Bilet numarası 3 Yönetim konusu ve nesnesi kavramı. Organizasyonda yönetim ilişkileri.

1.Yönetim konusu- Bu, yönetimsel etki uygulayan bir lider, meslektaşlar topluluğu veya komitesidir. Lider hem resmi hem de gayri resmi bir ekip lideri olabilir. Buna karşılık, yönetim konusu da üst düzey liderler için yönetim kurulunun bir konusu olabilir.

Kontrol nesnesi- bu, herhangi bir yapısal birim halinde birleştirilebilen ve üzerinde yönetim etkisinin uygulandığı bir birey veya gruptur. Günümüzde, katılımcı yönetim fikri giderek daha fazla yayılıyor, yani bir organizasyonun işlerinin bu şekilde yönetimi, taban ve dosya dahil olmak üzere organizasyonun tüm üyeleri, en önemli olanın geliştirilmesine ve benimsenmesine katıldığında. kararlar. Bu durumda, kontrol nesneleri onun öznesi olur.

Bu nedenle, yönetim sürecindeki merkezi figür, hem özne hem de nesne olarak hareket edebilen bir kişidir.

2. Yönetimi yürüten bu sürece katılanlar (yönetim konuları ve nesneleri) birbirleriyle yönetim ilişkilerine girerler.

Yönetim faaliyetinin olduğu yerde yönetim ilişkileri vardır. Yönetim ilişkileri, yönetim hedefleri tarafından oluşturulur. Yönetim faaliyeti, belirli hedefler peşinde koşan kişilerin faaliyetlerini ihtiyaç ve ilgilerine göre düzenlemeyi amaçladığından, öncelikle sosyal bir faaliyet olarak hareket eder.

Yönetim ilişkilerinin içeriği, yönetimsel çalışmanın doğasına bağlıdır. Örneğin, bir yönetim kararı alırken insanlar arasındaki ilişkiler, kontrol işlevinin uygulanması sırasında gelişen ilişkilerden farklıdır. Yönetim ilişkilerinin nesnel temeli, yönetim için sosyal ihtiyaçlardır. Yönetim ilişkilerinin tarafları, yönetimin öznesi ve nesnesi ve yönetimin çeşitli özneleridir. Aralarında iletişim ve etkileşim gerçekleştirilir: dikey olarak üst ve alt yönetim seviyeleri arasında, yatay olarak eşit haklara sahip yönetim bağlantıları arasında. Yönetim ilişkilerinin (dikey ilişkiler) hiyerarşik yapısının temel özelliği, tabi olma ilişkisidir, yani. alt yönetim düzeyinin daha yüksek bir düzeye doğrudan ve zorunlu olarak tabi kılınması. Yatay olarak yönetim ilişkileri, eşit haklara sahip ancak farklı yönetim görevlerini yerine getiren yönetim alt sistemlerinin ilişkileridir. Bunlar koordinasyon ilişkileri, yönetim eylemlerinin koordinasyonu. Yönetim faaliyetleriyle ilgili olarak bölümlerin haklarına ilişkin normatif belgeler, eylemlerinin neler olduğunu ve hangi durumlarda diğer yönetim bölümleriyle anlaşmaya tabi olduğunu belirtmelidir. Yönetim ilişkilerine giren insanlar, kendi birimlerinin ve yönetim düzeylerinin kişisel, bencil çıkarları ve çıkarları tarafından değil, kuruluşun amaçları ve kamu yararı tarafından yönlendirilmelidir.

Yönetim ilişkileri olabilir resmi (resmi) ve gayri resmi (gayri resmi).

Resmi yönetim ilişkileriözne ve denetim nesnesi arasındaki bir bağlantı sistemidir. Yürütücülerin faaliyetleri yönetmelikler, talimatlar, emirler ve diğer düzenleyici belgeler tarafından yönetilir. Resmi yönetim ilişkileri liderlik ve boyun eğmeyi içerir. Liderin resmi eylemleri, isteği ne olursa olsun, astını harekete geçmeye teşvik etmelidir. Aynı zamanda, bu tür eylemler çok fazla olduğunda, astlar yaratıcı düşünme ve inisiyatif alma fırsatından mahrum kalırlar. Kararların zamanında alınmaması veya yeterince gelişmemiş ve yetersiz olması durumunda, haksız bağımsızlık veya eylemsizlik ortaya çıkar.

Yönetsel işlerin uygulanması için yönetsel ilişkilere giren insanlar, yalnızca resmi norm ve kuralları takip etmez.

Kişisel ilişkilere, beğenilere ve beğenmemelere dayalı olarak yönetişim sorunlarını tartışır ve çözerler.

Gayri resmi yönetim ilişkileri resmi ilişkiler çerçevesinde oluşturulur, ancak resmi olarak öngörülen kuralların ötesine geçer. Doğrudan resmi işlevlerin doğrudan yerine getirilmesiyle ilişkili olmayan gayri resmi ilişkiler, yoldaşlık, ilgili ve diğer nedenlerle ortaya çıkar. Gayri resmi yönetim ilişkileri, resmi yönetim ilişkilerinin gelişimini teşvik edebilir veya engelleyebilir. Enformel yönetim ilişkilerinin varlığından kaçınmak imkansızdır, yani. görevi ne olursa olsun her insan, faziletleri ve kusurları, hoşlandığı ve hoşlanmadığı şeyler olan bir insandır. Tek zorluk, enformel yönetim ilişkilerinin resmi olanların yerine geçmemesi, onlarla aynı yönde çalışmasıdır. Bu büyük ölçüde ilk lidere, çalışma tarzına ve kişisel çıkarlarına bağlıdır.

Organizasyonda yönetim ilişkileri: kavram ve tipoloji

Organizasyon iki büyük alt sistemden oluşur - yönetim (yönetim konusu - S) ve yönetilen (yönetim nesnesi - O). Yönetimin öznesi ve nesnesi arasındaki bağlantılar, yönetim ilişkilerinin özüdür.

Mekansal yönelim açısından, ilişkiler alt bölümlere ayrılır:

· tabi olma ( veya dikey olarak) - bir yandan yönetim ve idare ilişkisini temsil ederken, diğer yandan tabi olma, yürütme ilişkisini temsil eder - ortaya çıkar ve düzenlemeler ve iş tanımları temelinde düzenlenir, bağlayıcıdır.

· Koordinasyon(veya yatay olarak) - hizmet hiyerarşisinde eşit ve bağımsız bir konuma sahip olan, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için çeşitli departmanların eylemlerini koordine etmek ve bunlar hakkında bilgi vermek için ortaya çıkan kuruluş çalışanları arasındaki ilişkiyi temsil eder.

Yapıdaki rol ve yere göre, aşağıdakiler ayırt edilebilir:

· temel ilişki sistemin yapısını belirleyen ve organizasyon yapısının ana hatlarını oluşturan;

· Temel ilişkilerin etkin bir şekilde uygulanması için koşullar yaratan tamamlayıcı ilişkiler;

· çift ​​ilişki, bunların uygulanmasını sağlayan bağlantıların ihlali durumunda sistemin belirli işlevlerinin ve bireysel alt bölümlerinin uygulanmasının garantisini sağlar.

· Kontrol ilişkisi hem bireysel bileşenler arası ilişkilerin rasyonelliğini hem de bir bütün olarak organizasyonun tüm yapısını sağlayan;

· düzeltici ilişkiler, kuruluşun bileşenler arası ilişkilerinin uygulanmasında değişikliklerin başlatılmasını sağlayan, sistemin işleyişi sürecinde ortaya çıkan sapmaları ortadan kaldırmanıza ve mevcut yapıyı yeni duruma uyarlamanıza izin verir.

Etkinin doğası gereği Ayırt edilebilir:

· Olumlu bağlantılar;

· Negatif bağlantılar;

· Nötr bağlar.

süreksizlik tarafından Ayırt edilebilir:

sürekli ilişki organizasyonun temelini oluşturan, yapısının istikrarını sağlayan

ayrık ilişki, bu da uygulamada belirli zaman boşluklarının varlığını gösterir.

değişkenliğe göre Ayırt edilebilir:

değişmez e kuruluşun işleyişinin durum ve koşullarındaki çeşitli değişikliklerle pratikte değişmeden kalabilen ilişkiler;

Değişken durumdaki belirli bir değişiklikle birlikte özelliklerini de değiştiren ilişkiler

Bir ekibin oluşumundaki en büyük zorluklar, üyelerinin psikolojik uyumluluğuna ilişkin sorulardan kaynaklanmaktadır. İnsanların ortak faaliyetleri sürecinde, her zaman birbirlerine karşı sempati veya antipati duyguları vardır. Sadece emek sürecinde bir kişi gerçekten bilinir. Çoğu zaman, ortak çalışma ilişkileri olmayan insanlar, aralarında iş ilişkileri ortaya çıktığında, birbirlerine derinden sempati duyarlar, uzlaşmaz bir şekilde çatışmaya başlarlar. Emek kolektiflerindeki çatışmalar, hem çatışmaya dahil olmayan her bir çalışanın hem de tüm ekibin emek potansiyelini önemli ölçüde azaltır. Pas gibi çatışmalar kolektifte yer ve tamamen çökmesine neden olabilir. Çatışmaları çözmek, gerekli olsa da, nankör bir görevdir. Her durumda, büyük çalışma süresi kayıplarına yol açar. Bu nedenle, çalışma grupları oluşturulurken çalışanların ve yöneticilerin çalışma süresinin, sinirlerinin ve sağlığının kaybolmaması için, çalışanların psikolojik uyumluluğu incelenir ve sadece soyut uyumluluk değil, esas olarak emek uyumluluğu da incelenir.

Bazı insanlar, belirli bir durumda, belirli bir faaliyet türü sürecinde belirli insanlarla işbirliği yapma arzusunu (olumlu seçim) ifade ederken, diğerleri ise tam tersine, bunlarla etkileşime girmek için isteksizliğini (olumsuz seçim veya reddetme) ifade eder. kişiler. Ekip üyelerinin uyumluluğunu değerlendirmek için, küçük grupların sosyo-psikolojik araştırma metodolojisi, sempati ve antipati duygularının ölçülmesine dayalı olarak bir ekipteki insanlar arasındaki kişilerarası ilişkilerin nicel bir değerlendirmesi olan sosyometri yöntemiyle kullanılır.

Örgütlerde kişilerarası sorunlar

Her kolektif, resmi yapıya (işletme, site, ekip) ek olarak, çeşitli psikolojik faktörler temelinde, ancak esas olarak sempati temelinde oluşturulan bir dizi gayri resmi sosyo-psikolojik oluşumu (mikro gruplar) birleştirir. antipati.

Gayri resmi gruplar, ekip üyelerinin birbirleriyle etkileşim sürecinde ortaya çıkar. Grubun karşılaştığı görevleri çözerken, insanlar yöneticinin talimatları ve talimatları temelinde iş bağlantılarına girerler. Bununla birlikte, birbirleriyle gayri resmi temaslara da girerler.

Gayri resmi yapı kendiliğinden ortaya çıkar ve gelişir. Gayri resmi düzeydeki ilişkiler, insanlar tarafından yavaş yavaş anlamlı ve arzu edilir olarak algılanmaya başlıyor. Gayri resmi ilişkilerin duygusal yoğunluğu, genellikle, insanlar tarafından resmi talimatların yerine getirilmesine dayalı ilişkilerden daha önemli olarak kabul edildiği bir düzeye ulaşır.

Liderin kendisinden beklenen davranış normlarından saptığı durumlarda gerilim ve kişilerarası sürtüşmeler ortaya çıkar. Bir departmanda üç veya dört resmi olmayan yapı çalışıyorsa, bu sürtüşmeler giderilir ve bir çatışma çıkmayabilir. Birim, 7-8 kişilik çalışma gruplarında yer alan iki yapıya ayrılırsa ve lider yetkili değilse, genellikle bu gibi durumlarda çatışmalar gelir.

Çatışma, bir örgütün özneleri arasında, diğerinin muhalefetiyle karşı karşıya kalan ilk tarafın eyleminin amaçlarını ve çıkarlarını gerçekleştirmeyi imkansız hale getirdiği özel bir etkileşim türüdür. Nerede: konu ayrı bir birey, sosyal grup, organizasyon birimi olabilir. Ve hedefler ve çıkarlar çatışma konusudur, yani. öznenin yüzleşmeye girdiği ve çözümü uğruna ana çelişki.

Bir güç sorunu, değerlere sahip olma vb. olabilir.

Çatışmanın karakteristik özellikleri şunlardır:

Belirli bir konuda tarafların çelişkili konumları

Karşıt hedefler, ilgi alanları, arzular, dürtüler

Hedeflere ulaşma araçlarındaki farklılıklar

Bu nedenle, çatışma insan yaşamının bir gerçeğidir.

İş dünyası, insanların, firmaların, şirketlerin farklı amaç ve çıkarlarının burada çatıştığı gerçeğiyle karakterize edilir. Bu nedenle, burada çatışmalar en açık ve canlı bir şekilde kendini gösterir.

Örgütsel çatışma - Örgütsel çatışma birçok şekilde olabilir.

Bir organizasyonda birçok çatışma türü vardır, ancak tüm bu çeşitlilik arasında 6 ana çatışma vardır, bunları listeleyeceğiz:

1. Kişilerarası

2. Kişilerarası

3. Bir birey ve bir grup arasında

4. Grup içi

5. Gruplararası

6. Kurum içi

Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Kişilerarası

Bu tür bir çatışma farklı biçimler alabilir, en yaygın olanlarından biri, bir kişiye çalışmasının sonucunun ne olması gerektiği konusunda karşıt gereksinimler sunulduğunda rol tabanlıdır. Anlamak için şu örneği vereceğiz: üretim departmanı başkanı, yani. İşçinin direkt amiri üretimi artırmak için talimat vermiş, kalite yöneticisi ise üretim sürecini yavaşlatarak ürün kalitesini artırmakta ısrar ediyor, bu da kişiye çelişkili talimatlar verildiğini ve ondan birbirini dışlayan sonuçların istendiğini gösteren bir örnek. Bu çatışmanın nedeni, tek adam komuta ilkesinin ihlaliydi.

Kişiler arası çatışmalar da bunun bir sonucu olarak ortaya çıkabilir.

üretim gereksinimleri kişisel gereksinimlerle eşleşmez veya

değerler.

2. Kişilerarası

2 veya daha fazla kişinin, kendilerini amaçlar, eğilimler, değerler veya davranışlar açısından birbirine karşıt olarak algılamaları durumunda ortaya çıkan en yaygın çatışma türüdür. Çoğu zaman, yöneticilerin sınırlı kaynaklar, sermaye ve emek mücadelesinde kendini gösterir. Her biri, kaynaklar sınırlı olduğu için, üstlerini bu kaynakları başka bir lidere değil kendisine tahsis etmeye ikna etmesi gerektiğine inanıyor. Kişilerarası çatışma, kendini karakterlerin, mizaçların çatışması olarak da gösterebilir, bazen insanlar birbirleriyle anlaşamazlar. Kural olarak, bu tür insanların görüşleri ve hedefleri kökten farklıdır.

