Jegyzet!
A passzív szerkezetekben a cselekményt végrehajtó személyt a hangszeres alakban főnévvel jelöljük.
Cserélje ki a passzív szerkezetet egy aktívra.
A. 1. Ezt az előadást fiatal tudósoknak tartjuk. 2. Az új géptervezést mérnökeink dolgozzák ki. 3. Az Egyetem nemzetközi konferenciákat szervez. 4. A tanulói füzetek hibáit a tanár javítja ki. 5. Ezeket a verseket egy híres író fordította.
B. 1. A beteget tapasztalt orvos vizsgálta meg. 2. Az utolsó vizsgát pénteken teszik le diákjaink. 3. Szentpétervárt Nagy Péter alapította. 4. Ezt a képet a barátom készítette. 5. Ezt a levelet nemrég kaptam. 6. A "Háború és béke" című regényt a híres orosz író, Lev Tolsztoj írta.
Cserélje ki az aktív szerkezetet egy passzívra.
A. 1. Intézetünk tanárai és tudósai fontos tudományos problémákat oldanak meg. 2. Ez a professzor hetente kétszer tart előadásokat. 3. Fiatal mérnökök projektet készítenek egy új repülőgéphez. 4. Egyetemünkön minden külföldi hallgató oroszul tanul. 5. A gépek ellenőrzik a tanulók tesztdolgozatait. 6. A tanulók kijavítják a diktálás hibáit.
B. 1. Csehov történeteit már olvastuk. 2. A jövő héten indiai diákok rendezik meg nemzetközi estjüket. 3. Ezeket a képeket a bátyám készítette. 4. Holnap megoldjuk ezt a kérdést. 5. Nina ezt a könyvet már átadta a könyvtárnak. 6. Egy hónap múlva a munkások befejezik ennek a háznak az építését.
OLVASUNK
Hajtsa végre a következő feladatokat. Segítenek elolvasni a szöveget.
1. A) Próbáld meg szótár nélkül megérteni a kiemelt szavakat!
mit kell tenni? mit?
válasszon választást
A bátyám igen választás; ő választotta az orvosi szakma.
mit? melyik?
boldog boldogság, th, th, th
Boldog ember boldog élet
zene zenész
Ő jó zenész: Jól hegedül.
B) Mondja meg, milyen részekből áll az „automechanikus” szó!
2. Ügyeljen az igék ragozására és használatára!
hibázni I n.v. - hibázni I r.v. múlt hőm.
tévedtem
tévedsz
tévedtek
megszokni I n.v. – megszokni I r.v.
Majd megszokom
Meg fogod szokni
megszokják
kinek? miért?
egy barátnak a moszkvai életre
3. Olvasd el a szöveget. Megtudhatja, hogyan választanak szakmát a fiatalok Oroszországban.
KI LEGYEN?
Választás a szakma nagyon fontos kérdés az ember életében. Az ember nem lehet boldog, ha nem találta meg a sajátját hivatás, a te dolgod. Megtalálni a helyed az életben azt jelenti, hogy helyes határozzon meg egy céltéletet és menj e cél felé.
Ha az ember a megfelelő szakmát választotta, akkor szereti a munkáját és örömmel dolgozik.
Egy fiatalt a család, az iskola, a rádió segít a választásban, tévé, újságok és magazinok.
Vegyes: építők , pilóták, orvosok, munkások – gyertek iskolába. Szakmájukról beszélgetnek, iskolások kérdéseire válaszolnak, tanácsokat adnak.
A felső tagozatos diákok gyakorlatban dolgoznak. Ott ismerkednek meg a leendő szakterülettel.
Ifjúság magazinok gyakran közölnek pályaválasztással kapcsolatos cikkeket, válaszolnak levelekre olvasók.
Itt van egy ilyen levél:
– Tavaly végeztem középiskolát és egy zenei stúdiót. Először arra gondoltam, hogy elmegyek pedagógiai zenei tagozatos iskola, de városunkban nincs ilyen iskola. Anya nem megengedett egy másik városba kell mennem. Azt tanácsolta, hogy menjek oda autómechanikus Műszaki Főiskola. úgy tettem. Mint én hibát vétett! Most már alig tanulok, mert nem érdekel. Sokszor gondolkodom azon, hogyan fogok dolgozni, ha nem szeretem a szakmám? Nagyon szeretem a gyerekeket és a zenét. Talán szükségem van rá változás különlegesség? De akkor elveszítek egy egész évet. Adjon tanácsot, mit tegyek?
Marina Jurcsenko
Íme, amit az olvasók válaszoltak Marina.
Természetesen vannak hibák az életben. Ezeket ki kell javítani. Ha te, Marina, most kijavítod a hibádat, egy évet veszítesz, ha pedig nem javítod ki, akkor az egész életedet.
Oleg M.
- Első tanulmányi év – a legbonyolultabb. Ne rohanjon az átöltözéssel specialitás, Marina. Ön hozzászokniés talán szeretni fogja a hivatását.
Elvira W.
- Azt nem számít Mi az ember hivatása: mérnök, zenész vagy sofőr. A legfontosabb, hogy a munkádra szükség van és hasznos.
Dmitrij P.
Mit tud tanácsolni Marinak?
4. Válaszoljon a kérdésekre:
Egyetért azzal, hogy a szakmaválasztás nagyon fontos kérdés az ember életében? Miért? Ki és hogyan segíti a fiatalt a szakmaválasztásban? Miért akar Marina Jurcsenko szakterületet váltani? Melyik olvasóval értesz egyet vagy nem? Miért? Hogyan reagálna Marina levelére?
5. Meséljen nekünk (leendő) szakmájáról.
1. Mi szeretnél lenni? (Mi a munkája?) 2. Ki tanácsolta, hogy válasszon szakot? 3. Szereted a (leendő) szakmádat? Miért? 4. Szeretne szakot váltani? Miért?
6.Mondja el nekünk, hogyan választanak szakmát a fiatalok az Ön országában. Ki segít nekik a helyes választásban?
II. Hajtsa végre a következő feladatokat. Segítenek elolvasni a szöveget.
1. Próbálja megérteni a kiemelt szavakat szótár nélkül:
tehetség- nagyszerű képesség
Borisz jól énekel. Neki van tehetség.
szakács
szakács a kantinban dolgozik. Vacsorát készít.
könnyen=/= nehéz;
forró =/= hideg;
unalmas=/= érdekes
fickó= fiatalember
2. Ügyeljen az igék ragozására és használatára:
jön n.v. jön I r.v. ahol? ahol?
Jövök, otthonról jövök az intézetbe
gyere, gyere
jönnek jönnek
múlt vr.
jött, jött, jött
tegye II n.v. - tegye II r.v. mit? ahol?
Leraktam a vízforralót az asztalra
lámpát raksz
tettek tettek
készülj fel P n.v. - készülj fel II r.v. miért?
Készülök, készülök a vizsgára
készülsz-e készülsz az előadásra
készülnek készülnek
egyetértek én n.v. - egyetértek II r.v. + inf.
Beleegyezem, hogy Kijevbe menjek
beleegyezel, hogy segíts a testvérednek
megegyezni fognak
állj meg I n.v. - állj meg II r.v. ahol?
Megállok a folyó mellett
szállodában szállsz meg
szállodában szállnak meg
3. Ügyeljen a szakmák szó-képzési módjaira. Mondja el, milyen szavakból és milyen segítséggel formálódnak.
tanítás test- tanítás mellény fizikai ik filo log
tanít test- tanítani mellény mehan ik asztro nom
évek chik- évek chitsa tech ik mezőgazdasági nom
fordítás chik- fordítás chitsa geo logépíteni tórusz
magazin lap- magazin szórólap bio log rendező tórusz
Melyik intézetben tanultak ezek a szakemberek?
repülőakadémia tanára
kísérleti orvosi intézet
közgazdász, földtani kutatóintézet
4. Ügyeljen az új konstrukciókra és kifejezésekre.
megtanulni+ infinitivus
Korábban nem tudtam úszni. Idén I megtanult úszni.
halj meg a nevetéstől= nagyon hosszan és hangosan nevetni
beszélgetés azonos= ismételje meg sokszor
5. Ügyeljen a többes számú alakra!
Minden iskolai bulin felléptem (P.p.).
A magazinok kinyomtatják a fotóimat (P.p.)
6. Olvassa el Nikolai Samokhin történetét. Mondd meg, ki ő...
varrva válni.
MŰVÉSZ
Gyerekkoromban arról álmodoztam, hogy művész leszek. Amikor vendégek jöttek hozzánk, anya tegyeén egy széken és verset olvasok. Mindenki azt mondta: „Micsoda nagyszerű srác! Neki van tehetség».
Iskolai koromban minden iskolai esten felléptem, drámát tanultam bögreés énekelt az iskolában házimunka.
Szünetben Megmutattam, hogyan beszélnek és járnak tanáraink. Srácok haldoklottak nevetés. Amikor nem tanultam otthon, játszottam szerep beteg: Azt mondtam, hogy fáj a fejem vagy a szívem. Egyszer egy földrajztanár orvost is hívott. Amikor az orvos megvizsgált, azt mondta, hogy "nagy művész vagyok". Ez volt az első sikerem. én határozottan elhatározta, hogy művész lesz.
És így leérettségiztük az iskolát, letettem az utolsó vizsgát. előreúj élet. A srácok azon gondolkodnak, hogy kik legyenek, milyen szakmát válasszanak. És már mindent eldöntöttem. A szülők boldogtalanok voltak. Édesanyám azt tanácsolta, hogy legyek tanár, apám azt, hogy legyek mérnök. Mindez persze jó, de unalmas.
