az ipari menedzsmentben az volt Hugo Munsterberg ... Az ipari pszichológiai iskola atyjának nevezik. Egy időben a kísérleti pszichológia elismert vezetője volt. Münsterberg dicsérte Taylor menedzsmenthez való hozzájárulását, de úgy vélte, hogy a tudományos menedzsmentből hiányzik az intellektuális ésszerűség és a pszichológiai kísérletezés. Véleménye szerint a vezetőség nagy figyelmet fordított a hatékony anyag- és eszközhasználattal járó problémákra, a dolgozók elégtelen lelkiállapotára. Leghíresebb munkája, a Psychology and Industrial Efficiency (Pszichológia és ipari hatékonyság), amelyet 1913-ban adtak ki, Munsterberg úgy vélte, hogy az ipari pszichológiát és a tudományos menedzsmentet egyesíteni kell. A munkaszervezés tudományos módszereit kombinálni kell a lelki szükségletek kielégítésével, ami lehetővé teszi a magas munkahatékonyság és a dolgozó magas belső harmóniájának elérését. Rengeteg kísérletet végzett és sok pszichológiai tesztet készített, amelyek segítségével az alanyok képességeit, hajlamait vizsgálta a különböző szakmák, beosztások iránt, a dolgozók egymással való összeegyeztethetőségét stb.

Az emberi kapcsolatok iskolájának legkiemelkedőbb képviselői Mary Parker Follett és Elton Mayo.

Mary Parker Follett először a vezetést úgy azonosította, mint amely biztosítja, hogy a munkát mások segítségével végezzék. A tudományos menedzsmentet ötvözte az 1920-as évek új szociálpszichológiájával, melynek eredményeként az ipari szférában az emberi kapcsolatok javítása lett a menedzsmenttudomány fő feladata.

M.P. ötletei Follet:

1) A dolgozók részvétele a vezetésben; az 1920-as években Follett aktívan támogatta a munkásképviseletet (a dolgozók választották az üzlet képviselőit, akik részt vettek a vezetői döntések meghozatalában);

2) Közös hatalom az uralkodó hatalom helyett; a maximális hatékonyságot nem a hatalom megosztása vagy átruházása, hanem a szervezet valamennyi részének tevékenységeinek integrálása biztosítja;

3) Figyelem a csoport szerepére; Follett ragaszkodott a gestalt pszichológia nézeteihez. A Gestalt pszichológusok úgy vélték, hogy a szervezett egész meghaladja összetevőinek összegét, vagy mindenképpen különbözik attól. Míg Taylor számára az elemzés fő tárgya az egyén, és erre építette fel elméletét, addig Follett a szervezéssel kezdte az elemzést, i.e. holisztikus társadalmi közösségből;

4) Csoporton belüli konfliktusok megoldása; Follett szerint minden konfliktus a következő négy mód egyikével oldható meg:

- az egyik fél önkéntes hozzájárulása;

- az egyik fél küzdelme és győzelme;

- kompromisszum;

- integráció.

Az első és a második módszer teljességgel elfogadhatatlan, mert erő vagy felsőbbrendűség alkalmazását foglalják magukban. A kompromisszum értelmetlen jelenség, hiszen megváltoztatja a kérdés lényegét, és az igazság nem lehet mindkét oldalon. Az integráció olyan megoldás keresése, amely kompromisszumok és uralom nélkül mindkét felet kielégíti.

Follet ötletei igen népszerűek Japánban és azokban az országokban, amelyek a japán vezetési módszerek felé orientálódnak. Japánban létezik a Follet Társaság, amely az ő ötleteit hirdeti. Élénk kifejezés, amely jellemzi kutatásának irányát: "Sokan mondják meg nekem, hogy mit kell tennem, és még azt is, hogy pontosan hogyan, de nagyon kevesen késztetnek arra, hogy tegyek valamit."

Név Elton Mayo közvetlenül kapcsolódik a Hawthorne-kísérletsorozathoz, amelyet Fritz Rotlisbergerrel együtt végzett.

Bár Mayo kutatását számos ponton kritizálták, a főbb következtetéseket, amelyeket ezekből a tanulmányokból von le, senki sem vitatja. Ezek a megállapítások a következők:

1) Az embereket nem csak a bérek és a munkakörülmények motiválják;

2) Az emberek számára rendkívül fontos munkájuk fontosságának felismerése és az összetartozás érzése;

3) Az emberek munkához való hozzáállását erősen befolyásolja a csoport, kollektíva.

E. Mayo azonosította és vizsgálta az informális csoportok kialakulását befolyásoló tényezőket:

- a kapott feladatok hasonlósága;

- hasonló munkakörülmények;

- egységes elképzelések az értékekről;

- az interakciók gyakorisága és a kommunikáció következetessége.

Mayo egyik alapelve az volt, hogy a szervezés merev hierarchiája, amelyet a Taylor-féle tudományos irányítási elvek szerint hajtanak végre, összeegyeztethetetlen az emberi természettel és szabadságával.

Mayo nézeteit a munkaadó és a munkavállalók kapcsolatának a vezetési folyamatban betöltött szerepéről a paternalizmus elméletének nevezik (a latin Pater - apa, paternus - apai szóból), amely azt állítja, hogy az atyai törődés szükséges a munkavállalók érdekeiért, "társadalmi". partnerség” a munkaügyi kapcsolatok folyamatában.

Mayo elképzeléseinek lényege, hogy maga a munka kevésbé fontos, mint a dolgozó társadalmi és pszichológiai helyzete a termelési folyamatban. Ebből következően minden termelésirányítási folyamatot az „emberi kapcsolatok” prizmáján keresztül kell szemlélni, figyelembe véve a szociálpszichológiai tényezőket.

Az emberi kapcsolatok iskola hagyományait a magatartástudományi iskola keretein belül folytatták, melynek elképzelései később egy olyan vezetési irányvonal alapját képezték, mint a személyzeti menedzsment. Ez a koncepció a behaviorizmus fogalmán alapult (az angol viselkedés - viselkedés) - egy pszichológiai irány, amely az emberi viselkedést a külvilág ingereire adott reakciónak tekintette. A viselkedéstudományok iskoláját (behavior school) K. Arjiris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Likert és mások képviselik, ennek az irányzatnak a képviselői a legtöbben különféle motivációs elméletek megalapozói.

Ha az emberi kapcsolatok iskolája elsősorban az interperszonális kapcsolatok kialakításának módszereire koncentrált, akkor az új szemlélet támogatói a viselkedési koncepciók szervezetépítésben és irányításban való alkalmazásán keresztül igyekeztek nagyobb mértékben segíteni a munkavállalót saját képességeinek megvalósításában. . A legáltalánosabb megfogalmazásban ennek az iskolának a fő célja a szervezet hatékonyságának javítása volt az emberi erőforrások hatékonyságának növelésével.

50-es évek eleje Douglas McGregor először fogalmazta meg a menedzsmentről alkotott elképzeléseit, amelyeket 1960-ban "The Human Side of Enterprise" ("A vállalkozás emberi oldala") című főművében publikáltak.

A beosztottak viselkedésével kapcsolatban a vezető értékelése szempontjából két elképzelés létezik, amelyeket D. McGregor vizsgált. Ezt a két reprezentációt X elméletnek és Y elméletnek nevezzük.

Az X elmélet azt feltételezi, hogy a beosztottak természetüknél fogva passzívak, hajlamosak minden eszközzel elkerülni a munkát, és kényszermunkára kell őket kényszeríteni, fenyegetésekkel.

Az ember lusta, fél a felelősségtől, nincs ambíciója és önmegvalósítási vágya, nyugodt életre törekszik, elsősorban a személyes biztonsága érdekli. A főnököknek munkára kell kényszeríteniük az embereket, meg kell követelniük a munkaköri leírások szigorú betartását, gondosan figyelemmel kell kísérniük a munkafolyamat teljes menetét, és súlyos szankciókkal fenyegetve kell befolyásolniuk a dolgozókat. Az X elmélet keretein belül nincs magas erkölcsi ösztönző rendszer, és a vezetés csak az anyagi jutalmazásra, a szabályzatok, munkaköri leírások szigorú betartására és a szervezeti struktúra egyértelmű formalizálására való merev orientációra épül.

Az Theory X HRM előnyei: Több munka gyorsabb elvégzése. Ugyanakkor nehéz számítani a döntések eredetiségére, a kreatív kezdeményezésre, emellett az agresszivitás nő a vezetővel való kapcsolatokban és a csapat tagjai között.

Az Y elmélet azon a tényen alapszik, hogy a munka természetes emberi szükséglet, amely az ember erkölcsi potenciáljába vetett hiten alapul. Feltételezi, hogy az ember akkor fog jól dolgozni, ha nem csak a keresetével, hanem a munkafolyamatban betöltött helyével és szerepével is elégedett. Nem kell büntetés fenyegetésével munkára kényszeríteni. Szervezete céljai iránt elkötelezett, kezdeményezően és kreativitással hajlandó aktívan együttműködni. Fontos az előadói kezdeményezés támogatása, fejlesztése, és ha a szervezet nem tudta elérni a kívánt eredményt, akkor nem az előadók a hibásak, hanem a rossz munkaszervezés vagy a rossz vezető.

Ha az X elmélet elveire épülő szervezet alapelve az irányítás és az ellenőrzés, akkor az Y elmélethez ragaszkodó szervezetnél az integráció a fő elv. Az integrációs elv megköveteli a vezetéstől a kreatív légkör megteremtését, míg a külső kontrollt felváltja az önkontroll, a szervezet céljait a dolgozók sajátjuknak tekintik, ezek elérése kielégíti a dolgozók önbecsülési és önmegvalósítási igényét.

Úgy tűnik, hogy az Y elmélet racionalitása teljesen nyilvánvaló, de az élet olyan sokrétű, összetett, hogy néha egy menedzser teljesen tudatosan alkalmazza az X elméletet. Fontosság stb.

A vezetéstudomány fejlődéséhez nagy mértékben hozzájárultak a viselkedéskutatók a motivációelméletek kidolgozásával (A. Maslow szükséglethierarchiája, K. Alderfer szükségletelmélete, F. Herzbenrg kéttényezős elmélete stb.)

Fő hozzájárulás:

1) Menedzsment technikák alkalmazása interperszonális kapcsolatokra az alkalmazottak elégedettségének és termelékenységének növelése érdekében.

2) Az emberi viselkedés tudományainak alkalmazása a szervezet irányításában és alakításában, hogy minden alkalmazott a lehetőségeihez mérten teljes mértékben kiaknázható legyen.

⇐ Előző567891011121314Következő ⇒

Megjelenés időpontja: 2015-02-20; Olvasás: 3172 | Az oldal szerzői jogainak megsértése

Studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018. (0,003 s) ...

George Elton Mayo(1880-19XX) az „emberi kapcsolatok” iskola alapítójának tartják.

Adelaide-ben (Dél-Ausztrália) született. Fiatal korát az orvostudománynak szentelte, Ausztriában, Skóciában, Angliában tanult, de egyik orvosi egyetemen sem végzett. Életművét - pszichológiát - 1905-ben kezdte, előtte több foglalkozást váltott: szolgált egy afrikai aranybányászattal foglalkozó cégnél, volt egy kiadó cég tulajdonosa stb. Az Adelaide-i Egyetem elvégzése után 1911-ben szerzett pszichológiából diplomát. Tanulmányai után közvetlenül a Brisbane-i Queensland Egyetem tanára lett. 1919-ben publikálta első pszichológiai monográfiáját, a Demokrácia és szabadság címmel, amely egy ipari társadalom termelési politikai problémáit vizsgálta.

1922-ben Mayo az Egyesült Államokba távozott. Ott kezdett dolgozni a Pennsylvaniai Egyetem (Philadelphia) Ipari Kutatási Karán. Munkásságának témája az ipari pszichológia volt, ahol először ismertette az ipari konfliktusok pszichológiai okokkal való lehetséges összefüggését. 1926-ban Mayo docens lesz és az ipari kutatás vezetője Harvard Business School.

Hawthorne-kísérletek

Mayo a Hawthorne-kísérletek vezetőjeként vonult be a menedzsment történetébe, amelyet 1927-1932 között végeztek a Chicago Hawthorne Works-ben, amelyhez tartozott. Nyugati elektromos cég.

Emberi Kapcsolatok Iskolája

Ennek eredményeként 2,5 év alatt többletköltségek nélkül a gyárak munkatermelékenysége 40%-kal nőtt, a hiányzások száma 80%-kal csökkent, a személyzet fluktuációja pedig meredeken csökkent.

Egy ilyen vizsgálatra azért volt szükség, mert a szállítószalagok beindításával a munkatermelékenység nem emelkedett a várt szintre. A munkafolyamat szigorítása, a fokozódó adminisztratív nyomás és a külső kontroll sem hozott észrevehető eredményt. Ezért a vállalkozások tulajdonosai és vezetői kénytelenek voltak kiutat keresni ebből a helyzetből, változtatni a termelési rendszerekről, e rendszerek vezető elemeiről, célzott aktiválásuk módszereiről alkotott véleményükön.

A kísérletek során a kontrollcsoportok javították a munkakörülményeket, emelték a béreket stb. annak érdekében, hogy megtudja, ezek a tényezők hogyan befolyásolják a munka termelékenységét. A termelékenység észrevehető növekedése azonban egészen más okok miatt következett be: kiderült, hogy a dolgozók nem annyira a jó irányba való változások ténye, mint inkább a menedzsment aggodalma volt fontos.

A kísérlet fő elméleti eredménye annak felismerése volt, hogy a dolgozó produktivitása a vezető figyelmétől és érdeklődésétől, valamint a munkavállaló intraperszonális motivációjától függ.

Ebből Mayo arra a következtetésre jutott, hogy a menedzsment fő feladata a tevékenység szociális és pszichológiai motívumainak támogatása, az alkalmazottak csoportos érzések, kohézió és cselekvés képességének támogatása.

Vezetési irányelvek

Ennek eredményeként Mayo a következő irányítási irányelveket fogalmazta meg:

1. Az egyéneknek egyedi igényeik, vágyaik, céljaik és indítékai vannak.
2. A pozitív motiváció megköveteli, hogy a munkavállalókat egyénként kezeljék.
3. A munkavállaló személyes és családi problémái hátrányosan befolyásolhatják a termelékenységet.
4. Az emberek közötti információcsere elengedhetetlen, a hatékony információ pedig kritikus irányítási tényező.

Azt is hitte, hogy:
- a vezetői tevékenység hatékonysága érdekében a vezetőknek jobban kell összpontosítaniuk az emberekre, mint a termékekre;
- a menedzsment racionalizálása, figyelembe véve az emberek munkatevékenységének szociális és pszichológiai vonatkozásait, hozzájárul a vállalat innovációjához;
- az egyéni javadalmazás elvét csoportosra kell felváltani;
- a gazdasági ösztönzők kevésbé hatékonyak, mint a szociális és pszichológiai ösztönzők.

Az előrehaladást, az eredményeket és az abból levont következtetéseket Mayo két fő munkája írja le: Az ipari civilizáció emberi problémái (1933) és az ipari civilizáció társadalmi problémái. civilizáció ") (1949).

Így Mayo volt az, aki először jegyezte meg, hogy egy szervezet hatékony működéséhez együttműködésre, partnerségre van szükség a különböző szintű dolgozók között.

A Hawthorne-kísérletek kiindulópontul szolgálnak a humánerőforrás-gazdálkodás továbbfejlesztéséhez, a szigorú szabályozáson és túlnyomóan anyagi ösztönzésen alapuló klasszikus szemléletről az emberi kapcsolatok doktrínájára való átmenetet jelzik.

Ez egy enciklopédikus cikk előkészítése ebben a témában. A projekt kidolgozásához hozzájárulhat a kiadvány szövegének a projekt szabályainak megfelelő javításával, kiegészítésével. A használati útmutatót itt találja

Határozott áttörés a menedzsment területén, melyet a megjelenés jellemez az emberi kapcsolatok iskolái(magatartásiskola), a 30-as évek fordulóján készült. A pszichológia és a szociológia (az emberi viselkedés tudománya) eredményein alapul. Emiatt a vezetési folyamatban a tanítás keretein belül javasolták, hogy a fő figyelmet a munkavállalóra, és ne a feladatára összpontosítsák.

Fejlesztéséhez a fő hozzájárulást E.

Emberi Kapcsolatok Iskolája. Viselkedéstudományi Iskola

Mayo, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, f. Herzberg, F. Rotlisberger, K. Arjiris, akiknek munkái a sokoldalú fejlesztés és a munkavállalók képességeinek megszervezésével, sokoldalú szükségleteik kielégítésével, az önszerveződési mechanizmusok felhasználásával, a csoportdinamikai folyamatok serkentésével való sokoldalú felhasználás alapelveit hirdették, a menedzsment demokratizálása, a munkaerő humanizálása.

Az ismert amerikai szociológus és pszichológus, ausztrál származású, az ipari szervezetek szervezeti viselkedésének és menedzsmentjének problémáinak kutatója, egyben az ipari szociológia egyik megalapítója Elton Mayo (1880-1949) az új irányvonal megalapozójának tekinthető. A klasszikus szervezési és irányítási elméletet kritizálva az emberi viselkedés természetének egy szervezeten belüli leegyszerűsítéséért, a kapcsolatok formalizálásának prioritására és a szervezet hierarchikus felépítésére összpontosítva Mayo megkérdőjelezte a bürokratikus irányítási forma hatékonyságát, és előterjesztette. a feladat olyan módszerek bevezetése, amelyek segítségével a munkavállalót „szociális és pszichológiai” lényként kezelik. Összehasonlítva egy szervezetet egy társadalmi rendszerrel, amelyben az egyének, a formális és informális csoportok kölcsönhatásba lépnek, a legfontosabb funkciónak az emberi társadalmi szükségletek kielégítését tartotta.

Mayo tudományos kutatása mindenekelőtt az 1927-1932-es tevékenységéhez kapcsolódott. egy nagyszabású és hosszú távú társadalmi kísérlet a "Western Electric" elektromos vállalat egyik létesítményében (Chicagó mellett), az úgynevezett Hawthorne Experiment. Öt éven át tartó kísérletek során a Harvard Egyetem tudósai bebizonyították, hogy a munka termelékenységét nemcsak technikai és gazdasági, hanem szociálpszichológiai tényezők is befolyásolják (csoportkohézió, vezetőkkel való kapcsolatok, kedvező munkahelyi légkör, munkahely). elégedettség stb.).

Az „emberi kapcsolatok” doktrínája támogatói bebizonyították, hogy a menedzsment hatékonyságát az informális struktúra és mindenekelőtt egy kis csoport, az emberek közötti interakció és az általános kontroll, az önfegyelem és a kreatív növekedés lehetősége határozza meg, kollektív jutalmazás, a szűk specializáció és az egyszemélyes vezetés elutasítása, a demokratikus vezetési stílus, a struktúra emberhez való igazodása, és nem fordítva. A munkavállalók részvételének tudatosítása egy „csapatban” vagy egy olyan kollektívában, amely javított körülmények között vagy „védnökség” körülményei között dolgozik a vállalat adminisztrációja által, jelentősen növeli munkája termelékenységét.

Az új doktrína társadalmi gyakorlata azon az elven alapult, amelyet Mayo hirdetett, hogy az egyéni javadalmazást csoportos (kollektív), gazdasági-szociálpszichológiaira cserélje. A munkatermelékenység növelésének új eszközeit is javasolták - "munkavállalók oktatása", "csoportos döntések", "paritáskezelés" stb., amelyek bizonyos társadalmi csoportokhoz szóltak, és figyelembe veszik minden benne rejlő pszichológiai és szociális jellemzőt. A menedzsment feladata Mayo szerint az volt, hogy alulról korlátozza a hatalmas formális struktúrákat - az anyagi hatékonyságot kergető bürokratikus szörnyetegeket, és valahogy megfékezze őket egy informális szervezettel, amely az emberi szolidaritás és humanizmus elveire épül.

Általánosságban elmondható, hogy az „emberi kapcsolatok” doktrínájának lényegét a következő rendelkezésekre kell redukálni:

■ az ember „társas állat”, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ csak csoportban legyen szabad és boldog;

■ az ember munkája – ha érdekes és tartalmas – nem kisebb örömet szerezhet számára, mint a játék;

■ az átlagember felelősségre törekszik, és ezeket a tulajdonságokat kell használni a termelésben;

■ a munkaerő-ösztönzés gazdasági formáinak szerepe korlátozott, nem az egyedüliek, nemhogy egyetemesek;

■ egy termelő szervezetet tartalmaz. az egyén szociális szükségleteinek kielégítésének, a társadalom szociális problémáinak megoldásának szférája;

■ a szervezet hatékonyságának javítása érdekében kiemelten fontos a hatalmi viszonyok, a hierarchia, a kemény programozás és a munkaerő specializáció posztulátumaira épülő irányítási elvek feladása.