3. Bir birey ve bir grup arasında

Gayri resmi bir grup tarafından kabul edilmek ve böylece sosyal ihtiyaçlarını karşılamak için, üretim gruplarının her birinin yerleşik davranış ve performans normlarına uyması gerekir. Ancak grubun beklentileri ile bireyin beklentileri çatışıyorsa veya birey grubun gereklerini yerine getirmeyi reddediyorsa çatışma ortaya çıkabilir. Örneğin, biri normları gereğinden fazla yerine getirerek daha fazla para kazanmak isterse, grup bu "aşırı hızlanma"yı olumsuz davranış olarak görür. Bu kişi gruptan ayrı bir pozisyon alırsa, ayrı bir grup ile bir kişi arasında bir çatışma ortaya çıkabilir. Çatışma aynı zamanda bir yöneticinin iş sorumlulukları temelinde de ortaya çıkabilir: yeterli performansı sağlama ihtiyacı ile kuruluşun kural ve prosedürlerine uyma ihtiyacı arasında. Yönetici, astlarının gözünde sevilmeyen disiplin cezası almaya zorlanabilir. Grup daha sonra tutumlarını değiştirerek veya üretkenliği azaltarak karşılık verebilir.

4. Grup içi

Bu genellikle grubun parçaları veya tüm üyeleri arasında, grup dinamiklerini ve bir bütün olarak grubun performansını etkileyen bir çatışmadır. Bir grup içindeki üretim, sosyal ve duygusal süreçler, nedenlerin ortaya çıkışını ve grup içi çatışmaları çözmenin yollarını etkiler. Genellikle bir gruptaki güç dengesindeki bir değişikliğin bir sonucu olarak grup içi bir çatışma ortaya çıkar: liderlikte bir değişiklik, gayri resmi bir liderin ortaya çıkması, gruplaşmanın gelişimi, vb. Gruplar arası çatışma, bir organizasyondaki iki veya daha fazla grup arasındaki bir çatışma veya çatışmadır. Bu tür bir muhalefet, profesyonel üretim (tasarımcılar - üretim işçileri - pazarlamacılar), sosyal (işçiler ve yönetim) veya duygusal (tembel ve çalışkanlar) temelli olabilir. Bu tür çatışmalar yoğundur ve yanlış yönetilirse hiçbir grubu kazanmaz. Gruplar arası bir çatışmanın duyusal-duygusal bir aşamaya geçişi, yalnızca içinde yer alan gruplar üzerinde değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyon üzerinde ve ayrı ayrı her bir katılımcı üzerinde yıkıcı bir etkiye sahiptir.

5. Gruplararası

Örgütler hem resmi hem de gayri resmi birçok gruptan oluşur. En iyi organizasyonlarda bile bu tür gruplar arasında çatışmalar çıkabilir.

Liderleri tarafından haksızlığa uğradıklarını hisseden resmi olmayan kuruluşlar daha da yakınlaşabilir ve performans kayıplarını geri ödemeye çalışabilir. Gruplar arası çatışmaya bir örnek, hat ve personel personeli arasındaki anlaşmazlıktır. Personel, hat personelinden daha genç ve daha eğitimlidir. Bu, insanlar arasında bir çatışmaya ve iletişimde zorluklara yol açar. Başka bir örnek: Satışlar müşteri odaklı olma eğilimindeyken, üretim daha çok maliyet etkinliği ve ölçek ekonomileri ile ilgilidir. Satış departmanının tercih ettiği gibi büyük stoklar tutmak, maliyetleri artıracak ve bu da üretim bölümünün çıkarlarına aykırı olacaktır.

6. Kurum içi

Bu tür bir çatışma, çoğunlukla, bireysel çalışmaların veya bir bütün olarak organizasyonun nasıl tasarlanma sürecinde ortaya çıkan ve ayrıca gücün organizasyonda resmi olarak nasıl dağıtıldığı temelinde ortaya çıkan çatışmalar ve çatışmalarla ilişkilendirilir. Bu çatışmanın dört türü vardır: dikey, yatay, doğrusal-işlevsel, rol temelli. Gerçek hayatta, bu çatışmalar birbirleriyle yakından iç içedir, ancak her birinin kendine göre oldukça farklı özellikleri vardır.

Dikey çatışma, bir organizasyondaki yönetim seviyeleri arasındaki bir çatışmadır. Ortaya çıkışı ve çözümü, örgütün yaşamının, hedefin örgütsel yapısındaki dikey bağları etkileyen yönlerinden kaynaklanmaktadır: güç, iletişim, kültür vb.

Yatay çatışma - organizasyonun eşit kısımlarını içerir ve çoğu zaman bir hedefler çatışması olarak hareket eder. Organizasyon yapısındaki yatay bağlantıların geliştirilmesi, birçok yönden onu çözmeye yardımcı olur.

Doğrusal - işlevsel çatışma - genellikle bilinçli ve duyusal bir karaktere sahiptir. Çözümü, örneğin hedef ve özerk grupların oluşturulması yoluyla, hat yönetimi ve uzmanlar arasındaki ilişkinin iyileştirilmesi ile ilişkilidir.

Rol çatışması - belirli bir rolü yerine getiren bir kişi, rolüne uygun olmayan bir görev aldığında ortaya çıkar.

Gördüğümüz gibi, yeterince fazla sayıda her türlü çatışma var, bu nedenle grupta bir iş ortamını sürdürmek için liderin ilişkilerin toplu düzenleme yöntemlerine başvurması gerekiyor. Çalışma grubu kendisini ana akımdan bir tür tecrit içinde bulduğunda, bu tür yöntemlere duyulan ihtiyaç önemli ölçüde artar.

Kolektifin gayri resmi yapısı, oluşturulan her grupta kendi liderinin varlığı ile karakterize edilir. Küçük gruplarda liderlik, grubun belirli bir sosyo-psikolojik çekirdek etrafında şekillenmeye yönelik psikolojik eğilimlerinden kaynaklanır. Gayri resmi yapılarda, grup üyelerinin geri kalanını bir şekilde geride bırakan gayrı resmi liderdir.

Çalışma kolektifindeki referans gruplarının kişilerarası ilişkilerinin baş tarafından yönetilmesinin kendine has özellikleri vardır. Referans grubunun tüm üyelerinin psikolojisinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesinden kaynaklanır ve grup üyelerinin bu etkiye tepkisini dikkate alarak çalışanın kişiliği üzerindeki bir etkiler sisteminden oluşur.

Organizasyonda personel yönetiminin sosyo-psikolojik yöntemleri

Yurtiçi idari gerçekliğin analizi, sosyal psikolojik yönetim yöntemlerinin kullanımıyla ilgili birçok sorunun, bu yöntemlerin doğasına ilişkin artık bir anlayışın sonucu olduğunu göstermektedir. Bu sorunun teorik olarak azgelişmişliği, bu yöntemleri sınıflandırma girişimlerinde çok açık bir şekilde kendini göstermektedir. Bunun üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım. Yönetim referans kitaplarına dönersek, sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin oldukça belirsiz bir şekilde tanımlandığını görürüz. Özellikle, onların yardımıyla aşağıdaki sorunlar çözülür:

1) insanların sosyal ve psikolojik özelliklerini dikkate alarak işçi kolektiflerinin oluşumu: ortak çalışma ve ekibin sosyal gelişimi için uygun koşullar yaratan yetenekler, mizaç, karakter özellikleri;

2) iyi gelenekleri sürdürmek de dahil olmak üzere sosyal davranış normlarının oluşturulması ve geliştirilmesi;

3) sosyal çıkarların gerçek etkileşiminin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesini gerektiren bir sosyal düzenleme sisteminin getirilmesi. Sosyal düzenleme, sözleşmelerin, yükümlülüklerin, herhangi bir yardımın dağıtılması için prosedürün oluşturulmasını, alınmasının önceliğini içerir;

4) sosyal uyarım - herhangi bir önemli işin yerine getirilmesinde veya herhangi bir hedefe ulaşılmasında sosyal ve psikolojik ilgi ortamının yaratılması. Genel eğitim düzeyinin yükseltilmesinin, kültürel büyümenin, ahlaki ve estetik gelişimin teşvik edilmesi özellikle önemlidir; kültürel ve sosyal ihtiyaçların karşılanması;

5) eğitim çalışması;

6) olumlu bir sosyo-psikolojik atmosfer yaratmak ve sürdürmek - amaçlılık, etkinlik, titizlik, disiplin ihlallerine karşı hoşgörüsüzlük atmosferi.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin sınıflandırmasını daha ayrıntılı olarak ele alalım. Sosyal yönetim yöntemleri şunları içerir:

1) Sosyal süreçleri yönetme yöntemleri (göç, personel hareketi). Sosyal süreçlerin yönetiminin, endüstriyel komplekslerin rasyonel yerleştirilmesi, endüstriyel önceliklerin belirlenmesi ve kişisel çıkarların hedef yönelimi yoluyla gerçekleştirilmesi tavsiye edilir.

2) Grup yönetimi yöntemleri (grup üyelerinin çabalarının entegrasyonu, üretim görevlerinin başarılı bir şekilde uygulanmasına odaklanır).

3) Sorumluluk duygusu, karşılıklı yardımlaşma ve davranış standartları, yönetim yöntemleri, gruplar (otoriter, liberal, demokratik) seçimi için koşulların oluşturulması.

4) Grup içi süreçleri ve fenomenleri yönetme yöntemleri (toplumsal ve üretim faaliyetini artırma, sosyo-tarihsel süreklilik, rol davranışı yönetimi, iletişimi geliştirme, sosyal düzenleme, ajitasyon ve propaganda).

5) Öneri, emir, emir, yasaklama, kişisel örnekleme yoluyla bireysel-kişisel davranışları yönetme, kişiyi doğru yönde yönlendiren bir ortam oluşturma yöntemleri.

Ancak, bu yönetim yöntemlerinin kendi içinde bir sınıflandırmasının geliştirilmesi, uygulamalarının verimliliğinde henüz bir artış sağlamamaktadır. Liderin en mükemmel sınıflandırmaya hakim olduğu durumda bile, bu yöntemleri kullanma teknolojisi onun için perde arkasında kalır. Birçok yönetim ders kitabı, psikolojik etkiyi kullanarak bireysel sorunların nasıl çözüleceğine dair talimatlar içerir. Bir örnek Carnegie'nin kitaplarıdır. Bununla birlikte, bu ipuçları, uygulamaları için kapsamlı bir gösterge temeli sağlayamaz.

Sosyal pratiğin çeşitli alanlarında psikolojik etki uygulamasının analizi, tam teşekküllü bir gösterge temel oluşturmak için aşağıdaki kavramları ayırt etmenin tavsiye edildiğini göstermektedir: etki araçları, etki yöntemleri, etki yöntemleri, etki teknolojileri. etkilemek.

Etki araçları, etkinin birincil temelidir. Bunlar, sözlü ve sözlü olmayan etkiyi, ihtiyaçların tatmin düzeyinin düzenlenmesini, özel olarak organize edilmiş bir faaliyete katılımı içerir.

Belirli bir psikolojik sorunun çözüldüğü, etki araçları seti ve bunların kombinasyonu için algoritma, bir etki yöntemi olarak belirlenir.

Aynı tür psikolojik sorunları çözen çeşitli teknikler bir etki yöntemi oluşturur. Dolayısıyla örneğin bir güdünün teşvik işlevini değiştirmenin çeşitli yöntemlerle sağlanabileceği bilinmektedir.

Belirli sosyal açıdan önemli sonuçlara, yalnızca belirli durumlar bağlamında ele alınan birkaç psikolojik sorunu çözerek ulaşılabilir. Bunun için genelleştirilmiş algoritma, örneğin çatışmaları çözmede bir arabuluculuk teknolojisi gibi bir etki teknolojisi olarak adlandırılır.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin uygulanmasının etkinliğinin arttırılması, hem etki araçlarına hakim olma düzeyinde hem de belirli teknik, yöntem ve teknolojilerde yöneticilerin eğitimine dayanmalıdır. Sadece yardımlarıyla ulaşılan hedefler hakkında bir fikre sahip olmamalı, aynı zamanda başarılarını sağlayan psikolojik görevleri de ayrıştırmalı, çözümleri için çeşitli yöntemler hakkında bilgi sahibi olmalı ve bunları etik açıdan değerlendirebilmelidirler. görüş.

Hedef: kuruluş personeli için bir motivasyon sisteminin geliştirilmesinde pratik becerilerin oluşumu.

Öğrenciler, iş motivasyonunun özünü ve işlevlerini tanımlamalıdır. Modern yaklaşımlara ve personel motivasyonu teorilerine özellikle dikkat edilmelidir. Ayrıca, işletmede bir personel motivasyon sistemi tasarlamak için bir prosedür tanımlanması tavsiye edilir. Sınıfta, öğrencilerin sorulan sorulara cevap vermeleri ve ayrıca belirli bir durumun analizi ve tartışılması ve pratik görevlerin uygulanması yoluyla bu konudaki bilgileri pratikte pekiştirmeleri gerekir. Bilgi kontrolü biçimleri: anket, tartışma, belirli bir durumun tartışılması, pratik ödevlerin sonuçlarının sunumu, konuyla ilgili bağımsız çalışma sonuçlarının analizi.

1. Emek faaliyetinin motivasyonu: öz, işlev.

2. Motivasyon kaynakları.

4. Prosedürel motivasyon teorisi.

5. Emek motivasyonu yöntemleri sistemi: kompozisyon, uygulama ilkeleri.

6. Motivasyon sürecinin araçları.

7. Modern bir karmaşık motivasyon sistemi modeli.

9. Pratik görevler.

Bir firmanın satış müdürü I. Ivanov, kendisine göre takımda kendisine belirli bir ağırlık verecek, daha önce bulunmayan olanaklar nedeniyle yaşam kalitesini artıracak bir araba satın almayı planlıyor. Yeteneklerini değerlendirdikten sonra hedefine ulaşmanın üç yolunu belirledi:

1. kiralık bir araba almak;

2. Şirketinizdeki satışları artırın, daha fazla kar elde edin ve bir araba satın alın;

3. Piyango çekilişine katılın ve bir araba kazanın.

1. V. Vrum'un prosedürel motivasyon kavramını kullanarak, ihtiyacını fark eden bir yöneticinin en motivasyona dayalı davranışını belirleyin.

2. Bir ihtiyacı karşılamanın hangi yolu motivasyon açısından daha haklıdır?

Şirkette gelişen durumları analiz edin ve çatışma durumunu kuruluş için maksimum fayda sağlayacak şekilde ortadan kaldırmak için çalışanları motive etmenin yollarını önerin (durum aşağıdaki motivasyon süreci şemasına göre analiz edilir:

2. CEO'nun ofisinden bir rakibe bilgi sızdırılır.

3. Büyük bir şirketin çalışanları, başka bir büyük şirketle birleşmeye direniyor.

4. Deneyimli (10 yıllık iş tecrübesi) bir uzman, görevleri yerine getirmede daha kötü hale geldi.

5. Örgüt ağırlıklı olarak kadın istihdam etmektedir, kişiler arası ilişkiler gergindir.

