Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Липецкий государственный технический университет

Кафедра: Менеджмента
Дисциплина Логистика

Реферат
Тема: Оптимизация логистических издержек с применением методов экономического анализа

Содержание
Введение
1. Логистические издержки и их классификация……… ………………………4
2.Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации………………......9
3.Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат……………….13
Заключение
Библиографический список

Введение
Логистика - часть экономической науки и область деятельности, предмет которых заключается в организации и регулировании процессов продвижения товаров от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.
Более широкое определение логистики трактует ее как науку о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.
С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.
В данной работе рассмотрены понятия логистических издержек, их классификация, оценки, анализа и пути оптимизации затрат на современном этапе развития логистики как науки.

1 Логистические издержки и их классификация
Рассмотрим понятие издержки. Издержки производства - затраты, связанные с производством и обращением произведенных товаров. В бухгалтерской и статистической отчетности отражаются в виде себестоимости. Включают в себя: материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, проценты за кредиты, расходы, связанные с продвижением товара на рынок и его продажей. И в частности как определены издержки в логистике.
Логистические затраты (издержки) – это сумма всех затрат, связанных с выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках. Классификация логистических затрат приведена на рис. 1.
Прямые затраты могут быть непосредственно отнесены на продукт, услугу, заказ или другой конкретный носитель. Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.
Регулируемые издержки – издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения). Нерегулируемые издержки – издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) логистической цепи.
Продуктивные затраты – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить. Затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции. Затраты на контроль – затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.
Убыточные затраты – затраты на работы, которые не дают полезных результатов (простой, ожидание). Вмененные затраты (затраты упущенных возможностей) характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы были использованы определенным образом, что исключило применение другого возможного варианта. Частичные затраты – это относимые на определенный продукт, заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным признакам.
Трансакционные издержки - это затраты по налаживанию и осуществлению обменных соглашений на рынке закупок или сбыта. Размер таких затрат зависит от вида приобретаемых услуг и выбранной формы их координации.
Трансакционные издержки можно подразделить в соответствии со следующими позициями:
стоимость ресурсов, используемых для нахождения коммерческих партнеров, проведения переговоров об условиях поставок, составления контрактов и обеспечения прав собственности, получаемых посредством конкретной хозяйственной связи;
плата за посреднические услуги;
рекламные расходы и стоимость времени на поиск коммерческих партнеров;
затраты на транспортировку ресурсов от пункта приобретения к месту их использования.

Фактические затраты – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов.
Нормальные затраты – средние затраты, приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания.
Плановые затраты – затраты, рассчитанные для определенного объекта и определенного периода при запланированной программе обслуживания и заданной технологии.
Для каждой функциональной области логистики выделяют конкретные показатели, например:
для закупочной логистики – затраты на осуществление заказа, стоимость закупленных материалов, размер полученных скидок, число операций на одного сотрудника, число ошибок, количество постоянных поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков, качество поставляемой продукции и др.;
для транспортной логистики – надежность доставки, общее время и общее расстояние доставки, затраты на доставку, степень удовлетворенности заказчиков, частота обслуживания, количество убытков и повреждений, время на погрузку и разгрузку, общий перемещенный вес, число ошибочных доставок, размеры и грузоподъемность подвижного состава, профессионализм водителей и др.;
для логистики складирования – оборачиваемость запасов, средний объем запасов, загрузка складской площади, доля заказов, удовлетворяемых из запасов, доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов, время выполнения заказа, ошибки при комплектации заказов; возможность специальных условий хранения др.
Функциональные центры логистических затрат могут быть подразделены на области логистического администрирования, поступления, обработки и оформления заказа, планирования производства, закупок, поставок, складирования и хранения, сбыта продукции и доставки заказа потребителю. В соответствии с этим делением возникают издержки, связанные:
с управлением;
обслуживанием заказов потребителей;
снабжением и закупками;
планированием производства;
транспортным обеспечением;
складированием и хранением;
распределением и сбытом продукции.
Важно рассмотреть принципы логистики, связанные с затратами.
Концепция – это система взглядов, то или иное понимание каких-либо явлений, процессов. Принцип – основное, исходное положение какой-либо теории, учения, науки. Концептуальными положениями (принципами) логистики являются следующие.
Принцип системного подхода. Подход к объектам исследования как системам – одна из главных особенностей логистики. Максимальный эффект можно получить только в случае, когда материальный поток оптимизируется на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя, а не в рамках отдельного предприятия или подразделения. При этом все звенья логистической цепи должны работать как единый слаженный механизм. Поэтому все звенья логистической цепи необходимо рассматривать как целостную систему, чтобы согласовать экономические интересы отдельных ее элементов, технические вопросы, технологические процессы и т.д.
Принцип тотальных затрат. Одна из основных задач логистической цепи логистики – минимизация совокупных логистических издержек на протяжении всей логистической цепи от первичного источника сырья до конечного потребителя. Необходимым условием эффективного решения этой задачи является возможность точного измерения логистических издержек, но это возможно лишь при условии, если система учета издержек производства и обращения позволяет выделять затраты на логистику. Поэтому необходимо отдельно выделять и анализировать затраты на реализацию логистических операций, определять наиболее значимые затраты, выявлять их взаимообусловленность и т.д.
Принцип глобальной оптимизации. В процессе оптимизации структуры или управления логистической системой необходимо согласование частных целей функционирования отдельных элементов системы для достижения глобального оптимума.

2 Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации
Особенности учета издержек в логистике .
Сквозной материальный поток проходит через множество различных подразделений, но традиционные методы учета осуществляют калькуляцию расходов по отдельным функциональным областям, т.е. известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции (рис.2,a). Это не позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам, формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их взаимодействия друг с другом.
Например, для выполнения заказа клиента необходимо осуществить следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях.
В отличие от традиционного подхода к учету издержек логистика предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути движения материального потока. В логистике ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом, заказом, услугой, продуктом и т.д. (рис.2,b).
Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Рис. 2. Традиционный и логистический подходы к системе учета издержек.

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы, что иллюстрируется рис. 3.

Рис. 3.Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС - логистической системы.
При повышении качества работы логистической системы до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.
Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается:
во-первых , в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат);
во-вторых , в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.
Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу. Никакие правила или законы не требуют представлять учет затрат по процессам в финансовых отчетах. Различия финансовых отчетов и отчетов по логистическим издержкам представлены в следующей таблице.
Сравнение логистической и финансовой отчетности

Характеристика Отчет по логистическим издержкам Финансовый отчет Пользователи Менеджмент компании Сторонние пользователи Цели Оптимизация материального потока, потока услуг и сопутствующих потоков Контроль администрации, предоставление базы для налогообложения Критерии качества Соответствие процессам, пригодность решений в области логистики Пригодность для аудита, соответствие инструкциям Временной аспект Прошлое, настоящее и будущее Прошлое и настоящее Структура и содержание Индивидуальные, подобранные к каждой конкретной компании, решениям, коммуникациям Нормированные законом и профессиональными организациями Степень подробности Бoльшая Меньшая Гласность Может содержать информацию, не разглашаемую сторонним организациям Содержит открытую для сторонних организаций информацию

Требования к системе учета логистических издержек :
1. Необходимо выделять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции (рис. 2, а).
2. Необходимо вести учет издержек по логистическим процессам для выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях (рис. 2, b).
3. Необходимо формировать информацию о наиболее значимых затратах.
4. Необходимо формировать информацию о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом.
5. Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного процесса.
6. В соответствии с принципом тотальных затрат недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, необходимо выявлять затраты всех участников ЛЦ и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.
3.Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат
Правила анализа логистических затрат:
1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.
2. Определяются центры сосредоточения затрат, т.е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.
3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т.е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.
4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.
5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.
6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.
7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат.
8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т.к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.
Методы анализа логистических затрат:
1. Стратегический анализ логистических затрат - сравнение со стандартами конкурентов основывается на показателях лучших в отрасли конкурентов. Бенчмаркинг может быть внешним (сравнение показателей конкурентов) и внутренним (сравнение показателей отдельных подразделений одной организации).
2. Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.
3. Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.
Основные методы учета логистических затрат
Известны следующие методы учета логистических затрат:
standart costing, по которому все затраты рассчитываются с использованием стандартов в количественном и денежном выражении до начала обслуживания потребителей
direct costing, который разделяет логистические затраты на постоянные и переменные, при этом постоянные затраты относятся на реализованную продукцию;
absorption costing, который разделяет все затраты на прямые и косвенные, которые относятся на реализованную продукцию и остатки продукции на складе. Планирование себестоимости в системе standart costing можно осуществить двумя способами:

на основе анализа фактических показателей обслуживания потребителей за прошлый год;
на основе стандартов (нормативов) обслуживания.

