| Проект и основные этапы его разработки

Урок 59
Проект и основные этапы его разработки

Изучив эту тему, вы узнаете:

Что такое проект;
- какие типы проектов существуют;
- основные этапы разработки проекта и их назначение;
- что такое структурная декомпозиция
- и как она используется при работе над проектом.

Что такое проект?

Использование слова «проект» наряду с такими словами и словосочетаниями, как «алгоритм», «система», «информационные технологии» и т. п., стало приметой современной жизни. Это слово постоянно звучит по радио и в телевизионном эфире, не сходит со страниц газет и журналов.

Например, вы могли слышать слово «проект» в таком контексте:

♦ проект строительства скоростной магистрали Москва - Санкт-Петербург;
♦ проект социальной поддержки малоимущих граждан;
♦ президентский проект реорганизации вертикали власти;
♦ телевизионный проект («Последний герой», «Народный артист»);
♦ проект бюджета.

Из перечисленных примеров можно сделать вывод, что существуют различные типы проектов. Определение типа зависит от основания, по которому производится классификация проектов. Таким основанием может быть сфера деятельности людей, продолжительность проекта, сложность, масштаб (значимость и количество занятых трудовых ресурсов) и т. д.

По сфере деятельности проекты подразделяются на организационные, технические, социальные, экономические и т. п. (рис. 6.1). Чаще всего проект представляет собой смешанный тип. Например, проект строительства магистрали является не только техническим, но и экономическим, так как решает проблемы экономического развития целых регионов. Телевизионный проект может быть социальным по содержанию и одновременно экономическим, так как решает экономические задачи канала.

Рис. 6.1. Типы проектов по сферам деятельности

По продолжительности периода реализации проекты могут быть краткосрочными - до одного года, среднесрочными - от одного года до двух лет, и долгосрочными - более двух лет (рис. 6.2). Например, международный проект исследования Марса - долгосрочный, он продлится десятилетия, а проект «Фабрика звезд» краткосрочен, так как рассчитан всего на три месяца.

Рис. 6.2. Типы проектов по продолжительности

По сложности и масштабу различают простые, средние и сложные проекты (рис. 6.3). Например, сложность и масштаб учебно-образовательного проекта, который разрабатывается школьниками, даже международный, подобный проекту «Европа в школе», несоизмерим с масштабом международного проекта исследования Марса. 

Рис. 6.3. Типы проектов по сложности и масштабу

Что же означает слово «проект»?

В самом общем смысле проект - это некая новая идея, которая в результате определенной деятельности воплощается в жизнь в виде реального продукта (объекта), материального или интеллектуального. В качестве продукта могут выступать разного рода услуги, например услуги по оформлению и дизайну помещений, информационно-аналитические услуги, образовательные услуги. Для того чтобы появился какой-либо продукт, необходимо выполнить определенные действия, а также обеспечить весь процесс его создания необходимыми ресурсами: денежными, материальными, трудовыми.

Важно отметить, что для успешного выполнения проекта необходима четкая цель.

Проект - это целенаправленное, ограниченное по времени и ресурсам мероприятие, ориентированное на создание уникального продукта или услуги.

Системный подход к проектной деятельности позволяет:

♦ ставить цели и обеспечивать их выполнение;
♦ принимать правильные решения для эффективного управления любым процессом;
♦ правильно организовывать деятельность;
♦ прогнозировать результаты работы. 

Основные этапы разработки проекта

Замысел проекта

Первым этапом на пути создания нового продукта всегда является зарождение и осмысление некоторой идеи. От того, насколько тщательно продумана идея проекта, будет зависеть успех ее воплощения в жизнь. Замысел проекта может возникнуть как у одного человека, так и у группы людей, деятельность которых протекает в определенной социальной среде. Проект, как и его идея, тоже возникает и существует в соответствующей среде, в определенном окружении.

При разработке проекта надо учитывать особенности конкретной социальной среды: политику, экономику, законы, экологию и другие факторы, оказывающие на него влияние.

Поэтому, принимая решение о начале проекта, необходимо понять, возможна ли реализация замысла в данной конкретной среде. Если ответ на этот вопрос будет положительным, то можно приступать к разработке проекта. На этом пути существует два важных этапа:

♦ планирование деятельности;
♦ контроль и анализ результатов.