A Hawthorne-kísérlet megmutatta a szociológia nagy gyakorlati lehetőségeit számos vezetői döntés hatékonyságának befolyásolására.

Ennek a szemléletnek a hívei a nézetkülönbségek ellenére egy dologban egyöntetűek voltak: a merev alárendeltségi hierarchia, a szervezeti folyamatok formalizálása nem egyeztethető össze az emberi természettel. Ezért - új szervezeti struktúrák, munkaformák és alkalmazottak motiválási módszereinek keresése. A legaktívabb keresést ebben az irányban A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert végezte.

Bevezetés

Kommunikációs folyamat

Strukturálási idő

Első rész.

Játékelemzés

Szerkezeti elemzés

Tranzakcióelemzés

Kezelések és rituálék

Időtöltés

Második rész.

Játékok tezaurusz

Bevezetés

Játékok egy életen át

Házassági játékok

Játékok cégeknél

Szex játékok

Alvilági játékok

Játékok a recepción pszichoterapeutával

Jo jatek

Harmadik rész.

A játékokon kívül

A játékok értéke

Ábra

Függetlenség

Bevezetés

KOMMUNIKÁCIÓS FOLYAMAT

Javasoljuk, hogy nagyon röviden vizsgáljuk meg az emberek közötti kommunikáció folyamatát a következő irányban.

Ismeretes, hogy a csecsemők, akik hosszú ideig megfosztják az emberekkel való fizikai érintkezést, leépülnek és végül meghalnak. Következésképpen az érzelmi kapcsolatok hiánya végzetes lehet az ember számára. Ezek a megfigyelések alátámasztják az érzékszervi éhség létezését és azt, hogy a gyermek életében olyan ingerekre van szükség, amelyek fizikai érintkezést biztosítanak számára. Erre a következtetésre a mindennapi tapasztalatok alapján nem nehéz levonni.

Hasonló jelenség figyelhető meg felnőtteknél érzékszervi depriváció körülményei között. Kísérleti bizonyítékok vannak arra vonatkozóan, hogy az érzékszervi depriváció átmeneti pszichózist válthat ki egy személyben, vagy átmeneti mentális zavarokat okozhat. Felfigyeltek arra, hogy - a szociális és érzékszervi depriváció egyformán káros a hosszú magánzárkára ítéltekre, ami még a testi fenyítésre csökkent érzékenységű embert is megrémít.

Valószínű, hogy a biológiai, érzelmi és érzékszervi depriváció leggyakrabban szervi elváltozásokhoz vezet, vagy feltételeket teremt ezek bekövetkezéséhez. Az agy aktiválódó retikuláris szövetének elégtelen stimulálása akár közvetve is degeneratív elváltozásokhoz vezethet az idegsejtekben. Természetesen ez a jelenség az alultápláltság következménye is lehet. Az alultápláltságot azonban az apátia is okozhatja, ahogyan a csecsemők esetében is rendkívüli alultápláltság vagy hosszan tartó betegség következtében.

Feltételezhető, hogy létezik egy biológiai lánc, amely az érzelmi és érzékszervi deprivációtól az apátián át a degeneratív elváltozásokig és a halálig vezet. Ebben az értelemben az érzékszervi éhségérzetet kell az emberi szervezet életének legfontosabb feltételének tekinteni, valójában ugyanúgy, mint az ételéhség érzését.

Az érzékszervi éhségnek sok hasonlósága van az ételéhséghez, és nem csak biológiailag, hanem pszichológiailag és szociálisan is. Az olyan kifejezések, mint az alultápláltság, a jóllakottság, az ínyencség, az ételhóbort, az aszkéta, könnyen átvihetők a táplálkozásból az érzésbe.

A túlevés bizonyos értelemben ugyanaz, mint a túlzott stimuláció.

Emberi Kapcsolatok Iskolája és fő képviselői

Mindkét területen, normál körülmények között és sokféle választás mellett, a preferencia nagymértékben függ az egyéni hajlamoktól és ízléstől. Nagyon valószínű, hogy egy személy egyéni jellemzőit előre meghatározzák a szervezet alkotmányos jellemzői. De ennek semmi köze a tárgyalt problémákhoz. Térjünk vissza a tudósításukra.

Az érzékszervi éhséget kutató pszichológus és pszichoterapeuta számára érdekes, hogy mi történik, ha a gyermek a normális növekedés során fokozatosan eltávolodik az anyától. Az anyával való intimitás időszakának lejárta után az egyén élete hátralévő részében választás előtt áll, amely meghatározza sorsát a jövőben. Egyrészt folyamatosan olyan társadalmi, fiziológiai és biológiai tényezőkkel kell szembenéznie, amelyek megakadályozzák a csecsemőként tapasztalt hosszú távú testi intimitást. Másrészt az ember folyamatosan törekszik ilyen intimitásra. Leggyakrabban kompromisszumot kell kötnie. Megtanul megelégedni a testi intimitás finom, olykor csak szimbolikus formáival, így a felismerés egyszerű csipetnyi jelzése is kielégítheti bizonyos mértékig, bár a testi kontaktus iránti kezdeti vágy megőrzi eredeti élességét.

Ezt a kompromisszumot többféleképpen is nevezhetjük, de bárminek is nevezzük, az eredmény a csecsemő szenzoros éhségének részleges átalakulása valamivé, amit felismerésigénynek nevezhetünk. Három másik kifejezéssel - érzékszervi éhség, táplálékéhség és strukturális éhség. - párhuzamos kifejezések rendszerét alkotja. - A továbbiakban kb. szerk.]. Ahogy a kompromisszum eléréséhez vezető út egyre nehezebbé válik, az emberek egyre jobban különböznek egymástól az elismerésre való törekvésben. Ezek a különbségek olyan sokrétűvé teszik a társadalmi interakciót, és bizonyos mértékig meghatározzák az egyes személyek sorsát. Egy filmszínésznek például állandó csodálatra és dicséretre (nevezzük "simogatónak") még az ismeretlen rajongók részéről is szüksége van. Ugyanakkor egy tudós kiváló erkölcsi és fizikai állapotban lehet, évente csak egy "simogatást" kap egy tisztelt kollégától.

* A simogatás * csak a legáltalánosabb kifejezés, amelyet az intim fizikai kontaktusra használunk. A gyakorlatban sokféle formát ölthet. Néha valóban megsimogatják, ölelgetik vagy megpaskolják a gyereket, néha pedig játékosan csipkednek vagy enyhén kattintgatják a homlokát. Mindezen kommunikációs módszereknek megvannak a megfelelőik a köznyelvben. Ezért az intonáció és a használt szavak alapján megjósolható, hogyan fog egy személy kommunikálni a gyermekkel. Kibővítve a kifejezés jelentését, "simogatásnak" fogunk nevezni minden olyan cselekedetet, amely egy másik személy jelenlétének elismerésével jár. Így a „simogatás” a társadalmi cselekvés egyik alapegysége lesz számunkra. Az "ütések" cseréje tranzakciót jelent, amelyet viszont kommunikációs egységként határozunk meg.

A játékelmélet alapelve a következő: minden kommunikáció (a hiányához képest) hasznos és előnyös az emberek számára. Ezt a tényt patkányokon végzett kísérletek is megerősítették: kimutatták, hogy a fizikai kontaktus nemcsak a fizikai és érzelmi fejlődésre, hanem az agy biokémiájára, sőt leukémiában a rezisztenciára is jótékony hatással volt. Lényeges körülmény volt, hogy a kíméletes kezelés és a fájdalmas áramütés egyformán hatékony a patkányok egészségének megőrzésében.

IDŐ STRUKTURÁLÁSA

Kutatásunk azt sugallja, hogy a gyermekgondozás során a testi kontaktus és annak szimbolikus felnőtt megfelelője - a "felismerés" - nagy jelentőséggel bír az ember életében. Ezzel kapcsolatban feltesszük a kérdést: "Hogyan viselkednek az emberek a köszönés után, függetlenül attól, hogy fiatalos volt-e" Hello! "Vagy a keleten elfogadott sokórás találkozási rituálé?" Ennek eredményeként arra a következtetésre jutottunk, hogy az érzékszervi éhség és az elismerés igénye mellett szükség van a strukturáló időre is, amit strukturális éhségnek nevezünk.

Van egy jól ismert probléma, ami gyakran előfordul a serdülők körében az első találkozás után: "Nos, miről fogunk vele (vele) beszélni később?" Ez a kérdés gyakran felmerül a felnőtteknél. Ehhez elég felidézni egy nehezen tolerálható helyzetet, amikor hirtelen kommunikációs szünet áll be, és megjelenik egy beszélgetéssel nem teli időszak, és a jelenlévők közül senki sem tud egyetlen idevágó megjegyzést sem tenni. hogy ne fagyjon meg a beszélgetés.

Az emberek folyamatosan foglalkoznak azzal, hogyan strukturálják be idejüket. Hiszünk abban, hogy a társadalom életének egyik funkciója, hogy ebben a kérdésben is kölcsönösen segítsük egymást. Az időstrukturálási folyamat működési aspektusát * tervezésnek * nevezhetjük. Három oldala van: anyagi, társadalmi és egyéni [A szerző által javasolt terminológia. A kifejezések szemantikai terhelését csak az emberek közötti kommunikáció különféle formáinak szemszögéből vizsgáljuk.].

Az idő strukturálásának legelterjedtebb gyakorlati módja az, hogy elsősorban a külső valóság anyagi oldalával lépünk kapcsolatba: amit munkának szoktak nevezni. Ezt az interakciós folyamatot * tevékenységnek * fogjuk nevezni.

* Anyagi * * tervezés * reakcióként merül fel különféle meglepetésekre, amelyekkel a külső valósággal való interakció során találkozunk. Tanulmányunkban ez csak annyiban érdekes, hogy az ilyen tevékenység megteremti a "simogatás", a felismerés és más összetettebb kommunikációs formák alapját. Az anyagi tervezés nem társadalmi kérdés, csak adatfeldolgozáson alapul. A * társadalmi * * tervezés * eredménye rituális vagy félrituális kommunikáció. Fő ismérve a társadalmi elfogadottság, vagyis az, amit jó modornak neveznek. Világszerte a szülők megtanítják a gyerekeket a jó modorra, megtanítják őket a köszönés kiejtésére, megtanítják őket az evés, az udvarlás, a gyász rituáléira, valamint arra, hogy bizonyos témákról beszélgessenek, fenntartva a kritikus és jóindulat szükséges szintjét. Ez utóbbi képességet pontosan tapintatnak vagy diplomácia művészetének nevezik, és egyes technikák tisztán helyi jelentéssel bírnak, míg mások egyetemesek. Például a helyi hagyományok ösztönözhetik vagy tilthatják az étkezési szokásokat vagy a feleség egészségi állapotával kapcsolatos érdeklődők gyakorlatát. Sőt, ezeknek a konkrét ügyleteknek az elfogadhatósága legtöbbször fordított összefüggésben van: ahol általában nem követik a szokásokat étkezés közben, ott nem érdeklődnek a nők egészségi állapotáról. Ezzel szemben azokon a területeken, ahol a nők egészsége iránt szokás érdeklődni, az asztalnál következetes viselkedési stílus javasolt. A találkozók során a formális rituálék általában megelőzik a félig rituális beszélgetéseket bizonyos témákról; ez utóbbival kapcsolatban a „* időtöltés *” kifejezést fogjuk használni.

Minél több ember ismeri meg egymást, kapcsolatukban annál nagyobb teret kap * egyéni * * tervezés *, ami incidensekhez vezethet. És bár ezek az incidensek első pillantásra véletlenszerűnek tűnnek (a legtöbbször így mutatják be a résztvevőknek), mégis alapos szemlélve kiderülhet, hogy bizonyos, besorolható mintákat követnek. Úgy gondoljuk, hogy a tranzakciók teljes sorozata nem megfogalmazott szabályok szerint zajlik, és számos szabályszerűséggel rendelkezik. Amíg barátságok vagy ellenségeskedések alakulnak ki, ezek a minták gyakran rejtve maradnak. Azonban azonnal éreztetik magukat, amint valamelyik résztvevő nem a szabályoknak megfelelő lépést tesz, ezzel szimbolikus vagy valódi felkiáltást váltva ki: "Nem fair!" Az ilyen, az időtöltéssel ellentétben nem társadalmi, hanem egyéni tervezésen alapuló tranzakciós sorozatokat * játékoknak * nevezzük. Ugyanannak a játéknak a különböző verziói több éven keresztül a családi és házassági élet vagy a különböző csoportokon belüli kapcsolatok alapjául szolgálhatnak.

Azzal az érveléssel, hogy a társasági élet többnyire játékokból áll, nem azt akarjuk mondani, hogy nagyon viccesek, és a résztvevők nem veszik őket komolyan. Egyrészt például a foci vagy más sportjátékok elég szórakoztatóak lehetnek, és ezek résztvevői nagyon komoly emberek. Ráadásul az ilyen játékok néha nagyon veszélyesek, sőt néha végzetesek is. Másrészt egyes kutatók egészen súlyos helyzeteket is beleszámítottak a játékok számába, például kannibál lakomákat. Ezért a „játék” kifejezés használata még olyan tragikus viselkedési formákkal kapcsolatban sem, mint az öngyilkosság, az alkoholizmus, a kábítószer-függőség, a bűnözés, a skizofrénia, nem felelőtlenség és komolytalanság.

Oldalak: következő →

12345678910 ... 25Az összes megtekintése

1. Pszichológiaüzleti kommunikáció (9)

   Tesztek >> Pszichológia

   akikkel játszanak: Pszichológiaemberikapcsolat... Emberek, akik játszanak: Pszichológiaemberi sors: Per. c ... egy kis csoport állapotának jellemzése, különösen emberikapcsolat kialakult benne. Kártérítés -...

2. Pszichológia táblázatokban

   Absztrakt >> Pszichológia

   … pszichológia………………………………………………….. 12 Pszichológia kognitív folyamatok ……………………………………… ..19 Pszichológia személyiségek …………………………………………………………… 31 Pszichológiaemberikapcsolat... és a felelősségük Pszichológiaemberikapcsolat A kommunikáció egy folyamat...

3. Pszichológia kommunikáció (6)

   Vizsga >> Pszichológia

   A pózok és gesztusok gyakran jellemre utalnak kapcsolat két személy között, például a státuszról ..., amit az emberek játszanak. Pszichológiaemberikapcsolat Pszichológiaemberi sors. - M., 1988 2. ...

4. Pszichológia kommunikáció (9)

   Vizsga >> Pszichológia

   …. A szociálpszichológiai kompatibilitás alapja az kapcsolat ilyen személyiségjegyekkel rendelkező emberek... amiket az emberek játszanak. Pszichológiaemberikapcsolat... Emberek, akik játszanak. Pszichológiaemberi sors. - M., 1988 ...

5. Pszichológiaés üzleti etika (1)

   Absztrakt >> Etika

   ... menedzser képzés a tudás területén emberipszichológia... Tanfolyam pszichológiaés az üzleti kommunikáció etikáját ...: a munkafolyamat határozza meg; pszichológiai jellemzők emberikapcsolat, vagyis a tetszéseik és nemtetszéseik...

Még több hasonló alkotást szeretnék...

A „menedzsment” kifejezés valaki más irányítása alatt végzett tevékenységeket jelent.

A menedzsment az a folyamat, amelynek során a menedzsment alanyát egy tárgyra befolyásoljuk a kitűzött célok elérése érdekében.

Menedzsment - szervezetek vezetése piaci körülmények között.

A menedzsment tárgya szervezet, osztály, ügyvezető igazgató.

Az „irányítórendszer” alatt az elemek, vezérlőelemek és vezérelt alrendszerek elszigetelt integritását kell érteni. Aminek kölcsönhatása olyan minőséget hoz létre, amellyel ezen elemek egyike sem rendelkezik.

A vezetési gyakorlat és elmélet evolúciója

A vezetéselmélet elméletének és gyakorlatának fejlődésére jellemző, hogy nem a korábbi kutatások tagadására épül, hanem a korábban megalkotott megközelítések alapján, azokat fejleszti, kiegészíti, új szempontokat nyit meg a vezetési tevékenységben.

Így az alapon megalakul a "Vezérléselmélet piramisa", amely a Tudományos Menedzsment Iskola, a tetején pedig a Sportanalógiák Iskolája. 4 fő iskola van:

TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT ISKOLA

KLASSZIKUS (KÖZIGAZGATÁSI) ISKOLA VEZETÉSBEN

PSZICHOLÓGIA ÉS EMBERI KAPCSOLATOK ISKOLA

VISELKEDÉSTUDOMÁNYI ISKOLA

A tudományos menedzsment iskola jellemzői

A modern menedzsment alapjait a tudományos menedzsment iskola alapítói, Frederick Taylor (1856-1915), házastársai, Frank (1868-1924) és Lillian (1878-1972) Gilbreth, Garrington Emerson (1853-1931) tették le.

Tudományos Menedzsment Iskola (1885-1920). A tudományos menedzsment iskola megjelenése elsősorban az alapító F. Taylor (1856-1915) elméleti és gyakorlati irányítási rendszeréhez köthető. Taylor a szervezeti intézkedések komplex rendszerét dolgozta ki és valósította meg: időzítés, utasításkártyák, dolgozók átképzési módszerei, tervezési iroda, társadalmi információk gyűjtése.

Nagy jelentőséget tulajdonított a vezetési stílusnak, a fegyelmi szankciók és munkaösztönzés helyes rendszerének. Rendszerében a munkaerő a hatékonyság fő forrása. Ennek a megközelítésnek a kulcseleme az volt, hogy azok, akik többet termeltek, több jutalmat kaptak.

A tudományos menedzsment iskola kialakítása három fő szemponton alapult, amelyek a menedzsment fejlesztésének kezdeti alapelvei voltak:

1. Racionális munkaszervezés;

2. A szervezet formális struktúrájának kialakítása;

3. A vezető és a dolgozó közötti együttműködés intézkedéseinek meghatározása, vagyis a végrehajtói és vezetői funkciók elhatárolása.

A tudományos menedzsment iskola képviselői főként az úgynevezett termelésirányításnak szentelték munkájukat. A teljesítmény javítására összpontosított a vezetés alatti szinten, az úgynevezett vezetésen kívüli szinten.

A Tudományos Menedzsment Iskola főbb eredményei a következők:

· A munka tartalmi tudományos elemzése annak racionalizálása érdekében, a díjazás mértékének indokolása;

· A szervezet óriási jelentőségének bizonyítéka. Első alkalommal nem fejlettebb felszerelés, nem alkalmazott kényszer, hanem a munkaszervezési módszerek tudományos alátámasztása adott óriási gazdasági hatást.

A közigazgatási (klasszikus) iskola jellemzői

Alapítók: Garrington Emerson (1853-1931), Henri Fayol (1841-1925), Max Weber (1864-1920) és mások.

A közigazgatási iskola fejlesztése két irányban zajlott: a termelés racionalizálása és a gazdálkodási problémák tanulmányozása terén. Ennek az iskolának a célja olyan univerzális gazdálkodási elvek megalkotása volt, amelyek megvalósítása minden bizonnyal sikerre vezet.

Az Emerson által megfogalmazott irányítási elvek a következők:

jól meghatározott ideálok vagy célok; józan ész; hozzáértő tanácsadás; fegyelem; tisztességes bánásmód a személyzettel; gyors, megbízható, teljes, pontos és következetes könyvelés; feladás; normák és menetrendek; a feltételek normalizálása; a műveletek arányosítása; írásos szabványos utasítások; teljesítményjutalmak.

A klasszikus menedzsment iskola megalapítójának Henri Fayol francia bányamérnököt tartják, aki óriási mértékben hozzájárult a menedzsment tudományához. Kidolgozta a közigazgatás tevékenységének elemzésének általános megközelítését, és megfogalmazott néhány szigorúan kötelező gazdálkodási elvet.

1. Munkamegosztás.

2. Hatalom (tekintély) és felelősség.

3. Fegyelem.

4. A menedzsment egysége, vagy egyszemélyes irányítás.

5. A vezetés egysége, irány.

6. Magán, személyes érdekek előterjesztése a tábornok felé.

7. A személyzet díjazása az elvégzett munka ellenértéke.

A menedzsment adminisztratív iskola képviselői a következő feladatokat oldották meg: a szervezetek irányításának fő funkcionális területeinek elemzése - termelés, pénzügy, marketing, valamint irányítási funkciók; a szervezeti struktúrák tanulmányozása, az egyszemélyes irányítás elvének kialakítása, az ellenőrizhetőség normájának meghatározása; a legjobb gazdálkodási elvek indoklása.

