Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Экономическая эффективность мотивации

Введение

Основная цель мотивации- стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Эффективность мотивации включает два основных понятия:

экономическая эффективность мотивации

социальная эффективность мотивации

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на действия, которые необходимы организации.

Объектом изучения является экономическая эффективность мотивации трудовой деятельности, предметом - оплата труда на швейном производстве «DRESS».

Целью выполнения курсовой работы является:

· Выработка умения самостоятельной работы с литературными источниками, нормативными актами и экономической информацией в области стимулирования, мотивации и оплаты труда;

· Овладение методикой организации начисления, планирования и анализа заработной платы на предприятии;

· Формирование научного мировоззрения и практических навыков в области совершенствования мотивации трудовой деятельности.

1) Рассмотреть понятия мотивации трудовой деятельности, экономической эффективности системы мотивации труда, эффект от мотивации труда и экономические показатели.

2) Произвести расчет месячной заработной платы рабочего.

3) Проанализировать организацию оплаты труда на швейной фабрике «DRESS».

1.Теоретическая часть

мотивация труд заработная плата

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление.

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему свое будущее. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряжен­ностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения (рис. 1.1). Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности > побуждения (или мотивы) > поведение (действие) > результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения).

Рисунок 1.1. Система мотивации трудовой деятельности.

Различают потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием разнообразных социально-демографических, экономических, географических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производительных сил и производственных отношений, современные способы организации производства, труда и управления.

Личные потребности людей подразделяются на материальные (потребности в пище, жилище и др.) и духовные, или интеллектуальные (потребности в знаниях, общении с другими членами общества, приобщении к науке, искусству и т. п.). Объем и структура личных потребностей подвергаются изменениям под влиянием развития производительных сил общества, науки и культуры, повышения степени удовлетворения материальных потребностей.

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда. Поэтому вырабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы зависят от психических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, отдельные его члены, общество в целом.

По уровню действенности различают пассивные и активные интересы. Пассивные -- это созерцательные интересы, при которых человек ограничивается восприятием интересующего его объекта. Например, любит свою работу, испытывает удовольствие при ее выполнении, но не проявляет активности, чтобы глубже познать объект, овладеть им и заняться творчеством в интересующей его области. Активные действенные интересы, когда человек не ограничивается выполнением функциональных обязанностей, а активно воздействует на объект интереса, совершенствует его.

По направленности различают непосредственный и опосредованный интересы. Непосредственный -- интерес к самому процессу деятельности, опосредованный - интерес к результатам деятельности.

Носителями потребностей и интересов выступают разнообразные общности, т. е. общество в целом, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, а также отдельные работники. Каждой общности (субъекту) свойственна совокупность различных интересов. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и общественных интересов. Соотношение и взаимодействие этих интересов определяет социально-экономическое развитие общества. Выявление противоречий в интересах, нахождение путей их решения обуславливают борьбу нового со старым, свидетельствует о продвижении общества вперед.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.

Цель реформ в стране в конечном счете заключается в обеспечении учета всех интересов, воздействии на интересы, управлении ими и через них.

Объяснения и обоснования поведения называются мотивировками. Мотивировки могут использоваться человеком для того, чтобы скрыть действительные мотивы его поведения.

1.2 Экономическая эффективность системы мотивации труда

Большинство инструментов мотивации труда требуют от организации расходов, самой крупной статьёй которых является зарплата. В связи с эти очень важен вопрос об экономической эффективности используемой в организации системы мотивации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной из основных её целей - увеличению собственного капитала. То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных ценна изготовляемую им продукцию (услуги).Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно)определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности -объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму).Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу. Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал организации.

1.3 Эффект от мотивации труда

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника, как следствие принятых управленческих решений, служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества или сорта (прямые количественные составляющие);

удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

относительная экономия средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат -- повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечный результат -- увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как объем производства, изменение уровня производительности труда и т.п. , на их величину оказывает влияние не только непосредственно фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние эффективности на экономический эффект от управления мотивацией труда персонала трудно.

Более предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный эффект, а какие отрицательный. Общая сумма показателей не будет равна сумме, полученной по первому методу, из-за различий в методологии расчетов и из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, т.к. факторы взаимосвязаны между собой.

Трудности расчета общего эффекта связаны с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их трудно провести к общему знаменателю. Сложность состоит также в том, что одни мероприятия распространяются на весь коллектив, а другие лишь на группу работников (например, дифференциация и избирательность социальных выплат). При проведении анализа эффективности конкретного мероприятия прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Полученный эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всему трудовому коллективу, эффекты, полученные в результате проведения одних мероприятий, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. Затем ведутся расчеты с использованием средних показателей. Их выводы носят общий характер, позволяющий получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом в целом и мотивацией трудового коллектива.

1.4 Экономические показатели мотивации труда

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонения его фактической величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

ФЗПабс = ФЗП1 - ФЗП0.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (?ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам-, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

ФЗПотн = ФЗП1-ФЗПск= ФЗП1-(ФЗПпер0*Iвп+ ФЗПпост0),

где АФЗПотн -- относительное отклонение по фонду зарплаты; фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП1 -- фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗПск - фонд заработной платы базовый;

ФЗПпер0 и ФЗПпост0- соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

Iвп - индекс объема выпуска продукции.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (УВП), его структуры (Удi), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы.

для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

1)ФЗП = ЧР*ГЗП;

2)ФЗП = ЧР * Д * ДЗП;

3)ФЗП = ЧР* Д * П*ЧЗП,

где ЧР -- среднегодовая численность работников;

Д -- количество отработанных дней одним работником за год;

П -- средняя продолжительность рабочего дня; ГЗП -- среднегодовая зарплата одного работника;

ДЗП -- среднедневная зарплата одного работника; 43П -- среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:

ФЗПчр =(ЧР1-ЧР0) * Д0 *П0 * ЧЗП0;

ФЗПД=ЧР1*(Д1-До)*П0 *ЧЗП0;

ФЗПп=ЧР1*Д1*(П1 -По) *ЧЗП0;

ФЗПЧЗП = ЧР1 * Д1 * П1 * (ЧЗП1 - ЧЗП0).

Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

При этом нужно учитывать, что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ГЗП=Д * П * ЧЗП,

а среднедневная зарплата (ДЗП) -- от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ДЗП = П * ЧЗП.

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников можно произвести в целом по предприятию и по отдельным категориям.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (IЗП), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП0).

Коэффициент опережения (Коп) равен

Коп = Iгв/Iзп

Следует также изучить соотношение между средней заработной платой и минимальным потребительским бюджетом (СЗП/МПБ), а также соотношение между индексами роста средней заработной платы работников предприятия и минимального потребительского бюджета (Iсзп/IМПб).

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др.

Глава 2. Порядок формирования и изучения структуры заработной платы

Таблица 1. Исходные данные для выполнения задания

	Наименование показателей	Ед. измерения
	Явочный фонд времени
	кол-во часов, отработанных в вечернее время
	кол-во часов, отработанных в ночное время
	кол-во часов сверхурочных работ
	кол-во часов, отработанных в выходные и праздничные дни
	средняя часовая тарифная ставка выполняемых работ
	коэффициент доплат за условия труда
	надбавка за напряженность норм
	доплата за выполнение нормированных заданий
	доплаты за руководство бригадой
	надбавка за проф. мастерство
	коэффициент увеличения часовой тарифной ставки за работу в вечернее время
	коэффициент увеличения часовой тарифной ставки за работу в ночное время
	коэффициент увеличения часовой тарифной ставки за работу в сверхурочное время
	коэффициент увеличения часовой тарифной ставки за работу в выходные и праздничные дни

По исходным данным таблицы 1 произведём расчет месячной заработной платы рабочего, результаты отразим в таблице 2.

Таблица 2. Формирование структуры заработной платы

Элементы фонда зар.платы	Наименование статей	Алгоритм расчета	Сумма, руб.	Структура зар.платы
				тарифного, часового, дневного, месячного фондов	месячного фонда заработной платы
Тарифный фонд	1. Оплата по тарифу	З тар =С час *Т яв
	2. Доплата за условия труда	Д усл.тр. =З тар *К у
	3. Надбавка за напряженность норм	Д н.н. =З тар *К нн
	4. Итого тарифный фонд зар. платы	Ф тар =З тар (К у + К нн)стр. 1+2+3
Часовой фонд	Доплаты к тарифному фонду:5. доплата за выполнение нормированных заданий	Д нз =Ф тар *Кнз
	6. премия за количественные и качественные показатели работы	П р =Ф тар *К пр
	7. доплата за руководство бригадой	Д бр =Ф тар *К бр
	8. надбавка за проф.мастерство	Д пф =Ф тар *К пф
	9. доплата за часы, отработанные в вечернее время	Д веч =Т веч *С час **К веч
	10. доплата за часы, отработанные в ночную смену	Д ноч =Т ноч *С час **К ноч
	11. Итого часовой фонд з/п	Ф час =стр.4+5++6+7+8+9+10
Дневной фонд	12. доплата за сверхурочные работы	Д св.р. =Т св.р. **С час *К св.р.
	13. доплата за выходные и праздничные дни	Д вых.пр. =Т вых.пр. **С час *К вых.пр.
	14. Итого дневной фонд зар. платы	Ф днев =стр.11+ +12+13
Месячный фонд	15. оплата очередных отпусков
	16. компенсации за неиспользованный отпуск
	17. оплата учебных отпусков
	18. доплата за выполнение гособязанностей
	19. доплата за стаж работы
	20. Итого месячный фонд заработной платы.	Ф мес =Ф днев ++15+16+17+18+19

Анализ фонда заработной платы показывает нам, что по большей части, он состоит из тарифного и часового фонда; совсем малую долю составляет дневной фонд.

