Onu kaybetme. Abone olun ve postanızdaki makaleye bir bağlantı alın.

Toyota'nın onlarca yıldır elde ettiği başarı, dünyanın her yerinden işadamlarının ve yöneticilerin gerçek ilgisinin nedeni olmuştur. Toyota otomobillerinin kalitesi, küresel otomotiv endüstrisinin liderlerinin eşit olduğu bir örnek haline geldi, bu nedenle mal ve hizmetlerinin kalitesini bir noktada geliştirmek isteyen herkes bu deneyimle tanışmaya başlıyor. şirket.

Toyota'nın Tao'su: Dünyanın Önde Gelen Şirketinin 14 Yönetim İlkesi'nde Jeffrey Liker, şirketin keşfettiği 14 temel yönetim ilkesinden oluşan iş felsefesini analiz ederek okuyucuları Toyota'nın başarısının köklerine yönlendiriyor. Toyota'nın Tao'sunun temeli, çalışanları beslemeyi, eğitmeyi ve geliştirmeyi içeren benzersiz bir yaklaşımdır.

Kitap, ekonomi üniversitelerinin öğretmenleri ve öğrencileri kadar yöneticilerin, girişimcilerin de ilgisini çekecektir.

Jeffrey Liker Hakkında

Jeffrey Liker, Michigan Üniversitesi'nde Endüstri ve Operasyon Mühendisliği Profesörü, bir düzineden fazla Shingo Araştırma Mükemmelliği Ödülü sahibi, Liker Lean Advisors Başkanı ve Optiprise Inc. CEO'su, Endüstriyel Mükemmellik Derneği Onur Listesi üyesi, yazarı kuruluşların kalite ve etkinliğini sağlama ve iyileştirme konusunda birkaç düzine makale ve sekiz kitap. Liker'ın müşterileri arasında Fujitsu Teknik Servisleri, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz ve diğerleri bulunmaktadır.

Daha fazla bilgi için yazarın "Optiprise.com" sitesini ziyaret edebilirsiniz.

"Tao Toyota: Dünyanın lider şirketinin 14 yönetim ilkesi" kitabı hakkında

Kitap bir önsöz, bir giriş, bölümlere ve bölümlere ayrılmış üç büyük bölümden ve kullanılan ve önerilen literatür listelerinden oluşmaktadır.

Aşağıda, Jeffrey Liker'ın kitabında tartışılan Toyota şirketlerinin her birinin kısa bir açıklamasını tanımaya davet ediyoruz. Ancak ilkelerin açıklamasının sadece ikinci kısımla başladığını unutmayın. İlkinden, Toyota şirketinin tarihinden birçok ilginç ve şüphesiz önemli gerçekleri öğreneceksiniz ve üçüncüsünden Toyota Tao'yu kendi kuruluşunuzda nasıl uygulayacağınızı öğreneceksiniz.

İlke 1: Kısa vadeli finansal hedeflere zarar verse bile, uzun vadeli bir bakış açısıyla kısa vadeli kararlar alın

Buna sistematik ve stratejik olarak yaklaşılmalıdır. Kuruluş tarihindeki yerinizi fark etmek ve onu daha yüksek bir seviyeye getirmek, iyileştirmek ve yeniden inşa etmek, ana hedefe ulaşmak için çalışmak, kar etmekten daha önemlidir.

İlke 2. Sürekli bir akış süreci, sorunları tanımlamaya yardımcı olur

İş akışının, değer katmayı garanti eden sürekli bir akış oluşturulacak şekilde yeniden oluşturulması gerekir. Ayrıca, herhangi bir sorunun anında tanımlanmasını kolaylaştırmak için insanlar ve süreçler arasında bir bağlantı olmalıdır. Bütün bunlar kurum kültürünün bir parçası olmalıdır.

Prensip 3. Aşırı üretimi önlemek için bir çekme sistemi kullanın

Çalışmanızı kabul eden iç tüketicinin, kendisi için ihtiyacı olanı, gerekli miktarda ve zamanda almasını sağlamak önemlidir. Ürün stoğu, tüketiminin ölçüsü tarafından yönlendirilerek yenilenmelidir. Stoklamada olduğu gibi, devam eden çalışma minimumda tutulmalıdır.

İlke 4. İş miktarını eşit olarak dağıtın: tavşan gibi değil kaplumbağa gibi çalışın

Yalın üretimin başarısının koşullarından biri de israfın ortadan kaldırılmasıdır. Ekipman ve personel aşırı yükünü ortadan kaldırmak ve düzensiz üretim programlarını normalleştirmek diğer iki koşuldur. Yük her yöne eşit olarak dağıtılmalıdır.

İlke 5. Kalite gerektiriyorsa, sorunları çözmek için üretimi durdurmayı kültürün bir parçası haline getirin

Teklifinizin değeri kaliteye göre belirlenir ve iyileştirilmesi ve sağlanması mevcut herhangi bir yolla sağlanmalıdır. Sorunları kendi kendine teşhis edebilen ve bulunduğunda çalışmayı durdurabilen ekipman tasarlayın. Kuruluşunuzun sorunları hızla çözmeye hazır bir destek sistemine sahip olduğundan emin olun.