Планирование

Любую работу, какой бы сложной она ни казалась, можно завершить успешно и в срок, если предварительно разработать план ее выполнения. Это утверждение справедливо и для проекта, который является совокупностью работ различной сложности. На этом этапе нужно хорошо продумать, какие работы будут выполняться и какие для этого необходимо ресурсы: трудовые, финансовые, материальные. 

При планировании деятельности по проекту необходимо продумать его структуру: из каких элементов он состоит и как они связаны между собой.

Структура проекта - это совокупность составляющих его информационных объектов, связанных между собой определенными отношениями.

Таким образом, структура есть не что иное, как информационная модель, так как она отображает специально отобранную и сгруппированную информацию. Отбор и представление информации производится в соответствии с поставленной целью. Рассматривая проект с разных точек зрения, можно получить разные информационные модели (структуры).

Рассмотрим некоторые цели, которые должны отображать соответствующие структуры.

1. В результате выполнения проекта должна быть достигнута его главная цель - создание нового продукта, например новой модели компьютера. Для того чтобы эта цель воплотилась в жизнь, надо понимать, какие промежуточные цели должны быть достигнуты. Соответствующая структура проекта должна отображать все выявленные промежуточные цели, их отношения друг с другом и с главной целью. Значит, целью создания такой информационной модели является отображение структуры целей проекта.

2. В результате выполнения проекта должен быть создан продукт (материальный, информационный, интеллектуальный) или услуга, например новая модель компьютера, новая технология, отремонтированная школа и т. д. Для того чтобы правильно организовать деятельность людей, участвующих в проекте, надо понимать, из каких частей (объектов) состоит этот продукт. С этой точки зрения структура проекта должна отображать информацию о составляющих элементах этого продукта, с той степенью детализации, которая требуется для успешного завершения проекта. Например, надо хорошо представлять, из каких блоков состоит компьютер, что входит в состав новой технологии, что подлежит ремонту в школе и т. д. Следовательно, целью построения такой информационной модели является отображение структуры продукта.

Важно отметить, что структуры проекта - это различные информационные модели проекта. Структур может быть множество, и зависит это от того, какие точки зрения на проект (цель) вы хотите этими структурами отобразить.

Для более наглядного представления структуры проекта во многих случаях используют графическое изображение. Большинство структур могут быть представлены в виде иерархической схемы, или дерева (рис. 6.4).

Степень детализации структуры зависит от заданной точности проработки проекта.

Создание иерархических структур проекта производится сверху вниз. Сначала определяется главный объект той или иной структуры, а затем начинается процесс выявления составляющих его объектов. Такой способ разбиения главного объекта на составляющие называют структурной декомпозицией (от отрицания de и лат. copposition - составление). Так поступают при разработке большинства структур проекта: для выявления промежуточных целей и состава продукта, определения содержания работ проекта, организации контроля за выполнением проекта.

Рис. 6.4. Общий вид иерархической структуры

Конечной целью разработки информационных моделей в виде структур является стремление получить ответы на вопросы, необходимые для успешной реализации проекта:

♦ Зачем? - определяется цель проекта;
♦ Что? - определяется объект, продукт или услуга, создаваемые в проекте;
♦ Кто? - определяются участники проекта и степень их ответственности;
♦ Каким образом и когда? - определяется состав и продолжительность работ по проекту;
♦ Как проконтролировать? - определяются способы оценки степени выполнения работ.

Следует понимать, что создание структур проекта - итерационный процесс (от лат. iteratio - повторение). Сначала разрабатываются приближенные структуры. Затем по мере уточнения целей и задач проекта эти структуры постепенно корректируются. Даже если решение о начале выполнения проекта уже принято, допустима текущая корректировка любой структуры в зависимости от сложившейся ситуации. Таким образом, структурные схемы могут многократно изменяться и совершенствоваться по ходу выполнения проекта.

Контроль и анализ

Основной целью этапа контроля и анализа деятельности по проекту является обеспечение выполнения плана.

Контроль выполнения проекта состоит в том, что на выделенных этапах определяются результаты, которые затем сравниваются с планом. Если в результате сравнения выявлены расхождения, то намечаются меры по их ликвидации. В качестве таких мер может быть предложено, например, привлечение дополнительных ресурсов или изменение сроков окончания некоторых работ.

Контроль проекта должен производиться периодически. Важно вовремя принять решение об устранении возникших расхождений между фактическими и плановыми показателями. Кроме того, при периодическом контроле можно более точно прогнозировать реальные сроки выполнения проекта.

