Самооценка – это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы, оценке-360 и даже в процессе отбора.

Вопрос заключается в следующем: могут ли такие виды оценки быть объективными и могут ли они добыть полезную информацию для менеджеров компаний или специалистов HR?

Данная статья затрагивает следующие вопросы:

Факторы, влияющие на точность самооценки,

Способы успешного проведения самооценки,

Проблемы, встречающиеся при ее проведении,

Аспекты проведения и

Предложения решения встречающихся проблем.

Самооценка

Люди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне. Однако такая самооценка не всегда точна и объективна. Исследование, в котором сравнивались оценки с разных сторон (например, со стороны коллег, начальников, подчиненных и со стороны самого оцениваемого), показало, что оценки человека со стороны коллег, начальников и подчиненных практически совпадают, а самооценка имеет существенные отличия. Кроме того, некоторые люди выглядят в своих глазах лучше, чем при оценках со стороны. На самом деле, исследование показало, что те люди, которые наиболее точны в своей самооценке, имеют лучшую эффективность работы и большую вероятность продвижения по службе. А вот те, кто имеют низкую эффективность работы, зачастую и не подозревают об этом.

Факторы, влияющие на точность проведения самооценки

1. Пол! Да, мужчины больше склонны к преувеличению самооценки, женщины же гораздо проще принимают негативную критику.

2. Возраст! Старшие сотрудники и те, кто имеет большим сроком службы, показывают более высокие результаты при самооценке, чем молодые и сотрудники с меньшим стажем работы. От части так происходит потому, что опытные сотрудники нуждаются в обратной связи, ведь… они уже знают все то, что им нужно знать. Но они могут ошибаться.

3. Разум. Более сообразительные люди проводят более точную самооценку; возможно, потому, что они обладают лучшей памятью или больше приспособлены к этому процессу, лучше обрабатывают информацию, которую получают о самих себе.

4. Низкая самооценка. Люди, отличающиеся высокой самооценкой, более склонны подвергать сомнению правильность негативной обратной связи.

5. Прямая обратная связь. Актер-комик всегда знает, как прошло его представление. Библиотекарь, который получает меньше обратной связи, может в меньшей степени оценить свою работу. Любой источник обратной связи, будет это сама работа, коллеги, начальники или клиенты, может помочь человеку повысить точность своей самооценки и ее результатов.

Переоценка

Самой большой проблемой, которая встречается при использовании метода самооценки, является проблема переоценки или снисходительного отношения к себе. Это значит, что люди оценивают себя выше, чем они есть на самом деле. Например, 80% служащих высшего звена включают себя в лучшие10% профессионалов своей категории. Проблемы переоценки:

1. Человек считает, что получает слишком маленькое вознаграждение за свою эффективную работу

2. Человек с трудом принимает негативную или конструктивную обратную связь

3. Человек не видит необходимости для изменения/роста.

Что можно сделать для повышения точности самооценок?

1. Организуйте обратную связь. Многие компании приняли восходящую обратную связь или программу обратной связи – 360 градусов, где менеджеры получают анонимную обратную связь об эффективности своей работы от коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящих менеджеров. Многочисленные исследования показали, что такой тип обратной связи минимизирует противоречия между самооценкой и оценкой со стороны других лиц, а также уменьшает возможность переоценки. Кроме того, частое проведение формальных оценок (чаще, чем раз в год) и неформальная обратная связь по эффективности работы также могут оказаться полезными обратными связями.

2. Поощряйте поиск обратной связи. Компании могут имплицитно или эксплицитно поощрять людей искать обратную связь. К примеру, менеджеры могут сначала собирать информацию из разных источников, прежде чем проводить формальную оценку своих подчиненных. Можно снабдить людей различными техниками поиска обратной связи. Топ менеджеры могут подать хороший пример, когда поиск обратной связи включен в составление обратной связи по их личному поведению/эффективности.

3. Организуйте обучение. Иногдапростое предупреждение попыток преувеличения самооценки может дать хороший результат.

4. Предоставляйте нормативную информацию. Позвольте людям видеть, насколько эффективно они работают, какими навыками и способностями обладают по сравнению с другими людьми. Например, на моем курсе занятий в программе MBA я всегда позволял студентам знать все экзаменационные баллы (без имен, разумеется). Таким образом, они получали представление, как их баллы сочетаются с баллами других учащихся. Например, студент набрал 85 баллов за экзамен - это хороший результат, но 13 из 30 студентов набрали 86 и больше. По сравнению с другими 85 получается уже не так отлично.

