Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

Большую гибкость проектных структур;

Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Достоинствами матричной структуры являются:

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;

Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричных структур:

Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

Она является трудной и порой непонятной формой организации;

В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

Двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

Борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

Мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

Трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Частичное дублирование функций;

Несвоевременно принимаются управленческие решения;

Групповое принятие решений; конформизм в принятии групповых решений;

Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Программно-целевая структура - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести:

Способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;

Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;

Централизация управленческих функций.

Недостатки такой структуры:

Многоступенчатость в процессе принятия решений;

Разноподчиненность исполнителей программы;

Высокая ресурсоемкость.

Рисунок 6 - Программно-целевая организационная структура управления компанией

Адхократическая организационная структура - организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомога-тельного персонала,

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая органи-зация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.

То есть, это организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными. Могут иметь следующие названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т.п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании.

Фрагментарная организационная структура - совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.

Они занимаются в основном теоретиче-ским решением отдельных технических, производственных, управ-ленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

Организационная структура определяет направления реализации проектов на предприятиях, правила выделения ресурсов для того или иного проекта. Идеальных организационных структур управления проектами не существует, однако существует несколько их базовых типов: функциональный, матричный и проектный. Эти организационные структуры различаются как по степени управленческой ответственности, так и по уровню возникающих полномочий в процессе принятия решений или степенью свободы, предоставляемой менеджеру проекта и его команде 1 .

Рассмотрим подробнее каждый из типов организационных структур.

В функциональных структурах управления проектами каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника (рис. 13.1).

Рис. 13.1.

Структурные подразделения выделены на основе аналогичных процессов труда, а их сотрудники имеют сходные профессиональные навыки, но разный опыт работы - от начинающих до опытных специалистов. В функциональной организации различные виды работ и фазы проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях.

Функциональная организация имеет следующие преимущества 1:

• четкая структура подчинения - участники проектной группы подчиняются одному начальнику и ясно понимают структуру управления;
• наличие единой группы - члены группы хорошо знают друг друга, так как работают в одном отделе. Поскольку их способности и достоинства также хорошо известны, распределение работ значительно упрощается;
• разделение функций - данная структура позволяет сотрудникам совершенствовать профессиональное мастерство и со временем становиться экспертами.

Недостатками функциональной структуры управления являются следующие:

• менеджеры проектов одновременно выполняют обязанности функциональных менеджеров, что часто отвлекает внимание менеджера на несколько направлений сразу, что может привести к низкому качеству выполнения работ;
• замедленная реакция на изменения внешней среды из-за необходимости множества согласований для принятия решений, так как решения принимаются на верхних уровнях иерархии;
• полномочия менеджеров проектов ограничены - менеджеры проектов в функциональной организации обычно вынуждены полагаться только на свои навыки ведения переговоров, чтобы добиться от функциональных менеджеров выделения ресурсов. Они также практически лишены полномочий предъявлять требования членам проектной группы.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (рис. 13.2).

Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проектов отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, курирует и несет ответственность за планирование проекта, проверяет ход его выполнения. Руководители функциональных структурных подразделений делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и каким образом должна быть выполнена та или иная работа, контролируют ход выполнения задач.

Рис. 13.2.

В зависимости от таких факторов, как уровень полномочий и роль менеджера проекта, наличия ресурсов, выделяют три типа матричных структур: слабая, сбалансированная и сильная матрица. Слабая матрица имеет сильное сходство с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней в большей степени соответствует роли координатора проекта. Сильная матрица близка к проектной организационной структуре. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта.

Выделяют следующие преимущества матричных организационных структур 1:

• организация ориентирована на выполнение проектных работ - ресурсы направляются преимущественно на выполнение проекта;
• наличие профессиональной специализации - сотрудники с узкой специализацией могут использовать свои профессиональные навыки и умения в масштабе всей организации, участвовать в различных проектах и развивать профессиональные навыки и умения;
• наличие перспектив роста - сотрудники, только начинающие профессиональную карьеру, могут приобретать опыт работы в разных отделах одной организации, что практически невозможно в функциональной структуре.

Недостатками матричной организации являются:

• наличие двойной командной цепочки - члены группы подчиняются одновременно нескольким руководителям, что может привести к конфликтам или срыву срока выполнения работ;
• смешение обязанностей - члены группы могут изменить приоритеты, особенно при наличии конфликтной ситуации между функциональным менеджером и руководителем проекта;
• возможные конфликты между менеджерами из-за борьбы за ресурсы и приоритеты, что влияет на взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными руководителями, ставя проект под угрозу.

Проектные структуры управления проектами сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на конкурентном проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения подчиняются им. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (рис. 13.3).

Рис. 13.3.

Проектные организационные структуры имеют следующие преимущества 1:

• менеджеры проектов обладают самыми высокими властными полномочиями - члены группы подчиняются только одному начальнику и ясно понимают структуру руководства;
• проектные группы, как правило, размещаются вместе, что значительно упрощает коммуникацию;
• менеджеры проектов принимают решения самостоятельно, что упрощает коммуникационное взаимодействие, решение проблем и расстановку приоритетов;
• организация ориентирована на проектные работы - все ресурсы сосредоточены на проекте и проектных работах. К проекту и к его менеджеру проявляется особая лояльность.

Проектные организационные структуры имеют следующие недостатки:

• перераспределение членов проектной группы после завершения проекта, что вызывает необходимость поиска работы сотрудниками группы. Не всегда новые проекты появляются сразу;
• простои специалистов - специалисты узкой квалификации могут быть востребованы только в определенное время для выполнения особых проектных работ. В такой организации трудно решить вопрос их занятости в течение всего остального времени;
• конкуренция - при формировании проектных групп и получении материалов менеджеры проектов ведут борьбу за внутри- организационные ресурсы, что может негативным образом сказаться на внешнем потребителе.

Рассмотрим влияние типов организационных структур на ключевые характеристики, связанные с проектом (табл. 13.1).

Таблица 13.1

Влияние организационной структуры на проект 1

Характеристика	Форма организации проекта
	функциональная		сбалансированная		проектная
Полномочия менеджера проекта	Незначительные или нет	Ограничены	Низкий или средний уровень	Средний или высокий уровень	Высокий уровень или практически полный контроль
ресурсов
Кто контролирует бюджет проекта	Функциональный руководитель		Смешанный тип контроля	Менеджер проекта
Загруженность в проекте: администратора менеджера	Частичная
	Частичная
Процент персонала, полностью задействованного в проекте

1 См.: Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВоК). 5-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

Критерии выбора той или иной организационной структуры управления проектами приведены в табл. 13.2.