При традиционном бухгалтерском учете затраты определяются по таким разным категориям, как заработная плата, жалованье, вознаграждения, оплата поставщикам, деловые поездки, амортизация, научные исследования, разработки, и др. Все виды отклонений от стандартов обслуживания разделяются на два типа:
1) отклонения вследствие действия случайных и контролируемых колебаний процессов. Если эти отклонения незначительны, то они не требуют вмешательства системы управления;
2) отклонения в результате временного или постоянного изменения показателей процесса. Если это изменение носит временный характер и может быть устранено в следующем цикле обслуживания, то требуется корректирующее действие. Отклонения, вызванные постоянным изменением показателей процесса, требуют принятия управленческих решений.
Таким образом, учет и экономический анализ, выступая в качестве инструментов управления, должны не только выявить отклонения от действующих стандартов или норм, но и показать характер и причину этих отклонений: случайные возмущения в системе обслуживания, или возмущения временного характера, или возмущения, вызванные постоянным изменением показателей процесса
Пути снижения уровня логистических затрат:
1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
4. Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
5. Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
6. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
7. Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.
8. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
10. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.
Для каких предприятий логистика актуальна .
Как правило, уровнем логистического обеспечения интересуются предприятия, у которых уже поставлен маркетинг, наблюдается стабильный рост продаж и непропорциональный рост издержек. Это касается любой отрасли производства и торговли. Именно в этот момент применение логистических методов позволяет существенно увеличить рентабельность бизнеса и в целом капитализацию компании. Внутренняя организованность должна опережать масштабы бизнеса, иначе неизбежны очень серьезные потери капитала. Опыт показывает, что гораздо дешевле инвестировать в развитие персонала в области логистики и на реализацию проектов по повышению эффективности операционной деятельности, чем вкладывать деньги после на решение последствий серьезных ошибок. Наверное, поэтому лишь малый процент мелких предприятий становится средними, а потом и крупными. «Метро», «Ашан», «Икеа» - стали крупными предприятиями не в последнюю очередь потому, что разработали в области логистики ноу-хау. Их стратегии рыночного развития обеспечены детально проработанной эффективной стратегией логистической составляющей бизнеса, как следствие нужный товар всегда там, где должен быть, в нужное время и требуемого качества.

Заключение
Логистика в целом и оптимизация издержек предприятия в частности играет важнейшую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Эффект в денежном эквиваленте, который можно получить от внедрения системы логистики на предприятии и расставить приоритеты по уровню значимости сфер логистики для предприятия (по убыванию):

управление запасами,
управление складским хозяйством,
управление транспортом.

Использование теории компромиссов для перераспределения затрат – гармонизации экономических интересов участников логистического процесса. Если в начале становления логистического подхода при формировании системы логистического управления использовался критерий минимума общих затрат на материальное распределение и это с одной стороны открывало новые возможности в принятии решений, но вместе с тем определенным образом ограничивало эффективность получаемых решений. В современном понимании критерием должна быть максимальная прибыль от логистической операции всех фирм-участниц. Таким образом, снижение прибыли (увеличение затрат) в одном из звеньев логистической системы допустимо и необходимо при условии, что это повлечет увеличение прибыли (снижение затрат) всей логистической системы в целом.
Другими словами, логистика - это взгляд на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек , с целью их оптимизации , контроля и управления ими.

Список источников и литературы
1. Логистика: учебник / под редакцией Б.А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 368с. ISBN 5-16-001941-3
2. Гаджинский А. М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- 2-е изд.- М.: Маркетинг, 1999. - 228 с.
3. основы логистики. Общие вопросы логистического управления Т.В.Алесинская; учебное пособие.Таганрог: Издательство ТРТУ, 2005
4. " Википедия" - свободная энциклопедия. - ru.wikipedia.org

5. Эффективная логистика. Анализ общих логистических затрат и методов их оптимизации .

ccl-logistics.ru/ index.htm?go=biblio&id=134

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Затраты, связанные с обеспечением логистической деятельности предприятий. Товароведно-коммерческая характеристика хранимых грузов на складе. Выбор способов хранения грузов и складской тары. Расчёт потребности в грузоподъёмных и транспортных механизмах.

курсовая работа , добавлен 20.04.2011


Затраты, связанные с обеспечением логистической деятельности предприятий. Система управленческого учета "Директ-костинг", ее преимущества. Оптимизация логистических затрат. Проектирование склада лакокрасочных материалов домостроительного комбината.

курсовая работа , добавлен 16.01.2013


Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации. Затраты, связанные с обеспечением логистической деятельности. Основные способы учёта и планирования расходов на предприятии. Экспедиционные издержки в транспортных затратах в ООО "Логистик".

курсовая работа , добавлен 06.01.2015


Риск и страхование в логистических системах. Маркетинговая характеристика и анализ логистической системы управления движением материалов в ОАО "Промприбор". Обоснование выбора логистической системы проектного варианта функционирования ОАО "Промприбор".

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Сущность, виды, правила анализа и контроля логистических издержек. Сокращение временных и денежных затрат, связанных с товародвижением и формированием эффективных логистических цепей. Затраты на оформление заказа. Рекомендации по сокращению издержек.

курсовая работа , добавлен 27.05.2014


Общая характеристика предприятия РГУП "Печать". Анализ методов оптимизации процессов доставки грузов до 8 предприятий розничной торговли. Организация процесса транспортировки печатной продукции на предприятии. Оценка факторов, влияющих на этот процесс.

курсовая работа , добавлен 25.02.2009


Определение актуальности внедрения логистических систем в современную российскую экономику. Проведение расчета общих затрат в логистической цепочке снабжение – производство – сбыт. Порядок оптимизации материального потока и оптимизация выпуска продукции.

курсовая работа , добавлен 12.06.2013

Цепочка ценностей, как известно, представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость. Связи дают возможность альтернативного выполнения отдельных видов функций. Для ЛС цепочка ценностей отражает взаимосвязи фокусной компании в цепи поставок с поставщиками и каналами распределения, оптимизируя которые она может получить преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается в структурировании действии по всему циклу движения продукции - от исходного сырья до конечных потребителей по стратегически важным видам экономической деятельности. В рамках фирмы обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей. Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях цепочки, и поэтому нерациональное использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для ЛС в целом.

Для минимизации общих затрат по цепочке ценностей требуется провести несколько видов работ, в том числе:

• 1. Определить полезности бизнес-процессов и звеньев (элементов) ЛС.
• 2. Проанализировать доходы и затраты по элементам цепочки ценностей.
• 3. Определить экономический статус элементов по результатам анализа.

В ходе анализа полезности каждого элемента в цепочке ценностей рассчитывается коэффициент полезности элемента с учетом коэффициентов его участия в целевой функции ЛС, а также коэффициентов, отражающих удельный вес целевой функции в деятельности элемента по ряду критериев, имеющих разную значимость. Под целевой функцией понимаются производство и реализация продукции (услуг), для которых была сформирована цепочка ценностей. При равнозначных, т.е. имеющих одинаковый коэффициент полезности (К и), одинаковую значимость, последний может рассматриваться, например, на основе следующей формулы:

где К . - доля вклада элемента в выполнение целевой функции по используемому показателю /;

К2 ( - удельный вес целевой функции в деятельности элемента цепочки ценностей по показателю /;

/ - показатель, по которому рассчитываются коэффициенты (аналитическим или экспертным путем); п - число рассматриваемых показателей.

Возможными показателями могут быть, например, загрузка производственных мощностей, доля в трудоемкости, доля получаемой выручки, доля затрат и т.д.