5. Позвольте людям знать заранее о тех вещах, которые будут оцениваться. Если человек должен будет выполнить программу оценки своей эффективности, то логично сначала ознакомить его с критериями оценки. Таким образом, человек может вести наблюдение за своим поведением в областях, представленных на проверку.

6. Попросите своих сотрудников проводить свои самооценки публично. Люди не станут сильно увлекаться завышением своей самооценки, если будут знать, что другие наблюдают за тем, как они себя оценивают. Возможно, они захотят показать свою скромность или присутствие других людей заставит их быть более объективными и честными, но, тем не менее, завышение самооценки будет пресечено.

7. Располагайте информацией для проверки соответствия результатов самооценки. Например, если человек знает, что его статистика по торговле доступна другим, в своей самооценке он будет придерживаться большей точности.

Использование метода самооценки при оценке эффективности работы

Приблизительно 5% американских компаний используют некоторые виды самооценок как часть процесса оценки эффективности работы своих сотрудников. Например, некоторые правоохранительные органы используют метод самооценки как часть процесса оценки своих сотрудников, так как очень часто они работают в одиночку, и по некоторым критериям никто другой не может оценить их работу. В других компаниях метод самооценки применяется для сбора начальной информации для руководителя, готовящегося к проведению оценки эффективности работы сотрудников. Остальные компании проводят сравнения и обсуждения результатов самооценки сотрудников и оценки тех же сотрудников руководителями.

Три основных способа применения метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников.

1. Оценку проводят и сам сотрудник, и его руководитель. При таком подходе и сам сотрудник, и его/ее руководитель независимо друг от друга проводят оценку эффективности работы и встречаются для их обсуждения. В этом случае проблемы начинаются тогда, когда самооценка сотрудника намного превышает оценку, данную руководителем. Сотрудник может злиться и защищаться при обсуждении. Руководителю полезно просмотреть результаты самооценки сотрудника до обсуждения, чтобы у него была возможность подготовить обоснования своей более низкой оценки. Вот компании, которые посчитали такой вид оценки эффективным: Glendale Savings и Loan в городе Глендэил, Калифорния и Lincoln Electric в городе Кливленд, Огайо.

2. Руководитель и сотрудник проводят совместную оценку. В этом случае руководитель и сотрудник встречаются для совместного оценивания эффективности работы за прошедший период (обычно 6 или 12 месяцев). Затем оба приходят к соглашению как можно формально оценить работу сотрудника по форме. Руководители в компаниях с традиционной иерархией, возможно, посчитают такой подход неприемлемым и ставящим под угрозу данную им власть. Такая система тоже может привести к завышенным оценкам, если руководители не хотят конфликтовать с сотрудниками.

3. Только самооценка. При таком подходе сотрудник в одиночку проводит самооценку, а затем руководитель проверяет ее, вносит изменения и исправления там, где он считает, были допущены неточности. Такая система применяется во многих компаниях, где руководитель во время проверки просит сотрудника провести самооценку. General Electric использовал только метод самооценки для оценки эффективности работы сотрудников с целью их дальнейшего развития, но не для определения размера их вознаграждения или продвижения по службе.

Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса.

2. Предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью.

3. Освещение различий в мнениях самого сотрудника и проводящего его оценку.

4. Повышает приемлемость проверки за счет создания условий для саморефлексии. Так как сотрудник до обсуждения с руководителем сам должен проанализировать свою эффективность работы.

5. Дает больше перспектив для повышения эффективности работы сотрудника. Руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на эффективность работы сотрудника. Сотрудник может оказаться более точным некоторых моментах, проводя самооценку, чем руководитель.

Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников

1. Сотрудник может полагать, что эта его/ее оценка будет вложена в его/ее личное дело. Поэтому он может быть не настроен на то, что мнение руководителя будет иметь большие расхождения с его собственным.

3. Сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что работа руководителя.

4. Сотрудники могут сознательно завышать свою самооценку, если они думают, что таким образом они могут повлиять на руководителя дать им более высокий оценочный балл.

Предложения по внедрению метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Компании с системой совместного управления добиваются лучших результатов. Когда для компании становится приемлемым совместное принятие решений, процесс оценки эффективности работы тоже может осуществляться совместными усилиями. Но традиционные корпоративные культуры со строгой иерархией, в которых руководители наделены большей формальной властью и влиянием, сталкиваются с трудностями при внедрении метода самооценки в процесс оценки эффективности работы.