Szerinted a tanár minden nap ugyanaz: kétszer kettő az négy. Vagy mérnöknek - egész életében egy gyárban dolgozni. Nem, a legjobb szakma a művész: utazhatsz különböző városokba, országokba, játszhatsz új szerepeket.
És arról álmodoztam, hogyan fogok játszani a színházban, a képeimet kinyomtatják a magazinokba, a lányok virágot adnak nekem, az iskolai barátaim pedig a tévében látnak.
Egész nyáron elvtársaim előkészített a vizsgára, és álmodtam...
Végül Moszkvába mentem, hogy belépjek színházi intézet. A vizsgán annyira aggódtam, hogy minden szót összekevertem, amikor verset olvastam. Én is rosszul énekeltem. Összességében nem sikerült a vizsgám...
Először meg akartam halni. De az öreg professzor azt mondta nekem: „Nyugodj meg, fiatalember! Sok szakma létezik a földön. Mindegyik nagyon fontos és érdekes. A legfontosabb, hogy megtaláld a helyed az életben. Ha komolyan álmodozol a színházról, gyere vissza egy év múlva.”
Könnyen mondd - "találd meg a helyed az életben." Még a hostelben sem volt helyem. Mit kell tenni? Gyere haza? Soha! Az egész város rajtam fog nevetni: „Nézd! Megérkezett a Művész!
Az állomáson ültem, és azon gondolkodtam, hogyan éljek messzebb. Egy fiatal férfi ült mellettem. Neki volt lebarnult arcés kedves szemek. Találkoztunk. Geológus volt, és egy geológiai expedíción dolgozott az Urálban. Elmeséltem neki a történetemet. A geológus azt mondta, hogy expedíciójuk van a szakács megbetegedettés most férfit keres a helyére.
« munka van egy évünk, és akkor belépsz a színházi intézetedbe” – mondta. Beleegyeztemés elment vele az Urálba.
Az Urálban a geológusok különféle ásványokat kerestek. Nagyon tetszett ott. Egy dolog volt rossz: egyáltalán nem tudtam, hogyan kell főzni. A geológusok gyakran mérges amikor a levesben sok volt a só, és a befőttben tészta úszott.
"Ó, te" művész "- mondták. - Nem főzhetsz közönséges kását! Te csak lusta ember!" De általában a geológusok jó srácok, segítettek nekem. én hamarosan tanult levest és kását is főzni, de ők nem számít"Művésznek" hívtak.
Egy nap mi megállt a folyó partján. A geológusok a hegyekbe mentek, én pedig, mint mindig, vacsorát készítettem. Amikor minden készen volt, találtam egy nagyot kőés tedd fel vízforraló. Este jöttek a geológusok. Nagyon fáradtak. Vacsora után mindenki teát ivott. Hirtelen az egyik geológus fogta a kannát, és így szólt:
- Néz! Ki találta meg ezt a követ?
– Ott találtam, a parton – válaszoltam.
– Ez az az ásvány, amit már két hete keresünk! Hát a "művész"! Igen, megvan a geológus tehetsége.
Mindenki nevetett, és én is.
Reggel elmentem velük a hegyekbe, ásványokat kerestem, amire az embereknek szüksége van. Tetszett az expedíción végzett munka, tetszettek ezek az emberek. Rájöttem, hogy a geológus szakma nagyon fontos és érdekes.
Egy év múlva beléptem felfedezés intézet. Azt hiszem, most megtaláltam a helyem az életben.
7. Válaszoljon a szövegben szereplő kérdésekre!
Mi szeretett volna Nikolai lenni gyerekként? Milyen tanácsot adtak neki a szülei? Miért döntött úgy Nikolai, hogy művész lesz? Hova ment érettségi után? Miért nem lépett be Nikolai a színházi intézetbe? Mit mondott neki az öreg professzor? Kivel találkozott Nikolai az állomáson? Miért ment az Urálba? Miért haragudtak rá gyakran a geológusok? Mit talált Nyikolaj a folyóparton? Ki és miért döntött úgy Nikolai, hogy lesz?
8. Egyetért az állításokkal, vagy cáfolja azokat. Egészítse ki a mondatokat a szövegből származó információkkal!
1. Nyikolaj gyerekkorában arról álmodozott, hogy művész lesz. 2. Amikor Nikolai iskolás volt, minden este fellépett. 3. Amikor Nikolai befejezte az iskolát, még nem döntötte el, milyen szakmát válasszon. 4. Moszkvába ment, hogy bekerüljön az építőintézetbe. 5. Ült az állomáson, és azon gondolkodott, hogyan éljen tovább. 6. Nyikolaj egy geológussal Szentpétervárra ment. 7. Egyszer a geológusok megálltak a folyó partján. 8. Nikolai rájött, hogy a geológus szakma fontos és érdekes.
9. Egészítse ki a mondatokat a szöveg tartalma szerint!
a) Amikor Nyikolaj az iskolában volt, ... Amikor nem tanult otthon, ... Amikor Nyikolaj elvégezte az iskolát, ... Amikor vizsgázott, ...
b) Nyikolaj úgy döntött, hogy az Urálba megy, mert... A geológusok gyakran dühösek voltak, mert... Az elvtársak azt mondták, hogy van tehetsége geológusként, mert... Nyikolaj azért lépett be a Földtani Kutatóintézetbe, mert...
10. Olvasd fel a kérdéseket a szöveghez! Válassza ki a megfelelő választ a megadott lehetőségek közül, vagy adja meg saját válaszát.
1. Miért döntött úgy Nikolai, hogy művész lesz? Mert:
a) színjátszó körben foglalkozott;
b) úgy gondolta, hogy van tehetsége;
c) szerette a művészek életét.
2. Miért nem vizsgázott? Mert:
a) összekeverte a szavakat, amikor verset olvasott;
b) az Urálba akart menni;
c) nem tanult vizsgára.
3. Miért ment Nyikolaj az Urálba? Mert:
a) úgy döntött, hogy szakterületet vált;
b) még nem járt az Urálban;
c) Nem akart hazamenni.
4. Miért nevezték a geológusok "művésznek"? Mert:
a) be akart lépni a színházi intézetbe;
b) nagy tehetség volt;
c) rossz szakács volt.
5. Miért került a Földtani Kutatóintézetbe? Mert:
a) nem akart újra vizsgázni a színházi intézetben;
b) ásványt talált a folyó partján;
c) rájött, hogy a geológus munkája fontos és érdekes.
11. a) Olvasd el a szöveg vázlatát! Írja be a terv pontjait együtt-
összhangban a szöveg tartalmával.
Vizsga a színházi intézetben.
Munka az Urálban.
Nikolai arról álmodik, hogy művész lesz.
Új ismeretség.
Nicholas megtalálta a helyét az életben.
b) Olvasd el újra a szöveget! Oszd fel részekre a terv szerint.
c) Gondolja át, melyik részt kell kivágnia a szöveg újramondásakor!
13. a) Válassza ki a szövegből azokat a szavakat, amelyek a művész hivatására vonatkoznak:
fellép egy bulin
játszani a szerepet
b) A tematikus sorozat mely szavait tudnád még megnevezni?
c) Válassza ki a szövegből a geológus szakmára utaló szavakat:
földtani feltáró intézet
expedíció
13. Olvass fel részeket a szövegből! Küldje el a tartalmukat
noah – két mondatban.
a) Anya azt tanácsolta, hogy legyek tanár, apa azt, hogy legyek mérnök. Mindez persze jó, de unalmas. Gondolja csak, tanár úr - minden nap ugyanaz: kétszer kettő - négy! Vagy mérnöknek - egész életében egy gyárban dolgozni. Nem, a legjobb szakma a művész: utazhatsz különböző városokba, országokba, játszhatsz új szerepeket.
b) Az öreg professzor azt mondta nekem: „Nyugodj meg, fiatalember! Sok szakma létezik a földön. Mindegyik fontos és érdekes. A legfontosabb, hogy megtaláld a helyed az életben.”
c) Egy dolog volt rossz: egyáltalán nem tudtam, hogyan kell főzni. A geológusok gyakran dühbe gurultak, ha sok só volt a levesben, és a kompótban tészta úszott.
14. Mondd el újra a szöveget! A kérdések segítenek.
1. Ki álmodozott Nikolai arról, hogy legyen és miért? 2. Hogyan került Nikolai a színházi intézetbe? 3. Hogyan és miért döntött úgy Nyikolaj, hogy az Urálba megy? 4. Mit tudtál meg az uráli munkásságáról? 5. Milyen esemény változtatta meg az egész életét? 6. Miért döntött úgy Nyikolaj, hogy geológus lesz? 7. Szerinted helyesen cselekedett?