Motivasyon süreci diyagramı:

1. durumun analizi: mevcut durumun yeri (kuruluş, işyeri), duruma katılanlar (ilişkiler, adaylar);

2. sorunun tanımı: sorunun formülasyonu, nedenleri ve güdüleri;

3. Çalışanı (çalışanları) motive etmek için hedeflerin belirlenmesi: ihtiyaçların belirlenmesi, ihtiyaçların hiyerarşisinin belirlenmesi, ihtiyaçlardaki değişikliklerin analiz edilmesi, "ihtiyaçlar-teşvikler", strateji, motivasyon yöntemi;

4. Motivasyonun uygulanması: ihtiyaçları karşılayan koşullar yaratmak, sonuçlar için ödül sağlamak, hedeflere ulaşma olasılığı ve güven yaratmak, ödülün değeri hakkında bir izlenim yaratmak;

5. motivasyon yönetimi: motivasyon sürecinin ilerlemesini izlemek, elde edilen sonuçları gerekli olanlarla karşılaştırmak, teşvikleri ayarlamak.

Temel modern motivasyon teorilerinin pratik uygulaması için koşulları tanımlayın:

"Personelin ücretlendirme biçimleri" konulu uygulamalı ders

Hedef: kuruluş personelinin ücretlendirme mekanizmasının optimal seçimi için pratik becerilerin oluşumu

Ders için metodik öneriler.Öğrenciler, personel yönetim sistemindeki teşviklerin özünü ve rolünü belirlemelidir. İşletme personelinin ücretini düzenleme biçimlerine, sistemlerine ve yöntemlerine özellikle dikkat edin. Personel için etkili teşvikler için bir mekanizma oluşturma prosedürünün belirlenmesi de tavsiye edilir. Sınıfta, öğrencilerin sorulan sorulara cevap vermeleri ve ayrıca belirli bir durumun analizi ve tartışılması ve bu konudaki bilgileri pratikte pekiştirmek için pratik bir görevin uygulanması yoluyla cevap vermeleri gerekir. Bilgi kontrolü biçimleri: anket, tartışma, belirli bir durumun tartışılması, pratik görevin sonuçlarının sunumu.

1. Personel yönetim sisteminde teşviklerin rolü.

2. Personel ücretinin alt sistemi: amaç, ana hedefler

3. Ücretlerin örgütlenme ilkeleri

4. Ücretlerin düzenlenmesi

5. Bir kuruluş çalışanının ücretinin yapısı

6. Temel ücretler: biçimler, sistemler, motivasyonel uygulama mekanizması.

7. Ek ücretler ve uygulanması için motivasyon mekanizması.

8. Uygulanması için ikramiye ve motivasyon mekanizması.

9. Sosyal ödemeler ve bunların uygulanması için motivasyon mekanizması.

10. Ücretlendirme alanındaki modern eğilimler ve bunların uygulama biçimleri.

11. Durumun analizi.

12. Pratik görev.

Denis Kovalchuk, bilgisayar ekipmanlarının ithalatı ve toptan satışı ile uğraşan Nika şirketinin Genel Müdürü ve sahibidir. Şirket, maaşlarının %40'ı kadar maaş ve aylık ikramiye (primlere CEO karar verir) ve yurtiçi satış yapan beş ticari acente alan ve satış tutarından %10 komisyon alan iki denizaşırı bilgisayar satın alma uzmanı istihdam etmektedir. . Satılan bilgisayarların fiyatları Genel Müdür tarafından belirlenir. Son altı aydaki finansal sonuçların analizi, Denis'e satış hacimlerindeki sürekli büyümeye ve envanterin aynı seviyede tutulmasına rağmen şirketin karlılığının düşmeye başladığını ve ayrıca alacak hesaplarının tahsilat süresinin arttığını gösterdi. . Satın alma personeli, altı ay boyunca ikramiyenin %40'ını aldı, ancak ücretleri ticari bir acentenin ortalama gelirinin yalnızca %40'ıydı.

Analiz, yansıtma ve tartışma için sorular

1. "Nika" da durumun gelişimini analiz edin. Elde edilen sonuçlar nasıl açıklanabilir? Tazminat sistemiyle nasıl ilişkilendirilebilirler?

2. "Nika" için nasıl bir ücretlendirme sistemi önerirsiniz?

3. Denis'e bu sistemi tanıtmasını nasıl önerirsiniz?

Kuruluşun ücretlendirme mekanizmasını yöneten düzenlemeler geliştirin.

İş oyunu "Bir sanayi kuruluşunda çatışma", "Örgütteki çatışmalar" konusuna

I. Oyunun amacı. Öğrencilere, yeniden yapılanma döneminde sanayi işletmelerinde ortaya çıkan çatışma durumları hakkında bilgi vermek, onlara çatışmaların nedenlerini ve türlerini tanımayı ve çözüm için olası seçenekleri bulmayı öğretmek.

II. Kurulum. Kimyasal ürünler (örneğin deterjanlar) üreten bir anonim şirket iflasın eşiğinde. İşletmenin ürünleri, düşük kalite ve yüksek maliyet nedeniyle satış pazarındaki rekabete dayanamamaktadır. İşletmenin karlı çalışması için aşağıdaki önlemler alınmalıdır:

a) eski ekipmanı yenisiyle değiştirmek;

b) yaklaşık olarak azaltmak (Golovin çalışan sayısını;

c) kalan çalışanların niteliklerini iyileştirmek;

d) ek finansman bulmak (çekmek);

e) işletmenin tüm yapısını kökten yeniden inşa etmek.

Şirket 100-150 kişi istihdam etmektedir. Tüm çalışanlar aşağıdaki kategorilere ayrılmıştır:

a) idari ve idari personel;

b) emeklilik öncesi yaştaki işçiler;

c) küçük çocuklu kadınlar;

d) diğer tüm çalışanlar.

Tüm çalışanlar, şirketlerinin hissedarıdır.

Oyun 7 ila 30 kişi arasında yer alabilir.

III. Oyunun katılımcıları. bir.

İşletmenin genel müdürü. 2.

Teknik direktör. 3.

Finans yöneticisi. 4.

İnsan Kaynakları Yöneticisi. 5.

Sendika komitesi başkanı. 6.

Örgüt çalışanları arasındaki resmi ilişkiler, örgütsel yapının oluşum aşamasında kurulurken, her bir uzmanın yetki alanı, yetki ve sorumluluk miktarı ile belirlenir.

Böylece, resmi ilişki üç ana koşul tarafından belirlenir "
sorumluluk,
güç,
Sorumluluk.
Bence
I Sorumluluk, çalışanın kendisine verilen işi yapma ve verilen görevlerin tatmin edici bir şekilde çözülmesinden sorumlu olma yükümlülüğüdür.
Sorumluluk genel ve işlevsel olabilir. Gerekli çalışma koşullarını yaratmanın genel sorumluluğu yöneticiye, belirli bir sonuç için işlevsel sorumluluk ise icracıya aittir.
Sorumluluk, tutulan pozisyon ve onunla ilişkili ilişkiler tarafından belirlenir, açık (doğrudan), örtülü (dolaylı) ve devredilebilir olabilir.
Açık (doğrudan) sorumluluk, belirli bir pozisyon ve işlevsel iş tanımı (FDI) için istihdam sırasına göre atanır.
Örtük (dolaylı) sorumluluk, profesyonel büyümede bir faktör olarak hareket eder. Kişiselleştirilmiş DYY'ye uygun olarak bireysellik dikkate alınarak kişisel olarak dağıtılır.Bu tür bir sorumluluk, uzmanların kariyer gelişimi için büyük önem taşır.
Devredilen sorumluluk, kural olarak, belirli görevlerin yerine getirilmesi için bir çalışana en yakın amiri tarafından devredilen sorumluluktur.
Sorumluluğa ek olarak, yetki ve yetki devredilebilir.
Bence
Güç, diğer insanların davranışlarını etkilemek için gerçek bir fırsattır.
En az 7 güç kanalı ayırt edilir: zorlama - insanları yorumlar, daha düşük ücretli bir işe transfer vb. yoluyla kendi istekleri dışında hareket etmeye teşvik etmede kendini gösterir;
- etki - astlar, amirleriyle iletişim kurarken hissederler; yetkinlik - iyi eğitilmiş profesyonel liderlerin özelliği; bilgi - "dozunda" kendini gösterir; resmi pozisyon - hiyerarşinin seviyesine bağlıdır: başın resmi pozisyonu ne kadar yüksek olursa, örgüt üyeleri üzerindeki gücünün etkisi o kadar büyük olur; otorite - liderin liderlik pozisyonlarının tezahüründe önemli bir rol oynar; cesaretlendirme - lidere astlarını etkilemek için daha fazla güç verir.
Bir yumochie, bir organizasyonun kaynaklarını kullanma ve çalışanlarının belirli görevleri yerine getirme çabalarını yönlendirme konusunda organizasyonel olarak güvence altına alınmış sınırlı bir haktır.
Yönetim yetkileri - kuruluşun veya yapısal alt yapısının çıkarları doğrultusunda kararlar almak için resmi olarak verilmiş bir dizi hak ve sorumluluk | ayrılma.
"' "de, kullanılan sınıflandırma kriterine göre yetkiler türlere ve alt türlere ayrılabilir. 2.4).
Yetkilendirme hem tek seferlik hem de uzun vadeli olabilir.

Masiggab'lar ve yetkilendirme türleri, kuruluşun yönetim sistemlerinin merkezileşme derecesine göre belirlenir.
І
Merkezileşme, organizasyon yönetiminin en üst hiyerarşik seviyesinde yönetsel kararlar almanın güç fonksiyonlarının yoğunlaşmasıdır.
Yönetimin merkezileşme derecesi, her şeyden önce, organizasyondaki yönetimin organizasyon yapısının doğasında ifade edilir. "Hat-personel ve işlevsel yapılara Pn tam merkezileşme" satırından geçişle azalır, yönetici, ademi merkeziyetçilik-CHI11 - maksimum ile minimum sayıda işlev ve yetki devreder.

540 Eczacılık yönetimi ve ekonomisi Tablo 2.4. Güçlerin sınıflandırılması
Yol
gerçekleşme
tion
Personel
paralellikler
tatlı
uyarmak
dikkat çekici
Doğrudan yöneticiden kendisine bağlı yöneticiye ve daha sonra başka bir asta aktarılırlar. Kuruluşun güç ilişkileri sistemini ifade edin ve bir yönetim seviyeleri hiyerarşisi oluşturun
Bölüm yöneticilerine ve personel personeline tavsiye verme veya yardım etme hakkını ifade eder Bölüm yönetimine tavsiyede bulunur
Bölüm dışı yönetimin, genel merkez personeli ile belirli bir dizi karar üzerinde anlaşmaya varması Genel merkeze, yetkileri dahilindeki belirli eylemleri önerme ve yasaklama hakkının verilmesi Bölüm yönetiminin belirli kararlarını reddetme hakkının verilmesi
Belgelerin yasal düzenlemelere uygunluk açısından değerlendirilmesi
Yönetim
Kontrol
raporlama
konular

Merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik kriterleri, eylem prosedürleri gibi parametrelerdir; kontrol nesnesi; sorunu çözme aşaması (karar hazırlama, benimseme> uygulama, kontrol); görevlerin doğası (tekrarlayan, yenilikçi, vb.); mekan, zaman, nitelik ve nicelik; görevlerin çözüldüğü işlevsel alan (tedarik, üretim, satış, pazarlama, yönetim).
Tablo 2.5, merkezi ve merkezi olmayan yönetim sistemlerinin avantajlarını ve dezavantajlarını sunar
Tablo 2.5. Kuruluşun yönetim sisteminin merkezileştirilmesi ve yerelleştirilmesinin karşılaştırmalı özellikleri
Avantajlar

MERKEZİLEŞTİRME

Yönetimin stratejik yönünü sağlamak
Karar verme, genel duruma hakim olanların elindedir.
Yönetim işlevlerinin tekrarını ortadan kaldırın
Kontrolün esnekliğini ve manevra kabiliyetini sağlamak
~ mesajlaşma bilgisi PI'leri
Uyku; küçük problemlerle aşırı yüklenme Özel durumu iyi bilen kişilerce karar verme 64
Büyük zaman alıcı bilgi aktarımı, bozulması
Belirli bir durum hakkında yetersiz bilgiye sahip kişiler tarafından karar verme
Esnek olmayan yönetim süreci
Karara taktik bir karakter verir
Yönetim faaliyetlerinin koordinasyonunu engeller Kurumsal çıkarları göz ardı eder
Kuruluşun yıkımına yol açabilir

Yetki devri prosedürü aşağıdaki adımları içerir:
1 - bir bireye veya bir grup çalışana bireysel özel görevlerin atanması;
II - astlara uygun yetki ve kaynakların verilmesi; - kendilerine verilen görevleri yerine getirmek için astların yükümlülüklerinin oluşumu.
Hiyerarşik yönetim yapısındaki delegasyon "yukarıdan aşağıya" gerçekleştirilir, bu nedenle belirli bir departman veya yetkili için işlevlerin ve görevlerin yeniden dağıtımı ve konsolidasyonu her düzeyde gerçekleşir.
Yetkilerin etkin dağılımının koşulları şunlardır: Yetkilerin verilen görevleri çözmeye yeterli olması; Devredilen yetkiler ile etkileşimde bulunmanız gereken konuların yetkileri arasındaki denge;
... yetki hattının netliği, yani. her çalışan kimden aldığını, yetkiyi kime devrettiğini, kime karşı sorumlu olduğunu ve kendisine karşı kimin sorumlu olduğunu bilmelidir.
Yetki, yetki ve sorumluluğun devredilen kısmının belirlenmesi sürecinde aşağıdaki ilkelerin uygulanmasıyla yetki devrinin etkinliği için koşulların sağlanması sağlanır: tek adam yönetimi (bir çalışan, bir liderin önünde görev alır ve uygulanmasından sorumludur. ); kontrol edilebilirlik normunun sınırlandırılması (kural olarak, en yüksek ve orta yönetim seviyelerinde bu norm 5-10 kişidir);
Kontrol oranı, kontrol edilebilir maksimum sayıdır.
faaliyetleri belirli bir organizasyonun tek bir lideri tarafından başarıyla yönetilebilen onurlu ve hesap verebilir işçiler. uygunluk (yetki kapsamı, devredilen sorumluluğa karşılık gelmelidir). YETKİ'nin sorumluluktan fazla olması durumunda, kuruluş idari keyfilik ile karşı karşıya kalabilir ve sorumluluğun yetki üzerinde yaygın olması durumunda - * yönetim faaliyetlerinin felç olması;
koordinasyon (güçlerin bileşimi, çalışanın yeni görevine göre dinamik olarak ayarlanmalıdır); yeterlilik (sorumluluğun kapsamı, çalışanın bireysel yeteneklerini aşmamalıdır); motivasyon (artan sorumluluk, ücret, etki veya liderlikteki artışla motive edilmelidir).
Yetki devrinin etkisi, çoğunlukla, icracılarının memnuniyet derecesi ile kendini gösterir (Şekil 2.4). Büyük ölçüde, delegasyonun etkisi ve memnuniyet derecesi iki bileşene bağlıdır: liderin yetki devretme konusundaki isteksizliği ve astın sorumluluk alma konusundaki isteksizliği.
Yöneticinin yetki devretme konusundaki isteksizliği, astlarına olan güven eksikliği ile açıklanır; risk korkusu; kontrolü uygulamak daha zor; "güçlü" bireylerin tehdit oluşturması; karar verme sürecinin karmaşıklığı; astlarla bağların geliştirilmesi. Buna karşılık, astların sorumluluk alma isteksizliği, yaptıkları hatalar için eleştirilme korkusuyla belirlenir; problem çözmede olası zorluklar; bilgi eksikliği
Organizasyon başkanı -
yetki devretme istekliliği
motive edici
delegasyon
güçler

"Çığ
etki"
Şema 2.4. Yetkilendirme etkisi
ї
Müteahhit -
yeni yetkileri kabul etme isteği

görevin başarılı bir şekilde tamamlanması için gerekli kadro ve kaynaklar; fazla çalışmış; özgüven eksikliği; ek sorumluluk için teşvik eksikliği.
Yetkilendirme, bir yöneticinin çalışmasını optimize ederek verimliliğini artırmayı mümkün kılar, ancak onu nihai kararlar verme sorumluluğundan ve kuruluşta olan her şey için genel sorumluluktan kurtarmaz.