2. Сотрудникам необходима обратная связь и информация для того, чтобы иметь суждения, основанные на фактах. Если сама работа или руководитель не дают им обратной связи, и они не располагают информацией о том, как работают другие сотрудники, тот у них больше шансов провести неточную самооценку.

3. Неформальные самооценки иногда могут быть более предпочтительны, чем формальные. Просто попросите сотрудников проанализировать свою эффективность и оценить себя – это может оказаться лучшей стратегией, чем формальная оценка в письменном виде.

4. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудника, чем для оценки с целью пересмотра вознаграждения или продвижения по службе. Преподаватель Гарвардского университета Терри Бир (Terry Beehr), например, считает, что оптимально компания проводит две проверки в год, одни из них полностью преследует цели развития сотрудников, а вторая выявляет объекты продвижения по службе, повышения и понижения. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудников, ведь на нем обсуждаются сильные и слабые стороны, а также области, требующие обучения/развития.

Использование метода самооценки как части отборочного процесса

Самый лучший совет, который может быть дан относительно использования метода самооценки при отборе, - это не использовать! Метод самооценки не рекомендуется применять в процессе отбора. Многие исследования показали, что в этом контексте не существует никакой связи между самооценкой и эффективностью работы. Например, обнаружено, что самооценка не имеет никакого отношения к результатам центра оценки, оценки эффективности работы коллегами и способностям сотрудника. Кроме того, в некоторых случаях самооценка имеет обратное значение (не валидна) и негативно сказывается на эффективности работы. Одно исследование показало, что люди, которые дали себе наивысшие балы при самооценке, были либо отвергнуты как кандидаты на вакансию администраторами по персоналу, либо сами покинули работодателя прежде, чем закончились сроки их контракта, в отличие от людей, давших себе более скромные результаты. Предполагается, что такая не-валидность может быть связана с тем, что люди со слабо развитой способностью самосовершенствования стараются скрыть это свое качество.

В таком случае, лучше спрашивать кандидатов об основаниях под каждую способность или компетенцию. Например, такие выполненные задания, как успешное проведение переговоров по контракту или письменные отчеты являются лучшим индикатором будущей эффективности, нежели собственная оценка человеком своих способностей по ведению переговоров или письменной речи.

Использование метода самооценки как части системы обратной связи – 360 градусов

25% всех американских компаний используют некоторые виды восходящей обратной связи или обратной связи – 360 градусов, описанной выше. Обычно помимо оценки подчиненных, коллег и начальников, оцениваемого человека просят провести самооценку по форме. Затем ее результаты сравниваются в числах или графиках с результатами, представленными другими людьми. Таким образом, выявляются так называемые «слепые пятна» или области, в которых человек оценивает себя выше, чем его оценивают окружающие. Это дает возможность открыть глаза на некоторые моменты, человек начинает осознавать, что в глазах окружающих он выглядит по-другому, нежели видит себя сам. Метод самооценки в этом случае очень полезен.

1. Будьте осторожны относительно завышение самооценки.

2. Предоставляйте человеку обратную связь/информацию, чтобы он мог проводить более точную самооценку.

3. Используйте метод самооценки для обсуждения вопросов по развитию сотрудника, а не принятия решений по его оцениванию (продвижению по службе/вознаграждению).

4. Не применяйте метод самооценки при оценки навыков кандидата, а также его сильных и слабых сторон.

5. Включите метод самооценки для сравнения результатов в систему обратной связи – 360 градусов.

4. Вклад в. Вундта в оформление психологии как самостоятельной науки. Создание психофизики. (г. Фехнер).

5. Влияние идей и.М. Сеченова и и.П. Павлова на становление отечественной психологии

6. Вклад в.М. Бехтерева в развитие российской психологии

7. Вклад у. Джеймса в развитие психологической науки

8. Бихевиоризм и необихевиоризм (Дж. Уотсон, э. Толмен, б. Скиннер и др.)

9. Психоанализ (3. Фрейд, к. Юнг, а.Адлер, к. Хорни и др.)

10. Гештальтпсихология (м. Вертгеймер, в. Келер, к. Коффка, к.Левин и др.).

11. Культурно-историческая психология (ji.C. Выготский, а.Н. Леонтьев).

12. Гуманистическая психология (а. Маслоу, к. Роджерс и др.).

14. Виды ощущений. Сенсорная организация человека (по б.Г. Ананьеву).

15. Психофизическая проблема (законы Вебера-Фехнера и Стивенса). Виды порогов и чувствительность.