İlke 6. Standart görevler, sürekli iyileştirmenin ve çalışanlara yetki devrinin temelidir.

Kararlı ve tekrarlanabilir çalışma yöntemleri uygulayın - bu, çalışmanın sonucunu tahmin etmenize ve tutarlılığını artırmanıza olanak tanır ve ürünlerin çıktısı tek tip olacaktır. Akış ve çekmenin temeli budur. İş süreci hakkında biriken bilgileri kaydetmek ve en etkili olanı standartlaştırmak önemlidir. Sonuç olarak, deneyimin çalışandan çalışana aktarılması mümkün olacaktır.

İlke 7. Hiçbir sorunun fark edilmemesi için görsel kontrol kullanın

Çalışanların standardı takip edip etmediklerini veya standarttan sapıp sapmadıklarını hızlı bir şekilde belirlemelerine yardımcı olmak için basit görsel yardımcıların kullanılması önemlidir. Bilgisayar monitörü çalışanı çalışma alanından uzaklaştırırsa, kullanmamak daha iyidir. Raporların hacmini bir sayfaya indirmek iyi olurdu ve bu raporların önemi ne olursa olsun.

İlke 8. Yalnızca güvenilir, kanıtlanmış teknolojiyi kullanın

Teknoloji insanlara yardım etmek için tasarlanmıştır, onların yerini almak için değil. Test edilmemiş inovasyon yerine kanıtlanmış teknolojiyi kullanmak daha mantıklı. Herhangi bir yeni teknoloji gerçek koşullar altında doğrulanmalıdır. Kuruluşun kültürüne ters düşen bir teknoloji reddedilmeli veya değiştirilmelidir.

İlke 9. İşini yakından bilen, şirketin felsefesini paylaşan ve başkalarına öğretebilen liderler yetiştirin

Şirket dışından liderler satın almak yerine, kendinizinkini eğitmek çok daha iyidir. sadece verilen görevlerin yerine getirilmesi ve iletişim becerilerine hakim olmak değil, aynı zamanda kurumsal felsefenin ve örnek bir iş tutumunun ifadesidir. Gündelik işlevler, üst düzey bir lider tarafından yönetilmelidir.

İlke 10. Seçkin insanları yetiştirin ve şirketin felsefesine bağlı ekipler oluşturun

Kalıcı değer yönelimleri ve herkes tarafından paylaşılan ve kabul edilen inançlara dayanan istikrarlı ve güçlü bir çalışma kültürü yaratmaya çalışın. Kurumsal felsefeye göre hareket edecek seçkin insanlar ve ekipler yetiştirin. Çalışanlar ortak bir hedefe ulaşmak için ekip olarak çalışmalıdır.

İlke 11. Ortaklarınıza ve tedarikçilerinize saygı gösterin, onlara meydan okuyun ve kendilerini geliştirmelerine yardımcı olun

Her ortak ve tedarikçi, onlara saygı duyduğunuzu hissetmelidir. Onlara eşit ortaklar gibi davranmaya çalışın ve onlar için gelişmelerini ve büyümelerini teşvik edecek koşullar yaratın. Onlar için karmaşık görevler belirlemek ve çözmede yardım sağlamak da gereklidir.

Prensip 12. Durumu anlamak için her şeyi kendi gözlerinizle görmeniz gerekir.

Sorunları çözme ve süreçleri iyileştirme sürecinde, üçüncü taraf kaynaklardan gelen bilgilere dayalı teoriler oluşturmamak için neler olduğunu kişisel olarak görmeli ve her şeyden kendiniz emin olmalısınız. Tüm muhakeme, kendinizin doğruladığı bilgilere dayanmalıdır.

İlke 13. Mümkün olan tüm seçenekleri tartarak, yavaş ve uzlaşmacı bir karar alın; tanıtın, tereddüt etmeyin

Tüm alternatifler tartılıncaya kadar tek bir kesin karar verilmemelidir, ancak ne zaman dikkatli, ancak gecikmeden ilerlemek gerekir. Herkesin katıldığı, tüm fikirlerin değerlendirildiği ve fikir birliğine varıldığı, sorunları ve çözümleri birlikte tartışma sürecine sahip olun. Bu süreç zaman alıcı olsa da çok etkilidir.

İlke 14. Durmaksızın İçe Bakış ve Sürekli İyileştirme Yoluyla Bir Öğrenme Çerçevesi Olun

Sürecin istikrara kavuştuğu anlarda, verimsiz çalışmanın nedenlerini belirlemek için iyileştirme araçlarını hemen uygulamanız gerekir. Pratik olarak envanter gerektirmeyecek, kaynak ve zaman kaybını belirleyecek böyle bir süreç oluşturmak gerekiyor. İşin ana aşamaları geçip süreç bittiğinde, bir eksiklik analizi yapmak ve hataların tekrar olmasını önlemek için önlemler geliştirmek gerekir.

