К исполнительным органам управления относятся единоличный (генеральный директор) или коллегиальный (правление, дирекция, ревизионная комиссия) механизм. Эти инструменты могут использоваться как по отдельности, так и одновременно в нескольких формах.

Цель. Исполнительные органы предназначены для непосредственного текущего оперативного управления компанией на каждодневной основе. Высшие менеджеры компании непосредственно отвечают за эффективность бизнеса и успешность деловых операций. Ревизионная комиссия предназначена для контроля, мониторинга и проверки обоснованности и результативности принимаемых в компании решений. Таким образом, генеральный директор, правление и ревизионная комиссия предоставляют корпорации прямую и обратную связь в процессе производства, распределения и обмена.

Для проверки соответствия финансово-хозяйственной деятельности корпорации нормативно-правовым актам страны (Российской Федерации) в компании назначается внутренний аудитор. Контроль за тем, как компания осуществляет свои обязательства перед внешним миром, возложен на внешнего аудитора - аудиторскую компанию. Цель внутреннего и внешнего аудита - обеспечить независимые и объективные гарантии всем участникам корпоративного процесса в добросовестности намерений и действий компании, предоставить рекомендации, которые могут повысить стоимость бизнеса и акционерного капитала.

Кто принимает участие. Общее собрание акционеров или совет директоров принимают участие в избрании генерального директора, правления и иных исполнительных органов.

В качестве генерального директора может быть избран компетентный профессионал, обладающий высокими управленческими и коммуникативными качествами, придерживающийся адекватных этических стандартов и соблюдающий Кодекс корпоративного управления. Как правило, не рекомендуется совмещать должности председателя совета директоров и генерального директора, однако в некоторых странах (в частности, в США) такое практикуется. Рейтинговые агентства при оценке качества корпоративного управления снижают свои показатели, если эти должности совмещаются в компании одним человеком.

В состав правления и дирекции избираются лица, которые занимают ключевые посты в компании. Это могут быть финансовый директор, главный бухгалтер и главный экономист, главный инженер и т.д.

Ревизионная комиссия или ревизор избираются общим собранием акционеров. Члены совета директоров и акционеры на руководящих постах в компании не имеют права голосовать при избрании членов ревизионной комиссии. Это требование вводят для того, чтобы избежать конфликта интересов и возможного давления на членов ревизионной комиссии. Точно так же и члены ревизионной комиссии не могут одновременно являться членами совета директоров или занимать какие-либо еще руководящие должности. Управление и контроль должны быть разделены.

Членом ревизионной комиссии может быть как акционер, так и лицо, не обладающее акциями компании. При необходимости комиссия может привлекать по контракту дополнительных специалистов, аудиторов и контролеров.

Процедура. Компетенции исполнительных органов определяются уставом акционерного общества. Эти органы создаются по решению общего собрания акционеров, но некоторые полномочия могут быть им переданы со стороны совета директоров. Совет директоров может также принять решение о досрочном прекращении деятельности генерального директора и (или) прочих исполнительных органов квалифицированным большинством голосов в три четверти голосов членов совета.

Общее собрание акционеров может принять решение о передаче полномочий исполнительного органа управления внешней коммерческой организации - управляющей компании или индивидуальному предпринимателю - управляющему директору. Условия договора представляются в совет директоров и должны быть утверждены на общем собрании.

Избрание генерального директора происходит либо на общем собрании акционеров, либо на заседании совета директоров - это зависит от того, какая именно процедура указана в уставе акционерного общества. При избрании генерального директора на общем собрании срок его полномочий может быть продлен до пяти лет. При избрании генерального директора советом директоров срок его полномочий равен одному году, хотя может быть продлен. Генерального директора в этом случае ежегодно переизбирают вместе с советом директоров.

Выдвигать кандидатов на должность генерального директора могут акционеры с числом голосующих акций не менее 2%. Выборы проводятся раздельным голосованием по каждому претенденту. Акционеры могут отдать свои голоса только одному кандидату или проголосовать против всех. Для того чтобы быть избранным в качестве генерального директора, кандидат должен набрать большинство голосов акционеров, и число отданных за него голосов должно превышать число голосов в поддержку других претендентов. В противном случае выборы признаются несостоявшимися, срок полномочий прежнего генерального директора пролонгируется.

Если правление и прочие исполнительные органы назначаются, согласно уставу акционерного общества, советом директоров, то совет директоров может прекратить их полномочия в любой момент времени, с соблюдено нием трудовых договоров, требований об уведомлении, выходного пособия и прочих законодательных условий.

Правление избирается сроком на один год. Процедура избрания правления определяется уставом корпорации. Правление обычно собирается на свои заседания не реже одного раза в неделю. Вопросы к рассмотрению могут быть выдвинутым любым членом правления.

Результаты деятельности исполнительных органов оцениваются советом директоров не реже одного раза в год.

Ревизионная комиссия избирается на срок, которые определяют сами акционеры, на общем собрании. Если работа комиссии признана неудовлетворительной, то вся комиссия или ее отдельные члены могут быть переизбраны до истечения формального срока ее полномочий. Порядок деятельности ревизионной комиссии устанавливается внутренними документами компании. Результаты проверок и особое мнение членов комиссии (если таковое имеется) фиксируются в специальных протоколах.

Основные вопросы. Генеральный директор компании обеспечивает выполнение решений общего собрания, осуществляет оперативное руководство деятельностью фирмы и ее текущее планирование, составляет и утверждает штатное расписание, принимает на работу и увольняет сотрудников, издает приказы и распоряжения, заключает договоры, соглашения, контракты делового характера, выдает доверенности, открывает счета, предъявляет иски и претензии от имени компании и занимается прочей хозяйственно-экономической деятельностью в рамках своих полномочий.

Для решения текущих вопросов может создаваться коллегиальный орган управления - правление. Правление отвечает за осуществление текущей стратегии компании. В компетенции правления входят такие компоненты, как: обеспечение выполнения решений общего собрания; организация эффективной оперативной работы компании; разработка текущих годовых, полугодовых и квартальных планов; финансовое и налоговое планирование; разработка текущей хозяйственной политики.

Вознаграждение генеральному директору и членам правления, как правило, состоит из постоянной и переменной частей в соответствии с общепризнанными принципами и международной практикой. Величина вознаграждения определяется советом директоров, утверждается на общем собрании и служит фактором разрешения агентской проблемы. Величина вознаграждения влияет на мотивацию высших менеджеров, уровень их лояльности к компании и степени склонности к оппортунистическому поведению. С другой стороны, эта величина служит показателем власти и влияния топ-менеджера, а также элементом общих затрат компании.

При выходе члена правления в отставку может быть предусмотрена процедура «золотых парашютов» - наличие значительных выплат в случае его увольнения при смене собственника. «Золотые парашюты» могут приобретать вид выходных пособий, дополнительных бонусов, опциона на акции и прочие формы.

Таким образом, фиксирование конкретной суммы вознаграждения и ее динамики находится в следующих границах: не слишком маленькая, чтобы у генерального директора и членов правления не возникало желания сменить работу (компанию); не слишком высокая, чтобы соответствовать конкурентному уровню других аналогичных компаний; привязанная к итоговым результатам деятельности фирмы, изменению стоимости компании на фондовой бирже.

Полномочия ревизионной комиссии включают в себя ревизию финансово-хозяйственной деятельности компании по итогам финансового года, а также в любое другое время, которое комиссия сочтет необходимым. Кроме того, члены комиссии имеют право требовать от должностных лиц документы о финансово-экономической деятельности, а также выдвигать предложения по созыву внеочередного общего собрания акционеров или заседания совета директоров. По итогам проверки ревизионная комиссия составляет заключение, подтверждающее достоверность данных отчетов, показывающих, если таковые имеются, факты нарушения норм и правил ведения учета, предоставления отчетности, нарушения требований прозрачности и т.д.

Система внутреннего контроля включает также деятельность внутреннего аудитора (или аудиторской группы). Внутренний аудит контролирует документы, принимаемые в акционерное общество, производит оценку рисков, обеспечивает правильность принимаемых решений, помогает в упорядочении внутренних бизнес-процессов. В процессе аудита анализируются сохранность имущества, эффективное использование ресурсов, достижение поставленных целей. Члены аудиторской группы разрабатывают стандарты проверок, оценивают соблюдение законов и нормативных актов, анализируют функционирование систем безопасности компании, выявляют коммерческие риски, расследуют случаи мошенничества и финансовых злоупотреблений.

Вся документация компании (годовые отчеты, бухгалтерские балансы, проспекты эмиссий акций) может быть опубликована только после утверждения аудитором. Аудиторская проверка нужна для выпуска акций и осуществления иных действий с акционерным капиталом. Акционерное общество обязано предоставлять заинтересованным лицам результаты аудиторской проверки и аудиторское заключение, подтверждающее достоверность бухгалтерской отчетности.

Орган корпорации - это части внутренней структуры корпорации. И органы, и должностные лица корпорации наделяются определенными обязанностями и правами, выполняют свойственные им функции, действуя при этом от имени корпорации.

Таким образом, они наделены специальной правосубъектностью. Органы корпорации значительно отличаются друг от друга по своим полномочиям, структуре и значению. Различают исполнительные органы, ревизионные органы и высшие органы управления корпорацией. Ведущее место в числе органов корпорации принадлежит общему собранию.

Исполнительные органы общества, к которым относятся коллегиальный исполнительный орган (правление) и единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий), являются ключевым звеном структуры корпоративного права. На исполнительные органы возложено текущее руководство деятельностью организации: ответственность за ежедневную работу общества и ее соответствие финансово-хозяйственному плану, а также добросовестное, своевременное и эффективное исполнение решений совета директоров общества и общего собрания акционеров.

Коллегиальный исполнительный орган создается для решения наиболее сложных вопросов руководства текущей деятельностью. К компетенции коллегиального исполнительного органа общества важно отнести в первую очередь организацию разработки важнейших документов общества, а также утверждение внутренних документов общества по вопросам, отнесенным к компетенции исполнительных органов.

Органы акционерного общества можно условно разделить на две группы: волеформирующие и волеизъявляющие. К первым относятся общее собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) акционерного общества, коллегиальный исполнительный орган общества (правление, дирекция), ко вторым - единоличный исполнительный орган общества, который как волеизъявляющий орган реализует волю, сформированную волеформирующими органами.

В науке гражданского права выделяют следующие признаки органа юридического лица:

1) орган юридического лица - это некая организационно оформленная часть юридического лица, представленная либо одним, либо несколькими лицами;

2) орган юридического лица образуется в соответствии с порядком, определенным законом и учредительными документами;

3) орган юридического лица обладает определенными полномочиями, реализация которых осуществляется в пределах собственной компетенции;

4) волеобразование и волеизъявление юридического лица оформляются посредством принятия специальных актов органов юридического лица, виды которых определяются законодательством.