Результаты проведенного контроля и анализа должны быть доведены до сведения лиц, ответственных за проект.

Контрольные вопросы и задания

Задания

1. Приведите несколько словосочетаний из современной жизни, содержащих слово «проект».

2. Приведите примеры проектов следующих типов: технического, социального, экологического, образовательного, экономического.

3. Приведите примеры простых и сложных проектов.

4. Приведите примеры краткосрочных и долгосрочных проектов.

5. Приведите примеры разных замыслов, которые могли бы воплотиться в проект.

Контрольные вопросы

1. Что такое проект?

2. Что является главным в любом проекте?

3. Какие основания для классификации проектов вам известны?

4. Какие типы проектов вы знаете?

5. К какому типу можно отнести проект превращения Санкт-Петербурга в туристический центр Северо-Запада?

6. К какому типу (по сфере деятельности человека) можно отнести проект строительства моста через реку, связывающего два района?

7. К какому типу можно отнести проект повышения жизненного уровня россиян?

8. К какому типу можно отнести проект изучения экологического состояния малых рек вашего региона?

9. Назовите основные этапы разработки проекта.

10. В чем смысл этапа планирования проекта?

11. Что такое структура проекта и для чего она используется?

12. Что означает слово «декомпозиция»?

13. Почему каждая структура проекта является его информационной моделью?

14. В чем суть этапа контроля и анализа?

Введение

Человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной.

С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта, технико-экономическое обоснование, коммерческий анализ, являющиеся частью процесса планирования проектной деятельности, которые и будут рассмотрены в данной контрольной работе.

Понятие «проект»: основные признаки и структура

Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие, это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Временное означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений. Таким образом, в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты. Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия.

Среди основных признаков проекта выделяют:

• - уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
• - координированное выполнение взаимосвязанных работ;
• - направленность на достижение конечных целей;
• - ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
• - ограниченность по ресурсам.

Структура проекта.

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

• - разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• - распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
• - точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;
• - создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• - увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
• - переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;
• - определение комплексов работ (подрядов).

Классификация проектов.

Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей. Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта. Принято выделять следующие основные виды проектов:

• - инвестиционные;
• - масштабные (малые, мегапроекты);
• - бездефектные;
• - мультипроекты;
• - монопроекты;
• - модульные;
• - международные.

Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.

Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.

Структура проекта.

Структуры проекта - иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных его участников.
Понимание проекта как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.
Структурная декомпозиция работ проекта (СДР) является графическим воплощением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.
Структурная декомпозиция работ проекта является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, возможность измерения и оценки степени их выполнения. Чаще всего используется два вида СДР:
Декомпозиция по функциональному принципу (продукту проекта и его составляющим). Ниже в качестве примера приведена декомпозиция проекта по системной интеграции. Основным продуктом проекта является информационная система, включающая в себя промежуточные продукты: локальную сеть, рабочие станции и сервера, СУБД, системное и прикладное программное обеспечение.
Декомпозиция по хронологическому принципу (жизненному циклу проекта).
При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла используются и другие структурные модели проекта, основой большинства которых является СДР. Наиболее существенными из них являются:
Дерево целей и результатов - первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проекта. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на последующих ярусах ветвей располагаются в иерархической соподчинен-ности декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в проекте.
Дерево задач - разработка структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на составные части. Состав задач проекта определяется из целей проекта, конечного результата и предпроектного состояния предметной составляющей проекта - продукта, бизнес-функции или услуги. Системный подход в определении задач проекта аналогичен подходу в определении целей, используя технологии иерархических декомпозиций в виде дерева. В вершине «дерева» располагается сверхзадача проекта, в основании - элементарные задачи (работы, мероприятия) нижнего уровня. Такие методики - разбиение проекта на более мелкие задачи - позволяют представить его в виде вполне управляемых компонентов.
Одна из главных задач СДР - определение и проверка того, что включено или не включено в предметную составляющую проекта, т.е. фиксация границ проекта.
Чем детальнее в СДР отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться прозрачность проекта. Проработанная в деталях и передаваемая в реальное исполнение СДР является эффективным инструментом по управлению проектом. При этом опытные менеджеры особое внимание уделяют фиксации мероприятий, передающих результаты предшествующей задачи (задач) на вход последующей (последующим), что осуществляется посредством вех, фик-сирующих условия передачи результатов, достижения текущих целей и необходимые в данном случае документы. Четкое и системное определение вех в СДР обеспечивает высокое качество обратной связи в управлении проектом и контроля его исполнения, так как основная часть вех содержит требования по предоставлению отчетности по состоянию задач. Такая методика позволяет эффективно учитывать отклонения от плановых параметров задач и управлять изменениями проекта.

Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла
Основные подходы к построению структурной модели проекта:
Структурная модель организации проекта (или проектный офис), представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.
Матрица ответственности и распределения работ по исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта и организации проекта.
Сетевая модель проекта, или иерархическая система сетевых моделей проекта, с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта, которая строится на основе СДР, дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности.
Дерево ресурсов - структурная декомпозиция требуемых ресурсов для выполнения проекта.
Дерево стоимости - структурная декомпозиция стоимостных показателей проекта, которая строится на основе СДР, дерева ресурсов и данных о стоимости элементов проекта.
Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.
Дерево распределения рисков проектов.
На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.
Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

Источник материала: Абдикеев Н.М. Информационный менеджмент. Учебник. Издательство: Инфра-М. 2010 г., — 400 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Современная концепция управления качеством проекта. Подготовка технико-экономических документов и расчетов. Анализ финансовой и производственных возможности хозяйствующего субъекта. Расчет основных показателей эффективности инвестиционного проекта.

курсовая работа , добавлен 21.02.2012


дипломная работа , добавлен 21.03.2011


Назначение и основные задачи бизнес-плана. Роль бизнес-плана в экономическом обосновании инвестиционного проекта. Резюме проекта и характеристика предприятия. Разработка схемы финансирования. Оценка экономической эффективности от реализации проекта.

дипломная работа , добавлен 12.01.2015


Технико-экономическое обоснование реализации проекта эксплуатации и управления рестораном-кафе. Организационно-правовая форма ведения бизнеса. Трудовые ресурсы и временные показатели проекта, расходы на оплату труда. Эффективность инвестиционного проекта.

реферат , добавлен 02.07.2015


Мощности предприятия. Расчет технико-экономических показателей проекта на примере обоснования эффективности строительства предприятия по производству электробытового прибора ЭП-1. Распределение инвестиций по годам. Оценка экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 31.05.2012


курсовая работа , добавлен 11.11.2014


Принципы управления стоимостью проекта, оценка и методы контроля стоимости, бюджетирование. Анализ производственного потенциала ОАО "ПМК-7", разработка проекта совершенствования деятельности, его техническое и финансово-экономическое обоснование.

курсовая работа , добавлен 11.03.2010

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы,
которые предстоит выполнить, - как между собой, так и с конечной
целью проекта .

Суть структуризации проекта (WBS – Work Breakdown Structure) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затра­ты и построить графики исполнения. Должным образом подготов­ленная и составленная структура проекта должна удовлетворять требованиям менеджера проекта и заказчика. Структуризация про­екта помогает менеджеру наделить участников проекта ответствен­ностью за выполнение конкретных технических заданий. Она также позволяет создать простую систему отслеживания хода реа­лизации проекта .

Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до дости­жения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалис­тов, несущих ответственность за их завершение. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами компании и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Основные задачи структуризации проекта

Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта (рис. 1) должна сочетать разделение на: компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.

Кроме того, процесс структуризации проекта – неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей .

Рисунок 1 – Структура разбивки применительно к реальным проектам

(Примечание – данные работы )

Осуществление процесса структуризации проекта относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным, к примеру, со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспече­ния.

Основными задачами структуризации проекта являются следующие :

– разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

– распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

– точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;

– создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

– увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

– переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к
определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;

– определение комплексов работ/подрядов.

При структуризации проектов часто допускаются разнооб­разные ошибки. Наиболее типичными являются следующие ошибки :

– пропуск «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услу­ги, информационное или программное обеспечение;

– такой вариант структуризации проекта, результаты которого
невозможно обработать на компьютере;

– излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур;

– отсутствие интеграции структуры проекта с системой веде­ния бухгалтерских счетов;

– повторение одних и тех же элементов структуры;

– непонимание того, что структура проекта должна охваты­вать весь его жизненный цикл (как правило, пропуск на­чальной и конечной фаз проекта);

– использование в качестве основы структуризации только
функциональных областей или фаз проекта, либо организационных подразделений компании, вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы;

– пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реали­зации проекта.