Критерий выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Уровень неопределенности
Технология			Инновационная
Комплексность
Продолжительность
Значение для компании			Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта
Важность фактора времени (наличие критических сроков)
Зависимость от вышестоящей организации

Таким образом, такие организационные структуры, как сильная матричная и проектная, в большей степени приемлемы для реализации масштабных, сложных, продолжительных и значимых для предприятия проектов. В то же время функциональная организационная структура является оптимальной для рутинных, краткосрочных, имеющих низкую значимость для организации проектов.

Структура проекта используется для того, чтобы определить конечный результат, который должен быть получен, а также связать его с требуемыми ресурсами, действиями, трудозатратами и оборудованием. Структура также позволяет связывать элементы не только с тем товаром или продукцией, которая возникнет в итоге, но и их самих друг с другом. Формирование проекта должно начинаться с того, что в конце получится. Дальше идет основная разбивка на блоки, которые продолжают дробиться и увеличиваться в количестве до тех пор, пока не будет учтена самая мельчайшая деталь, необходимая в производстве. Этот процесс также включает в себя установление не только вертикальных, но и горизонтальных связей между элементами, если такие действия необходимы.

проекта?

Деятельность любой компании в мире начинается с разработки общего плана действий. К примеру, у фирмы есть заказ на поставку макарон. Теперь руководство, специализированные отделы, аналитики и другие заинтересованные лица составляют некий план, которым и является структура разработки проекта. В данном случае нужно определить, откуда брать сырье и где его обрабатывать до нужного состояния. Это уже два блока. Каждый из них может развиваться дальше. Вопрос о сырье может разбиваться на поиски поставщика, транспорта для перевозки и проверки качества. Обработка сырья, в свою очередь, также делится. Надо решить, какое помещение использовать, где найти оборудование, специалистов, монтажников и как запустить производственный цикл. Это только самый простой пример, ведь и дальше блоки будут делиться, пока никаких вопросов не останется. Именно так основные структуры проекта помогают добиваться нужного результата в заданные сроки. Когда каждый исполнитель точно будет понимать свои функции и действия, осознавать, для чего выполняется каждый конкретный элемент и что должно получиться в конечном итоге, только тогда будет достигнута максимальная эффективность работы предприятия.

Выделенная структура

Самая простейшая проекта описана выше. Но это только начало. Существует такое понятие, как выделенная структура, которое относится как к процессу организации компании в целом, так и непосредственно к конкретному проекту. Есть некая компания, в которой есть четкое разделение на функции, особенности, производственные циклы и поиск сотрудников. Но для того чтобы весь механизм заработал, руководство сначала должно найти подходящий проект, который принесет прибыль. Этим занимается абсолютно другая фирма, у которой есть своя структура. Это и есть выделенный тип организации. К примеру, компания занимает производством металлических изделий. Система отработана, но непонятно, что именно будет выгодно продаваться, а какие товары приведут к убыткам. Для этого нанимается другая аналитическая фирма, которая изучает рынок и выдает свои рекомендации. Основываясь на них, весь механизм работы первой компании приходит в действие.

Двойственный тип

Это второй тип, который может принимать структура управления проектами. Он подразумевает наличие двух компаний, каждая из которых выполняет свою часть работ. Впоследствии эти элементы соединяются, и получается конечный продукт. То же самое относится и непосредственно к проектам внутри одной компании. Возьмем, к примеру, фирму, которая занимается созданием компьютерных игр. Один ее отдел отвечает за создание графики, а второй - за сюжетную линию. Только когда оба компонента будут готовы и соединены между собой, возникнет готовый продукт. Обычно этим занимается ещё один отдел (или компания), обеспечивающая взаимодействие между разными структурами и регулирующая их деятельность.

Сложная конструкция

Такая структура проекта отличается наличием сразу множества отделов (или предприятий), каждый из которых имеет свою зону ответственности. На примере той же компьютерной игры вся система может выглядеть примерно так: есть руководство, принявшее волевое решение о начале создания продукта. Дальше существует несколько отделов, каждый из которых должен предоставить часть общего товара. У них может не быть собственных специалистов, из-за чего приходится нанимать людей со стороны. Те, в свою очередь, могут выполнить работу самостоятельно или передоверить кому-то ещё. То есть основа компании представляет собой буквально несколько блоков или отделов. Остальное все делают сторонние организации. Зато конечный результат собирается уже сотрудниками основной компании.

Функциональная структура

Выше рассказывалось больше о процессе организации работы предприятия, хотя и к управлению проектами это все также имеет прямое отношение. Но функциональная структура, которая является попутно самой распространенной и популярной, является уже прямой отсылкой именно к проектам. Общий ее принцип ещё в 20 веке сформулировал Макс Вебер. С тех пор не многое изменилось. Такие проектами отличаются наличием строгой иерархии подчиненности, разделением полномочий, труда и функций. Активно применяется стандартизация всех выполняемых действий и четкая координация всего процесса. Нет никакой привязки личности того или иного сотрудника к его функциям, что позволяет легко и просто заменять их друг другом. Главными положительными особенностями данной структуры являются возможности стимулирования специализации, сокращения общего числа действий и значительная экономия ресурсов. В то же время присутствуют и существенные недостатки. Так, происходит изоляция разных отделов, увеличивается число конфликтов в коллективе, снижается общая эффективность всего цикла производства и постепенно усложняются связи между горизонтальными отделами, чего требовалось избегать. В основном все это происходит из-за некомпетентности руководящего состава. Эта структура от простого работника требует минимум, но от начальников - максимум. Они обязаны своевременно реагировать на малейшие элементы и обеспечивать очень четкое взаимодействие между горизонтально расположенными группами.

Функции посредников

Так как Макс Вебер был немцем, неудивительно, что у них такая система может работать достаточно эффективно. В условиях легкой или сильной безалаберности руководящего состава в отечественных предприятиях нужны связующие звенья. По сути, они дублируют функции начальников, не имея прав управления, но обладая обширными возможностями для контроля. В результате структура работ проекта обзавелась таким понятием, как посредники. Это специальные люди (или целые отделы), которые регулируют взаимодействие между горизонтальными группами. В конечном итоге такие координаторы выдают вышестоящему руководству конечный результат одновременно с непосредственными руководителями, функция которых сокращается до передачи команд и общего руководства. Если они пытаются вникать непосредственно в проект и обеспечивать взаимодействие отдельных команд, обычно ситуация только ухудшается.