Орган корпорации представляет собой ее организационно оформленную часть, посредством которой происходит реализация правоспособности соответствующего юридического лица. Орган корпорации не является ее представителем. В связи с этим нормы действующего законодательства о представительстве могут быть применены только по аналогии при условии, что они не противоречат существу соответствующих правоотношений.

Совет директоров АО является органом, который осуществляет стратегическое управление деятельностью общества и контролирует деятельность его исполнительных органов.

Российский акционерный закон регулирует лишь количественный состав совета директоров, определяя, что он не может быть менее чем пять членов.

Закон предусматривает, что членом совета директоров может быть только физическое лицо, в том числе не акционер общества. Наконец, закон определяет количественный состав исполнительных директоров в совете директоров.

Для учета мнения всех акционеров общества, и прежде всего миноритарных, закон устанавливает выборы членов совета директоров путем кумулятивного голосования. Такое голосование позволяет миноритарным акционерам проводить своих кандидатов в совет директоров. Интересы таких акционеров защищаются еще и тем, что при избрании совета директоров кумулятивным голосованием не может ставиться вопрос о досрочном прекращении полномочий отдельных его членов: совет директоров, избранный таким способом, уходит в отставку только всем составом.

При избрании членов совета директоров кумулятивным голосованием также учитываются дробные акции. Дробные голоса не подлежат дальнейшему дроблению и могут быть поданы только за одного кандидата.

Нормы, касающиеся состава совета директоров, а именно наличия в нем неисполнительных и независимых директоров, комитетов совета директоров, пока законодательно не закреплены и носят рекомендательный характер.

Решение совета директоров может быть обжаловано в суде по иску самого члена совета директоров при наличии следующих условий, предусмотренных п. 5 ст. 68 Закона "Об акционерных обществах". Во-первых, если член совета, обращающийся в суд с таким иском, не участвовал в голосовании или голосовал против решения, принятого советом директоров; во-вторых, если решение совета директоров принималось в нарушение порядка, установленного Законом "Об акционерных обществах", иными правовыми актами России, уставом общества; в-третьих, если принятым решением нарушены права и законные интересы члена совета директоров.

Согласно теории корпоративного управления директора действуют в интересах общества и его акционеров. Поэтому трудно согласиться с последним условием для обращения члена совета директоров в суд для обжалования такого решения. Речь может идти о том, что принятым решением нарушены права и интересы акционеров либо самого общества. Член совета директоров, голосовавший против такого решения, может обжаловать его в суд именно потому, что оно противоречит интересам общества и нарушает права и законные интересы акционеров, а не самого члена совета директоров.

Заявление об обжаловании такого решения совета директоров может быть подано в суд в течение одного месяца со дня, когда член совета директоров общества узнал или должен был узнать о принятом решении.

Совет директоров определяет стратегию развития общества и принимает годовой финансово-хозяйственный план.

Законодательство возлагает на совет директоров общества обязанности определять приоритетные направления развития общества. Важной функцией совета является контроль за созданием системы управления рисками и минимизация негативных последствий таких рисков.

Совет директоров обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров, а также содействует разрешению корпоративных споров.

Состав совета директоров должен обеспечивать наиболее эффективное осуществление функций, возложенных на совет директоров.

Совет директоров может образовывать в своем составе: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов, комитет по этике.

Таким образом, органы управления корпорацией - это части внутренней структуры корпорации (органы и должностные лица), наделенные специальной корпоративной правосубъектностью, выполняющие свойственные им функции от имени корпорации.

Отсутствие единого понимания модели корпоративного управления в мире подчеркивает тот факт, что именно сейчас идет глубокая реформа в этой сфере. Возрастание роли частного сектора, глобализация и изменение условий конкуренции делают проблему корпоративного управления наиболее актуальной в современном деловом мире. Практика корпоративного управления прямо влияет на приток внешних инвестиций в экономику стран, без формирования эффективной системы корпоративного управления обеспечить приток инвестиций невозможно. Именно поэтому проблема корпоративного управления для стран с переходной экономикой имеет исключительно важное значение.

Целью учебного курса является изучение основ корпоративного управления, системы защиты прав и интересов акционеров и инвесторов с целью повышения эффективной деятельности и увеличения инвестиционной привлекательности компании.

Задачи курса - освоить систему обеспечения эффективной деятельности компании, с учетом защиты интересов ее акционеров, в том числе механизм регулирования внутренних и внешних рисков; рассмотреть формы корпоративного контроля, одним из внутренних механизмов которого является совет директоров; определить роль независимых директоров в управлении акционерным обществом, признаки и факторы формирования корпоративного управления в России.

В вводной теме «Корпоративное управление: сущность, элементы, ключевые проблемы» рассмотрим сущность корпоративного управления, определим элементы и выделим его ключевые проблемы.

Корпоративное управление (в узком смысле) - это процесс, в соответствии с которым корпорация представляет и обслуживает интересы инвесторов.

Корпоративное управление (в широком смысле) - это процесс, в соответствии с которым устанавливается баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами.

В акционерном обществе такое управление должно строиться на приоритетах интересов акционеров, учитывать реализацию прав собственности и порождать корпоративную культуру с комплексом общих традиций, установок и принципов поведения.

Под корпоративным управлением в акционерных обществах понимается система отношений между органами управления и должностными лицами эмитента, владельцами ценных бумаг (акционерами, владельцами облигаций и иных ценных бумаг), а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитентом как юридическим лицом.

Резюмируя данные определения, можно сказать, что система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой акционерное общество должно представлять и защищать интересы своих акционеров.

Таким образом, к области корпоративного управления относятся все вопросы, связанные с обеспечением эффективности деятельности компании, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями, с защитой интересов ее владельцев, в том числе регулирование внутренних и внешних рисков.

Выделяют следующие элементы корпоративного управления:

Этические основы деятельности компании, заключающиеся в соблюдении интересов акционеров;

Достижение долгосрочных стратегических задач его владельцев - например высокой прибыльности в долгосрочной перспективе, более высоких показателей прибыльности, чем у лидеров рынка, или же прибыльности, превышающей средний показатель по отрасли;

Соблюдение всех юридических и нормативных требований, предъявляемых к компании.

Если не считать соблюдения компанией юридических и нормативных требований, в большей степени, нежели органы власти, контроль за корпоративным управлением осуществляет рынок. При невыполнении правил добросовестного корпоративного управления компании грозят не штрафы, а ущерб репутации на рынке капиталов. Этот ущерб приведет к снижению интереса инвесторов и падению фондовых котировок. Кроме того, это ограничит возможности для дальнейших операций и капиталовложений в компанию со стороны внешних инвесторов, а также нанесет ущерб перспективам эмиссии компанией новых ценных бумаг. Поэтому в целях сохранения инвестиционной привлекательности западные компании придают большое значение соблюдению норм и правил корпоративного управления.

Среди ключевых проблем корпоративного управления выделим следующие:

Агентская проблема - несовпадение интересов, неправомерное использование полномочий;

Права акционеров - нарушение прав миноритарных (мелких) акционеров, сконцентрированный контроль и дилемма инсайдерского контроля;

Баланс власти - структура и принципы деятельности совета директоров, прозрачность, состав комитетов, независимые директора;

Инвестиционное сообщество - институты и самоорганизация;

Профессионализм директоров - стратегически ориентированная система корпоративного управления, качество решений и профессиональные знания директоров.

В теме «Теории и модели корпоративного управления» обратите ваше внимание на основополагающий принцип корпоративного управления - принцип разделения права собственности и контроля. Акционеры являются собственниками капитала корпорации, но право контроля и управления этим капиталом по сути дела принадлежит менеджменту. Менеджмент является при этом наемным агентом и подотчетен акционерам. В отличие от собственников, менеджмент, обладая необходимыми для этого профессиональными навыками, знаниями и качествами, способен принимать и реализовывать решения, направленные на наилучшее использование капитала. В результате делегирования функций управления корпорацией возникает проблема, известная в экономической литературе, как агентская проблема (А. Берле, Г. Мине), т.е. когда интересы собственников капитала и нанятых ими менеджеров, управляющих этим капиталом, не совпадают.

Согласно контрактной теории фирмы (Р. Коуз, 1937 г.), для решения агентской проблемы между акционерами как поставщиками капитала и менеджерами как управляющими этим капиталом должен быть заключен контракт, оговаривающий наиболее полно все права и условия взаимоотношения сторон. Сложность же состоит в том, что предусмотреть заранее в контракте все ситуации, которые могут возникнуть в процессе ведения бизнеса, невозможно. Следовательно, всегда будут возникать ситуации, в которых менеджмент будет принимать решения по своему усмотрению. Поэтому договаривающиеся стороны действуют в соответствии с принципом остаточного контроля, т.е. когда менеджмент имеет право принимать решения по своему усмотрению в тех или иных условиях. И если акционеры фактически соглашаются с ним, то они могут нести дополнительные издержки в силу несовпадения интересов. Эти вопросы очень тщательно рассмотрели Майкл Дженсен и Вильям Маклинг, сформулировав теорию агентских издержек в 70-х гг., согласно которой модель корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы минимизировать агентские издержки. При этом агентские издержки - это та величина потерь для инвесторов, которая связана с разделением прав собственности и контроля.

Таким образом, можно сказать, что основной экономической причиной возникновения проблемы корпоративного управления, как таковой, является отделение владения от непосредственного управления собственностью. В результате такого отделения неизбежно возрастает роль наемных менеджеров, осуществляющих непосредственное управление деятельностью эмитента, вследствие чего возникают различные группы участников отношений, складывающихся в связи с таким управлением, каждая из которых преследует свои собственные интересы.

После выявления многочисленных случаев расхождения приоритетов менеджеров корпораций с интересами собственников в странах Запада началась дискуссия. Во многих корпорациях росту придавалось гораздо более приоритетное значение, чем прибыльности. Это было на руку амбициозным менеджерам и отвечало их интересам, но наносило ущерб долгосрочным интересам акционеров. Когда речь заходйт о крупных корпорациях, 80-е гг. XX в. часто называют десятилетием менеджеров. Однако в 90-е гг. ситуация изменилась, и в центре дебатов оказались несколько теорий корпоративного управления, которые являются доминирующими и в последнее время:

- теории соучастников , суть которой состоит в обязательной подконтрольности руководства компании всем заинтересованным сторонак, реализующим принятую модель корпоративных отношений. Также рассматривается в наиболее широкой трактовке корпоративного управления как учет и защита интересов как финансовых, так и нефинансовых инвесторов, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. При этом к нефинансовым инвесторам могут относиться служащие (специфические навыки для корпорации), поставщики (специфическое оборудование), местные власти (инфраструктура и налоги в интересах корпорации);

- агентской теории , рассматривающей механизм корпоративных отношений через инструментарий агентских затрат; сравнительного институционального анализа, основанного на выявлении универсальных положений систем корпоративного управления при проведении межстранового сравнения.