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

LİPETSK EKOLOJİ - İNSANİ ENSTİTÜSÜ

DERS ÇALIŞMASI

DİSİPLİN İÇİN "İnsan Kaynakları Yönetimi"

KONU HAKKINDA: “Örgütteki ilişkiler. Personelin sosyo-ekonomik ve psikolojik desteği".

YAPILDI: Vasilyeva O.V.

KABUL EDEN: V.M. Kravchenko

LİPETSK 2008

Tanıtım

1. Organizasyondaki ilişkiler

1.1 Organizasyonda çatışma durumlarının ortaya çıkması

1.2 Çatışmaların önlenmesi

1.3 Çatışma karşıtı motivasyon

2. Personelin sosyo-ekonomik ve psikolojik desteği

2.1 Personelin sosyo-ekonomik desteği

2.2 Personelin psikolojik desteği

3. JSC "Yağ Fabrikası" örneğinde personel için teşvik organizasyonu

3.1 JSC "Yağ Fabrikası" faaliyetlerinin genel özellikleri

3.2 JSC "Fat Plant" örneğinde teşviklerin analizi

3.3 Personel teşviklerinin yönetiminde sosyo-psikolojik faktörler sistemi

Çözüm

bibliyografya

Tanıtım

Modern bilimde yönetim, belirli organizasyon hedeflerinin çözüldüğü belirli bir insan faaliyeti alanı olarak kabul edilir. İçeriği itibariyle bu tür bir faaliyet karmaşık ve çok yönlüdür. Ayrıca, çok fazla insan çabası ve zaman gerektirir. Bu nedenle, yönetim özel bir faaliyet olarak görülmektedir.

Tüm yönetim işlevlerinin uygulanması sürecinde, yönetsel karar almanın ana konusu olarak başa önemli bir rolün verildiği, birbiriyle ilişkili bir görevler sistemi çözülür. Yabancı firmaların faaliyetleri, özellikle değişen mülkiyet biçimleri bağlamında yerli kuruluşların uygulamaları, modern liderlerin çatışmaları yönetmede, onları tahmin etmede nesnel olarak derin bilgi ve becerilere ihtiyaç duyduklarını göstermektedir.

Çatışma, insanların duyguların tezahürünün arka planına karşı inançları veya eylemleri yardımıyla çözmeye çalıştığı karşıt konumların, görüşlerin, değerlendirmelerin ve fikirlerin çatışmasıdır. Herhangi bir çatışmanın temeli, nesnel veya öznel, gerçek veya yanıltıcı birikmiş çelişkilerdir. Bazen en önemsiz sebep yeterlidir ve çatışma patlak verebilir. Çatışmanın gelişimi şemaya göre gerçekleşir: çatışma durumu + bahane = çatışma.

Büyük bölgesel çatışmalara çoğunlukla ideolojilerdeki, ideolojik kavramlardaki, ekonomik çıkarlardaki farklılıklar ve toplumun dost ve düşman olarak bölünmesi neden olur. Dar görüşlü dünya görüşünün yüzeyinde, her zaman için için için yanan ırksal ve ulusal önyargılar (beyaz ve siyah, büyük Aryan ırkının fikirleri, Judofobi, vb.), dini anlaşmazlıklar (örneğin, İrlanda'daki Katolik Hıristiyanlar ve Protestan Hıristiyanlar), tehlikeli bir ateşe dönüşmek için uygun bir kışkırtıcı fırsat için hazır bağımlılıklar, vb.

Herhangi bir kişiyle çatışmalar hakkında konuşarak, bu sorunun tartışılmasına en canlı şekilde cevap vereceğinden emin olabilirsiniz. Herhangi birimiz, çeşitli olayların algı ve değerlendirme uyumsuzluğundan kaynaklanan tartışmalı, çatışma durumlarına girdik. Çoğu zaman, nesnel çelişkiler bir çatışma durumunun merkezinde yer alır, ancak biraz önemsememek yeterlidir: başarısız bir şekilde söylenen bir kelime, görüş ve bir çatışma başlayabilir.

Bu kurs çalışması iki bölümden oluşmaktadır:

İlk bölüm, organizasyondaki ve sistemdeki personelin tutumu sorununu, personel destek yöntemlerini incelemektedir.

İkinci bölümde, JSC "Fat Plant" işletmesi örneğinde personelin tutumu ve destek sistemi.

1. Organizasyondaki ilişkiler

Herhangi bir organizasyonun faaliyetlerinde potansiyel çatışma kaynakları her zaman mevcuttur. Ortaya çıkan çatışmalar, ekip ve ekipte çalışan kişilerin ilişkileri için çok çeşitli sonuçlara neden olabilir. Çatışmadan kaçınma girişimlerinin iş verimliliğinde bir azalmaya yol açtığı ve ekipteki psikolojik iklimi kötüleştirdiği ve hatta bazen yıkıcı değişikliklere yol açtığı durumlar vardır, çünkü olası bir çatışmanın özü, ilericilerin modası geçmiş olana karşı mücadelesinde yatmaktadır, çeşitli kalıntılarla, haksız eylemlerle. Diğer durumlarda, çatışmalar ekip için en olumsuz sonuçlara yol açtı. Aynı zamanda, bir çatışma yolunda ortaya çıkan çelişkileri çözmeye yönelik kasıtlı çabalar, onarılamaz kayıplara yol açtı - şikayetler, insanların duyguları, olumsuz sosyal tutumlar. Bütün bunlar doğal olarak iş ilişkilerini etkiliyor ve işi felç ediyor. Acı veren sorunları çözmeye yardımcı olan çatışma olduğu başka durumlar da vardı. Başka bir deyişle, çatışmanın gerçeği kesin olarak ele alınamaz.

Tüm insan faaliyetleri, gerçekten var olan maddi ihtiyaçlar (yiyecek, uyku, giyim vb.) ve manevi (işte, bilgide, iletişimde, sosyal faaliyetlerde, yaratıcılıkta) tarafından koşullandırılır.

İnsanlar ya bir şeyi başarma ya da bir şeyden kaçınma eğilimindedir. Dar anlamda, motive edilmiş faaliyet, bir kişinin iç güdülerle koşullandırılmış, hedeflerine ulaşmayı, kendi çıkarlarını gerçekleştirmeyi amaçlayan eylemleridir. Çalışanın kendisi, dış ortamın iç güdülerine ve koşullarına bağlı olarak eylemlerinin ölçüsünü belirler.

Emek motivasyonu, çalışanın ihtiyaçlarını emek faaliyeti yoluyla karşılama arzusudur. Emek güdüsünün yapısı şunları içerir: çalışanın tatmin etmek istediği ihtiyaç; bu ihtiyacı karşılayabilecek bir mal; malı elde etmek için gerekli emek eylemi; fiyat - bir iş eyleminin uygulanmasıyla ilişkili maddi ve manevi nitelikteki maliyetler.

Herhangi bir faaliyet belirli maliyetlerle gelir ve bir bedeli vardır. Bu nedenle, emek faaliyeti, fiziksel ve ahlaki gücün maliyeti ile belirlenir. Çalışma kapasitesini eski haline getirmek için yeterli koşullar yoksa, yüksek iş yoğunluğu çalışanları korkutabilir. Kötü iş organizasyonu, işyerinde elverişsiz sıhhi ve hijyenik koşullar ve sosyal alanın az gelişmişliği, genellikle çalışanın daha az çalışmayı ve daha fazlasını almayı tercih ettiği emek davranışı stratejisini belirler. Bununla birlikte, bir çalışanın belirli bir refah seviyesini korumak için çeşitli ek faydalar almak için sağlığı ile ödemeye hazır olduğu bir durum mümkündür.

Gruplar arasında iletişim sürecinde ortaya çıkan çeşitli nöropsikolojik rahatsızlıklar, stresli ve çatışma durumları, ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamanın sürekli arayışı ile ilişkilidir.

Tüm ihtiyaçlar doğası gereği sosyaldir. Amaçlı yönetimsel etki sürecinde, tüm bireysel ihtiyaçlar sistemini ve ihtiyaçlar yoluyla - çıkarları, idealleri, tutumları ve elbette karakter üzerinde etkilemek oldukça mümkündür.

İkincisi, en önemli psikolojik kişilik özelliklerinden biridir. Bu, insan davranışının çizgisini, işe, şeylere, diğer insanlara ve kendisine karşı tutumunu belirleyen bir dizi kararlı psikolojik özelliktir. Astın karakteri üzerindeki etki, ilişkilerinin sıralamasında ve bu ilişkiler üzerindeki etkide ifade edilir. Aynı zamanda, bu tür ilişkilerin kutupluluğunu da hesaba katmak gerekir: ilkelere bağlılık, ilkesizlik; dokunsallık - dokunulmazlık; organizasyon - düzensizlik; sıkı çalışma-tembellik; yeteneklerinin abartılması - güçlerinin küçümsenmesi; öz eleştiri - öz eleştiri yapmama; kendine titizlik, kendine iddiasız; açgözlülük-savurganlık vb.

Organizasyonda çok şey takıma bağlıdır. Emek kolektifi, merkezinde kitle-grup etkinliği şeklinde tezahür eden bir kişilerarası ilişkiler sistemi olan belirli bir sosyo-psikolojik eğitimi temsil eder. Çalışma kolektifinin her üyesi, grubun belirli bir değerler sistemine odaklanarak kendisi için belirli bir görev belirler. Herhangi bir kişiliğin kendi değerler sistemi vardır ve bireysel değerlerin toplamı, kolektifin değer yönelimli birliğini oluşturur. Takım, ortak yararlı faaliyetlerde gelişen bu birliğe sahipse, takımdaki profesyonel kişilerarası ilişkiler düzene girecektir. Bu gibi durumlarda, grup problemlerini çözme sürecine dahil olan insanlar, bölünmeye daha yatkın olan kişilerin aksine, çeşitli çatışma durumları yoluyla profesyonel engelleri aşarak, tüm iç sorunlarını arka plana koyarlar: aktif çalışma sırasında , kişisel deneyimlere neredeyse hiç yer yok. Başarısı lider için en uygun sınır olan çalışma durumu budur.

Her emek kolektifi, resmi yapıya (işletme, site, tugay) ek olarak, çeşitli psikolojik faktörler temelinde, ancak esas olarak beğeniler temelinde oluşturulan bir dizi gayri resmi sosyo-psikolojik oluşumu (mikro gruplar) birleştirir. veya sevmez. Çalışma kolektifinde, mesleki faaliyetle ilgili olmayan davranışlar temelinde ortaya çıkan küçük gayri resmi grupların (genellikle 2-5 kişi) olduğu ortaya çıktı.

Bir takımdaki resmi olmayan gruplar, takım üyelerinin birbirleriyle etkileşimi sürecinde ortaya çıkar. Ekibin karşılaştığı sorunları çözerken, insanlar iş bağlantılarına girerler. Bununla birlikte, birbirleriyle gayri resmi temaslara da girerler.

Takımın informal yapısı kendiliğinden ortaya çıkar. Çoğu zaman, duygusal yoğunluk öyle bir düzeye ulaşır ki, insanlar tarafından resmi düzenlemelere dayalı ilişkiden daha önemli olarak kabul edilir. Resmi olmayan gruplar, yönetimin yetki alanı dışında oluşturulur. İnsanların faaliyetlerinin altında yatan iletişim yasaları, liderlerin iradesini görmezden gelir ve herhangi bir kolektifte kendilerini hissettirir.

Emek kolektifinin gayrı resmi yapısı, özel kişisel özelliklere sahip, grubun diğer üyelerini bir şekilde aşan kendi liderinin oluşturduğu her grupta varlığı ile karakterize edilir.

Her kolektifte, genellikle birkaç gayri resmi yapı oluşur ve her yapıda kendi yönü ortaya çıkar. Bu, doğal olarak iş kolektifinin profesyonel faaliyetini etkiler: bölünmüşlük kolektif eylemleri organize etmez, uyum onları düzenler.

Araştırma verileri, bu faktörlerin dikkate alınmasının bir yöneticinin bir ekipteki kişilerarası süreçleri düzenlemesine ve ayrıca olası çatışmaları ortaya çıkarmasına, kişilerarası çatışmaları önlemek ve çözmek için bir dizi etkili önlem almasına yardımcı olabileceğine inanmak için her türlü nedeni verir.

Herhangi bir faaliyette yer alan herhangi bir kolektif, kişilerarası ilişkilerin bir yankısı olan birlik ve ayrılık güçlerinden etkilenir. Böyle bir etkileşim, doğal olarak, kolektifi hem birliğe hem de ayrılığa götürür. İkinci durumda, kişilerarası çatışmalar ortaya çıkar.

Çalışma gruplarında kendi liderleri, icracıları, takipçileri ile informal yapılar oluşturulur. Olumlu bir ortamda, tüm çalışanlar ekibin karşı karşıya olduğu görevleri çözmeye dahil olduğunda ve en önemlisi, lider yetkili olduğunda, ekibin resmi olmayan yapıları, çabalarını genel kolektif faaliyet yönünde birleştirir.