15. Mesélje el, hogyan választotta (leendő) szakmáját? Ki tanácsolta, hogy ezt a szakmát válassza?
21. LECKE
sorszámnevek deklinációja, határozott, mutató és birtokos névmások (rendszerezés). A MELLÉKNÉVEK ÉS HATÁRSZÓK ÖSSZEHASONLÍTÁSÁNAK FOKOZATAI. SZUPER NÉLKÜLI MELLÉKLETEK UTODÉKOKKAL -AYSH-És -ESH-
Minden olyan vállalatnak, amely hosszú távon túl akar élni, gondoskodnia kell alkalmazottai hűségéről. Ez az igény egyrészt abból adódik, hogy a munkavállalók e minősége feltétele a magas szakmai motiváció kialakulásának bennük, ami viszont a tevékenység minden területén megnyilvánul. A lojális munkatársak készek elviselni a cég átmeneti nehézségeit, elfogadni a szükséges szervezeti változásokat. Az ilyen alkalmazottak értékelik a munkájukat ebben a cégben. Nemcsak arra törekszenek, hogy a lehető legjobban végezzék munkájukat, de gyakran ösztönzik erre kollégáikat is. Csak a lojális alkalmazottak készek kreatívan megoldani a felmerülő problémákat, felelősséget vállalni, mindent megtenni a cég céljainak elérése érdekében. Az ismert orosz tréner-tanácsadó, K. V. Kharsky szerint a lojalitás meghatározza az alkalmazottak elvárásait, attitűdjét, munkamagatartásuk sajátosságait. A lojális alkalmazottak minden erőforrást és tartalékot felhasználnak a maximális eredmény elérése érdekében. Képesek saját kezdeményezésükre önképzésben részt venni, szakemberektől tanácsot kérni. Másodszor, a lojalitás fontos feltétele a vállalat biztonságának, ami jelentős hatással van a munkavállalók megbízhatóságára. Például nem lehetnek hűtlenek a céggel, és különösen a vezetőséggel, a titkárral, a cég biztonsági szolgálatának alkalmazottaival, a vezetés minden szintjének vezetőivel szemben. Általában véve a vállalat lojalitása és életképessége közötti kapcsolat sematikusan ábrázolható:
Hűség és megbízhatóság
Mivel a lojalitás témája meglehetősen új az orosz tudományos és gyakorlati irodalom számára, szükség van ennek a fogalomnak a meghatározására. A hűséget néha a személyzet megbízhatóságával azonosítják, de ezek a fogalmak nem szinonimák. Az elméleti pontatlanság bizonyos gyakorlati hibákhoz vezethet a személyzettel való munka során. Ilyen tévedésre példa az a kísérlet, hogy egy újonnan felvett pályázó lojalitását vizsgálják egy megüresedett pozícióra, ahelyett, hogy a megbízhatóság személyes előfeltételeire koncentrálnának. Tehát a munkavállaló megbízhatóságát úgy definiáljuk, mint egy személy betartását (megtartási vágyát) az ebben a csoportban elfogadott jogi és erkölcsi normákban. A hűséget néha törvénytisztelőként értelmezik. A megbízhatóság tehát az egyén jellemzőjeként, sajátosságaként hat.
A lojalitás pedig az elfogadás, az ember pozitív hozzáállása valami konkrét dologhoz. A szakértők megjegyzik, hogy a lojalitás alapja a hasznosság vágya, az odaadás, annak elkerülése, ami árthat. A munkatársak lojálisak lehetnek a cég vezetéséhez, ügyfelekhez - a szolgáltató céggel kapcsolatban. Ha egy alkalmazott lojális a vezetőhöz, akkor ez azt jelenti, hogy elismerik a vezető kompetenciájának, tiszteletének és tekintélyének magas szintjét ennek a személynek a szemében. Néha az ilyen hűséghez hozzátartozik az együttérzés, az együttérzés, a saját érdekek feláldozására való hajlandóság. A vevők, a vállalat fogyasztóinak lojalitása összefügg termékei, szolgáltatásai magas minőségének elismerésével, a vállalat személyzetébe vetett bizalommal. Ezért a lojalitás az egyén egy adott tárgyhoz való hozzáállásának mutatója.
A hűség kötelező tulajdonságai:
- őszinteség a hűség tárgyával kapcsolatban;
- alapvető hiedelmek, értékek megosztása a hűség tárgyával;
- tapasztalat a hűség sikeréhez;
- a lojalitás nyílt demonstrációja, barátságos hozzáállás;
- hajlandóság megelőzni a hűség tárgyát fenyegető veszélyt;
- hajlandóság, ha szükséges, bizonyos áldozatokat hozni a hűség tárgya érdekében;
- a hűség tárgyához való tartozás büszkesége (például a vállalat alkalmazottainak számához való tartozás miatt);
- az a vágy, hogy a hűség tárgya által egy személyre ruházott kötelességeket, funkciókat, küldetést a lehető legjobban teljesítsék.
A vizsgált fogalmak közötti különbség abban rejlik, hogy a megbízhatóság nagyobb mértékben az ember sajátossága, bármitől függetlenül (egy konkrét tárgyra). A hűségnek pedig van egy orientációs tárgya. Ezek a fogalmak azonban szorosan összefüggenek. A munkavállaló lojalitása az egyik olyan tényező, amely egy adott cég körülményei között biztosítja a megbízhatóságát, azaz a technológiai és jogszabályi előírások betartására, a cég érdekeinek védelmére, és annak szándékos károkozására való törekvést.
Jelentésében közel áll a hűség és az odaadás, a hűség. Néha felcserélhetően használják őket. De ezeknek a fogalmaknak más jelentése is van. A hűség a lojalitás legmagasabb szintjének tekinthető.
A hűség és a megbízhatóság minden esetben az egyénekhez és a különféle tárgyakhoz kapcsolódóan különböző módon kombinálható:
- megbízható és lojális (például a munkavállaló arra törekszik, hogy őszintén megfeleljen minden normának és előírásnak, és nagyon tiszteli a vezetést);
- megbízhatatlan, de lojális (lopásra, csalásra hajlamos, de bizonyos okokból a cégvezetés tekintélyét és kompetenciáját elismerő személy);
- megbízható, de nem lojális (általában egy nagyon törvénytisztelő alkalmazott rendkívül hűtlen lehet a vállalathoz, felismerve, hogy a vezetés tisztességtelen bánásmódban részesíti önmagát);
- megbízhatatlan és hűtlen (talán a legveszélyesebb kombináció, amikor a normák megszegésére való hajlamot fokozza a céggel és annak vezetésével szembeni negatív attitűd).
Ugyanazon cégen belül arra is lehetőség van, hogy ugyanazon munkavállaló hűségét és hűtlenségét egyesítsék különböző tárgyakhoz. Az egyik állami rendvédelmi szervnél első pillantásra meglepő jelenséget figyeltem meg: egy alkalmazott utálta a céget, amelyben dolgozott, de lojális volt közvetlen feletteséhez, akitől az előléptetése függött.
Hűségszintek
A vállalati alkalmazottak lojalitásának tanulmányozása, viselkedésükre vonatkozó előrejelzések készítése, a lojalitás növelését célzó tevékenységek tervezése szempontjából a hűségszintek gondolata nagy gyakorlati jelentőséggel bír. A lojalitás több szintje közötti megkülönböztetés gondolatát K. V. Kharsky javasolta. Az általa leírt lojalitási szinteket kiegészítve az arányukat reprezentáló vizuális skálát építhetünk:
A skála nullapontos, jelezve az ún nulla hűség. Ez a pont döntő fontosságú, mert azt mutatja, hogy a hűség hiánya nem hűtlenség. Annak a kívülállónak, aki nem alakította ki hozzáállását egy adott tárgyhoz, nulla hűsége lehet. Ehhez a védjegyhez közel állhat egy olyan személy vállalat iránti hűsége, aki oda jár dolgozni, de nincs tájékozott a vállalati kultúra jellemzőiről.
K. V. Kharsky szerint azok az alkalmazottak, akiknek lojalitása nem rendelkezik kifejezetten pozitív vagy negatív irányultsággal, nulla lojalitású alkalmazottnak tekinthetők. Néha hűségesen viselkednek, máskor pedig a hűtlenség jeleit mutatják. Az ilyen alkalmazottak fő jellemzője, hogy kevésbé kiszámíthatóak, mint a lojális vagy hűtlen alkalmazottak. Lojalitásuk növekedése vagy csökkenése jelentősen függ attól, hogy kinek a befolyása alá kerültek tevékenységük kezdetén ebben a társaságban.
A mi skálánkon nulla felett a hűség szintje lesz, alatta pedig a hűtlenség. Tekintsük ezt a skálát a legalacsonyabb pontoktól, azaz a hűtlenségtől kezdve. Itt két szint különböztethető meg: a rejtett (titkos) hűtlenség és a demonstratív (nyitott). A pszichológusok a következőkre mutatnak rá demonstratív hűtlenség jelei :
- hazugság, csalás;
- szarkazmus, gúny, a hűség tárgya szempontjából fontos értékek demonstratív figyelmen kívül hagyása;
- fogyasztói attitűd, a személyes érdekek előnye;
- megkötött megállapodások megszegése stb.
A hűtlen alkalmazottak által jelentett veszély a másokra gyakorolt befolyásukkal függ össze. Lerombolják kollégáik értékeit és meggyőződését, és kétségbe vonják bizonyos cselekedetek helytállóságát.
Rejtett hűtlenség Ez a következőképpen nyilvánul meg: látókörben az emberek rendszeresen betartják az előírt szabályokat, követelményeket, de ennek oka nem a pozitív hozzáállás, hanem a büntetéstől való félelem vagy a jutalom elvárása. Gyakran azok az alkalmazottak terjesztik a negatív vállalati pletykákat és pletykákat, akiknek rejtett hűtlensége van.
K. V. Kharsky számos olyan jelet ad, amelyek lehetővé teszik a rejtett hűtlenséggel rendelkező alkalmazottak azonosítását:
- az ilyen alkalmazottakkal való kommunikáció után mások pozitív nézőpontjukat, a vállalathoz való pozitív hozzáállásukat az ellenkezőjére változtatják;
- a hűtlen alkalmazottak soha nem támadják nyíltan a vezetőség parancsait és utasításait, hanem másokat kritizálnak vagy provokálnak ki, hogy nehezteljenek;
- a vezetés jelenlétében ezek az emberek általában hangsúlyozottan semleges álláspontot foglalnak el;
- többféle érzelmi kötelék van ezen emberek és a nyíltan hűtlen alkalmazottak között.