Проанализируем тарифный фонд заработной платы, результаты отразим на диаграмме 1.

Диаграмма 1

Из диаграммы видно, что большую часть тарифного фонда составляет оплата по тарифу (89,28%), из чего мы можем сделать вывод, что тарифный фонд достаточно стабилен - это, безусловно, довольно весомый инструмент мотивации сотрудников. Доплаты, входящие в этот фонд (доплата за условия труда и надбавка за напряжённость норм), компенсируют тяжёлые условия труда, что также является положительным моментом для работника.

Диаграмма 2

Из диаграммы 2 видно, что основная часть часового фонда заработной платы - это тарифный фонд (60,71%), немалую долю составляет и доплата за выполнение нормированных заданий - 24,28%. Остальные составляющие - премия за количественнве и качественные показатели работы (6,07%), надбавка за профессиональное мастерство (2,43%), доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,45%) и доплата за часы, отработанные в ночную смену имеют небольшое значение в общем объёме часового фонда заработной платы. Составляющие часовой фонд заработной платы, доплаты и надбавки призваны стимулировать сотрудников выполнять свою работу качественно и усердно.

В завершении проведём анализ месячного фонда заработной платы, результаты отразим на диаграмме 3.

Диаграмма 3

Из диаграммы 3 видно, что главные составляющие месячного фонда заработной платы - это оплата по тарифу (52,79%) и доплата за выполнение нормированных заданий (23,65%). Следующими по значимости выступают премия за качественные и количественные показатели работы(5,91%) и доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,31%). Доплата за сверхурочные работы (2,59%),надбавка за профессиональное мастерство (2,37%), доплата за часы, отработанные в ночную смену (1,04%), надбавка за напряжённость труда (3,17%) и доплата за условия труда (3,17%) имеют небольшую долю в общем объёме месячного фонда заработной платы.

Подводя итоги, можно сказать, что фонд заработной платы способствует плодотворной работе предприятия и развитию сотруднико

3.1 Анализ организации оплаты труда на швейной фабрике «DRESS»

Компания «DRESS» существует с 2005 года и позиционирует себя, как производитель женской одежды класса «pret-a-porter». Сегодня это сеть фирменных магазинов «DRESS women», дизайнерское бюро и швейное производство, расположенное в городе Тольятти.

Проведём диагностический анализ организации оплаты труда на швейной фабрике «DRESS».

Таблица 3. Диагностический анализ оплаты труда

Элементы оплаты труда	Краткое определение. Характеристика элемента	Диагностический анализ состояния в вашей организации.
Структура оплаты труда работников	Совокупность денежных выплат работнику, включающая основную и дополнительную заработные платы, вознаграждение, премии и материальную помощь.	В структуру заработной платы предприятия входят следующие компоненты: 1) Основная заработная плата: Выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ при повременной и сдельной оплате; Доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за сверхурочные работы, за работу в ночное время и в праздничные дни и др.; Оплата простоев не по вине работника. 2) Дополнительная заработная плата: Выплаты за непроработанное время, предусмотренные законодательством о труде и коллективными договорами; Оплата времени отпусков; Оплату перерывов в работе кормящих матерей; Выходное пособие при увольнении и др. 4) Материальная помощь (обычно выплачивается в виде компенсационных выплат при экстремальных и чрезвычайных положениях).
Принципы заработной платы	Гарантия воспроизводства рабочей силы; Дифференциации заработной платы в зависимости от условий труда, квалификации, количества и качества затраченного труда; Материальной заинтересованности работников в высоких конечных результатах труда, в признании рынком продукта труда в качестве товара; Максимальная самостоятельность в вопросах организации и оплаты труда; Систематическое повышение реальной заработной платы; Простота и доступность форм и систем оплаты труда, что обеспечивает широкую информированность об их сущности.	Предприятие стремиться к следованию данным принципам. Дифференциация заработной платы происходит в зависимости от производительности труда работников, их уровня квалификации и качества, изготовленной продукции, чем выше эти показатели, тем выше заработная плата. Простота и доступность форм и систем оплаты труда - это один из главных принципов заработной платы, который безоговорочно соблюдается на предприятии. Руководство считает, что сотрудники должны чётко понимать, в каком случае повысится размер их заработной платы и какие усилия нужно к этому приложить. Это поможет повысить материальную заинтересованность работников в высоких конечных результатах труда, в признании рынком продукта труда в качестве товара. Согласно уставу предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы и размер оплаты труда своих работников, а также другие виды их доходов в соответствии с действующим законодательством.
Функции заработной платы	1)Мотивационная -- основана на мотивации труда. 2.Воспроизводственная - заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы; 3. Стимулирующая - побуждает работника к трудовой активности, максимальной отдаче и росту эффективности труда. Дополнительные функции: 4. Статусная предполагает соответствующий статус работника, определяемый размером з/п; статус его по отношению к другим работникам по вертикали и горизонтали. 5. Регулирующая воздействует на отношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование коллектива, обеспечение его занятости. 6. Производственно-долевая определяет меру участия каждого работника в совокупных затратах на производство.	Для реализации первой функции руководство предприятия использует определённые стимулы, которые мотивируют сотрудников повысить результативность своей работы. Воспроизводственная функция проявляется слабо, т.к. у некоторых категорий работников (вспомогательное производство) заработная плата не достаточно высока, чтобы обеспечить длительную трудоспособность, семью и рост профессионального и культурного образовательного уровня. Для реализации стимулирующей функции руководство предприятия старается устанавливать зависимость заработной платы сотрудника от его трудового вклада и результатов деятельности организации. Статусная функция реализуется полностью: чем выше квалификация работника и занимаемая должность, тем выше заработная плата. Регулирующая функция находится в сложном положении, так как на данный момент предложение труда не отвечает спросу. Существует нехватка работников основного производства - швей, закройщиков, конструкторов.
Факторы, влияющие на величину оплаты труда	1) Стоимость жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства рабочей силы. Таких средств должно быть достаточно не только для восстановления работоспособности труженика, но и для содержания нетрудоспособных членов его семьи. 2) Уровень квалификации работников. 3) Местные условия - безработица, климатические условия; 4) Спрос и предложение на рынке труда. 5) Конкуренция или монополия на рынке труда. 6) Прибыльность предприятия.	На рассматриваемом предприятии все перечисленные факторы в определённой степени влияют на величину оплаты труда.Например, чем выше квалификация сотрудников, тем соответственно выше их оплата труда. По мере роста прибыльности и конкурентоспособности организации растёт и заработная плата работников.
Государственные рычаги и стимулы заработной платы	Определение минимального размера заработной платы; Своевременная индексация заработной платы, доходов и вкладов людей с учетом инфляции; Налоги (прямые и косвенные) на заработную плату (НДФЛ, ЕСН); Соблюдение социальных гарантий сотрудникам организации (стипендии, пенсии, пособия по безработице и др.); Регулирование коэффициентов и процентов надбавок к заработной плате; Регулирование таможенных пошлин на импорт зарубежной продукции и др.	Прежде всего, государство устанавливает минимальный размер оплаты труда (на сегодняшний день он составляет4611 рублей) и по закону предприятие не имеет право выплачивать работникам заработную плату МРОТ. Также государство обеспечивает различные социальные гарантии работникам: выплата пенсий, пособий, предоставление льгот и т.д.
Тенденции и особенности заработной платы в переходной экономике России	С начала 1990-х годов в России стали осуществляться экономические реформы. Это не могло не отразиться на организации заработной платы. В начале 1991 года было принято Постановление Правительства России «Об утверждении новых размеров тарифных ставок и должностных окладов». Помимо изменений тарифных ставок, включаются компенсаций в заработную плату, дополнительных расходов и затрат, связанных с инфляцией. Проявляется следующая тенденция: государство определяет сумму средств на фонд оплаты труда, а организации самостоятельно распределяют эти средства на заработную плату и компенсации своим работникам. Этот период характеризуется переходом от отраслевых схем к единой тарифной сетке, обязательной для всех учреждений и финансируемой из государственного бюджета.	Предприятие ещё не существовало в период переходной экономики, оно было организовано 7 лет назад
Принципы оплаты труда в организации	1. Принцип равной платы за равный труд 2.Принцип материальной заинтересованности 3.Принцип опережающего темпа роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы 4. Поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг 5. Выбор рациональной системы оплаты труда для отдельных категорий работников	1. Предприятие полностью придерживается принципа равной платы за равный труд, он имеет два аспекта. Первый заключается в равной плате за равный труд без дискриминации по признакам расы, национальности, пола, религии. Второй предусматривает равную оплату одинаковой работы в идентичных условиях. 2. Принцип материальной заинтересованности на предприятии предполагает более высокую оплату квалифицированного труда, тяжелого труда и труда во вредных условиях. 3. Соблюдение принципа опережающего темпа роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы обусловливает непрерывность расширения производства и является условием развития предприятия. В связи с этим предприятие старается следовать этому принципу, однако это не всегда удаётся. 4. Неотъемлемым для предприятия является поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг, т.к. соблюдение этого принципа является залогом успешного развития любого предприятия. 5. Для оплаты труда работников аппарата управления, основного и вспомогательного производства используются различные системы. Для управленцев - тарифная, для работников основного производства - сдельно-премиальная, для работников вспомогательного производства - повременная.
Закономерности оплаты труда в организации	1.Оплата по конечному результату - предполагает установление непосредственной связи заработной платы с конечным результатом производства. 2.Соотношение оплаты труда различных категорий работников предприятия, прежде всего производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих). 3. Равная оплата за равный труд, недопущение дискриминации в оплате труда; 4.Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы 5. Закономерность рационального соответствия предложения трудовых ресурсов и среднемесячной заработной платы. 6. Выплата заработной платы производится два раза в месяц.	На предприятии оплата труда настильщиц, термоотделочников и швей осуществляется по конечному результату. Существует непосредственная связь заработной платы с ростом производительности труда, чем она выше, тем, соответственно, выше оплата. Системы оплаты труда работников основного, вспомогательного производства и аппарата управления существенно отличаются друг от друга. Случаев дискриминации в оплате труда по полу, расе, возрасту и другим признаком не было обнаружено. Выплата заработной платы производится два раза в месяц.
Тарифная система	Совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация и регулирование зарплаты в зависимости от качества, характера и условий труда. Она позволяет в определённой степени учитывать различия в квалификации работников, сложность, степень ответственности и интенсификации их труда, условия, в которых этот труд протекает. Её основные элементы - это тарифная ставка и тарифные сетки.	Тарифная система лежит в основе оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Для аппарата управления и существуют штатные расписания, в которых определены должности, численность работников по каждой должности, месячная тарифная ставка или должностной оклад.
Бестарифная система	По данной системе зарплата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ), или всего предприятия, или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: * квалификационного уровня работника; * коэффициента трудового участия (КТУ); * фактически отработанного времени.	Данная система оплаты труда не применяется в рассматриваемой организации.
Сдельная оплата труда	Форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда. Прямая сдельная система - по этой системе заработок начисляется работнику по заранее установленной расценке за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненных работ, услуг). З/п пр.сд. = Ред. х В, где: Ред. -- расценка за единицу продукции; В -- выпуск. Ред. = Тс х Нвр, где: Тс -- тарифная ставка; Нвр. -- норма времени. З/п пр.сд. = Тс х Нвр х В, руб. Косвенная сдельная система - применяется для платы труда рабочих, обслуживающих основные технологические процессы, и именно для той их категории, от темпа и качества работы которых действительно зависит выработка обслуживаемых или основных рабочих. З/п косв-сд. = Ред. х Вф + Премия, руб., где: Вф - фактическая выработка. Сдельно-премиальная система - предусматривает премирование за перевыполнение выработки и достижение определенных качественных показателей. З/п сд-прем. = Ред. х В + Премия Сдельно-прогрессивная система - по этой системе труд рабочего в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным одинарным расценкам, а сверх установленной базы - по повышенным расценкам. З/п сд-прогр. = Ред. х Вн + (Р1 х В) + (Р2 х В), руб., где: Вн - выпуск по норме; Р1, Р2 - прогрессивные расценки, если выпуск больше нормы. Аккордная система -размер оплаты труда устанавливается не за каждую производственную операцию (работу) в отдельности, а за весь комплекс работ. Коллективная (бригадная) сдельная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработок рабочих рассчитывается в соответствии с объемом работы (количеством продукции), произведенным бригадой.	На предприятии для оплаты труда настильщиц, термоотделочников и швей используется сдельно - премиальная система. При этой системе месячный заработок рабочего состоит из сдельного заработка за выполненный объем работ и премии за установленные показатели.
Повременная оплата труда	Форма оплаты труда, в основе которой лежит принцип зависимости величины заработной платы от количества рабочего времени, отработанных часов. Заработная плата определяется умножением количества отработанных часов на часовую тарифную ставку оплаты труда, установленную для данной категории работников.	Данная система широко используется в организации для оплаты труда рабочих-повременщиков, которые, как правило, относятся к вспомогательному производству. Их заработная плата зависит, прежде всего, от разряда рабочих и фактически отработанного времени, причем средняя продолжительность месяца составляет 166,3 часа. К рабочим-повременщикам относят: кладовщиков, уборщиц, комплектовщиков фурнитуры, контролеров качества, приемщиков готовых изделий, слесарей и др.
Премирование труда	Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Существует два вида премирования. Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования. Второй вид - разовая (единовременная) премия. Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.	На рассматриваемом предприятии имеют место быть оба вида премирования. Премиальные выплаты осуществляются на основе положения о премировании. Для каждой категории работников разработаны свои положения о премировании Работники швейных цехов могут премироваться: За качественное выполнение плана по ассортименту (70%); За сокращение числа невыполненных норм выработки (за каждый % + 1 % премии, mах + 10 %); За перевыполнение установленного задания (за каждый % перевыполнения + 5 % премии (mах 25 %)). У работников подготовительно-раскройного цеха премия за качественное выполнение плана по ассортименту составляет 100 %. Руководители, специалисты и служащие премируются: За выполнение плана по прибыли (80%); За перевыполнение плана по прибыли (за каждый % перевыполнения 5% премии). Также руководство предприятия поощряет своих работников в связи с важными датами в их жизни (юбилеи, свадьбы) или жизни организации (победа в конкурсе, круглая дата со дня основания).
Методы формирования фонда зарплаты	1. Приростный, в зависимости от прироста продукции. 2. Поэлементный, на основе разработанных норм времени и сдельных расценок по технологическим операциям. 3. Уровневый, регламентирующий затраты заработной платы на 1 руб. продукции. 4. ФЗП формируется из процентов от прибыли предприятия. 5. ФЗП предприятия распределяется по подразделениям пропорционально вкладу в конечный результат. 6. ФЗП распределяется по подразделениям по принципам распределения для предприятия в целом.	На швейной фабрике фонд заработной платы формируется на основе разработанных норм времени и сдельных расценок по технологическим операциям. То есть используется поэлементный метод формирования фонда оплаты труда.