Для оценки вклада каждого элемента в общую прибыль цепочки ценностей (в относительных единицах) может быть использована форма, приведенная в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка вклада элементов в общую прибыль цепочки ценностей

В составе цепочек ценностей с позиции внутреннего или внешнего потребителя можно обнаружить «лишние» операции, в том числе логистические, которые добавляют стоимость, но не добавляют ценность для конечного потребителя. Задачей здесь является выявление и устранение таких операций.

На практике наряду с частными задачами требуются комплексные решения для потоковых процессов в ЛС (материальных, финансовых и информационных), в которых важное значение приобретают маркетинговые подходы, в частности, технологий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).

Рассмотрим возможности оценки элементов цепочки ценностей на примере составляющих полного складского процесса хранения и грузопереработки с момента приемки товара до момента его отгрузки потребителю. В качестве фокусной компании здесь рассматривается складской оператор/склад общего пользования.

Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (KPI ) - производительность, качество, издержки и влияющие на них факторы, в том числе демографические.

В случае если складом пользуются компании разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей невозможно, так как необходимо учитывать ряд особенностей деятельности склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу деятельности компании, оборот, число грузовых операций на один исходящий условный поддон и т.д., качественные показатели (число возвратов и т.д.), число поставщиков, сезонность, продолжительность полного цикла («от рампы до рампы»), число и структура пунктов назначения выходного потока, ассортиментный ряд, температурный режим и др.). Наибольшее влияние на конечные экономические показатели складского оператора оказывают показатели объема и номенклатуры.

Специалисты одного из немецких институтов используют для учета этих особенностей систему специальных коэффициентов пересчета. Процесс пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся к форме, пригодной для сравнения с данными конкурирующих организаций, что позволяет обеспечить адекватность и сопоставимость результатов. Исследование по этой методике проводится в двух направлениях:

«сверху - вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу - вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, делятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг {benchmarking) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характеристика попадает в зоны конкуренции.

В ходе исследования выполняется анализ трех видов:

• 1. Анализ данных в целом, который предполагает ответы на несколько следующих вопросов:
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс?
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация партии, отгрузка, доставка)?
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабельная)?
  • В какой степени сопоставимы показатели производительности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими?
  • Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начиная с объемно-планировочных решений и характеристик перерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером).
  • Среди складов одного сегмента рынка.
  • Каковы результаты сравнения складов с показателями наиболее эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов?
  • В чем заключается практика лидирующих компаний?
• 2. Статистический анализ данных, связанный с ответами на три главных вопроса:
  • Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производительность, качество и издержки?
  • Какие значения должны принимать параметры производительности, качества и издержек?
  • Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диаграмму) KPI (качество - производительность - издержки)?
• 3. Качественный анализ, т.е. выявление основных сильных и основных слабых сторон каждого элемента складской сети. Полный процесс на складе разбивается на пять стандартных подпроцессов - от приемки товара до момента выдачи товара (рис. 3.5).

Рис. 3.5.

Акцент делается на небольшом числе значимых показателей функционирования - производительность, качество/время и издержки, что гарантирует прозрачность и однозначную интерпретацию результатов. Оценка показателей сначала делается на уровне полного процесса, а затем - на уровне подпроцессов.

Для определения влияющих факторов используются причинно-следственные диаграммы Исикавы, в верхней части которых представлены основные области («драйверы») функционирования, а в нижней - структурные факторы. Области («драйверы») затрат и потенциальные области их снижения определяются в ходе анализа влияния факторов. Решение этой задачи осуществляется путем ответа на следующие вопросы:

• 1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?
• 2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?
• 3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драйвера»)?

Ниже рассматриваются некоторые особенности такого анализа в цепи поставок на примере международной компании-производителя зарядных устройств. По результатам маркетинговых исследований было установлено, что компания является лидером на рынке производства зарядных устройств. При этом она работает в двух сегментах рынка: массовом (массовое производство в больших количествах, например, зарядные устройства для мобильных телефонов) и специализированном (производство зарядных устройство под заказ для промышленных компаний).

Требования разных сегментов рынка к характеристикам товаров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% общего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специализированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма применяет стратегии дифференциации (т.е. производство сравнительно небольших объемов нестандартных зарядных устройств). Для данного сегмента важно достичь наибольшей гибкости при сравнительно низких издержках.

Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам продукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей проекта по минимизации издержек рассматривались:

• Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финансовых потоков в ограниченном интервале времени).
• Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, которые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень сервиса и гибкость.
• Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении общего логистического цикла за счет его составляющих.
• Определение последующих ключевых участков, где необходимо принятие управленческих решений (т.е. анализ возможных изменений и в цепи поставок).

Конечным результатом являлась рационализация использования оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (складские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, незавершенная продукция, готовая продукция).

Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках:

• проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства;
• средняя процентная ставка по кредиту (стандартная - около 8%);
• ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (заемного и собственного капитала).

С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рентабельности инвестиций: ROI- рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и КОСЕ - рентабельность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показатели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необходимо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок.

Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху - вниз» по трем уровням детализации:

• 1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидированного бухгалтерского отчета).
• 2. Основные подразделения.
• 3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратегические заказчики.

В процессе анализа цепь поставок была разбита на 6 основных частей (рис. 3.6). Результаты анализа предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя продолжительность каждой составляющей в цепи поставок представлена в табл. 3.4.

Эти данные служат исходной информацией для построения «карты» движения активов, отражающей объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис. 3.6).

Показатели деятельности предприятия в целом

Таблица 3.3

Временные характеристики блока цепи поставок

Таблица 3.4

Развитием этой схемы служат уточненные схемы системы поставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены результаты такого анализа для предприятия в целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).

Рис. 3.6.

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и в том числе уровня связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных операций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл, оборотных средств. Однако следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высвобождение оборотных средств.

В настоящее время существует много (организационных, технологических и экономических) способов совершенствования цепочек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3.5.

Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаимоотношений с ключевыми потребителями. В результате стоимость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.

Таблица 3.5

Способы рационализации цепочки ценностей (в качестве фокусной компании рассматривается складской комплекс)

Наименование мероприятия	Независимые сторонние организации	Зависимые экономические элементы	Подразделения предприятия
1. Комплексный анализ деятельности конкурентов (Benchmarking), выявление причин отставания в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствующих мер. Проведение мероприятий по повышению организационно-технического уровня элементов цепочки ценностей
2. Инструменты заинтересованности организаций в участии в цепочке ценностей:
2.1. Гибкая ценовая политика
2.2. Система скидок и наценок на логистические услуги

Окончание таблицы 3.5

2.3. Взаимозачеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях
2.4. Механизмы трансфертного ценообразования
2.5. Денежные расчеты «плановые платежи»
2.6. Формы отгрузки, способствующие снижению запасов материальных ресурсов
3. Механизмы координации:
3.1. Общефирменные налоги (создание специальных централизованных фондов)
3.2. Участие в выгодных долгосрочных общефирменных проектах
3.3. Фирменные общественные блага:
Торговая марка
Информационно-аналитические службы
Служба маркетинга
Дилерская сеть
4. Дополнительные затраты капитала:
В инновационные проекты
Совместное ведение НИОКР
5. Собственный инновационный или коммерческий банк, инвестирующий в проекты по разработке нововведений
6. Социальные гарантии работникам, задействованным в цепочках ценностей
7. Целесообразное объединения элементов цепочки ценностей:
7.1. Формы интеграции элементов, самостоятельных юридических лиц (например, концерн, холдинг и т.д.)
7.2. Формы управления подразделениями для элементов, входящих в состав организации

Данный пример показывает, как экономический анализ с учетом маркетинговых и логистических характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное внимание менеджмента компании в плане решения задач межорганизационной и межфункциональной координации и повышения эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в цепочке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже приводятся этапы такого анализа с целью рационализации ЛС.