Многие корпорации (управление которыми осуществляется в соответствии с концепцией стоимости капитала акционеров) концентрируются на деятельности, способной повысить стоимость корпорации (капитала акционеров), и сокращают масштабы деятельности либо продают подразделения, которые не могут способствовать повышению стоимости компании.

Итак, корпорации концентрируются на ключевых направлениях своей деятельности, в которых у них накоплен наибольший опыт. Можно добавить, что добросовестное корпоративное управление в применении к российским предприятиям также предполагает равное отношение ко всем акционерам, исключающее получение от компании кем-то из них преимуществ, не распространяющихся на всех акционеров.

Рассмотрим основные модели корпоративного управления, определим основные базовые принципы и элементы, дадим краткую характеристику моделей.

В области корпоративного права выделяют три основные модели корпоративного управления, характерные для стран с развитыми рыночными отношениями: англо-американскую, японскую и немецкую. Каждая из этих моделей формировалась в течение исторически длительного периода и отражает прежде всего специфические национальные условия социально-экономического развития, традиции, идеологию.

Рассмотрим англо-американскую модель корпоративного управления, характерную для США, Великобритании, Австралии.

Базовые принципы англо-американской системы состоят в следующем.

1. Разделение имущества и обязательств корпорации и имущества и обязательств собственников корпорации. Данный принцип позволяет снизить риск ведения бизнеса и создать более гибкие условия для привлечения дополнительного капитала.

2. Разделение прав собственности и контроля над корпорацией.

3. Поведение компании, ориентированное на максимизацию богатства акционеров, - достаточное условие для повышения благосостояния общества. Этот принцип устанавливает соответствие между индивидуальными целями поставщиков капитала и социальными целями экономического развития общества.

4. Максимизация рыночной стоимости акций компании достаточное условие максимизации богатства акционеров. Этот принцип основан на том, что рынок ценных бумаг является естественным механизмом, позволяющим объективно установить реальную стоимость компании и, следовательно, измерить благосостояние акционеров.

5. Все акционеры имеют равные права. Размеры доли, которой обладают различные акционеры, могут влиять на принятие решений. Вообще говоря, можно предположить, что те, кто имеет большую долю в корпорации, имеет большую власть и влияние. Вместе с этим, имея большую власть, можно действовать в ущерб интересам мелких акционеров. Естественным образом возникает противоречие между равенством прав акционеров и значительно большим риском тех, кто инвестирует большие объемы капитала. В этом смысле, права акционеров должны быть защищены законодательством. К таким правам акционеров относится, например, право голоса при решении ключевых проблем, таких как слияния, ликвидация и т.п.

Основными механизмами реализации этих принципов в англо-американской модели являются совет директоров, рынок ценных бумаг и рынок корпоративного контроля.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия - все стороны (акционеры, менеджмент, трудовой коллектив, ключевые поставщики и потребители продукции, банки й различные общественные организации), заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений.

Говоря метафорическим языком, все они на одном корабле и готовы сотрудничать и взаимодействовать друг с другом, прокладывая курс этого корабля в море рыночной конкуренции.

Характеризуется следующими основными элементами:

Двухуровневая структура совета директоров;

Представительство заинтересованных сторон;

Универсальные банки;

Перекрестное владение акциями.

В отличие от англо-американской модели, совет директоров состоит их двух органов - управленческого совета и наблюдательного совета. В функции наблюдательного совета входит сглаживание позиций групп участников предприятия (наблюдательный совет дает заключение совету директоров), в то время как совет управляющих (исполнительный совет) разрабатывает и проводит в жизнь стратегию, направленную на гармонизацию интересов всех участников общества. Разграничение функций позволяет совету управляющих сосредоточиться на делах управления предприятием.

Таким образом, в немецкой модели корпоративного управления основной управленческий орган является коллективным. Для сравнения: в англо-американской модели совет директоров избирает генерального директора, который формирует самостоятельно всю управленческую команду верхнего уровня и имеет возможность изменять ее состав. В немецкой модели вся управленческая команда избирается наблюдательным советом.

Наблюдательный совет формируется таким образом, чтобы отразить все ключевые деловые связи корпорации. Поэтому в наблюдательных советах часто присутствуют банкиры, представители поставщиков или потребителей продукции. Этих же принципов придерживается трудовой коллектив при избрании членов наблюдательного совета. Речь идет не о том, что половина наблюдательного совета - рабочие и служащие корпорации. Трудовой коллектив избирает таких членов наблюдательного совета, которые могут оказать наибольшую пользу корпорации с точки зрения трудового коллектива.

При этом немецкие профсоюзы не имеют права вмешиваться во внутренние дела корпораций. Они решают свои задачи не на уровне компаний, а на уровне административных территорий - земель. Если профсоюзы добиваются повышения минимальной заработной платы, то все предприятия данной земли обязаны выполнить это условие.

Следует заметить, что немецкие коммерческие банки универсальны и предоставляют одновременно широкий спектр услуг (кредитование, брокерские и консультационные услуги), т.е. одновременно могут выполнять роль инвестиционного банка, осуществляя все работы, связанные с эмиссией акций.

Для японской модели корпоративного управления характерны социальная сплоченность и взаимозависимость, уходящие корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась, с одной стороны, под влиянием этих традиций, с другой - под влиянием внешних сил в послевоенный период.

Для японской модели корпоративного управления характерно следующее:

Система главных банков;

Сетевая организация внешних взаимодействий компаний;

Система пожизненного найма персонала.

Банк играет важную роль и выполняет самые разные функции (кредитора, финансового и инвестиционного аналитика, финансового консультанта и др.), поэтому каждое предприятие стремится установить с ним тесные отношения.

В каждой горизонтальной компании имеется один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.

При этом большую роль играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Например, для ФПГ - это президентский совет группы, члены которого избираются из числа президентов основных компаний группы с формальной целью поддержания дружеских отношений между руководителями компаний. В неформальной обстановке происходят обмен важной информацией и мягкое согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы. Ключевые решения вырабатываются и согласовываются именно этим органом.

К сетевой организации внешних взаимодействий компаний относится:

Наличие сетевых элементов - советов, ассоциаций, клубов;

Практика внутригруппового передвижения менеджмента;

Избирательное вмешательство;

Внутригрупповая торговля.

Также широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджмента. Например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно.

Практику избирательного вмешательства в управленческий процесс часто осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы, явление очень редкое.

Хотелось бы отметить роль вцутригруцповой торговли как очень важного элемента сетевого взаимодействия внутри группы, где основная роль торговых компаний - координация деятельности группы до всем аспектам торговли. Поскольку группы являются широко диверсифицированными конгломератами, то многие материалы и комплектующие покупаются и продаются внутри группы. Внешние относительно группы торговые сделки осуществляются также через центральную торговую компанию, Поэтому обороты таких компаний, как правило, очень большие. При этом операционные издержки также очень низкие. Следовательно, и торговая надбавка небольшая.

Систему пожизненного найма персонала модели можно охарактеризовать так: «Единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаешься ее членом».

В теме «Принципы корпоративного управления» сформулированы базовые принципы* разработанные Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Характер и особенности системы корпоративного управления определяются в целом рядом общеэкономических факторов, макроэкономической политикой, уровнем конкуренции на рынках товаров и факторов производства. Структура корпоративного управления также зависит от правовой и экономической институциональной среды, деловой этики, осознания корпорацией экологических и общественных интересов.

Не существует единой модели корпоративного управления. В то же время работа, проведенная в Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), позволила выявить некоторые общие элементы, лежащие в основе корпоративного управления. В рекомендательном документе ОЭСР «Принципы корпоративного управления» определены принципиальные позиции миссии корпораций, основанные на этих общих элементах. Они сформулированы так, чтобы охватить различные существующие модели. Эти «Принципы» сосредоточены на проблемах управления, возникших в результате отделения собственности от управления. Некоторые прочие аспекты, касающиеся процессов принятия решений в компании, такие как экологические и этические вопросы, также приняты во внимание, но в более детальной форме они раскрыты в других документах ОЭСР (включая «Руководство» для транснациональных предприятий, «Конвенцию» и «Рекомендацию по борьбе с взяточничеством»), а также в документах других международных организаций.

Степень соблюдения корпорациями базовых принципов надлежащего корпоративного управления становится все более важным фактором при принятии решений по вопросам инвестиций. Особое значение имеют отношения между практикой управления корпорациями и возможностями компаний находить источники финансирования, используя гораздо более широкий круг инвесторов. Если страны хотят воспользоваться всеми преимуществами глобального рынка капитала и привлечь долгосрочный капитал, методы корпоративного управления должны быть убедительными и понятными. Даже в том случае, если корпорации не полагаются главным образом на иностранные источники финансирования, приверженность надлежащей практике корпоративно го управления может укрепить доверие внутренних инвесторов, уменьшить стоимость капитала и, в конечном итоге, стимулировать более стабильные источники финансирования.

Следует заметить, что на корпоративное управление также воздействуют отношения между участниками системы управления. Акционеры, имеющие контрольный пакет акций, которыми могут быть физические лица, семьи, альянсы или другие корпорации, действующие через холдинговую компанию или через взаимное владение акциями, могут существенно повлиять на корпоративное поведение. Будучи собственниками акций, институциональные инвесторы все больше требуют права голоса в управлении корпорациями на некоторых рынках. Индивидуальные акционеры обычно не стремятся пользоваться своими правами по управлению, их не может не волновать, обеспечивают ли им справедливое отношение акционеры, владеющие контрольным пакетом акций, и администрация. Кредиторы играют важную роль в некоторых системах управления и имеют потенциал, чтобы осуществлять внешний контроль за деятельностью корпораций. Наемные работники и другие заинтересованные лица вносят важный вклад в достижение долгосрочного успеха и результатов деятельности корпораций, тогда как правительства создают общие институциональные и правовые структуры корпоративного управления. Роль каждого из этих участников и их взаимодействие варьируются весьма широко в различных странах. Отчасти эти отношения регулируются законами и подзаконными нормативными актами, а отчасти - добровольным приспособлением к меняющимся условиям и рыночными механизмами.

Согласно принципам корпоративного управления ОЭСР, структура корпоративного управления должна защищать права акционеров. К основным из них относятся: надежные методы регистрации права собственности; отчуждение или передача акций; получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе; участие и голосование на общих собраниях акционеров; участие в выборах правления; доля в прибыли корпорации.

Итак, структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких и иностранных акционеров, для всех должна быть обеспечена эффективная защита в случае нарушения их прав.

Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансового благополучия предприятий.

Финансовые кризисы последних лет подтверждают, что принципы прозрачности и подотчетности являются важнейшими в системе эффективного управления корпорацией. Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.