Проведя диагностический анализ оплаты труда, можно сделать вывод, что на швейной фабрике «DRESS» применяются практически все представленные элементы оплаты труда, за исключением бестарифной системы. Все элементы, по большей части, построены в соответствии с теоретическими аспектами.

Заработная плата рабочих швейной фабрики состоит из основной, дополнительной, также присутствуют вознаграждения, премии и различные виды материальной помощи. В рассматриваемом производстве используются тарифная, сдельно-премиальная и повременная системы оплаты труда. Тарифная система лежит в основе оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, сдельно-премиальная система используется для оплаты труда настильщиц, термоотделочников и швей, месячный заработок рабочего состоит из сдельного заработка за выполненный объем работ и премии за установленные показатели. Повременная система применяется для оплаты труда работников вспомогательного производства, их заработная плата зависит, прежде всего, от разряда рабочих и фактически отработанного времени. Фонд заработной платы формируется на основе разработанных норм времени и сдельных расценок по технологическим операциям. Предприятие стремится к полному соблюдению принципов оплаты труда и поддержанию в хорошем состоянии функций заработной платы.

Заключение

В первой главе курсовой работы были подробно рассмотрены понятия мотивации трудовой деятельности, экономическая эффективность системы мотивации труда, эффект от мотивации труда и экономические показатели мотивации труда.

Вторая глава курсовой работы была посвящена расчету месячной заработной платы рабочего. Из расчётов видно, что главными составляющими месячного фонда заработной платы являются оплата по тарифу (52,79%) и доплата за выполнение нормированных заданий (23,65%). Остальные составляющие месячного фонда, доплаты и надбавки, стимулирующие сотрудников выполнять свою работу качественно и усердно имеют небольшие доли в общем объёме месячного фонда заработной платы.

В целом, можно сделать вывод, что фонд заработной платы способствует плодотворной работе предприятия и развитию сотрудников.

В практической части был проведён диагностический анализ оплаты труда на швейной фабрике «DRESS», в ходе которого можно сказать, что все элементы оплаты труда на предприятии, по большей части, построены в соответствии с теоретическими аспектами.

В заключении необходимо отметить, что заработная плата является огромным стимулом для работника работать лучше и качественнее, однако, она является стимулом только при условии, что работник знает о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. Поэтому выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала на сегодняшний день имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия.

Список использованной литературы

1. Савицкая Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2009. -- 704 с.

2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: «Альпина Паблишер», 2011.

3. Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А.Л. Жуков. - М.: Издательство «МИК», 2009.

4. Рощин С.Ю. Экономика труда (экономическая теория труда): учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 400 с.

5. Загарова, Н.А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н.А. Загарова // Управление персоналом. - 2009. - № 19.

6. Колбачев, Е.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях / Е.Б. Колбачев, Т.А Колбачева, Е.В. Новик. - М.: «Феникс», 2009.

7. Попова Н.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / Н.В. Попова. - М.: «Дело и сервис», 2011.

8. Тимофеев, А.В. Организация бюджетирования и оплата труда персонала компании / А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2.

9. http://www.cfin.ru/encycl/no_base_salary.shtml - Корпоративный менеджмент.

10. http://www.aup.ru/books/m170/6_2.htm - Административно-управленческий портал.

11. http://www.dresswomen.ru - Официальный сайт компании «DRESS».

Размещено на Allbest

Подобные документы

Понятие и основные теории мотивации, современные подходы к построению системы. Методика оценки эффективности системы мотивации. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО "Илгэ", мотивация труда и принципы организации заработной платы.

дипломная работа , добавлен 11.03.2012


Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 24.01.2013


Организация процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ формы и системы заработной платы. Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников в организации. Влияние мотивации и стимулирования персонала на эффективность работы.

курсовая работа , добавлен 30.12.2014


Теории мотивации труда. Исследование системы мотивации труда, используемой в ОАО "ФОП №2". Исследование мотивации труда работников методом наблюдения и методом тестирования. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ОАО.

курсовая работа , добавлен 26.05.2007


Понятие и формы стимулов. Организационная структура и кадровый потенциал ОАО "Сибирьтелеком". Оценка и анализ организации мотивации труда и материального стимулирования персонала. Рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.01.2016


Анализ видов деятельности ООО УМТС "Сплав", характеристика системы организации учета оплаты труда. Система заработной платы как необходимый элемент организации оплаты труда. Особенности методов мотивации труда работников, структура фонда заработной платы.