17. Сфера вторичных образов. Представления памяти и воображения. Эмпирические характеристики образа представления и их сравнение с характеристиками образа восприятия.

18. Память как сквозной психический процесс: ее функции, виды и процессы.

19. Основные характеристики памяти и методы их исследования.

20. Факторы и способы повышения эффективности запоминания.

21. Внимание, его характеристики и методы их диагностики.

22. Операциональная природа мышления как процесса отражения связей и отношений. Виды мышления. Фазы мыслительного процесса. Виды мыслительных операций.

23. Развитие мышления в онтогенезе: сравнительный анализ эмпирических характеристик допонятийного и понятийного мышления (по л.М. Веккеру)

24. Понятия эгоцентризм и децентрация в стадиальной концепции интеллекта Жана Пиаже.

25. Стадии формирования понятия (по л.С. Выготскому). Методы исследования и диагностики понятийного мышления.

26. Отношения мышления и речи. Роль внутренней речи в процессе мышления. Методы исследования внутренней речи.

27. Язык и речь: виды речи и ее функции.

28. Эмоции: их физиологические механизмы и психологические функции. Психологические теории эмоций

29. Классификация эмоций. Эмоции и чувства.

31. Психические состояния и их классификация.

32. Диагностические и прогностические возможности интеллектуального тестирования (краткая характеристика основных интеллектуальных тестов).

33. Понятие креативности. Дивергентное и конвергентное мышление.

34. Воля как высший уровень психической регуляции. Основные теории воли.

60. Особенности подбора и расстановки кадров

62. Самооценка работника. Межличностное взаимодействие в коллективе.

63. Мотивация достижений в психологии управления

64. Факторы, влияющие на эффективность труда

65. Конфликт в трудовом коллективе. Организационно-управленческий конфликт

16. Характеристики образа восприятия: предметность, целостность, константность, обобщенность.

30. Способы управления эмоциями. Защитные механизмы и совладающее поведение.

35. Психическая регуляция движений. Уровни построения движений по н.А. Бернштейну. Акцептор действия п.К. Анохина.

36. Нейродинамические, конституциональные и половозрастные и особенности человека.

37. Темперамент: природа, свойства и типологии.

38. Характер: свойства, детерминация, формирование.

39. Теории типов и черт характера. Акцентуации характера.

40. Способности: природа, типология, формирование и развитие.

41. Направленность личности. Потребности, мотивы, мотивация. Ценностные ориентации.

42. Понятия «индивид», «личность», «субъект деятельности», «индивидуальность» в комплексном подходе б.Г. Ананьева.

43. Развитие сознания и самосознания в онтогенезе. Функции самосознания: самопознание, самоотношение и саморегуляция.

44. «Я-концепция»: структура, этапы формирования, функции и механизмы защиты.

45. Личность как система отношений в Ленинградской психологической школе (в.М. Бехтерев, а.Ф. Лазурский, в.Н. Мясищев).

62. Самооценка работника. Межличностное взаимодействие в коллективе.

Самооценка – процесс, в котором индивид оценивает себя по таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик. Компании используют самооценку как часть системы оценки 360 градусов и учитывают ее при принятии решений. Индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. Те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности. Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Индивиды оценивают себя выше, чем есть на самом деле. Среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях: индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки; индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику; индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии

Межличностное взаимодействие - постоянно действующий фактор общения членов в коллективе. В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Деловое общение способствует не только решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, т. к. именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее рельефно проявляется как профессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека. В зависимости от меры вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида: социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы; деловое общение, объединяющее людей на основе общности деятельности, общности интересов дела; интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний мир. Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, работнику следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с его стороны рассчитывают. Способность выбрать вид, манеру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других людей - одно из необходимых условий сплоченности коллектива. В коллективе формируется общность взглядов на принципиальные вопросы, что определяет все последующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов. Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак, в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения.

Оценка работы сотрудников и оптимизация труда являются основополагающими для создания сильной и эффективной команды. Системы структурированной оценки труда сотрудников должны объединять миссию и цели компании с общим оценочным анализом сотрудника. Такие системы обычно включают концептуальные и функциональные определения основных знаний и умений.

Системы оценки труда используют стандартные критерии, многоаспектные рейтинги, шкалу структурированных рейтингов и другие четко сформулированные критерии для каждой рабочей категории. Все эти компоненты помогают минимизировать субъективные оценки и сознательные или случайные предвзятости. Сложные технологии для оценки труда сотрудников (например, on-line рейтинги и планы развития, обратная связь) сейчас находятся на высокой стадии развития и все чаще применяются как в больших, так и в малых компаниях.