В большинстве стран ОЭСР о предприятиях, акции которых находятся в свободном обращении, и о некотирующихся на бирже крупных предприятиях собирается обширная информация как в обязательном, так и в добровольном порядке, а впоследствии она распространяется для широкого круга пользователей. Публичное раскрытие информации обычно требуется как минимум раз в год, хотя в некоторых странах такую информацию необходимо предоставлять раз в полгода, раз в квартал или даже чаще, в случае существенных изменений, происшедших в компании. Не довольствуясь рамками минимальных требований к раскрытию информации, компании часто добровольно предоставляют информацию о себе в ответ на требования рынка.

Таким образом, становится очевидным, что строгий режим раскрытия информации является главной опорой рыночного мониторинга компаний и имеет ключевое значение для осуществления акционерами своего права голоса. Опыт стран с большими и активными фондовыми рынками показывает, что раскрытие информации также может быть мощным инструментом воздействия на поведение компаний и защиты инвесторов. Строгий режим раскрытия информации может помочь в привлечении капитала и поддержании доверия к фондовым рынкам. Акционеры и потенциальные инвесторы нуждаются в доступе к регулярной, надежной и сопоставимой информации, достаточно детальной, чтобы они могли оценить качество управления, осуществляемого администрацией, и принимать информированные решения по вопросам оценки, собственности и голосования акциями. Недостаточная или нечеткая информация может ухудшить функционирование рынка, повысить стоимость капитала и привести к ненормальному распределению ресурсов.

Раскрытие информации также помогает улучшить понимание общественностью структуры и деятельности предприятий, корпоративной политики и результатов деятельности в отношении экологических и этических стандартов, а также взаимоотношений компаний с сообществами, в которых они функционируют.

Требования раскрытия информации не должны возлагать на предприятия излишнего административного бремени или неоправданных расходов. Нет необходимости и в том, чтобы компании сообщали о себе информацию, которая может поставить под угрозу их конкурентные позиции, если только раскрытие такой информации не требуется для принятия максимально информированного инвестиционного решения и для того, чтобы не вводить инвестора в заблуждение. Для того, чтобы определить минимум информации, которая должна быть раскрыта, многие страны применяют «концепцию существенности». Существенная информация определяется как информация, непредоставление или искажение которой может повлиять на экономические решения, принимаемые пользователями информации.

Прошедшие аудиторскую проверку финансовые отчеты, показывающие финансовые результаты деятельности и финансовое положение компании (как правило, к ним относятся баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и примечания к финансовым отчетам), являются самым распространенным источником информации о компаниях. Две основные цели финансовых отчетов в их нынешнем виде состоят в том, чтобы обеспечить надлежащий контроль и основу для оценки ценных бумаг. Протоколы обсуждений являются наиболее полезными, если они читаются вместе с сопровождающими их финансовыми отчетами. Инвесторы особенно заинтересованы в информации, которая может пролить свет на перспективы деятельности предприятия.

Приветствуется, если помимо информации о своих коммерческих задачах компании также сообщают сведения о своей политике в области деловой этики, окружающей среды и других обязательствах в сфере публичной политики. Такая информация может быть полезной для инвесторов и других пользователей информации для того, чтобы наилучшим образом оценить взаимоотношения между компаниями и сообществом, в котором они функционируют, а также шаги, которые компании предприняли для достижения своих целей.

Одним из основополагающих прав инвесторов является право на получение информации о структуре собственности в отношении предприятия и о соотношении их прав с правами других собственников. Часто различные страны требуют раскрытия данных о собственности после достижения определенного уровня собственности. К таким данным может относиться информация о крупных акционерах и других лицах, которые контролируют или могут контролировать компанию, включая информацию о специальных правах голоса, соглашениях между акционерами о владении контрольными или крупными пакетами акций, значительных перекрестных владениях акциями и взаимных гарантиях. Также ожидается, что компании будут представлять информацию о сделках между связанными сторонами.

Инвесторам требуется информация об индивидуальных членах правления и главных должностных лицах, чтобы они могли оценить их опыт и квалификацию, а также возможность возникновения конфликтов интересов, которые могут повлиять на их суждение.

Следует заметить, что акционерам также небезразлично, как вознаграждается труд членов правления и главных должностных лиц. Ожидается, что компании, как правило, будут представлять достаточную информацию о вознаграждении, выплачиваемом членам правления и главным должностным лицам (индивидуально или в совокупности), чтобы инвесторы могли надлежащим образом оценить затраты и преимущества политики вознаграждения и влияния схем повышения материальной заинтересованности, таких как возможность приобретения акций, на результативность.

Пользователи финансовой информации и участники рынка нуждаются в информации о существенных рисках, которые в разумных пределах поддаются прогнозированию. К таким рискам могут относиться риски, связанные с конкретной отраслью экономики или географическим районом; зависимостью от определенных видов сырья; риски на финансовом рынке, включая риски, связанные с процентными ставками или обменным курсом валют; риски, связанные с производными финансовыми инструментами и забалансовыми сделками, а также риски, связанные с экологической ответственностью.

Раскрытие информации о рисках наиболее эффективно, если при этом учитываются особенности той отрасли экономики, о которой идет речь. Также полезно сообщать информацию о том, используют ли компании системы мониторинга рисков.

Поощряется представление компаниями информации по ключевым вопросам, касающимся наемных работников и других заинтересованных лиц, которые могут оказать существенное воздействие на результаты деятельности компании.

В теме «Корпоративный контроль: основания, мотивация, формы» рассмотрены основания и формы контроля и поведение субъектов (акционеров, кредитно-финансовых институтов и организаций и др.) в соответствующих формах контроля.

Корпоративный контроль в широком смысле слова - это совокупность возможностей извлечь выгоду из деятельности корпорации, что тесно связано с таким понятием, как «корпоративный интерес».

Корпоративное управление представляет собой постоянное, преемственное обеспечение корпоративных интересов и выражается в корпоративном контроле.

Основаниями для установления корпоративного контроля могут быть:

Формирование разветвленной и связанной технологической, производственной, сбытовой и финансовой цепи;

Концентрация ресурсов;

Объединение рынков или формирование новых рынков, расширение доли корпораций на существующем рынке;

Объединение/формирование новых рынков или расширение доли корпорации на существующем рынке;

Защита интересов собственника капитала, упрочение позиций управляющих, т.е. перераспределение прав и полномочий субъектов корпоративного контроля;

Удаление конкурирующих корпораций;

Увеличение размеров собственности и т.д.

Эти наиболее широко распространенные основания действуют на протяжении всей истории акционерных обществ. Влияние и роль каждого из них меняется в зависимости от времени и экономических условий. Однако наличие оснований для установления корпоративного контроля еще не означает его действительного осуществления. Для того чтобы сложившаяся структура контроля была изменена, должны быть накоплены объективные факторы, обеспечивающие такое изменение.

Контроль связан с правом управлять собственным капиталом акционерных обществ, технологическим процессом, денежными потоками. В этом смысле участие в капитале корпорации, как и обладание лицензиями, технологиями, научно-техническими разработками, увеличивают возможности контроля. Важную роль играет доступ к денежным ресурсам и внешнему финансированию. Для крупных акционерных обществ велика зависимость от источников денежного капитала, и поэтому институты, обеспечивающие его концентрацию, играют важнейшую роль в укреплении корпоративного контроля.

Вместе с тем взаимодействие акционерного общества с другими корпорациями выражается в конкуренции и соперничестве «корпоративных интересов». Разные корпоративные интересы, сталкиваясь, ведут к модификации корпоративного контроля и целей корпоративного управления.

В свою очередь, такая категория, как мотивация корпоративного контроля, связана с аккумулированием и концентрацией возможностей, обеспечивающих корпоративное управление, посредством которого достигается удовлетворение корпоративных интересов. Однако не всегда мотивация контроля исходит из интересов некоторой данной корпорации; эта мотивация может питаться интересами иных, конкурирующих корпораций. Верно и то, что в стремлении к контролю могут прослеживаться внешние по отношению к корпорации интересы, но при этом вполне близкие и «дружественные».

Рассмотрим формы корпоративного контроля: акционерный, управленческий и финансовый, каждая из которых представлена разными категориями юридических и физических лиц.

Акционерный контроль представляет собой возможность принять или отклонить акционерами, имеющими необходимое количество голосов, те или иные решения. Является первичной формой контроля и отражает интересы акционеров общества.

Осуществление корпоративного контроля, в первую очередь - акционерного, позволяет без участия кредитных организаций сделать процесс инвестирования максимально прямым. Однако развитие прямых форм инвестирования усложняет индивидуальный инвестиционный выбор, заставляет потенциального инвестора искать квалифицированных консультантов, дополнительную информацию. Именно поэтому история корпорации постоянно связана, с одной стороны, с максимальной демократизацией форм инвестирования, а с другой - с ростом числа финансовых посредников в лице финансовых институтов.

Управленческий контроль представляет собой возможность физических и/или юридических лиц обеспечивать управление хозяйственной деятельностью предприятия, преемственность управленческих решений и структуры. Является производной формой корпоративного контроля от акционерного контроля.

Финансовый контроль представляет собой возможность влиять на решения акционерного общества путем использования финансовых инструментов и специальных средств.

Роль кредитно-финансовых организаций состоит в обеспечении корпорации финансовыми ресурсами, механизмом обращения денежных средств. Они либо представляют конечных собственников капитала, приобретая права акционерного контроля, акции, либо кредитуют предприятие из средств, занятых у владельцев денежных сбережений. И в том, и другом случае происходит расширение непосредственных источников финансирования общества.

Так, первоначальная функция кредитно-финансовых институтов состоит в кредитовании общества. На основании кредитных отношений формируется финансовый контроль. В силу этого, финансовый контроль противостоит акционерному, так как формируется в процессе выбора между собственными и внешними источниками финансирования акционерного общества. Зависимость акционерного общества от внешних источников финансирования, а также расширение таких источников увеличивает значение финансового контроля.

Развитие кредитно-финансовых институтов и организаций и расширение их роли в финансировании субъектов предпринимательской деятельности ведет к развитию отношений контроля. Последние становятся все более сложными, распределяясь по различным уровням. В экономике формируется ситуация всеобщей зависимости и ответственности:

корпорации ---- перед акционерами, которыми могут являться крупные финансово-кредитные организации ---- перед владельцами сбережений ---- перед корпорацией.

Особенно «демократизации» корпоративного контроля способствует развитие систем пенсионных и страховых сбережений в обществе. Частные негосударственные пенсионные фонды, формируясь на основе крупного акционерного общества, аккумулируют значительные долгосрочные финансовые ресурсы, которые могут вкладываться в акционерный капитал корпораций. С экономической точки зрения, пенсионные фонды принадлежат своим членам, т.е. работникам корпорации. Эти фонды в состоянии аккумулировать значительные денежные средства и таким образом способствовать развитию акционерного контроля. Услуги по профессиональному управлению активами пенсионных фондов обычно оказывают финансовые институты.