A figyelembe vett megközelítés tökéletesebb a tudományos menedzsment iskolájához képest, hiszen a szervezet egészét elemzi. A közigazgatási iskola képviselői azonban elődeikhez hasonlóan nem vették kellőképpen figyelembe a menedzsment szociálpszichológiai vonatkozását. Ennek oka a pszichológia akkori viszonylag gyenge fejlettsége is. Ezért a menedzsment lényege - a célok elérése ember segítségével - nem kapott átfogó mérlegelést.

Az emberi kapcsolatok iskolájának jellemzői

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája alapítói: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964). Emberi kapcsolatok iskolája (1930-1950)

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája alapítója Elton Mayo (1880-1949) amerikai pszichológus. Mayo úgy találta, hogy a jól meghatározott munkafolyamatok és a jó bérek nem mindig vezetnek a termelékenység növekedéséhez, ahogyan azt a tudományos menedzsment iskola hitte. Az emberek közötti interakció során fellépő erők gyakran meghaladták a vezető erőfeszítéseit. A dolgozók néha sokkal erősebben reagáltak a társak nyomására, mint a vezetés és az anyagi ösztönzők vágyára. Abraham Maslow és más pszichológusok későbbi tanulmányai kimutatták, hogy az emberek cselekvésének indítékai elsősorban nem gazdasági erők, ahogyan azt a tudományos menedzsment irányzatának hívei és hívei hitték, hanem különféle igények, amelyeket csak részben és közvetve lehet pénz segítségével kielégíteni. Ennek az iskolának a kutatói abból indultak ki, hogy ha a vezetés nagyobb törődést tanúsít alkalmazottai iránt, akkor nő a dolgozói elégedettség szintje, ami természetesen a termelékenység növekedéséhez vezet.

Az iskola támogatóinak célja az volt, hogy a szociálpszichológiai tényezők rendszerének befolyásolásával próbáljanak irányítani. Az Emberi Kapcsolatok Iskolája a vezetés arra tett kísérlete, hogy minden szervezetet társadalmi rendszernek tekintsen.

Ennek az iskolának az alapítója, Elton Mayo úgy vélte, hogy a szervezetnek egyetlen társadalmi struktúrája van. A menedzsment feladata pedig a szervezet tagjai közötti formális függőségek mellett a gyümölcsöző informális kapcsolatok kialakítása, amelyek erősen befolyásolják a tevékenységek eredményét.

Az "Emberi kapcsolatok" iskolája.

Így a formális szervezetet egy informális struktúra egészítené ki, amely a szervezet eredményes működésének szükséges és lényeges eleme. A szervezetet egy jéghegyhez hasonlítják, amelynek víz alatti részében az informális rendszer különféle elemei, a felső részében pedig a szervezet formális vonatkozásai találhatók. Ez hangsúlyozza ennek a rendszernek a prioritását a szervezetben hivatalosan kialakított kapcsolatokkal szemben, a szervezet szociálpszichológiai jellemzőinek mélyebben meghatározó jellegét.

Mayo és követőinek az informális struktúra elemzésében elért eredménye a bizonyítéka annak, hogy a szervezetelemzés határait a munkaköri struktúrán túl is ki kell tágítani.

A neoklasszikus iskola alapítói: Elton Mayo és Mary Follett

A menedzsment „biztosítja, hogy a munka mások segítségével történjen”.

Mayo egy philadelphiai textilgyárban végzett kísérlettel építette hírnevét és hírnevét 1923 és 1924 között. Ennek a malomnak a fonó részlegénél a munkaerő-forgalom elérte a 250%-ot, míg a többi szakaszon csak 5-6%.

A hatékonysági szakértők által javasolt anyagi ösztönzők nem befolyásolták a forgalmat és a gyenge telephelyi termelékenységet, ezért a cég elnöke Mayohoz és társaihoz fordult segítségért.

A helyzet alapos vizsgálata után Mayo megállapította, hogy a fonó munkakörülményei kevés lehetőséget kínálnak az egymással való kommunikációra, és munkájukat nem tisztelik.

Az emberi kapcsolatok iskolájának alapelvei és rendelkezései

Mayo úgy érezte, hogy a munkavállalói fluktuáció csökkentésének megoldása a munkakörülmények megváltoztatása, nem pedig a javadalmazás növelése. Az adminisztráció engedélyével kísérletképpen két 10 perces pihenőt tűzött ki a pörgetők számára. Az eredmények azonnaliak és lenyűgözőek voltak. A munkaerő fluktuációja erősen visszaesett, a dolgozók morálja javult, a kibocsátás pedig az egekbe szökött. Amikor az ellenőr a későbbiekben úgy döntött, hogy megszünteti ezeket a szüneteket, a helyzet visszatért a korábbi állapotába, így bebizonyosodott, hogy Mayo újítása javította az oldal helyzetét.

A fonókísérlet megerősítette Mayo azon meggyőződését, hogy fontos, hogy a vezetők figyelembe vegyék a dolgozó pszichológiáját, különösen néhány „logikátlan”. A következő következtetésre jutott: „Eddig a társadalom- és ipari kutatások során nem ismerik fel kellőképpen, hogy egy „átlagos normális” ember fejében ilyen apró ellentmondások halmozódnak fel cselekedeteiben. Talán nem „összeomláshoz” vezetnek benne, hanem a munkatevékenységének „összeomlását” idézik elő.

- Szia diák! Belefáradt az információkeresésbe?)

- Tanfolyam hallgató / diploma / esszé gyorsan. kattints ide

A Hawthorne-kísérlet három fázisból állt:

Első fázis A Hawthorne-kísérlet egy speciális "tesztteremben" végzett világítási kísérletekkel kezdődött, amelyek a világítás intenzitásában bekövetkező változások és a munka termelékenysége közötti összefüggést próbálták meghatározni.

Az eredmény váratlan volt: a megnövekedett megvilágítás mellett a dolgozók teljesítménye nem csak a „próbateremben”, hanem a kontrollcsoportban is nőtt, ahol a megvilágítás változatlan maradt. Amikor a megvilágítás csökkenni kezdett, a termelés ennek ellenére tovább nőtt mind a kísérleti, mind a kontrollcsoportban. Ebben a szakaszban két fő következtetést vontunk le: nincs közvetlen mechanikai kapcsolat a munkakörülmények egyik változója és a termelékenység között; fontosabb munkaügyi magatartást meghatározó tényezőket kell keresni.

Ennek érdekében a kísérletek elmélyültek, a változók között szerepelt szobahőmérséklet, páratartalom stb., de (tőktől függetlenül) a munkaidő és a pihenő szünetek különböző kombinációi is. Itt is voltak meglepetések: a termelés az első két és fél évben a bevezetett kísérleti változtatásokkal való összefüggés nélkül folyamatosan nőtt, majd több mint 30%-kal nőtt a későbbiekben stabilizálódott. Mint maguk a dolgozók is vallották, fizikai állapotuk és egészségi állapotuk is javult, amit a szabálysértések (késések, hiányzások stb.) csökkenése is igazolt. Ezeket a jelenségeket aztán a fáradtság csökkenésével, az egyhangúsággal, az anyagi ösztönzők növekedésével és a vezetési módszerek megváltozásával magyarázták. A fő tényező azonban az úgynevezett "csoportszellem" volt, amely a "próbahelyiség" dolgozói között a pihenőszünet rendszerének köszönhetően alakult ki. A "csoportszellem" erősítése megnyilvánult a beteg dolgozók segítésében, a munkaidőn kívüli szoros kapcsolattartásban stb. Ennek eredményeként világossá vált, hogy egyrészt a munkakörülmények nem közvetlenül befolyásolják az egyének munkavégzési magatartását, hanem érzéseik, észleléseik, attitűdjeik stb. határozzák meg őket; másodszor pedig, hogy a termelési környezetben a személyközi kapcsolatok jótékony hatással vannak a munka hatékonyságára.

Második fázis A Hawthorne-kísérlet már csak a gyári munkások munkához, munkakörülményekhez, gazdálkodáshoz stb. való hozzáállásának szubjektív szféráját vizsgálta. Ebből a célból 21 ezer embert kérdeztek meg. A beszerzett adatok alapján arra a következtetésre jutottak, hogy csak ritka esetekben határozták meg objektíven a dolgozók elégedetlenségét. Ennek fő okát az egyéni kapcsolatokban látták; ez utóbbiakat az egyén korábbi tapasztalatai, munkásokkal, családon belüli kapcsolatai stb. Ez azt jelenti, hogy a külső környezet bármely elemének egyszerű megváltoztatása nem feltétlenül hozza meg a kívánt eredményt.

A harmadik fázisban A Hawthorne-kísérletben a kutatók visszatértek a "tesztszoba" módszeréhez, de egy másik feladatot is kitűzve, hogy túllépjenek az egyén - pszichológiai megközelítésen, és az egyén viselkedését kapcsolatai, kapcsolatai, interakciói tükrében mérlegeljék. a csapat többi tagjával.

A vizsgálat eredményei (megfigyelés és interjúk kombinációja révén) azt mutatták, hogy a munkacsoport komplex társadalmi szervezettel rendelkezik, saját viselkedési normákkal, kölcsönös értékelésekkel, és a formális szervezet által létrehozottakon túlmenően létező különféle kapcsolatokkal. Különösen ezek a nem tervezett normák szabályozták a termelést, a vezetéssel, a „kívülállókkal” való kapcsolatokat és a belső élet egyéb vonatkozásait. A munkacsoport minden tagja annak megfelelően foglalt el egyik-másik pozíciót, hogy ez a makrokörnyezet milyen mértékű elismertséggel és presztízssel ruházta fel.

A „próbateremben” dolgozók kontingense között kis csoportokat azonosítottak (tagjaik szociálpszichológiai közössége alapján „informálisnak” nevezték őket). A kutatók szerint ezek a csoportok döntően befolyásolták a dolgozók munkamotivációját. Ez pedig választ jelentett az eredetileg feltett kérdésre a munkatermelékenység főbb tényezőiről.

Így a Hawthorne-kísérletek fő eredménye:

1) az emberi tényező termelésben betöltött szerepének felülvizsgálata, a munkavállaló „gazdasági emberként” való felfogásától való eltérés, a munkavégzés pszichológiai és szociálpszichológiai vonatkozásainak előtérbe helyezése;

2) az informális szerveződés jelenségének felfedezése, amely feltárta a produkciós csapat összetett társadalmi életének számos vonatkozását.

E. Mayo a kísérletek során felfedezte, hogy a jól megtervezett munkaműveletek és a magas bérek nem mindig vezetnek a munka termelékenységének növekedéséhez, ahogy azt a tudományos menedzsment iskola képviselői vélték. Az emberek közötti interakció során fellépő erők felülmúlják a vezető erőfeszítéseit. A dolgozók gyakran sokkal erősebben reagáltak a társak nyomására, mint a vezetői vágyakra és ösztönzőkre.

Az „emberi kapcsolatok” doktrínája azokra a tényezőkre összpontosít, amelyek Taylor által elhanyagolhatóak voltak: a munkás érzéseire, viselkedésére, hangulatára stb. Ez a doktrína abból a tényből indul ki, hogy az embert akkor lehet eredményesebben dolgozni, ha bizonyos. szociális és pszichológiai szükségletek.

Az „emberi kapcsolatok” rendszerének legfontosabb elemei: a kölcsönös kommunikáció és tájékoztatás rendszere, a dolgozókkal való vallomások rendszere, a döntéshozatalban való részvétel, az informális csoportok szervezése és azok kezelése.

E. Mayo a következő tudományos menedzsment elveket fogalmazta meg:

- az emberi tevékenységet elsősorban az uralkodó csoportnormák motiválják;

- a szervezet merev hierarchiája, amelyet a tudományos irányítás Taylor-elvei szerint hajtanak végre, összeegyeztethetetlen az ember természetével és szabadságával;

- A vezetőknek elsősorban az emberekre kell koncentrálniuk.

Japánban a dolgozók minőségirányításban való általános részvétele az „emberi kapcsolatok” elméletének sajátos töredékévé vált. Az iskolai órákon kívüli munkavégzés minőségi körökben általánossá vált a nagy japán cégek dolgozói és alkalmazottai számára, részben azért, mert a japán menedzserek képesek voltak ötvözni a japánok közösségi pszichológiáját a modern tudományos és technológiai forradalommal. A minőségirányítási munkában való tömeges részvételt sok tekintetben a cégvezetésnek a dolgozók szükségleteivel való törődése, valamint a sintó és a buddhista vallás alapeszméinek menedzsmentben való ügyes felhasználása biztosította. Így a sintó szépségének mértéke vált a japán személyzet egyik alapvető motivációjává a vállalatnál, és a yugen elve, mint a szépség mértéke a buddhizmusban, párosulva a munka türelemmel, az ehhez való hozzáállás lelkiismeretességével és Minden részlet kidolgozásának alapossága végső soron biztosította a japán termékek felsőbbrendűségét a világban.piacon mind minőségi, mind esztétikai paraméterekben.

A japán tapasztalatokat elemezve az amerikai menedzserek két „titkos” rugóra fókuszálnak, amelyek a japán vállalatok számára biztosították a szükséges gyorsulást.

Az első egy olyan technológia kifejlesztése és a termelés olyan megszervezése, hogy bármilyen, még a legösszetettebb terméket is lehessen gyártani szabványos, egyszerű és könnyen ellenőrizhető, univerzális, rugalmas, széles körűen végrehajtott műveletsorok alapján. állítható berendezés.

Az új stratégia második „titkos” rugója a szervezeti és vezetési feltételek megteremtése annak érdekében, hogy az eltérések mindegyikét vagy túlnyomó részét közvetlenül a gyártó személyzet észlelje és szabályozza a munkahely, a telephely, a műhely szintjén.

A tudományos menedzsment és a klasszikus iskola akkor született, amikor a pszichológia még gyerekcipőben járt. Ebből következően, bár a tudományos menedzsment és a klasszikus szemlélet képviselői felismerték az emberi tényező fontosságát, megbeszéléseik olyan szempontokra korlátozódtak, mint a méltányos fizetés, a gazdasági ösztönzők és a formális funkcionális kapcsolatok kialakítása. Az emberi kapcsolatok mozgalma arra a válaszreakcióra született, hogy az emberi tényezőt, mint a szervezeti hatékonyság alapvető elemét nem sikerült teljes mértékben felfogni.

A Human Relations School of Human Relations humanista, erősen pszichologizált, antropocentrikus irányzat az általános szervezéselméletben, a szervezetszociológiában és a vezetési gyakorlatban. A klasszikus iskola posztulátumaival polémiában alakult ki. Az emberi kapcsolatok iskolája keretein belül a dolgozók képességeinek megszervezésével, sokoldalú szükségleteik kielégítésének, az önszerveződési mechanizmusok alkalmazásának és a belső ( csoportos és személyes) magatartásuk és tevékenységeik kontrollja, a csoportdinamikai folyamatok serkentése, a menedzsment demokratizálása, a munkaerő humanizálása kiemelten fontos. Ezen elvek érvényesülése eredményeként a csoportban kialakul a kollektivizmus jelensége.

Az emberi tényezőre való felhívás forradalmi forradalom a szervezés- és irányításelméletben. Az "emberi tényező" a pszichológiában egy személyt, csoportot, kollektívát, társadalmat, amely a vezetési rendszerbe tartozik. Konkrétabb értelemben az emberek belső világa, szükségleteik, érdeklődési körük, attitűdjeik, tapasztalataik stb. Az emberi tényező az, amely ma már meghatározza egy szervezet versenyképességét és hatékonyságát. Ezért az utóbbi években az egy főre jutó költségeket nem költségként, hanem vállalati eszközként tekintik, amelyet helyesen kell használni.

Az emberi kapcsolatok iskola kialakulásának történetét kutató kutatók körében eltérő vélemények vannak arról, hogy ki az alapítója ennek az iskolának. Például egyesek úgy vélik, hogy ennek az iskolának a kialakulása közvetlenül kapcsolódik Munsterberg G. német pszichológus nevéhez, mások úgy vélik, hogy ez két amerikai tudós nevének köszönhető: Follett képviselő és E. Mayo. Egyes kutatók úgy vélik, hogy ennek az iskolának a legkiemelkedőbb képviselői - Mayo E., Rotlisberger F., Dixon V., Herzberg F., McGregor, Likert R., Arjiris K. (az utolsó négyet néha egy speciális irány - a szervezeti elmélet képviselőinek nevezik) viselkedés). Számos szerző K. Levin, O. Sheldon néven is hivatkozik erre az iskolára, valamint a vezetési modellek képviselőire.

Münsterberg volt az első, aki felismerte a menedzsment folyamat humanizálásának fontosságát, hiszen a menedzser köteles elsősorban embereket kezelni, nem gépeket. Follett volt az első, aki úgy határozta meg a menedzsmentet, mint "munkavégzést mások segítségével". Felvetette a munka és a tőke harmóniájának gondolatát, amely megfelelő motivációval és minden érdekelt fél érdekeinek figyelembevételével valósítható meg. Follett úgy vélte, hogy a menedzsernek a helyzet szerint kell gazdálkodnia, nem pedig a vezetési funkció által előírtak szerint. Nézete szerint a munkaközösségek konfliktusa bizonyos feltételek mellett konstruktív lehet. Follett szerint minden szervezet fő problémája az emberek és a csapatok erőfeszítéseinek összehangolása és ezek összhangjának megtalálása a munka hatékonysága érdekében.

Az emberi kapcsolatok elméletének és gyakorlatának megalkotásában külön érdeme Mayo pszichológus. Különféle tényezők (munkakörülmények és szervezettség, bérek, interperszonális kapcsolatok és vezetési stílus) hatását tanulmányozva egy ipari vállalkozás munkatermelékenységének növelésére Mayo arra a következtetésre jutott, hogy az emberi tényező különleges szerepet játszik a termelésben. Az empirikus adatok általánosítása lehetővé tette számára a menedzsment társadalomfilozófiájának (az „emberi kapcsolatok” rendszerének) megalkotását.

Mayo híres kísérletei, az úgynevezett Hawthorne Experiments új irányt nyitottak a szervezetirányítás elméletében. Mayo úgy találta, hogy a jól meghatározott munkafolyamatok és a jó bérek nem mindig vezetnek a termelékenység növekedéséhez, ahogyan azt a tudományos menedzsment iskola hitte. Az emberek közötti interakció során fellépő erők meghaladhatták és gyakran meg is haladták a vezető erőfeszítéseit. A. Maslow és más pszichológusok újabb tanulmányai segítettek megérteni e jelenség okait. Az emberek cselekedeteinek motívumai – állítja Maslow – elsősorban nem gazdasági erők, ahogyan a tudományos menedzsment iskola hívei hitték, hanem különféle igények, amelyeket csak részben és közvetve lehet kielégíteni, például pénz segítségével. Így Mayo arra ösztönözte, hogy aktiválja az emberre jellemző lelki ingereket, amelyek közül véleménye szerint a legerősebb az ember állandó kommunikációs vágya a munkahelyi kollégáival.

Az emberi kapcsolatok iskolája emberi természetről alkotott nézeteinek jelentése a következő rendelkezésekre redukálható:

• * az ember "társas állat", amely csak csoportban lehet szabad és boldog;
• * egy személy nagyszerű képességekkel rendelkezik, amelyeket nagyon rosszul használnak a szervezet „gépmodelljében”;
• * az ember munkája nem tud kisebb örömet okozni, mint a játék, ha érdekes és tartalmas;
• * a munkaerő-ösztönzés gazdasági formáinak szerepe korlátozott, nem ezek az egyedüliek, nemhogy egyetemesek;
• * a termelő szervezet nemcsak a munkavégzés alkalmazására, hanem az ember szociális szükségleteinek kielégítésére, a társadalom szociális problémáinak megoldására is szolgáló szféra;
• * a szervezet hatékonyságának javítása érdekében fel kell hagyni a hatalmi viszonyok, a hierarchia, a merev programozás és a munkaerő specializáció posztulátumain alapuló irányítási elvekkel, mivel ezek természetellenesek és ellentmondanak az emberi természetnek;
• * a társadalmi harmónia és együttműködés megteremtésének problémája nemcsak az állam és a társadalom, hanem a termelési szervezet tevékenységi köre is.

Ezek a nézetek szolgáltak alapul egy új szervezeti modell megalkotásához, amely szerint a szervezet normális működése a munkavállalók igényeinek kielégítésén és a bennük rejlő lehetőségek minél teljesebb kihasználásán, a szervezetben a kedvező szociálpszichológiai légkörön múlik. . Ennek eredményeként a szervezeti magatartás jelenségének tanulmányozásának előfeltételei adottak. Az iskola későbbi képviselőinek (például McGregor) munkáiban ezt a szervezeti modellt "Y" elméletnek nevezték, szemben a klasszikus modellel - az "X" elmélettel.