Точная и надежная информация об оценках труда сотрудников позволяют компаниям поддерживать и вознаграждать самых способных из них. При совместном использовании вместе с системами оптимизации результативности труда структурированные системы оценки работников обеспечивают ценную обратную связь в пригодном для дальнейшего использования формата, позволяют переориентировать тех сотрудников, результативность труда которых ниже ожидаемого уровня, и облегчают карьерный рост для всех сотрудников. Системы оценки сотрудников повышают непредвзятость и прозрачность оценочного процесса и направляют отдельных сотрудников и их руководителей по пути целенаправленных стратегий оптимизации труда. Они также защищают сотрудника и компанию от предвзятости оценщика и обеспечивают сотрудников честной и точной обратной связью.

В то время как большинство компаний используют в той или иной мере систему структурированной оценки сотрудников, лишь небольшое число компаний внедрили у себя систему структурированных самооценок. Некоторые системы включают объективную самооценку в качестве составной части общего оценочного процесса. Другие позволяют сбор данных по самооценки, но не предоставляют возможности для сравнительного анализа "я - коллеги". Еще целый ряд систем предоставляют сотрудникам возможность предоставить обратную связь в форме письма или свободных замечаний. Многие системы вообще не включают элементы самооценки. Те компании, которые отказываются от самооценки сотрудников, ссылаются на ненадежность и малую степень достоверности такой информации, а также на отсутствие полного понимания того, что делать с различиями результатов самооценки с результатами оценок сотрудника со стороны его коллег и руководства.

Хорошо продуманные и должным образом внедренные системы самооценки приносят значительные преимущества как компаниям, так и сотрудникам. Самооценка предлагает сотрудникам возможности для повышенной мотивации, вовлеченности в процесс, а также повышает уровень сопряжения ожиданий сотрудников и их начальства. Системы самооценки повышают уровень ответственности компании перед всеми заинтересованными лицами, улучшают взаимосвязь "компания-сотрудник" и создают более эффективные методы сотрудничества. Однако разработка и внедрение систем самооценки требует выполнение следующих сложных задач: четкое определение основных аспектов результативности труда, доработка рейтинговых пунктов или принятие во внимание неотъемлемых расхождений между результатами самооценки и общей оценки, а также продуманная интеграция системы самооценки в общей процесс оценочного анализа и оптимизации.

Преимущества самооценок

Процесс оценки труда сотрудников предоставляет сотрудникам возможность получить структурированную, конструктивным образом оформленную обратную связь по темам их ежедневной работы и потенциала для роста. Сотрудники могут испытывать чувство того, что они являются пассивными получателями процесса, спускаемого начальством сверху. В некоторых случаях сотрудники принимают оборонительную позицию и воспринимают оценку результативности труда как враждебный процесс, в котором они должны защищать себя от внешней критики. Самооценка сглаживает как пассивную, так и оборонительную позиции сотрудников. Когда у сотрудников появляются возможности самостоятельно оценить свои сильные и слабые стороны, они склонны вести себя менее враждебно и более открыто по отношению к критике со стороны окружающих. Процесс самооценки способствует развитию сотрудничества между сотрудником и работодателем в процессе оценочного анализа и усиливает у сотрудников чувство вовлеченности в этот процесс.

Система самооценки также облегчает процесс предоставления обратной связи как для менеджера, так и для рядового сотрудника. Оценки, которые затрагивают слабые стороны сотрудников, являются одной из самых сложных управленческих задач. Многие люди чувствуют себя некомфортно в ситуации, когда им приходится критиковать своих подчиненных, а сотрудники, в свою очередь, могут легко занять позицию обороняющегося и не воспринимать критику. Однако опыт консультирования и управления показывает, что система самооценок предлагает стартовую точку в урегулировании слабых мест сотрудников. Даже если сотрудник по какой-то причине не укажет какое-либо слабое место в своей работе, известные недостатки его труда могут естественным образом навести на другие слабые места, которые сотрудник не сформулировал в явной форме.