Аналогичные ситуации складываются в страховых компаниях.

На практике, с одной стороны, наблюдается постоянное стремление к объединению всех форм контроля, с другой - процесс концентрации тех или иных форм контроля у разных субъектов ведет к определенной демократизации корпоративного контроля в целом.

Установление контроля за корпорацией путем существенного увеличения как акционерного, так и финансового контроля требует отвлечения значительных финансовых средств. Желая установить контроль над определенной корпорацией, управляющие фонда (банка) оказываются в ситуации «конфликта интересов»: клиентов и корпоративных. Во избежание этого сами управляющие либо государственные учреждения устанавливают определенные ограничения в отношении реализации корпоративных интересов тех финансовых организаций, которые несут ответственность перед широкими массами индивидуальных владельцев денежных средств, аккумулируемых этими организациями. Государство определяет рамки участия кредитно-финансовых организаций в корпоративном контроле.

В теме «Советы директоров и исполнительные органы эмитентов » схематично представлены структура совета директоров и характеристики независимого совета директоров согласно рекомендациям ОЭСР.

Одним из внутренних механизмов контроля над деятельностью менеджмента, призванным обеспечить соблюдение прав и интересов акционеров, является совет директоров, который избирается акционерами. Совет директоров, в свою очередь, назначает исполнительный менеджмент корпорации, который подотчетен в своей деятельности совету директоров. Таким образом, совет директоров - это своего рода посредник между менеджментом и акционерами корпорации, регулирующий их отношения. В канадской и американской системах существует практика страхования членов совета директоров от неожиданной ответственности.

Схематично структура совета директоров компании выглядит следующим образом (например, в Канаде):

1/3 - менеджмент;

Совмещение должностей генерального директора и председателя совета директоров;

Лидерство в корпоративной стратегии - необходимо совместно с менеджментом разработать систему ориентиров для оценки успешности стратегического плана корпорации, обеспечить коллективное понимание по качеству и достоверности решений, не снижая уровень открытости дискуссии членов совета;

Активный контроль за деятельностью менеджмента - совет должен заниматься контролем, мотивацией и оценкой деятельности менеджмента;

Независимость - объективность суждений совета по состоянию корпоративных дел либо за счет большего участия членов совета - внешних директоров, либо назначение на должность председателя совета лица, не принадлежащего к кругу менеджмента, назначение независимого «лидера» совета. Создание специализированных комитетов, состоящих исключительно из внешних директоров (в области аудита);

Контроль за осуществлением аудита - совет несет ответственность за обеспечение открытости и доступа к финансовой информации, что требует проведения анализа и утверждения ежегодного отчета, периодической промежуточной отчетности, а также предполагает ответственность за соблюдение корпорацией законов;

Контроль за назначением членов совета директоров - участие в обсуждении менеджмента при выборе членов совета на ежегодном собрании акционеров не оказывает решающего влияния. В некоторых странах ОЭСР решение этой задачи все чаще контролируется членами совета, которые не являются членами менеджмента;

Подотчетность по отношению к акционерам и обществу - необходимо оценивать и развивать внутреннюю и внешнюю «гражданскую» ответственность корпорации (корпоративная этика);

Регулярная самооценка - за счет установления и осуществления критериев эффективности работы своих членов и процесса самооценки.

Эти семь принципов, касающихся роли совета, должны служить в качестве основы для специфических инициатив компании по улучшению корпоративного менеджмента.

В российской практике, если вы владеете 70 % акций компании, то можете ввести 7 членов в совет директоров из 9.

Среди критериев, которые предъявляются к независимым директорам, можно выделить следующие:

Высшее образование, доктор наук;

Опыт работы на аналогичном предприятии (например, в Канаде - 10 лет);

Возраст до 60 лет (в Канаде - 64-67 лет);

Не является владельцем ни одной акции данной корпорации;

Лояльность к руководству, т.е. независимость суждений и высказываний.

Так, например, в совете директоров кондитерской фабрики «Красный Октябрь» из 19 членов совета директоров 6 являются независимыми.

Как в литературе, так и на практике среди наиболее распространенных причин кризисов на предприятии выделяют ошибки руководства при управлении. Есть зависимость между количеством независимых директоров и мониторингом кризисов: чем меньше квота независимых директоров в совете директоров, тем большая вероятность кризиса в управлении, и наоборот.

Следует отметить, что у многих эмитентов отсутствуют положения, регулирующие избрание и состав советов директоров, устанавливающие требования к компетентности членов советов директоров, их независимости, к формам представительства в совете директоров мелких акционеров и внешних инвесторов. Нередко встречаются ситуации, когда, в нарушение закона, совет директоров более чем наполовину состоит из лиц, которые одновременно входят в состав коллегиального исполнительного органа, и даже заседания этих органов управления проводятся совместно.

Члены советов директоров, представляющие интересы мелких акционеров или внешних инвесторов, часто отстранены от объективной информации об эмитенте, необходимой для эффективной реализации их полномочий. Существующие у большинства российских эмитентов процедуры созыва и проведения заседаний совета директоров не содержат требований к порядку, срокам и объему информации, предоставляемой членам совета директоров для принятия решений, отсутствуют критерии оценки деятельности членов совета директоров и исполнительных органов. В результате ни вознаграждение членов совета директоров и исполнительных органов, ни их ответственность никак не зависят от результатов финансово-хозяйственной деятельности эмитента.

В то же время отсутствуют и конкретные права членов совета директоров, что не позволяет членам совета директоров - представителям меньшинства или независимым директорам - получать информацию, необходимую для реализации своих полномочий.

Ни уставы, ни внутренние документы эмитентов, как правило, не содержат четкого перечня обязанностей членов совета директоров и исполнительных органов, что не позволяет в полной мере реализовать законодательные нормы, устанавливающие ответственность за неисполнение таких обязанностей. В случае нарушений, допущенных директорами и управляющими корпорацией, акционеры должны иметь возможность возбуждать иск против недобросовестного менеджера, однако на практике данная норма практически не применяется.

Мелкие акционеры сталкиваются со значительными проблемами, пытаясь получить защиту по суду от недобросовестных действий менеджеров, в частности с необходимостью уплачивать в значительном размере государственную пошлину.

Согласно Федеральному закону от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», совет директоров компании вправе временно отстранять проштрафившихся, по его мнению, менеджеров, не дожидаясь проведения внеочередного собрания акционеров. Это позволит, на наш взгляд, защитить права крупных акционеров. Кроме того, ст. 78 Закона расширяет перечень крупных сделок (в т.ч. заем, залог, кредит и поручительство), связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения обществом 25% и более имущества по балансовой стоимости на последнюю отчетную дату (кроме сделок купли-продажи, а также сделок с размещением посредством подписки (реализацией) обыкновенных акций общества). Общее собрание и совет директоров теперь будут принимать решение не о совершении, а об одобрении крупной сделки.

В теме: «Особенности корпоративного управления в переходной экономике России» выделены отличительные признаки национальной модели корпоративного управления. Институциональные и интеграционные тенденции в процессе рыночных преобразований в России привели к формированию корпоративного сектора, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные предприятия, финансово-промышленные группы, холдинговые и транснациональные компании, которые в большей степени определяют ведущую роль в обеспечении экономического роста страны.

Отличительными признаками системы корпоративного управления в России в настоящее время являются следующие:

Относительно высокая по сравнению с мировой практикой доля менеджеров на крупных предприятиях;

Довольно низкая доля банков и других финансовых институциональных инвесторов;

Фактически отсутствует такая национальная группа институциональных инвесторов, как пенсионные фонды, являющиеся важнейшим субъектом рынка в развитых странах с рыночной экономикой;

Неразвитый рынок ценных бумаг обеспечивает низкую ликвидность акций большинства предприятий и невозможность привлечения инвестиций из сферы малого бизнеса;

Предприятия не заинтересованы в обеспечении достойной репутации и прозрачности информации в связи с неразвитостью фондового рынка;

Отношения с кредиторами или акционерами являются более важными для руководителей предприятия, чем отношения с собственниками;

Важнейшая особенность - «непрозрачность» отношений собственности: характер приватизации и постприватизационного периода привели к тому, что фактически невозможно провести четкую границу между реальным и номинальным собственником.

Изменение стратегии некоторых российских компаний в направлении обеспечения системы финансовой «прозрачности» имело следствием чрезмерный рост расходов на переход к международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), или «общепринятым учетным принципам» (generally accepted accounting principles - GAAP). В России одними из первых этот переход осуществили такие компании, как «Газпром», РАО «ЕЭС России», ЮКОС и др. Реформа системы бухучета и финансовой отчетности потребует существенных материальных затрат и времени.

Отметим, что среди важных факторов, которые оказывают влияние на формирование национальной модели корпоративного управления, можно выделить следующие:

Структура владения акциями в корпорации;

Специфика финансовой системы в целом как механизма трансформации сбережений в инвестиции (типы и распределение финансовых контрактов, состояние финансовых рынков, типы финансовых институтов, роль банковских институтов);

Соотношение источников финансирования корпорации;

Макроэкономическая и экономическая политика в стране;

Политическая система (существует ряд исследований, проводящих прямые параллели между устройством политической системы «избиратели - парламент - правительство» и моделью корпоративного управления «акционеры - совет директоров - менеджеры»);

История развития и современные особенности правовой системы и культуры;

Традиционная (исторически сложившаяся) национальная идеология; сложившаяся практика деловых отношений;

Традиции и степень вмешательства государства в экономику и его роль в регулировании правовой системы.

Определенная консервативность характерна для любой модели корпоративного управления, а формирование его конкретных механизмов обусловлено историческим процессом в конкретной стране. Это означает, в частности, что не следует ждать быстрых изменений модели корпоративного управления вслед за какими-либо радикальными правовыми изменениями.

Необходимо подчеркнуть тот факт, что для России и других стран с переходной экономикой в настоящее время характерны только формирующие и промежуточные модели корпоративного управления, которые зависят от выбранной модели приватизации. Для них типичны ожесточенная борьба за контроль в корпорации, недостаточная защита акционеров (инвесторов), недостаточно развитое правовое и государственное регулирование.

Среди наиболее важных специфических проблем, присущих большинству стран с переходной экономикой и создающих дополнительные трудности формирования моделей корпоративного управления и контроля, следует выделить:

Относительно нестабильная макроэкономическая и политическая ситуация;

Неблагоприятное финансовое состояние большого числа вновь созданных корпораций;

Недостаточно развитое и относительно противоречивое законодательство в целом;

Доминирование в экономике крупных корпораций и проблема монополизма;

Во многих случаях значительная первоначальная «распыленность» владения акциями;

Проблема «прозрачности» эмитентов и рынков и, как следствие, отсутствие (неразвитость) внешнего контроля за менеджерами бывших государственных предприятий;

Слабые внутренние и опасающиеся многих дополнительных рисков внешние инвесторы;

Отсутствие (забвение) традиций корпоративной этики и культуры;

Коррупция и прочие криминальные аспекты проблемы.