• 1. Определить этапы формирования стоимости по цепочке ценностей, выделяя в качестве элементов стратегически важные виды деятельности, которые удовлетворяют следующим требованиям:
• 1) имеют существенный удельный вес затрат в издержках;
• 2) осуществляются различными способами;
• 3) обладают большими потенциальными возможностями для дифференциации (использование различных видов сырья и технологий и т.д.).
• 2. Рассчитать трансфертные цены и на их основе - доходность каждого элемента цепочки ценностей.
• 3. Для каждого элемента цепочки ценностей сделать стратегический выбор «производить» или «покупать» (выбор по схеме «делать или производить» {make or buy), с позицией логистики создается в цепи поставок фокусная компания, которая решает, создавать ли свою логистическую инфраструктуру) - транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопере- работки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определяется не только издержками, но и балансом «затраты/качество» логистического сервиса).
• 4. Рассмотреть варианты объединения внутренних элементов цепочки ценностей в центры ответственности, рассчитать эффективность каждого варианта, выбрать оптимальные варианты объединения по используемым критериям (если объединение невыгодно, сформировать подразделения по каждому элементу цепочки ценностей).
• 5. Рассмотреть варианты объединения элементов цепочки ценностей, принадлежащих и не принадлежащих организации, рассчитать их эффективность и, если это выгодно, объединиться с другими юридическими лицами (включив их в состав головного предприятия или оставив самостоятельными), а на базе созданных объединений организовать соответствующие подразделения (объединение считается выгодным, если суммарная прибыль объединенного элемента больше суммы прибыли каждого участника).
• 6. Определить окончательный состав элементов, которые будут входить в цепочку ценностей.

Такой подход позволяет построить эффективную структуру цепи поставок, отказаться от устаревших технологий и неприбыльных видов деятельности и ввести новые виды, улучшить показатели деятельности элементов цепочки ценностей и оптимизировать логистические бизнес-процессы.

При обосновании решения «делать или покупать» необходимо учитывать:

затраты на собственное производство комплектующих (себестоимость производства) и закупочные цены на них;

• загрузку собственных мощностей;
• важность комплектующего компонента для обеспечения качества конечного продукта;
• универсальность комплектующего компонента, возможность его использования для изготовления различных ассортиментных позиций готовой продукции;
• производственный цикл выпуска конечной продукции и время, необходимое для развертывания собственного производства;
• надежность и качество продукции возможных поставщиков, наличие у них передовых технологий и «ноу-хау».

Так, по результатам экспертного опроса ведущих немецких фирм в качестве основных факторов при решении «делать и покупать» были выделены следующие:

• затраты на производство и приобретение комплектующих (28%);
• концентрация производителей на наиболее важных, с точки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называемых «ключевыми» (21%);
• наличие у поставщиков «ноу-хау» (16%);
• гибкость и скорость реакции поставщиков и собственного производства (14%).

Принципиальным моментом является решение о работе с независимыми поставщиками или интегрированными системами поставщиков, напрямую или через посредников. Первый вариант подходит для закупок комплектующих, не имеющих серьезного значения для обеспечения качества конечного продукта (при отсутствии необходимости в стабильных массовых поставках). Если же требуемые комплектующие являются важными компонентами готовой продукции, потребляются в больших объемах и достаточно ритмично, целесообразен второй вариант - интеграция поставщиков в единую систему.

Формирование интегрированной системы поставщиков может осуществляться различными способами. Например, компании различного масштаба машиностроительного комплекса в Германии объединяются в ассоциацию с целью улучшить производственное обеспечение. Они специализируются на сложном, требующем высоких технологий производстве промышленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами. Подобное производство требует значительного числа комплектующих. Поэтому мелкие и средние компании в ассоциации разрабатывают и производят новые наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых крупными фирмами. Тем самым они не только осуществляют их снабжение, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

Одной из относительно новых и эффективных форм организации является создание центров по закупкам в рамках объединения предприятий, что позволяет снизить затраты на снабжение за счет содержания общих складов, использования более производительных транспортных средств, укрупнения партий комплектующих и сокращения времени на обработку заказа и т.п.

При выборе поставщиков особое внимание уделяется качеству сырья и комплектующих, поэтому фирма-производитель разрабатывает стандарты качества на сырье, материалы и комплектующие, получаемые со стороны. При этом учитываются следующие требования.

• наличие у потенциального поставщика оборудования, необходимого для производства продукции требуемого качества;
• возможность проводить испытания качества по программе производителя и с помощью необходимых приборов;
• выполнение поставщиком контроля и аттестации входящих материалов и сырья и т.д.;
• наличие документов (например маршрутных карт), подтверждающих качество технологических процессов поставщика. Сравнение традиционной концепции управления производством и логистического подхода к управлению показывает, что традиционная концепция применима для рынка продавца (т.е. когда спрос превышает предложение). При этом приоритет отдается максимальной загрузке оборудования и повышению серийности производства с целью снижения себестоимости продукции. Логистический подход соответствует условиям, характерным для рынка покупателя, когда на первое место выходит задача реализации готовой продукции. Повышаются требования к гибкости производственных мощностей, способных быстро реагировать на изменение покупательского спроса. Улучшение итоговых экономических показателей достигается не путем увеличения размера партии выпускаемого товара, а путем ускорения оборачиваемости оборотных средств.

Достижение экономических компромиссов между элементами, участвующими в продвижении материального потока, является одной из важнейших задач логистики. Зачастую издержки на выполнение тех или иных логистических функций при вариации одного и того же параметра (cost driver) изменяются в противоположных направлениях, что и порождает конфликтные ситуации. Классическим примером такой ситуации является конфликт, возникающий по причине разнонаправленного изменения затрат на транспортировку и на создание и содержание запасов при возрастании размера транспортной партии.

Аналогично могут рассматриваться возможности оптимизации экономических решений, связанных с содержанием запасов и потерями от дефицита, затратами на содержание склада и постоянными издержками на изготовление продукции, затратами на закупку материальных ресурсов и издержками на содержание запасов.

Критерием оптимизации во всех перечисленных случаях выступает минимум совокупных затрат при фиксированных на определенных нормативных уровнях значениях других ключевых факторов логистики (качества логистического сервиса, продолжительности его циклов, производительности активов, возврата на инвестиции, т.е. на вложенный в логистическую инфраструктуру капитал и др.). Несмотря на то, что решение конфликтов методом экономических компромиссов весьма распространено и хорошо себя зарекомендовало, в ряде ситуаций существуют способы достижения обеих конфликтующих целей, не прибегая к компромиссам, а устраняя саму проблему.

Рассмотрим подход «устранение проблемы» на примере приведенной выше задачи нахождения наилучшего решения между затратами на транспортировку и издержками* связанными с созданием и поддержанием запасов. Анализ начинается с точного, структурированного определения и описания проблемы с помощью логической диаграммы, в обобщенном виде, приведенной на рис. 3.8.

Рис. 3.8.

Проблему можно определить как нечто, мешающее или ограничивающее достижение желаемой цели. В случае рассмотренного выше конфликта целью является нахождение такого размера транспортной партии, который позволил бы минимизировать общие издержки. Логическая диаграмма для описания компромисса по затратам на «транспорт/запасы» представлена на рис. 3.9. При идентификации цели очень важно убедиться в том, что данная локальная цель согласуется с глобальными целями и задачами организации и логистической системы в целом.

Рис. 3.9.

Проблема возникает часто вследствие отсутствия согласования между целями различных уровней иерархии системы. Так, например, если фирма занимается реализацией высокорентабельного, дорогого продукта с высокой «чувствительностью» к временному фактору (скоропортящейся продукции или товаров с высокими требованиями по срокам доставки и т.п.), наиболее разумным решением будет максимально быстрая доставка покупателю. При этом транспортные издержки имеют относительно меньшее значение, чем уровень качества логистического сервиса в целом. В данном случае целью будет увеличение прибыли, которое достигается благодаря условию Б (рис. 3.9), предполагающему снижение издержек на запасы (в частности страховые запасы у клиентов) и улучшение качества услуг. Снижение транспортных издержек, достигаемое путем увеличения размера транспортной партии, в данном случае не является условием реального достижения целей.