Kısa sonuç

Çalışmanızda, şirketin verimliliğini belirli bir süre boyunca artırabileceğiniz "Toyota" Tao'nun ilkelerinden yalnızca bazılarını kullanabilirsiniz, ancak bu tür sonuçlar kısa ömürlü olacaktır. Ancak tartışılan tüm ilkeleri takip ederseniz, kesinlikle ciddi rekabet avantajları ve bunun sonucunda büyük başarılar elde edeceksiniz.

Irina Krokhmal - KAMAZ-Metalurji OJSC Üretim Sistemi Geliştirme Departmanı Başkanı

T - TPS'nin temel ilkeleri:
. JIDOUKA(Jidoka) - Birleşik süreçler, kalite (önceden "Otonomizasyon" tanımını kullanıyorlardı)
. JIT (Tam zamanında) - Tam zamanında
. Aşağı maliyet- Maliyet azaltma
... Motivasyon
. KAİZEN- Sürekli iyileştirmeler

T - TPS, Toyota satış ve servisini de içeren entegre TMS'nin önemli bir parçasıdır.
TMS - Toyota Yönetim Sistemi
T-TPS -Toplam Toyota Üretim Sistemi
TDS - Toyota Geliştirme Sistemi
TSS - Toyota Satış Sistemi
TPS - Toyota Üretim Sistemi

Toplam Toyota Üretim Sistemi etkisi

1980 yılına kadar Toyota, yukarıdan aşağıya veya Top-dovun Yönetimi temelinde yönetildi. Üretim sahasına üst düzey bir yönetici geldi ve eksikliklerin giderilmesini önerdi, astlara tam olarak ne yapmaları gerektiği konusunda talimatlar verildi ve uymamak cezayı gerektiriyordu. Bu yaklaşım, fazla mesai yapılmasına neden oldu, yorumları ortadan kaldırmak yorucu oldu. Herkes bir sonraki tepe kontrolünün beklentisinin önünde çalıştı. İşçiler, konuşulmayan bir uyarı sistemi bile oluşturdular ve çekin gelmesi gereken yerde işçiler kaçtı. Üretim yönetimine yaklaşımı düşünmek ve değiştirmek zorunda kaldım.

1980'den beri, üretim yönetimi için Jichuken yöntemi önerilmiştir. Bu, Toyota'nın üretim sisteminin çekirdeğini oluşturdu:

• Kendi kendini analiz etme ve problemlerin sıralaması;
• Sorunların nedenlerinin derinlemesine incelenmesi;
• Faaliyetlerin bağımsız gelişimi;
• Üretim sahasının iyileştirilmesi;
• Yüksek düzeyde motivasyon.

Bu yaklaşım ana şeyi gerektiriyordu - şirket personelinin aktivasyonu. Üretim personelinin kapsamı genişledikçe Toyota, işçilerin eğitim ve öğretimine büyük önem vermektedir. Çalışanlara ayrıca yerleşik kalite süreci ve sürekli iyileştirme süreci için çok önemli olan işlevler atanır. Bu nedenle, Jichuken yöntemiyle bina yönetiminde işçilerin eğitimi ve gelişimi önemli bir ön koşuldur.

T - TPS'yi oluştururken ve Jichuken yöntemini yönetirken, lojistik ve kalite departmanları üretime tabi tutuldu ve işçiler eğitildi ve denetçilerin ve nakliyecilerin işlevlerini yerine getirdiler: uygun ürünlerin parametreleriyle yetkin bir şekilde çalışırlar ve kanban kartlarını yönetirler. Şu anda Toyota'nın OTK direkleri yok, bitirme işlemlerinde kontrole hiç gerek yok, çünkü Yerleşik kalite, üretimde yaratılır, üretimle yürütülür ve garanti edilir. Ve kalite departmanı, operasyonları değerlendirmek için parametrelerin sürekli izlenmesi işlevlerini yerine getirir, ürünün kalitesini iyileştirmek için önlemler geliştirir, uygular ve izler. Tüm bu değişiklikler, 1.000.000 ürün başına toplam ürün sayısından 5-6 reddedilmeyi mümkün kıldı. Önceki yönetimde 1000 birim başına 3-4 ret vardı. Toyota'nın hedefi 0 ret ve üzerinde sürekli çalışılıyor. Toyota'daki üretim işçileri en güçlü halkadır.

Eski TPS sistemi (Eski TPS) ile T - TPS arasındaki farklar

Motivasyon ve kaizen vurgusu	Hatların ve akışların işleyişini modelleme	Personel aktivasyonu, sürecin sürekli iyileştirilmesi (kaizen)
Yönetim ve işçiler arasındaki etkileşim	Başın yönü ile yönetim	Bağımsız düşünme yoluyla yönetim
Motivasyon yoluyla yönetim yaklaşımlarının teşvik edilmesi	Yukarıdan kontrol ve rehberlik	Herkes kaizene katılır
garantili kalite	özerkleştirme	birleşik süreçler
Önemli etki	Herhangi bir iyileştirme	Düşün ve kazan
Maliyet azaltma	Aktif akış simülasyonu	Hat tasarımından süreç mühendisliği

Compani'nin Gücü

Toyota uzmanları, bir şirketin gücünü, şirket personelinin güç düzeyine göre değerlendirir. Bunu yapmak için formülü kullanın

n
Şirket başarısı = ( P kişilik) * ( A Bilinirlik) * ( m)
ben = 1 ben ben ben

n = İşler + Personel
nerede
. P- şirket çalışanının kişisel nitelikleri (karakter)
. A- beceri, çalışanın profesyonelliği
. m- çalışan motivasyon seviyesi
Bu, Toyota'nın kâr ve kalite açısından başarısını belirler.