Szervezeti szinten a munkavállalói hűtlenség következménye a nagy fluktuáció. Ez pedig növeli az új alkalmazottak keresésének, felvételének és betanításának költségeit, növeli az üzleti titkok kiszivárgásának kockázatát és egyéb költségeket. Emiatt néhány vállalat megkísérli alkalmazotti megtartási programokat. Az ilyen rendezvények célja valójában az alkalmazottak lojalitásának növelése.
A skála nulla pontja felett a hűségszintek jelennek meg. Minél magasabb a szint, annál nagyobb a munkavállalói elkötelezettség és elkötelezettség.
Az első szint az hűség a külső tulajdonságok szintjén. Ilyen lojalitás mellett az ember készen áll arra, hogy viselje a cég megkülönböztető szimbólumait és jeleit, márkás ruhákat, a cégen belüli státuszt szimbolizáló jeleket (például eladó, vezető eladó, eladó-oktató). Ugyanakkor, amint azt K. V. Kharsky hangsúlyozza, a külső tulajdonságok nem teszik lehetővé tulajdonosuknak, hogy hűtlen magatartást tanúsítsanak. Mindaddig, amíg látható, a személy reprodukálja az ezen tulajdonságok miatti viselkedést. Ezért "ha azt szeretné, hogy az ideiglenes alkalmazottak elkötelezettek legyenek a cég érdekei mellett, és dicsérjék a terméket, vásáron bemutatva, vegyen fel márkás pólókat és sapkákat."
Az egyes áruk értékesítésére szakosodott vállalatoknál ez a lojalitásszint azt jelenti, hogy a vállalat alkalmazottai ezen áruk aktív fogyasztóivá válnak. Az ellenkező állítás is igaz: a javak fogyasztásának ösztönzésével növeljük az emberek lojalitásának szintjét. Ezt az elvet aktívan alkalmazzák például a hálózati marketingben.
Hűség a tettek, viselkedés szintjén a társaságban elfogadott rituálék, hagyományok, szokások betartásával kapcsolatos. Az ilyen hagyományok sajátos hangvételűek lehetnek az ügyfelekkel való kapcsolattartásban, formális és informális találkozók (bulik) stb. során. Az ilyen szintű rendezvényeken a vállalathoz lojális munkatársak lelkesen vagy legalábbis nehézség nélkül vesznek részt. K. V. Kharsky megjegyzi, hogy szinte semmilyen erőfeszítést és erőforrást nem igényel az alkalmazottak ilyen szintű lojalitása. Egy új csapatba kerülve az ember hajlamos lemásolni a vállalatban elfogadott viselkedést.
De itt egy nehézség adódik, mivel negatív hagyományok lehetnek a csapatban. Ők azok, akik az adott csoporthoz lojális viselkedés okaivá válnak, de nem lojálisak a vállalat egészéhez.
A pszichológusok megjegyzik, hogy ez a hűségszint elég a vállalat legtöbb alkalmazottja számára. „A középső és vezető beosztású alkalmazottak számára azonban ez nem biztos, hogy elég. Ha sok múlik rajtuk, akkor a beléjük vetett bizalom szintje sokkal magasabb legyen. A hűtlen alkalmazottban bízni pedig ugyanaz, mint "sötétben" és előlegre lovat venni egy cigánytól. A lojalitásnak ez a szintje nem elegendő a többi alkalmazott tevékenységének ellenőrzéséhez. És persze egy ilyen fokú lojalitású munkavállalótól nem várható el, hogy kész legyen az önfeláldozásra és a fejlődésre való törekvés.
Nyilvánvalóan a cselekvőszintű lojalitás a szakmai kompetenciával is összefügg. A lojális alkalmazott igyekszik megszerezni a szükséges szakmai ismereteket, készségeket, a tevékenység produktív sztereotípiáit. Az ilyen vágy általában a teljesítmény növekedéséhez vezet. Ezzel szemben a tanulási vágy hiánya az alacsonyabb szintű lojalitás egyik jeleként tekinthető.
A lojalitásnak ezt a szintjét a fegyelem jellemzi. Ugyanakkor a fegyelem követelményeit a munkavállalók nem annyira a büntetés veszélye, hanem a vállalathoz és annak vezetéséhez való viszonyulásuk miatt teljesítik.
Hűség a hiedelmek szintjén* a cég alkalmazottainak többsége nem éri el. K. V. Kharsky szerint azonban egy cégnek elég, ha az alkalmazottak 10–15%-a eléri a lojalitás ilyen magas szintjét. Ez elsősorban a közép- és felsővezetőket érinti. „Az értékek és hiedelmek szintjén érvényesülő lojalitás sok kísértéssel szemben ellenállóvá teszi az embert: nehéz magasabb fizetéssel elcsábítani, minden lehetséges módon törődnek a cégük javával.” A munkatársak meggyőződéses hűsége a szakmai motivációra gyakorolt pozitív hatása miatt nagy érték a vállalat számára. A hűséges alkalmazottak a lehető legtöbbet adják a munkának, nem tolerálják a szabályok mások általi megsértését. Aktívak a hibaelhárításban, kezdeményezői lehetnek a fejlesztéseknek, és képesek megvédeni a konstruktív javaslatokat.
Az ilyen lojalitású alkalmazottak általában felelősségteljesebbek. Kötelességüknek érzik, hogy mindent pontosan, helyesen, hatékonyan tegyenek. Szakemberek megfigyelései szerint a lojális munkatársak könnyebben átvészelik a vállalat számára nehéz időszakokat, és a lojalitás és az összetartozás érzésétől vezérelve maradnak dolgozni. Hajlamosabbak megbízni a hivatalos információkban, a menedzsment döntéseiben.
Ugyanakkor a szakértők szerint bizonyos nehézségek társulhatnak az alkalmazottak ilyen lojalitásához. Például, ha egy cég valamilyen okból megváltoztatja korábban elfogadott értékeit és hiedelmeit, akkor ellenállásba ütközhet a csapat egy részének, amely osztja a régi hiedelmeket. Ezért fontos a szervezeti változások végrehajtása során az ilyen dolgozókat meggyőzni a változtatás szükségességéről, bevonni őket az innovációk tervezésébe és megvalósításába.
Egy másik nehézség: ennek és a lojalitás magasabb szintjének kialakítása bizonyos vezetési stílust igényel, a felsővezetők azon képességét, hogy bizonyos értékeket és attitűdöket inspiráljanak, célirányosan alakítsák ki a szükséges hiedelmeket.
Lojalitás az identitás szintjén a legmagasabb szint. Valószínűleg ezt a fajta hűséget hívják odaadásnak, hűségnek. Ebben az esetben a személy a lehető legnagyobb mértékben azonosítja magát a lojalitás tárgyával. A kutatók megjegyzik, hogy a japán élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere éppen a személyzeti lojalitás ilyen szintjét alakította ki.
A lojalitás ebben az esetben nem annyira a javadalmazás mértékétől függ. Az ilyen lojalitású személy kevésbé érzékeny mások negatív befolyására. Összeköti életét a céggel. Az ilyen alkalmazott rendkívül motivált és rendkívül hatékony.
Tehát mérlegeltük a vállalat személyzetének lehetséges lojalitási szintjét. Megfigyeléssel meghatározhatja (vagy diagnosztizálhatja) az egyes alkalmazottak és a csapat egészének lojalitását. De van egy részlet, amit nem szabad megfeledkezni: a lojális viselkedés általában vagy lojalitásra épülő, vagy azt demonstráló magatartás. Ezért előfordulhat, hogy bizonyos esetekben a lojális viselkedés és a tényleges lojalitás nem esik egybe. Például burkolt hűtlenség esetén egy személy meglehetősen lojális magatartást tanúsít. A házon belüli csalók általában magas szintű hűséget mutatnak. És csak tevékenységük alaposabb megfigyelése és elemzése fedheti fel az ilyen emberek valódi hozzáállását a vállalathoz.
A megfigyelési lojalitás diagnosztizálásánál figyelembe kell venni, hogy a lojális magatartásra utaló jelek listája a vállalati vállalati kultúra sajátosságainak megfelelően bővíthető, illetve átdolgozható. Ezenkívül fontos megérteni, hogy az alkalmazottak lojalitása dinamikus. És ez jelentősen változhat a vezetési stílus változásával, bizonyos vezetői döntésekkel stb.
A lojalitás fejlesztése és növelése
A lojalitás tényleges szintjének meghatározása után két kérdés merül fel: milyen szintű munkavállalói lojalitás elégíti ki a vállalatot, és hogyan lehet növelni, ha nem elég magas?
Az első kérdésre válaszolva meg kell jegyezni, hogy a legtöbb vállalat számára a személyzeti lojalitás első két szintje teljesen elegendő. A legalacsonyabb vezetői szintű alkalmazottak számára, akiknek tevékenysége szigorúan szabályozott és ellenőrzött eljárásokkal jár, a nulla lojalitás is elegendő. De a közép- és felsővezetőknek magasabb szintű lojalitással kell rendelkezniük. Vagyis minél magasabb a pozíció, annál nagyobb lojalitást igényel. "Ha a felvett igazgató nem válik meggyőződésének szintjén hűségessé, akkor a tulajdonos nem számíthat sok sikerre az üzleti életben."