Матричная структура

Это следующая форма, которая возникает по мере увеличения числа посредников. Такая структура бизнес-проекта называется матричной. Главная проблема тут заключается как раз именно в том, что те самые координаторы получают намного больше возможностей управления и по своим функциям приближаются к начальникам отделов. Очень сложно четко разграничить, что может указывать один руководитель, а что - другой. Для простоты их разделяют на проектных и функциональных начальников. Первые обеспечивают общую систему взаимодействия отделов. Они обязаны четко и понятно донести до подчиненных всю задумку, а также разбираться в особенностях работы подразделений. Они должны налаживать связь между разными сотрудниками и учитывать их прихоти, желания и просьбы. Также эти начальники отвечают за возможные непредвиденные ситуации и отсутствие конфликтов. Функциональные руководители, в свою очередь, обеспечивают наличие требуемых ресурсов, назначают время и место проведения работ, отвечают за качество изготавливаемой продукции, а также ее соответствие заявленным требованиям. Именно эти люди обязаны очень быстро адаптироваться под разные условия, включая самые неблагоприятные для работы. Они должны находить выход из сложных ситуаций и обеспечивать производство продукции заявленного качества точно в срок.

Проектный тип

Такая структура проекта особенно полезна для тех видов предприятий, вся деятельность которых завязана на одном или нескольких проектах. В таком случае каждый из них обладает всем необходимым для выполнения своих функций. К примеру, может быть несколько бухгалтерий, финансовых подразделений, конструкторских бюро и так далее под каждый из проектов отдельно. Остальные подразделения, которые не входят ни в одну из групп, обеспечивают исключительно вспомогательные, пусть и очень важные функции. Отдел кадров может быть один и реагировать на заявки от всех подразделений. Такой, к примеру, может быть структура инвестиционного проекта. Ей присущи ответственность каждого из сотрудников за конечный результат, очень гибкое и размытое управление и отсутствие четко регламентированных действий для каждого работника. Такие структуры могут очень быстро перепрофилироваться, реагировать на нестандартные ситуации и выполнять заказы в самые сжатые сроки.

Разделение и особенности

Все организационные структуры управления проектами можно условно разделить на две большие группы - механистические и органистические. К первым относится функциональная система, а ко вторым - матричная. Проектная входит сразу в обе категории, так как она очень гибкая. Механистические виды структур отличаются четкой жестко регламентированными функциями и действиями работников и так далее. Органистические, наоборот, очень просты, гибки и не имеют свойства четко указывать каждому сотруднику что и как ему делать. Оба варианта имеют право на существование. Первый лучше всего подходит для производства конкретной продукции. К примеру, автомобиля. Когда каждый рабочий будет выполнять только свои функции, его ничто не будет отвлекать. Но вот для более творческих проектов выгодней использовать матричную структуру, так как иногда именно «нештатное» взаимодействие между сотрудниками дает максимальный результат при минимальных затратах.

Создание

Структура плана проекта сложна в составлении, ведь именно от нее зависит весь последующий Практически невозможно на начальном этапе поставить точные задачи и обозначить конкретные действия. Сначала необходимо выбрать саму форму структуры. Она должна соответствовать особенностям взаимодействия между всеми сторонами проекта, подходить под его содержание и успешно работать в рамках существующего внешнего окружения. Структура управления проектами обычно создается один раз на долгое время, так что лучше потратить на нее больше времени, но получить максимально эффективный результат, чем в ближайшем будущем постоянно переделывать. Следующий этап - детальное планирование под текущую ситуацию. В самом конце собирается методическая, организационная, справочная и другая полезная документация для каждого этапа, отдела или группы сотрудников. Сюда же входит штатное расписание, должностные инструкции, требования к наличию специалистов, а также применение этого всего в рамках общего бюджета проекта.

Распределение по зонам ответственности

Как уже было сказано выше, организационная структура проекта основывается на ответственности всех категорий сотрудников. Логично, что чем выше личная заинтересованность отдельно взятого работника, тем эффективней будет общий процесс. Необходимо донести до всех групп лиц, участвующих в проекте, важность выполняемых ими действий и влияние на конечный результат. Естественно, не стоит забывать и об ответственности. Нужно объяснить, насколько катастрофичными будут последствия при невыполнении сотрудником его функций. Можно также обозначить награды за правильную работу и штрафы за ошибки. Все это каждый должен знать, а сама подача информация обязана быть максимально простой и доступной. К примеру, где-то в должностной инструкции будет размыто написано о том, что если слесарь Сидоров не будет работать как надо, его накажут. Это неэффективно. Нужно прямо сказать, что та деталь, которую он делает, нужна для того, чтобы машина поехала. Без этого проект будет сорван, и компания понесет убыток в размере 1 миллиона. А виноват будет только он. Зато если этот слесарь сделает на одну деталь больше за то же время, он получит премию в размере половины оклада. Все четко, понятно и доступно. Указано наказание и есть поощрение.

Особенности детализации

В большинстве случаев, особенно когда используется механистическая структура работ проекта, требуется максимальная детализация любого вопроса. Нужно продолжать делить блоки и элементы до тех пор, пока не останется никаких неохваченных деталей. В некоторых случаях этот процесс может происходить уже тогда, когда проект начнет свою работу, главное, чтобы это не влияло на общую эффективность работ. Но есть и такие предприятия, в которых точная роспись действий и максимальная детализация может только помешать. Обычно это относится к творческим коллективам. К примеру, выше описывалась ситуация с созданием компьютерной игры. Если раздать четкие команды всем сотрудникам, продукт будет создан быстро и с минимальными затратами. Однако будут проигнорированы отличные идеи или дельные замечания от всех участников проекта, которые могли бы из посредственной игры сделать шедевр, достойный множества наград.