Şirketin herhangi bir kademesinde yönetici olan bir liderin rolü, personelin beceri ve motivasyon seviyesini yükseltmek için sürekli çalışmak, diğer bir deyişle şubelerde, departmanlarda ve ofis çalışanlarını harekete geçirmektir. Toyota yönetimi kendisini üstün görmez ancak şirketin uyguladığı, sonuç verdiği ve onu ana gücüyle ayıran bu ilke Toyota'nın çok yetenekli ve motivasyonu yüksek insanlara sahip.

Toyota, beş puanlık bir ölçekte T-TPS'ye vurgu yaparak Global Benchmarking Management (GBM) tarafından sürekli olarak kendini değerlendirir. Bu, şirketin küresel düzeydeki yerini tanımlamaya yardımcı olur. Toyota uzmanları bu sistemi kullanarak ABD, Kore, Çin ve Japonya'daki dünyanın diğer şirketlerini değerlendirmeye davet edildi. Puan 3 puana ulaşırsa, şirket dünyada rekabetçi olarak kabul edilir. Şu anda sadece Toyota'nın 5 puanı var. ABD ve Kore'deki şirketlerin çoğu 2-3 puana sahip ve 4-5 puana sahip değil, Çin'de şu ana kadar sadece 1-2 puan var.

Puan altıgen bir diyagram üzerine kuruludur, köşelerin her biri bir puan parametresini gösterir ve merkezden gelen seviye puanları gösterir (birden beşe kadar).

Üretim yerleri ve personel
... standardizasyon
... Personel eğitimi
... lojistik seviye
... teçhizat
... kalite (ne kadar kalite garanti edebilir)

Daha önce de belirtildiği gibi, Toyota, çok işlevli kişiler tarafından diğer şirketlerden ayrılmaktadır. Bu önemli bir avantajdır ve tam olarak desteklenmekte ve desteklenmektedir. Her üretim yerinde, çalışanın (becerilerinin) ana göstergelerinin dairelerin dolu sektörleri tarafından yansıtıldığı bir iş listesi (operasyonlar) ve bu alandaki bir işçi listesi içeren bir matris olması zorunludur.
1 - tamamlanmış eğitim
2 - işlemi nasıl yapacağınızı bilin
3- Bunu iyi yapabilirim
4 - Başka birine öğretebilirim

İşleri değerlendirmenin ve becerileri görselleştirmenin bu yolu önemlidir. Takt süresini, iş miktarını artırmanız gerekiyorsa ve personel çok hazırlıklı değilse, işin hızlanması ve görevin tamamlanması olası değildir. Çok işlevli ne kadar gelişmiş olursa, takt süresini ve üretim hacmini değiştirmek o kadar kolay olur. Toyota tak zamanını ayda bir değiştirir. Nitelikler izin veriyorsa, çalışanları rotasyona sokmak da yararlıdır.

Toyota'da eğitim sistematiktir. İnsanlar kayıt oldukları andan itibaren okuyorlar. Çalışanlar öğrendikçe beceri derecelerine atanır. En yüksek rütbe S'dir, çok azı buna sahiptir. Ana notlar A, B, C…. İşçilerin safları da görselleştirilir, şantiyelerdeki atölyelerde yayınlanır. Eğitim bir kez yapılır, teori okunur ve ardından uygulamaya başlayabilirsiniz. Eğitim sırasında, işçiler her şeyi anında kavramak zorundadır, çünkü teori sadece bir kez öğretilir. Ancak T - TPS inşası sırasında bu bilgi pratikte uygulanmalıdır, bu nedenle eğitimler vardır, birkaç kez gerçekleştirilir. Eğitimler sırasında, pratikte nasıl doğru bir şekilde yapılacağı konusunda beceri kazanılır. Bilgileri bir kez dinledikten sonra, her şeyi hatırlamak mümkün değildir. Bu nedenle, bir eğitim adımı önemlidir: belirli bir çalışma işleminde vücut ile hareketleri hatasız olarak ezberlemek. Bilgileri tekrarlayarak zaman kaybetmeyin - bu görselleştirmedir. Bu yöntem hem çalışana hem de yöneticiye yardımcı olur. Önemli: bilgileri iletin ve pekiştirin.

Çalışan üretim alanlarını etkinleştirmenin ana aracı “Kalite çemberleri”dir. Bu form sürekli olarak mevcuttur, katılımcıları site tugayının üyeleridir. “Kalite çemberinin” temel amacı, sitenin üretim operasyonlarının tespit edilen sorunlarının bağımsız bir analizini yapmak, ürün kalite seviyesini iyileştirmek ve üretim maliyetini düşürmeye çalışmaktır.