Точность любой оценки улучшается с появлением дополнительных источников данных. Самооценка как раз и предоставляет такой дополнительный источник данных, который может использоваться сразу в нескольких целях. Во-первых, знаменитая работа профессоров Прочаски (Университет Род-Айленда) и ДиКлементе (Хьюстонский университет) над их моделью стадий перемен продемонстрировала, что индивидуумы всегда пытаются изменить те свои стили поведения и работы, которые они воспринимают как проблематичные. И наоборот: они противятся восприятию или не воспринимают те области, о которых у них нет знаний или которые не входят в зону их ответственности. Осведомленность о проблематичности в стиле поведения и работы и его воздействия на самого индивидуума и окружающих его людей является основной движущей силой, которая заставляет людей предпринимать попытки изменить ситуацию и себя. Сочетая самооценку сотрудника с оценками руководства и коллег, можно пролить свет на все недоработки, которые существуют в зоне влияния сотрудника. Такая практика позволяет сотрудникам понять, как их воспринимают окружающие, и стимулирует у них желание к переменам.

Система самооценок продвигает идею нахождения решений, а не недоработок. Сотрудники производят на свет более точные результаты самооценки, когда акцент делается на персональном развитии, а не на погрешностях. Хорошо продуманные системы самооценки позволяют сотрудникам определять те области, в которых они хотят совершенствоваться, обсуждать пути получения новых навыков и прояснять личные цели и направление движения. В качестве примера можно привести департамент профессиональных услуг производителя программных продуктов The Echo Group. В данном департаменте критика со стороны руководства по вопросу того, что никто не проявлял инициативу отслеживания сопряженных задач, которые поручались другим членам команды, не привела к переменам ни в одном из сотрудников. Однако перемены начались, как только группа заявила о более высокой степени ответственности за целые проекты и за людей, которые на них работают.

Трудности самооценки

Если у систем самооценки столько плюсов, то почему они так редко используются?Руководители, сотрудники и службы персонала - все создают барьеры для использования самооценок. Большинство из этих барьеров преодолимы, если сам концепт процесса самооценок и его фактическое внедрение отвечают потребностям компании, однако предубеждения относительно самооценки весьма трудно искоренить.

Многие руководители в иерархических организациях воспринимают оценочный процесс как однонаправленное и линейное событие. Руководители устанавливают цели для сотрудников, отслеживают их работу и информируют их о достижениях и неудачах. Сотрудник воспринимает эту обратную связь и принимает необходимые шаги по коррекции своей работы. Руководители мало заинтересованы (или у них нет необходимых знаний) в общем оценочном процессе и воспринимают такое сотрудничество как угрозу своей власти и авторитету.

И руководители, и специалисты службы персонала могут быть весьма скептически настроены по отношению к системам самооценки. Люди имеют тенденцию держать в памяти негативные события и забывать позитивные моменты. Именно поэтому существует большая вероятность того, что в памяти руководителей всплывут ситуации, когда сотрудники не соглашались с их оценками. Сама по себе работа с различиями в результатах самооценки и оценки руководителя может быть настолько сложной и стрессовой, что этот опыт сможет "служить доказательством" руководителю того, что сотрудники не могут провести точную самооценку или что система самооценок является непродуктивной.

Сотрудники часто опасаются, что "честная" самооценка будет использована против них самих. Они считают, что боссу неизвестны определенные сложности или ограничения, а потому бояться, что они нанесут вред своему положению в организации, если расскажут о своих проблемах. Когда система оценок напрямую связана с системой премий или служебных продвижений, этот страх усиливается, если только в организации не существует удачной истории надлежащего использования самооценок.

В 1978 г. американский социальный психолог Гарольд Келлей продемонстрировал в своей работе по теории атрибуции, что люди объясняют свое собственное поведение отлично от того, как другие объясняют его. Большинство людей пытаются представить себя в положительном свете и минимизировать свои слабости или недоработки, чтобы сохранить свое самоуважение. Сторонние наблюдатели (коллеги и руководители) имеют тенденцию соотносить проблемы сотрудника с перманентными факторами (характер, умственные или физические способности), в то время как сами сотрудники чаще соотносят проблемы с ситуационными факторами (неудача, контекст). Это различие в восприятии и объясняет разницу между самооценкой и оценкой со стороны коллег и руководства. Ни одна из этих систем не является абсолютно точной - это просто разные точки зрения на одно и то же событие.

Принципы разработки и внедрения системы самооценок

Ключ к успеху в использовании системы самооценок лежит в ее правильной разработке с самого начала, а также в ее применении в соответствии с установленными принципами. Разработчик системы самооценок должен таким образом построить шкалу, чтобы она могла позволить провести точную и надежную оценку сотрудника с его точки зрения, но при этом результат такой оценки не должен противоречить оценкам коллег и руководителя. Правильная фразировка вопросов, определение основных поведенческих показателей и создание эффективных инструкций по пользованию анкетой - все это имеет значительное влияние на результаты самооценки.