Итог

В целом структура проекта обязана быть продумана настолько детально и точно, насколько это требует текущий производственный процесс. Нельзя применять единые нормы и примеры абсолютно ко всем предприятиям без исключения. Всегда нужно учитывать массу особенностей и параметров, которые могут быть неочевидны большинству сотрудников в начале создания проекта, но могут стать существенной проблемой ближе к его окончанию. И главное, что нужно помнить - структура проекта не является жестко фиксированной схемой. Она может и должна постоянно дорабатываться, уточняться и углубляться. Только так можно будет добиться самой высокой эффективности за минимальное количество времени и с незначительными затратами ресурсов.

Данный подход предполагает наивысшую степень централизации власти менеджера проекта (это т.н. «чисто» проектная структура).

Иногда считают, что проектный подход предполагает построение всей деятельности организации в виде проектов. Это совсем не обязательно. Вполне возможно, что организация, имеющая традиционную функциональную структуру, для реализации важного проекта наряду с существующими функциональными подразделениями сформирует проектную структуру (см. рисунки 4 и 5).

Рисунок 4 – Реализация проекта путем создания «чисто» проектной структуры

Менеджер проекта формирует выделенную команду проекта; исполнители напрямую подчиняются менеджеру проекта.

При таком подходе проект максимально отделен от структуры управления родительской компании. Он становится самостоятельным подразделением со своими собственными техническим персоналом, администрацией, связанным с родительской фирмой лишь системой периодических отчетов и обзоров.

Рисунок 5 – Пример «чисто» проектной структуры

Некоторые родительские организации устанавливают детальные административные и финансовые процедуры, а также процедуры контроля и связанные с управлением персоналом. Другие дают проектам почти полную свободу в рамках определенных финансовых обязательств.

Данный подход предполагает, что для проекта формируется выделенная команда исполнителей, которая по структуре и составу ориентирована на содержание работ проекта. Исполнители на время проекта освобождаются от других работ в организации и занимаются только работами проекта. На время выполнения работ по проекту исполнители подчиняются менеджеру проекта. Он руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

«Чистая» проектная организация имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Преимущества и недостатки «чистой» проектной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

1) Наличие единого центра ответственности за проект с четко определенными полномочиями. Есть выделенный менеджер, который занимается только данным проектом и несет за него полную ответственность. Этот менеджер имеет значительные полномочия, у него в подчинении находится целый штат работников (такой менеджер по существу является директором компании, которая работает над реализацией проекта).

1) Возможны проблемы, связанные с оптимальной загрузкой участников команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное число исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

2) Весь персонал проекта подчиняется непосредственно менеджеру проекта. Это позволяет быстро принимать и реализовывать управленческие решения (не требуется получать разрешения или принимать во внимание советы руководителей функциональных подразделений).	2) Необходимость обеспечивать проект квалифицированными исполнителями приводит к тому, что менеджер проекта вынужден их «складировать» (чтобы быть уверенным в том, что они будут доступны, когда возникнет необходимость). Специалистов с критически ценными техническими навыками можно нанимать на проект тогда, когда они доступны, а не тогда, когда они нужны. Точно так же существует тенденция держать их на проекте дольше, чем в них есть потребность, – просто «на всякий случай».
3) Сокращаются коммуникационные пути. Менеджер проекта напрямую общается с высшим корпоративным руководством, с подчиненными и подрядчиками. Это также позволяет ускорить принятие управленческих решений и минимизировать задержки в реализации проекта.	3) Возможно дублирование усилий по управлению проектом в случае, когда родительская организация реализует одновременно несколько проектов (обычно каждый из них стремятся полностью укомплектовать персоналом). Усилия могут дублироваться в каждой области (от офисной работы до более сложной и дорогой технологической поддержки).
4) Участники команды проекта считают себя единым целым. Это позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и взаимопомощи в команде.	4) Отсутствие технического контроля проекта со стороны функционального подразделения (в случае если проект характеризуется как «высокотехнологичный»). Хотя специалисты, работающие над проектом, обладают глубокими познаниями в технологии проекта, возможно, они знают меньше в других технических областях. Функциональное подразделение – это хранилище технических знаний, но оно не является доступным для участников «чисто» проектной организации.
5) Поскольку управление централизованное, можно более гибко и быстро принимать решения. «Чисто» проектная организация в состоянии оперативно реагировать на изменения условий реализации проекта, потребностей заказчика или требований высшего руководства.	5) Команда проекта может оказаться изолированной от остальной компании. Участники команды начинают делить всех на «своих» и «чужих», разрушаются отношения между участниками команды и их коллегами из родительской организации. Дружеское соревнование может превратиться в жесткую конкуренцию, борьба между проектами может стать обычной практикой.
6) Позволяет поддерживать целостность проекта. Часто основной причиной провалов проектов становится то, что специалисты фокусируются на частных решениях и оптимизируют подсистемы проекта вместо проекта в целом.	6) Дополнительные затраты на обучение персонала, на срабатываемость и привыкание друг к другу (т.к. осуществляется набор, перемещение и переподчинение персонала).
7) Структура проектной организации не зависит от функциональной структуры и сложившейся системы подчиненности в компании, что делает ее легкой для понимания и внедрения.	7) Может возникнуть беспокойство о «жизни после проекта». Обычно люди совершенно не знают, что будет, когда проект закончится (Будут ли члены команды временно отстранены от работы? Не будут ли они назначены на малопрестижную работу? Пригодятся ли их навыки на других проектах? Будет ли команда распущена?) Это также может вести к ухудшению психологического климата и снижению работоспособности в команде.

Проектный подход оправдывает себя на крупных, длительных проектах. Как правило, такие проекты характеризуются высокими бюджетами и рисками, поэтому дополнительные затраты на построение выделенной команды в итоге окупаются вследствие повышения оперативности принятия управленческих решений.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОТКРЫТЫЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление проектами»

на тему: «Проектные структуры управления»

Выполнил студент Руководитель

Сироткин Дмитрий Борисович

Владивосток - 2015

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1 Типология и понятие организационной структуры предприятия

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

2.1 Основные проблемы состояния машиностроения

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления в машиностроении

2.3 Применение проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Данная тема была выбрана потому, что в нынешнее время всё большую значимость в деятельности российских предприятий приобретают различные структуры проектного управления, грамотное использование которых является гарантом успешного развития предприятия. К таким компаниям можно причислить научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, машиностроительные предприятия и предприятия лёгкой промышленности и многие другие компании и организации. В большинстве своём, реализуемые проекты носят инновационный и инвестиционный характер, и не затрагивают основную деятельность предприятия. Вместе с тем, для многих предприятий и организаций, проектная система управления может стать основной системой управления. Это объясняется тем, что традиционные управленческие структуры, которые применяются на предприятиях в течение длительного времени без особых изменений, в настоящее время не могут обеспечить эффективную работу и только приводят к усугублению ситуации и подталкивают предприятие к кризису. Поэтому все чаще любое изменение внутренней среды предприятия, будь то оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, автоматизация и др. осуществляется в проектной форме и для своей успешной реализации требует грамотного использования различных проектных структур.