İşletmenin bölümleri ("kalite çemberleri") arasında, işin kalitesi ve üretim sorunlarının çözümü için bir rekabet vardır. Sonuçlar ayda bir kez "kalite çemberleri"nin genel toplantısında toplanır. En iyi çalışmalar ödüllendirilir. Bu önemli. Sitelerde beceri düzeyi artar, bilgi düzeyi ve motivasyon artar.

İş operasyonlarını gerçekleştirmek için temel teknolojik gereksinimlere ek olarak, Toyota'nın temel gereksinimi, evlilik yapmama, evliliği devretmeme şartı... Bu doğrultuda Toyota, üretim sürecinde ANDON aracını kullanmaktadır. Herhangi bir işçi verilir üretim hattını durdurma hakkı işçilikte bir sapma tespit edildikten 60 saniye sonra, sorunlar hala çözülmedi. Kural olarak, durma son derece nadirdir.

Andong - bildirim sistemi

Toyota, kabul edilen bir evlilik için asla cezalandırılmaz. Aksine, herhangi bir nedenle bir evlilik yapılır, keşfedilir ve sunulursa - bu teşvik edilir. Bölgedeki her çalışan bir kalite kontrolör rolünü üstlenir. Bir işçi, üretim sürecinde bir sapma tespit ederse ve bu bir evliliğe yol açabilirse, hemen harekete geçer: bir düğme veya kordon kullanarak bir sinyal verir, ardından yönetici için bir uyarı lambası yanar. Andon puan tahtasında her site bulunur. Sitenin tüm çalışma işlemlerini yansıtan elektronik bir panodur. Aynı zamanda bölgedeki tüm çalışanlar için bir uyarı sistemidir. Bölümün başı, sarı bir lambanın sinyalinde derhal sorunlu bölgeye yaklaşır. Çözmesi için 60 saniyesi var ve genellikle 60 saniye içinde problem çözülüyor. Karar vermezlerse, 60 saniye sonra kırmızı lamba yanacaktır - bu, herkesin hattı durdurması için bir işarettir. Bu önemli.

Toyota'da görselleştirme çok önemlidir. Görselleştirme, anormal bir durumu önlemenin ve kontrol etmenin bir yoludur. Görselleştirme, önemli bilgilerin hatırlatılmasıdır, belirli bir işlem için kazanılan bilgileri pekiştirmek için bir formdur.

JIDOUKA (Jidoka) - Birleşik süreçler, kalite (önceden "Otonomizasyon" tanımı kullanılıyordu)
Dahili kalite. İlke: Sadece fit üretimi. Evlenmeyin, evliliğin gerçekleşmesine engel olun, evliliği devretmeyin.

Ürün kalite yönetimi, bir kusur durumunda durdurma ve uyarma sistemidir. Kalite kontrol süreci, ucuz enstrümanlar ve ucuz kontrol yöntemleri ile desteklenmektedir. Proses kontrolörleri, iş operasyonlarını gerçekleştiren üretim çalışanlarıdır. Üretim departmanı kaliteden tamamen sorumludur. Her sitede uygun bir ürün yapılır ve siteden siteye sadece uygun bir ürün aktarılır. Bu nedenle, daha önce kabul edildiği gibi özerkleştirmeden değil, birleşik süreçler veya süreçlerin bağlantısı hakkında konuşmak gelenekseldir.

Kapsamlı bir kontrol değerlendirmesi için bir kontrol matrisi vardır. Geleneksel kontrol şemalarında, bir kusurun nerede meydana geldiğini değerlendirmek zordur, çok fazla zaman kaybedilir, sonuç olarak kusur stokları oluşturulur! Çoğu işletmede, evlilik verileri kişisel bir bilgisayardan alınır ve yanlış bilgilere çok fazla güvenilir. Bilgisayar gerçekliğin sadece küçük bir kısmını gösterir, bu nedenle Toyota'da her yeniden dağıtımda kusurları tespit etmek adettir. Evlenme sebebi bulunursa hemen önlemler (kaizen) devreye girer. İlk adım, sorunun yerinde analizini yapmaktır. Veya Toyota'da dedikleri gibi: Suç mahallinde, suçun işlendiği silah olan bir suç araştırılır.

Evlilikle ilgili tüm faydalı bilgiler her sitede "Kalite Köşesi"ne yerleştirilmiştir. Bu evlilik için evlilik örneği ve belgeler istenmektedir. Bu, kalite kontrol departmanı tarafından değil, üretim departmanı tarafından desteklenmektedir. Yerleşik kalite, üreten, garanti eden ve kaliteyi sağlayanlar tarafından yaratılır. Kalite kontrol departmanına, üretim departmanı için bir destek fonksiyonu atanmıştır. OTK, çeşitli zamanlama ve zaman ölçümleri gerçekleştirir.

Evliliği tanımlamak için araçlar var:
... Evlilik durumunda, DUR!
... Evliliği kabul etmeyin veya transfer etmeyin!
... 5 seviyeli kalite kontrol kartı: düşük kalite (BRAK), biraz daha iyi, katlanılabilir, iyi, çok iyi.