Psikologlar tarafından yapılan araştırmalar, grup izolasyonu koşullarında "iyi bir patrona" sahip olmanın ekip liderliği için en gerekli faktör olduğunu göstermiştir. İlgili birimlerden ayrılan kişiler, iş arkadaşları veya komşularından ziyade patronlarıyla olan ilişkilerinden daha sık memnuniyetsizdirler. Uzak bölgelerdeki işten dönenlerle yapılan görüşmeler, olumsuz iklim koşullarının neden olduğu iddia edilen tıbbi rahatsızlıkların genellikle böyle olmadığını gösteriyor. Bedensel bozuklukların kişilerarası ilişkilerle ilişkili sosyal faktörlere dayandığı görülmektedir.

Patronla ilişkilerde yaşanan sorunlar, genellikle psikolojik bozulmalara yol açar ve bu da çalışanlarda nevrozlara neden olur.

Genellikle nevrozların nedeni, ilk olarak en temel soruları sıcak bir şekilde cevaplayan ve genellikle çelişkili emirler veren yöneticilerde ortaya çıkan "yönetmenin nevrozu" dur. Davranışları ekibi gerginleştirir.

Tümevarım yoluyla "yönetmen nevrozu", bir kıyamet durumu hissetmeye başlayan zihinsel olarak zayıf çalışanlara iletilir. Çalışma zamanının bir kısmı anlamsız konuşmalar ve toplantılar için harcanıyor. Bütün bunlar, düzen duygusunun ihlaline, bir insanda aktiviteye, kaosa yol açar, yorgunluğa ve keskin bir olumsuz tepkiye neden olur. Anlamsız aktivite olumsuz duygular uyandırır, olumsuz bir fikir yaratır.

Resmi olmayan gruplar tüm departmanlarda ortaya çıkar. Liderin kendisi, ekibin herhangi bir üyesi gibi, belirli bir tür gayri resmi yapının parçasıdır. Bunlar kişilerarası etkinin küçük grupları olabilir, aynı zamanda referans veya referans grupları (aile, akrabalar, arkadaşlar, hobi ortakları, meslektaşlar) olabilir, üyelerinin görüşleri ve görüşleri, parçası olan kişi için belirleyici öneme sahiptir. Doğal olarak, bu grupların tümü olumlu veya olumsuz olabilir. Referans grupları kapalı sistemler olmadığından, iş kolektiflerinin üyesi olmayan referans gruplarının üyelerinin, olan diğer üyeler üzerinde ne gibi etkileri olduğunu hayal etmek zordur.

Çalışma kolektifindeki gayri resmi grupların kişilerarası ilişkilerinin yönetimi, tüm üyelerinin psikolojisinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesinden kaynaklanır ve bu etkiye verilen tepkileri dikkate alarak, çalışanın kişiliği üzerindeki bir etkiler sisteminden oluşur. grup üyeleri. Birimin çerçevesi dışındakilerin (aile, arkadaşlar vb.) ilişkileri üzerindeki etkisi sınırlıdır, ancak kişilerarası düzeyde mevcuttur.

Bir yönetim işlevi olarak personel yönetimi, diğer tüm işlevleri bir bütün halinde birleştirmek, koordine etmek ve birbirine bağlamak için tasarlanmıştır. Liderin ana görevi, her şeyde ekibin birliği için çaba göstermektir. Personel yönetiminin en önemli ilkeleri, her çalışanın yaptığı işten sorumlu olması ve bağlı olduğu ve talimat alması gereken her çalışanın bilgisidir. Yönetim sistemi bir hiyerarşidir, yönetimin çeşitli aşamalarının bireysel liderlere veya yönetim aygıtına atanmasını içerir. Üst yönetimin ana görevi, yöneticilerin seçimi, çeşitli işlevlerin koordinasyonu ve bir bütün olarak yönetim sisteminin hiyerarşisinin organizasyonudur.

Orta ve alt düzey yöneticiler, belirli iş türlerinin düzenleyicileri olarak hareket eder: genel bir iş planı hazırlamak; insanları iş için bir araya getirmek; liderliği; organizasyonun bireysel bölümlerinin ve bireysel çalışanların işleyişinin koordinasyonu, sonuçların izlenmesi.

Personel yönetiminin amacı, çalışanları daha yoğun ve verimli çalışma için yeteneklerini geliştirmeye teşvik etmektir. Bir yönetici astlarına emir vermemeli, onların çabalarını yönlendirmeli, yeteneklerini ortaya çıkarmaya yardımcı olmalı ve çevresinde benzer düşünen insanlardan oluşan bir grup oluşturmalıdır.

Yönetimin aşağıdaki sosyo-psikolojik yönleri özel bir önem kazanmıştır: - resmi pozisyonun istikrarı - çalışmak için ana teşvik; - idarenin inisiyatifiyle işten çıkarma, birçok farklı kuralın gözetilmesiyle ilişkili olduğu için nispeten nadirdir; - çalışanlara şirketlerine bağlılık duygusunu aşılamak (şirketin hayatındaki faaliyetleri ve olayları vurgulayan haber bültenleri, dergiler yayınlamak; video ve filmler göstermek; tatiller düzenlemek; önemli fonların harcandığı dinlenme günleri).

Personel yönetiminin verimliliğinin artırılması, aşağıdaki gibi faktörlerin kullanılmasıyla sağlanır: - iş yerlerinin iyi organizasyonu; - rasyonel planlama ve üretim alanlarının kullanımı; - çalışanların sistematik olarak yeniden eğitilmesi ve ileri düzeyde eğitimi; - istihdamın istikrarını sağlamak; - çeşitli sosyo-ekonomik programların geliştirilmesi ve uygulanması.

Firmalarda sürekli işçi istihdamını istikrara kavuşturmak için genellikle aşağıdaki yöntemler kullanılır: - döngüsel büyüme döneminde geçici işçilerin çekilmesi; - şirket içindeki işgücü kaynaklarının manevrası; - çalışanların yeniden eğitilmesi ve yeni uzmanlık alanlarında eğitilmesi;

İş koşullarının kötüleştiği bir dönemde çalışma haftasının kısaltılması; - olağanüstü tatiller ve erken emeklilik. İstihdam istikrar önlemleri, işçilerin üretkenliklerini ve işlerinin verimliliğini artırma isteklerini teşvik etmek için gereklidir. Çoğu fiziksel rahatsızlığın ve çatışma durumunun, çalışanın işyerindeki istikrarsızlık, gerekliliğine ve şirket için önemine olan güven eksikliği ile ilişkili olduğunu unutmayın. Bu nedenle, her türlü istihdam istikrar programları, çalışanların zor durumlarda rehabilite olmasına yardımcı olur.

Kolektif, yönetimin ana nesneleri arasında merkezi bir yer tutar. Kolektif, iki ana bileşenin birleştirildiği en yüksek sosyal grup biçimidir: maddi (insanlar) ve manevi (insanların yönelimi, düşünceleri, deneyimleri vb.). Bir sosyal grup, bir takım özelliklere sahipse, kolektif olarak adlandırılma hakkını elde eder: sosyal olarak faydalı bir amaç, ideolojik ruh, dayanışma ve yönetim organlarının varlığı. Ayrıca gelişmiş bir ekip, kendi kendini yöneten ve kendi kendini düzenleyen bir sistemdir. Yapısal bir birimin kolektif statüsünü alması için, liderin çalışanlarında oldukça kesin kolektivist nitelikler geliştirmesi gerekir.

Emek kolektifi, tüm toplumun kolektiflerinden biridir. Bir çalışma kolektifinin yaşamının manevi yönü, onun ideolojisi (bir dizi fikir ve görüş) ve psikolojisidir (bir dizi belirli sosyo-psikolojik fenomen). İkincisi arasında şunlar öne çıkıyor: insan etkileşimi uygulamasından kaynaklanan sosyo-psikolojik faktörler (karşılıklı değerlendirmeler, gereksinimler, yetki vb.); kamuoyu (ortak görüşler, tutumlar, yargılar); sosyal duygular ve kolektif ruh halleri; toplu alışkanlıklar, gelenekler.

Çalışma kolektifinde üç ilişki alanı vardır: profesyonel (emek), sosyo-politik ve yaşam alanı.

Profesyonel alan, emek sürecinde gelişen çalışanların ilişkilerini kapsar. Bu alan şunları içerir: ast ilişkileri (yönetici-ast; kıdemli-küçük); ortak faaliyetler nedeniyle koordinasyon ilişkileri; bazı durumlarda, yalnızca alt bölümler için tipik olan "insan-teknoloji" sistemindeki ilişki de. Profesyonel alanda, çalışan profesyonel bir uzman olarak hareket eder. Bununla birlikte, bir çalışanın kişiliği, profesyonel bir işlevin yerine getirilmesiyle sınırlı değildir. Herhangi bir çalışan gönüllü bir toplumun üyesidir. Bu ve benzeri işlevler sosyo-politik alan çerçevesinde yerine getirilir. Yaşam alanında maddi, kültürel ve gündelik ihtiyaçlar ile iletişim ihtiyaçları karşılanır. Yaşam alanı, bir ekipte küçük grupların oluşumunun, diğer alanlara da yansıyan mikro ortamların psikolojisinin yetiştirilmesinin temelidir. Bir ekibi yönetirken, niceliksel bileşimi büyük önem taşır. En yönetilebilir 10-15 kişilik bir ekip. Dört düzine üyeyi aşan kolektifler, kurucu gruplara ayrılma eğilimindedir. Bir takımda farklı yaşlardaki insanların bir arada olması tercih edilir. Farklı yaşlardaki insanlardan oluşan ekipler, farklı türde hobilere yol açar, toplu eylemlerin organizasyonunu zorlaştırır ve bu, liderin büyük yönetsel yetenekleri gerektirir. Aynı yaştaki insanlardan oluşan bir ekip, yaşlarının ilgi alanlarına odaklanma eğilimindedir.

Kolektiflerin sosyo-psikolojik analizi, kollektif faaliyetin, bir kollektifi birleştirme sürecinin etrafında geliştiği ana eksen olduğunu göstermektedir. Bu tür bir faaliyetin konusu, elbette, toplumsal bir hedefe ulaşmayı amaçlayan kolektifin grup faaliyetidir.

Ortak bir hedefe yönelik ortak hareket ihtiyacı, ekip üyeleri arasındaki etkileşimi gerektirir. Ve eğer etkileşim ekibin tüm üyelerini harekete tamamen dahil ederse, o zaman birçok sıkıntı, kişisel hoşlanmama, antipati vb. Bu tür etkileşim koşullarında, ekibin hedef birliği ortaya çıkar, ortak faaliyetler için birleşir, çatışmalara zemin yoktur.

Yapım ekibinin sosyo-psikolojik ikliminin oluşmasında sosyo-ekonomik oluşumun rolü çok önemlidir. Bir takımdaki kişilerarası ilişkilerin doğasını nihai olarak belirleyen bu en önemli faktörlere göre, belirli bir toplumun sosyal ilişkilerinin toplamı, sosyo-ekonomik yapısı ve sonuç olarak sosyal bilincin içeriğidir. Bu faktör, hem ana üretim ekibi düzeyinde hem de birincil ekibe kadar tüm yapısal bölümleri düzeyinde kişilerarası ilişkileri belirler. Ancak, bazı üretim ekiplerinde bu sert olamaz. Tek tek işletmelerdeki ilişkilerin özel yapısının özelliklerinin, bir bütün olarak tüm toplumun özellikleriyle örtüşmeme olasılığı vardır.

Çatışmanın özü, iki veya daha fazla taraf (belirli bireyler veya gruplar) arasında anlaşma eksikliği olarak tanımlanabilir. Çatışmaya dahil olan tarafların her biri, kendi bakış açısını veya amacını kabul ettirmek için her şeyi yapar ve diğer tarafın da aynı şeyi yapmasını engeller, çatışma genellikle saldırganlık, tehditler, anlaşmazlıklar, düşmanlık, gerginlik ve diğer duygusal olarak olumsuz olaylarla ilişkilendirilir. . Bir çatışmanın her zaman istenmeyen olduğu, insan ilişkilerini yok ettiği ve bu nedenle ortak çalışmanın sonuçlarını olumsuz etkilediği için derhal çözülmesi gerektiğine dair bir görüş vardır. Bununla birlikte, birçok yönetim teorisyeni ve uygulayıcısı, organizasyonların etkin yönetimi açısından, bazı çatışmaların sadece yararlı değil, aynı zamanda arzu edilebilir olabileceğine inanmaktadır. Çatışma, çeşitli bakış açılarını ortaya çıkarmaya yardımcı olur, ek bilgiler sağlar, çok sayıda alternatifi analiz etmenize olanak tanır, vb. Bu, bir grubun veya bireysel bir liderin karar verme sürecini daha verimli hale getirir, insanların düşünce ve duygularını ifade etmelerini, saygı ve güç ihtiyacını karşılamalarını sağlar. Ayrıca planların, projelerin daha verimli bir şekilde yürütülmesine yardımcı olur ve sonuç olarak organizasyonun yoğun gelişimi için koşullar yaratır.

Genel olarak, iki grup çatışma vardır - işlevsel ve işlevsel olmayan çatışmalar. İlki, organizasyonun verimliliğinde bir artışa yol açar. İkinci grubun çatışmaları, kişisel memnuniyette azalmaya, grup işbirliğinin yok olmasına yol açar. Takımda ortaya çıkan çatışmanın hangi gruba girdiği lidere bağlıdır. Uygun yönetim ile çatışma yapıcı ve işlevsel hale gelebilir. Deneyimsiz veya beceriksiz liderlik ile işlevsiz hale gelebilir.

Çoğu durumda, bir yaşam durumunda, bir kişi, bir başkasının istenen hedefe ulaşmasını engelleyecek şekilde tepki verir. Çatışma genellikle diğer tarafı veya tarafsız bir arabulucuyu "bu yüzden hatalı ve benim bakış açım doğru" olduğuna ikna etmeye çalışırken kendini gösterir. Bir kişi, başkalarını kendi bakış açısını kabul etmeye ikna etmeye çalışabilir veya bir başkasının zorlama, ödül, akran değerlendirmesi, ikna gibi birincil etki araçlarını kullanmasını engelleyebilir. Dolayısıyla, çatışma modeli şunları içerir: durum, çatışma kaynakları, çatışmanın tırmanma olasılığı, duruma tepki, çatışmanın uygulanması, çatışma yönetimi, çatışmanın işlevsel ve işlevsel olmayan sonuçları ve ikincisi. işlevsel (yapıcı) ve işlevsiz (yıkıcı) olabilir. İşlevsel sonuçlar arasında şunlar sayılabilir: karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözümün araştırılması ve geliştirilmesi, düşmanlığın ortadan kaldırılması, çatışan insanların adaletsizliği, yumuşama, işbirliği koşullarının ortaya çıkması, yaratıcılık, karşılıklı anlayış, sorunların analizi ve gelişme. çözümleri için çeşitli seçenekler.