При определении локальной цели следует опираться не только на цель более высокого уровня, но и анализировать более широкое поле возможных альтернатив. Например, целью снижения затрат на запасы и транспортировку (рис. 3.9) должно являться, вероятно, увеличение прибыли. Очевидно, что снижение издержек направлено на получение более высокой прибыли. Однако подобная цель позволяет привлечь значительно более широкий спектр возможных вариантов решения. Традиционно для достижения компромисса предполагается, что снижение общих издержек базируется только на двух возможных вариантах: сокращении издержек на запасы и уменьшении транспортных расходов. В то же время такая цель, как увеличение прибыли, дает возможность аналитикам рассматривать другие варианты сокращения общих издержек и, более того, эти варианты могут позволить получить значительно большую прибыль и даже поднять цены. Поэтому необходимо провести идентификацию условий (путей) достижения цели. В примере с затратами на «запасы/ транспорт» традиционными путями достижения цели, как уже упоминалось, являются сокращения издержек на запасы и расходов на транспортировку. Но для возникновения проблемы имеются определенные предпосылки, которые находятся в конфликте друг с другом. Так, в рассматриваемом примере предпосылкой снижения транспортных издержек являются транспортные партии большого размера, в то время как небольшие отправки приводят к уменьшению издержек, связанных с запасами.

После структуризации проблемы необходимо проанализировать предположения и допущения, лежащие в основе изображенных на диаграммах логических связей. Задача состоит в нахождении предположения, которое позволит прекратить конфликт путем устранения самой проблемы. Например, на рис. 3.9 конфликт возникает вследствие предположения о невозможности совместного существования мелких и крупных транспортных отправок. На самом деле при консолидации грузов для централизованной доставки продукции клиентам по кольцевому или зонно-кольцевому принципу совокупность небольших грузовых партий образует большую отправку, следовательно, они сосуществуют. Во многих случаях за счет консолидации грузов можно снизить как транспортные издержки, так и затраты на запасы.

Другой пример предположения, лежащего в основе логической связи Г-Б, состоит в том, что небольшие отправки всегда приводят к более высоким затратам на транспортировку, по сравнению с партиями большого размера. Однако это предположение далеко не всегда выполняется при консолидации грузов или при попутной загрузке транспортного средства (в том числе и на обратном пути следования). Ниже приведены некоторые примеры допущений, которые при определенных обстоятельствах могут оказаться неверными:

• 1. А-Б: сокращение издержек на запасы приведет к увеличению прибыли.
• 2. А-В: более низкие транспортные издержки всегда увеличивают прибыль.
• 3. Г-В: транспортные партии большого размера всегда увеличивают затраты на запасы и т.д.

Примером использования рассмотренного подхода служит модель определения экономичного (оптимального) размера партии запуска (economic batch size , EBS ). Как известно, экономичный размер партии определяется исходя из баланса (компромисса) между издержками на запуск партии деталей в обработку (в частности, наладку оборудования, оформление документации, включение партии в график запуска и выдачу нарядов исполнителям, учет движения партии и т.п.) и издержками на содержание запасов (рис. 3.10). Большие производственные партии запуска позволяют снизить издержки на запуск партии в расчете на единицу запуска, но приводят к возрастанию затрат на запасы единицы продукции. В течение многих лет специалисты изучали и модифицировали модель и непосредственно формулу расчета оптимального размера партии запуска, принимая, однако, необходимость компромиссного решения. Логическая диаграмма для модели EBS представлена на рис. 3.11.

Рис. 3.10. Традиционная модель EBS и формула расчета оптимального размера партии запуска

Как видно из рис. 3.10, общей целью является сокращение издержек на единицу продукции. Это может быть достигнуто одним из двух способов. Первый вариант заключается в производстве больших партий продукции, что позволяет распределить постоянные издержки на запуск между большим числом изделий. Второй путь предполагает производство продукции мелкими партиями, что снижает затраты на содержание запасов. Другими словам, имеется два конфликтующих пути достижения цели.

Рис. 3.11. Логическое представление проблемы EBS

На рис. 3.11 связь (Г) партия запуска большого размера - (Б) сокращение издержек на запуск партии деталей в обработку в расчете на единицу подразумевает, что единственный способ снижения средних издержек на запуск состоит в производстве продукции большими партиями. Однако «Тойота» и другие японские производители путем модификации оборудования и обучения персонала сумели сократить простои, связанные с заменой форм- блоков процессов, с шести часов до менее чем пятнадцати минут, устранив таким образом проблему EBS и сделав возможным производство продукции мелкими партиями, часто требующееся при работе по технологии «точно в срок». В данном примере фокусирование на компромиссе приводит к постоянному сохранению проблемы, так как последняя рассматривается только под одним углом, и поле зрения в этом случае ограничено вариантами, являющимися модификациями компромиссного решения.

В то же время следует иметь в виду, что рассмотренный подход постоянно заставляет аналитика находить и критически рассматривать скрытые предположения, не ограничиваясь компромиссным вариантом решения.

Другой предпосылкой, лежащей в основе связи Г-Б на рис. 3.11, является мысль о том, что переналадки оборудования увеличивают операционные издержки. Если переналадки осуществляются рабочими, получающими повременную заработную плату вне зависимости от фактов переналадок оборудования и если простои, возникающие из-за переналадок, не влияют на объем выпускаемой и продаваемой продукции, то затрат на переналадку

просто не существует. Другими словами, если факты запуска партий деталей в обработку, не оказывают влияния на издержки, которые несет организация, и доходы, получаемые организацией от выпуска и продажи своей продукции, то по причине неизменных доходов и затрат издержки на запуск партии равны нулю. Но если переналадки оборудования сокращают общий объем продукции, выпускаемой и реализуемой системой, затраты на запуск могут приравниваться к значительной части недополученной прибыли. Например, если наладка оборудования занимает один час и по причине простоев, связанных с запуском партий, фирма недо- произведет и не продаст 10 единиц готовой продукции стоимостью 100 долл, каждая, то издержки на запуск составят 1000 долл, минус стоимость сырья для производства десяти единиц продукции. В первом случае традиционной проблемы EBS не существует, в то время как во второй ситуации издержки на запуск гораздо большие, чем считается традиционно.

Локальная оптимизация - в пределах логистической функции или функциональной области логистики - может не привести к минимизации общих затрат по всей цепочке поставок. Поэтому конфликты целей локальных подсистем (подразделений) компании или контрагентов цепи поставок сегодня стремятся нивелировать путем перехода к попроцессному управлению или «сквозной» мотивации персонала компании за конечный результат. Примером такого рода решения является применение многими компаниями сбалансированной системы показателей (BSC - ССП), а также выстраивание системы материального стимулирования персонала службы логистики за конечный результат бизнеса, который оценивается по вкладу каждого подразделения работника в приращение показателей верхнего уровня (ROI, ROCE или накопленных денежных потоков). Эта идеология поддерживается интегрированными информационными системами, позволяющими рассчитывать и контролировать KPI (в том числе в логистике) от операционного до стратегического уровня управления компанией или цепью поставок.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 3

• 1. Какое значение имеют логистические издержки в обеспечении конкурентоспособности фирмы?
• 2. По каким признакам можно классифицировать логистические издержки?
• 3. Чем отличается каждый вид логистических затрат?
• 4. Как определяются затраты на транспортные услуги, исходя из их деления по статьям калькуляции?
• 5. Что включается в состав издержек обращения и как они связаны с логистикой?
• 6. Какие издержки учитываются при выборе складских систем и в системе управления запасами?
• 7. В каком порядке рассчитываются логистические издержки по функции транспортировки?
• 8. Как учитываются логистические издержки при формировании цены товара и каковы пути их снижения?
• 9. Что понимается под трансакционными издержками в ЛС?
• 10. По каким признакам они классифицируются и каким образом могут быть снижены?
• 11. Какие виды эффектов возникают от снижения трансакционных издержек в ЛС?
• 12. Что такое «цепочка ценностей» и как формируются ее экономические показатели?
• 13. В каком порядке происходит анализ элементов цепочки ценностей в ЛС?
• 14. В чем заключается информационный, стратегический и качественный анализ элементов цепочки ценностей применительно к функции складирования?
• 15. Как учитывается связанность капитала в запасах при формировании и совершенствовании ЛС?
• 16. Какие существуют способы рационализации цепочки ценностей и снижения логистических затрат, в каком порядке выполняются эти работы?
• 17. Какие конфликты возникают в ЛС и между какими видами затрат?
• 18. Какие виды задач оптимизации затрат могут иметь место в ЛС и как они решаются?
• 19. Какие схемы используются для устранения проблем конфликтующих затрат?