По своей природе многие виды бизнеса являются проектно-ориентированными, и от того на сколько грамотно была выбрана используемая проектная структура управления во многом зависит успех деятельности предприятия и дальнейший его рост.

Практика внедрения систем проектного управления обнажила такую проблему, что значительную часть стратегических целей невозможно реализовать в рамках текущей деятельности предприятия (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления) без внедрения эффективной системы управления развитием на основе проектных технологий.

Данная тема была выбрана по той простой причине, что в современной науке она освещена и разработана недостаточно. Несмотря на существование целого ряда общих концепций построения и совершенствования проектных структур, исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования. Они не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, или же привязаны к конкретным экономическим объектам. Это не позволяет использовать существующие материалы в широком масштабе.

Основной целью данной работы является изучение теоретических основ и основных принципов построения проектных организационных структур и сфер их применения на базе имеющегося материала.

Исходя из поставленной цели, перед нами встает целый ряд задач, а именно:

Рассмотреть типологию и само понятие организационной структуры предприятия;

Изучить характеристики проектных организационных структур и подходы к их проектированию;

Рассмотреть практику применения проектных структур на примере предприятия ООО «Завод «Океан»;

Выявить проблемы внедрения и реализации проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования данной работы является проектная организационная структура управления.

Методологической и теоретической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, А.Я. Кибанова, Л.А. Базилевича, А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, М.В. Мельник и др.

Глава 1. Теоретическ ие аспекты применения проектных организационных структур

1.1 Понятие и типология организационной структуры предприятия

Перед тем как рассмотреть основные понятия организационной структуры управления, дадим характеристику и основные определения вообще системе управления фирмой, организацией.

Именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления фирмой, организацией.

Науке об управлении принадлежит определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей.

Теоретические основы построения организации, как часть общей науки об управлении, разрабатывались на пересечении разных отраслей знаний - менеджмента, психологии, социологии, юриспруденции, антропологии и др. Характерные для XX века изменения объективных условий функционирования организаций, внесли много нового в развитие научных концепций, взглядов и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение собственности от управления, развитие точных наук и наук о человеке стали основой для разработки научного подхода к организациям, методов и принципов управления этими организациями. Было вызвано к жизни множество научных идей и школ, которые изучали основные черты организаций, закономерности их построения и стимулы их функционирования - не формальные и формальные организации, социальные системы, человеческие отношения, разделение ответственности и функций, математический аппарат процессов управления, принятие управленческих решений.

Организационная структура - это форма кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, который направлен на достижение целей организации. Исходя из этого, структура управления включает в себя все цели, которые распределены между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура - это своего рода скелет организации, и когда этот скелет выстроен неправильно, это приводит к различным сбоям патологиям, например неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к не достижению организацией ожидаемых результатов, либо результаты всё же достигаются, но затраты на это достижение значительно больше, чем могли бы быть. Построение рациональной организационной структуры сравнимо с подбором слаженной команды проекта и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделать верно, то команда будет слаженно работать и достигнет запланированных результатов.

Организационная структура показывает, за какие участки работы и кто отвечает. Она показывает коммуникацию (взаимодействие) отдельных участков друг с другом, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

Организационные структуры имеют большое разнообразие форм. На данный момент наиболее распространенными являются линейно-функциональная, матричная и целевая структуры организационного управления. При построении организационной структуры управления так же необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет большого смысла для малой организации с небольшим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, это только может затруднить процесс управления организацией, а не повысит эффективность работы.

Задача менеджеров, на сегодняшний день, состоит в выборе структуры, которая лучше всего отвечает задачам и целям организации, а также наилучшим образом противостоит воздействую внутренних и внешних факторов. «Наилучшая» структура - это та структура, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять и распределять усилия своих сотрудников и, тем самым, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для плодотворной работы организации (предприятия) и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы ей нужна наиболее подходящая для нее структура управления, которая способна со временем видоизменяться и модернизироваться.

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры управления- это структуры, которые управляют комплексными видами деятельности. Они имеют решающее значение для компании и требуют обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по срокам, затратам и качеству работ.

В классической схеме руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа наделён множеством различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Естественно, что в этих условиях, каким бы хорошим руководитель не был, на какие-то виды деятельности он будет обращать меньше внимания, а на другие - больше. В результате не представляется возможным учесть все детали, все особенности проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для грамотного управления проектами, прежде всего, крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, в большинстве своём, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера. Такой проект охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений компании. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, реконструкцию производства, строительство объектов и т. д.

Под структурой управления проектом понимается временная структура, которая создаётся для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления - собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления подразумевает под собой обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. Одной из них является так называемая частная или сводная проектная структура управления, она подразумевает формирование специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа специалистов, по большему счёту, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. На практике же, эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп, включают всех необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (правами контроля и полной властью в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за всю деятельность по проекту от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В функции руководителя входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. У него в полном подчинении находятся все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Руководитель проекта несёт полную ответственность за планирование проекта, за ход выполнения работ, за составление графика и за расходование выделенных средств и ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих на проекте. После окончания работ по проекту структура проекта распадается, и персонал переходит в новую проектную структуру или же возвращается на свою постоянную должность (при работе по найму - увольняется).

Проектные структуры в чистом виде, обычно используются для решения различных особенно крупномасштабных задач. Когда же проект менее крупный, то затраты на дублирование уже работающих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. Руководитель проекта, в таком относительно небольшом проекте, может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы выступает координатором при реализации проекта, в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

Большую гибкость проектных структур;

Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

Хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

Учет результатов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

Предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

Экономическая ответственность бизнес - единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

Применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

Предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2 Практика применения проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

2.1 Основные проблемы со стояния машиностроения

Перспективы развития промышленности России неразрывно связаны с уровнем развития машиностроительного комплекса страны, главной задачей которого является обеспечение всех отраслей народного хозяйства высокоэффективными машинами и оборудованием. В настоящее время машиностроение считается одной из самых проблемных отраслей промышленности России.