Результаты самооценки могут быть гораздо более точными, если сотрудников просят оценить себя по определенным отдельным аспектам, а не по общим компетенциям. К примеру, люди обычно склонны переоценивать себя, когда их просят ответить на вопрос: "Насколько хорошо вы умеете сотрудничать с окружающими?" И напротив, результаты самооценки в большем объеме соотносятся с оценками коллег и руководителя в случае, когда сотрудник дает ответ по определенной поведенческой компетенции, например: "Старается узнать мнение и взгляды коллег во время совещаний". При таком подходе сотруднику нужно будет предоставить самооценку по нескольким конкретным вопросам, чтобы покрыть одну область компетенций, в сравнении с ситуацией, когда сотруднику приходится давать одну оценку по одной достаточно широкой области знаний или умений.

Обычно люди склонны переоценивать свои сильные стороны по отношению к коллегам. Многие люди считают неприемлемым для себя быть "одним из многих". Шкалы самооценок, в которых число положительных и отрицательных вопросов распределены поровну, производят результаты с перекосом самооценок в положительную сторону. Шкалы с преимущественно положительными вопросами (лишь один отрицательный) производят ровным образом распределенные результаты и до максимума увеличивают диапазон возможных ответов.

Инструкция на анкете должна в явной форме подчеркивать мысль о том, что способность сотрудника к самопознанию является важным качеством. Разработчики шкалы оценок должны указать, что результаты самооценки будут сравниваться с результатами других форм оценок, и установленные в результате такого сравнения доказательства достаточно высокой степени самопознания у сотрудника будет рассматриваться как положительное качество. Инструкция такого рода сбалансирует естественную склонность людей защищать себя от критики путем завышения самооценки и игнорирования своих недостатков.

Удачное внедрение важно настолько же насколько и эффективный концепт. Цель оценки сотрудников - повысить их самопознание и желание к изменению и росту в будущем. Рекомендации по эффективному внедрению системы самооценок включают следующие идеи:

• Если план по использованию результатов самооценки отсутствует, то не стоит тогда собирать данные. Сотрудники всегда скептически относятся к тому, как организация собирается использовать данные оценок. Если руководители игнорируют данные самооценки, то сотрудники очень быстро теряют интерес к процессу и отвечают небрежно (если вообще отвечают). Очень важно, чтобы руководители каким-либо образом реагировали на собранные данные, как если бы сотрудник предоставил эту информацию во время личной беседы.
• Следует отделять процесс самооценки от процесса выплаты премий. Для людей вообще сложно предоставлять достоверные данные самоанализа из-за соображений самозащиты. Если в уравнение еще добавить и премирование, то для сотрудников становится совершенно невозможным оставаться самокритичными. Система самооценок может быть частью процессов премирования и продвижения по службе только после того как она была интегрирована в культуру персонального роста и оптимизации.
• Система самооценок должна служить созданию конструктивного плана персонального развития сотрудника. Следует использовать самооценку сотрудников в качестве основного элемента для их стратегий роста, т.к. те знания и навыки, которые они определили в себе, и будут создавать тот живой пласт, над которым они, скорее всего, будут работать. Всегда нужно указывать на возможности для развития, а не на присутствие недостатков и провалов.
• Самооценку следует сопоставлять с другими видами обратной связи. Совпадение результатов самооценки и оценки руководителя может усилить необходимость провести работу над проблемой. К тому же желание самого сотрудника сфокусироваться на проблеме будет значительнее, если его коллеги и начальство также будет разделять его мнение о наличии такой проблемы.
• Система самооценок должна стать частью целого процесса: такие оценки должны выявлять не только имеющийся статус работника, но и его движение в сторону долгосрочных целей. Как только индивидуум выбрал то, над чем он решил поработать, то стоит задуматься над оценкой его прогресса в этом вопросе (в сравнении с отправной точкой и желаемым долгосрочным результатом). Возможность помочь сотрудникам увидеть то, с чего они начали и чего достигли на пути к цели, очень важны для успеха любого оценочного процесса.

Вывод

Система самооценок может предоставить значительные преимущества сотруднику, руководству и организации в целом в том случае, когда она интегрирована с общим процессом оценки результатов труда. Самооценка помогает повысить вовлеченность сотрудников в оценочный процесс, делает их обладателями результатов такого процесса. Правильные стратегии самооценки в сочетании с обширной программой общей оценки сотрудников и четких инструкций по поводу того, какие цели преследует этот процесс, обязательно перевесят любые страхи и сомнения по поводу самооценок. А самое главное заключается в том, что преимущества включения системы самооценок в традиционные программы оценки сотрудников намного превышают реальные или надуманные недостатки таких оценочных практик.