курсовая работа , добавлен 01.09.2012


Сущность, формы и системы оплаты труда. Проблемы мотивации труда в условиях рыночной экономики. Анализ технико-экономических показателей и анализ фонда оплаты труда и заработной платы ЗАО "РММ". Предложения по совершенствованию оплаты труда в ЗАО "РММ".

дипломная работа , добавлен 25.05.2010


курсовая работа , добавлен 17.08.2011


Стимулирование и оплата труда как элементы системы кадрового менеджмента. Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО "Вебгирз", ее влияние на эффективность работы предприятия.

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

ДРТ 16169 УДК 331.108.2

Столяренко Алёна Владимировна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и туристского бизнеса ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта [email protected]

Матюнина Марина Викторовна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и туристского бизнеса ФГАОУ ВО «(Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта

[email protected]

Чумак Алексей Николаевич,

студент ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта

Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия

Аннотация. В результате рассмотрения общепринятых подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия авторами определен подход, максимально отражающий эффективность системы мотивации персонала, основанный на анализе четырех составляющих системы. Подчеркнуто, что выбор подхода к оценке персонала должен исходить из цели организации, уровня корпоративной культуры и задачи оценки, к тому же оценка системы мотивации персонала должна выполнять ряд требований, к которым относятся объективность, надежность, достоверность и другие.

Ключевые слова: система управления персоналом, система мотивации, эффективность, методы оценки персонала. Раздел: (04) экономика.

Результативность управления мотивацией персонала обусловлена формированием системы мотивации. Главная цель системы мотивации персонала состоит в достижении первоочередной цели предприятия путем сохранения и подбора высокопрофессионального персонала, стимулирования производительности труда и другого.

Существование различных методов управления персоналом обусловлено имеющейся организационной целью предприятия, которая ориентирована на результативность от вложений. Существует прямая необходимость уделять внимание оценке эффективности управления персоналом предприятия, результаты которой поспособствуют разработке эффективных методов мотивации персонала. Выбор подхода к оценке персонала подразумевает:

Существующую цель организации;

Уровень корпоративной культуры;

Задачу оценки .

Рассматривая эффективность как относительный показатель, отражающий итог отношения затраченных средств к результатам, которые получены по окончании мероприятия, подчеркнем, что основными затратами на персонал предприятия будут оплата труда, работа по привлечению новых кадров, стимулирование, повышение квалификации, улучшение условий труда и многие другие.

научно-методический электронный журнал

ББГ»! 2Э04-120Х

научно-методический электронный >курнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Направлений оценки персонала и систем, в которых он является ключевым элементом, множество, однако не каждая оценка может быть произведена эффективно. Для получения максимально отражающей реальность оценки персонала она должна отвечать следующим оценочным требованиям:

Объективность;

Надежность;

Достоверность;

Прогнозируемость;

Комплексность;

Доступность;

Реальность;

Организованность .

Только при выполнении данных требований возможно получение высококачественного результата по проведению той или иной оценки персонала.

По мнению Л. Н. Ивановой-Швец, необходимость оценки системы управления персоналом заключается в следующих мероприятиях :

Улучшение функционирования системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;

Определение отношения со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помощь службе управления персоналом во внесении своего вклада в направлении стратегических целей предприятия.

С целью проведения оценки эффективности управления персоналом существует необходимость выбора тех методов оценки, которые бы продемонстрировали реально существующую ситуацию на предприятии и позволили выявить сильные и слабые стороны в управлении, а также способствовали в дальнейшем не допускать возникновения негативных явлений в управлении персоналом.

В основе качественной оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в целом. К основным источникам, демонстрирующим эффективность системы управления персоналом с качественно-количественной стороны, можно отнести информацию:

О карьерном росте;

Квалификации;

Соотношении в половом и возрастном составе персонала;

Текучести кадров;

Медицинских и психологических параметрах и др.

С целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации особо важной является обратная связь производимой оценки эффективности системы управления персоналом.

Как отмечено ранее, результаты проведения оценки системы управления персоналом направлены на выявление существующих проблем в работе с персоналом, таких как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы и другое.

Исходя из этого, в практике проведения оценки эффективности системы управления персоналом выделяют показатели, отражающие результаты деятельности службы управления персоналом:

1. Показатели экономической эффективности.

научно-методический электронный журнал

2. Показатели качественной и количественной укомплектованности.

3. Показатели степени удовлетворенности персонала.

4. Косвенные показатели.

Оценку эффективности системы управления необходимо производить в комплексе с соизмерением затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом.

Необходимо отметить, что эффективность системы мотивации в первую очередь заключается в мотивировании и стимулировании трудового потенциала, направленного на социальный, а затем уже экономический эффект. Как отмечает А. П. Клочков, существует много направлений для повышения эффективности системы мотивации персонала, они по-разному эффективны, однако правильно выбранное направление способно повысить социальный эффект, который к тому же обеспечит экономию средств предприятия .

В общем виде оценка персонала представляет собой процедуру, основанную на плановой, формализованной, регулярной и стандартизированной оценке свойств и качеств работы персонала на основе заданных требований .

М. Армстронг сгруппировал основные методы оценки деятельности персонала исходя из методов проведения этой оценки:

1. Метод управления по целям подразумевает постановку специфически измеряемых целей для каждого из работников с периодическим обсуждением прогресса при реализации целей.

2. Метод попарного сравнения, который заключается в том, что по результатам выполненной каждой работы осуществляется сравнение с другими работающими в паре.

3. Метод альтернативного ранжирования заключается в выборе наилучшего и наихудшего сотрудника среди избранных для оценки, и далее выбирается следующий наилучший и наихудший, вплоть до окончания списка кандидатов на ранжирование.

4. Графический метод оценки, который в виде шкалы оценивания отражает качественные и количественные характеристики, каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

5. Метод интервьюирования заключается в развитии взаимоотношений персонала и руководства .

Г. И. Михайлина отмечает, что оценка эффективности мотивации осуществляется по характеристикам и результатам деятельности персонала и предприятия, а именно по усилиям, стараниям, настойчивости, добросовестности и т. д. При этом, исходя из принципов управления и корпоративной культуры, автор предлагает оценивать эффективность экономической мотивации по результатам (ориентация на точный итоговый результат) и по статусу (ориентация на квалификацию, качество выполнение задач, отношение к работе и т. д.) .

В. А. Шахова и С. А. Шапиро предлагают подход, учитывающий эффекты от увеличения производительности труда, снижения текучки кадров, обучения персонала и совмещения нескольких профессий. Ими предлагается отдельно определять показатели эффективности, такие как:

Ежемесячное уменьшение текучести кадров (1.1):

Эт = * Р(КТ 1 - КТ2), (1.1)

issn 2304-120X Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

научно-методический электронный журнал

где 3Я - затраты на нового работника, равные 3ОТ / Рот; 3от - затраты, идущие на отбор персонала; Рот - количество отобранных кандидатов; Р - среднесписочная численность работников; Кт - коэффициент текучести кадров;

Обучение с последующим совмещением должностей (1.2):

Эоб = * Рсп * N - 3б (1.2)

где - среднемесячная заработная плата одного работника; Рси - число прошедших обучение;

N - период, по которому рассчитывается эффективность; 3об - затраты на обучение одного работника;

Месячное увеличение производительности труда (1.3):

Эп = Р * ДМ *(П - Щ),

где Р - количество работников;

Дм - количество активных трудодней в месяце; П - производительность труда = /(Дм * Р).

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм (П2 - П) + N * Зн * Р(КТ, - Кт 2) + Ззп * Рст * N - Зоб

Н. П. Беляцкий и соавторы учебного пособия по управлению персоналом, по нашему мнению, предлагают один из наилучших подходов, который позволяет оценить персонал исходя из цели исследования. Например, с целью сбора информации о производственном климате производится опрос сотрудников. Оценка персонала с точки зрения определения квалификации и соответствия занимаемым должностям осуществляется путем аналитической оценки процесса труда.

Данный подход позволяет наиболее широко оценить эффективность системы управления персоналом и необходимый для нас в разрезе исследования элемент этой системы - мотивацию персонала.

Производя оценку системы мотивации персонала, как отмечает А. Я. Кибанов, необходимо производить анализ эффективности системы применяемых стимулов (средств) на предприятии, поскольку в процессе мотивации именно стимулы воздействуют на результативность и качество деятельности. Однако необходимо отметить, что «взаимосвязь мотивации и стимулирования возможна тогда, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала» .

Если при сопоставлении существующих стимулов на предприятии и нормативных требований к организации стимулирования обнаружены несоответствия, необходимо их устранять.

Как известно, важной функцией оплаты труда является удовлетворение работника, которое обеспечивает как простое, так и расширенное воспроизводство рабочей

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

силы. За счет проведения опроса работников, разделенных на возрастные группы, рассчитывается индекс удовлетворенности трудом (1.5):

г (+2) х N + (+1) х N2 + (0) xN з+(-1) х N4 + (-2) х Ns

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала степени удовлетворенности;

Nt - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число респондентов .

К каждому вопросу предложено пять вариантов ответов:

Вполне удовлетворен - 2;

Скорее удовлетворен, чем нет - 1;

Не могу сказать, удовлетворен или нет - 0;

Скорее не удовлетворен -1;

Совершенно не удовлетворен - 2 .

Оценка удовлетворенности трудом призвана раскрыть существующую ситуацию по мотивации трудовой деятельности, что является важным моментом в анализе эффективности системы мотивации персонала.