Рассматривая промышленное производство в долгосрочной ретроспективе, следует отметить, что его динамика в постреформенный период характеризовалась этапами падения (1991--1998 гг.), стабилизации с положительным трендом (1999--2004 гг.), роста (2006--2008 гг.), падения в период мирового финансового кризиса и последующего восстановительного роста с выходом на докризисный уровень (2009--2014 гг.).

Динамика индекса производства по России за 2007--2014 гг. показана в таблице 1.

Таблица 1.

Динамика индекса производства в % к предыдущему году
Производство машин и оборудования
Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования
Производство транспортных средств и оборудования

Как видно из данных таблицы, в 2007 г. наблюдались положительные темпы роста по всем видам производств. В 2008--2009 гг. мировой финансовый кризис, настигший практически все отрасли национальной экономики, внес свои коррективы, в том числе, и в развитие машиностроительного комплекса страны. Главной проблемой стало резкое падение спроса на продукцию отрасли, обусловленное неплатежеспособностью покупателей.

Кроме того, среди основных проблем, с которыми столкнулись предприятия машиностроения в период кризиса можно выделить: нарушение ритмичности производства; замедление расчетов с кредиторами; низкую степень загрузки производственных мощностей; резкое сокращение численности работающих; удорожание и снижение доступности кредитного финансирования и др.

В подобных условиях большинство машиностроительных предприятий в результате падения платежеспособного спроса на их продукцию были вынуждены снизить ее выпуск, многие из них прекратили производство ряда машин и оборудования, частично или полностью изменив специализацию. В результате в 2009 г. темпы роста машин и оборудования составили -- 66, 8 %, производства электрооборудования, электронного и оптического оборудования -- 68, 4 %, производства транспортных средств и оборудования -- 68, 5 %.

В 2010 г. ситуация резко изменилась -- как по обрабатывающим производствам в целом, так и по отдельным видам деятельности наблюдалась положительная динамика. Особо следует отметить высокий темп роста транспортных средств и оборудования -- 127, 2 %.

Рост объема отгруженных товаров собственного производства в стоимостном выражении в период с 2010 г. по 2013 г. можно также проследить в таблице 2.

Таблица 2. Анализ динамики объема отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг по видам экономической деятельности, охватывающим машиностроение, млн. руб.

						Темпы роста, %
Обрабатывающие производства, всего:
производство машин и оборудования
производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования
производство транспортных средств и оборудования

Примечание: построено по данным

Однако, на мой взгляд, существенный рост производства в эти годы не следует трактовать как определенный «качественный скачек» в развитии машиностроения, это так называемый компенсационный рост, который позволил лишь приблизиться к докризисным объемам производства.

При этом необходимо отметить, что в немалой степени положительная динамика объемов производства наблюдалась за счет реализации инфраструктурных госпроектов, господдержки сельского хозяйства, роста потребительского кредитования, стимулируемого государством, реализации программы утилизации легковых автомобилей, что способствовало поддержанию инвестиционного и потребительского спроса на продукцию машиностроения.

В 2011--2013 гг. наблюдалось существенное снижение темпов роста машиностроения России. По мнению экспертов РИА Рейтинг, спад производства был связан с ухудшением инвестиционного климата внутри страны.

Динамика инвестиций в основной капитал в России находится в тесной корреляции с динамикой производства в машиностроительном комплексе. В 2013 году снижение инвестиций в основной капитал составило 0, 3 %. В 2014 г. ситуация немного улучшилась за счёт реализации масштабных госпроектов. Рост инвестиций по предварительным оценкам составил около 0, 5--1 % .

Главной проблемой машиностроительной отрасли на протяжении всего исследуемого периода остается изношенность основных фондов, которая составляет в среднем от 40 до 50 %. Анализ состояния материально-технической базы машиностроительного комплекса России за 2010--2013 гг. представлен в таблице 3.

Как видно из таблицы 3, степень износа основных фондов на 2013 г. составляет более 40 %. Причём удельный вес полностью изношенных основных фондов достаточно высок (от 13, 9 до 18, 9 %). Процесс обновления основных фондов идёт недостаточными темпами.

Необходимо также отметить, что за последние годы показатели состояния материально-технической базы обрабатывающего производства в России существенно не изменяются. Положительным моментов является небольшой рост коэффициента обновления основных фондов.

Анализ состояния основных фондов предприятий отрасли машиностроения приводит к выводу о низкой их эффективности. В результате -- низкое качество продукции, невысокая конкурентоспособность не только на внешнем, но и на внутреннем рынке и, как следствие, недостаточный объем реализации продукции и недостаточный объем инвестиционных средств для обновления основных фондов.

Показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности предприятий машиностроения, представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Цифры, приведенные в таблице, свидетельствуют о том, что сальдированный финансовый результат деятельности предприятий машиностроения, как и показатели рентабельности в 2013 г. имели отрицательную динамику.

Анализ состояния и основных проблем машиностроительной отрасли России позволяет выделить стратегические приоритеты развития машиностроительного комплекса:

Повышение эффективности основных фондов;

Ускорение обновления основных фондов, внедрение новейшей техники и принципиально новых технологических процессов;

Повышение конкурентоспособности и качества продукции;

Повышение эффективности инвестиционной и инновационной деятельности.

Таким образом, состояние машиностроительной отрасли России на современном этапе можно охарактеризовать как достаточно сложное. Существует ряд проблем, решение которых во многом будет зависеть от эффективности предпринятых государством мер по поддержанию и дальнейшему развитию отрасли.