Критерий выбора вытекает из цели лица, принимающего решение. Традиционно целью логистики называют организацию поставок покупателям нужного (по количеству и качеству) продукта в заданные место и сроки с наименьшими затратами. При этом сама логистика выступает как функциональная область управления операциями по физическому перемещению и хранению ресурсов и благ, называемых «логистическими операциями». В итоге логистическая оптимизация ориентируется на критерий минимума затрат (логистических затрат) на выполнение этих операций. Данный критерий обладает рядом недостатков.

Управление сложным хозяйственным объектом предполагает оптимизацию проходящего через него потока (преобразования ресурсов в блага) на всех стадиях его движения. Отсюда важнейшим принципом эффективного управления является принцип глобальной (в смысле полного охвата управляемого процесса) оптимизации. Однако ограничение предмета логистики одними лишь «логистическими» операциями и применение критерия минимума «логистических» затрат делает невозможным принятие глобально оптимальных решений.

Результирующими показателями поведения хозяйственных объектов всегда являются экономические параметры. Вместе с тем, сложившаяся в рамках традиционной логистики практика оптимизационных решений, имеет дело, главным образом, с технологическими переменными, при этом экономические переменные если и учитываются, то лишь косвенно - в качестве ограничений.

Технологические критерии нацеливают на максимизацию интенсивности использования ресурсов и сводят процесс оптимизации сложного потока к отысканию узкого места в хозяйственном процессе. Но оптимальные технологические решения крайне редко согласуются с оптимальными экономическими критериями.

Возможной причиной технологического акцента «логистической» оптимизации является неопределенность того, какой вид затрат - валовые или средние - подлежит минимизации. Если речь идёт о валовых затратах, то, во-первых, надо понимать, что они вообще-то не минимизируются, т. к. по мере увеличения выпуска всегда растут. Минимизация валовых затрат как критерий выбора применима только в аспекте сравнительной эффективности альтернативных вариантов, тождественных по всем прочим условиям (и в первую очередь - по величине выпуска). Но весь творческий потенциал логистики как раз и связан с отказом от этой тождественности. Во-вторых, включение в анализ параметров времени и места поставки не только расширяет пространство допустимого выбора, но и ставит вопрос об оптимизации логистической цепи, организуемой для реализации конкретного вида потока, т.е. согласование локальных решений всех её звеньев. Вместе с тем, оценка сравнительной эффективности по критерию минимума валовых затрат не предназначена для решения этой задачи.

В этом вопросе более адекватен анализ средних на единицу продукции затрат, поскольку нацеливает на исследование их зависимости от параметров потока (скорость, время поставки и т.д.) на всех стадиях его движения. Но тогда очевидно, что решения по критериям «узкого места» и минимума суммарных средних затрат будут тождественны только в случае снижающихся функций средних затрат в каждом из сопряжённых в цепь логистических звеньев. Но веских оснований для признания закономерности этого случая нет.

Напротив, оптимальный (по критерию минимума средних затрат) уровень производства, как правило, меньше максимально возможного выпуска. Соответственно, величина глобального (по критерию минимума суммарных средних затрат) оптимума выпуска может превышать локально оптимальный его уровень на отдельных операциях. Таким образом, принцип «узкого места» не может быть признан в качестве общего метода оптимизации потока.

Необходимо подчеркнуть, что даже устранение всех предыдущих замечаний (что в принципе возможно) не позволяет ориентироваться на критерий минимума средних затрат при оптимизации логистических решений, поскольку сфера его применения крайне ограничена.

Наиболее существенной чертой хозяйственной деятельности является ориентация на максимизацию благосостояния хозяйствующего субъекта. В приложении к производству эта цель конкретизируется в показателе прибыли. При этом никакой характер функции спроса уже не позволяет абстрагироваться от фактора цены. Даже в условиях совершенной конкуренции, когда предприятие способно управлять только своими затратами и объемом производства, максимизация прибыли достигается при выпуске, превышающем выпуск с минимальными средними затратами. Иными словами, критерий минимума средних затрат ни при каком типе рыночной структуры не может восприниматься даже как частный случай максимальной прибыли.

Одним из эффективных средств контроля над общими затратами является полное сосредоточение всех ресурсов на достижении результатов. Причем важен не абсолютный уровень общих затрат, а отношение между усилиями и полученными результатами. Даже при систематическом направлении усилий и ресурсов на поиск благоприятных возможностей и достижение результатов необходим анализ затрат и контроль над ними.

В процессе планирования логистических затрат предприятия учитывают:

результаты анализа отдельных статей логистических затрат и выявленные резервы их экономии;

показатели, разрабатываемые специалистами службы логистики предприятия на предстоящий (плановый) период (необходимые запасы, доходы, прибыль и др.);

нормативы расходования средств, ресурсов, действующие тарифы на грузовые перевозки, коммунальные услуги и др.;

факторы, влияющие на изменения логистический затрат по отдельным статьям в планируемом периоде;

показатели логистических затрат за отчетный период по другим предприятиям, в целом по отрасли;

прогнозные расчеты логистических затрат и основные направления их экономии в планируемом периоде.

Для того чтобы контролировать логистические затраты, специалистам службы логистики необходимо проводить анализ, а именно:

определить центры сосредоточения затрат - функциональные области бизнеса, где накапливаются значительные затраты и где эффективное их снижение может принести реальные результаты;

найти важные пункты затрат в пределах каждого центра их сосредоточения;

рассматривать бизнес предприятия в целом как один поток затрат;

рассматривать, стоимость скорее как сумму, которую платит потребитель, чем как сумму затрат, которая возникает в пределах предприятия как юридического лица или объекта налогового учета;

классифицировать логистические затраты в соответствии с их основными характеристиками и таким образом осуществлять диагностику общих затрат.

Конкурентоспособность предприятия зависит не только от уровня затрат, связанных с работой самого предприятия, но и от уровня затрат поставщиков и каналов распределения.

Для достижения преимущества совокупные затраты предприятия должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого:

1) более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы и управлять факторами, влияющими на затраты;

2) перестроить структуру затрат предприятия таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты .

Пути снижения уровня логистических затрат:

поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.

проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.

оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).

интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.

поиск более дешевых заменителей ресурсов.

улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ, например в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.

компенсация роста затрат в одном звене ЛЦ за счет сокращения затрат в другом звене.

использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.

улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.

обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес.

Логистические системы по сфере деятельности конкретного хозяйствующего субъекта подразделяются на две группы:

Микрологистические системы;

Макрологистические системы.

Микрологистические системы, как правило, относятся к отдельным предприятиям, например к предприятию - производителю продукции, и предназначены для управления логистическими потоками в процессах производства и / или закупок ресурсов и сбыта готовой продукции.

Рисунок 3 - Микро- и макрологистические системы

На рис. 3 представлены пять микрологистических систем - А, В, С, D и Е, которые в совокупности образуют макрологистическую систему АВСDЕ. При этом можно выделить определенную закономерность. Так, например, логистическая система АВ, включающая поставщика ресурсов А и предприятие-изготовителя В, может быть:

Макрологистической, поскольку объединяет двух юридически и / или экономически независимых хозяйствующих субъектов;

Состоящей из двух микрологистических систем, если предприятия А и В представляет собой юридически оформленное объединение предприятий.

Исходя из этого можно утверждать, что логистическая система АВСDЕ также будет считаться микрологистической, если входящие в нее предприятия представляют собой юридически и/или экономически обособленную группу - интегрированную логистическую систему. Логистический менеджмент в интегрированной логистической системе представляет собой такой управленческий подход к организации работы предприятия-производителя и его логистических партнеров (посредников), который обеспечивает наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления логистическими потоками для достижения стратегических и тактических целей данного предприятия на рынке. Определяющими для формирования интегрированных логистических систем являются концепции минимизации общих логистических издержек и управления качеством логистических функций и операций на всех этапах производственно-коммерческого цикла. Управление звеньями интегрированной логистической системы должно строиться на принципе - максимум самостоятельности при жестком контроле деятельности данных звеньев, в связи с чем существенно возрастает роль экономических методов управления.