Ürünün kusur seviyesi matris tarafından kaydedilir. Bu matris her site için doldurulur. Sitede işlemler var. Hepsi matrise yazılır. Operasyonlar 5 puanlık bir ölçekte değerlendirilir.

Kaba bir örnek için tablo

(a) - istenen parametrelerin ayrıntılarının ve uygulama kolaylığının değerlendirildiği bir değerlendirme
(b) - operasyonun teknik koşullarının kontrol edilmesi için değerlendirme

Gerekli kalitenin parametreleri ve özellikleri, belirli bir siteyle ilgili olarak geliştirilen matrise konur. Matrisin tüm düşük puanları için acil eylemler (kaizen) gerçekleştirilir. Bu iyileştirme, kalite düzeyini önemli ölçüde yükseltmeyi mümkün kıldı.

Toyota artık bu kalite raporunu her iş yerindeki süreçleri iyileştirmek için yan sanayilerinde kullanıyor. Açıklanan evliliğin tanınmasıyla insanlar cesaretlendirilir, sorun acilen ortadan kaldırılır ve nedenler ortadan kaldırılır.

Maliyet Aşağı - Maliyet azaltma

Toyota'da her gün herkes ürünün maliyetini düşürmeyi düşünüyor. Gereksiz bir şey yapmamak önemlidir! Fazla envanter oluşturmayın, kimsenin sipariş etmediği işleri yapmayın. Yeni ürünlerin tasarımından başlayarak tüm personelin katılımıyla maliyet düşürme çalışmaları yapmaktadırlar. Maliyetin düşürülmesi üretimde aktif rol almaktadır. Maliyet kontrolü, özel bir ekip lideri tarafından gerçekleştirilir. Hammadde ve malzeme maliyetlerini, enerji maliyetlerini, işçilik maliyetlerini kontrol eder.

Daha önce Toyota'da maliyet fiyatına ilişkin bilgiler kapalıydı, ancak bugün maliyet fiyatına ilişkin bilgiler, onu azaltmak için üretim departmanlarına aktarılıyor. Üretim bölümündeki her uzman, maliyet fiyatını düşünmeli ve onu düşürmenin yollarını aramalıdır. Önceki yaklaşımla, yönetim şuydu: departman ve atölye başkanları iş süreçlerini kontrol ediyor ve talimatlar veriyordu. Artık bunun bir artısı, maliyetleri düşürmek, işçilerle iletişim halinde olmak, çalışanları harekete geçirmek, iyileştirmelerin uygulanması için beceri kazandırmak, personel yetiştirmek, verimliliği ve kaliteyi artırmak için bir gereklilik haline geldi.

İyileştirmeler (kaizen), maliyet tasarrufu sağlamada önemli bir araçtır.
... 5 S = 4 S +1 S (iyileştirme)
... görselleştirme
... STANDART operasyonların yürütülmesi
Etkisi, çalışanları ve yüksek düzeyde motivasyonu harekete geçirmektir.

5 S puanı: bilinçli ve bilinçaltı

Toyota, notların her şantiyede verilmesi gerektiğine inanmaktadır. 5 S'nin etkisini kesin olarak değerlendirmek gerekir - bu, çalışanların ve departmanların aktivasyonudur. Notlar beceri düzeylerini ve motivasyonu artırır. Toita, çalışanların becerilerini ve motivasyonunu geliştirmek için sürekli çalışmaktadır. Kural olarak, her sitede bir grup insan çalışır. Grubun kendisi için belirlediği hedefler ulaşılabilirdir. Grup amacına ulaşırsa, katılımcılar mutlu olur. Bir sevinç atmosferinin korunması önemlidir. Bilim adamları, beynin neşeyi bağımlılık olarak algıladığı ve bunu tekrarlamaya çalıştığı sonucuna vardı. Toyota, 5 S derecelendirmesi kavramını bu bağımlılıklar üzerine inşa ediyor. Sitenin grubunu sürekli olarak etkilemek ve grubu gerçek bir hedefe taşımak önemlidir. 2. ve 3. sınıfları stabilize etmeye gerek yoktur. Bu, sonuçta bir düşüşe neden olur, motivasyon seviyesi düşer. Herhangi bir derecelendirme iyi olabilir, ancak aynı zamanda gelişebilir. Lider, grupla çalışmanın özelliklerini iyi bilmeli ve küçük iyileştirmeler için bile işçileri övdüğünden emin olmalıdır. İyileştirmelerin teşvik edilmesi özellikle gerekli ve önemlidir.

Düşünme teori ile çalışır, planlamadan eyleme geçişi inşa etmek önemlidir. Her şeyi iyi biliyorsak neden harekete geçmiyoruz? Bilinci ve bilinçaltını etkilemek ve özellikle motivasyonu yükseltmek için gereklidir. Bilinç, eylem ihtiyacını belirlese bile, genellikle bilinçaltı hazır değildir. Bilinçten bilinçaltına bilgi aktarımı için motivasyonu yükseltmek gerekir. Beynin bir kısmı motivasyondan sorumludur. Yöneticiler, bir kişinin ruhsal durumunu nasıl etkileyeceğini anlamalı ve motivasyonu yükseltebilmelidir.