Еще одним современным методом, результат которого может продемонстрировать эффективность существующей системы мотивации, является построение моти-вационного профиля, который отражает воздействие двенадцати факторов на человеческое поведение. Суть методики заключается в тестировании работников и выявлении относительной ценности каждого из 12 мотивационных факторов для каждого сотрудника.

К мотивационным факторам относят следующие:

Высокий заработок;

Физические условия труда;

Структура работы;

Социальные контакты;

Стойкие взаимоотношения;

Признание;

Стремление к достижениям;

Власть и влияние;

Разнообразие;

Креативность;

Самосовершенствование;

Интересная и полезная работа.

Ш. Ричи и П. Мартин предлагают 33 утверждения с четырьмя вариантами ответов, которые распределяются по степени важности между 11 баллами.

На основе изучения существующих подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия выявлено, что единого, четко определенного метода оценки нет, существуют субъективные и объективные показатели, которые раскрывают структурные компоненты процесса мотивации, результаты работы предприятия, социальную и трудовую деятельность персонала и другое.

Исходя из вышеизложенного, по нашему мнению, оценку эффективности системы мотивации персонала необходимо производить по таким направлениям:

Анализ качественно-количественных показателей, характеризующих численность, образованность, возраст, стаж;

научно-методический электронный журнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Анализ модели управления;

Анализ стимулирования;

Построение мотивационного профиля.

1. Захарова Т. И., Стюрина Д. Е. Оценка персонала: учеб.-практ. пособие. - М.: ЕАОИ, 2011. - С. 26.

2. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - С. 125.

3. Иванова-Швец Л. Н., Дмитриев А. В. Управление персоналом в туристском и гостиничном бизнесе: учеб.-практ. пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2011. - С. 94.

4. Клочков А. П. КР1 и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2010. - С. 109.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

6. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 312 с.

7. Иванова-Швец Л. Н., Дмитриев А. В. Указ. соч.

8. Шапиро С. А. Управление персоналом: курс лекций, практикум: учеб. пособие. - М.; Берлин: Ди-рект-Медиа, 2015. - 288 с.

9. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев М. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - С. 52.

10. Армстронг М. Указ. соч. - С. 6.

11. Михайлина Г. И., Матраева Л. В., Михайлин Д. Л., Беляк А. В. Управление персоналом: учеб. пособие. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дашков и К, 2012. - С. 259.

12. Шахова В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. - М.; Берлин: Ди-рект-Медиа, 2015. - С. 346.

13. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. пособие. - М.: Проспект, 2015. - С. 19.

14. Там же. - С. 146.

15. Там же.

16. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 393 с.

Alyona Stolyarenko,

Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor at the chair of Management and Tourism Business, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta [email protected] Marina Matjunina,

Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor at the chair of Management and Tourism Business, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta [email protected] Alexey Chumak,

Student, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta

Theoretical analysis of approaches for evaluation efficiency of staff motivation system Abstract. Consideration of generally accepted approaches to evaluate the efficiency of staff motivation system enabled authors to determine approach reflecting the efficiency of staff motivation system. The approach is based on the analysis of four components of the system. It is emphasized that the choice of staff evaluation approach must be based on goals of organization, level of corporate culture and evaluation tasks. In addition, evaluation of staff motivation system must meet a number of requirements, which are objectivity, reliability, validity and others.

Key words: staff management system, motivation system, efficiency, methods of staff evaluation, staff evaluation methods. References

1. Zaharova, T. I. & Stjurina, D. E. (2011). Ocenka personala: ucheb.-prakt. posobie, EAOI, Moscow, p. 26 (in Russian).

2. Maslova, V. M. (2012). Upravlenie personalompredprijatija: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajush-hihsja po special"nostjam jekonomiki i upravlenija, JuNITI-DANA, Moscow, p. 125 (in Russian).

ISSN 2Э04-120Х

научно-методический электронный журнал

научно-методический электронный журнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - иН1: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011). Upravlenie personalom v turistskom i gostinichnom biznese: ucheb.-prakt. posobie, Izd. centr EAOI, Moscow, p. 94 (in Russian).

Klochkov, A. P. (2010). KRI i motivacija personala: polnyj sbornik prakticheskih instrumentov, Izd-vo JeKSMO, Moscow, p. 109 (in Russian).

Armstrong, M. (2004). Praktika upravlenija chelovecheskimiresursami: ucheb. / per. s angl. pod red. S. K. Mordovina, 8-e izd., Piter, St. Petersburg, 832 p. (in Russian).

Ivanova-Shvec, L. N. & Korsakova, A. A. (2009). Upravlenie personalom: ucheb.-metod. kompleks, Izd. centr EAOI, Moscow, 312 p. (in Russian). Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011).0p. cit.

Shapiro, S. A. (2015). Upravlenie personalom: kurs lekcij, praktikum: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, 288 p. (in Russian).

Arsen"ev, Ju. N., Shelobaev, M. I. & Davydova, T. Ju. (2015). Upravlenie personalom. Tehnologii: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajushhihsja po special"nostjam 061100 "Menedzhment organizacii" i 061200 "Upravlenie personalom", JuNITI-DANA, Moscow, p. 52 (in Russian). Armstrong, M. (2004). Op. cit., p. 6.

Mihajlina, G. I., Matraeva, L. V., Mihajlin, D. L. & Beljak, A. V. (2012). Upravlenie personalom: ucheb. posobie, 3-e izd., dop. i pererab., Dashkov i K, Moscow, p. 259 (in Russian).

Shahova, V. A. & Shapiro, S. A. (2015). Motivacija trudovoj dejatel"nosti: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, p. 346 (in Russian).

Kibanov, A. Ja., Batkaeva, I. A. & Mitrofanova, E. A. (2015). Upravlenie personalom: teorija i praktika. Motivacija i stimulirovanie trudovoj dejatel"nosti: ucheb.-prakt. posobie, Prospekt, Moscow, p. 19 (in Russian). Ibid., p. 146. Ibid.

Richi, Sh. & Martin, P. (2004). Upravlenie motivaciej: ucheb. posobie, JuNITI-DANA, Moscow, 393 p. (in Russian).

Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»

Поступила в редакцию Received 25.05.16 Получена положительная рецензия Received a positive review 30.05.16

Принята к публикации Accepted for publication 30.05.16 Опубликована Published 18.08.16

www.e-koncept.ru

© Концепт, научно-методический электронный журнал, 2016 © Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н., 2016

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Оценка эффективности системы мотивации труда в конкретной организации

мотивация персонал тойота

Введение

1.1 Концепция мотивации

2.3 Разработка системы эффективной мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждый человек ежедневно совершает множество самых разнообразных действий (выходит из дома, куда-то спешит, читает книгу и т.д.). предрасположенность к их совершению, причина, по которой совершается каждое из них, называется мотивом. Возникают мотивы под воздействие разнообразных сил, совокупность которых называет мотивацией. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник, стр.6Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень эффективности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда растет. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Организационное поведение - УП - Каряки - 2004, стр. 154.

Руководители должны проводит оценку деятельности персонала эффективно, для того чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть собственные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияют на повышение производительности.

Выбранная тема очень актуальна на современном этапе развития компании, т.к. от мотивации сотрудников в основном зависит успех фирмы.

Предмет исследования - психологические особенности мотивации сотрудников в организации.

В качестве объекта исследования выступает компании «Тойота»

Цель данной работы - изучить психологические особенности мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании «Тойота»

В связи с поставленной целью в работе ставились следующие задачи:

§ Изучение методы мотивирования персонала;

§ Рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Концепция мотивации

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать, и вообще ведет себя довольно предсказуемо - для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определение занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Само слово «мотивация» постоянно приходиться слышать от руководителей разного уровня, представляющих самые разные компании. Все убежденно говорят, что низкая мотивация персонала - это плохо, утверждают, что надо находить возможности усиления трудовой мотивации работников, поскольку без этого невозможно рассчитывать на улучшение работы организации. Однако даже самый простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» - ставит в тупик многих руководителей. Ответы весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о прямых и косвенных выплатах. Большинство руководителей имеет очень поверхностные представления о том, что такое трудовая мотивация работников и как можно на нее воздействовать. Между тем в западном менеджменте эффективное мотивирование подчиненных является ключевой управленческой компетенцией. Она обязательно входит в модели корпоративных компетенций ведущих международных компаний. Это то, что должен знать и уметь каждый руководитель.

Термин «мотивации» - это совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком. Мотивация - это:

· Понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.

· Готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей;

· 1) топливо человеческой активности. 2) не просто усиление позитивного настроя личности, но и снятие негативных моментов. 3) сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности.

· Процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации.

· Стремление, побуждение, внутренние психические процессы, внешнее воздействие на человека

· Это то, что активирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - стремление добиться успеха в своей деятельности - предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательная мотивация - связана с применением осуждения, неодобрения. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. Следствие этого - нежелание трудиться в данной области.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредно образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, а также психологии, (а таких большинство), силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые.

«Стимул (лат. stimulus) - это рычаги воздействия или раздражители, вызывающие определенные мотивы. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку как компенсация за его действия. Реакция человека на отдельные стимулы может даже не поддаваться сознательному контролю».

Теории мотивации к работа можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.

1.2.1 Теории содержания мотивации

Описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворения указанных нужд. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить, ради чего он, собственно, и участвует то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации.

1.2.1.1 Теория мотивации А. Маслоу

Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие?

А. Маслоу. Выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания) [рис.1.]:

1. Физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности человека, включающие потребности в еде, воде и воздухе. В организационной среде к ним относятся потребности гарантированной оплаты труда.

2. Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т.е. потребности в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.

3. Потребности в принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.