В этом - одно из принципиальных отличий «классических» моделей, сложившихся в странах с развитой рыночной экономикой, которые относительно стабильны и имеют более чем столетнюю историю.

Прямое и автоматическое перенесение зарубежных моделей на «целинную» почву переходных экономик не только бессмысленно, но и опасно для дальнейшего реформирования.

Российская модель корпоративного управления представляет собой следующий «Управленческий треугольник»:

Существенным моментом является то, что совет директоров (наблюдательный совет), осуществляя функцию контроля над менеджментом, должен сам оставаться объектом контроля.

Для большинства крупных российских акционерных обществ можно выделить следующие группы участников отношений, составляющих содержание понятия «корпоративное управление»:

Менеджмент, в том числе единоличный исполнительный орган эмитента;

Крупные акционеры (владельцы контрольного пакета голосующих акций общества);

Акционеры, владеющие незначительным числом акций («миноритарные» (мелкие) акционеры);

Владельцы иных ценных бумаг эмитента;

Кредиторы, не являющиеся владельцами ценных бумаг эмитента;

Органы государственной власти (Российской Федерации и субъектов Российской Федерации), а также органы местного самоуправления.

В процессе корпоративной управленческой деятельности возникает «конфликт интересов», суть которого не всегда правильно понимается руководителями и работниками предприятия: он состоит не в самом факте нарушения «корпоративного интереса» в пользу индивидуального или группового, а в возможности возникновения ситуации, когда встает вопрос выбора между интересом корпорации в целом и иным интересом. Во избежание такого конфликта задача корпоративного управления состоит в том, чтобы управленческими, технологическими, организационными средствами предотвратить вероятность изменения иерархии интересов и целевых функций участников.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение сущности и элементов корпоративного управления.

2. Раскройте содержание базовых теорий корпоративного управления.

3. Перечислите основные характеристики англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления.

4. Охарактеризуйте базовые принципы корпоративного управления и оцените эффективность их действия в управлении российскими акционерными обществами.

5. Определите основные формы корпоративного контроля.

6. Каковы основные характеристики независимого совета директоров? Определите, на ваш взгляд, наиболее приемлемые из них для совета директоров российских компаний.

7. Раскройте особенности национальной модели корпоративного управления. В чем заключаются основные трудности ее формирования?

1. Бакгинскас В.Ю., Губин ЕМ. Управление и корпоративный контроль в акционерных обществах. М.: Юристъ, 1999.

2. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. СПб.: Питер, 2002.

3. Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д, Страхова О.А. Управление акционерным обществом в России. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

4. Управление современной компанией / / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.

5. Храброва И.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции «Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика». М.: Изд. дом «Альпина», 2000.

6. Шейн В.И., ЖуплевАВ., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

________________________________________________________________________

Выходные данные учебного пособия:

Основы менеджмента: современные технологии. Учебно-методическое пособие/ под ред. проф. М.А. Чернышева. Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»,2003-320 с. (Серия «Экономика и управление».).

Грачева Мария старший финансовый эксперт консультационной компании ECORYS Nederland, Карапетян Давит - IFC Корпоративное управление в России
Журнал "Управление компанией " № 1 2004 г.

Как ни странно это прозвучит, практика корпоративного управления существует уже несколько столетий. Вспомним, например: в шекспировском описываются волнения торговца, вынужденного поручить заботу о своем имуществе - кораблях и товарах - другим лицам (говоря современным языком, отделить собственность от контроля за ней). А вот полноценная теория корпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. прошлого столетия. Правда, тогда же неторопливость осмысления сложившихся реалий была с лихвой компенсирована исследовательским и активизацией регулирования отношений в данной сфере. Анализируя особенности современной эпохи и двух предшествующих, ученые делают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX столетии - менеджмент, а в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению (рис. 1).

Краткая история корпоративного управления 1553 г.: создана торговая Московская компания (Muscovy Company) - первая английская акционерная компания (Англия). 1600 г.: создана английская торговая Ост-Индская компания (The Governor and Company of Merchants of London Trading into the East Indies), которая с 1612 г. стала постоянно действующей акционерной компанией с ограниченной ответственностью. Помимо собрания собственников в ней было образовано собрание директоров (в составе 24 членов) с 10 комитетами. Директором мог стать владелец акций на сумму не менее 2 тыс. ф. ст. (Англия). 1602 г.: создана голландская торговая Ост-Индская компания (Verenigde Oostindische Compagnie) - акционерная компания, в которой впервые было реализовано отделение собственности от контроля - создано собрание господ (т.е. директоров), состоявшее из 17 членов, которые представляли акционеров 6 региональных палат компании пропорционально их долям в капитале (Нидерланды). 1776 г.: А. Смит в книге предупреждает о слабых механизмах контроля за деятельностью менеджеров (Великобритания). 1844 г.: принят Закон об акционерных компаниях (Великобритания). 1855 г.: принят Закон об ограниченной ответственности (Великобритания). 1931 г.: А. Берли и Г. Минз (США) публикуют свою основополагающую работу. 1933-1934 гг.: Закон о торговле ценными бумагами 1933 г. становится первым законом, регулирующим функционирование рынков ценных бумаг (в частности, введено требование раскрытия регистрационных данных). Закон 1934 г. делегировал правоприменительные функции Комиссии по ценным бумагам и биржам (США). 1968 г.: Европейское экономическое сообщество (ЕЭС) принимает директиву о корпоративном законодательстве для европейских компаний. 1986 г.: принят Закон о финансовых услугах, оказавший огромное воздействие на роль фондовых бирж в системе регулирования (США). 1987 г.: комиссия Тредуэя представляет доклад о мошенничестве при составлении финансовой отчетности, подтверждает роль и статус комитетов по аудиту и разрабатывает концепцию внутреннего контроля, или модель COSO (Комитета спонсорских организаций комиссии Тредуэя), опубликованную в 1992 г. (США). 1990-1991 гг.: крах корпораций Polly Peck (убытки в размере 1,3 млрд ф. ст.) и BCCI, а также мошенничество с пенсионным фондом компании Maxwell Communications (на сумму 480 млн ф. ст.) свидетельствуют о необходимости усовершенствования практики корпоративного управления в целях защиты инвесторов (Великобритания). 1992 г.: комитет Кэдбюри публикует первый Кодекс корпоративного управления (Великобритания). 1993 г.: компаниям, акции которых зарегистрированы на Лондонской фондовой бирже, вменяется в обязанность раскрывать информацию о соблюдении Кодекса Кэдбюри по принципу (Великобритания). 1994 г.: публикация доклада Кинга (ЮАР). 1994 -1995 гг.: публикация докладов: Руттемана - о внутреннем контроле и финансовой отчетности, Гринбюри - о вознаграждении членов советов директоров (Великобритания). 1995 г.: публикация доклада Вьено (Франция). 1996 г.: публикация доклада Петерса (Нидерланды). 1998 г.: публикация доклада Хэмпеля о фундаментальных принципах корпоративного управления и Объединенного кодекса, созданного на основе докладов Кэдбюри, Гринбюри и Хэмпеля (Великобритания). 1999 г.: публикация доклада Тернбулла о внутреннем контроле, который заменил доклад Руттемана (Великобритания); публикация, ставших первым международным эталоном в сфере корпоративного управления. 2001 г.: публикация доклада Майнерса об институциональных инвесторах (Великобритания). 2002 г.: публикация германского Кодекса корпоративного управления - Кодекса Кромме (ФРГ); российского Кодекса корпоративного поведения (РФ). крах компании Enron и другие корпоративные скандалы приводят к принятию Закона Сарбейнса-Оксли (США). Публикация доклада Бутона (Франция) и доклада Уинтера о реформе европейского корпоративного законодательства (Евросоюз). 2003 г.: публикация докладов: Хиггса - о роли неисполнительных директоров, Смита - о комитетах по аудиту. Введение в действие новой редакции Объединенного кодекса корпоративного управления (Великобритания). Источник: IFC, 2003.

Корпоративное управление: что это такое?
Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.
Корпоративный менеджмент (corporate management) и корпоративное управление (corporate governance) - не одно и то же. Под первым термином подразумевается деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Иными словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие гораздо шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.
В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой), было сформулировано следующее определение корпоративного управления: 1. Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:

1. Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).
2. Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).
3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).
4. Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).
5. Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

Совсем кратко базовые понятия корпоративного управления можно сформулировать следующим образом: справедливость (принципы 1 и 2), ответственность (принцип 3), прозрачность (принцип 4) и подотчетность (принцип 5).
На рис. 2 представлен процесс формирования системы корпоративного управления в развитых странах. В ней отражены внутренние и внешние факторы, которые определяют поведение фирмы и эффективность ее функционирования.
В развитых странах используются две основные модели корпоративного управления. Англо-американская действует, помимо Великобритании и США, также в Австралии, Индии, Ирландии, Новой Зеландии, Канаде, ЮАР. Германская модель характерна для самой Германии, некоторых других стран континентальной Европы, а также для Японии (иногда японскую модель выделяют как самостоятельную).
Англо-американская модель действует там, где сформировалась рассредоточенная структура акционерного капитала, т.е. преобладает множество мелких акционеров. Эта модель подразумевает существование единого корпоративного - совета директоров, осуществляющего как надзорные, так и исполнительные функции. Надлежащая реализация обеих функций обеспечивается за счет формирования этого органа из неисполнительных, в том числе и независимых директоров (), и исполнительных директоров (). Германская модель развивается на базе концентрированной структуры акционерного капитала, другими словами, когда существуют несколько крупных акционеров. В этом случае система управления компанией является двухуровневой и включает в себя, во-первых, наблюдательный совет (в него входят представители акционеров и сотрудников корпорации; обычно интересы персонала представляют профсоюзы) и, во-вторых, исполнительный орган (правление), членами которого являются менеджеры. Особенность такой системы - четкое разделение функций надзора (отданных наблюдательному совету) и исполнения (делегированных правлению). В англо-американской модели правление как самостоятельный орган не создается, оно фактически в совет директоров. Российская модель корпоративного управления находится в процессе формирования, и в ней проявляются особенности обоих описанных выше образцов.

Эффективное корпоративное управление: важность внедрения системы, стоимость ее создания, спрос со стороны компаний
Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Рынки ценных бумаг, на которых действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, способствуют снижению инвестиционных рисков. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах.
Эффективно управляемые компании вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, таких как Enron, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже могут подорвать доверие к фондовым рынкам. Этапы построения системы эффективного корпоративного управления и ее преимущества представлены на рис. 3.