Стандартные шаги при структуризации проекта

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет следующий вид :

1. Определение целей проекта. Должны быть четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полез­но использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

2. Нахождение необходимого уровня детализации проекта. Нужно обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Разработка структурных схем проекта. Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

) изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла). Должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта;

) изучение организационной структуры проекта (окружение проекта, участники, распределение ответственности). Организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельных лиц, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из внешнего окружения проекта;

) анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов). Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение;

) анализ системы бухгалтерских счетов компании. План бухгалтерских счетов в организации – это система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

4. Построение единой структуры проекта. Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом. Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

) подготовка сводного плана проекта. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использо­ваться для докладов высшему руководству;

) подготовка матрицы распределения ответственности. В результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элемен­ты схемы организации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов;

) разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов. В рабочем плане бухгалтерских счетов при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с основным планом счетов.

6. Составление детальных планов реализации проекта. Процесс подготовка детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

) подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов. Разработка детализированного сетевого графика включает в себя выполнение временных и ресурсных оценок по каждой из работ;

) разработка системы наряд-заданий. Система наряд-заданий вытекает из предварительной структуры разбивки проекта и матрицы распределения ответственности. На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах;

) установление системы отчетности и контроля. Контроль за ходом работ осуществляется на протяжении всего цикла выполнения проекта. Периодичность контроля обычно определяется менеджером проекта и зависит от про­должительности проекта.

Методы структуризации проекта

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам :

) метод «сверху-вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

) метод «снизу-вверх» – определяются частные задачи, а за­тем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

1. Дерево целей и результатов - первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проек­та. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на после­дующих ярусах ветвей располагаются в иерархической соподчиненности декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в проекте.

2. Дерево задач – разработка структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на составные части. Состав задач проекта определяется из целей проекта, конечного результата и предпроектного состояния предметной составляющей проекта – продукта, биз­нес-функции или услуги. Системный подход в определении задач проекта аналогичен подходу в определении целей, используя техно­логии иерархических декомпозиций в виде дерева. В вершине «дере­ва» располагается сверхзадача проекта, в основании – элементарные задачи (работы, мероприятия) нижнего уровня. Такие методики – разбиение проекта на более мелкие задачи – позволяют представить его в виде вполне управляемых компонентов .

3. Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдель­ные группы («пакеты») работ. Эта процедура, как указывалось выше, известна как со­ставление дерева работ проекта (WBS – Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения боль­шого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на после­дующих стадиях проектирования плановик может добавить но­вые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это – последние элементы подраз­делов, за которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с осталь­ной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация.

Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удоб­ство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче пла­нировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта .

Кроме того, WBS служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управле­ния проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты ра­бот удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо разви­вать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева WBS.

Структурная модель проекта по фазам

жизненного цикла

Основные подходы к построению структурной модели проекта таковы :

1. Структурная модель организации проекта (организационная структура исполнителей или проектный офис), представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке проекта необходимо:

) учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

) учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

) обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения по­следних двух требований плановик должен указать, какая орга­низация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это мо­жет быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта (OBS – Organisation Breakdown Structure).

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагают­ся отделы, требуемые для функционального управления работа­ми. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи».

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

2. Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице ответ­ственности определяются основные исполнители по пакетам работ.

3. Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, со­ответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на сво­их собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с по­лным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой гра­фик. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при раз­работке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых собы­тий.

4. Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществля­ется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически постро­енный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются ма­териально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем мате­риально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т. д.

5. Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресур­сов.

6. Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

7. Дерево распределения рисков проектов.

На основе композиции различных структурных и информацион­ных моделей можно построить и другие дополнительные компози­ционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устой­чивых элементов и образует основу информационного языка проек­та, на котором общаются все участники проекта и ведется докумен­тирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна ис­пользоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим из­менения во всей документации проекта.

Литература:

1. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: В 2 – х томах. Том 1. – М.: Высшая школа, 1998. – 416 с.

2. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. – М.: ГУ «МИВТ - Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007. – 287 с.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2005. – 664 с.

4. Информационный менеджмент / Под научной редакцией Н.М. Абдикеева. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 400 с.