Удовлетворение вне процесс труда	Иерархия потребностей	Удовлетворение в процессе труда
Образование, религия, хобби, личностный рост	Потребности в самоактуализации	Возможности для обучения, продвижения роста и проявления творческих способностей
Одобрение семьи, друзей, общества	Потребности в самоуважении	Признание высокий статус, дополнительные обязанности
Семья, друзья общественные группы	Потребности в отношениях принадлежности	Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники
Отсутствие войн, загрязнений природной среды, насилия	Потребности в безопасности	Безопасность труда дополнительные льготы, гарантии сохранение рабочего места
Пища, вода, воздух	Физиологические потребности

Рис. 1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. стр.613Иерархия потребностей по А. Маслоу

4. Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании.

5. Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самореализации - значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности, и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностью роста, проявления творческих способностей, подготовки для выполнения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней, и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, зачем в принадлежности и т.д.

1.2.1.2 Теория Альдерфера

Теория А. Маслоу, подвергавшая критике за недостаточное подтверждение на практика, была модифицирована Клейтором Алдерфером. Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

· Потребности существования (Existence);

· Потребности в социальных связях (Relatedness);

· Потребности роста (Growth);

В отличие от Маслоу, допускавшего, что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребности к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, по Альдерферу, не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно теории ERG, если усилия, направление на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов (см. рис. 2.):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с.Порядок активизации потребностей по Альдерферу

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существование (E).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильные становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее удовлетворены себе социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Хотя ERG-теории явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

1.2.1.3 Двухфакторная теория

Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория, предложена Фредериком Герцбером. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения функциональных обязанностей определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Обратимся к рис. 3. Центр шкалы - нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенность, работой вызываются различными группами факторов.

Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании и межличностные отношения. Отрицательные гигиенические факторы обусловливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудовом, не мотивируют к более высоким результатам.

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов - мотиваторами (факторами мотивации), т.е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с агл. - СПб.: Питер, 2006. - 864 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). Стр.617. Двухфакторная теория Ф.Герцбера.

1.2.1.4 Теория Х и теория У (Д. Мак-Грегор)

Предусматривает классификацию всех работников в зависимости от типа их мотивации на две группы - Х и У. Люди типа Х обычно бывают ленивы, не любят работать и избегают ответственности. Поэтому роль руководителя в данном случае - давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа У - замечательные работники, работа для них - это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивации. Роль руководителя в данном случае - предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений.

Теория У соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Данная теория оказала сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на нее сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Сам Мак-Грегор был глубоким оптимистом - он верил, что большинство людей принадлежит к типу У. Данная теория стала мощным импульсом для развития различных подходов к управлению, основанных на широком участии в них самих работников (participative management)

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельному человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа; была также рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Так, У. Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «теория Z»

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. Таким образом, с определенными допущениями теорию Z можно назвать развитой и усовершенствованной теорией У.

1.2.1.5 Теория приобретенных потребностей

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеанда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

· Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

· Потребность присоединения: желание наладить тесные личные взаимоотношения, стремление к недопущению конфликтов;

· Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют поведение. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория ERG, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей, призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

1.2.2 Теории процессов мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностнной сферы человек, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводиться тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению будет влиять на силу мотивации.

1.2.2.1 Теория справедливости Дж. Адамса

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач - с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина - с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т.п.

Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений.

· Недоплата

· Справедливая оплата

· Переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

· Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда когда, по мнению работника, его соотношения результата/ вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

· Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

· Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.

Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается

1.2.2.2 Теория ожиданий Виктора Врума

Теория потребностей пытаются объяснить, что мотивирует сотрудников. Теорий ожиданий (expectancy theory) фокусируется на том, как люди решают, какие конкретные типы поведения выбирать и какие усилия при этом, как сотрудники делают выбор среди альтернативных типов и уровней прилагаемых усилий.

Чтобы понять центральную направленность теории ожиданий, рассмотрим поведение опытной медсестры, которая только что начала работать в новой больнице. Какие типы поведения она может выбрать? Следует ли ей проводить много времени, болтая с пациентами, или она будет ограничивать свое взаимодействие только выполнением своих прямых обязанностей по уходу за ними? Будет ли она обсуждать симптомы болезни своих пациентов и их жалобы с лечащими врачами подробно или доктора должны полагаться на ее письменные отчеты? Будет ли она с готовностью помогать другим сестрам, когда те столкнутся с повышенными в работе, или она будет помогать только тогда, когда ее об этом попросят?

Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

· Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату

· Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

· Валентность - значимость вознаграждение для работника.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку тру элемента системы Врума. Для этого надо:

· Четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;

· Внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены

· Предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться.

Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общая сила мотивации будет равна нулю.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с.Модель теории ожиданий В. Врума

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию битников.

1.2.2.3 Теория постановки целей (Е. Локк)

Утверждает, что поведение человека зависит от целей, которые он поставил перед собой, что человек выполняет работу только для того, чтобы достичь поставленных целей.

Постановка целей и задач проходит в несколько этапов. Это:

· Осознание и оценка происходящих в обществе (окружении) событий;

· Определение конечной цели, которой хочет достичь человек;

· Разбивка цели на подцели и промежуточные действия;

· Совершение определенных действий ради достижения промежуточных и конечной целей;

· Достижение цели и чувство удовлетворения (или неудовлетворения) результатом.

Эффективность деятельности во многом определяется постановкой цели. Так:

· Чем сложнее и глобальное цель, тем больших результатов добьется человек;

· Цель должна быть четко определена и разбита на подцели - промежуточные результаты, тогда легче не сбиться с правильного направления и достичь желаемого;

· Цель должна быть выгодной, адекватной затраченным усилиям, логичной, достижимой (при этом желательно определить срок ее достижения, тогда это приведет к более интенсивной работе);

· При достижении цели человек отчасти должен преследовать личные интересы, в противном случае цель для него не будет оправдывать средства. Цель должна быть поставлена так, чтобы работник видел личную выгоду, при этом нужно учитывать индивидуальные предпочтения и представления о выгоде.

1.2.2.4 Теория подкреплений Б.Ф. Скиннера

Один из топ-менеджеров, озаботившись вопросом, как эффективно управлять большим коллективом, обратился к своему приятелю, консультанту по управлению. Тот отшутился, посоветовав изучить книгу по служебному собаководству, там, мол, есть ответы на все твои вопросы.

Теории подкреплений, предложенная Б.Ф.Скиннером, стоит особняком от остальных подходов к трудовой мотивации. Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия в прошлом влияют на последующие действия человека. Этот процесс может быть представлен в следующем виде (рис. 5.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656сМодель теории подкрепления

Любое поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимулом), является причиной определенных последствий. Если эти последствия позитивны, то любое живое существо будет стремиться максимизировать их, действуя таким же образом. Если последствия были неприятными (негативными), то оно будет стремиться как изменять свое поведение, чтобы избежать этих последствий. Например, крыса будет нажимать на рычаг, если за такие действия она получает пищу, и не притронется к кормушке, если кормушка находится под током. Точно так же работники будут делать то, за что им платят зарплату, и не делать то, за что наказывают (например, не нарушать правила внутреннего распорядка, если знают, что это сопровождается выговором или депремированием)

1.3 Методы мотивирования персонала

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, представляющих собой способы целенаправленного воздействия на работников организацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на следующие (рис. 6.):

Рис. 6. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.15Мотивационная пирамида

1.3.1 Административные метолы мотивации персонала

Без использования административных методов воздействия на персонал не обходится ни одна сколько-нибудь крупная организация. С их помощью устанавливается:

· Что конкретный сотрудник должен делать на своем рабочем месте, каковы его права, за что он несет ответственность, кому он подчиняется;

· На какой основе сотрудники объединяются в подразделения;

· Каким образом происходит взаимодействие сотрудников в процессе трудовой деятельности.

В совокупности административные методы:

· Требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

· Оказывают прямое воздействие на создание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;

· Предполагают наличие и использование действенной системы контроля поведения сотрудников и исполнения приказов и распоряжений;

· Требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определенных действий;

· Являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

· Позволяют установить строгую дисциплину в организации;

· Обеспечивают выбранную технологию производства и управления;

· Мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.

Классификация и характеристика административных методов дается во многих учебниках и учебных пособиях.

Конечно, административные методы не всегда благосклонно воспринимаются людьми и способны обеспечить лишь минимально допустимый уровень результативности. Однако можно утверждать, что:

· Грамотное их использование позволяет сберечь время и эмоциональную энергию руководителя, экономические ресурсы организации;

· Их игнорирование зачастую приводит к необходимости экстренного, а значит на всегда продуманного и обоснованного использования экономических и социально-психологических методов мотивации сотрудников.

1.3.2 Экономические методы мотивации персонала

Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов)за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Основными требованиями, предъявляемыми к системе материальной мотивации персонала, являются нижеследующие (рис. 7.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.19Условия эффективности материальной мотивации

· Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

· Персонифицированность материального вознаграждения каждого работника в зависимости от конечных результатов его труда. При этом важны два момента.

Материальная заинтересованность является необходимым условием результативного труда. Но ее явно недостаточно для всесторонней мотивации работников по нижеследующим причинам

· Для организации очень плохо, если у большинства сотрудников зарабатывание денег становиться главной целью. Такие люди в любой момент готовы уйти, если находят предприятие, где им согласны платить хотя бы немного больше.

· К новому размеру заработка человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев. Потом мотивационное значение повышения исчезает. Поэтому заработную плату как средство повышения результативности нужно поднимать каждый квартал.

· Расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Видя существующий потолок оплаты труда, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать «на сторону». В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

В результате между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Одни связан с желанием руководителя как можно больше эксплуатировать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Свои деньги он должен отрабатывать». Получается, что человеку просто некогда тратить заработанное. Все жизнь у него уходит на работу и сон, а это нормальному человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

По этим причинам организации должны использовать не только экономические, но и социально-экономические методы.

1.3.3 Социально-экономические методы мотивации персонала

В своей совокупности социально-экономические методы (см. рис.8)

§ представляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате;

§ вовлекают сотрудников в процессы жизнедеятельности организации;

§ свидетельствуют о заботе организации о сотрудниках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.28Социально-экономические методы

Эти методы можно разделить на три группы.

Первая группа включает методы создания и поддержания в организации условий труда, позволяющих работникам сохранять собственное здоровье, эффективно расходовать свою эмоциональную и физическую энергию.

Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную стоимость. Помимо этого, следует учитывать, что сегодня, к сожалению, многие люди считают получение высокой заработной платы более важным, чем сохранение собственного здоровья. Когда в цену устанавливается кондиционер, то от работников можно услышать: «Лучше бы нам зарплату прибавили». Поэтому использование этих методов:

§ может иметь позитивное мотивационное значение только в том случае, если собственное здоровье рассматривается людьми как важнейшая жизненная ценность;

§ должно сопровождаться ненавязчивой пропагандой здорового образа жизни в коллективе, людям нужно объяснять, что утраченное здоровье очень сложно купить даже за большие деньги.

Вторая группа методов, которую достаточно часто называют социальным пакетом, связана с решением индивидуальных и коллективных социальных проблем сотрудников организации, повышением их социального статус. Несмотря на огромный мотивационный потенциал данных методов, практика многих организаций Республики Беларусь показывает, что используются они весьма неэффективно. В одних организациях сотрудникам выплачиваются деньги на проездной билет, в других оплачивается мобильный телефон, в третьих арендуется бассейн или организуются экскурсии по льготным ценам. Достаточно очевидным недостатком такой системы социально-экономической мотивации является сложность ее администрирования, требующая затрат времени руководителя, но это лучше, чем попусту тратить деньги.

Третью группу составляют методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. При реализации этих методов важны два момент:

§ работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услуг;

§ инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, так как, во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится.

1.3.4 Социально-психологические методы мотивации персонала

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

§ стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

§ имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях;

§ ощущает единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Грамотное использование социально-психологических методов развивает у сотрудников чувство причастности к организационным проблемам, которые люди начинают рассматривать как свои собственные. Именно поэтому многие компании при приеме на работу начинают все больше внимания уделять жизненными ценностям и ориентациям будущих работников, в не их квалификации. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Большинство людей предпочитают работать и работают более результативно в условиях эмоционального комфорта, чем в другом месте, где будут платить несколько не будет.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить:

§ вовлечение сотрудников

§ социологические исследования;

§ соревнование;

§ методы морального поощрения и порицания;

§ психологическое влияние;

§ убеждение.

Вовлечение сотрудников в процессы жизнедеятельности организации является необходимым условием ее постоянного развития. Если человек в долгосрочной перспективе связывает свое будущее с организацией, в которой работает, то это имеет положительный эффект как для работника, так и для организации. Поэтому многие руководители стремятся вовлекать сотрудников в организационные процессы. Однако используемые для этого методы не всегда себя оправдывают.

Социологические исследования как инструмент мотивации играют двойственную роль. Первый они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп. Во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов:

§ выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможно смена лидера;

§ установление несколько завышенных стандартов поведения или производительности, мотивации сотрудников на их достижение;

§ поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Психологическое влияние, оказываемое руководителем на подчиненных, может быть положительным, т.е. повышающим авторитет руководителя и увеличивающим результативность отдельных работников и организации, или отрицательным, т.е. понижающим авторитет руководителя и уменьшающим результативность. Можно выделить кратковременное и долговренное влияние.

Убеждение в настоящее время становится одним из важнейших методов управления. Оно представляет собой активное воздействие на сознание людей через обращение к их собственным критическим суждениям. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.

Глава 2. Анализ мотивационной системы персонала в компании «TOYOTA»

2.1 Характеристика деятельности организации Тойота

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренди Toyota на российском рынке.

В 1998 году компания открыла Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Toyota, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 35 официальных дилеров компании: 9 из них находятся в Москве, 5 в Санкт-Петербурге, 3 в Екатеринбурге, 1 в Уфе, 1 в Челябинске, 2 в Самаре, 1 в Казани, 1 в Ростове-на-Дону, 1 в Перми, 1 в Нижнем Новгороде, 1 в Тольятти, 1 в Краснодаре, 1 в Красноярске, 1 в Тюмени, 1 в Сургуте, 1 в Новосибирске, 1 в Новокузнецке, 1 в Воронеже, 1 в Томске и 1 в Кемерово. Также продажами автомобилей марки Toyota занимаются 2 официальных дилера Toyota в Казахстане и 1 в Беларуси. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

Все дилеры Toyota в России соответствуют ряду довольно жестких требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании Toyota Россия является одним из наиболее приоритетных рынков.

Российский автомобильный рынок абсолютно уникален. Он очень динамично развивается, обладает огромным потенциалом. Для России в компании Toyota была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

Успех компании Toyota является крупнейшим автопроизводителем в мире. Производственная структура Toyota насчитывает 12 заводов в Японии и 53 производственных компании в 27 странах по всему миру и постоянно расширяется. В настоящее время в компании работает 299 394 человек, благодаря общим усилиям которых эти автомобили имеют возможность приобретать жители более 170 стран мира.

Организационная структура управления компания Тойота можно выделить следующие:

§ Генеральный директор

§ Технический директор

§ Главный бухгалтер

§ Заместитель генерального директора

§ Заместитель генерального директора по продажам

§ Заместитель генерального директора по производству

§ Руководитель отдела по работе с клиентам

§ Руководитель автосалона

§ Руководитель сервиса

§ Руководитель отдела запасных частей

§ Руководитель отдела гарантии

§ Руководитель отдела маркетинга

§ Руководитель отдела кадров

§ Руководитель отдела системного администрирования

§ Руководитель склада товарных автомобилей

Руководящие принципы компании «Тойота»

§ Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

§ Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

§ Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

§ Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

§ Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

§ Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

§ Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

2.2 Теория мотивации и подход Тойота

Иерархия потребностей Маслоу. Если вы работаете в Тойота, ваши потребности низших удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, и вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогает рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Тойота часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения сил и самоотдачи, чтобы воспитывать в людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации.

Теория обогащения труда Герцберга. Герцберг утверждал, что низшие уровни пирамиды Маслоу действуют как гигиенические факторы. Их неблагоприятное состояние приводит к неудовлетворенности, однако их хорошее состояние еще не обеспечивает позитивной мотивации. Так, прекрасные условия труда, отличная столовая, хорошее зарплата и прочие льготы могут удержать людей на данном месте работы, но не заставят их работать более усердно. Если вы действительно стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиеническими факторами, сделать работу более привлекательной, за счет лучшего понимания сотрудниками значимости их работы, большей самостоятельности и законченности заданий, улучшения обратной связи и повышения ответственности за конечные результаты.

Тойота прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантированы занятость и позитивная рабочая атмосфера. На первый взгляд, в работе на сборочной линии нет ни намека на какое-нибудь «обогащение». Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS (Toyota Production System - Производственная система «Тойоты») мотивация выполнение рабочих заданий существенно повышается, и «Тойота» постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают труд более обогащенным. Это смена видов деятельности, когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком, различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями, система, которая позволяет рабочему инициативу при решении проблем, и автономные рабочие группы при решении задач.

Тойота начала заниматься обогащением труда в 1990-е годы и стала компоновать сборочные линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая группа может заниматься исключительно сборкой электрической схемы. Работа инженерно-технического персонала в Тойота организована таким образом, что одна и та же команда ведет проект от начала и до конца. Например, за дизайн салона, начиная с художественного дизайна и заканчивая производством, отвечает ода группа. Это позволяет повысит целостность, и работа становится более разнообразной.

Научный менеджмент Тейлора. Система Тойота опирает на стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандартизованную работу.

Подход Скиннера. Система Тойота идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществляется мгновенно. Негативная обратная связь не носит личностного характера, в люди оценивают качество собственной работы без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с качеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, то они всегда находятся рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную связь. Для этого руководители проходят специальную подготовку.

Таблица 1 Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с. Важней теории мотивации и подход Тойота: резюме

Подобные документы

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 29.06.2012


Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.

курсовая работа , добавлен 13.12.2014


курсовая работа , добавлен 20.05.2011


Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 03.05.2014


Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012


Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на современных зарубежных и Российских предприятиях. Совершенствование системы мотивации труда в организации "Мечел-Энерго". Улучшение материального и нематериального стимулирования в компании.

дипломная работа , добавлен 16.06.2014


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Эффективное управление трудовыми ресурсами в современном мире является одним из условий, обеспечивающих конкурентоспособность и успешность предприятия. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда и других показателей деятельности предприятия. Эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей предприятия.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п.

Анализ системы мотивации включает в себя 3 этапа: аналитический, диагностический, контрольный.

Аналитический этап подразумевает анализ структурных составляющих системы мотивации на предприятии, т.е. изучение имеющегося материала, на основе которого можно определить текущее состояние реальной системы мотивации и стимулирования на предприятии.

Одним из наиболее общих методов сбора информации о мнении сотрудников по поводу сложившейся на текущий момент системы мотивации является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. Также для оценки системы мотивации может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении.

Полученная информация подвергается дальнейшему анализу. К методам анализа полученной информации относятся: системный анализ, функционально – стоимостной анализ и экспертно – аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентируется на изучение системы мотивации труда в целом и отдельных ее составляющих: целей, функций, структуры, средств стимулирования; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Данный метод оценки основан на анализе таких показателей как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования.