Облегчение доступа к рынку капиталов
Практика корпоративного управления - фактор, способный определить успех или неудачу компаний при выходе на рынок капиталов. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. На рис. 4 показано, что уровень корпоративного управления играет особую роль в странах с формирующимися рынками, где не создана столь же серьезная система защиты прав акционеров, как в странах с развитыми рынками.
Новые требования к регистрации акций, принятые на многих фондовых биржах мира, обуславливают необходимость соблюдения компаниями все более строгих стандартов корпоративного управления. Среди инвесторов явно наблюдается тенденция включать практику корпоративного управления в перечень ключевых критериев, применяемых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем выше уровень корпоративного управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.

Снижение стоимости капитала
Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Эта закономерность особенно характерна для таких стран, как Россия, в которых правовая система находится в процессе становления, а судебные учреждения не всегда оказывают эффективную помощь инвесторам в случае нарушения их прав2. Акционерные общества, сумевшие достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же странах и отраслях (рис. 5).
Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций практически отсутствует. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы с развитием компаний в качестве надежных заемщиков и объектов для инвестирования средств акционеров. В то же время немалую роль играют и распространение коррупции, недостаточная разработанность законодательства и слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в корпоративном управлении3. Поэтому повышение уровня корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение стоимости капитала компании и рост ее капитализации.

Содействие росту эффективности
Надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Проведенные исследования свидетельствуют: качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений4.
Внедрение четкой системы подотчетности снижает риск расхождения интересов менеджеров с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Даже если информация, исходящая от повысившей свою прозрачность компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются стимулы к проведению советом директоров систематического анализа и оценки рисков.
Эффективное корпоративное управление, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами. Кроме того, улучшается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, между менеджерами и акционерами, а также между акционерами и заинтересованными лицами. Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать жестких штрафных санкций и лишения свободы.

Улучшение репутации
У компаний, придерживающихся высоких этических стандартов, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность и подотчетность, будет формироваться репутация ревностных хранителей интересов инвесторов. В результате такие компании смогут стать достойными и пользоваться большим доверием общественности.

Стоимость эффективного корпоративного управления
Организация системы эффективного корпоративного управления влечет за собой определенные издержки, в том числе и затраты на привлечение специалистов, таких как корпоративные секретари и другие профессионалы, необходимые для обеспечения работы в данной сфере. Компаниям придется выплачивать вознаграждение внешним юрисконсультам, аудиторам и консультантам. Весьма значительными могут оказаться расходы, связанные с раскрытием дополнительной информации. Кроме того, менеджеры и члены совета директоров должны будут посвятить решению возникающих проблем много времени, особенно на начальном этапе. Поэтому в крупных акционерных обществах внедрение надлежащей системы корпоративного управления обычно происходит гораздо быстрее, чем в малых и средних, поскольку первые располагают для этого необходимыми финансовыми, материальными, кадровыми, информационными ресурсами.
Однако выгоды от создания такой системы существенно превышают затраты. Это становится очевидным, если при расчете экономической эффективности принять во внимание убытки, с которыми могут столкнуться: работники фирм - из-за сокращения рабочих мест и утраты пенсионных отчислений, инвесторы - в результате потери вложенного капитала, местные общины - в случае краха компаний. В чрезвычайной ситуации систематические проблемы в области корпоративного управления могут даже подорвать доверие к финансовым рынкам и стать угрозой для стабильности рыночной экономики.

Спрос со стороны компаний
Конечно, система надлежащего корпоративного управления нужна прежде всего открытым акционерным обществам с большим количеством акционеров, которые ведут бизнес в отраслях с высокими темпами роста и заинтересованы в мобилизации внешних финансовых ресурсов на рынке капиталов. Однако ее полезность несомненна и для открытых акционерных обществ с незначительным числом акционеров, закрытых акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, а также для компаний, действующих в отраслях со средними и низкими темпами роста. Как уже указывалось, внедрение такой системы позволяет компаниям оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, сотрудниками, представителями государственных органов и общественных организаций.
Кроме того, любая стремящаяся к увеличению своей рыночной доли фирма рано или поздно сталкивается с ограниченностью внутренних финансовых ресурсов и невозможностью длительного наращивания долгового бремени без повышения доли собственного капитала в пассивах. Следовательно, лучше заняться реализацией принципов эффективного корпоративного управления заблаговременно: это обеспечит будущее конкурентное преимущество компании и тем самым даст ей возможность опередить соперников. Иными словами, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.
Итак, корпоративное управление - это не модный термин, а вполне осязаемая реальность. В странах с переходной экономикой ей свойственны весьма существенные особенности (как, впрочем, и другим атрибутам рынка), без понимания которых невозможно эффективное регулирование деятельности компаний. Рассмотрим специфику российской ситуации в сфере корпоративного управления.

Результаты исследования
Осенью 2002 г. компания Interactive Research Group в сотрудничестве с Ассоциацией независимых директоров провела специальное исследование практики корпоративного управления в российских компаниях. Исследование осуществлялось по заказу Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, член Группы Всемирного банка), при поддержке Государственного секретариата экономических отношений Швейцарии (SECO) и агентства Senter Internationaal Министерства экономики Нидерландов5.
В опросе приняли участие высшие должностные лица 307 акционерных обществ, представляющих широкий спектр отраслей и действующих в четырех регионах России: Екатеринбурге и Свердловской области, Ростове-на-Дону и Ростовской области, Самаре и Самарской области, Санкт-Петербурге. Уникальность исследования состоит в том, что оно сфокусировано на регионах и базируется на солидной и репрезентативной выборке. Усредненные характеристики фирм-респондентов таковы: количество сотрудников - 250, количество акционеров - 255, объем продаж - 1,1 млн долл. В подавляющем большинстве случаев (75%) на вопросы анкет отвечали председатели советов директоров (наблюдательных советов), другие члены советов директоров, генеральные директора или их заместители.
Проведенный анализ позволил выявить наличие определенных общих закономерностей. В целом к компаниям, добившимся определенных успехов с точки зрения практики корпоративного управления, относятся те, которые:

• больше по величине оборота и чистой прибыли;
• испытывают потребность в привлечении инвестиций;
• проводят регулярные заседания совета директоров и правления;
• обеспечивают обучение членов совета директоров.

На основании полученных данных было сделано несколько ключевых выводов, объединенных в четыре большие группы:

1. приверженность компаний принципам надлежащего корпоративного управления;
2. деятельность совета директоров и исполнительных органов;
3. права акционеров;
4. раскрытие информации и прозрачность.

1. Приверженность принципам надлежащего корпоративного управления
К настоящему времени лишь немногие компании осуществили реальные изменения в сфере корпоративного управления (КУ), поэтому она нуждается в серьезном усовершенствовании. Только у 10% компаний состояние практики КУ можно оценить как, в то же время доля компаний с неудовлетворительной практикой КУ составляет 27% выборки.
Многие компании не знают о существовании Кодекса корпоративного поведения (далее - Кодекс), который был разработан под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) и является основным российским стандартом корпоративного управления. Хотя Кодекс ориентирован на компании с числом акционеров более 1000 (это превышает средний показатель количества акционеров по выборке), он применим к компаниям любого масштаба. Только половина респондентов знают о существовании Кодекса, из них около одной трети (т.е. 17% от всей выборки) внедрили его рекомендации или намеревались сделать это в 2003 г.
Многие компании планируют усовершенствовать свою практику КУ и хотели бы получить для этого помощь со стороны. Более 50% опрошенных фирм намерены обратиться к услугам консультантов по КУ, а 38% респондентов предполагают организовать программы обучения членов советов директоров.

2. Деятельность совета директоров и исполнительных органов
Совет директоров
Советы директоров (СД) выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Советы директоров некоторых компаний либо не осведомлены о пределах своих полномочий, либо сознательно игнорируют их. Так, каждый четвертый СД утверждает независимого аудитора компании, а в 18% фирм-респондентов советы директоров избирают членов СД и прекращают их полномочия.
Лишь немногие члены СД являются независимыми. Кроме того, вызывает озабоченность проблема защиты прав миноритарных акционеров. Только 28% опрошенных компаний имеют независимых членов в советах директоров. Лишь у 14% респондентов количество независимых директоров соответствует рекомендациям Кодекса.
В структуре советов директоров практически отсутствуют комитеты. Они организованы только в 3,3% компаний - участников исследования. Комитеты по аудиту имеют 2% фирм-респондентов. Ни в одной из фирм независимый директор не является председателем комитета по аудиту.
Почти все компании отвечают требованиям закона в отношении минимального числа директоров. У 59% компаний в составе СД нет женщин. В среднем число членов СД составляет 6,8 человек, при этом лишь один из членов СД - женщина.
Заседания СД проводятся достаточно регулярно. В среднем заседания советов директоров организуются 7,9 раз в год - это чуть меньше, чем указано в Кодексе, который рекомендует проводить такие заседания каждые 6 недель (или около 8 раз в год).
Лишь немногие компании организуют обучение членов СД, очень редко обращаются они и к помощи независимых консультантов по вопросам корпоративного управления. Только 5,6% респондентов проводили обучение членов СД в течение предыдущего года. Еще меньше компаний (3,9%) пользовались услугами консультационных фирм по вопросам КУ.
Вознаграждение членов СД находится на низком уровне и, вполне вероятно, несопоставимо с возлагаемой на них ответственностью. 70% компаний вообще не оплачивают работу директоров и не компенсируют им расходы, связанные с их деятельностью. Средний размер вознаграждения члена СД составляет 550 долл. в год; в компаниях с числом акционеров 1000 и менее - 475 долл., а в компаниях, насчитывающих свыше 1000 акционеров, - 1200 долл. в год.
Корпоративный секретарь в компаниях, имеющих эту должность, как правило, совмещает свою основную работу с выполнением других функций. 47% респондентов указали, что у них введена должность корпоративного секретаря, главными обязанностями которого являются организация взаимодействия с акционерами и помощь в налаживании сотрудничества СД с другими органами управления компании. В 87% таких компаний функции корпоративного секретаря совмещаются с исполнением других обязанностей.

Исполнительные органы (правление и генеральный директор)
В большинстве компаний нет коллегиальных исполнительных органов. Кодекс рекомендует формирование коллегиального исполнительного органа - правления, отвечающего за повседневную работу компании, однако такой орган имеется только у одной четверти фирм-респондентов.
В некоторых компаниях коллегиальные исполнительные органы выходят за рамки компетенции, предусмотренной российским законодательством. Как и в случае с СД, коллегиальные исполнительные органы либо не вполне понимают, либо сознательно игнорируют пределы своих полномочий. Так, 30% коллегиальных исполнительных органов принимают решения о проведении внеочередных аудитов, а 14% утверждают независимых аудиторов. Далее, 9% избирают руководителей высшего звена и членов правления и прекращают их полномочия; 5% избирают председателя правления и генерального директора и прекращают их полномочия; 4% избирают председателя и членов СД и прекращают их полномочия. Наконец, 2% коллегиальных исполнительных органов одобряют дополнительную эмиссию акций компании.
Заседания правления проводятся реже, чем рекомендовано Кодексом. Заседания коллегиального исполнительного органа проводятся в среднем один раз в месяц. Только 3% компаний следуют рекомендациям Кодекса о проведении заседаний один раз в неделю. В то же время результаты исследования показывают: чем чаще проводятся заседания правления, тем выше рентабельность компаний.