Самооценка – процесс, в котором индивид оценивает себя по таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик. Компании используют самооценку как часть системы оценки 360 градусов и учитывают ее при принятии решений. Индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. Те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности. Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Индивиды оценивают себя выше, чем есть на самом деле. Среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях: индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки; индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику; индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии

Межличностное взаимодействие - постоянно действующий фактор общения членов в коллективе. В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Деловое общение способствует не только решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, т. к. именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее рельефно проявляется как профессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека. В зависимости от меры вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида: социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы; деловое общение, объединяющее людей на основе общности деятельности, общности интересов дела; интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний мир. Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, работнику следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с его стороны рассчитывают. Способность выбрать вид, манеру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других людей - одно из необходимых условий сплоченности коллектива. В коллективе формируется общность взглядов на принципиальные вопросы, что определяет все последующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов. Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак, в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения.

«Факел Таймыра», корпоративный журнал ОАО «Норильскгазпром», 2010г.

Любовь Зайцева, начальник управления по работе с персоналом ОАО «Норильскгазпром»

Те сотрудники, которые «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Аттестация — это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты — компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его — непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

Самооценка сотрудника

Очень важный ход в аттестации — это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника — прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную — сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

Оценка руководителя

Оценка непосредственного руководителя сотрудника — важный момент аттестации. Заполнение бланка оценки руководителя — это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки — это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации, а иногда и объяснение сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада.

Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером аппарата. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто был в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение.

Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Аттестация в ОАО «Норильскгазпром» проводится на основании Положения об аттестации руководителей , специалистов и служащих ОАО «Норильскгазпром», утвержденного приказом генерального директора общества от 25.12.2008 г. №696/08.

Система аттестации общества решает следующие задачи:

• оценка результатов профессиональной деятельности;
• изучение деловых и личностных качеств конкретного работника;
• установление соответствия работников занимаемой должности;
• определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работника;
• выявление потенциальных возможностей конкретного работника по выполнению им функций вышестоящих должностей.

Основами определения соответствия уровня знаний и профессиональной подготовки работника занимаемой им должности и (или) выполняемой работе являются:

• уровень специального профессионального образования;
• продолжительность работы по специальности, стаж работы по специальности, в т. ч. в ОАО «Норильскгазпром;
• знание своих должностных обязанностей, положений о соответствующем отделе, управлении ОАО «Норильскгазпром»;
• степень самостоятельности при исполнении должностных обязанностей, результативность и качество их выполнения, ответственность за порученные задания;
• участие в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложность выполняемой работы;
• умение организовать труд подчиненных, обеспечивать контроль за их работой, реально осуществляемый масштаб руководства (для работников, замещающих главные и ведущие должности категории «руководители», «специалисты»).

Аттестации в соответствии с Положением подлежат:

• руководители общества;
• специалисты структурных подразделений общества, управлений, цехов,
• отделов, служб.

Аттестация работников может быть очередной и внеочередной . Очередная аттестация работника проводится один раз в пять лет. До истечения пятилетнего срока после проведения предыдущей аттестации может проводиться внеочередная аттестация работника.

Внеочередная аттестация может проводиться по следующим основаниям:

• по соглашению сторон трудового договора;
• по решению генерального директора, после принятия им решения:
  • о сокращении должностей в обществе;
  • об изменении условий оплаты труда работников;
• по решению генерального директора по представлению руководителя структурного подразделения.

Аттестации не подлежат работники:

• проработавшие в занимаемой ими должности менее одного года;
• беременные женщины;
• находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Аттестация указанных работников возможна не ранее, чем через год после выхода из указанных отпусков.

Аттестационной комиссией по результатам аттестации работника принимается одно из следующих решений:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
• соответствует занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;
• не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации сообщаются аттестованным работникам непосредственно после подведения итогов голосования.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам генеральным директором общества может быть издан правовой акт или принято решение:

• понизить или повысить работника в квалификационной категории;
• перевести работника на вышестоящую должность;
• повысить или понизить должностной оклад;
• включить работника в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
• перевести работника с его письменного согласия на другую вакантную должность, соответствующую квалификации работника, или на вакантную нижестоящую должность.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и прием персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в аттестации — это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное — это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы — сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы — не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.