Az emberi kapcsolatok iskolája keretében a csoportkapcsolatok működése, dinamikája, a kiscsoportok szerepe a szervezet életében, a csoportkohézió problémája, az elsődleges vezető szerepe a kedvező kapcsolatok kialakításában a szervezetben. csapatot és az interperszonális kommunikáció kialakítását tanulmányozták. Az embermenedzsmentben a hangsúly (különösen a vezetési hierarchia alacsonyabb szintjein) a technikai tudásról és a célproblémák megoldásának módszereiről átkerült az emberi kapcsolatok kialakítására, és a vezetés művészetét elsősorban úgy kezdték értelmezni, mint "az építkezés képességét". emberi kapcsolatok." Az iskola elméleti fejlesztései megalapozták a dolgozók vezetői döntések előkészítésében való részvételét, a munkaerő gazdagítását célzó mozgalmat, hozzájárultak a szociális partnerség koncepciójának kialakításához stb. lehetővé tették a rendszer megváltoztatását képzésük, vagyis a társadalmi funkciók elsajátítása felé orientálódni.

Ugyanakkor ennek az iskolának a képviselői számos megalapozatlan következtetést vontak le a klasszikus iskola tudománytalan eredményeiről. Különösen eleinte a formális struktúrák, a hierarchia, a munkamegosztás és a hatalmi jogkörök szerepét tagadták meg, idealizálták az önszerveződő folyamatok és az informális kapcsolatok fontosságát a szervezetben, valamint az alkalmazottak azon vágyát, együttműködni, az elégedettség és a tevékenységük hatékonyságának növekedése közötti közvetlen kapcsolatot bizonyítottak nélkül. A humanisztikus szervezési modell teljes megvalósításának vágya azonban különösen az iskolafejlődés korai időszakára jellemző. A következő szakaszokban a modellt inkább a szervezetek fejlesztésének perspektívájának tekintették, semmint a valódi szervezetek rekonstrukciójának modelljének.

Az emberi kapcsolatok elmélete a következő alapgondolaton alapul:

• · A munkamotivációt elsősorban a szervezetben meglévő társadalmi normák határozzák meg, nem pedig a főként a munkavállalók alapvető szükségleteit kielégítő anyagi ösztönzők;
• · A magas munkaerő-hatékonyság legfontosabb meghatározója - a munkával való elégedettség, amely feltételezi a jó fizetést, a szakmai előmenetel lehetőségét, a vezetők figyelmét a beosztottakra, érdekes és változatos munkát;
• · A produktív munka motivációja szempontjából nagy jelentősége van a szociális biztonságnak és az egyes személyekről való gondoskodásnak, a dolgozók tájékoztatása a szervezet életéről, a kommunikáció kialakítása a vezetők és beosztottak között.

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája modellnek megfelelően a vezetők úgy tudják hatékonyan befolyásolni a munkavállalók motivációját, hogy felismerik társadalmi szükségleteiket, és hasznosnak és szükségesnek érzik magukat a szervezet számára. Ennek a modellnek a vezetési gyakorlatban való alkalmazása arra késztette a vezetőket, hogy nagyobb szabadságot adjanak a beosztottaknak a munkájukkal kapcsolatos döntések meghozatalában, valamint hogy jobban tájékoztassák őket a vezetők szándékairól, a dolgok állásáról, az elért sikerekről és a munka kilátásairól. a szervezet fejlesztése.

Teszt

Tárgy szerint

Kulturális menedzsment

Emberi Kapcsolatok Iskolája

Bevezetés

1. Az emberi kapcsolatok iskolájának megalapítói, támogatói és ellenzői.

1.1 Douglas McGregor elmélete

2. A viselkedéstudományi iskola alapítói, támogatói és ellenzői

2.1 Chester Barnard elmélete

3. Gyakorlati rész

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A menedzsment genezise a vezetési gondolkodás fejlődési periódusainak egymást követő változása, amelyek mindegyikét bizonyos prioritások túlsúlya jellemzi az ember, a termelés és a társadalom fejlődésében.

A menedzsment genezise lehetővé teszi a múltbeli tapasztalatok és felhalmozott ismeretek tanulmányozása után a jelenlegi állapot felmérését, pl. a múlt, a jelen és a jövő összehasonlítása és a menedzsment jövőbeli fejlődési irányainak áttekintése, ezért tanulmányozása szükséges a hatékony gazdálkodáshoz.

A téma aktualitását az adja, hogy a történelem tanulmányozása minden vezető számára kiemelt jelentőséggel bír, hiszen gondolkodásmódról, a zajló események közötti összefüggések kialakításáról és a történelem lehetőségének megítéléséről van szó. megismételni ezeket az eseményeket a jövőben. A történelem mintegy a jelenkori problémák kontextusa. Csak a történelemre való hivatkozás fedi fel a történések valódi értelmét, értékeli a helyzet alakulását, és jelzi a vezetőknek a szervezet fejlesztésének legígéretesebb irányait.

A munka célja az emberi kapcsolatok és viselkedéstudományok iskolájának tanulmányozása.

A cél eléréséhez problémákat kell megoldani:

1. Az emberi kapcsolatok iskola alapítóinak, támogatóinak és ellenzőinek jellemzői;

2. Douglas McGregor elméletének tanulmányozása;

3. A magatartástudományi iskola alapítóinak, támogatóinak, ellenzőinek jellemzői;

4. Chester Barnard elméletének tanulmányozása;

5. A gyakorlati rész lebonyolítása.

1. Az emberi kapcsolatok iskolájának megalapítói, támogatói és ellenzői

A motiváció szociológiai és pszichológiai megközelítése szorosan összefügg, ezért rendszerezésüket végezve feltételesen emeljük ki azokat a tudósokat, akik a motiváció természetében nagyobb figyelmet fordítottak a szociálisra (R. Owen, E. Mayo, M. Folett, D. McGregor, W. Ouchi) és mentális (A. Maslow, K. Alderfer, D. McCleland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Lock, S. Adams).

A szociálpszichológiai tényezőknek a munkatermelékenység növekedésére gyakorolt ​​​​hatásának fontosságát a híres angol utópikus szocialista és menedzser, Robert Owen (1771-1851) már jóval a XX. század előtt megértette. Számos textilgyár igazgatójaként a skóciai New Lenarkban, Owenben 1800 és 1828 között. kísérletet végzett, amelynek célja a vállalkozók és a munkavállalók közötti kapcsolatok humanizálása volt. Javultak a munka- és életkörülmények, lakásokat építettek és javítottak, megfizethető áron bonyolították le a munkások üzleteit, iskolákat nyitottak, intézkedéseket hoztak a női és gyermekmunka megkönnyítésére. Owen is először értette meg a dolgozók motiválásának fontosságát. Egy nap megjelent a gyárában három tekercs szalaggal - sárga, zöld és piros -, és piros szalagokat kötött a jól teljesítő munkások gépeire, zöldet az átlagos munkások gépeire, és a sárga szalagokat. az alulteljesítő munkások gépeihez. A munkások ezt azonnal észrevették, és két hónap múlva minden gépen piros szalag volt. Tehát a bérek emelése nélkül Owen elérte a munkatermelékenység növekedését. Owen tapasztalatait az A New Look at Society, avagy az emberi jellemnevelés alapelveinek tapasztalata (1813) című könyvben foglalta össze. A School of Human Relations in Management egyik alapítója a Harvard Egyetem professzora, Elton Mayo. Az iskola létrejötte egy szociális és pszichológiai kísérlet volt, amelyet Mayo csoportja végzett azzal a céllal, hogy megvizsgálja a munkástermelést befolyásoló tényezőket, és új módszereket találjon a munka intenzitására. A munkálatokat a Western Electric Hawthorne-ban, Illinois államban végezték. Az 1920-as évek elején az üzlet a vállalatnál vagy a dolgozók alacsony termelékenysége miatt nem volt kielégítő. Ezért 1926. az adminisztráció a Harvard Egyetem tudósaival együtt egy majdnem 8 évig tartó kísérletbe kezdett. Ennek eredményeként jelentős felfedezések születtek, amelyek később az emberi kapcsolatok iskolájának kialakulásához vezettek.

A Hawthorne-kísérletek alapján E. Mayo és munkatársai megfogalmazták az „emberi kapcsolatok” doktrínáját. A következő elveken alapul;

Az ember társas lény, aki más emberek felé orientálódik, és beletartozik a csoportviselkedés kontextusába,

A merev hierarchia és az alárendeltség bürokratikus szervezete összeegyeztethetetlen az emberi természettel,

Az üzleti vezetőknek jobban kell összpontosítaniuk az emberek igényeinek kielégítésére,

A munkatermelékenység magasabb lesz, ha az egyéni javadalmazást csoportos, kollektív és gazdasági – szociális és pszichológiai – ösztönzők (kedvező erkölcsi légkör, munkával való elégedettség, demokratikus vezetési stílus) támogatják.

Ezek a munkamotivációra vonatkozó következtetések általában eltértek a klasszikus iskola (adminisztratív megközelítés) és a tudományos menedzsment iskola (közgazdasági megközelítés) főbb rendelkezéseitől, mivel Mayo fő figyelmét a csapat kapcsolatrendszerére fordította.

Mary Parker Follett amerikai szociológus is jelentős mértékben hozzájárult az emberi kapcsolatok iskolájának fejlődéséhez. Megelőzte Mayót, és elsőként fogalmazta meg azt az elképzelést, hogy a munkások termelékenységének növekedését nem anyagi, hanem elsősorban szociális és pszichológiai tényezők befolyásolják. Folette volt az egyik első, aki előterjesztette a "munkások részvétele a menedzsmentben" ötletét. A dolgozók vezetésben való részvételére példa a megrendelés végrehajtásának módja vagy döntése. Véleménye szerint a vállalkozást „valódi érdekközösségnek” kell uralnia. Folette úgy vélte, hogy a „gazdasági ember” fogalmát felváltotta a „szociális ember” fogalma. Ha a „gazdasági ember”, eladva a munkaerőt, a maximális anyagi haszon megszerzésére törekszik, akkor a „társadalmi ember” elismerést, önkifejezést, lelki jutalmat keres.

A későbbi években Douglas McGregor professzor, a Michigani Egyetem professzora fejlesztette ki a motiváció fogalmát az emberi kapcsolatok iskolájának hagyományai szerint. "A vállalkozás emberi oldala" (1960) című munkájában felvázolta nézeteit a vezetés, a vezetési stílus, az emberek szervezeti viselkedése kérdéseiről. A McGregor által megalkotott koncepció azon az igényen alapul, hogy a „társadalomtudomány” vívmányait a gyakorlatban is felhasználják, figyelembe véve az emberi erőforrások természetét és viselkedését. A vezetői magatartás két modelljét dolgozza ki, ezeket X elméletnek és Y elméletnek nevezi (2. ábra). Az X elmélet a kényszerítő és jutalmazó módszerek (sárgarépa és bot) alkalmazásán alapul, amelyeket egy autokrata vezető arra használ, hogy rákényszerítse akaratát a beosztottakra (a motiváció adminisztratív megközelítése). Az Y elmélet a dolgozók ösztönzését elősegítő környezet megteremtésére összpontosít, lehetőséget adva számukra a kezdeményezés, a találékonyság és a függetlenség maximalizálására a szervezeti célok elérésében. A demokratikus stílus vezetőit az Y elmélet főbb rendelkezései vezérlik.

2. ábra Motivációs elméletek

1981-ben William Ouchi amerikai professzor terjesztette elő a Z-elméletet, mintha kiegészítené McGregor elképzeléseit. Ouchi, miután tanulmányozta a japán vezetési tapasztalatokat, megpróbálta megfogalmazni a legjobb vezetési módot, beleértve a motivációt is, minden szervezet számára. Ouchi koncepciójának kiindulópontja az az álláspont, hogy egy személy minden szervezet alapja, és működésének sikere elsősorban tőle függ. Az olyan ötletek, mint a hosszú távú toborzás, a csoportos döntéshozatal, az egyéni felelősségvállalás és a teljes munkavállalói gondoskodás, az Ouchi jövőképének középpontjában állnak.

A "klasszikus" elmélet hívei úgy vélték, hogy a vezetés eredményességét az irányítás formális struktúrája, a koordináció és a részletes ellenőrzés, a fegyelem szigorú betartása, az egyéni javadalmazás mértéke, a feladatok szűk szakosodása, az egyszemélyes irányítás, az autoriter irányítás határozza meg. módszerek, a személyzet és az eszközök helyes megválasztása, valamint az emberek struktúrához való megfelelése. Ellenfeleik ennek az ellenkezőjét bizonyították: a menedzsment hatékonyságát az informális struktúra és mindenekelőtt egy kis csoport, az emberek interakciója és az általános kontroll, maga a fegyelem és a kreatív növekedés lehetőségei, a kollektív jutalmazás, a szűk specializáció elutasítása és egy -emberi vezetés, demokratikus vezetési stílus, a struktúra embernek való megfelelése, és nem fordítva.

F. Rotlisberger, E. Mayo munkatársa a Hawthorne-kísérletekben úgy vélte, hogy az ipar éppúgy társadalmi, mint gazdasági jelenség. Az ipari civilizáció nem lesz képes fennmaradni, ha nem alakítja ki az emberi motiváció és az emberi viselkedés szervezetben betöltött szerepének új, a „klasszikus” elmélet által javasolttól eltérő felfogását. Az ipari társadalom – hangoztatta E. Mayo – elszemélyteleníti az embereket, vissza kell őket téríteni eredetiségükhöz, természetes szokásaikhoz és hagyományos értékeikhez. Ezt úgy lehet elérni, hogy egy személy számára újraépítik a termelést. A menedzsment feladata, hogy alulról korlátozza a hatalmas formai struktúrákat, az anyagi hatékonyságot kergető bürokratikus szörnyetegeket, és valahogy megfékezze az emberi szolidaritás és humanizmus elveire épülő informális szervezetet. Az "emberi kapcsolatok" elméletének megkülönböztető jegyei:

Formális és informális hatalmi struktúrák kombinálása;

Szűk specializáció;

A hétköznapi emberek széles körű részvétele a vezetésben;

A motivációt és a munkával való elégedettséget növelő új munkaszervezési formák bevezetése;

A kiscsoport és a szolidaritás szerepének eltúlzása.

Ennek a szemléletnek a hívei a köztük lévő különbségek ellenére egy dologban egyöntetűek voltak: a merev alá-fölérendeltségi hierarchia, a szervezeti folyamatok formalizálása összeegyeztethetetlen az emberi természettel. Innen - új szervezeti struktúrák, új munkaformák és új alkalmazotti motivációs módszerek keresése. A legaktívabb keresést A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert vezette. A. Maslow hierarchikus szükségletelmélete új lapot nyitott a szervezeten belüli emberek motivációjának és viselkedésének vizsgálatában.

1.1 Douglas McGregor elmélete

Az „emberi erőforrás” elméletének másik kiemelkedő képviselője Douglas McGregor (1906-1964). Az 1960-ban megjelent The Human Side of the Enterprise című könyvben ezt írta: „Csak akkor tudjuk fejleszteni vezetői képességeinket, ha felismerjük, hogy az irányítás szelektív alkalmazkodásból áll. Az alkalmazkodás (latinul Adaptatio, Adaptare – alkalmazkodni) a struktúra, ill. az élőlények funkcióit a létezés feltételeihez. az emberi természetre, és nem arra, hogy valakit vágyainknak alárendeljünk. Ha az ilyen ellenőrzés létrehozására tett kísérletek sikertelenek, akkor ennek oka általában a nem megfelelő eszközök megválasztásában rejlik. D. McGregor azon véleményének adott hangot, hogy a vezetők kialakulása csak kis részben a menedzsment formális erőfeszítéseinek következménye a vezetői önfejlesztésben. Ez sokkal nagyobb mértékben annak az eredménye, hogy a vezetés tisztában van feladatai természetével, valamennyi politikájával és gyakorlatával. Ezért rossz úton járnak azok, akik a menedzsment fejlődését csak a menedzsment programok formális működése szempontjából próbálják vizsgálni. A jelenlegi körülmények között – folytatta D. McGregor – a gyakorlati megtérülés még a jól képzett vezetőktől is csekély. Még nem tanultuk meg a tehetségek hatékony felhasználását, az emberi növekedést elősegítő szervezeti légkör kialakítását, és általában véve messze vagyunk attól, hogy helyesen értsük az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségeket.

D. McGregor szemszögéből a történelem során két fő fordulat különböztethető meg a szervezetekben az emberek viselkedésének szabályozási eszközeivel kapcsolatban. Az első a fizikai erőszak alkalmazásáról a formális hatalomra való átállásból állt. Ez a folyamat évszázadokig tartott. A második fordulópont legalább az elmúlt évszázadban következett be, bár a távoli múltban kezdődött; ez egy fordulat a formális hatalomtól a vezetés felé Leader (angolul Leader - vezető, vezető) - politikai párt, szakszervezet vezetője, vezetője stb. De ez a folyamat még ma sem ért véget. Így például a tekintélyelvűség Autoritarizmus (fr. Autoritarisme, lat. Auctoritas - hatalom, befolyás) - autokrácia, államrendszer, amelyet a személyes hatalom rezsimje, diktatórikus kormányzati módszerek jellemeznek. Autoritárius - 1) a hatalomnak való megkérdőjelezhetetlen alávetettségen alapul, diktatórikus; 2) hatalmának, tekintélyének érvényesítésére való törekvés; hatalmaskodó. a politikában gyanakvó, és általánosan elismert az az igazság, hogy a hatalomra való kizárólagos támaszkodás több problémát okoz, mint amennyit megold. Ha az irányító felszerelésében a hatalom az egyetlen fegyver, akkor nincs reménye céljainak kedvező elérésére, de ebből egyáltalán nem következik – folytatja D. McGregor –, hogy ezeket a fegyvereket köteles eldobni. Eljön az idő, amikor semmi más nem alkalmas a célok elérésére, és akkor ehhez a fegyverhez folyamodik.

A vezetés sajátos társadalmi attitűd. Legalább négy változót kell tartalmaznia:

Vezetői jellemzők;

Követői pozíciói, igényei és egyéb jellemzői;

A szervezet jellemzői, így célja, felépítése, az ellátandó feladatok jellege;

Társadalmi, gazdasági és politikai környezet.

D. McGregor az elméletek dichotómiájára alapozta koncepcióját, hagyományosan "X" és "Y" szimbólumokkal jelölve azokat. Az első a társadalmi menedzsment problémáinak hagyományos felfogásának felelt meg, a második az egyéni és szervezeti célok vezetési folyamatba való integrálásának előfeltételeit értelmezte, amelyet egy új típusú menedzsment alapjának tekintett. Az "X" elmélet főbb rendelkezései:

A hétköznapi emberben benne rejlik a munka elutasítása, és ezt bármilyen módon megpróbálja elkerülni;

Ezért az emberek túlnyomó többségét kényszeríteni és irányítani kell, hogy rávegyék őket a megfelelő erőfeszítésekre a szervezet céljainak elérése érdekében;

A hétköznapi ember jobban szereti, ha irányítják, igyekszik kerülni a felelősséget;

Csak nagyon csekély ambíciói vannak, és főleg védelemre szorul.

Az "Y" elmélet premisszái, amelyeket valójában McGregor véd, pontosan az ellenkezője:

A fizikai és szellemi erők munkára költése természetes, akár játékban, akár pihenésben;

A külső ellenőrzés vagy a büntetés fenyegetése nem az egyetlen eszköz a szervezeti célok elérésére;

A személy önmenedzselést és önellenőrzést gyakorol a rábízott feladatok felett;

A jutalmazásnak a kívánt célok elérésének szerves részét kell képeznie;

A hétköznapi ember megfelelő körülmények között megtanulja nemcsak vállalni a felelősséget, hanem keresni is;

Egyre elterjedtebb az emberek körében az a képesség, hogy viszonylag magas fokú képzelőerőt, eredetiséget és kreativitást mutassanak a szervezeti problémák megoldásában;

Az ipari élet jelenlegi körülményei között az átlagember intellektuális képességei csak részben vannak kihasználva.

Az "X" elmélet tengelyét alkotó központi elv, vagyis a vezetés hagyományos megközelítése a vezetésben és a hatalom közvetlen alkalmazásán keresztüli ellenőrzésben áll, és az ember a hatalmi befolyásolás inert tárgya. Éppen ellenkezőleg, az "Y" elmélet sarokköve az integráció, vagyis olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett a szervezet tagjai a vállalkozás kereskedelmi sikerének elősegítésével elérhetik egyéni céljaikat.