3. Права акционеров
Во всех опрошенных компаниях проводятся годовые общие собрания акционеров в соответствии с требованиями закона.
Все фирмы-респонденты выполняют требования законодательства в отношении информационных каналов, используемых для извещения акционеров о проведении общего собрания.
Большинство участников исследования сообщают акционерам о проведении собрания должным образом. В то же время 3% компаний включают дополнительные вопросы в повестку дня собрания без надлежащего извещения акционеров.
В ряде компаний СД или коллегиальные исполнительные органы присвоили некоторые полномочия общего собрания. В 19% фирм общему собранию не предоставляется возможность одобрить рекомендацию совета директоров об утверждении независимого аудитора.
Хотя большинство респондентов извещают акционеров об итогах общего собрания, многие компании не предоставляют владельцам акций никакой информации по этому вопросу. О результатах общего собрания не сообщается акционерам 29% опрошенных компаний.
Многие фирмы не выполняют свои обязательства по выплате дивидендов по привилегированным акциям. Почти 55% опрошенных компаний, имеющих привилегированные акции, не выплатили объявленных дивидендов в 2001 г. (число таких компаний оказалось на 7% больше, чем в 2000 г.).
Нередко выплата объявленных дивидендов осуществляется с опозданием или не происходит совсем. Результаты исследования показывают, что в 2001 г. 35% компаний выплатили дивиденды после того, как истекли 60 дней со дня объявления о выплате. Кодекс же рекомендует производить выплату не позднее, чем через 60 дней после объявления. На момент проведения исследования 9% компаний не выплатили дивиденды, объявленные по результатам 2000 г.

4. Раскрытие информации и прозрачность
94% компаний не имеют внутренних документов о политике раскрытия информации.
Структура собственности до сих пор является хорошо охраняемым секретом. 92% компаний не раскрывают информацию о крупных акционерах. Почти половина из этих фирм имеют акционеров, владеющих более чем 20-процентной долей уставного капитала, а 46% имеет акционеров, владеющих более чем 5% размещенных акций.
Почти все фирмы-респонденты предоставляют акционерам свою финансовую отчетность (этого не делают лишь 3% компаний).
В большинстве компаний практика аудита оставляет желать лучшего, а в некоторых фирмах аудит проводится крайне небрежно. 3% фирм-респондентов не проводят внешнего аудита финансовой отчетности. Внутренний аудит отсутствует в 19% компаний, имеющих ревизионные комиссии. 5% участников исследования не имеют ревизионной комиссии, предусмотренной законом.

Существующий у многих фирм-респондентов порядок утверждения внешнего аудитора вызывает серьезную озабоченность в отношении независимости последнего. Согласно российскому законодательству утверждение внешнего аудитора является исключительной прерогативой акционеров. На практике аудитора утверждают: в 27% компаний - советы директоров, в 5% компаний - исполнительные органы, в 3% компаний - иные органы и лица.
Комитеты СД по аудиту организуются очень редко. Ни одна компания из представленных в выборке не имеет комитета по аудиту, целиком состоящего из независимых директоров.
Начинают распространяться международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), и особенно это характерно для компаний, нуждающихся в привлечении финансовых ресурсов. Отчетность в соответствии с МСФО в настоящее время готовят 18% опрошенных фирм, а 43% респондентов намерены внедрить МСФО в ближайшем будущем.
По итогам опроса была проведена оценка компаний-респондентов в соответствии с 18 индикаторами, характеризующими практику корпоративного управления и распределенными по четырем указанным выше группам (рис. 6).
В целом показатели по всем четырем категориям могут быть значительно улучшены, причем особого внимания требуют следующие индикаторы:

• обучение членов СД;
• увеличение числа независимых директоров;
• формирование ключевых комитетов СД и утверждение независимого директора председателем комитета по аудиту;
• ведение бухучета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности;
• улучшение раскрытия информации о сделках с заинтересованностью.

На основе 18 индикаторов был построен простой индекс корпоративного управления (рис. 7). Он позволяет провести быструю оценку общего состояния КУ в компаниях-респондентах и служит точкой отсчета для дальнейшего совершенствования КУ. Индекс строится следующим образом. Компания получает одно очко, если какой-либо из 18 индикаторов имеет положительное значение. Все индикаторы имеют одинаковое значение для определения ситуации в сфере корпоративного управления, т.е. им не присваиваются различные веса. Максимально число очков, таким образом, составляет 18.
Оказалось, что индексы КУ в компаниях - участниках исследования существенно различаются. Наилучшие АО получили 16 из 18 очков, наихудшие - только одно.
Не менее десяти положительных индикаторов имеют 11% компаний выборки, т.е. лишь у каждого десятого АО практика КУ может считаться в целом соответствующей надлежащим стандартам. Остальные 89% респондентов выполняют менее 10 из 18 индикаторов. Это свидетельствует о необходимости серьезной работы по совершенствованию практики КУ в подавляющем большинстве акционерных обществ, представленных в выборке.
Таким образом, российским компаниям предстоит большая работа по повышению уровня корпоративного управления. Те из них, которые сумеют добиться успехов в этой сфере, смогут повысить свою эффективность и инвестиционную привлекательность, снизить расходы на привлечение финансовых ресурсов, а в итоге получить серьезное конкурентное преимущество.

Общее понятие органа корпоративного управления

Определение 1

Корпорация представляет собой особую форму хозяйствования. Фактически это организационно-правовая форма ведения бизнеса, отвечающая ряду признаков, а именно: имеющая долевую собственность (акционерный капитал) и основанная на передаче управления в руки менеджеров. В российской практике корпорации принято отождествлять с акционерными обществами открытого (публичного) и закрытого (непубличного) типа.

Деятельность корпораций имеет множество особенностей, одной из который выступает наличие множества заинтересованных сторон, именуемых стейкхолдерами. Они могут быть внешними по отношению к корпорации (государство, общество, поставщики и пр.) или внутренними (акционеры, менеджеры, персонал).

Задача корпоративного управления заключается в обеспечении баланса интересов заинтересованных сторон корпоративных отношений, а также защита собственников (акционеров) от менеджеров.

Корпоративное управление имеет сложную иерархическую структуру. Во главе каждой корпорации стоят высшие руководящие органы (рисунок 1).

Рисунок 1. Органы корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Под органом корпоративного управления следует понимать часть его структуры, наделенную определенными функциями и полномочиями. В России корпоративное управление имеет трехуровневую структуру, включающую в себя общее собрание акционеров, совет директоров и исполнительный орган. Их компетенции определяются нормами действующего законодательства и закрепляются во внутренних локальных правовых актах (Уста, Положения). Рассмотрим их более подробно.

Общее собрание акционеров

Высшую ступень иерархии в системе корпоративного управления занимает Общее собрание акционеров (сокращённо – ОСА). В его состав входят все собственники компании (акционеры). Перечень вопросов, входящих в юрисдикцию ОСА, представлен на рисунке 2.

Общие собрания акционеров условно принято делить на два вида – годовые (очередные) и внеочередные.

Первые созываются ежегодно для решения стандартных вопросов, касающихся утверждения годовой бухгалтерской отчетности и годового отчета акционерного общества, утверждения вопроса распределения чистой прибыли и выплаты дивидендов и избрания совета директоров. Посещать их можно очно либо заочно.

Вторые (внеочередные) собрания носят нерегулярный характер и созываются исполнительным органом корпорации или советом директоров для решения определенных вопросов, входящих в компетенцию ОСА, требующих срочного решения.

Под советом директоров (наблюдательным советом) принято понимать коллегиальный орган управления акционерным обществом, руководящий деятельностью корпорации в промежутки между ежегодно проводимыми общими собраниями акционеров. Подобное руководство осуществляется в пределах компетенций, приписываемых ему действующим законодательством и Уставом Общества. Общий механизм его работы определяется соответствующими Положениями, формирующимися внутри корпоративных структур.

Возглавляет деятельность наблюдательного совета его Председатель, который подлежит избранию членами совета директоров посредством голосования. Как правило, за выполнение дополнительных функций руководства деятельностью совета директоров его председателю выплачивается бонусное вознаграждение.

К числу основных функций Совета директоров следует относить решение вопросов, связанных с определением стратегии развития корпоративного образования, обеспечением эффективной организации деятельности исполнительных органов корпоративного управления, осуществлением контроля за нижестоящими управленческими органами и структурами, а также гарантированием реализации прав и интересов собственников компании.

Совет директоров в обязательном порядке избирается во всех корпорациях, его участников принято называть членами совета директоров или просто директорами. Особая роль среди них отводится независимым директорам, которые фактически являются независимыми аутсайдерами и не связаны с компанией каким-либо связями (то есть они не аффилированы с ней). На практике независимые директора чаще всего формируются из числа иностранных граждан, имеющих соответствующий уровень образования и опыт работы.

Важную роль при Совете директоров играют его комитеты. Их состав определяется каждой корпорацией самостоятельно. Чаще всего в рамках акционерных обществ создаются следующие их виды:

• Комитет по вознаграждениям;
• Комитет по аудиту;
• Комитет по стратегии;
• Комитет по номинациям.

Каждый из них выполняет свои функции, а в их состав, как правило, включаются члены совета директоров.

Исполнительный орган

За руководство текущей деятельностью акционерного общества отвечают его исполнительные органы, которые делятся на два типа (вида):

• коллегиальный исполнительный орган;
• единоличный исполнительный орган.

В первом случае речь идет о дирекции или правлении, а во втором – о генеральном директоре. На практике более распространено руководство деятельностью корпоративных структур через директора, то есть единоличное исполнительное лицо.

Решение о выборе исполнительного органа принимается общим собранием акционеров и/или советом директоров. Его основными задачами выступают:

• оперативное и тактическое управление;
• текущее планирование;
• представительские функции;
• заключение соглашений и сделок от имени общества;
• разработка и реализация текущей хозяйственной политики и пр.

За свою деятельность исполнительные органы несут ответственность перед общим собранием акционеров и советом директоров. Перед ними же они регулярно отчитываются.

Замечание 1

В идеале высший менеджмент корпорации должен принимать решения в интересах компании в целом и ее собственников в частности, однако на практике это не всегда так (именно поэтому в рамках корпоративного управления создается совет директоров, контролирующий работу менеджмента). Наиболее яркими показателями эффективности работы исполнительных органов выступают прибыли и дивиденды акционерного общества, а также само развитие компании.