A személyzeti munka jelenlegi trendjeit elemezve a szakértők az emberek munkáltatói iránti lojalitásának általános csökkenését észlelik. Ennek oka egyrészt a vezetők, vezetők alacsony szintű kompetenciája, képtelensége a munkatársak lojalitásának céltudatos kialakítására. Másrészt egy alapvetően új munkavállalói kategória megjelenése a munkaerőpiacon, akiket "tudásmunkásoknak" - "tudósoknak" vagy "fegyveres (birtokos) tudásmunkásoknak" kezdtek nevezni. Az orosz tudós, S. Shekshnia hangsúlyozza, hogy ezeknek az alkalmazottaknak a fő jellemzője, hogy képesek új értéket teremteni saját tudásukkal, nem pedig anyagi erőforrásokkal. Ellentétben az ipari korszak proletárjával, a hozzáértő munkások nem függnek az anyagi termelési tényezőktől, már megvan minden, ami a termelékenységhez kell. Ezért az ilyen alkalmazottak hajlamosak önállóbb magatartásra, sokkal könnyebben váltanak munkahelyet, több céggel tartanak kapcsolatot egyszerre.
A lojalitás növelésének kérdése megköveteli az összetevők elemzését. A témában megjelent modern publikációk összegzése okot ad legalább a kiemelésre a lojalitás három összetevője :
- a munkavállaló és a vállalati adminisztráció képviselői közötti kapcsolatok méltányossága ;
A lojalitás fejlesztése tehát összetevőinek növeléséből áll. A lojalitás növelését célzó munka ciklikus, egymást követő szakaszokból áll. Az első lépés az diagnosztika(a tanulmány) a személyzet lojalitási szintje. A diagnosztikai folyamat során megszerzett információ az alapja annak Döntéshozatal a lojalitás növelésének szükségességéről és hűségfejlesztő program kidolgozása. Után program végrehajtását fontos a visszajelzés, azaz a lojalitás szintjének ismételt diagnosztizálása és a megvalósított program hatékonyságának biztosítása. Természetesen egy ilyen ciklus megvalósítása időben meghosszabbodik, hosszú távra tervezve.
A személyzeti lojalitás fejlesztésével kapcsolatos munkát általában vagy a vállalatok alkalmazottaira, személyzeti osztályvezetőire, vagy külső tanácsadókra bízzák. Ám, mint a tapasztalatok azt mutatják, a lojalitás kialakításához általában a vezetési stílus (vezetési stílus) jelentős megváltoztatása, komoly szervezeti változások bevezetése és általában a vállalati kultúra javítása szükséges. Ezért a személyzeti hűségprogramok sikeres megvalósítása lehetetlen a vállalat felső vezetésének közvetlen részvétele nélkül. A lojalitás fejlesztését célzó intézkedések sikeres végrehajtása érdekében K. V. Kharsky a következő feltételek betartását javasolja:
- A cég tulajdonosának és felső vezetésének érdeklődnie kell az ilyen munkában. Ők döntenek a program végrehajtásáról.
- A cég tulajdonosának fel kell készülnie a terv megvalósításához szükséges utólagos változásokra, tárgyi és immateriális költségekre.
- A terv végrehajtásáért felelős személynek olyan státusszal kell rendelkeznie a társaságban, amely lehetővé teszi számára a különböző szolgálatok és osztályok erőfeszítéseinek összehangolását.
- A Társaság érdekelt a hosszú távú kapcsolatokban azokkal a munkatársakkal, akik számára a hűségfejlesztési program megvalósul.
A hűségfejlesztési program tartalmazhatja a vállalat hosszú és rövid távú céljainak, értékorientációinak meghatározását vagy kiigazítását. Kezdetben meg kell jósolnia az ellentmondásokat és az akadályokat a cél elérésében. Bizonyos esetekben szükség lehet néhány hűtlen alkalmazotttól való megszabadulásra, akik akadályozzák a tevékenységek végrehajtását. Mint minden más szervezeti változásnál, itt is fontos egy aktív „támogató csoport” létrehozása. „Bármilyen szomorú is bevallani, az alkalmazottak lojalitásának, akárcsak a vásárlói hűségnek, gyakran ára van.” Ezért az ilyen munka gyakran további pénzügyi költségekkel jár.
„A semleges alkalmazottból bhaktává válni – írja K. V. Harsky – nem könnyű út. Lehetetlen előre megjósolni, meddig tarthat ez a folyamat. A kapott eredmény erősségét pedig addig nem lehet ellenőrizni, amíg valaki meg nem próbálja megsemmisíteni. Ennek ellenére sok vállalat próbálja növelni az alkalmazottak lojalitását. Mindenesetre ez a vezető szakemberek lojalitására vonatkozik, akiknek a munkájától a cég életképessége és léte múlik. A szakértők meggyőződése, hogy a dolgozói lojalitás megteremtése a legjobb befektetés, amely gyorsan és jelentősen növelheti a vállalat hatékonyságát.
______________
* K. V. Kharsky a lojalitást a képességek szintjén tekinti, azonban a lojalitás definíciója alapján egy ilyen szint kiosztása nem tűnik kellően megalapozottnak.
- HR politika, vállalati kultúra, HR-stratégiák
A vezetők típusai
Tekintsünk néhány vezetőtípust, amelyekről HR vezetők ezeket ismernie kell és figyelembe kell vennie a munkájában.
Attól függően, hogy a használat egyik vagy másik módja a cél elérésének megkülönböztetni a szervezeti intézkedésekre összpontosító vezetőket és a beosztottakra koncentráló vezetőket.
Felé használat hatóság kiáll:
unitárius, törekszik a teljes koncentrációra a kezében (ez lehetővé teszi számára, hogy odaadó emberekre támaszkodva egyedül oldja meg a problémákat és elnyomja beosztottjai ellenállását;
pluralista aki felismeri mások véleményét, szükségleteit, igyekszik összekapcsolni azokat a szervezet és a saját érdekeivel, amire hatalmát alapozza. Felismeri a konfliktusok pozitív oldalát; irányítja azokat a szervezet javára és pozícióját erősítve.
A vezetők tipológiája aszerint másokhoz való hozzáállás adta M. Eichberger.
1. Zsarnok. Tekintélyelvű, folyamatosan kompromittálja beosztottjait mások szemében, aminek oka lehet a magány, az önbizalomhiány vagy a túlzott igényesség. Nem lehet vitatkozni egy ilyen vezetővel „vas” érvek nélkül - jobb, ha „együtt játszik”, szavakkal hangsúlyozva fontosságát, de tegye ezt a maga módján, vagy neheztelés nélkül távozzon.
2. Pátriárka. Szakember, aki szilárdan meg van győződve arról, hogy csak ő tud mindent, ezért megkérdőjelezhetetlen engedelmességet vár el beosztottaitól. A beosztottnak gondolatait ésszerű továbbfejtéseként kell bemutatnia, a lehető leggyakrabban kérje segítségét, tanácsát. A figyelem felkeltheti az aktivitást és a magasabb szakmai színvonalat, mint amit a munka megkövetel. A pátriárka elismerést, sőt szeretetet is élvez a csapatban, mert ismeri az alkalmazottak problémáit és segít azok megoldásában.
3. Magányos birkózó. Vonakodva osztja meg az ügyhöz szükséges információkat, kerüli a kapcsolatfelvételt (a titkárnő és az áthatolhatatlan ajtók elkerítik). Nem szereti a hosszú beszélgetéseket, különösen az apróságokról (ezért jobb, ha az üzleti javaslatokat írásban terjeszti elő), döntéseinek megvitatását és önmaga kritizálását. Figyelmét felkelti a kemény munka, az eredmények értékelésére irányuló kérés és a sikerhez való nyugodt hozzáállás.
4. Az Iron Lady. Hideg, tekintélyelvű, magabiztos, erősnek érzi magát, elutasítja a problémák megvitatását, mint azok megoldásának hatástalan módját. Nem engedi meg az engedetlenséget, nem fukarkodik a rosszul végzett munka büntetésével. Felhívhatja magára a figyelmet, ha egyértelműen üzleti és szakmai sikert, ambíciót, elszántságot, önbizalmat érez.
5. Nővér. Gyakorló nő vezetői stílus , beszélgetések és kollektív kreativitás, értékeli a csapatszellem jelenlétét a munkatársak között, pártfogást és segítséget nyújt számukra, cserébe hatékony munkát vár el. Erős személyiségként ő is ezt preferálja kollégák , nem tűri a lustaságot, cselszövés felelősség áthárítása. Így az üzleti és a szociális kompetenciának egyaránt jelentőséget tulajdonít. Új ötletekkel, javaslatokkal, tapasztalataidról szóló történettel hívhatod fel magára a figyelmet.
6. Amatőr. Nem a tudás és a tapasztalat, hanem a kapcsolatok miatt foglal helyet. Vezetői gyengesége okozhatja informális vezető , könnyen befolyásra tesz szert, melynek elfojtására minden lehetőséget kihasználnak. Felesleges panaszkodni róla, mert a csúcson őt támogatják, és felesleges felkelteni a figyelmét, hiszen nem ért semmit.
A maga módján orientáció egy bizonyos típusú cselekvéshez A vezetőket passzívra és aktívra osztják.
Passzív vezetők(végrehajtó típusú vezetők) félnek a kockázattól, nem függetlenek, határozatlanok, sablon szerint cselekszenek. Fő céljuk, hogy bármi áron megtartsák pozíciójukat a szervezetben.
A passzív vezetőknek többféle típusa van.