A viselkedéstudományi iskola eredményei képezték az alapját az emberi erőforrás menedzsment koncepciójának, amelynek fő tartalma nem korlátozódik csupán a szervezet erkölcsi összetevőjének és a személyes elégedettség mértékének növelésére, ahogyan az a szervezetre jellemző volt. emberi kapcsolatok elmélete. Az emberi erőforrás menedzsment célja a szervezetben a döntéshozatal és a hatékony ellenőrzés javítása. Ha az emberi kapcsolatok elméletében rejlő megközelítések megvalósítása során a vezető kizárólag a munkakörülményekkel való elégedettség és a vállalat erkölcsi légkörének javítása érdekében osztott meg információkat, konzultált a beosztottakkal és ösztönözte az önmenedzselést, mint a munkavégzés fő eszközét. a termelékenység növelése, akkor az emberi erőforrás felhasználás doktrínájában a vezető lehetővé teszi a beosztottak részvételét és a vezetési folyamatban, mert a leghatékonyabb döntéseket általában a közvetlenül érintettek hozzák meg.

Az emberi erőforrás menedzsment koncepciója azon az előfeltevésen alapul, hogy a vállalati morál, valamint a dolgozók elégedettsége a dolgozók vezetésben való közreműködése által okozott problémák kreatív megoldásainak terméke. Ez a cinkosság azonban az elsődleges munkacsoport keretére és azokra a kérdésekre korlátozódik, amelyek annak közvetlen hatáskörébe tartoznak.

Azok az ötletek, amelyek tartalmilag nagyon közel állnak az „X-Y elmélethez”, sajátos kifejezési formát találtak Rensis Likert négy emberi erőforrás-menedzsment rendszerében:

Rendszer 1. A munkavállalókat elsősorban negatív ösztönzőkkel (fenyegetéssel, kényszerrel) és csak speciális esetekben díjazás útján ösztönzik a munkára.

2. rendszer. A jutalmakat gyakrabban alkalmazzák benne, mint az 1. rendszerben, de inkább a negatív ösztönzők fenyegetés és büntetés formájában határozzák meg a normát. Az információáramlás a vezetési hierarchia legmagasabb szintjeiről ereszkedik le, és csak kisebb döntéseket delegálnak az alacsonyabb vezetési szintekre.

Rendszer 3. A személyzetben nagyobb a bizalom, ami a hatáskör-átruházás szélesebb körű gyakorlatában is megmutatkozik, de minden lényeges döntés a vezetés legmagasabb szintjén születik.

4. rendszer. A társadalmi-termelési rendszer a menedzsment és a termelő személyzet kölcsönös bizalma alapján működik, a legszélesebb körű információcserét alkalmazva. A döntéshozatal a szervezet minden szintjén megtörténik, elsősorban a kérdések és a kritikus helyzetek felmerülésének tárgyaiban.

Rensis Likert számos tanulmány során, az általa kidolgozott osztályozás keretein belül az egyik vagy másik irányítási rendszerhez ragaszkodó szervezetek helyzetének összehasonlító elemzése során megállapította, hogy éppen a 4. rendszer gazdálkodási feltételei között, a amelynél nagyobb szakmai elégedettség tapasztalható, hogy hosszabb távon magasabb termelékenységet tapasztalhatunk.

2. A viselkedéstudományi iskola alapítói, támogatói és ellenzői

A 30-as évek végének és különösen az 50-es, 60-as évek időszaka bizonyos helyzetváltozáshoz vezetett. Először is, drámaian megnőtt az irányítási rendszerben foglalkoztatottak száma. A teljes irányítási mechanizmus hatékony működése kiemelt figyelmet igényelt a munkavállaló személyiségére. Az irányítási rendszer fő eleme továbbra is a munkavállaló maradt. Az alkalmazottak számának növekedése megnövelte az olyan problémák jelentőségét, mint a vezetői alkalmazott motiváltsága, kezdeményezőkészsége. Nagyon akuttá válik a munkavállaló szociabilitása és csapatmunkára való képessége. Ugyanilyen fontos az alkalmazkodóképesség, a munkavállaló alkalmazkodóképessége a különböző emberekhez: beosztottak és főnökök.

Harmadrészt a vezetői alkalmazottak számának növekedése együtt járt a szakmai vezetők megjelenésével. Egyre több tulajdonos személyes adottságaiból adódóan nem tudta kezelni több száz mérnököt, könyvelőt, pénzembert, ügyvédet stb. Negyedszer, az irányítás természete is megváltozott. Egyre inkább nem elemi szorgalmat és fegyelmet követelt, hanem a tudás és képességek maradéktalan kihasználását.

Az olyan tudományok, mint a pszichológia és a szociológia fejlődése, valamint a kutatási módszerek javulása a második világháború után a munkahelyi viselkedés vizsgálatát szigorúbban tudományosabbá tette. A későbbi korszak legjelentősebb alakjai közé tartozik a viselkedés - behaviorista behaviorizmus (angolul behaviorism, behavior- behaviour) fejlődésében a dolgozók magatartásának pszichológiai vonatkozásainak vizsgálata, motivációik, preferenciáik azonosítása. Ezek és más kutatók a társadalmi interakció, a motiváció, a hatalom és a tekintély természetét, a szervezeti felépítést, a szervezetek kommunikációját, a vezetést, a munka tartalmának változását és a munkavégzés minőségét vizsgálták.

A behaviorizmus kezdeti előfeltevése az volt, hogy nem a tudatot kell tanulmányozni, hanem az emberi viselkedést, amely az ingerek és az azokra adott reakciók kölcsönhatásának eredményeként alakul ki. Klasszikus formájában a behaviorizmus az 1920-as években érte el legmagasabb fejlődését. Alapfogalmait és gondolatait széles körben alkalmazni kezdték számos, az emberi viselkedéshez kapcsolódó tudományágban (szociológia, antropológia, pedagógia stb.). Ráadásul a viselkedéstudományok olykor az összes társadalomtudományt, valamint a menedzsmenttudományt is magukban foglalták. A viselkedéspszichológia az összes társadalomtudomány alaptudományi rangjára emelkedett.

A klasszikus behaviorizmus figyelmen kívül hagyta az emberi akarat és tudat szerepét. Az emberi viselkedés magyarázatának ezen megközelítése miatt bírálták. A non-behaviorizmus ezt a hátrányt úgy próbálta leküzdeni, hogy az inger-válasz összefüggésbe beépítette az úgynevezett köztes változókat – különböző kognitív és ösztönző tényezők kombinációját.

A behaviorizmus magja – a haszon, mint a személyiség viselkedésének fő szabályozója – azonban megmarad. A viselkedési megközelítést a vezetés elméletében és gyakorlatában kezdték alkalmazni, lényegében az „emberi kapcsolatok” fogalmának korlátainak leküzdésére tett kísérletet. Ennek a folyamatnak a kezdete az 1930-as évek közepére tehető (3. ábra). Chester Barnard, aki 1938-ban adta ki az Adminisztratív funkciók című könyvet, a menedzsmenttel kapcsolatban a "modern behaviorizmus idősebbjének" tartják. A későbbiekben ezen a területen A. Maslow, F. Herzberg, R. Likert, D. McGregor, K. Ardzhiris voltak a fő alakok. Közülük az első négy munkái a legolvasottabbak a menedzserek körében. Úgy tartják, hogy "kitalálták" a nagy szervezetekben tevékenykedő emberek motivációját. Nem meglepő, hogy az ilyen konstrukciók annyira kívánatosnak bizonyultak az üzletemberek számára. Hiszen a motiváció titkainak birtoklása "nagyobb profitot ígér a menedzsmentnek ugyanannyi erőfeszítés mellett".

D. McGregor megmutatta, hogy maga a munkavállaló csak a szervezeti magatartás hatékony formájában tud megnyilvánulni.

3. ábra: A szervezet eredményeinek elérésének módjai

Tehát 1950-től napjainkig megkezdődik a viselkedési iskola fejlődési szakasza, amelynek alapítója Chester Barnard (1886 - 1961). Charles Barnard professzor volt és üzletember is – ez, mint tudod, meglehetősen szokatlan kombináció. 1922-ben írta első cikkét egy szervezet funkcióiról. 1925-ben újabb cikket írt "A vezetői képességek fejlesztése" címmel. Így Barnard már az 1920-as évek elején elkezdte kutatni a szervezeti funkciókat.

Charles Barnard érdeklődést mutatott a szervezeti struktúra logikai elemzése és a szociológiai fogalmak menedzsmentre való alkalmazása iránt, és ezeket a kérdéseket magában a „Vezetői funkciók” (külön forrásokban „Adminisztratív funkciók”) című könyvében vázolta fel, 1938-ban. Munkája igen jelentős hatást gyakorolt a menedzsment tanulmányozása.

Barnard a hatalmat az információcseréhez kapcsolta. Valójában a hatalmat "információs kapcsolatként" határozta meg, amelyen keresztül a szervezeti struktúra tagjai az információt tevékenységük irányításának eszközeként érzékelik. Az alkalmazottak általában akkor érzékelik a hatalmat, ha a parancsokat legitimnek és szükségesnek tartják. Barnard előadta híres tekintélyelismerési elméletét, amely szerint a vezetőt olyan emberek hatalmazzák fel, akik uralni akarják. Így a hatalom valóságának Barnard szerint kevésbé van köze a menedzserekhez, mint a dolgozókhoz.

A hatalom valódi birtokosa nem az a menedzser, aki azokkal a formális jogokkal rendelkezik, amelyekkel a szervezet felruházta, és irányítását rákényszeríti a személyzetre, hanem maga a személyzet.

Az, hogy a beosztottak milyen mértékben érzékelik ezt a hatalmat, a következő feltételektől függ:

Mennyire érti a beosztott a vezetőtől érkező üzenet jelentését. A menedzsernek gyakran értelmeznie kell a csapatát, hogy a személyzet jobban megértse őt.

A megrendelés mennyiben felel meg a szervezet céljának

Mennyire van összhangban az üzenet a beosztottak személyes igényeivel és a munkatársak érdekeivel.

Milyen szellemi és fizikai képességei vannak a beosztottnak.

Adminisztratív funkciók című könyvében Barnard hangsúlyozza a beosztottak együttműködésre való ösztönzésének fontosságát. Nem elég csak a parancsok kiadásának joga, mert a beosztottak megtagadhatják az engedelmességet. Ennek a kutatásnak az eredménye a tekintélyfelismerés elmélete. A hatalom vagy a parancsolási jog attól függ, hogy a beosztottak engedelmeskednek vagy nem. Természetesen lehet vitatkozni azzal, hogy a vezető köteles szankciókat alkalmazni, de ez nem garantálja a parancs elismerését, hiszen a munkavállaló egyszerűen elfogadhatja azt, amit a vezető szab ki rá. Barnard rájött, hogy könnyű megszerezni a beosztottak beleegyezését az együttműködéshez.

Először is, általában négy feltétel szükséges a tekintély elismeréséhez (fentebb vázoltuk), így a munkavállalók a kapcsolatot tekintik tekintélyforrásnak.

Másodszor, minden ember rendelkezik azzal, amit Barnard "a közömbösség területének" nevez. Az erre a területre eső megrendeléseket feltétel nélkül elismerjük. Mások a semleges vonalba esnek, vagy elfogadhatatlannak minősülnek. A közömbösség területe lehet tág vagy szűk, attól függően, hogy az egyént milyen ösztönzők vezérlik, és milyen áldozatokat hoz a szervezetért. A hatékony vezetőnek minden alkalmazottnak azt kell éreznie, hogy többet kap a szervezettől, mint amennyit ad. Ez kiterjeszti a közömbösség területét, és a beosztottak készségesen elfogadják a legtöbb megrendelést.

Harmadszor, ha bármely alkalmazott megtagadja az engedelmességet, az befolyásolja a szervezet hatékonyságát. Ez veszélyt jelent a többi tag számára. Amikor ez megtörténik, az alkalmazottak gyakran nyomást gyakorolnak az egyénre, hogy megfeleljen, és ennek eredményeként a szervezet általános stabilitása nő.

C. Barnard úgy vélte, hogy "az egyén mindig stratégiai tényező a szervezetben". Az emberek erőfeszítései jelentik a társadalmi szervezetek energiáját, de csak az ösztönzők késztetésére mennek tettek.

A viselkedéstudományi iskola eredményei képezték az alapját az emberi erőforrás menedzsment koncepciójának, amelynek fő tartalma nem korlátozódik csupán a szervezet erkölcsi összetevőjének és a személyes elégedettség mértékének növelésére, ahogyan az a szervezetre jellemző volt. emberi kapcsolatok elmélete. Az emberi erőforrás menedzsment célja a szervezetben a döntéshozatal és a hatékony ellenőrzés javítása. Ha az emberi kapcsolatok elméletében rejlő megközelítések megvalósítása során a vezető kizárólag a munkakörülményekkel való elégedettség növelése és a vállalat erkölcsi légkörének javítása érdekében osztott meg információkat, konzultált a beosztottakkal, konzultált a beosztottakkal, és a vállalat erkölcsi légkörének javítása érdekében a növekedés fő eszköze. termelékenység, akkor az emberi erőforrás felhasználás koncepciójában a vezető lehetővé teszi a beosztottak részvételét és a vezetési folyamatban.

A Viselkedéstudományi Iskola jelentősen eltávolodott az Emberi Kapcsolatok Iskolától, amely elsősorban az interperszonális kapcsolatok építésének módszereire összpontosított. Az új megközelítés a viselkedéstudományok koncepcióinak a szervezetek felépítésében és irányításában való alkalmazásával kívánta jobban segíteni a munkavállalót saját képességeinek megvalósításában. Ennek az iskolának a fő célja a szervezet hatékonyságának növelése volt az emberi erőforrások hatékonyságának növelésével.

A viselkedési megközelítés olyan népszerűvé vált, hogy a 60-as években szinte teljesen lefedte a teljes menedzsment területet. A korábbi iskolákhoz hasonlóan ez a megközelítés a vezetői problémák megoldásának egyetlen „legjobb módját” hirdette. Fő tétele az volt, hogy a viselkedéstudomány helyes alkalmazása mindig növeli mind az egyes munkavállalók, mind a szervezet egészének hatékonyságát. Az olyan technikák azonban, mint a munka tartalmának megváltoztatása és a munkavállalók részvétele a vállalatirányításban, csak néhány alkalmazott esetében és bizonyos helyzetekben hatékonyak. Számos fontos pozitív eredmény ellenére a behaviorista megközelítés néha kudarcot vallott olyan helyzetekben, amelyek különböztek a követői által vizsgált helyzetektől. Lindell Urwick menedzsmentkutató szerint ennek az iskolának a hátrányai abból fakadnak, hogy a majonisták:

Elveszett a tudatosság a nagy társadalmi és technológiai rendszerek sajátosságairól;

elfogadta azt a feltevést, hogy a dolgozó manipulálható, hogy beilleszkedjen a meglévő ipari keretbe;

Abból indultak ki, hogy az együttműködés és együttműködés természetes és kívánatos, a társadalmi konfliktusokban sokkal bonyolultabb kérdéseket megkerülve;

Összekeverték az eszközöket és a célokat, azt sugallva, hogy az öröm és a boldogság a jövőben harmonikus egyensúlyhoz és sikerhez vezeti a dolgozókat a szervezetben.

Ransis Likert amerikai ipari pszichológus hozzájárult az emberi képességek kiaknázásához. Likert úgy vélte, hogy a jövedelmezőség maximalizálása, a jó munkaügyi kapcsolatok és a magas termelékenység érdekében minden szervezetnek optimálisan ki kell használnia emberi erőforrásait. Az a szervezési forma, amely ezt lehetővé teszi, a rendkívül hatékony munkacsoportok szervezése, amelyek párhuzamosan kapcsolódnak más hasonló hatékony csoportokhoz.

A mai szervezetek sokféle vezetési stílussal rendelkeznek, amelyeket Likert a következőképpen azonosított.

Kizsákmányoló tekintélyelvű rendszerek. Az ilyen rendszerekben a döntéseket a beosztottakra kényszerítik; a motiváció fenyegetésekkel történik; a vezetés legmagasabb szintjei óriási felelősséget viselnek, a legalacsonyabbakra pedig gyakorlatilag semmi; kommunikációs készségek hiánya.

Jóindulatú tekintélyelvű rendszerek. Az ilyen rendszerekben a vezetés a középső személyzet leereszkedő gyámkodásának formáját ölti; motiváció – díjazás révén; a vezetők elszámoltathatók, de az alsóbb szintek nem; alacsony kommunikáció, korlátozott csoportmunka.

Tanácsadó rendszerek. Az ilyen rendszerekben a vezetést olyan főnökök gyakorolják, akik nagy, de nem teljes mértékben hisznek beosztottaikban; motiváció - a javadalmazáson és a vezetéssel való kapcsolaton keresztül; a munkatársak jelentős része – különösen magasabb szinteken – felelősséget érez a szervezet céljainak megvalósításáért; vannak bizonyos kommunikációs kapcsolatok (függőleges és vízszintes egyaránt); átlagos mennyiségű csapatmunka van.

Csoportos részvételi rendszerek. Az ilyen rendszerekben a főnökök teljes mértékben megbíznak beosztottaikban; motiváció - a részvétel során kitűzött célokon alapuló gazdasági díjazással; a személyzet minden szinten valódi felelősséget érez a szervezet céljaiért; sok kommunikációs kapcsolat van; jelentős mennyiségű helyi csapatmunka folyik. Likert ez utóbbi rendszert tartja ideálisnak a profitorientált szervezetek számára, és felkér minden szervezetet ennek a rendszernek az elfogadására. A szervezet megváltoztatásához Likert azonosítja a hatékony menedzsment főbb jellemzőit, amelyeket a gyakorlatban is meg kell valósítani.

A vezetési vagy vezetési stílusok egy másik osztályozását javasolta Robert Blake és Jane Mouton, a Texasi Egyetem munkatársa:

1. Adminisztrátor - olyan vezető, aki jelentős problémák megoldására és magas szintű kapcsolatokra összpontosít, figyelembe véve a helyzetet, amely biztosítja a hatékony döntések elfogadását.

2. Megfelelő - Olyan vezető, aki magas fokú feladat- és kapcsolatorientációt alkalmaz olyan helyzetben, amely ezt nem igényli. Ezért egy ilyen menedzser kevésbé hatékony.

3. Jóindulatú autokrata - vezető, aki magas fokú feladatorientáltságot és alacsony fokú kapcsolatorientáltságot alkalmaz olyan helyzetben, amely elfogadja az ilyen viselkedést; ezért hatékonyabb.

4. Autokrata - olyan menedzser, aki magas fokú feladatorientációt és alacsony fokú orientációt alkalmaz olyan helyzetben, amely nem fogadja el az ilyen viselkedést; ezért kevésbé hatékony.

5. Progresszív - Olyan vezető, aki magas fokú kapcsolatorientációt és alacsony fokú feladatorientációt alkalmaz olyan helyzetben, amely elfogadja az ilyen viselkedést, ami hatékonyabbá teszi.

6. Misszionárius - Olyan vezető, aki magas fokú kapcsolatorientációt és alacsony fokú feladatorientációt alkalmaz olyan helyzetben, amely nem tolerálja az ilyen viselkedést, ami kevésbé hatékony.

7. Bürokrata - Olyan menedzser, aki alacsony fokú feladat- és kapcsolatorientációt alkalmaz olyan helyzetben, amely elfogadja ezt a viselkedést, hatékonyabbá téve azt. A dezertőr olyan menedzser, aki alacsony fokú feladat- és kapcsolatorientáltságot alkalmaz olyan helyzetben, amely nem tolerálja az ilyen viselkedést, ezáltal kevésbé hatékony.

2.1 Chester Barnard elmélete

Chester Barnard (1886-1961) - "Az adminisztrátor funkciói" című, 1938-ban megjelent könyve az emberi tevékenységben való együttműködés problémáival foglalkozott. C. Barnard a kooperatív rendszerek elméleti modelljének felépítését az egyénből, mint diszkrét diszkrétből (lat. Discretu) kezdte – szakaszos, különálló részekből álló; a diszkrét mennyiség olyan mennyiség, amelynek értékei között csak véges számú egyéb értéke van; opp folyamatos érték. lények. Ugyanakkor minden egyén nem cselekszik egyedül, a másokkal való együttműködésen és kapcsolatokon kívül. Az egyének egyediek, függetlenek és függetlenek, míg a szervezetek együttműködőek Az együttműködés (latin együttműködés - együttműködés) a munkaszervezés olyan formája, amelyben nagyszámú ember közösen vesz részt ugyanabban, vagy különböző, de egymással összefüggő munkafolyamatokban. Független egyénekként az emberek eldönthetik, hogy belépjenek-e ebbe vagy abba a szövetkezeti rendszerbe. Választásukat saját céljaikra, vágyaikra, impulzusaikra támaszkodva, vagy az összes rendelkezésre álló alternatíva racionális elemzésének segítségével hozzák meg. lehetőségek; 2) az egymást kizáró lehetőségek mindegyike.