Eski Toyota üretim sisteminin tüm faaliyetleri, stokları azaltmayı, maliyetleri düşürmeyi, kaliteyi iyileştirmeyi amaçlıyordu, yani yönetim, çalışanların ve şirketin mutluluğunu düşünmedi. Toplam - TPS kendisine bir hedef belirler: her çalışanın mutluluk seviyesine ulaşmak ve böylece 5 S, "kalite çemberleri", TPM ve diğer araçlar aracılığıyla seviyesini yükseltmek.

TPS'nin amacı işçileri kesmekse, bugün T-TPS'de bunun önemi yoktur. Personeli harekete geçirerek ve motivasyonu artırarak bir üretim sistemi kurmaya başlamak gerekir.

İstatistikler ayrıca, işçilerin günlük çalışmaları sırasında ekipman arızasının nedenlerini daha iyi bildiklerini ve anladıklarını göstermektedir. İşçiler, ekipmanın bakımını iyileştirmek ve ekipmanın kullanımıyla süreci iyileştirmek için önerilerde bulunurlar. Kilit çalışanlar, işletim ekipmanı üzerinde destekleyici bakım çalışmaları gerçekleştirir: bakımın nasıl gerçekleştirileceğini ve denetim, temizlik ve küçük onarımların nasıl gerçekleştirileceğini bilirler. Bu, Toyota'da her yerde yapılır, bu nedenle bu uygulamaya TPM Toplam Ekipman Bakımı denir. Ancak büyük onarımlar ve planlı bakımlar servis departmanları tarafından gerçekleştirilir.

Saha ekipleri, TPM performans değerlendirme toplantılarına düzenli olarak katılır. Bu tür toplantılara Bu-ai denir. Boo-ai tüm tugaylar tarafından değerlendirilir (örneğin 2 fabrikada, bir tugayda 7 kişilik 100 tugay). Değerlendirme sırasında, 200 takımdan oluşan bir liste hazırlanır (en iyiden en az iyiye). Bu-ai toplantıları, hangi tugayların daha aktif, hangilerinin daha az olduğunu ortaya koyuyor. Toplantılara işçiler ve fabrika yönetimi katılıyor. Değerlendirme, bir sonraki aydan itibaren ekiplerin maaşlarını etkiler. Yani Bu-ai'nin değerlendirmesine göre her ay değişebilir. Böyle bir sistem, sağlıklı bir rekabet ve süreci iyileştirmek için sürekli bir çalışma arzusu yaratır. Toplantılara çok ihtiyaç var ve Toyota için olumlu bir araç.

JIT (Tam zamanında) - Tam zamanında

Toyota üretim sisteminin önemli bir unsuru organize iç ve dış lojistiktir.

Toyota üretim binalarında dizel forkliftlerin hareketi yasaktır. Sadece çekilir arabaları olan bir elektrikli arabanın hareketine izin verilir. Elektrikli araçların ve insanların hareketi için yollar işaretlenmiştir: elektrikli arabalar ve arabalar için kırmızı, işçiler için yeşil. Tedarik yolunun hareketi boyunca, bant, ipucu olarak işaretlerle yapıştırılmıştır. "Ageivi" sistemi çalışıyor (arabalar ve hareketli yapılar, bu tür yapılar işçilerin kendileri tarafından geliştiriliyor). Tüm Toyota çalışanları maliyeti düşürmeyi düşünür ve lojistik de dahil olmak üzere maliyetleri düşürmek için standart çalışmaları ve önlemleri kusursuz bir şekilde yerine getirir. İşçiler gereksiz hareketler yapmazlar ve değer getirmeyen işler yapmazlar. 1.5 metreden daha yüksek olmayan Toyota için raflar, rafların seviyesi eğilir, ürünleri, akışları, trafiği görsel olarak görmenizi sağlar ve yöneticilerle teması engellemez.

Toyota'daki önemli bir gelişme, interoperasyonel envanterin ortadan kaldırılmasıdır. Devam eden iş stokları oluşturmamak için lojistik ve kanban kartları ile KANBAN aracına çok dikkat edilir (komponentlerin operasyona teslimi için miktar bilgisi). Ekipman yerleşimi, üretim çalışanları tarafından gerçekleştirilir. İş istasyonlarını en uygun şekilde düzenler ve bileşenlerin teslimatı için yollar sağlarlar. Lojistik departmanı da üretimin bir parçasıdır. Bu, lojistik şemaları optimize etmenizi sağlar.

Tüm üretim süreci bir elektronik kart ile görselleştirilir. Bölümleri ve süreçleri, takt zamanını, planı, gerçeği, sapmayı, ekipman kullanımının yüzdesini göstermelidir.