Szakemberek magas szakmaiság, a fegyelem és a rend szeretete, a békésség, a munkába való fejelt belemerülés, a kezdeményezőkészség hiánya. Nem figyelnek a vezetésre, ők maguk is hajlamosak a behódolásra és alkalmazkodásra, nem zavarják a beosztottak szabad kommunikációját.
közel hozzájuk integrátorok akik értékelik a jó erkölcsi és pszichológiai légkört, ezért ügyelnek a rendre, nem engedik a belső versenyt, elsimítják az ellentmondásokat. Hajlamosak az opportunistákra, és mások vezetése szerint cselekszenek.
Mesterek teljes ellenőrzést gyakorolnak az előadók felett, követelnek osztatlan engedelmességet, a séma szerinti cselekvést, hagyják abba a velük szembeni kritikát, akadályozzák a kommunikációt, az információcserét, félnek az innovációtól és a kockázattól - egyszóval mindentől, ami megingathatja ezt a helyzetet és felfedheti hozzá nem értésüket.
A társaság emberei lendületes tevékenység, a szervezet problémáival való elfoglaltság benyomását keltse, és próbáljon meggyőzni másokat ezek nélkülözhetetlenségéről. Valójában csak „siklik a felszínen”, általános tanácsokat adnak, anélkül, hogy beavatkoznának a valós folyamatokba.
A passzív vezetők általában közömbösek a szervezet és a beosztottak igényei iránt, és önmagukra, saját érdekeikre összpontosítanak.
Aktív vezetők(kezdeményező típusú vezetők) törekednek befolyási körük bővítésére a még nagyobb személyesség megszerzése érdekében hatóság és a közjó elérése.
Az aktív vezetők két típusa önorientált.
Első típus dzsungelharcosok. Ezek az emberek osztatlan hatalomra törekednek, cinkosokra és ellenségekre osztják a világot, elpusztítják a versenytársakat és mindenki ellen harcolnak, ehhez beosztottakat használnak fel. Az alkalmazott módszerektől függően ezek fel vannak osztva nevezetességek nyíltan cselekszik, és róka főleg cselszövésekkel foglalkozik.
Az önorientált aktív vezetők második típusa játékosok. Számukra a fő érdeklődés nem annyira az munka megnevezése mennyi folyamattal lehet elérni. Sorban mindenkit kihívás elé állítanak, a megfelelő embereket vonzzák, és a segítségükkel próbálják legyőzni a versenytársakat. De a játékosok csak a pillanatnyi győzelmekkel elégszenek meg, bármi áron, és mivel nem tudnak megbirkózni a valódi ügyekkel, többet rombolnak, mint amennyit létrehoznak.
A harmadik típusú, a szervezet érdekeit szem előtt tartó aktív vezetők közé tartoznak az ún nyisd ki hatalomra törekszik a közjó érdekében történő átalakulás érdekében. Általában érett szakemberekről van szó, akiknek megvan a saját jövőképük, ismerik a szervezet és az emberek valós igényeit.
Általában ezek a vezetők előre kidolgozott cselekvési tervvel rendelkeznek, és minden akadály ellenére képesek azt végrehajtani. Változásra törekszenek, gyorsan reagálnak az új dolgokra, ösztönzik a beosztottak függetlenségét, kreatív üzleti megközelítést, széles körű kommunikációt, figyelembe veszik a kritikát, nem szokványos munkamódszereket alkalmaznak, ésszerű kockázatokat vállalnak. Kemény, uralkodó, megalkuvást nem ismerő, céltudatos, energikus, realista, határozott, rugalmas.
Szempontból vezetői megközelítések megkülönböztetni a tegnap és a ma úgynevezett vezetőit.
A köztük lévő különbségek a táblázatból láthatók:
Szempontból teljesítmény eredményeit a vezetők sikeresek és eredményesek. Az első, amint az elemzés is mutatja, nagyobb figyelmet fordít a társadalmi és politikai tevékenységekre, az információcserére és a dokumentumokkal való munkára, és legkevésbé a menedzsmentre. személyzet ; hatékony a dokumentumokkal és információkkal való munka, és mindenekelőtt a személyzeti menedzsment.
Ossza ki azokat a vezetőket, akikkel nehéz kommunikálni. Soroljuk fel a menedzserek ezen kategóriáit.
1. Terrorizál harcol a hatalomért és igyekszik irányítani másokat, de fél, hogy a gyengeségei átlátszanak, ezért kerüli a szoros kapcsolatokat, ezért mindenkit megfélemlít. Nyugodtan beszélnie kell vele, nem figyelve a szögekre, uralkodnia kell magán, kerülnie kell az ütközéseket, és meg kell próbálnia a saját kezébe venni a kezdeményezést.
2. Lassú, barátságosságot és jóindulatot tanúsítva, bármi áron igyekszik kijátszani vagy elodázni egy konkrét döntés meghozatalát, általános jellegű akciókkal száll le. Meg kell mutatnia funkcióinak fontosságát, felvidítania, bizalmat kelteni, vállalnia kell a felelősség egy részét.
3. Harcos hirtelen felrobbanhat és mindenkire üvöltözhet, mert azt hiszi, hogy ezzel helyreállítja az igazságosságot (valós vagy képzeletbeli), ami a célja. Konstruktívan kell vele szembenézni, kerülni a zavarokat, és energiát a valós problémák megoldására irányítani.
4. Hízelgőállandóan mosolygós, barátságos, humoros, azt mondja az embereknek, amit hallani akarnak, de kerülik a közvetlen beszélgetéseket és cselekvéseket. Támogatásra és jóváhagyásra van szüksége kívülről.
5. Pesszimista igyekszik elrejteni hiányosságait, nem hisz másokban, képességeikben. Nem lehet vele vitatkozni és negatív kijelentéseit alátámasztani, hanem önállóan cselekedni, de szükség esetén segíteni a problémák megoldásában.
6. tudj meg mindent valóban sokat tud, de úgy viselkedik, mintha mindent tudna, másokat hibáztat a hibákért, nem képes meghallgatni a tanácsokat, fél, hogy mások szemébe veti magát, ezért nem szereti a csapatmunkát. Nem szabad szembeszállni vele; jobb hallgatni és kifejezni elismerését.
7. Introvertált titkolózó, fél, hogy megbántja mások érzéseit.
8. Alkalmatlan sokat állít, de nem sokat ért, ezért ellopja mások ötleteit, sajátjaként mutatja be azokat, és fél megmutatni hiányosságait. Segítenünk kell ahhoz, hogy hozzáértővé váljunk, és dokumentáljuk saját hozzájárulásunkat az ügyhöz.
9. Lusta ember(sovány) nem tud priorizálni, hanyag, rendetlen az üzleti életben és az életben, nem akar felelősséget vállalni. Segítenünk kell a nagyobb rend elérésében.
10. Rendellenes. A viselkedés minden kapcsolatban eltér a normától. Fél a felelősségtől, és mindent megtesz, hogy megvédje magát.
Stratégia a nehéz főnökök kezelésére:
ne mondjon ellent, tegyen mindent a maga módján; valamiben (de nem főben) félúton találkozni vele;
próbálja megérteni; talán nem nehéz, de csak más;
ne a főnököt próbáld megváltoztatni, hanem saját viselkedésedet javítsd;
beszéljen őszintén, és derítse ki a kapcsolatot: talán csak támogatásra van szüksége;
más munkahelyre költözni;
panaszkodj a főnök fejének (ha nem ugyanaz a klán), de légy tárgyilagos.
Által kompetencia szintje A következő típusú vezetők léteznek:
szabványos műveletek és előírt eljárások elvégzése, az eseményekre való reagálás a tapasztalatoknak és szabályoknak megfelelően;
szakmailag érdekelt saját képességeik fejlesztésében, szisztematikus tudás birtokában, a kreativitás adottságaiban, az egymásnak ellentmondó ötletekkel való munka, önkontroll képessége;
kreatív személyiségek egyéni normákkal és értékekkel, beleértve azokat is, amelyek ellentmondanak az általánosan elfogadottaknak.
aktív építkezés a nyelvészetben a világ legtöbb nyelvén (kivéve a gyökérszigetelőt és a poliszintetikust) a cselekvés alanyát és tárgyát kifejező mód, amelyben a cselekvés tárgyát a tranzitív ige alanya fejezi ki a valóságban ( aktív) hang, a cselekvés tárgyát pedig ugyanazon ige közvetlen tárgya fejezi ki. Az A.-tól kétféle alakban fordul elő - egy névelő konstrukció (lásd Nominatív konstrukció) és egy ergatív konstrukció (lásd: Ergatív konstrukció) -
és szemben áll a passzív konstrukcióval (Lásd Passzív konstrukció).
Nagy szovjet enciklopédia. - M.: Szovjet Enciklopédia. 1969-1978 .