Çatışmaların işlevsel olmayan sonuçları: insanların memnuniyetsizliği, sağlıklarının kötü olması, personel devir hızında artış, diğer gruplarla verimsiz rekabetin tezahürü, işbirliği fırsatlarının olduğundan az gösterilmesi, kendi grubunun ekibine aşırı bağlılık, diğer tarafın bir "olduğu" algısı. bir "düşman", iletişimde tamamen kaybolmalarına kadar bir azalma, vurgu karışıklığı - bir sorunu çözmekten ziyade bir çatışmayı "kazanmaya" daha fazla önem vermek.

Gerçek hayattaki ana çatışma türleri örtüşür, örtüşür. Belirli bir durumda, örneğin ekonomik çatışmaları siyasi olanlardan ayırmak zordur. Çeşitli türdeki çatışmalar, toplumdaki kriz durumunu şiddetlendirerek birbirini teşvik ediyor gibi görünüyor. Buna karşılık devlet düzeyindeki kriz, gündelik hayata, küçük gruplar ve bireyler arasında küçük çatışmalara, olaylara ve çatışmalara dönüşüyor.

Çatışmalar, hem olumlu hem de olumsuz olmak üzere çok çeşitli işlevlere hizmet edebilir.

Olumlu işlevler şunları içerir: - çatışan taraflar arasındaki gerilimi azaltmak; - rakip hakkında yeni bilgiler almak; - örgütün ekibini harici bir düşmanla yüzleşmek için toplamak;

Değişimi ve gelişimi teşvik etmek; - itaatkâr sendromun astlardan kaldırılması; - rakiplerin yeteneklerinin teşhisi. Olumsuz işlevler: - çatışmaya katılmanın büyük maddi, duygusal maliyetleri;

Çalışanların işten çıkarılması, disiplinin azalması, takımdaki sosyo-psikolojik iklimin bozulması; - yenilen grupların düşman olduğu fikri; - işin zararına olan çatışma etkileşimi süreci için aşırı coşku; - çatışmanın sona ermesinden sonra - bazı çalışanlar arasındaki işbirliğinin derecesinde bir azalma; - iş ilişkilerinin zor restorasyonu. Örgütsel çatışmaların işlevleri üzerinde daha ayrıntılı duralım: - Bilgilendirme işlevi. Bu önemli işlevin sinyal ve iletişim olmak üzere iki yönü vardır. Sinyal tarafı, yönetimin dayanılmaz çalışma koşullarına, keyfiliğe ve çeşitli suistimallere dikkat etmeye başlamasıdır. Çatışmanın tırmanmasını önlemek amacıyla mevcut durumu hafifletmek için önlemler alıyor. İletişimsel taraf şu şekilde tanımlanır: her iki çatışan taraf için, rakiplerinin stratejisi ve taktikleri, sahip olduğu kaynaklar hakkında sonuçlar çıkarmayı mümkün kılan bilgilere sahip olmak gerekir. Taraflar, bilgi potansiyellerini genişleterek birbirleriyle iletişimsel alışverişi güçlendirirler, çatışmanın üstesinden gelmek için faktörler ve nedenler, çıkarlar ve hedefler, pozisyonlar ve programlar hakkında çok daha fazla bilgi öğrenirler.

Bütünleştirici işlev. Endüstriyel bir çatışma, birey, grup, kolektif çıkarların dengesini etkiler, grup oluşumunu, grubun normatif ve fiziksel sınırlarının oluşturulmasını ve sürdürülmesini teşvik eder. Bu işlev, çatışan taraflar içindeki süreçler ve aralarındaki etkileşim ile ilişkilidir. Bu fenomene grup kayırmacılığının etkisi denir. Özü, bir başka grubun üyelerine karşı kendi grubunun üyelerini bir şekilde tercih etme eğiliminde yatmaktadır. Bu etki, bazı kriterlere göre “bizim” veya “yabancı” olarak yorumlanan insanlar arasında her durumda bir “sınır” çizgisi oluşturuyormuş gibi, çeşitli sosyal etkileşim durumlarında hareket edebilir.

Yenilikçi bir işlev. Çatışmanın yardımıyla ekibin ekonomik, sosyal veya ruhsal gelişiminin önündeki engellerin üstesinden gelinebilir. Yüzleşmenin etkisi altında veya sona ermesinin bir sonucu olarak, kişilerarası ilişkilerin durumunda belirli bir dönüşüm meydana gelir. Doğru bir şekilde çözülen bir çatışma, ekibin psikolojik özelliklerini geliştirir ve en önemli tüm özellikleri, uyumu, otoriteyi, ortak hedeflerle özdeşleşme düzeyini ve örgüt üyeliğinden memnuniyet, karşılıklı güven ve saygıyı değiştirerek sosyal aktivitede artışa neden olur.

Yukarıda belirtilen işlevlere derecelendirme kategorileri ile yaklaşılmamalıdır. Değerleri durumsaldır. Bir çatışma sırasında meydana gelen tüm dönüşümler eşzamanlıdır ve birbiriyle ilişkilidir. Yalnızca çatışma sonrası analiz, çatışmanın gerçek yönünü belirleyebilir.

Çatışmaların nedenleri, çatışmaların kendileri kadar çeşitlidir. Objektif sebepler ile bunların bireyler tarafından algılanması arasında ayrım yapmak gerekir. Nesnel nedenler oldukça geleneksel bir şekilde bir dizi genişletilmiş grup şeklinde sunulabilir: - dağıtılacak sınırlı kaynaklar; - hedefler, değerler, yöntemler, davranış, beceri düzeyi, eğitimdeki farklılıklar; - görevlerin karşılıklı bağımlılığı, yanlış sorumluluk dağılımı; - yetersiz iletişim. Çatışma analizinin önemli bir alanı, çeşitli faktörler ve çatışma nedenleri arasındaki ilişkinin incelenmesidir. Çatışmaların nedenleri, çatışmaların kendileri kadar çeşitlidir. Nesnel nedenler ile bunların bireyler tarafından algılanması arasında ayrım yapın. Nesnel nedenler oldukça şartlı olarak birkaç genişletilmiş grup şeklinde temsil edilebilir: - Bölünmesi gereken sınırlı kaynaklar. En büyük organizasyonlarda bile kaynaklar her zaman sınırlıdır. Yönetim, organizasyonun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmak için çeşitli gruplar arasında malzeme, insan kaynakları ve finansmanın nasıl tahsis edileceğine karar verme sorumluluğuna sahiptir. Bir kişiye (lider, ast, grup) daha büyük bir kaynak payı tahsis etmek, diğerlerinin daha küçük bir pay alacağı anlamına gelir. İnsanlar her zaman daha fazlasını almak ister, daha azını değil. Bu nedenle, kaynakları paylaşma ihtiyacı kaçınılmaz olarak farklı türde çatışmalara yol açar.

Görevlerin karşılıklı bağımlılığı. Tüm organizasyonlar birbirine bağlı unsurlardan oluşan sistemler olduğundan, bir birimin veya kişinin yetersiz çalışması, görevlerin birbirine bağlı olması çatışmalara neden olabilir. Örneğin, bir üretim müdürü, astlarının düşük üretkenliğini, onarım hizmetinin ekipmanı yeterince hızlı tamir edememesine bağlayabilir. Onarım servisinin başı, sırayla, tamircilerin ihtiyaç duyduğu yeni işçileri almadığı için personel departmanını suçlayabilir. Örgütsel yapıların türüne bağlı olarak, örneğin tek adam yönetimi ilkesinin kasıtlı olarak ihlal edildiği örgütün matris yapısında ve ayrıca işlevsel yapılarda çatışma olasılığı artar. Departmanların organizasyon şemasının temeli olduğu ve birbirine bağlı birimlerin başkanlarının ortak bir lidere tabi olduğu yapılarda, çatışma olasılığı azalır.

Amaç farklılıkları. Örgütler daha uzmanlaştıkça ve alt bölümlere ayrıldıkça çatışma potansiyeli artar. Bunun nedeni, uzmanlaşmış birimlerin kendi hedeflerini formüle etmeleri ve tüm organizasyonun hedeflerinden ziyade bu hedeflere ulaşmaya daha fazla önem verebilmeleridir. Örneğin, bir satış departmanı, rekabet gücünü artıracağı ve satışları artıracağı için daha çeşitlendirilmiş ürünler üretmekte ısrar edebilir. Ancak, terminoloji daha az çeşitliyse üretim departmanının hedeflerine ulaşması daha kolaydır.

İnanç ve değerlerdeki farklılıklar. Bir durum fikri, belirli bir hedefe ulaşma arzusuna bağlıdır. İnsanlar durumu nesnel olarak değerlendirmek yerine, durumun yalnızca kendi görüşlerine göre grup ve kişisel ihtiyaçları için uygun olan görüşleri, alternatifleri ve yönlerini dikkate alabilirler. Değerlerdeki farklılıklar çok yaygın bir çatışma nedenidir. Örneğin, bir ast, her zaman fikrini ifade etme hakkına sahip olduğuna inanırken, bir yönetici, bir astın fikrini yalnızca sorulduğunda ifade etme ve kendisine söyleneni sorgulamadan yapma hakkına sahip olduğuna inanma eğilimindedir. Yüksek eğitimli Ar-Ge personeli, özgürlüğe ve bağımsızlığa değer verir. Amirleri, astlarının çalışmalarını yakından izlemeyi gerekli bulursa, değerlerdeki farklılıkların çatışmaya neden olması muhtemeldir.

Davranış ve yaşam standartlarındaki farklılıklar. Bu farklılıklar çatışmanın ortaya çıkma potansiyelini arttırır. Sürekli saldırganlık ve düşmanlık gösteren, her kelimeye meydan okumaya hazır, böylece çevrelerinde çatışmalarla dolu bir atmosfer yaratan insanlar var. Otoriter, dogmatik özelliklere sahip bireylerin çatışmaya girme olasılığı daha yüksektir. Yaşam deneyimi, değerler, eğitim, kıdem, yaştaki farklılıklar da çatışmanın ortaya çıkmasına katkıda bulunur.

Kötü iletişim. Zayıf iletişim, çatışma için bir katalizör görevi görür ve bireysel bir çalışanın veya grubun başkalarının durumunu veya bakış açılarını anlamasını zorlaştırır. Yönetim, üretkenliğe bağlı yeni ödeme sisteminin işçileri sıkmakla değil, şirketin kârını artırmak ve rakipler arasındaki konumunu iyileştirmekle ilgili olduğunu astlarına iletemezse, astlar işin hızını yavaşlatarak uygunsuz tepki verebilirler. Çatışmaya neden olan diğer iletişim sorunları, belirsiz kalite kriterleri, departmanlarda çalışanların iş sorumluluklarının ve işlevlerinin tanımlanamaması ve birbirini dışlayan iş gereksinimlerinin sunulmasıdır.

1.2 Çatışmaların önlenmesi

İstenmeyen bir çatışmayı önlemek, çatışmalı bir çelişkinin ortaya çıkması ve gelişmesi gerçek hale geldiğinde, durumun altından "temizlemek" anlamına gelir. Her şeyden önce, zaten var olan çatışmanın kendisini değil, bir çatışmanın ortaya çıkması için potansiyel koşullar yaratabilecek koşulları, nedenleri önlemek gerekir. Çatışma zaten bir gerçeklikse, büyümesine izin vermeyecek eylemler, çabalar ön plana çıkıyor. Bu nedenle, bir yöneticinin pratik çalışmasında, çatışmaların ortaya çıkmasını ve gelişmesini engelleyen faktörleri belirlemek çok önemlidir. Her şeyden önce, doğrulanmış bir personel politikası olarak adlandırılmalıdır. Personelin sadece profesyonel değil, aynı zamanda psikolojik nitelikleri de dikkate alarak doğru seçimi ve yerleştirilmesi, çatışma olasılığını önemli ölçüde azaltır. Bir işe başvururken, psikolojik testler bir zorunluluktur. Daha sonra yönetici, personel ile iletişim kurarken nasıl ilişkiler kuracağını tam olarak bilecektir. Sahte görüntüler, psikolojik uyumsuzluk, kızgınlık olmayacak.

Genelde söylentiler, dedikodular, çatışmalar, çalışanların çok meşgul olmadığı, çok fazla boş zamanlarının olduğu organizasyonlar için çok tipiktir. Bu nedenle, bu tür olumsuz fenomenler ortaya çıkmaya başlar başlamaz, yönetici için bir uyandırma çağrısı, personelin olması gerektiği gibi çalışmadığının bir işareti olur.

Takımda gelişen olumlu gelenekler, çatışmaların ortaya çıkmasını engelleyen iyi bir dengeleyici faktördür. Mümkün olan her şekilde teşvik edilmelidirler, ancak aynı zamanda gelenekler kendi içlerinde bir amaç haline geldiğinde ve muhafazakar bir faktör olarak hareket ettiğinde iyi bilinen bir psikolojik fenomenin ortaya çıkabileceğini unutmayın.

Organizasyonun her bölümü belirli bir amaç için oluşturulur. Bu hedefler çoğu zaman birbirinin tersi olur, rekabet eder, nesnel karşıtlıklar ortaya çıkar. Bu tür bir yüzleşmeye genellikle konumsal çatışma denir. Çatışma konumsaldır, çünkü örgütsel yapıdaki departmanların konumu tarafından nesnel olarak belirlenir. Böyle bir çatışmanın faydaları sıklıkla belirtilir. Konumsal çatışma, yönetimin birimlerin eylemlerini daha nesnel olarak değerlendirmesini sağlar, çünkü yüzleşmede ödeme güçleri için daha mükemmel argümanlar ararlar ve yeni teknolojiler geliştirirler. Başka bir deyişle, konumsal çatışma, kuruluş için faydalı olan yapıcı bir gerilim yaratır. Bu nedenle, uygulamada, genellikle organizasyonun hedef yapısında özel olarak sağlanır. Konumsal çatışmaların patolojisi, tamamen konumsal nedenlerden kaynaklanan hedef gerilimin duygularla doyması, kişilerarası gerilime ve kişilerarası çatışmaya dönüşmesiyle ortaya çıkar.

1.3 .Çatışma karşıtı motivasyon

Ekonominin farklı alanlarındaki işletmelerde ve kuruluşlarda çatışmaların nedenini analiz ederseniz, çoğunda işçilerin ücret sisteminden veya değerlendirilmesinden memnuniyetsizliği olduğundan emin olabilirsiniz. Bu, modern Rusya için fazlasıyla alakalı. Herhangi bir gazeteyi açtıktan, radyoyu veya televizyonu açtıktan sonra, bir sonraki işçi çatışmasını nadiren görür veya duyarsınız. Hayatın istikrarlı ve verimli bir şekilde çalıştığı, yönetimin mevcut mevzuata, piyasa kanunlarına, girişimcilik etiğine uygun olarak rasyonel bir şekilde yürütüldüğü, yaratıcı çalışma için tüm koşulların yaratıldığı durumlarda bu tür çatışmaların olmadığını göstermiştir. Yönetimin diğer üyelere karşı tutumunun olduğu çalışanların sürekli mesleki gelişimi - ortaklar olarak, çalışanlar olarak değil. Uygulama, bu aşamada, çatışma karşıtı yönetimin en büyük öneminin, modern bir emek motivasyonu sisteminin kurulması ve en katı şekilde sağlanması olduğunu kanıtlamaktadır. Bu konu daha ayrıntılı olarak tartışılmalıdır.