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления в машиностроении

В последнее время наблюдаются интенсивные процессы, связанные с укрупнением бизнеса за счет всевозможных способов объединения предприятий с различными формами собственности. С одной стороны, конечно же, можно было понять гонку расширения бизнеса, когда издержки связанные с качеством принимаемого решения с лихвой покрываются в будущем за счет количественного наполнения. Но время таких действий прошло. И теперь в азарте количественного увеличения сферы бизнеса «в стратегических интересах» очень часто выпадают из внимания качественная сторона управления этими вполне конкретными предприятиями. Это положение усугубляется тем, что объединяются предприятия с далеко не блестящим финансовым состоянием в надежде, что достоинства одного с лихвой покроют недостатки другого за счет диверсификации, избыточных финансовых ресурсов (которых, как правило, нет ни у той, ни у другой стороны). Это хорошо видно на примере создания крупных объединений государственных предприятий самолетостроения. Проблема усложняется тем, что у каждого предприятия имеется по десятку и более «перспективных» проектов, за которыми стоят годами складывавшиеся коллективы. Эти проекты требуют в той или иной мере или постоянной финансовой поддержки или принятия кардинальных мер по приостановлению, ликвидации и так далее. Для нефтяной промышленности в качестве таких «проектных единиц» выступают разрабатываемые месторождения, которые также различны как по прибыльности, так и по издержкам необходимым для освоения месторождений. Но если в нефтяной промышленности пытаются найти выход из ситуации за счет организации предприятий на базе нерентабельных месторождений, выделения их и повышения таким образом их эффективности, то в машиностроении да и других отраслях этот процесс практически на нулевой отметке.

Наиболее сложная ситуация на предприятиях имеющих полный цикл бизнеса (или производства) от разработки изделия до его сервисного обслуживания и последующей утилизации.

Признаки этого видны «невооруженным глазом»:

Отсутствие, какой либо достоверной информации о полном составе издержек, связанных с выпуском продукции,

Отсутствие в структуре компаний конкретного менеджера, группы менеджеров, которые были бы в курсе происходящего относительно какого либо вида продукта,

Отсутствие в бухгалтерском учете разделения учета по видам продукции (проектам, видам деятельности),

Отсутствие элементарных бизнес планов на выпускаемую продукцию и осуществляемую деятельность.

По этим вопросам всегда есть возражения.

У нас есть стоимость единицы изделия, но при детальном анализе это оказывается суммированная стоимость материалов, комплектующих, но ведь существует управляющая надстройка, доля на заработную плату которой составляет приличную часть общих затрат, существуют офисные площади, стоимость содержания которых особенно в Москве достигает осязаемых величин и так далее. Проблема здесь заключается в большинстве случаев в корректном разнесении затрат на отдельные виды продукции. Реально её решают относительно просто: суммируются затраты на материалы (по всем видам продукции), затраты на содержание конструкторских бюро (не привязываясь к конкретному продукту), затраты на закупки, затраты на производство, сбыт и так далее, то есть затраты формируются независимо от набора продукции по функциональному признаку. В машиностроении это конструкторские бюро, закупочные структуры, опытное производство. В нефтедобыче это геологоразведка, бурение, обустройство, эксплуатация и т.д.

У нас есть лица ответственные за конкретный вид продукции, но потом оказывается, что эта самая дирекция практически не имеет никаких прав в общей структуре Компании, потому что вполне резонно составляет конкуренцию дирекциям функциональных структур. К их функциям в лучшем случае относится своевременное информационное обеспечение руководства Компании на основе информации тех же дирекций функциональных структур, но никак не управление производством продукции в полном смысле этого слова: маркетинг, разработка, совершенствование, модернизация, дизайн и так далее. Что из этого получается известно всем. Либо постоянно меняющийся кадровый состав дирекций, или постоянные конфликты между дирекциями. Да, конечно же, бухгалтерский учет обязательно ведется, но как уже говорили выше на уровне «железа», а вот как отнести остатки материалов в конце отчетного периода на какой либо вид продукции и вообще необходимость их существования никто вам не сможет объяснить. Тем более, что покупалось все это на 5..6 и более видов продукции. Но это самый простой пример в проблемах бухгалтерского учета.

Бизнес планы - сегодня это «бич» менеджеров среднего уровня. И не потому что они безграмотные, нет - это та прослойка руководителей, на которых держится порой уникальное производство. Но вот как планировать свою работу в ситуации, когда практически каждый день что-нибудь происходит и предусмотреть все необходимое? Честно говоря, не смотря на обилие существующих пособий, курсов по разработке бизнес планов, нормального документа на сегодня не существует. Документа, которые положив на рабочий стол, можно было бы впоследствии выдать вполне обоснованный план нет. Но это отдельная тема. В существующих структурах управления менеджеры, которым нужны как воздух эти бизнес планы и функциональные подразделения потенциально способные их разработать разделены внутриведомственными барьерами.

Всё это можно перечислять долго и бесконечно. Например, на одном из крупнейших предприятий директор планово-экономического департамента, взяв на себя обязательство оценить затраты на одно из направлений деятельности в трехмесячный срок, так и не смог этого сделать. Тогда возникают вопросы: как предприятие будет реагировать на колебания рынка сбыта, рынка поставщиков, деятельность конкурентов и на другие постоянно колеблющиеся факторы? Каким образом предприятие будет определять наиболее эффективные объекты инвестиций? Какие направления деятельности в стратегическом плане считать приоритетными, какие нет. Но это вопросы высокого порядка. Нет ответа на элементарный вопрос: кто несет ответственность за маркетинг, разработку, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание и утилизацию вполне конкретной продукции, проекта, направления деятельности. Ответ, который, как правило, дают: ответственность несет вся компания, но как мы уже знаем «отвечают все, значит, не отвечает никто». Одним из выходов из создавшейся ситуации может быть внедрение проектного управления.

Традиционно организационная структура предприятия представляет собой два основных блока (по способу участия в формировании затрат предприятия): производство - как источник формирования переменной доли затрат и управляющая надстройка (как источник постоянной доли затрат).

Почему я акцентирую внимание на таком разделении? Переменная доля затрат это та часть затрат которая изменятся пропорционально объему производства. Постоянная доля остается на одном и том же уровне независимо от объема производства. В критической ситуации, например, отсутствие спроса на выпускаемую предприятием продукцию переменная составляющая сокращается практически до минимума, постоянная же не изменяется никак и поэтому именно эта часть создает угрозу стабильному положению предприятия. В идеале с сокращением производства должны сокращаться все затраты как бы сами собой. Но такого в практике не бывает. По тем или иным причинам всегда находятся затраты, которые проблематично отнести на тот или иной вид продукции. Это и является одной из тех проблем на решение которой и ориентирован переход на проектное управление.