Nézze meg, mi az "Active Construction" más szótárakban:
Szintaktikai konstrukció, amelyben a cselekvés tárgyát egy tranzitív ige alanya fejezi ki az aktív (aktív) hangban, és a cselekvés tárgyát egy közvetlen tárgy fejezi ki például ugyanahhoz az igéhez. fiú könyvet olvas... Nagy enciklopédikus szótár
Olyan szintaktikai konstrukció, amelyben a cselekvés tárgyát egy tranzitív ige alanya fejezi ki aktív (aktív) hangon, és a cselekvés tárgyát ugyanannak az igének közvetlen kiegészítése fejezi ki, például "egy fiú könyvet olvas." * * * AKTÍV…… enciklopédikus szótár
Műszaki (konstruktív) megoldások és mérnöki egységek összessége, amely meghatározza a harckocsi taktikai, műszaki és üzemeltetési jellemzőit. A tartály kialakítása úgy van megtervezve, hogy a legjobbat nyújtsa feladatainak ... Wikipédia
a transzformátor aktív része- Egyetlen kialakítás, beleértve az összeszerelt transzformátormagot, a tekercseket a szigetelésükkel, a csapokat, a vezérlőberendezés alkatrészeit, valamint a mechanikai csatlakozásukhoz használt összes alkatrészt. Megjegyzés: Bizonyos típusú transzformátorokban ... ... Műszaki fordítói kézikönyv
A transzformátor aktív része- 6.1. A transzformátor aktív része Egyetlen szerkezet, amely tartalmazza az összeszerelt transzformátormagot, a tekercseket a szigetelésükkel, a csapokat, a vezérlőberendezés alkatrészeit, valamint a mechanikai csatlakozásukhoz használt összes alkatrészt Megjegyzés. NÁL NÉL… … A normatív és műszaki dokumentáció kifejezéseinek szótár-referenciája
Nyelvészet, nyelvészet, nyelvtudomány. A nyelvészet tárgya a nyelv szerkezete, működése, történeti fejlődése, a nyelv tulajdonságainak és funkcióinak teljes körében. Ya. közvetlen témájaként azonban különböző korokban előterjesztették ... Nagy szovjet enciklopédia
Nyelvi tipológia Morfológiai elemző nyelvek Elszigetelő nyelvek Szintetikus nyelvek Inflexiós nyelvek Agglutinatív nyelvek... Wikipédia
Aktív rendszer- (a latin activus aktív, effektív szóból) (fiient rendszer, aktív tipológia, tevékenység) nyelvtipológia (lásd Nyelvi tipológia), amely a nem alany és az objektum szemantikai szembenállására összpontosít, mint a névelő nyelvekben… Nyelvi enciklopédikus szótár
Szuahéli nyelv Önnév: kiswahili Országok: Tanzánia, Kenya, Uganda ... Wikipédia
- (vagy generatív nyelvészet) a szerkezeti nyelvészetnek az 1950-es években kialakult iránya, melynek alapítója Noam Chomsky amerikai nyelvész. G. l. így megváltozott a hagyományos szerkezeti nyelvészet legtöbb elképzelése... Kultúratudományi Enciklopédia
Hűségmodellek
A kutatók számos modellt fejlesztettek ki a szervezeti lojalitásról, miközben a lojalitást gyakran többdimenziós munkavégzési attitűdnek (attitűdnek) tekintik.
Például O "Reilly és Chatman megkülönbözteti: a beleegyezés mint egy jutalom megszerzésére irányuló instrumentális viselkedés; az azonosítás, amely akkor következik be, amikor a viselkedést a szervezettel való kapcsolatok fenntartásának és meghosszabbításának vágya határozza meg, annak céljai és értékei vonzereje miatt, ha ezeket a célokat és értékeket nem lehet személyesen elfogadni; és az internalizálás, amely olyan viselkedést tükröz, amelyet a munkavállaló belső értékei vagy céljai irányítanak, összhangban a szervezet céljaival és értékeivel (O "Reilly, Chatman, 1986). A modell további vizsgálatai eltérő eredményeket mutattak. Egyes kutatók különbségeket tartanak fenn e dimenziók között (Becker et al. 1996), másoknak nehéznek találták az azonosítást és az internalizációt elkülöníteni (Vandenberg, Self, Seo 1994).
Yarosh és munkatársai három tényezőt azonosítottak a lojalitás mérésében: érzelmi, folyamatos és erkölcsi. Oscar Grusky úgy tekintette a lojalitást, mint ami négy részből áll: a szervezetben eltöltött idő, a vállalattal való azonosulás, a vállalatvezetéshez való hozzáállás, az általános elégedettség.
Wang a lojalitás ötdimenziós modelljét használja, amely magában foglalja az érzelmi lojalitást, az aktív és passzív folyamatos hűséget, a normatív lojalitást és az értékhűséget.
Figyelembe véve a munkavállalói lojalitás minőségi jellemzőit, nem szabad figyelmen kívül hagyni P. Morrow nézőpontját, amelyet Paul Muchinsky amerikai tudós kommentál könyvében. Érdekessége, hogy alapot ad a lojalitás típusainak megkülönböztetésére az adott tárgyra való összpontosítás kritériuma szerint. Egy személy különböző módon lehet odaadó vagy lojális tevékenységének különböző aspektusai iránt: a munka mint olyan, a szervezete, a hivatása. A szakmai lojalitás egy pozitív érzelmi kapcsolat, amelyet a munkavállaló érez a szakmával. A szervezeti lojalitás egy adott munkáltatóhoz való hozzáállást tükrözi. Így, ahogy P. Muchinsky írja, könnyen előfordulhat, hogy a munkavállaló elkötelezett a szakma iránt (például az ápolói szakma), de nem lojális a szervezethez. Ebben az esetben valószínűleg munkáltatót fog váltani ugyanazon a szakmán belül - ápoló. Vagy lehet, hogy egy személy hűséges a szervezethez, de nem szenvedélyesen maga a munka iránt, ami növeli annak valószínűségét, hogy ugyanazon a szervezeten belül egyik munkahelyről a másikra költözik.
P. Morrow olyan modellt javasolt, amely a hűség vagy odaadás különféle típusainak (formáinak) kapcsolatát szemlélteti. Koncentrikus körökből áll. A modell középpontjában egyfajta lojalitás áll, amit munkamorálnak nevezett. Ez a személyes paraméter elsősorban azt tükrözi, hogy az ember milyen helyet jelöl ki a munkának az életében. Az egyik számára ez csak kellemetlen teher, erőltetett erőfeszítés és kötelesség, míg a másik teljesen elmerül a munkában, él vele. A középpontból következő kör a szakma iránti odaadást szimbolizálja. A harmadik és negyedik kör a szervezet iránti hűséget jelenti. Ráadásul a harmadik kör a szervezeti lojalitás stabilitási komponensének, a negyedik kör pedig a szervezeti lojalitás affektív komponensének felel meg. Ez a két hűségtípus gyakorlatilag egybeesik a fentebb tárgyaltakkal, a viselkedési, illetve az érzelmi lojalitással. És végül a külső kör a munka iránti szenvedélyt szimbolizálja. Minél közelebb van a kör a középponthoz, annál inkább kapcsolódik a megfelelő típusú lojalitás a munkavállaló személyes jellemzőihez. A külső körökön feltüntetett lojalitásformákat nagymértékben helyzeti tényezők határozzák meg.
Oroszországban E. V. Sidorenko a szervezeti elkötelezettség háromkomponensű struktúráját javasolta, amely magában foglalja a munkavállalónak a szervezet, a szervezetnek a munkavállalónak és a munkavállalónak önmagának az elkötelezettségét. Ugyanakkor az önmagunk iránti elkötelezettségnek van a legnagyobb része – önmaga integritásának érzése, saját fejlődési kilátásainak és a jelenben elért eredményeinek tudatában.
K. Kharsky a lojalitás típusainak felosztását két kritérium alapján alapozta: az egyén irányításának helye és az idő. A kontroll helye, vagy a szubjektív kontroll szintje a pszichológiában annak jellemzője, hogy az ember hol látja (hol lokalizálódik) tevékenysége forrását: külső tényezőkben vagy a személyiségen belül. Az emberek különböznek abban, hogy hogyan és hol lokalizálják a számukra fontos események feletti irányítást. Az ilyen lokalizációnak két típusa van: külső és belső. Azok az emberek, akiket külső látásmód jellemez, azt hiszik, hogy a velük megtörtént események külső erők – véletlen, más emberek stb. – hatásának a következményei. Azok, akiket egy belső típus jellemez, úgy gondolják, hogy a jelentős események a saját életük természetes következményei. saját tevékenységek.
Mivel a hűség és az odaadás nem valami fagyott és változatlan, hanem dinamikusan változik, a második kritérium az idő. Ez a kritérium különösen fontos a munkavállalói lojalitás előrejelzésénél.
Ezt a két kritériumot a koordinátasík tengelyei formájában kombinálva K. Kharsky a lojalitás négy szélsőséges típusát emeli ki, és feltételes elnevezéseket ad nekik: Veterán, Álmodozó, Örökös és Zombi.
Veterán. Az ilyen típusú lojalitást a múltbeli tapasztalat és a belső kontroll határozza meg. Ez egy rendkívül erős, saját döntéseken és döntéseken alapuló lojalitás, amely egyazon szervezetben végzett hosszú távú tevékenység során alakul ki, így a Veterán képes ellenállni egy rivális szervezet kísértésének. Ráadásul a Veteránok értéke abban rejlik, hogy "rájuk nézve a többi alkalmazott lojálisabbá válik, a cég értékei megerősödnek. Egy olyan cég hosszú távú kilátása, amelyben lojális veteránok vannak, vonzóbb, mint teljes hiányuk esete."
Ezt a fajta hűséget – írja K. Harsky – nem befolyásolják jelentősen a jelen és a közelgő események aktuális eseményei. Mivel a tipológia szerzője szerint minden ember hit- és értékrendszere lassan változik, három-öt év szükséges ahhoz, hogy kialakuljon egy ilyen lojalitás.
Álmodozó. Csakúgy, mint az előző típusnál, az Álmodozó hűsége is egy belső irányítási lokuszon alapul. De a Veteránnal ellentétben ő a jövőbe tekint, hűsége összefügg azokkal az elvárásokkal, amelyeket az ember a cégével szemben támaszt. Egy új vállalkozás első éveiben a létrehozásában részt vevő alkalmazottak és vezetők ilyen lojalitásúak. Közösen ápolt és megvalósított tervek, ötletek, álmok, projektek inspirálják őket.