Рассмотрим ряд основных аспектов управления интегрированной логистической системой:

1) определение эффективности хозяйственной деятельности звеньев данной системы;

2) определение эффективности функционирования звена в составе интегрированной логистической системы;

3) выявление узкого места в интегрированной логистической системе.

Под узким местом логистической системы в дальнейшем будем понимать ее звено или несколько звеньев, деятельность которых снижает эффективность деятельности всей логистической системы в целом.

Узкое место интегрированной логистической системы возникает по двум причинам:

1) конкретное звено данной системы получило либо несопоставимо с другими звеньями высокие, либо несопоставимо низкие доходы и таким образом снизило эффективность системы в целом;

2) конкретное звено рассматриваемой системы представило руководству неверные данные, в результате чего возникла «нестыковка» данных при планировании деятельности логистической системы.

Выполнение логистических функций и операций связано с определенными затратами, структура которых приведена на рис. 1.35.

Если проанализировать структуру фактических логистических затрат, то можно отметить следующее.

1. Наибольшую их долю (45% и более) составляют затраты на транспортировку продукции.

Рис. 1.35.

Особенностью формирования затрат на транспорте с учетом технологии перевозочного процесса является деление издержек на две части:

• – по начально-конечным операциям;
• – по движенческим операциям.

Начально-конечные операции предполагают расходы по содержанию транспортных средств во время стоянки, по их подготовке к погрузке и разгрузке, по маневровым работам подвижного состава и др. Эти затраты не связаны с дальностью перевозки и зависят только от количества предназначенных к транспортировке ресурсов.

Движенческие операции определяют расходы по перемещению ресурсов. Например, для железнодорожного транспорта это топливо, содержание путей сообщения, энергетического хозяйства, связи, сигнализации, подвижного состава в пути следования и др. Эти расходы непосредственно зависят от дальности перевозки.

Транспортные затраты Z тр, руб., при перевозках ресурсов на различное расстояние t выражаются следующей зависимостью:

Zтр = at + b, (1.3)

где а – затраты на перемещение ресурсов в расчете на 1 т км, руб./т км; b – затраты на начально-конечные операции в расчете на 1 т ресурсов, руб./т.

Группировка транспортных затрат по экономическому содержанию, когда в одну группу объединяются затраты

на однородные, потребляемые в процессе производства ресурсы, отличается от группировки затрат в других видах экономической деятельности. Это во многом связано с относительно более высокой трудоемкостью и фондоемкостью транспорта. Например, на автотранспортных предприятиях калькуляция себестоимости услуг включает такие элементы затрат, как:

• – заработная плата персонала с различными начислениями;
• – топливо и смазочные материалы;
• – износ и восстановление шин;
• – текущее обслуживание;
• – текущий и капитальный ремонты;
• – амортизация;
• – общехозяйственные расходы и др.
• 2. До 25% и более составляют затраты на складирование и хранение ресурсов (содержание складского хозяйства). К основным статьям издержек на содержание складов относятся:
  • а) содержание складских помещений:
    • – амортизация зданий и складского оборудования;
    • – затраты на ремонт и техническое обслуживание;
    • – расходы на отопление, энергию, воду и др.;
    • – страхование;
    • – арендная плата;
  • б) затраты на обслуживающий персонал:
    • – заработная плата складских рабочих и служащих;
    • – отчисления на социальные нужды рабочих и служащих;
  • в) затраты на содержание складских транспортных средств:
    • – амортизация;
    • – расходы на топливо и смазочные материалы;
    • – расходы на ремонт и техническое обслуживание;
    • – страхование и налоги на транспортные средства.
• 3. Оставшаяся часть затрат приходится на выполнение оставшихся логистических функций и операций, например, таких как:
  • – стоимость тары и расходы на ее ремонт и содержание;
  • – оплата услуг сторонних организаций;
  • – расходы на оплату услуг торговых посредников;
  • – расходы па обработку заказов па ресурсы и др.

В состав затрат на управление логистической системой входят:

• – заработная плата административно-управленческого аппарата с начислениями;
• – командировочные, почтовые, телеграфные расходы;
• – расходы на сбор, анализ и обработку информации;
• – аренда помещений и др.

Потери от иммобилизации средств в запасах могут быть подсчитаны с учетом упущенных процентов по банковским операциям, содержания дополнительных складских площадей, потерь от воровства и ухудшения потребительских свойств продукции, находящейся в запасах, и др.

Потери от недостаточного качества управления логистическими потоками связаны с наличием брака при принятии и реализации управленческих решений, который выявляется, как правило, после выполнения логистических функций и операций. Это связано в первую очередь с недостатками организации коммуникационного процесса на предприятии, дефицитом времени на принятие решений, недостаточной компетентностью руководителей и др.

В Российской Федерации используется несколько методов учета затрат и расчета себестоимости, среди которых самыми распространенными являются:

• – попередельный;
• – позаказный;
• – попроцессный (простой);
• – нормативный.

Среди зарубежных методов учета затрат можно выделить:

• – стандарт-костинг;
• – директ-костинг;
• – АВС-костинг;
• – таргет-костинг;
• – кайзен-костинг.

Попередельный метод используется в массовом производстве с последовательной переработкой сырья и материалов (нефтепереработка, металлургия, химическая, текстильная промышленность и др.), которая включает несколько законченных стадий (фаз, переделов). Этот метод применяется в том случае, если после окончания каждой стадии получается не готовый продукт, а его полуфабрикат. Он может быть использован как непосредственно на предприятии, так и передан на аутсорсинг.

Сущность попередельного метода заключается в том, что прямые издержки производства формируются (отражаются в учете) не по видам продукции, а по его стадиям (переделам). При этом отдельно исчисляется себестоимость продукции по каждой стадии (переделу), даже если речь идет о выпуске нескольких видов продукции.

Позаказный метод используется в единичном и мелкосерийном производстве ограниченных партий сложных в конструктивном отношении изделий, например изделий машиностроения, или когда продукция изготавливается в соответствии с требованиями потребителя.

Сущность этого метода состоит в том, что прямые основные издержки производства учитываются в рамках калькуляционных статей по производственным заказам. Остальные издержки учитываются и включаются в себестоимость по месту их возникновения. До выполнения заказа потребителей все расходы, которые к нему относятся, считаются незавершенным производством. По окончании работ определяется индивидуальная себестоимость единицы продукции (заказа).

Попроцессный метод используется на предприятиях с ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции и там, где незавершенное производство отсутствует или незначительно (например, в добывающей промышленности, на электростанциях и т.п.).

При использовании данного метода прямые и косвенные издержки учитываются по калькуляционным статьям затрат на весь выпуск готовой продукции. Средняя себестоимость единицы продукции определяется делением суммы всех издержек за отчетный период на количество выпущенной в данном периоде готовой продукции.

Нормативный метод используется на предприятиях обрабатывающей промышленности с массовым и серийным производством разнообразной и сложной продукции (например, продукции машиностроения, металлообработки, швейного, обувного, мебельного производств).

Сущность метода заключается в следующем:

• 1) отдельные виды затрат на производство учитывают по текущим нормам, предусмотренным нормативными калькуляциями;
• 2) обособленно ведут оперативный учет отклонений фактических затрат от текущих норм с указанием мест возникновения отклонений, причин и виновников их образования; также учитывают изменения, вносимые в текущие нормы затрат в результате внедрения организационно- технических мероприятий, и определяют влияние этих изменений на себестоимость продукции;
• 3) отклонения определяются методом документирования или при помощи инвентаризации; такими отклонениями являются отклонения затрат основных материалов, прямых трудовых затрат или общепроизводственных расходов. Каждое из отклонений может быть вызвано изменениями цен и расхода ресурсов.

Метод "стандарт-костинг" широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. В Российской Федерации на его основе был разработан метод нормативного учета затрат на производство. Данный метод используется при относительно стабильных ценах на ресурсы и неизменности состава и номенклатуры продукции в течение длительного периода времени.