Charles Barnard úgy vélte, hogy az együttműködés az emberi biológiai korlátozott képességek alapvető tényének köszönhető, mivel az együttműködés a leghatékonyabb módja e korlátok leküzdésének. De az együttműködéshez nem egyéni, hanem kollektív cél elfogadása szükséges, hiszen az emberek interakciójából fakad. Ugyanakkor az emberek közötti interakció folyamatában módosulnak kezdeti indítékaik és érdekeik. Ebben az esetben az együttműködés megőrzése annak eredményességén és eredményességén múlik. A teljesítmény a kooperatív cél elérését jellemzi, és társadalmi jellegű, a hatékonyság pedig az egyéni motívumok kielégítésére utal, és személyes jellegű. A személyes indítékok és az együttműködés szervezeti feladatai közötti eltérés arra késztette Charles Barnard-ot, hogy feltételezze a dichotómia létezését Dichotómia (gr. Dichotomia, Dicha - két részre és tome - szakasz) - az egész szekvenciális felosztása két részre, majd mindegyik részre. megint ketté stb... hatásosság és hatékonyság. Az együttműködés formális rendszere bizonyos célok meglétét feltételezi, és ha az együttműködési folyamat sikeres volt, a cél megvalósult, az egész rendszert hatékonynak tekintik. A hatékonyság lényege más. A kooperatív hatékonyság az egyéni termelékenység következménye, ami azt jelenti, hogy az együttműködő résztvevők minimális elégedetlenséggel és minimális költséggel érnek el egy célt. A hatékonyság tehát az egyéni együttműködési motívumok elégedettségének mutatója, és csak az egyén maga tudja eldönteni, hogy ez a feltétel teljesült-e vagy sem.

3. Gyakorlati rész

A modern menedzsment által használt főbb gondolatok az emberi kapcsolatok és a viselkedéstudományok iskoláira építve:

Kommunikációs tényezők, csoportdinamika, motiváció és vezetés alkalmazása;

A szervezet tagjainak aktív emberi erőforrásként való kezelése.

A kommunikációs folyamat fejlesztésének fő iránya a menedzsmentben a kommunikációs folyamat valamennyi résztvevője kommunikációs készségeinek fejlesztése.

Egy személy személyes célok és személyes érdekek által vezérelve érkezik a szervezetbe. A szervezetnek is megvannak a maga céljai és érdekei. Amikor egy személy egy szervezeten belül dolgozik, a személyzet céljai és a szervezet céljai összhangban vannak. Ebben a folyamatban az információ jelenti azt a technológiai alapot, amelyen keresztül ez a megállapodás létrejön.

A technológiai alap szerepének betöltéséhez a menedzsmentben az információnak bizonyos jellemzőkkel és tulajdonságokkal kell rendelkeznie - ehhez különféle információforrásokat használnak, és figyelembe veszik az információs támogatást befolyásoló tényezőket és az információ felhasználásának meglévő korlátozásait.

A kommunikáció a menedzsmentben integráló szerepet tölt be. A kommunikációs folyamat résztvevőinek egyesítése a nyelvi kommunikáció segítségével történik. A kommunikáció során annak két aspektusát kell figyelembe venni: a személyes és az információs.

A mindennapi életben, a munkahelyen és a nyaraláson az emberek folyamatosan kommunikálnak egymással. Ha az állandó kommunikáció hosszú ideig tart, az a közelség érzését kelti az emberek között. Az egyén számára nem válik közömbössé azoknak az embereknek a véleménye, akikkel kapcsolatba kerül, ami befolyásolja viselkedését ezekkel az emberekkel. De a vele érintkező emberek hatással lesznek az egyénre. Ha ilyen pszichológiai folyamatok fordulnak elő két vagy több ember között, akkor ezek az emberek egy csoportot alkotnak.

A csoport két vagy több ember, akik ilyen interakcióba lépnek, amikor mindegyik személy hatással van másokra, és egyidejűleg mások is befolyásolják. A csoport egy család, egy osztály, ahol egy személy dolgozik, egy baráti társaság, egy diákcsoport és még sokan mások Egy szervezet felfogható több csoport összevonásaként. A vezetés a vállalkozás részlegeit és vezetési szintjeit kialakítva csoportokat hoz létre. Egy nagy szervezet sok csoportból állhat. Mindegyiket a vezetés akarata hozza létre a gyártási folyamat megszervezésére, és formális csoportoknak nevezik. Feladatuk meghatározott feladatok elvégzése és meghatározott célok elérése.

Vállalkozások például bármely vállalkozás, például társas társaságok, korlátolt felelősségű társaságok, részvénytársaságok, zárt részvénytársaságok, szövetkezetek, egységes vállalkozások és egyéni vállalkozók.

Következtetés

A vezetésben az emberi kapcsolatok és a viselkedéstudomány iskoláinak fő célja a merev, személytelen viszonyok kiszorítása volt a termelésben, amelyek ekkorra már teljesen felfedték hatástalanságukat. Ebben az értelemben az ipari szervezetek integrált rendszerként való értelmezése megmutatta a termelési folyamatban megfelelő társadalmi tényezők erejét. Első alkalommal kapott elismerést a szervezet személyes tényezője, és figyelmet fordítottak az informális kapcsolatoknak a cégek és vállalkozások gazdasági teljesítményére gyakorolt ​​közvetett hatásának kérdéseire is.

Ezzel együtt ezeket az elméleteket néhány hiányosság jellemezte. Így figyelmüket az együttműködés problémáira összpontosították, megkerülve a társadalmi konfliktusok összetett kérdéseit. Egyértelműen túlértékelik azt a szintet, amelyre a dolgozók szociálpszichológiai módszerekkel manipulálhatók. A munkavállaló elismerése a termelési folyamatot önállóan befolyásoló „tényezőként” természetesen előrelépés, de ez nem volt elég ahhoz, hogy felismerjük a termelésben a dolgozók önszerveződésének, önigazgatásának szükségességét. Felmerült ugyan a munkavállalók döntéshozatali folyamatokban való „bűnrészessége” kérdése, de nem talált pozitív megoldást.

elmélet emberi hozzáállás Barnard

Bibliográfia

1. "A gazdálkodás története: az alapiskolák kialakulása" N.V. Kuznetsova, Vlagyivosztok: Távol-keleti Egyetem Kiadója, 2002 - 387 p.

2. "A menedzsment története" A.I. Kravchenko, M: Akadémiai projekt, Mir Alapítvány, 2002 - 290 p.

3. „Menedzsment” szerk. Yu.A. Tsypkina, M: Egység 2001 - 489 p.

4. A. Bolshakov "Menedzsment". Oktatóanyag. SPb, szerk. JSC "Peter", 2000-es sorozat Rövid tanfolyam. - 189 p.

5. V.I. Knorring "A menedzsment elmélete, gyakorlata és művészete". Tankönyv egyetemek számára a "Menedzsment" szakterületen. M - 2000, NORMA-INFRA. - 328 p.

6. Vesnin V.R. Menedzsment mindenkinek. M .: Delo, 2000 .-- 742 p.

7. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menedzsment. M .: Felsőiskola, 2000 .-- 720 p.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. Tankönyv. M., 2001 .-- 528 p.

9. Doyle P. Menedzsment: stratégia és taktika: Tankönyv. SPb., 2001 .-- 560 p.

10. Zazykin V.G., Chernyshev A.P. Menedzser: a szakma pszichológiai titkai. M .: Delo, 2001 .-- 264 p.

11. Iljin E.P. Motiváció és indítékok. SPb .: Péter, 2000 .-- 420 p.

12. Knorring V.I. A menedzsment elmélete, gyakorlata és művészete. Tankönyv. M., 2001 .-- 528 p.

13. Kuznyecov Yu.V. A menedzsment elmélet és gyakorlat problémái. SPb .: SPbGU, 2001 .-- 350 p.

14. Kuzmin I. Pszichológia és hatékony menedzsment. M .: EShB, 2000 .-- 469 p.

15. Lafta J. K. Menedzsment: Tankönyv. M., 2002 .-- 264 p.

16. Lafta J.K. A szervezet gazdálkodásának eredményessége: Tankönyv. juttatás. M., 1999 .-- 320 p.

17. Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. A menedzsment alapjai. SPb .: MiM, 2000 .-- 361 p.

18. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedoury "A menedzsment alapjai". Per. angolból - M .: "Delo LTD", 2005. - 274 p.

19. Maksimcov M.M., Ignatieva A.V. Menedzsment. Tankönyv. M., 2001 .-- 359 p.

20. A szervezet vezetése / Szerk. Rumyantseva Z.P. és Salomatina N.A. M .: INFRA-M, 2000 .-- 237 p.

21. Mescon M.Kh. és mások A menedzsment alapjai. Per. angolról M .: Delo, 2001 .-- 489 p.

22. Richard L. Daft "Management", "Peter" 2000 - 290 p.

23. S.N. Chudnovskaya "A menedzsment története", Publ. "Péter" ház 2004. - 261 p.

24. Smolkin A.M. Menedzsment: a szervezet alapjai. M., 2001 .-- 248 p.

25. Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment. M .: Delo, 2000 .-- 320 p.

26. Yu.A. Tsypkin, A.N. Ljuksinov, N. D. Eriashvili "menedzsment" UNITI Moszkva, 2001. - 366 p.

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG

ÁLLAMI OKTATÁSI INTÉZMÉNY

FELSŐBB SZAKMAI KÉPZÉS

KURSK ÁLLAMI EGYETEM

Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kar

Közgazdasági Tanszék

fegyelem szerint

"Szervezeti működés"

az "Emberi Kapcsolatok Iskolája" témában

Befejezve 2. éves hallgató

22. számú csoport nappali tagozatos oktatás

szakszervezeti menedzsment

Timcsenko M.P.

Ellenőrizve Egyetemi adjunktus,

PhD pszichológiából

Cselpanov Vadim Boriszovics

Terv

Bevezetés

1. fejezet Az emberi kapcsolatok iskolájának kialakulása

1.1 A személy, mint termelési tényező fogalma az emberi kapcsolatok iskolája előtt

1.2 Az emberi kapcsolatok iskolája kialakulásának előfeltételei

2. fejezet Az emberi kapcsolatok iskolájának főbb képviselői

2.1 Abraham Maslow: életrajz és főbb nézetek

2.2 Frederick Herzberg: életrajz és főbb nézetek

3. fejezet Betekintés az emberi kapcsolatok iskolájába ma

3.1 Az emberi kapcsolatok iskolájának újításai

3.2 Az emberi kapcsolatok iskolájának alapfogalmai

Következtetés

Bibliográfiai lista

Bevezetés

Ennek a szakdolgozatnak a témája „az emberi kapcsolatok iskolája” ma nagyon aktuális, és még sokáig az is marad.

A modern társadalomban az embert a termelés fő tényezőjének ismerik el, ezért az emberi kapcsolatok iskolájának tanulmányozása ma is aktuális, mivel ez az iskola kezdett először az embert a termelés fő tényezőjének tekinteni. mint a személy munkaképességét, az emberi magatartást egy csoportban befolyásoló tényezők. Az emberi kapcsolatok iskolája volt az, amely nem a munkahelyi informális csoportokat próbálta lerombolni, elnyomni, hanem éppen ellenkezőleg, a vezető hatalmát igyekezett erősíteni, informális vezetővé is téve őt. Ez az iskola továbbra is létezik, ami megerősíti ennek a tanfolyami munkának a relevanciáját.

Az emberi kapcsolatok iskoláját mindenkinek alaposan és elmélyülten tanulmányoznia kell, hiszen minőségileg új, korábban nem vett termelési tényezőket vezetett be a vezetéstudományba, mint a megvilágítás, az informális csoportok hatása, a munka megváltozása. és pihenési rendszerek és mások.

Ennek a munkának a célja- a tudományos menedzsment iskola eredményeinek mélyreható elemzése, valamint életrajzi adatok biztosítása ezen iskola leghíresebb képviselőiről.

A munka bemutatja az emberi kapcsolatok iskola kialakulásának előfeltételeit és az emberhez, mint termelési erőforráshoz való viszonyulást az iskola kialakulása előtti attitűdjét is. Ezek az adatok lehetővé teszik az akkori emberi kapcsolatok iskolájának nézetei és felfogásai közötti ellentét pontosabb áttekintését, és megmutatják ezen iskola kutatásának mélységét, jelentőségét és újszerűségét.

A tanfolyam céljai:

1. Az emberhez, mint termelési tényezőhöz való viszonyulás leírása és elemzése az emberi kapcsolatok iskolájának kialakulása előtt, előfeltételek.

2. Az iskola leghíresebb képviselőinek életrajzának és főbb munkáinak ismertetése.

3. Az emberi kapcsolatok iskola főbb újításainak ismertetése és elemzése.

4. Az emberi kapcsolatok iskolája főbb gondolatainak, nézeteinek, fogalmainak, elméleteinek ismertetése.

5. Ezen elméletek helyességének és értékének elemzése modern szempontból.

6. Az emberi kapcsolatok iskola kialakulásának fontosságának és jelentőségének elemzése

E feladatok elvégzéséhez az iskola leghíresebb képviselőinek munkáit részletesen tanulmányozták, tevékenységüket modern szemmel elemezték és értékelték. Tanulmányozták a társadalmi gondolkodás fejlődését az akkori termelési tényezőkre vonatkozóan, elemezték és értékelték az emberi kapcsolatok iskolája koncepcióinak minden innovatívságát, valamint azt, hogy ez az iskola milyen hatást gyakorolt ​​a tudósok és a modern nézetekre. más iskolák képviselői egy ilyen termelési tényezőről, mint személyről. Ebből arra a következtetésre jutottak, hogy az emberi kapcsolatok iskolája az akkori idők legfejlettebb és legjelentősebb iskolája, amely óriási hatással van a menedzsmenttel foglalkozó modern tudósok nézeteire.

1. fejezet Az emberi kapcsolatok iskolájának kialakulása

1.1 A személy, mint termelési tényező fogalma az emberi kapcsolatok iskolája előtt

A tudományos menedzsment iskola és a klasszikus iskola egyik hiányossága az volt, hogy nem teljesen ismerték az emberi tényező szerepét és jelentőségét, amely végső soron a szervezet eredményességének fő eleme.

Az akkori tudósok és menedzserek a munka ésszerűsítésének problémáira összpontosítottak a termelésben. Például a tudományos menedzsment iskolája. Ennek az iskolának a képviselői tanulmányozták a legsikeresebb munkások cselekedeteit és mozdulatait, majd elemzés és logika segítségével elvetették a szükségtelen mozdulatokat és cselekvéseket, és megkapták a mozgások egy bizonyos algoritmusát, amely a leghatékonyabb az ilyen típusú tevékenységekhez. Ennek az iskolának a képviselői számára az emberi tényezőnek semmi értelme nem volt, az embert nem személynek, hanem lélektelen mechanizmusnak tekintették, amely következetes, racionalizált cselekvéseket hajt végre. Még csak nem is említik az interperszonális vagy csoportközi kapcsolatokat. Nem fordítottak figyelmet az olyan paradoxonokra sem, mint az, hogy a bérek emelkedésével a munkavállalók nem kezdik el hatékonyabban végezni munkájukat. Vagy például, hogy az egymástól elszigetelve, a kommunikáció lehetőségétől megfosztott munkavállalók abbahagyják a lelkiismeretes munkájukat, és amiatt, hogy az ember a nap nagy részét a munkahelyén tölti, a kommunikáció hiánya miatt depresszióssá válik.

Ennek ellenére a mi korunkban nyilvánvalónak és vitathatatlannak számító dolgok akkor még ismeretlenek voltak, nem fordítottak rájuk figyelmet. Az akkori különböző iskolák képviselői nem tekintették az embert termelési tényezőnek, és ez a fő hibájuk. Ennek eredményeként nem vették figyelembe az olyan fontos tényezőket, mint a helyiség megvilágítása, az emberek kommunikációs képessége, nem elemezték az emberek csoportos viselkedését ... alkalmazott, és sok más tényezőt.

A dolgozó személyt nem személynek, hanem egy bizonyos munka meggondolatlan és érzéketlen előadójának tekintették. Emiatt a munka motiválatlan volt, vagyis az illetőnek nem volt kedve dolgozni. Ez bizonyítja az akkori gazdálkodási iskolák következetlenségét, hiányosságát.

1.2 Az emberi kapcsolatok iskolája kialakulásának előfeltételei

A 20-30-as évek fordulóján kezdtek kialakulni azok az előfeltételek, amelyek két évtizeddel később minőségileg más gazdálkodási helyzethez vezettek.

Az extenzív vezetési módszerekről az intenzívre való átmenettel összefüggésben, amely azokban az években kezdődött, szükségessé vált új vezetési formák felkutatása, amelyeket kifejezettebb szociológiai és pszichológiai elfogultság jellemez. E módszerek célja az volt, hogy a tudományos menedzsmentelméletekben és a bürokratikus modellekben rejlő elszemélytelenedett termelési kapcsolatokat kiküszöböljék, és felváltsák azokat a munkavállalók és vállalkozók közötti együttműködés koncepciójával. A termelési folyamat tudományos ellenőrzését a vállalkozás gazdasági céljainak racionális és hatékony módszerekkel való elérése érdekében vezették be. A vállalkozók és munkavállalók közötti interperszonális kapcsolatok terén azonban semmi hasonlót nem figyeltek meg.

Az emberi kapcsolatok iskolája kialakulásának és fejlődésének ösztönzője a Hawthorne-kísérlet volt. Ez abban állt, hogy a Western Electric szembesült a relé-összeszerelők munkatermelékenységének csökkenésével. A hosszú távú kutatások (Mayo meghívása előtt) nem vezettek az okok kielégítő magyarázatához. Aztán 1928-ban meghívták Mayót, aki létrehozta kísérletét, amelynek eredetileg az volt a célja, hogy megtudja, milyen hatással van a munkatermelékenységre egy olyan tényező, mint a dolgozószoba megvilágítása. A Hawthorne-i kísérletek összesen 1924-től 1936-ig tartottak. A Mayo által azonosított kísérleti és kontrollcsoportokban eltérő munkakörülményeket vezettek be: a kísérleti csoportban nőtt a megvilágítás és a munkatermelékenység növekedését jelezték, a kontrollcsoportban állandó megvilágítás mellett a munka termelékenysége nem nőtt. A következő szakaszban a kísérleti csoportban a megvilágítás újbóli növekedése a munkatermelékenység új növekedését eredményezte; de hirtelen a kontroll csoportban - állandó megvilágítás mellett - a munkatermelékenység is nőtt. A harmadik szakaszban, a kísérleti csoportban a megvilágítás javítását törölték, és a munkatermelékenység tovább nőtt; ugyanez történt ebben a szakaszban és a kontrollcsoportban is.

Ezek a váratlan eredmények arra kényszerítették Mayót, hogy módosítsa a kísérletet, és végezzen még néhány további vizsgálatot: most nem csak a világítás változott, hanem a munkakörülmények sokkal szélesebb köre (hat dolgozó külön helyiségben történő elhelyezése, a fizetési rendszer javítása, további szünetek bevezetése, heti két szabadnap stb.). Mindezen innovációk bevezetésével a munkatermelékenység nőtt, de amikor a kísérlet feltételei szerint az újításokat törölték, bár ez kismértékben csökkent, de az eredetinél magasabb szinten maradt.

Mayo felvetette, hogy a kísérletben más változó is megnyilvánul, és maga a dolgozók kísérletben való részvételének tényét tartotta ilyen változónak: a történések fontosságának tudatosítása, valamilyen eseményben való részvételük, önmagukra való odafigyelés nagyobb részvétel a termelési folyamatban és a munka termelékenységének növelése, még olyan esetekben is, amikor nem történt objektív javulás. Mayo ezt egy speciális szociális érzés megnyilvánulásaként értelmezte – annak igényeként, hogy egy csoporthoz "tartozónak" érezze magát.

A második értelmezési vonal a munkacsoportokon belüli speciális informális kapcsolatok meglétének gondolata volt, amely éppen akkor vált nyilvánvalóvá, amikor a munka során a dolgozók igényeire, személyes „sorsára” figyeltek. gyártási folyamat. Mayo nemcsak egy informális struktúra jelenlétére a brigádokban a formális mellett, hanem az utóbbi fontosságára is megállapította, különösen annak lehetőségére, hogy a brigádot befolyásoló tényezőként használják fel a vállalat érdekében. . Nem véletlen, hogy később, pontosan a Hawthorne-kísérletben kapott ajánlások alapján született meg az „emberi kapcsolatok” egy sajátos doktrínája, amely hivatalos menedzsment programmá alakult, és ma már minden üzleti iskolában akadémiai tudományágként oktatják.