Функционально – стоимостной анализ системы стимулирования труда – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.

Экспертно – аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов.

Метод Паттерн включает в себя следующие этапы:

1) изучаемая проблема разделяется на ряд отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

2) проблемы, задачи и их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

3) определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

4) выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Что из себя представляют сотрудники компании, что их мотивирует, что демотивирует в работе и в своей профессиональной деятельности.

Какие приемы стимулирования используются в компании, насколько они сочетаются с тем, что оптимально подходит в сложившейся на данный момент ситуации на предприятии на данном этапе.

Какие именно работники нужны компании, которые будут себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы.

По результатам проведенной диагностики выявляются «критические зоны» системы мотивации на предприятии, на основе которых руководителю необходимо разработать мероприятия по совершенствованию этой системы.

Контрольный этап заключается в сопоставлении диагностических и аналитических данных и формирование отчетных документов.

В общем виде процесс анализа системы мотивации можно представить следующим образом, как написано в статье Родионовой Е.А. «Оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала в организации»:

«1) Анализ структуры предприятия и ценностных составляющих компании.

2)Анализ процесса управления персоналом, начиная с подбора персонала, т.е. как именно происходит оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, какие именно формы обучения персонала существуют, на что они направлены, как происходит социально-психологическое сопровождение персонала в процессе адаптации.

3) Оценка рабочих мест (должностных компетенций). В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации.

4) Анализ должностных инструкций.

5) Анализ системы стимулирования.

6) Анализ системы премирования.»

Для того чтобы оценить сложившуюся на данный момент времени систему мотивации и стимулирования на предприятии, необходимо свести ее к анализу эффективности с точки зрения достижения поставленных перед организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.)

Общие требования к показателям эффективности системы стимулирования и мотивации персонала можно выразить следующим образом:

Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.

Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.

Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.

Сбор сведений и расчет показателей не должен быть затратным по финансам и времени.

Ясно, что в зависимости от специализации предприятия, могут использоваться различные показатели оценки системы мотивации и стимулирования труда. Классификация этих показателей может быть представлена одним из следующих способов.

Исходя из формализации показателей оценки:

Качественные, которые направлены на выявление проблем стимулирования, например уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и пр. Они измеряются, как правило, с помощью порядковых, ранговых шкал.

Количественные, которые создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности, имеют прямые показатели измерения в относительных, абсолютных или интервальных величинах.

По уровню объективности:

Объективные (легко наблюдаемы и количественно измеримы).

Субъективные (опираются на мнение субъекта оценки – лица, проводящего оценку).

По целям оценки:

Трудовой процесс (достижение целей и задач, точность исполнения технологий).

Квалификация работника.

Морально-психологическое состояние персонала.

Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей оценки, которые представлены на рисунке 1.6:

В качестве примеров качественной оценки системы мотивации труда, можно предложить метод описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые Кибановым А.Я. и его коллегами. [Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.]

В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных показателей с показателями эффективности и неэффективности» работы персонала (таблица 1.1).

Характеристика трудового поведения персонала	Показатель неэффективности	Показатель эффективности
Признаки эффективности системы стимулирования
Желание работать	Работники проявляют апатию и безразличие к работе	Работники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (опоздания, прогулы)	Работа выполняется вовремя, в срок, постоянно достигаются запланированные результаты
Решение проблем	Работники не желают участвовать в решении возникших проблем	Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем
Отношение к изменениям	Работники неоправданно сопротивляются переменам	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам
Признаки эффективности системы материального стимулирования
Как работники относятся к размеру зарплаты?	Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя	Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно
Как заставить работника выполнять дополнительную работу?	Отдельно платить за каждую дополнительную работу	Чаще всего – попросить об этом и обсудить возможные варианты
Как сотрудники относятся к просьбам руководства?	Уточняют, сколько они получат за выполнение этой работы	Стараются выполнять по мере возможностей
Как сотрудники относятся к расширению полномочий?	Пытаются получить оплату за новые функции или отказываются от них	Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению

Если при описании, большая часть ответов склоняется к показателю неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно.

Возможны и промежуточные варианты. При этом следует помнить, что характеризовать по признакам эффективности необходимо персонал в целом, а не полагаться на отдельные наблюдения. Ведь отдельный человек может обладать сильной мотивацией к труду даже при общей низкой. Кроме того, вторая часть признаков, связанных с эффективностью системы материального стимулирования, на деле характеризует не только эту часть системы, но и такие характеристики как эффективность нормирования труда или уровень доверия к руководству. Отсюда, нежелание брать на себя дополнительную работу, может быть связано не с низким размером оплаты труда, а с перегруженностью работника своими обязанностями.

Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. На первом этапе этого метода проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив. Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения?

Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено?

Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

В качестве примера количественной оценки системы мотивации можно привести анализ производительности труда – ключевого показателя эффективности этой системы. Производительность труда (ПТ), как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения:

где ДС – добавленная стоимость;

Ч ст – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

2) Выручка предприятия, добавленная стоимость, стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

где К пр – количество произведенной продукции.

Выработка = К пр /К р

(1.5)

где К р – количество работников.

Существуют и различные косвенные показатели оценки результативности и эффективности систем мотивации и ситмулирования труда. Они направлены на измерение тех характеристик работы и занятости персонала, которые также могут повлять на показатели деятельности организации. К таковым показателям можно отнести, например, показатели текучести кадров:

1) Текучесть персонала, коэффициент увольнений или потерь, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент выбытия – отношение общего числа выбывших работников за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

2) Коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

3) Коэффициент стабильности кадров – отношение количества уволившихся по собственному желанию или нарушению дисциплины в текущем периоде к сумме численности работников в предыдущем периоде и численности принятых работников в отчетном периоде.

4) Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

Итак, мотивация персонала любой организации представляет собой динамический феномен, который изменяется соответствуя текущим изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Основными способами воздействия на сотрудника со стороны руководства организации с целью повышения эффективности совершаемого им труда в настоящее время выступают стимулирование и мотивация. Эти способы, несмотря на единство цели, которой они призваны служить и перекрытию содержания, принципиально отличаются друг от друга фактом необходимости углубленного знакомства с личностью сотрудника. Стимулирование, как обезличенная мера повышения эффективности носит универсальный характер, она направлена на некую усредненную модель сотрудника, на типового, среднестатистического человека. В качестве мер стимулирующего характера чаще всего выступают денежные поощрения: премии, надбавочные коэффициенты и т. п. Однако иногда могут быть использованы и нематериальные методы стимуляции: выдача благодарственных писем, размещение на доске почета предприятия и т. п. Мотивация же подразумевает максимально возможное индивидуализированное стимулирующее воздействие на сотрудника.

Оценка трудовой эффективности сотрудников

В условиях идеальной модели, к которой стремится любое предприятие, каждый сотрудник демонстрирует максимальную производственную эффективность, за счет чего всем предприятием в целом достигается максимально возможная производительность и прибыль.

Совокупность показателей личной эффективности труда сотрудников обычно включается в показатель социального эффекта организации.

Сравнение актуальной ситуации с идеальной входит в сферу деятельности руководителя и служит цели поиска средств и реализации методов повышения эффективности труда каждого конкретного сотрудника. Следует учитывать тот факт, что в силу социальности человеческой природы снижение трудовых усилий и продуктивности одного из сотрудников может вызвать соответствующее снижение прилагаемых усилий и продуктивности лиц, с ним контактирующих.

Цели оценки трудовой эффективности:

• Выявление и снижение числа сотрудников, трудящихся недостаточно эффективно;
• Повышение эффективности деятельности всей организации в целом;
• Стимулирование и укрепление основного кадрового состава организации, стабильно трудящегося с достаточным уровнем эффективности;
• Определение адекватных индивидуальных вознаграждений за высокую трудовую эффективность (премий).

В процедуре оценки трудовой эффективности можно условно выделить три ключевых аспекта.

Аспекты оценки трудовой эффективности представлены:

• административным аспектом;
• информационным аспектом;
• мотивирующим аспектом.

Следует рассмотреть эти аспекты более детально:

• В рамках административного аспекта оценки руководителем эффективности труда сотрудника могут быть произведены кадровые перестановки: увольнения, повышения в должности, переводы сотрудника на новое рабочее место, в штат другого подразделения (как более, так и менее престижного; как с более высоким, так и с более низким уровнем оплаты труда);
• Информационный аспект служит созданию мотивации среди тех сотрудников, которых административный аспект не коснулся: видя адекватные административные меры по отношению к своим коллегам, работник стремится повысить эффективность своей собственной деятельности с целью добиться или предотвратить применение подобных мер руководством по отношению к себе;
• Собственно мотивирующий аспект создается комплексным воздействием двух предыдущих. Если же он в силу ряда причин не возникает, к сотрудникам, трудящимся недостаточно эффективно, в свою очередь, применяются меры, рассмотренные в рамках административного аспекта.

Мероприятия по оценке эффективности персонала

• Руководством предприятия разрабатываются определенные стандарты рабочей деятельности;
• К каждому сотруднику предприятия определяются и формулируются четкие и понятные требования, касающиеся продуктивности его труда, эффективности его деятельности;
• Разрабатывается целостная, комплексная система оценки эффективности личного труда;
• Устанавливается четкая связь между эффективностью труда сотрудника и получаемым за него вознаграждением материального или иного плана;
• Определяются меры по повышению профессионального уровня, квалификации сотрудников;
• Отслеживается соответствие содержания работы занимаемой должности;
• Создается некий уникальный для каждого конкретного предприятия механизм воздействия на сотрудников с целью максимально возможного повышения эффективности их труда.