Az ilyen munkások fő előnye, jegyzi meg K. Kharsky, nagy felelősségük és aktív élethelyzetük. Belső ellenőrzési lokusz birtokában tudatosan terveznek, és felelősséget vállalnak azok megvalósításáért. Nem kell őket beállítani és folyamatosan ellenőrizni. Ők a saját irányítóik. "Ilyen elhivatott lelkesek nélkül egyetlen nagy dolog sem alakult ki. Vegyük bármely olyan nagyvállalat történetét, amelynek márkája ma már minden iskolás fiú előtt ismert. A többé-kevésbé távoli múltban voltak emberek, akik megszállottjai voltak egy ötletnek és a vágynak, hogy megvalósítsák azt. valóság." A tudós ugyanakkor megjegyzi, hogy az Álmodozó hűsége a vállalkozás tevékenységének kezdeti szakaszában a legmegfelelőbb, a kevésbé elkötelezett dolgozókat inspirálja és magával ragadja. De ahogy megvalósulnak a tervek, egyre kevesebb hely jut nekik. Ezért, ha hűségesek maradnak, veteránokká válnak.
Örökös. Az ilyen típusú hűséget a külső kontroll és a múltbeli tapasztalat határozza meg. Az irányítás külső lokusza (externalitás), mint fentebb említettük, abban nyilvánul meg, hogy az ember a tevékenység forrását, a jelentős események okait külső eseményekben és körülményekben látja. Az örökös nem maga hoz döntéseket, hanem más emberek és helyzetek kényszerítik rájuk, amelyekbe kerül. Az ilyen személy jobban befolyásolható: javaslat vagy meggyőzés.
K. Kharsky úgy véli, hogy ennek a fajta lojalitásnak a fő előnye, hogy viszonylag könnyen formálható pszichológiai befolyásolási módszerekkel. Beszélgetések, találkozások, lélektanilag helyesen megfogalmazott szlogenek, megfelelően felépített ösztönző- és jutalmazási rendszer teszik lehetővé az Örökös lojalitásának gyors megteremtését. Nagy jelentőséggel bírnak a cég hagyományai, amelyek egyfajta módja a spirituális értékek és attitűdök átvitelének egyik alkalmazott generációról a másikra. Ilyen értékek lehetnek az imázs, a hírnév stb. Az Örökös sebezhetősége azonban a viszonylag könnyű irányíthatóságban is rejlik. Mind a hűtlen alkalmazottak, mind a versenytársak pusztító befolyásának lehet kitéve.
Zombi. Ez egy feltételes elnevezése annak a lojalitástípusnak, amely a külsőség és a jövő felé irányuló orientáció kombinációján alakul ki. Ez a fajta lojalitás K. Kharsky szerint a leginstabilabb és legsebezhetőbb. Úgy alakul ki, hogy az emberi elmében nagyon vonzó és inspiráló képeket hoz létre a jövőről. De amikor a valóság tönkreteszi őket, és a remények nem igazolódnak, akkor a hűség is eltűnik azokhoz, akik ezeket a képeket festették. Ez a zombi hűség gyenge oldala.
A javasolt modellek jelentős száma ellenére a szervezeti lojalitás két modelljét használják legszélesebb körben, nevezetesen Meyer és Allen háromkomponensű modelljét, valamint az egydimenziósnak tekintett Porter-modellt. Ezeknek a modelleknek az elterjedése számos tényezővel függ össze, amelyek közül az egyik a modelleknek megfelelő kidolgozott és validált kérdőívek elérhetősége.
Tekintsük ezeket a modelleket részletesebben.
Porter modellje szerint a szervezeti lojalitás az egyén azonosulásának és egy adott szervezetben való részvételének relatív erőssége. Ugyanakkor a lojalitás három tényezővel jellemezhető:
A szervezeti célok és értékek meggyőzésének és elfogadásának ereje;
Hajlandóság jelentős erőfeszítésekre a szervezet érdekében;
Erős vágy, hogy megtartsa tagságát a szervezetben.
Feltételezhető továbbá, hogy aktív kapcsolatok állnak fenn a szervezettel, amelyet az jellemez, hogy az emberek hajlandóak személyes áldozatot áldozni a szervezet jólétének elősegítésére. Azt is meg kell jegyezni, hogy a más entitásokhoz, például a családhoz, szakszervezethez vagy politikai párthoz való hűséget ugyanaz a három tényező fogja alakítani.
A szerzők a szervezeti lojalitás cserealapját írják le. Azt írják, hogy „Az emberek bizonyos szükségletekkel, vágyakkal, készségekkel stb. lépnek be egy szervezetbe, és elvárják, hogy olyan munkakörnyezetet találjanak, ahol kihasználhatják képességeiket és számos alapvető szükségletüket kielégíthetik. Amikor egy szervezet ilyen kifejezési eszközöket biztosít , nagyobb a valószínűsége a magas lojalitásnak.Ha azonban a szervezet megbízhatatlan, és nem látja el az alkalmazottakat ígéretes és érdekes feladatokkal, a lojalitás szintje csökken.
E modell keretein belül a lojalitást szociálpszichológiai attitűdnek tekintjük. Meg kell jegyezni, hogy a szervezeti lojalitás tükrözi a fő érzelmi reakciókat a szervezet egészére. A lojalitás ugyanakkor stabilabb képződmény, mint például a munkával való elégedettség, vagyis az egyes röpke események nem okozzák a munkavállaló szervezet egészéhez való kötődésének komoly átértékelését. A hűség a modell szerint lassan, de az idő múlásával következetesen fejlődik.
A szervezeti lojalitás leggyakoribb modellje ma John Meyeré és Natalie Allené. Ezt háromkomponensű hűségmodellnek hívják. Korábbi vizsgálatok adatai alapján a modell készítői a lojalitás három típusát azonosították, amelyek segítenek megmagyarázni a munkavállaló és a vállalat közötti kapcsolat természetét, amely csökkenti annak valószínűségét, hogy a munkavállaló önként elhagyja a szervezetet: érzelmi kötődés a vállalathoz, a céggel szembeni kötelességtudat, a vele szembeni kötelességtudat, valamint a vállalattól való távozásból eredő tudatossági költségek és veszteségek. Ez a három megközelítés képezte a háromkomponensű modell alapját. A modell összetevőinek megjelölésére a szerzők az affektív, a folyamatos és a normatív lojalitás kifejezéseket használták.
Az affektív lojalitás a munkavállaló szervezethez való azonosulásának, érintettségének és érzelmi kötődésének mértéke. Érzelmileg elkötelezett munkatársak hisznek a szervezet céljaiban és értékeiben, és szívesen tartoznak annak tagjaként. Így az erős érzelmi lojalitású alkalmazottak azért maradnak a szervezetben, mert akarnak. A folyamatos lojalitás azt jelenti, hogy az alkalmazott mennyire tisztában van azzal, hogy a szervezet elhagyásával járó költségek, veszteségek és kellemetlenségek hogyan kötik őket a szervezethez. Más szavakkal, ez "az alkalmazottnak a szervezet elhagyásával kapcsolatos vélt költsége". Az erős lojalitású alkalmazottak felismerik, hogy a szervezet elhagyásának költsége magas lesz, ezért a szervezetnél maradnak, mert már csinálják. A normatív lojalitás azt jelenti, hogy a munkavállaló milyen mértékben érzi kötelességének és kötelezettségének a szervezet felé. A normatívan elkötelezett alkalmazottak azért tartják meg tagságukat a szervezetben, mert meg vannak győződve arról, hogy helyesen cselekszenek, és összhangban vannak a fennálló erkölcsi normákkal. Így az ilyen emberek a szervezetben maradnak, mert úgy gondolják, hogy ezt kell tenniük.
A modell lényeges jellemzője, hogy a lojalitás különböző típusai egymástól függetlenül, eltérő premisszák alapján és különböző folyamatok révén alakulnak ki. Az affektív lojalitás tehát a munkatapasztalat alapján alakul ki, amelyet két fő minta jellemez:
Szervezeti támogatás és méltányosság;
Személyes érték és kompetencia.
A folyamatos lojalitás a szervezésbe való saját befektetés tudatosságán, valamint a lehetséges alternatívák értékelésén és megértésen alapul. A normatív lojalitás a családi vagy kulturális szocializáció, a szervezeti szocializáció, valamint a szervezet által a munkavállalóba történő minőségi befektetések segítségével alakul ki, amelyek hálaérzetet és törlesztési vágyat váltanak ki (tandíjak, kölcsönök) .
Feltételezhető, hogy a szervezeti lojalitás minden típusa összefügg a forgalommal, azonban egyes következmények egyéniek lehetnek. Az affektív lojalitás tehát a munkahelyi jelenlétet és a munkavégzés különböző aspektusait jelenti. A folyamatos lojalitás éppen ellenkezőleg, akár nemkívánatos munkavégzési következményekkel is járhat. A normatív lojalitás összefügg a teljesítménnyel, de kevésbé erősen, mint az affektív lojalitás. A koncepció szerzői azt is állítják, hogy az affektív lojalitás nagyon hasonlít a porteri koncepcióban szereplő szervezeti lojalitáshoz. Meyer és Allen 1984-ben két skálát javasoltak a szervezeti lojalitás összetevőinek mérésére, 1990-ben egy harmadik skálát adnak hozzá, 1993-ban pedig felülvizsgálják a skálákat. Munkájuk eredménye a Szervezeti Lojalitás Skála kérdőív, amely három, egyenként hat állításból álló alskálát tartalmazott: az affektív lojalitás skálát, a folyamatos lojalitás skálát és a normatív lojalitás skálát.