Ami Mayo felfedezésének elméleti jelentőségét illeti, az egy új tény megszerzéséből áll - kétféle struktúra létezéséről egy kis csoportban, ami széles perspektívát nyitott a kutatás számára. A Hawthorne-kísérletek után a kiscsoportok vizsgálatában egy egész irány bontakozott ki, amely főként a kétféle csoportstruktúra elemzéséhez kapcsolódott, meghatározva ezek relatív fontosságát a csoportirányítási rendszerben.

Kutatási összefoglaló

Az ipari termelésben kialakuló társadalmi viszonyok nem tekinthetők a munkás számára „idegennek”, amely hátráltatja a társadalomban való emberi fejlődését, vagyis kizárólag az „elidegenedés” fogalma szempontjából tekinthetjük őket. Éppen ellenkezőleg, a nagyipari termelésben dolgozó munkás társadalmi élete éppen a szakmai szférájában és annak alapján nyeri el értelmes szerkezetét és jelentőségét.

Az ipari munka mindig olyan csoportos tevékenység, amely kizárja azt a hagyományosan individualista nézetet, hogy a munkás „egoista”, aki csak a saját önző céljait követi. Sőt, azok a csoportok, amelyekben a munkavállaló társadalmi élete a legközvetlenebb módon zajlik, "informálisak", és nemcsak tagjaik munkaritmusát határozzák meg, hanem azt is, hogy mindegyikük hogyan értékeli a teljes környezetet, a munka formáit. magatartás és a termelési feladatok ellátásának jellege.

Az egyéni munkás helyzete a vállalkozás társadalmi szerkezetében, amely társadalmi presztízsét és státuszát jellemzi, legalább olyan komolyan kielégíti létszükségletét, mint a bérek magassága; a munkások társadalmi élete szempontjából pedig inkább még a béreknél is fontosabb.

Nem „tényként” kell értékelni, hogy az egyes munkás saját munkája körülményeiről, „jólétéről” a termelési folyamatban, és sok (ha nem minden) az „ipari munka pszichofizikájával” kapcsolatos dolgokról észlel. ”, hanem „tünetként”, ami nem az egyéni munkavégzés körülményeinek aktuális állapotának bizonyítéka, hanem egyéni pszichológiai vagy szociális helyzetének mutatója a termelésben, és mindenekelőtt ismét a termelési csapatban. .

A kísérlet eredményeként bebizonyosodott, hogy a szociálpszichológiai klíma nagyobb hatással van a termelékenységre, mint a gyártási folyamat számos technikai vonatkozása. Ezen kívül a Hawthorne-kísérlet során azonosították az úgynevezett Hawthorne-effektust.

Abraham Maslow: életrajz és főbb nézetek

Abraham Harold Maslow a New York állambeli Brooklynban született 1908-ban. Maslow iskolázatlan zsidó szülők fia volt, akik Oroszországból emigráltak. A szülők nagyon szerették volna, hogy ő, a hét gyermek közül a legidősebb, oktatásban részesüljön.

Kezdetben főiskolára járt, Maslow jogot akart tanulni, hogy édesapja kedvében járjon. Két hét a New York-i City College-ban meggyőzte arról, hogy soha nem lesz ügyvéd. Tizenéves korában Maslow a Wisconsini Egyetemre költözött, ahol elvégezte a formális akadémiai pszichológiai kurzust, ahol 1930-ban bachelor fokozatot, 1931-ben MA fokozatot, 1934-ben pedig doktori fokozatot szerzett. Amíg Wisconsinban tanult, Harry Harlow-val, a neves pszichológussal dolgozott együtt, aki akkoriban főemlős laboratóriumot szervezett a rhesusmajmok viselkedésének tanulmányozására. Maslow doktori disszertációja a szexuális és domináns viselkedés tanulmányozására irányult egy majomkolóniában!

Nem sokkal Wisconsinba költözése előtt Maslow feleségül vette Bertha Goodmant. A házasságkötés és az egyetemi tanulmányok nagyon fontos események voltak Maslow életében. Ebből az alkalomból Maslow azt mondta: "Az élet valójában nem kezdődött el számomra, amíg meg nem házasodtam, és elmentem Wisconsinba."

A doktori cím megszerzése után egy neves teoretikussal dolgozott együtt az oktatás terén E.L. Thorndike a New York-i Columbia Egyetemen. Ezután átment a Brooklyn College-ba, ahol 14 évig dolgozott.

1951-ben Maslow-t a Brandeis Egyetem Pszichológiai Tanszékének vezetőjévé nevezték ki. Maslow 1961-ig maradt ezen a poszton, majd ott lett a pszichológia professzora. 1969-ben Maslow otthagyta Brandeist, hogy a kaliforniai Menlow Parkban lévő W.P. Loglin Jótékonysági Alapítványhoz dolgozzon.

1970-ben, 62 évesen Maslow szívrohamban meghalt.

Maslow főbb nézetei és koncepciói

az alul elhelyezkedőknek többé-kevésbé elégedettnek kell lenniük ahhoz, hogy az ember felismerhesse jelenlétét és motiválhassa a fent található szükségleteket, vagyis a szükségletek kielégítése a hierarchia alsó részéből lehetővé teszi a megvalósítást. a hierarchiában magasabban elhelyezkedő igények. Maslow szerint ez az emberi motiváció szerveződésének alapelve, és minél magasabbra tud emelkedni egy személy ebben a hierarchiában, annál több egyéniséget, emberi tulajdonságokat és mentális egészséget fog mutatni.

Maslow szükséglethierarchiájáról alkotott felfogásának kulcspontja az, hogy a szükségletek soha nem, hanem a „mindent vagy semmit” elve alapján elégíthetők ki. A szükségletek átfedik egymást, és egy személy egyszerre két vagy több szükségleti szinten is motivált lehet. Maslow így feltételezte, hogy az átlagember kielégíti szükségleteit:

élettani - 85%,

biztonság és védelem - 70%,

önbecsülés - 40%,

önmegvalósítás - 10%.

Ha egy alacsonyabb szint szükségletei már nem kielégítőek, a személy visszatér erre a szintre, és addig marad ott, amíg ezeket az igényeket kellően kielégítik.

Most nézzük meg részletesebben Maslow szükségleti hierarchiáját:

1. Fiziológiai szükségletek

A fiziológiai szükségletek közvetlenül kapcsolódnak az ember biológiai túléléséhez, és valamilyen minimális szinten ki kell elégíteniük őket, mielőtt bármely magasabb szintű szükséglet relevánssá válna, vagyis ha valaki nem elégíti ki ezeket az alapvető szükségleteket, az nem lesz érdekelt a szükségletek iránt. a hierarchia legmagasabb szintjei, mert nagyon gyorsan annyira dominánssá válik, hogy minden más igény eltűnik vagy háttérbe szorul.

2. Biztonsági és védelmi igények.

Ez magában foglalja a következő szükségleteket: szervezettség, stabilitás, törvény és rend, az események előreláthatósága és az olyan fenyegető erőktől való megszabadulás, mint a betegségek, a félelem és a káosz. Így ezek az igények a hosszú távú túlélés iránti érdeklődést tükrözik. A megbízható, stabilan magas jövedelemmel járó munkahely preferálása, a megtakarítási számla létesítése, a biztosítás megvásárlása cselekvésnek tekinthető, amelyet részben a biztonság keresése motivál. A biztonság és védelem iránti igény másik megnyilvánulása az, amikor az emberek valódi vészhelyzetekkel néznek szembe, mint például háború, árvíz, földrengés, lázadás, polgári zavargások stb.

3. Az összetartozás és a szeretet szükségletei.

Ezen a szinten az emberek arra törekszenek, hogy kötődési kapcsolatokat alakítsanak ki családjukban vagy csoportjukban másokkal. A gyermek szeretet és törődés légkörében szeretne élni, amelyben minden szükséglete kielégül, és sok szeretetet kap. Azok a tizenévesek, akik függetlenségük és önállóságuk tisztelete és elismerése formájában keresik a szerelmet, vonzzák a vallási, zenei, sport és más szorosan összefüggő csoportokba való részvételt. A fiatalok szükségét érzik a szerelemnek a szexuális intimitás, vagyis az ellenkező nemű személlyel való szokatlan élmények formájában.

Maslow a felnőttkori szerelem két típusát azonosította: a hiányos vagy D-szeretet és az egzisztenciális vagy B-szeretet. Az első hiányszükségleten alapszik – ez a szeretet abból a vágyból fakad, hogy megszerezzük azt, ami hiányzik, mondjuk az önbecsülést, a szexet, vagy olyan valaki társaságát, akivel nem érezzük magunkat egyedül. Az önző szeretet vesz, nem ad.

A B-szerelem éppen ellenkezőleg, a másik emberi értékének felismerésén alapszik, anélkül, hogy bármit is akarna megváltoztatni vagy használni. Ez a szeretet Maslow szerint képessé teszi az embert a növekedésre.

4. Az önbecsülés szükségletei.

Ha kellőképpen kielégítjük azt a szükségletünket, hogy szeressünk, és hogy mások szeressenek bennünket, akkor a viselkedésre gyakorolt ​​hatása csökken, utat nyitva az önbecsülés iránti igényeknek. Maslow két típusra osztotta őket: önbecsülés és mások tisztelete. Az első olyan fogalmakat foglal magában, mint a kompetencia, a bizalom, a függetlenség és a szabadság. Az embernek tudnia kell, hogy méltó ember, képes megbirkózni az élet feladataival, követelményeivel. A mások iránti tisztelet olyan fogalmakat foglal magában, mint a presztízs, az elismerés, a hírnév, a státusz, a megbecsülés és az elfogadás. Itt az embernek tudnia kell, hogy amit csinál, azt elismerik és megbecsülik.

Az önértékelési szükségletek kielégítése a bizalom, a méltóság érzését, valamint a segítőkészség és a szükségesség tudatát kelti. Maslow azt javasolta, hogy a tisztelet iránti szükségletek elérjék maximális szintjüket, és éretten megálljanak, majd intenzitásuk csökken.

5. Az önmegvalósítás szükségletei.

Maslow úgy jellemezte az önmegvalósítást, mint az ember azon vágyát, hogy azzá váljon, aki lehet. Az a személy, aki elérte ezt a legmagasabb szintet, eléri tehetségének, képességeinek és személyiségpotenciáljának teljes kihasználását, i.e. az önmegvalósítás azt jelenti, hogy olyan emberré válunk, amivé válhatunk, hogy elérjük lehetőségeink csúcsát. Maslow szerint azonban az önmegvalósítás nagyon ritka, mivel sokan egyszerűen nem látják a benne rejlő lehetőségeket, vagy nem tudnak a létezéséről, vagy nem értik az önfejlesztés előnyeit. Hajlamosak kételkedni, sőt félni is képességeikben, ezáltal csökkentve az önmegvalósítás esélyeit. Ezt a jelenséget Maslow Jónás-komplexusnak nevezte. Ezt a komplexumot a sikertől való félelem jellemzi, ami megakadályozza, hogy az ember a nagyságra és az önfejlesztésre törekedjen.

A szocializáció az önmegvalósítás folyamatára is gátló hatással van. Más szóval, az embereknek „kedvező” társadalomra van szükségük, amelyben a lehető legteljesebb mértékben kibontakoztathatják emberi potenciáljukat.

Az önmegvalósítás másik akadálya, amelyet Maslow említett, a biztonsági szükségletek erős negatív hatása. A biztonságos, barátságos környezetben nevelkedett gyermekek nagyobb valószínűséggel sajátítják el a növekedési folyamat egészséges megértését.

A motiváció hierarchikus koncepciója mellett Maslow az emberi motívumok két globális kategóriáját azonosította:

· Szűkös indítékok;

· A növekedés indítékai.

Az előbbiek a hiányos feltételek kielégítését célozzák, például éhség, hidegveszély. Ezek a viselkedés tartós jellemzői. A D-motívumokkal ellentétben a növekedési motívumoknak (vagy metaszükségleteknek, vagy egzisztenciális szükségleteknek, vagy B-motívumoknak) távoli céljaik vannak. Feladatuk az élettapasztalat gazdagítása és bővítése. A metaszükségletek közé tartozik: integritás, tökéletesség, aktivitás, szépség, kedvesség, egyediség, igazság, becsület, valóság stb.

Koncepciójában a fő helyet a motiváció kérdése foglalja el. Maslow azt mondta, hogy az embereket arra ösztönzik, hogy személyes célokat találjanak, ami értelmessé és tartalmassá teszi életüket. Az embert "készséges lénynek" írta le, aki ritkán éri el a teljes elégedettség állapotát. A vágyak és szükségletek teljes hiánya, ha vannak, legjobb esetben is rövid életű. Ha egy szükségletet kielégítünk, egy másik felszínre kerül, és irányítja a személy figyelmét és erőfeszítéseit.

Maslow fő művei:

Vallások, értékek és csúcsélmények (1964);

Eupsichea: Napló (1965);

Tudománypszichológia: Felderítés (1966);

Motiváció és személyiség (1967);

A lét pszichológiája felé (1968);

"Az emberi természet új dimenziói" (1971, cikkgyűjtemény,

In Memory of Abraham Maslow (1972, felesége közreműködésével).

2. fejezet Az emberi kapcsolatok iskolájának főbb képviselői

2.1 Frederick Herzberg: életrajz és főbb nézetek

Életrajz

Frederick Herzberg Lynnben, Massachusettsben született 1923-ban. Herzberg a New York-i City College-ba járt, ahol történelmet és pszichológiát tanult. Utolsó évében komoly anyagi nehézségekbe ütközött, és elhatározta, hogy csatlakozik az amerikai hadsereghez. Szolgálata alatt az újonnan felszabadult dachaui koncentrációs táborba került, és az ott látottak egész további tudományos pályafutását befolyásolták. Íme, amit ír:

„A második világháború tapasztalatai (a dachaui koncentrációs tábor különösen erősen megrázott) meggyőzött arról, hogy az őrület nem azért veszi át a társadalmat, mert őrültekből áll. Minden társadalomban körülbelül 15%-a van olyan értelmi fogyatékos embernek, aki valamilyen okból kifolyólag fogyatékos. Ezek azonban csak egy kis töredékét képviselik azoknak a patológiáknak, amelyek bármely társadalmat eluralkodhatnak. Amikor amerikai katona voltam 1945-ben Dachauban, és még inkább most, úgy gondolom, hogy az őrület veszi hatalmába a társadalmat, amikor ez az őrület az egészséges embereket. Valójában soha nincs annyi probléma a hivatalosan őrültnek vagy bűnözőnek elismert emberekkel, mint az egészséges emberekkel, akik megsértették az etika és a józan ész törvényeit. Tanítványaimnak mindenekelőtt arról beszélek, hogy milyen hozzájárulást tudnak tenni szervezeteinkhez, az egészséges emberek lelki egészségének megőrzéséhez."

A háború végén Herzberg New Yorkban fejezte be tanulmányait, majd a Pittsburghi Egyetemen mesteri és doktori fokozatot szerzett. Herzberg doktori tanulmányainak része volt a kvantitatív módszerek közös tanulmányozása John Flanagannal. A háború éveiben Flanagan kifejlesztett egy módszert (úgy nevezett „Vészhelyzeti módszernek” vagy „Incidens módszernek”), amellyel a légierő repülési állományában a megfelelő tulajdonságokkal rendelkező személyeket választotta ki pilótáknak, lövészeknek és bombázóknak. Hernzberget lenyűgözte az a tény, hogy Flanagan a "valódi balesetekre, amelyek az alanyokkal történt", és nem a statisztikai elemzés néhány elvont adatára összpontosított. Ahogy Herzberg írja, Flanagan megközelítése „valami rendkívül fontos” volt (Herzberg, 1993, Xiii. o.). Herzberg később egy évet a Pittsburgh-i Egészségügyi Központban töltött, ahol végzős hallgatóként képezte magát, és ott írt egy dolgozatot „A mentális egészség nem a mentális betegség ellentéte” címmel.

Az 50-es évek közepén. a Pittsburgh-i Pszichológiai Szolgálat, egy non-profit pszichológiai tanácsadó cég kutatási igazgatója lett. Itt végzett felmérések sorozatát, amelyek célja a dolgozók munkához való hozzáállásának, munkához való hozzáállásának feltárása volt, hogy a későbbiekben kidolgozza a munkaerkölcs néhány alapelvét. Rendkívül érdekelte a közvélemény-kutatások során kapott egymásnak ellentmondó információk. Hernzberg a Buhl Alapítvány és a helyi iparosok anyagi támogatásával kétezer cikk, azaz gyakorlatilag minden, ami erről megjelent, alapján megpróbálta „a munkások munkához való viszonyának kérdéskörében egységes problémaköri osztályozást létrehozni. kiadás az 1900 és 1955 közötti időszakban."

Főbb nézetek és munkák

1966-ban megjelentette a Work and the Nature of Man című művét, amely az eredeti kutatás első tíz lépését vizsgálta. 1968-ban megjelent cikke "Még egyszer: Hogyan motiválod az alkalmazottaidat?" ("Hogyan motiválja a dolgozóit?") Megjelent a Harvard Business Review oldalain, és "legnépszerűbb kiadványa lett, több mint egymillió eladott példányban." vezetősége a Utah-i Egyetemen), és lehetővé tette számára, hogy tanácsadó legyen olyan nagyvállalatoknak, mint az AT&T, az ICI, a Texas Instruments, a British Petroleum és a Shell. Herzberg világutazási szokása és filmhasználata talán az első nemzetközi "guruvá" tette őt a menedzsment területén. Ezt követően Herzberg ezt írta: „Általában több mint harminc országban, 275 különböző ipari, kormányzati és társadalmi szervezetben, 175 szakmai társaságban és 100 egyetemen tartottam konzultációkat és szemináriumokat. követtem, és a cikkek folyamatosan a felszínen tartottak"

1959-ben az ő vezetésével tanulmányokat végeztek az elégedettséghez, ill.

a munkával való elégedetlenség. 200 mérnök és könyvelő válaszai alapján Herzberg arra a következtetésre jutott, hogy az igények kielégítése nem növeli a munkamotivációt. Kéttényezős motivációs modellt fogalmazott meg.

Herzberg megállapította, hogy az ember elégedettsége tetteivel és azokkal való elégedetlensége két pólus, amelyek között helyezkedik el az ember állapota és hangulata. Az ember motivációjától függően hangulata megváltozik, közeledik az egyik pólushoz.

Ahogy Herzberg megállapította, a munkával való elégedettséget két tényezőcsoport befolyásolja:

1. Higiénés tényezők, amelyeket egyes szerzők "egészségügyi tényezőknek" neveznek: bérek, munkahelyi biztonság, valamint munkakörülmények - világítás, zaj, levegő stb., kollégákkal és beosztottakkal való kapcsolatok, szabályok, időbeosztás és munkarend, a a fej általi irányítás jellege, állapota.

2. Motiváló tényezők, amelyeket maga Herzberg "kielégítőnek" nevezett (ezt az elnevezést nem használták széles körben). Ebbe a csoportba olyan igények vagy tényezők tartoznak, mint a cél elérése, elismerés, felelősség, előléptetés, munka önmagában, a növekedés lehetősége. Ezek az igények a munka természetéhez és jellegéhez kapcsolódnak.

A motiváció fogalma nagyon hasonlít Maslow szükségletelméletéhez.

Herzberg higiéniai tényezői megfelelnek az élettani szükségleteknek, a biztonság és a jövőbe vetett bizalom szükségleteinek Maslow szerint, motiváló tényezői pedig a magasabb szintek igényei Maslow szerint. A higiéniai tényezőkről azonban eltérnek a nézeteik. Maslow a higiéniai tényezőket olyan erőknek tekintette, amelyek befolyásolják a fiziológiai szükségletek kielégítésére törekvő személy viselkedését. Herzberg ezzel szemben úgy vélte, hogy a higiéniai tényezőknek nincs észrevehető hatása az emberi viselkedésre, különösen, ha elégedettek. A munkavállaló akkor kezd odafigyelni rájuk, ha eltérnek a munkavállaló által megszokott szinttől.

Herzberg arra a következtetésre jut, hogy a bérek nem motiváló tényező. A motiváció eléréséhez a vezetőnek biztosítania kell nemcsak higiéniai, hanem motiváló tényezők jelenlétét is.

A gyakorlatban Herzberg megállapításai nyomán olyan munkagazdagító programok jöttek létre, amelyek részletes listát adtak a higiéniai és különösen a motiváló tényezőkről, és arra kérték a dolgozókat, hogy határozzák meg a számukra legkedvezőbb tényezőket.