Tüm modern motivasyon yöntemlerine (emeğin zenginleştirilmesi gibi) rağmen, paranın hala en güçlü motive edici olmaya devam ettiğine şüphe yoktur. Şu veya bu şekilde ödeme, toplumdaki temel motivasyon mekanizmalarından biridir. Maddi teşviklerin içeriği, yapısı ve her şirket için büyüklüğü, iş türünden bağımsız olarak bireyseldir. Üstelik hem unsurlarının içeriği hem de yapıları dinamiktir. Firmanın gelişiminin her aşamasında, bir bütün olarak teşvik sisteminin ve onun unsurlarının her birinin önüne belirli bir ekonomik ve sosyal görev getirilir. Bunlar ele alındıkça firmanın doktrini değişir ve yeni bir teşvik paketi oluşturulur. Personel yönetiminin yalnızca ana ekonomik görevi değişmeden kalır - işgücü verimliliğinde bir artış ve şirketin nihai ürünlerinin ücret yoğunluğunda bir azalma.

Her çalışanın kendisini yaratıcı, proaktif ve tam bir özveriyle hareket etmeye teşvik edecek bir dizi teşvike ihtiyacı vardır. Ancak farklı uyarıcılar bireyler üzerinde farklı şekillerde etki ettiğinden, herhangi bir çalışan için en uygun uyarıcı kombinasyonu belirlenmelidir. Yabancı uygulamada buna, işletmenin personeline yatırım yapmanın bir modeli olan tazminat paketi denir. Ancak bu, bir bilgisayara, teknolojiye veya herhangi bir emek aracına yapılan bir yatırım değildir. Personele yapılan yatırımı saymak çok daha zordur. Burada psikolojik yön olmadan yapılamaz, çünkü canlı emeğin verimliliğinden, yani bireysel psikolojiden ve sosyal, kolektif psikolojiden ayrılmaz olan emeğin üretkenliğinden bahsediyoruz.

İç tatmini oluşturan bir dizi bileşeni ayırt etmek mümkündür: bir kişinin grup ekibiyle, çalıştığı departmanla ilişkisi; çalışma koşullarını nasıl algıladığı; şirketle ilişkisi (marka adı, pazardaki popülaritesi, ticari konumu); nakit ödemeleri nasıl algıladığını ve şirketin, yönetimin, yönetimin "yönetim kalitesiyle nasıl ilişki kurduğunu. Bu göstergelere göre, çalışanlar 0'dan 5'e kadar puanlar koyarak iş tatminlerini değerlendirebilir, burada 0 çok kötü, 5 ise 5'tir. mükemmel.Özellikle nakit ödemelerle ilgili bu tür veriler analiz edildikten sonra, ilgili bilgiler yönetime sunulur.Eğer insanlar maaştan memnun değilse, bu onların az maaş aldıkları anlamına gelmez, sadece öyle düşünürler.Bu tür verilerin analizi, çalışanın işten memnuniyet derecesi hakkında bilgi.

Bir şirketin tüm personelini tam olarak tatmin eden bir ödül sistemi yoktur. Çalışanlar bir "beş" verirse - bu endişe verici bir sinyaldir, şirkette yönetime güven sorunu vardır. İnsanlar ona karşı gerçek tutumlarını göstermek istemediler.

Bazen çalışanları yeterince uzun süre tatmin edecek bir ödül sistemi oluşturmak mümkündür. Ancak, belirli bir aşamadaki ödeme sistemi aşağı yukarı optimal olsa bile, bir süre sonra hala değiştirilmesi gerekecektir (genellikle bir ila beş yıl arasında). Bu, şirketin gelişme hızından ve iş yeniliklerinin başarısından kaynaklanmaktadır.

Sosyal transferler (yardımlar, hizmetler) genellikle ayırt edilir: ek yardımlar, çeşitli sigorta türleri, işten çıkarılma ve hizmetler. Ek yardımlar, bir kişinin çalışmadığı zamanlarda ödeme sağlar (tatil, tatil ve tatil ücreti, çocuk bakımı yardımları ve ek işsizlik yardımlarını içerir). Sigorta farklı bir fayda türüdür. Örneğin, işçi tazminatı, bir kaza olması durumunda, mağdur ve bakmakla yükümlü olduğu kişilere, suçludan bağımsız olarak tıbbi yardımın yanı sıra mali yardım sağlamayı amaçlamaktadır. Çoğu işveren ayrıca grup hayat sigortası, çalışanların hastaneye yatırılması, kaza ve maluliyet sigortası sağlar. Birçok şirket, çalışanlara hizmet şeklinde faydalar sağlamaya çalışır (ücretsiz veya indirimli yemek, maliyet fiyatına yemek sağlanması, ileri eğitim için ödeme, yasal tavsiye, yumuşak krediler vb.).

2. Personelin sosyo-ekonomik ve psikolojik desteği

Herhangi bir organizasyondaki işin özellikleri, hem tüm ekipte hem de alt bölümlerinde, işletmenin atmosferinin rahatlığı konusunda özel taleplerde bulunur. Çalışanların gerginliği, güvensizliği ve çabuk kırılması, işin kalitesini, istikrarını ve müşterilerle iletişim düzeyini hemen etkiler.

Bir dereceye kadar, olumsuz yönlerin üstesinden yeterli ücretler gelir. Ancak bazen bu yeterli değildir. Personelin kendine özen göstermesi, yönetimin dikkatini çekmesi, yaptığı işin özel koşullarını anlaması çok önemlidir. Personelin sosyal ve psikolojik desteğinin maliyeti, güvenilirliğine ve öngörülebilirliğine olan güven, işin istikrarı ve kalitesinin iyileştirilmesi, sonuca kişisel ilgi ile ödenir.

Takımdaki atmosferin niteliksel olarak iyileştirilmesine katkıda bulunan faaliyetlere karar vermeden önce, ilk adım durumun bir ön analizi, genel durumun bir değerlendirmesi olmalıdır. Basit bir anket yardımıyla, bir vardiya, tugay, birim ekibindeki grup uyumu hakkında bir fikir edinebilir ve bunu standart göstergelerle ilişkilendirebilirsiniz.

Aşağıdaki soruları içeren anketler için seçenekler kullanılabilir:

Kimi ustabaşı olarak görmek istersiniz?

Doğum gününe kimi davet ederdin?

Özetle, personel devir hızı, konukların ve yönetimin iş kalitesiyle ilgili şikayetleri, tüm departman başkanlarıyla görüşme yapma ihtiyacı gibi istatistiksel göstergeler de dikkate alınır.

Bilgi topladıktan sonra, müreffeh birimleri, yaklaşan veya gelişen çatışmaları olan birimleri, gergin anların nedenlerini ve çatışma durumlarını bulmak mümkün olacaktır. Alınan bilgileri analiz ederek, birimlerinde bir çatışmaya neden olan "sorun çıkaranlar" da belirlenir.

Sosyo-psikolojik iklimin durumunu değerlendirdikten sonra, özellikle en "dezavantajlı" bölümlerde durumu iyileştirmek için etkili yöntemler belirlemeye başlanabilir.

Bu aşamada, psikolojik etki yöntemleri kullanılır:

Stres ve çatışma durumlarının üstesinden gelmek için eğitimler;

Kurumsal ilişkiler etiği konularında dersler;

Sezginin gelişimi, karşılıklı anlayış üzerine seminerler;

En "dezavantajlı" bölümlerdeki toplantılar. İdari nitelikteki yöntemlerin uygulanması gereklidir:

Yöneticiler için ek eğitim düzenleyin;

Yangın baş belaları. Aynı aşamada, olumlu etki yöntemleri formüle edilir.

Birçok işletme, sosyal alanda doğrudan maddi yatırım için sınırlı fırsatlara sahiptir. Bu, yönetimi daha becerikli olmaya ve dolaylı yöntemleri daha yaygın olarak kullanmaya teşvik eder. Geleneksel olmayan yöntemleri yaygınlaştırarak, hem satışları artırmaya hem de departmanlarda uyumu artırmaya yönelik çeşitli yarışmalar kullanmak mümkündür. En iyi takım, en iyi değişim - bunlar düzenlenen yarışmaların birkaç sloganından bazıları. Bireysel markaların reklamını yapan tedarikçi firmalarla etkileşim, yalnızca satış sonuçları, başarılı işbirliği için değil, aynı zamanda ortak bir hedefe ulaşmada karşılıklı destek, yaratıcılık duygusunun geliştirilmesi için de etkili olmuştur.

Tüm personele uygulanabilecek tüm toplu destek yöntemlerinden birçok restoran, sübvansiyonlu yemekler, tatil paketleri ve tıbbi tedaviyi başarıyla kullanıyor. Çalışanlar, örneğin, liderliğin Yeni Yıl için çocuklara hediyeler (sosyal sigorta fonlarını kullanarak) satın alma girişimini özellikle takdir etmektedir.

Yönetimin ana görevlerinden biri, duygusal olarak renkli bir ödül sistemi geliştirmektir.

Takım yarışmaları, takım gezileri gençler için en cazip teşvik türleri olabilir.

İK yöneticisi, yaşa ve psikolojik özelliklere bağlı olarak ödül tekniği bilgisini kullanarak her bir uzman grubu için bir teklif sistemi geliştirebilir. Örneğin, ayrı bölümler tarafından ortak boş zaman etkinlikleri yürütmek - bir bowling kulübünde bir akşam, ilginç sergileri ve gösterileri, spor ve dinlenme tesislerini ziyaret etmek - yüzme havuzları, tenis kortları, tiyatro, film ve pop programları için bilet satın almak vb.

Modern restoranlarda, özellikle işgücü piyasasında talep gören en önemli ve kalifiye uzmanları desteklemek için bir program geliştirilmektedir.

Modern eğitim kurumlarının kusurlu olması, uzmanların ilerici hareketinin olmaması nedeniyle bu bilgi ve niteliklere gerçekten sahip olan çok fazla insan yok, restoran çevrelerinde iyi biliniyorlar. Son derece profesyonel uzmanlar, işgücünün seçkinlerine aittir. Benlik saygılarının düzeyi, onlar için bir iş aramak belirli bir yerin nihai seçimine ilişkin bir karar olduğunda, sorunsuz istihdam olasılığını anlamalarıyla belirlenir.

Bu kaldıraçlardan biri elbette yeterli bir ücret düzeyi olmalıdır. Bu konuyu ele almaya hazırlanan yöneticilerin, birden fazla nesil tarafından yetiştirilen yerli işgücünün zihniyetini dikkate almaları gerekiyor. Bu, herhangi birine, hatta en yüksek garantili maaşa bile, işin sonuçları için değil, işyerinde bulunma gerçeği için ödeme olarak ilk tutumu belirler. Son derece profesyonel uzmanlar elbette bu tür etkilere daha az duyarlıdır, ancak bu gerçeği hesaba katmamak büyük bir hata olur.

Yeni işe alınan bir çalışanın maaşını ilk aşamada abartmak mantıksızdır. Yönetici, ek ikramiye ödemeleri için grubun ücretini artırmak için bir rezerve sahip olmalıdır. Bu nedenle, ilk 1-2 ay için bir başlangıç ​​maaşı üzerinde pazarlık yapmak ve aynı zamanda hem mevcut hem de gelecekteki görevlerin uygulanmasıyla bağlantılı olarak bir artış için gerçek fırsatları tartışmak daha pratiktir.

Ve yine de, son derece profesyonel bir çalışan için ilk etapta - iş, her gün yapması gerekenler, bilgi ve becerilerinin en büyük ifşa olma olasılığı. Bu nedenle, yönetim tarafında uzmanların çalışmalarına sürekli dikkat etmek, sonuçları değerlendirmek, güçlü ve zayıf yönleri analiz etmek özellikle önemlidir.

Dünya pratiğinde bu fenomen ayrıntılı olarak yaşam doyumu olarak tanımlanmaktadır. Bu, organizasyonun çalışanları arasında başarısı yöneticinin hedeflerinden biri olan çok önemli bir psikolojik bileşendir. Tabii ki, bazı liderler, genel tatmin sağlamanın onların işi olmadığına kuvvetle inanmaktadır. Ancak, restoran işinde, bu faaliyetin özellikleri nedeniyle psikolojik refahın tüm inceliklerinin özellikle fark edildiğini unutmamalıyız. İyi psikolojik esenlik, hizmet verimliliğini artırmanın ve sonuç olarak kârları artırmanın önde gelen nedenlerinden biridir.

2.1 Personelin sosyo-ekonomik desteği

İşletmedeki personelle sosyal çalışmanın ilk ve açık yönü, Rusya Federasyonu Anayasası, iş kanunları ve iş sözleşmeleri tarafından öngörülenler dışında, personelin ihtiyaçlarını, çıkarlarını ve bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için özel önlemlerdir.

Her çalışan kurumsal hedeflere bağlılığını hissedene ve etkin bir ekip üyesi olarak çalışmaya başlayana kadar hiçbir işletmenin en iyi performansı gösteremeyeceğine dair dünyada yaygın bir inanç vardır. Ve bu, insanlarda önem, yararlılık, davaya katılım, sosyal statülerine ve geleceğe güven, kendilerine saygı ve haklarının gerçekleştirilmesi konusunda bir his oluşumuna katkıda bulunan sosyal hizmetin ikinci yönüdür. . ...

Diğer bir alan ise, personelle çalışmanın mevcut organizasyonu ve yöneticilerin esas olarak sorumlu olduğu sosyal yönelimlerle günlük faaliyetlerin yönetimidir. Emeği zenginleştirmenin önemli bir yolu kabul edilmektedir. İnsanlar, yapılan iş monoton, ilkel ve önemsiz olduğunda stres yaşarlar. Bu, birçok çalışanla kısa bir süre sonra bile olur - altı aydan üç yıla kadar. İlgilerini artırmak, emeğin önemini anlamak, yurtdışında büyük yetenek ve çaba göstermenin gereğini anlamak için, emeği zenginleştirme uygulaması yarım asırdan fazla bir süredir kullanılmaktadır.

Başka bir yol, bireysel çalışanları güçlendirmektir. Bireysel bazda, en kalifiye, proaktif, sorumlu çalışanlara uygulanır ve onlara belirli bir bağımsızlık ve geniş bir aralıkta inisiyatif vermeyi içerir, böylece yenilik göstererek istenmeyen ancak yararlı yollar bulabilirler. iş yerlerinde veya belirli bir çalışma sahasında işi iyileştirmek.