"Стандарт-костинг" представляет собой метод учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. Слово "стандарт" означает количество необходимых для производства единицы продукции затрат; слово "костинг" – их денежное выражение. Основу метода составляют следующие предпосылки:

• – предварительное нормирование затрат по их элементам и статьям;
• – составление нормативных калькуляций на изделие и его компоненты;
• – раздельный учет нормативных затрат и отклонений;
• – анализ отклонений;
• – уточнение калькуляций при изменении норм.

Нормирование затрат осуществляется предварительно (до начала отчетного периода) по статьям расходов: основные материалы; оплата труда производственных рабочих; общепроизводственные расходы (амортизация оборудования, арендные платежи, зарплата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы и др.); коммерческие расходы (расходы по реализации продукции).

Нормативные затраты базируются на ожидаемых затратах ресурсов, необходимых для производства продукции. Нормы расхода ресурсов устанавливаются в расчете на одно изделие. По общепроизводственным расходам, которые состоят из нескольких разнородных статей, нормы разрабатываются на определенный период времени в денежном выражении и в расчете на запланированный объем производства.

В течение отчетного периода ведется учет отклонений фактических затрат от затрат нормированных. Суммы отклонений отражаются на специальных счетах. В конце отчетного периода эти суммы списываются на финансовые результаты деятельности предприятия и анализируются. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.

Метод "директ-костинг" используется на предприятиях, на которых наблюдается невысокий уровень постоянных затрат и результат работы можно легко определить и измерить.

При внедрении "директ-костинга" возможны два основных варианта:

• – простой "директ-костинг", при котором в составе себестоимости учитываются только прямые переменные затраты;
• – развитой "директ-костинг", при котором в себестоимость включаются как прямые, так и косвенные переменные общехозяйственные расходы.

Учет себестоимости ведется в разрезе переменных затрат. Постоянные затраты учитываются в целом по предприятию, их относят на уменьшение операционной прибыли. В процессе применения этого метода определяются маржинальный доход и чистая прибыль.

Изменение величины маржинального дохода характеризует влияние цен реализации и переменных издержек на себестоимость единицы продукции. Взаимосвязь показателей позволяет влиять на величину прибыли, корректируя цены и объем производства.

"Директ-костинг" позволяет определить критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли.

Сущность метода "ABC-костинг" (Activity Based Costing) , называемого по-другому дифференцированным методом учета себестоимости, заключается в учете затрат по видам деятельности (функциям). При этом определяются полный перечень и последовательность выполняемых предприятием функций с одновременным расчетом потребности ресурсов для каждой из них.

Выделяют четыре типа функций по способу их участия в выпуске продукции, связанные:

• – с выпуском единицы продукции;
• – комплекта продукции;
• – продукции в целом;
• – общехозяйственной работой.

Первые три вида функций соотносятся с затратами, которые могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Общехозяйственные затраты нельзя точно отнести, поэтому они распределяются согласно разработанным ранее алгоритмам.

Метод "таргет-костинг" (Target Costing) появился в 60-х гг. XX в. в Японии и распространился но всему миру в основном в инновационных отраслях, таких как машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии, и сфере обслуживания.

"Таргет-костинг" рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должно стремиться предприятие, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача метода – разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что оно не будет разрабатываться.

Как и "таргет-костинг", метод "кайзен-костинг" (Kaizen Costing) возник в Японии во второй половине 80-х гг. прошлого столетия. Его использование возможно практически в любой отрасли производства и в совокупности с другими методами управления затратами. Это процесс постепенного снижения затрат па этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

"Кайзен-костинг" используется в японской модели управленческого учета параллельно с "таргет-костингом". Оба метода имеют одинаковую цель – достижение целевой себестоимости: "таргет-костинг" – на этапе проектирования нового изделия, "кайзен-костинг" – на этапе его производства.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методом "кайзен-костинга".

Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется "кайзен-задачей", которая касается всего персонала организации, и ее выполнение должным образом поощряется. "Кайзен-задача" определяется на этапе планирования производства на следующий финансовый год как на уровне каждого изделия, так и для предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты. Используя данные "кайзен-задачи" и бюджеты постоянных затрат, специалисты составляют годовой бюджет предприятия.

Для того чтобы определить, каковы резервы использования логистического подхода к управлению ресурсами, можно взять пример производства банок с кока-колой, использованный Вумеком и Джонсом (рис. 1.34).

Опуская особенности технологического процесса изготовления напитка и алюминиевой банки для него, целесообразно привести таблицу, характеризующую затраты времени на формирование и доставку ценности (кока-колы) к конечному потребителю (табл. 1.6, см. рис. 1.34).

Анализируя содержание табл. 1.6, несложно заметить, что, несмотря на то, что время обработки одной банки занимает не более трех часов, общее время производственно- коммерческого цикла, связанного с обработкой и реализацией этой банки, составляет 319 дней. Коэффициент эффективности использования времени цикла, равный отношению времени обработки одного изделия к общему времени цикла на его обработку, в данном случае составляет

Столь низкое значение коэффициента эффективности использования времени цикла объясняется наличием большого количества "му́да" в процессе создания и доставки ценности (кока-колы) потребителю в рассматриваемом производственно-коммерческом процессе. Напомним, что "му́да" – это "потери, отходы, т.е. любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности" .

Рис. 1.36.

Тайити Оно (1912–1990), исполнительный директор "Toyota Motor Corporation", установил семь типов "му́да" (рис. 1.37): перепроизводство, запасы, ремонт (брак), движение, обработка, ожидание, транспортировка (каждый тип потерь подробно охарактеризован в литературе, посвященной особенностям производственной системы "Toyota Production System", более известной под именем "Lean Production" – "бережливое производство").

Если предположить, как отмечено ранее, что производственный процесс состоит из двух частей:

• – технологического процесса, направленного на изменение геометрических размеров сырья, его структуры и конфигурации;
• – логистического процесса, включающего такие вспомогательные по отношению к технологическому процессу операции, как транспортировка, складирование, хранение и др., то можно сгруппировать основные типы потерь предприятия по аналогии с данными рис. 1.37.

На рис. 1.38 видно, что:

– три типа потерь: перепроизводство, ремонт (брак) и обработка относятся к технологическому процессу;

Таблица 1.6

Затраты времени на формирование и доставку ценности (кока-колы) к конечному потребителю

* Включая время транспортировки от предыдущего к последующему звену цепи поставок.

Рис. 1.37. Основные типы потерь – "му́да"

• – три типа потерь: ожидание, транспортировка и запасы относятся к логистическому процессу;
• – такие виды потерь, как "му́ра" (нерегулярность), "му́ри" (напряжение) и движение могут быть отнесены как к технологическому, так и к логистическому процессам.

Нетрудно видеть, что наибольшие затраты времени на выполнение производственно-коммерческого процесса, приведенные в табл. 1.6, приходятся как раз на операции логистического процесса – хранение и транспортировку.

Рис. 1.38.

Пути снижения уровня логистических затрат:

• – оптимизация процессов концентрации, распределения и движения как компонентов логистического менеджмента в цепях поставок;
• – поиск и ликвидация тех видов деятельности (функций и операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра процессов, выполняемых участниками цепей поставок;
• – рациональное размещение участников цепей поставок и гибкое маневрирование располагаемыми ими ресурсами при выполнении заказов потребителей;
• – проведение переговоров с поставщиками и покупателями с целью установления более низких цен на ресурсы;
• – согласование взаимодействия технологических и логистических звеньев цепей поставок с целью сокращения затрат упущенной выгоды;
• – оказание содействия поставщикам и потребителям в достижении более низкого уровня затрат, используя программы развития бизнеса, семинары для участников цепей поставок;
• – разработка и реализация проектов, связанных с интеграцией участников цепей поставок, которая обеспечивает контроль затрат на всех стадиях создания ценности для конечных потребителей продукции и услуг;
• – разработка и использование более дешевых заменителей ресурсов в необходимых для этого случаях;
• – улучшение координации деятельности участников цепей поставок, что позволяет уменьшить затраты на выполнение логистических операций за счет устранения межпроцессных и межфункциональных барьеров;
• – разработка, внедрение и использование информационных технологий, позволяющих сократить время на обоснование и реализацию управленческих решений в цепях поставок.