Annak ellenére, hogy Herzberg elméletének főbb rendelkezései széleskörű alkalmazásra találtak, kritikai megjegyzések is hangzottak el vele kapcsolatban. Egyes szerzők rámutattak arra, hogy ugyanaz a tényező okozhat az egyik emberben a munkával való elégedettséget, a másikban pedig az elégedetlenséget, és fordítva. Ebből az a következtetés vonható le, hogy ami az egyik embert motiválhatja, az nem motiválhat egy másikat, vagyis különböző tényezők motiválnak másokat. Herzberg elméletének kritikusai azt is megjegyezték, hogy a motiváció valószínűleg természetben van, és nagymértékben függ az aktuális helyzettől. Azok a tényezők, amelyek az egyik helyzetben motiválják az embert, nem biztos, hogy semmilyen hatással vannak rá egy másik helyzetben. Herzberg elmélete nem vette figyelembe számos változó helyzetre gyakorolt ​​hatását.

Ezt követően a tudósok arra a következtetésre jutottak, hogy a motiváció mechanizmusának magyarázatához különféle viselkedési szempontokat kell figyelembe venni. Ez a motiváció eljárási elméleteinek megalkotásához vezetett. E kritériumok alapkoncepciója, hogy a szükségletek figyelembevétele mellett azt is figyelembe kell venni, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit a különböző célok elérése érdekében, és milyen magatartást választ.

3. fejezet Betekintés az emberi kapcsolatok iskolájába ma

3.1 Az emberi kapcsolatok iskolájának újításai

Az iskola jellegzetessége, hogy a vezetés súlypontját a feladatok ellátásával az emberek közötti kapcsolatokra helyezi át.

A magatartásiskola fókuszában az ember állt, vagyis a munkairányítás helyett a személyalakítás irányítása került előtérbe. A sikeresebb, versenyképesebb fejlődés érdekében a vezetőknek tanulmányozniuk kellett az embert, pszichológiai jellemzőit és alkalmazkodóképességét. Az Emberi Kapcsolatok Iskolája volt az első, amely az emberi viselkedést produkciós környezetben, valamint a munka termelékenységének az előadó erkölcsi és pszichológiai állapotától való függőségét vizsgálta. Az Emberi Kapcsolatok Iskolája arra tett kísérletet, hogy minden szervezetet társadalmi rendszernek tekintsenek. Az új megközelítés a magatartástudományok koncepcióinak szervezetépítési és irányítási alkalmazása alapján igyekezett nagyobb mértékben segíteni a munkavállalót saját képességeinek megvalósításában. Az iskola fő célja a szervezet hatékonyságának javítása volt az emberi erőforrások hatékonyságának növelésével. A fő tétel az volt, hogy a viselkedéstudomány helyes alkalmazása mindig növeli mind a munkavállaló, mind a szervezet hatékonyságát.

Az emberi kapcsolatok iskolája volt az első, amely az embert a termelés egyik fő tényezőjének tekintette. Az emberi kapcsolatok iskolájának középpontjában a személy állt, vagyis a munka irányítása helyett a menedzsment és a személyi állomány helyes kiválasztása került az élére. A sikeresebb, versenyképesebb fejlődés érdekében a vezetőknek tanulmányozniuk kellett az embert, pszichológiai jellemzőit és alkalmazkodóképességét. Az emberi kapcsolatok iskolája elkezdte tanulmányozni az emberi viselkedést a termelési környezetben, valamint a munkatermelékenységnek az előadó erkölcsi és pszichológiai állapotától való függőségét. Az iskola támogatóinak célja az volt, hogy a szociálpszichológiai tényezők rendszerének befolyásolásával próbáljanak irányítani.

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája volt az első, amely kísérletet tett a pszichológiai elemzés alkalmazására a termelés gyakorlati problémáira.

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája nemcsak egy személy munkahelyi viselkedését vizsgálta, hanem az alkalmazottak viselkedését is egy csoportban. Az Emberi Kapcsolatok Iskolája számos tényező befolyását állapította meg az ember munkájának minőségére és hatékonyságára, ami ennek következtében a termelés egészére kihatott. Figyelembe vették az olyan tényezőket, mint a világítás, a dolgozó munkabeosztása, az alvás és a pihenés megfelelő váltakozása a munkával és még sok más tényező.

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája egy csoportban egy személy viselkedését vizsgálta, valamint az informális csoportok hatását a munkavállaló viselkedésére, a termelés egészére. A Humán Kapcsolatok Iskolája képviselői azt javasolták, hogy a szervezet formális szerkezetének átalakítása során fordítsanak komoly figyelmet az informális struktúra megváltoztatására. A formális menedzsernek arra kell törekednie, hogy informális vezetővé váljon azáltal, hogy megnyeri az emberek szeretetét. Ez nem könnyű feladat, hanem „társadalmi művészet”. Az emberi kapcsolatok iskolájához ragaszkodó tudósok kutatásában fontos helyet foglalnak el az emberek szervezeti motivációjának problémái.

Ez az iskola arra törekedett, hogy felszámolja a tudományos menedzsmentelméletekben és a bürokratikus modellekben rejlő elszemélytelenedett termelési kapcsolatokat, és felváltsa azokat a munkások és vállalkozók közötti együttműködés koncepciójával. Az emberi kapcsolatok iskola képviselői szerint, ha egy alkalmazott nem tud megbirkózni a feladataival, akkor az elsősorban a vezető hibája.

Az emberi kapcsolatok iskolájának képviselői úgy vélték, hogy az ipari termelés racionalizálása nagymértékben függ a vállalkozás társadalmi szervezetének javításától, nem korlátozódva a pusztán anyagi elemekre, hanem az etikai normákra és a dolgozók pszichológiájára is.

Az emberi kapcsolatok iskolájának képviselői úgy vélték továbbá, hogy a termelési hatékonyság tisztán technológiai aspektusát, akárcsak a gazdasági jövedelem kérdését, az ipari szervezet ezen aspektusai és az emberi, társadalmi tényező közötti kapcsolat prizmáján keresztül kell vizsgálni. maga az ipar. Nagyon fontos figyelembe venni azt a tényt, hogy nemcsak a biológiai, hanem a társadalmi igények is - kommunikáció, önmegvalósítás, felismerés - benne rejlenek az emberben, és ezeket sokkal nehezebb kielégíteni.

Az Emberi Kapcsolatok Iskolájának képviselői úgy vélték, hogy ha a vezetés nagyobb aggodalmat tanúsít alkalmazottai iránt, akkor nőnie kell a dolgozók elégedettségének, ami a termelékenység növekedéséhez vezet. Az iskola képviselői az emberi kapcsolatok menedzsment technikáinak alkalmazását javasolták, beleértve a felügyelők hatékonyabb fellépését, az alkalmazottakkal való konzultációt és a munkahelyi kommunikáció több lehetőségét.

Az informális kapcsolatokat a termelési folyamatban jelentős szervezeti erőként ismerték el, amely képes vagy bojkottálni a menedzsment parancsait, vagy hozzájárulni annak irányelveinek végrehajtásához. Ezért az emberi kapcsolatok iskola képviselői szerint az informális kapcsolatokat semmi esetre sem szabad megengedni, hanem meg kell tanulni kezelni a dolgozók és a közigazgatás együttműködése alapján. Így a formális szervezetet mintegy informális struktúrák támogatták, és ez utóbbiakat már nem tekintették hibásnak, hanem éppen ellenkezőleg, az egész vállalkozás hatékony működésének szükséges elemeként ismerték el.

Az emberi kapcsolatok iskolájának hátrányai közé tartozik, hogy figyelmen kívül hagyja a termelésben a dolgozók önigazgatásának és önszerveződésének kérdését, a tudósok egyértelműen túlbecsülték a szociálpszichológiai módszerekkel a munkavállalókra gyakorolt ​​hatás mértékét.

Az emberi kapcsolatok iskolájának alapfogalmai

1. Az emberi kapcsolatok iskolája alapítójának, E. Mayonak a következtetései.

1. A dolgozó fejlődését inkább a csoportnormák határozzák meg, mintsem a fizikai képességei. Minden olyan normát, amely egy személy bizonyos viselkedési normáit vagy helyzetét jellemzi, csoportos szankciók támogatják. A csoportnormák lényegében az informális szervezetet irányító íratlan szabályok.

2. A dolgozók sokkal nagyobb valószínűséggel cselekszenek vagy hoznak döntéseket egy csoport tagjaként, mint egyénként: viselkedésüket a legtöbb esetben a csoportnormák határozzák meg.

3. Az informális vezetők kiemelt jelentősége a csoportcélok elérésében, a csoportnormák kialakításában és fenntartásában. A csoportvezető az a személy, akinek tevékenysége a leginkább egybeesik a csoport normáival, vagyis olyan személy, akinek viselkedését a csoport céljainak elérésével leginkább összhangban állónak tekintik.

Ez alapján a menedzser két funkciót lát el: gazdasági és társadalmi. Az első a szervezet céljának maximalizálását célozza, a második pedig a hatékonyan együttműködő munkaügyi egyesületek és csoportok létrehozását és irányítását.

Mayo szerint minden munkaszervezetnek egységes és integrált társadalmi struktúrája van, melynek fő tézisei a következők:

· Az embereket főként társadalmi szükségletek motiválják, és más emberekkel való kapcsolataik révén érzik saját egyéniségüket;

· Az ipari forradalom és a munkafolyamatok racionalizálása következtében a munka, mint olyan nagymértékben elvesztette vonzerejét, ezért az embernek a társas kapcsolatokban kell keresnie az elégedettséget;

· Az emberek jobban érzékenyek egy velük egyenrangú embercsoport társadalmi befolyására, mint a vezetéstől származó ösztönzőkre és ellenőrzési intézkedésekre;

· A munkavállaló akkor tesz eleget a vezető utasításainak, ha a vezető ki tudja elégíteni beosztottjai szociális szükségleteit, megértési vágyait.

Az emberi kapcsolatok iskolájának modern kutatói számos módosítást hajtottak végre a korábbi koncepciókon, amelyek közül a legfontosabbak:

* Fokozott figyelem az egyén társadalmi csoportszükségleteire;

* Elkötelezett a munkahelyek gazdagítása a túlzott specializáció negatív hatásainak eloszlatásával;

* A hatalmi hierarchia hangsúlyozásának és a „földi gazdálkodás”, a „részvétel menedzselésének” felhívásának elutasítása;

* A szervezet informális oldalának, a dolgozók gondolkodásmódjának és az informális kapcsolatoknak a szerepének fokozása;

* Eszközök és módszerek fejlesztése a formális és informális szervezetek interakciójának tanulmányozására.

2. Maslow legfontosabb megállapításai

Az emberek cselekvésének indítékai alapvetően nem gazdasági erők, hanem különféle szükségletek, amelyeket csak részben és közvetve lehet pénzzel kielégíteni. Maslow olyan emberi kapcsolatok kezelési technikák alkalmazását javasolta, amelyek magukban foglalják a jobb irányítást, az alkalmazottakkal való konzultációt és a munkahelyi kommunikáció nagyobb lehetőségeit.

Maslow azt javasolta, hogy minden szükséglet veleszületett, és bemutatta az emberi motiváció szükségleteinek hierarchiájáról szóló koncepcióját prioritási sorrendben:

Ez a rendszer azon a szabályon alapul, hogy a dominánsnak szüksége van

az alul elhelyezkedőknek többé-kevésbé elégedettnek kell lenniük, mielőtt az ember felismerhetné a jelenlétet, és motiválhatná őket a fent elhelyezkedő szükségletek, vagyis a hierarchia alján található szükségletek kielégítése lehetővé teszi a szükségletek megvalósítását. magasabb a hierarchiában. Maslow szerint az átlagember valahogy így elégíti ki szükségleteit:

élettani - 85%,

biztonság és védelem - 70%,

szerelem és összetartozás - 50%,

önbecsülés - 40%,

önmegvalósítás - 10%.

Általános elvek

Az emberi kapcsolatok iskolája által vizsgált kérdések köre olyan kategóriákat tartalmazott, mint a "hatalom" és a "tekintély", ezek körülhatárolása és informális észlelése, felelőssége, felelősség átruházása stb. Felvetődött a munkaerő és a tőke harmóniájának gondolata, amely megfelelő motivációval és minden érdekelt fél érdekeinek figyelembevételével valósítható meg. Ennek az iskolának a képviselői úgy vélték, hogy a sikeres menedzsmenthez a menedzsernek fel kell hagynia a formális interakciókkal a dolgozókkal, és az általuk elismert vezetőnek kell lennie, nem pedig felsőbb hatóságok által kinevezett vezetőnek. A vezetőnek a helyzetnek megfelelően kell gazdálkodnia. A formális vezetőnek arra kell törekednie, hogy informális vezetővé váljon azáltal, hogy megnyeri a "nép vonzalmát". Ez nem könnyű feladat, hanem „társadalmi művészet”.

Ennek az iskolának a kutatói abból indultak ki, hogy ha a vezetés nagyobb odafigyelést mutat alkalmazottaira, akkor nő a dolgozók elégedettségi szintje, ami természetesen a termelékenység növekedéséhez vezet. Az iskola támogatóinak célja az volt, hogy a szociálpszichológiai tényezők rendszerének befolyásolásával próbáljanak irányítani.

Az iskola fő célja a szervezet hatékonyságának javítása volt az emberi erőforrások hatékonyságának növelésével. A fő tétel az volt, hogy a viselkedéstudomány helyes alkalmazása mindig növeli mind a munkavállaló, mind a szervezet hatékonyságát.

A pszichológia és az emberi kapcsolatok iskolájához ragaszkodó tudósok kutatásában fontos helyet foglalnak el az emberek szervezeti motivációjának problémái. Az emberek cselekvésének motívumai elsősorban nem gazdasági erők, ahogyan a tudományos menedzsment iskola hívei és hívei hitték, hanem különféle igények, amelyek csak részben és közvetve elégíthetők ki pénzzel.

Mary P. Follett, az Emberi Kapcsolatok Iskolája képviselője szerint „a hatalmat úgy tekintjük, mint az egyik ember alárendeltségét a másiknak, sérti az emberi érzéseket, és nem lehet egy hatékony ipari szervezet alapja. A demokrácia az a hatalmas erő, amely mindenkit igénybe vesz, és kompenzálja az egyes egyének tökéletlenségét azzal, amit a társadalom életében besző. A vezetés nem az uralkodáshoz szokott személy feladata; nemcsak születésükkel, hanem megfelelő képzéssel is vezetőkké válnak. Egy igazi vezetőnek nemcsak előre kell látnia a jövő helyzetét, hanem meg is kell teremtenie azt."

Következtetés

Ebben a munkában bemutatásra, részletes elemzésre és leírásra kerül az emberi kapcsolatok iskolája, valamint a kialakulásának előfeltételei, az iskola leghíresebb képviselőinek életrajza és főbb nézetei. A menedzsment, mint tudomány, valamint a menedzsment és pszichológia fejlődésében az emberi kapcsolatok iskolája óriási szerepet játszik, ezért ennek az iskolának az alapelveit, fogalmait mindenkinek ismernie és megértenie kell. Az iskola tanulmányozásakor ismernie kell fő képviselőit, életrajzát és alapvető nézeteit. Ezenkívül az emberi kapcsolatok iskolájára vonatkozó adatok elemzésekor nem szabad megfeledkezni a kialakulásának előfeltételeiről és a menedzsmenttudomány akkori állapotáról.

Az első fejezetben Ez a kurzus a menedzsmenttudomány helyzetét írja le az emberi kapcsolatok iskola megjelenése előtt. Ez azért történik, hogy bemutassuk a megfogalmazott elméletek minden újszerűségét, és megmutassuk az akkori iskolák és az emberi kapcsolatok iskolája közötti ellentétet. A továbbiakban az első fejezetben az iskola kialakulásának előfeltételeit mutatjuk be. A modern tudósok szerint a fő előfeltétel a Hawthorne-kísérlet volt. Ezért ebben a kurzusban ismertetjük ennek a kísérletnek a lényegét, valamint az emberi kapcsolatok iskola képviselőinek a kísérletre vonatkozó következtetéseit.

A második fejezetben bemutatják ezen iskola leghíresebb képviselőinek életrajzait és főbb nézeteit. Ebben a fejezetben is bemutatunk néhány idézetet az emberi kapcsolatok iskolájának legkiemelkedőbb képviselőitől, valamint az e képviselők által javasolt sémákat, hierarchiákat és főbb műveket.

A harmadik fejezetbenösszefoglalja a fentieket. A harmadik fejezet a legáltalánosabb és leginformatívabb. Ez a fejezet az emberi kapcsolatok egész iskolájának főbb nézeteit tartalmazza és foglalja össze, nem pedig annak egyes képviselőit. Ezenkívül ez a fejezet bemutatja a javasolt elméletek és koncepciók összes újdonságát az időhöz képest. Ez jól látható a 3.1. bekezdésben – az emberi kapcsolatok iskolájának újításai. A harmadik fejezet a legfontosabb és legjelentősebb ebben a munkában, amely teljes képet ad az emberi kapcsolatok iskolájáról, annak fogalmairól, alapelveiről. Ennek a fejezetnek az elemzésével lehet a legpontosabb következtetéseket levonni az emberi kapcsolatok iskolájáról, megérteni jelentőségét és jelentőségét a modern vezetéstudomány számára.

Ez szükséges a szervezeti viselkedés lefolyásának tanulmányozásakor, mivel az emberi kapcsolatok iskolája olyan fontos tényezőket ír le, mint az emberi viselkedés egy csoportban, tanulmányozza az informális csoportok hatását az emberi viselkedésre és a munka termelékenységére.

Ezt követően ezt a munkát megírva vagy tanulmányozva megállapíthatjuk, hogy az emberi kapcsolatok iskolája volt a legjelentősebb a menedzsment tudományos irányai közül. Ez az iskola volt az akkori vezetéstudomány legfontosabb, legértékesebb és legfejlettebb tanítása. Éppen annak köszönhető, hogy az emberi kapcsolatok iskolája az embert tekinti a fő termelési tényezőnek, a modern társadalom óriási előrelépést tett a menedzsment területén, ami viszont hozzájárul a tudomány, a technológia fejlődéséhez és a termelés növekedéséhez. Az Emberi Kapcsolatok Iskolája megalapozta a későbbi és fejlettebb iskolák kialakulását. Kétségtelen, hogy az emberi kapcsolatok iskolája óriási mértékben hozzájárult a menedzsmenttudományok fejlődéséhez. Ez az iskola először használt sokat pszichológiai módszerekés irányítási technikák. Az emberi kapcsolatok iskolájának köszönhetően az ember felvételekor és irányítása során elkezdődött az adott személy mentális és pszichés egészségének, csoportban való viselkedésének elemzése. Egy alkalmazott felvételekor a leendő alkalmazott bizonyos teszteket kezdett el elvégezni, hogy meghatározza a teljesítmény szintjét, és meghatározza, hogy ez a munkavállaló mennyire alkalmas egy adott tevékenységtípusra. Az emberi kapcsolatok iskolájának köszönhetően a kifejezés motiváció, különféle igények személy, korábban nem vették figyelembe, például a szoba megvilágítási szintjét. Az Emberi Kapcsolatok Iskola képviselői az emberi szükségletek részletes, teljes, de egyben érthető osztályozását adták, amely segíti a vezetőt a munkatársak menedzselésének folyamatában.

Tehát az emberi kapcsolatok iskolája volt a kor legfejlettebb és legfontosabb iskolája. Ennek az iskolának köszönhetően a társadalom hatalmas ugrást tett előre.

Bibliográfiai lista

1 Bolshakov A. „Menedzsment”. Oktatóanyag. SPb, szerk. JSC "Peter", 2000-es sorozat Rövid tanfolyam.

2 Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment. N. Novgorod: NIMB, 1997.

3 Egorshin AP „Személyzeti menedzsment”, szerk. N. Novgorod - NIMB, 1999

4 Eremina B. L, Bazarova T. Yu. „Személyzeti menedzsment”. Tankönyv egyetemeknek, M .: UNITI, 1998.

5 Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. "A személyzeti menedzsment szervezése a vállalatnál" - M. GAU, 1994

6 Knorring V.I. "A menedzsment elmélete, gyakorlata és művészete". Tankönyv egyetemek számára a "Menedzsment" szakterületen. M-1999, NORMA-INFRA.

7 Lapusta MG "A vállalkozás igazgatóinak jegyzéke", 4. kiadás, Rev., Változás. és add hozzá. M .: INFRA-M, 2000

8 Maslov E. V. A vállalkozás személyzeti vezetése, 2000

9 Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. "A menedzsment alapjai". Per. angolról M. Üzlet. 1992.

10 Mescon M., Albert M., Hedouri F. "A menedzsment alapjai". Per. angolból - M .: "Delo LTD", 1995.

11 Ponomarev A.Ya. "Bevezetés az igazgatási és gazdasági vezetésbe", Szentpétervár. 1995.

12 Khrolenko A. T. „Önmenedzselés” M. Gazdaság. 1996

13 Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Eriashvili N.D. "Management" UNITY Moszkva, 2001.