Ayrıca, artan özerkliğe sahip kendi kendini yöneten çalışma grupları yaratmanın ve bağımsız olarak insanları ve bir ekibi aramanın ve artan meslektaş özyönetimi ile bunun içinde yönetim oluşturmanın kanıtlanmış bir yolu vardır. Başarılı olursa, üretken olarak verimli oldukları ortaya çıkar ve içlerinde çalışan insanlar çalışmalarının sonuçlarıyla oldukça ilgilenir, tatmin olur ve daha fazla kazanırlar.

Dünya pratiğinde esnek çalışma yöntemi de geliştirilmiştir. Bu, örneğin, yarı zamanlı çalışmadır. Bazıları için, tam işsizliğin üstesinden gelmenin kapısını açar. Bu tür çalışanlar, kendilerine işi veren şirkete şükranla, gelecekte tam iş için gayret ve umutla çalışırlar, kendilerini kurmaya çalışırlar.

2.2 Personelin psikolojik desteği

Bireysel personelin çalışması ve kuruluş dışındaki yaşam, çeşitli sorunların ve hatta kişisel krizlerin (işte aksilikler, çalışanlardan biriyle zor ilişkiler, ailedeki çatışmalar veya hoş olmayan olaylar, tedavi ihtiyacı, aşırı çalışma) olasılığı ile ilişkilidir. , son derece gerekli fonların olmaması vb.). Emeğin üretkenliğini ve kalitesini etkiler, dikkatli ve tam özveri ile çalışmanızı engeller. Personel servisinin yöneticileri ve personeli, bu tür kişileri zamanında ve hatta daha iyi tespit etmekle yükümlüdür - bazı olaylardan sonra zihinsel olarak stresli, stresli koşulların (yakın birinin ciddi hastalığı veya ölümü, yangın ve mülkün ölümü, kişisel bir araca ağır hasar verilmesi, işyerinde yerinden edilme veya çalışanın memnun olmadığı cezalar vb.)

3. JSC "YAĞ TESİSİ" ÖRNEĞİ ÜZERİNDE PERSONELİN TEŞVİK EDİLMESİ ORGANİZASYONU

Açık Anonim Şirket "Yağ Fabrikası" şu anda özel bir kuruluştur. Teşebbüsün organizasyonel ve yasal şekli açık bir anonim şirkettir. Birkaç yıl önce devlet belirli bir hisse bloğuna sahipse, şu anda bir hissedar olarak işletmenin faaliyetleri üzerinde herhangi bir kontrol uygulamamaktadır.

JSC "Zhirovoy Kombinat", Sverdlovsk bölgesindeki en büyük gıda endüstrisi işletmelerinden biridir. Tesis, varlığı boyunca yağ ve katı yağ endüstrisinin ürünlerini üretmekte ve satmaktadır. İşletmenin ana faaliyetleri mayonez, margarin, bitkisel yağ, sabun üretimidir.

Fabrikanın geçmişi, margarin ve saloma üretimi için tasarlanan ilk hattın piyasaya sürüldüğü 1959 yılına kadar uzanıyor. Sürekli olarak ürün yelpazesini genişletmeye ve ürün hacmini artırmaya odaklanan tesis, gelişti. 1971 yılında sabunhane inşa edilmiş, 1996 yılında bitkisel yağ paketleme, mayonez ve hardal üretimi için dükkanlar açılmıştır. Piyasaya dayalı bir yönetim sistemine geçiş döneminde, işletme, işletmenin teknik yeniden donanımına, üretim süreçlerinin iyileştirilmesi ve otomasyonuna güvendi. 1996 yılında bu amaçlar için 12,7 milyar ruble harcandı ve 1999'da bu miktar 23,8 milyar ruble oldu. Ekipmanın teknik olarak yeniden yapılandırılması, geliştirilmesi, üretimi ve onarımı ile ilgili birçok çalışma, makine atölyesi çalışanları, tasarım departmanı, baş tamirci hizmetleri, baş güç mühendisi ve diğer eşit derecede önemli departmanlar tarafından kendi başlarına gerçekleştirilir. Doğru taktik hamle, bilim ve teknolojinin en son başarılarına dayanan en modern teknolojilerin tanıtılmasıydı. Bütün bunlar, tesisin iki ana görevi çözmesine izin verdi. Birincisi, sürekli, seri üretimde yüksek verimlilik elde etmek ve böylece ürünlerini herhangi bir gelirle alıcıya ucuza sunmak. İkincisi, yüksek düzeyde teknoloji kullanımı, süreçlerin bilgisayar kontrolü, tüm teknolojik inceliklere sıkı sıkıya bağlılık, sıkı bakteriyolojik kontrol, rekabetçi, yüksek kaliteli, çevre dostu dünya standartlarında ürünler yaratmayı mümkün kıldı.

Bugün JSC "Zhirovoy Kombinat", sektördeki en büyük Rus işletmelerinden biri, sektördeki en büyük beş Rus işletmesinden biridir. Büyük potansiyel ve beklentilere sahip modern, dinamik olarak gelişen bir kuruluştur.

JSC "Fat Plant" in yasal statüsü, hissedarların hak ve yükümlülükleri, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu ve "Anonim Şirketler Kanunu" uyarınca belirlenir. Bir anonim şirketin en üst yönetim organı, hissedarlarının genel kuruludur. Genel kurul, genel müdürün başkanlığındaki yönetim kurulunu seçti. Yönetimin organizasyon yapısı, ürünler için ılımlı bir talep ile personel yönetiminin minimum yönetim seviyeleri ile etkin bir şekilde gerçekleştirilebileceği şekilde inşa edilmiştir. Şu anda, tesisin üretim tesisleri dört üretim atölyesi ile temsil edilmektedir:

hidrorafinasyon,

Margarin,

Mayonez,

· Sabun yapımı.

Ana mağazalara hizmet vermek için on altı yardımcı hizmet çalışıyor.

JSC "Zhirovoy Kombinat" yüksek teknik potansiyele sahiptir. Ürünler, tanınmış yabancı firmaların yüksek otomasyonlu üretim hatlarında üretilmektedir. Polimer kapların üretimi için ileri teknolojiler ve ithal ekipman da kullanılmaktadır. Üretim için gerekli olan ekipmanlar Almanya başta olmak üzere yurt dışından temin edilmektedir. Tesis uzun yıllardır "Sidel" şirketi ile işbirliği yapmaktadır ve yakın zamanda satın alınan cihazların çoğu bu şirkete aittir. Şirket ayrıca Alfa Laval (İsveç), Spomash (Polonya), Kirchfeld, Schroeder (Almanya), Johnson (İngiltere), OKB Tekhnologiya (Rusya) ve diğerleri gibi ekipman tedarikçileri ile işbirliği yapmaktadır.Teknolojik hammaddeler (tutkal, polietilen vb.) .) yurt dışından gelmekte ve bazı türleri Rusya Federasyonu'nda üretilmektedir. Gıda hammaddeleri ülkemizin çeşitli bölgelerinden gelmektedir, ancak tesis sıklıkla yumurta tozu, süt tozu ve salça tedariği için Amerikan şirketleri ile anlaşmalar yapmaktadır.

İşletmenin ürün yelpazesinde mayonez, margarin, ayçiçek yağı, ketçap, hardal, katı yağlar ve sabun bulunmaktadır. Genel olarak ürün yelpazesi yaklaşık 50 adet ürün içermektedir. İşletmenin 2002 yılındaki satış yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir. 3.

Aylık üretim çıktısı 2 bin ton mayonez, 40 ton ayçiçek yağı, 2000 tona kadar margarin, 400-450 ton sabundur.

JSC "Fat Plant" personel yönetiminde aşağıdaki yöntem grupları kullanılmaktadır:

· İdari ve organizasyonel yönetim yöntemleri:

1. Yapısal bölünmeler ve görev tanımlarına ilişkin hükümler aracılığıyla çalışanlar arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi,

2. İşletmenin mevcut faaliyetlerinin yönetiminde güç motivasyonunun (emir verme, emir verme, talimat verme) kullanımı.

Ekonomik yönetim yöntemleri:

1. İşçiler için maddi teşvikler: işgücü sonuçlarına dayalı ikramiyeler, belirli işçi kategorileri için parça başı ücret kullanımı.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri:

1. Hizmet standartlarının oluşturulması, kurumsal reklam, şirket logolarının yaygın kullanımı, çalışanlara markalı iş kıyafetleri sağlanması vb. yollarla çalışanların kuruma aidiyet duygusunun geliştirilmesi.

2. Garantili sosyal garantiler (hastalık izni, sosyal yardım ödemesi vb.) aracılığıyla çalışanların çalışmalarını teşvik etmek, çalışanlar ve çocukları için kurumsal tatiller düzenlemek.

Personel teşvik sisteminde ana vurgu maddi teşvik yöntemlerine yapılır. Rusya Federasyonu İş Kanunu'na göre, tesis bağımsız olarak türünü, ücretlendirme sistemini, tarife oranlarının boyutunu ve resmi maaşları ve ayrıca maddi teşvik biçimlerini belirler. Temel ücret ve ikramiye kuralları, Genel Müdürün emriyle onaylanan JSC "Zhirovoy Kombinat" çalışanlarının ücretlendirilmesine ilişkin Yönetmelikte belirtilmiştir (Ek 2). Yeni işe alınan tüm çalışanlar bu Yönetmelik hakkında bilgi sahibi olmak zorundadır.

Tesis, ücret sisteminin istikrarını garanti eden bir politika izlemektedir: kanunla garanti edilen asgari ücreti sağlar, işçilere en geç 2 ay önceden belirlenmiş ücret koşullarındaki yeni ve değişiklikler hakkında bilgi verilir.

Şirket, vicdani çalışmayı teşvik etmenin en önemli yolu olarak ücretleri kullanır. Fabrika çalışanlarının bireysel kazançları, kişisel emek katkıları, emeğin kalitesi, fabrikanın endüstriyel ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçları ile belirlenir ve maksimum miktar sınırlı değildir. Ücret tarife sistemi esas alınır.

Çalışanların ücretleri şunlardan oluşur:

Resmi maaş,

Ek ödemeler,

· Ural katsayısı.

Maaşlar her ayın 8. günü ödenir.

Maaşın tarife kısmı aşağıdaki gibi oluşturulmuştur:

Yöneticiler, mühendisler ve teknisyenler, uzmanlar ve çalışanlar için resmi maaşlar, çalışanın pozisyon ve niteliklerine göre kadro tablosu esas alınarak fabrika genel müdürü tarafından belirlenir.

İşçilere ödeme yapılırken aşağıdakiler geçerlidir:

· Büyüklüğü yapılan işin karmaşıklığına ve ücret derecelerine bağlı olan, personel tablosunda onaylanan maaşlara göre zamana dayalı ücretler;

· Fiilen yapılan iş için parça başı ücretler.

Fabrika çalışanlarının resmi maaşlarına aşağıdaki ek ödemeler yapılır:

· Zararlı ve zor çalışma koşulları için ek ödeme - çalışma mevzuatının öngördüğü miktarda ve şekilde;

· Meslekleri (pozisyonları) birleştirmek, hizmet alanını genişletmek, idare ile çalışan arasındaki anlaşma ile belirlenen miktarda yapılan iş hacmini artırmak için ek ödeme;

· Akşamları ve geceleri çalışma için ek ödeme - çalışma mevzuatının öngördüğü miktarda ve şekilde;

· Tugay liderliği için ek ödeme;

· Fazla mesai için ek ödeme;

· Hafta sonları ve tatiller için ek ücret.

Ek ödemelerin belirli miktarları, belirli koşullara (işin ciddiyeti ve olumsuz faktörlerin etkisi, işin miktarı, tesis için önemi, çalışanın profesyonellik düzeyi vb.) bağlı olarak tesis yönetimi tarafından belirlenir. )

Primler, çalışanlara aylık olarak ödenir ve yüksek kaliteli ve zamanında iş görevlerinin, inisiyatifin ve işteki girişimin ödüllendirilmesi amaçlanır. Bonus göstergesi, ürünlerin fiziksel olarak üretimi için oluşturulan aylık planların yerine getirilmesi ve bunların satış departmanı için uygulanmasıdır. Çalışanlara ikramiye hesaplamanın temel koşulu, iş mevzuatı, iç düzenlemeler, iş tanımları ve teknik kurallar, çevre koruma önlemlerinin zamanında uygulanması, atölyelerin ve bölgelerin sıhhi rejimine sıkı sıkıya bağlı kalmanın öngördüğü çalışma işlevlerinin ve görevlerinin kusursuz bir şekilde yerine getirilmesidir.

Prim tutarı:

· İşçiler için - maaş ve parça başı kazancın %80'i;

· Mühendisler ve çalışanlar için - resmi maaşın %80'i;

· Üst düzey yöneticiler için - imzalanan sözleşmelere göre resmi maaşın %100'üne kadar.

Aşağıdaki durumlarda çalışanlar ikramiyeden tamamen veya kısmen mahrum bırakılabilir:

· İş tanımları veya teknik talimatlar tarafından öngörülen çalışma görevlerinin yerine getirilmemesi veya uygunsuz şekilde yerine getirilmesi;

· Disiplin suçu işlemek;

· Tesisin maddi zarara uğramasına veya ticari itibarının zedelenmesine neden olmak;

· Teknolojik disiplinin ihlali;

· Arızalı ürünlerin serbest bırakılması;

· Güvenlik ve işçi koruma kurallarının yanı sıra yangın güvenliği kurallarının ihlali;

· Atölyelerin ve bölgelerin sıhhi rejimine uyulmaması - "tatmin edici" değerlendirmesiyle %10 oranında.

Prim indiriminin özel miktarı, fabrikanın Genel Müdürü tarafından (işçilerle ilgili olarak - dükkan şefleri tarafından) belirlenir ve suçun ciddiyetine veya üretim ihmalinin niteliğine ve ayrıca onların sonuçları.

Aşağıdaki durumlarda çalışanlar ikramiyelerden tamamen yoksun bırakılır:

Devamsızlık,

İşyerinde sarhoş olmanın yanı sıra narkotik veya toksik zehirlenme durumunda görünme,

Tesisin topraklarında alkollü içeceklerin içilmesi,

· Fabrika malına yönelik hırsızlık yapmak.

Primin tamamen veya kısmen geri çekilmesi, iş ihmalinin işlendiği süre için yapılır.

İşçiler için ikramiyeler (amortisman), mağaza müdürlerinin zaman çizelgesine ve siparişlerine göre cari ayda çalışılan süreye göre yapılır. Yönetici, uzman ve çalışanlara ikramiyeler içinde bulunulan ay içinde peşin, bir ay sonra ise fabrika genel müdürünün talimatı ile yapılır, herhangi bir yorum ve ihlal durumunda kesinti yapılır. Emeklilik durumları ve devamsızlık ve diğer ihlaller nedeniyle işten çıkarılma durumları dışında, kendi istekleriyle işten çıkarıldıktan sonra tam bir takvim ayı çalışmayan çalışanlar - bu süre için ikramiye alınmaz.