2.3 Применение проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

ООО «Завод «Океан» было создано в 1998 году, на базе обанкротившегося завода «Родина», который до 1994-го года производил некогда популярные в Советском Союзе холодильники марки «Океан». В мае 1998 года были пущены в эксплуатацию цех строительных материалов, деревообрабатывающий цех и цех термопластавтоматов. Эти производства сыграли большую роль в ускорении реконструкции и дальнейшем развитии промышленной территории завода «Родина». Несмотря на финансовый кризис 1998 года, руководством компании было принято решение восстанавливать производство, причём не по старым, а по самым современным технологиями. Приобрели импортное оборудование, специалисты завода прошли обучение на заводах мировых производителей бытовой техники. 6 октября 1998 года собран первый холодильник марки LG GR-282, который подарили Уссурийскому детскому дому. Этот день можно считать началом серийного производства на заводе.

В 2002 году, завод «Океан», до этого собиравший лишь технику под марками LG, BEKO, SAMSUNG, TCL, DAEWOO и KONKA, начал выпуск собственной продукции - телевизоры, холодильники и стиральные машины под торговой маркой «Океан». За непродолжительное время продукция ТМ «Океан» заслужила популярность у жителей Приморского края, Хабаровска, Магадана, Южно-Сахалинска, Петропавловска-Камчатского и Якутска.

В 2009 году, на базе завода «Океан», был запущен проект и создано подразделение по разработке и внедрению линии сборки персональных компьютеров под маркой «Миллениум». А уже в 2010 году был запущен ещё один проект по разработке и производству ноутбуков под маркой «V-Lazer».

Если рассматривать завод «Океан» в целом, как предприятие, то структура этого управления получается следующая (рис.1).

Рисунок 1.

Как мы видим, это классическая структура управления иерархического типа. Данная схема справедлива, когда все проекты, по разработке и запуску в производство, полностью закончены и завод работает на полной загрузке мощностей.

Как только возникает идея запуска нового продукта проекта, то проводится коммерческий анализ, его задача - оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

Маркетинг;

Источники и условия получения ресурсов;

Условия производства и сбыта.

В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как:

Где будет продаваться продукция?

Имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния

на ее цену?

Если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

Останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?

Какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?

Предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?

Какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок, и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

Способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?

Практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?

Кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки владелец завода должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет

держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Так-же проводится финансовая реализуемость проекта, проверяется наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Определяется необходимый объем финансирования изделия проекта. При выявлении

финансовой не реализуемости проекта, схема его финансирования и отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта корректируются.

Далее составляется бизнес-план проекта. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то разрабатывается весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью

рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.

Когда проведены все выше перечисленные процедуры, в действие вступает проектная схема управления, для завода «Океан» выглядит она следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2.

Такая организационная структура называется гибридной, или ещё одно название - частичная матрица. Эта структура совмещает в себе подструктуры различного типа. Данная организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.

Руководитель проекта назначается из отдела опытно-конструкторского бюро, как основного двигателя прогресса. Далее руководитель проекта набирает себе команду из разных подразделений завода. В идеале эта команда может задействоваться в новом проекте частично, не отвлекаясь полностью от своих основных обязанностей, и получая за работу в новом проекте премиальные выплаты.

Следующим этапом создаётся офис проекта - специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и

информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций. Так как новый проект возникает на базе уже готового предприятия, то затраты на создание офиса проекта минимальны.

После всестороннего изучения всех аспектов проекта делается вывод о возможности выпуска изделия проекта на существующих мощностях завода, либо рассматриваются все возможные варианты модернизации существующих мощностей.

Так же выясняется возможность использования специалистов завода в производстве продукта проекта, и при необходимости производится их переквалификация и дополнительное обучение.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

Продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

Потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

Сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта обеспечивают реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Так же в течении всего проекта ведётся управление его стоимостью, согласно заложенного бюджета. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

Оценку стоимости проекта;

Бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Руководитель проекта выполняет самую главную роль - контролирует и регулирует проект. Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления

проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Далее происходят период пуско-наладочных работ и период индивидуальных испытаний. Когда эти периоды заканчиваются, происходит перевод производства продукта проекта с пробного производства на потоковое производство на постоянной основе.

Цель проекта достигнута, и в силу вступает последний этап - закрытие проекта. Команда проекта распускается или возвращается на свои постоянные рабочие места, на которых работала до начала проекта.

Часто бывает, что закрытие проекта плавно переходит в начало нового, и команда проекта не распускается, либо распускается частично и оставшиеся люди трудятся над созданием нового продукта. В частности так произошло на заводе «Океан» при завершении проекта по вводу в производство персональных компьютеров под маркой «Миллениум». После постановки производства ПК «на поток», команда проекта в полном составе перешла в новый проект разработки и запуска в производство ноутбуков под маркой «V-LAZER».

Заключение

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Р езюме

Организационная структура -- наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура -- основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Список литературы

1. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики / [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 10.02.2015).

2. РИАРЕЙТИНГ. В 2014 году рост производства в машиностроении может возобновиться. / [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://riarating.ru/corporate_sector_study/20140313/610610861.html (дата обращения 20.12.2014.).

3. Статистический сборник. ПромышленностьРоссии 2014 / [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1139918730234 (дата обращения 10.02.2015).

Подобные документы

Понятие, типология, характеристика организационной структуры предприятия. Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию. Применение проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО "Электроремонт-ВКК".

курсовая работа , добавлен 03.01.2009


Понятие организационной структуры. Разделение функций, историческое обоснование преимуществ и недостатков функциональной и дивизиональной организационных структур. Принципы построения, применение и развитие проектных и матричных адаптивных структур.

реферат , добавлен 16.10.2009


Анализ основных типов организационных структур управления и изучение их особенностей существования и функционирования. Принципы построения проектных и матричных структур, их преимущества и недостатки. Трудовой потенциал современного предприятия "Гермес".

курсовая работа , добавлен 23.01.2014


Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Понятие, принципы построения и типология организационной структуры предприятия. Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Оценка структуры и функций управления в дошкольном учреждении, необходимость их усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.10.2011


Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий. Понятие и типология организационных структур. Тенденции развития организаций и структур управления. Формирование стратегии организационных изменений на предприятии.

дипломная работа , добавлен 26.12.2012


Принципы и факторы построения управленческих структур. Типы структур управления организациями. Проектирование организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры. Определение обязанностей и полномочий.

курсовая работа , добавлен 20.02.2004


Понятие и принципы построения организационной структуры управления, значение данной категории менеджмента в деятельности предприятия. Классификация и типы структур управления, цели и задачи их формирования, существующие проблемы и пути разрешения.