Konveyörün hareketi boyunca 12 saniyede gerçekleştirilen eylemleri değerlendirmenizi sağlayan işaretler vardır. Hazırlık işlemlerinde, gerekli sırayı gözlemleyerek ana işlem için bir dizi değişiklik kullanılır. Parça toplama şemaları kullanılır. Önceden, monte edilen bileşenler iş istasyonlarının yanındaki raflarda duruyordu, ancak şimdi sürekli olarak teslim ediliyorlar. Tekerleklerdeki stoklar, çalışma döngüsü süresinin yalnızca katlarıdır. Aslında, rezerv yok. Çekme sistemi çalışıyor. Çalışmayı bu şekilde organize etmek için sürekli planla çalışmak ve zamanında ayarlamalar yapmak gerekir. Üretim yerleri planın ritmine uymazsa, sorunlar ortaya çıkar ve yeniden dağıtımda muhasebede kafa karışıklığı oluşur. KANBAN sistemi son bölümden çalışır ve rezerv oluşturmaz, çünkü bir önceki bölüm bir sonraki bölüm için gerekli olmayanı yapmaz.

KANBAN aynı zamanda bilgi hareketidir. Kanban kartı bir kayıttır. Onaylanmış bir bilgi yoksa Toyota hiçbir şey yapmaz. Plan yönetilmelidir. Koli sınırında araç olarak görsel kanban kartları kullanılmaktadır. Toyota üretiminde, operasyonların %90'ı kanban kartları kullanılarak organize edilir ve kanban kartı, üretim planlamasını ayarlamak için en başarılı araç olarak kabul edilir. Her önceki bölüm bir sonrakine hizmet eder. Konteyner, gerekli sipariş miktarı için çok sayıda paketleme yerine sahiptir. Konteyner ile birlikte alınan kart bir kutuya konur ve önceki işlem için bilgi ile birlikte gönderilir: teslimat süresi, miktar (min, max), gerekirse diğer açıklamalar. Kırmızı ve yeşil kartlar kullanılır. Nakliye için kırmızı, üretim siparişi (üretim) için yeşil. Üretilen parçalar teslimatı bekliyorsa yeşil kartlıdır ve nakliye öncesi yeşil kart kırmızı ile değiştirilir. Var

Kanban, toplu iş yönetimi için kullanılır. Tedarikçi uzak bir bölgede ise elektronik kanban kullanılır, tedarikçi bunu yazdırır, yürütür ve sipariş edilen kargonun teslimatı ile bir konteynere yapıştırır.

Kanban kartlarını uygulamak, hem çalışanlardan hem de yöneticilerden çok fazla eğitim gerektirir. Bu gözden kaçırılırsa, kanban çalışmaz.

Toyota 2007'de 20 milyar dolar kar etti

Toyota 2008'de 5 milyar dolar kaybetti

Toyota, sebebin mali kriz olmadığı ve şirketin stok kontrolüne özel önem vermeyi bıraktığı sonucuna vardı. Herhangi bir şirketin sürekli olarak envanter yönetimi faaliyetleriyle çalışması gerekir.

Toyota, envanteri azaltmak için birden fazla nakliye kullanır: ne kadar çok teslim edersek o kadar iyi. Malların nakliyesi, üretim döngüsü süresi, farklı tedarikçilerden çeşitli gerekli envanter kalemleri dikkate alınarak tamamlanmalıdır. Stokların fazlalık depolar ve ara depolar oluşturmaması önemlidir. Nakliye ve depo operasyonlarının maliyetini ve fazla envanteri karşılaştırırsak, daha sık nakliye yapmak daha karlı olur. Bir tedarikçiye sipariş verirken sipariş, üretim için gerekli olan sırayla teslim edilir.

Üretimde komponent ve malzeme stoklarının minimuma inmesi durumunda sistem ANDON'a benzetilerek çalışır, tedarik servisine otomatik bir sinyal gönderildikten sonra tetiklenir. Çekme sistemi böyle çalışır. Küçük parçalara gelince, operasyonun yanında onlar için bir yer var (donanımlı depo rafı, pullar, perçinler, mantarlar ...).

Sonuç olarak, teslimatlarla çalışırken bileşenlerin, hammaddelerin ve malzemelerin sağlanması için bir matris de oluşturulur.

Toyota'daki lojistik seviyesi dünyadaki en yüksek seviyedir. Ve bu seviye Toyota çalışanları tarafından sağlanmaktadır. sistem JIT(Tam zamanında) "Tam zamanında", yüksek düzeyde motivasyon, planların ustaca yönetimi ve iyi eğitimli personel sayesinde çalışır.

KAIZEN- Sürekli İyileştirme

Toyota'daki Kaizen, sorunların nedenlerine ilişkin herhangi bir analiz ve çalışmanın sonucudur. Personelin aktivasyonu ana şeydir. Üretim süreçlerine çok dikkat edilir, iyileştirme sonsuz bir süreçtir. T-TPS ilkeleri, üretimden önce yeni hatların tasarımında iyileştirmeye (kaizen) vurgu yaparak Toyota'yı geliştirme aşamasına alır. Toyota'nın sürüşe yeni yaklaşımı tamamen kaizen. Daha önce Toyota, tekliflerin hem sunulmasını hem de uygulanmasını değerlendiriyordu. Şimdi sadece uygulama ödeniyor.

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

DEVLET EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

YÜKSEK PROFESYONEL EĞİTİM

"ULUSAL ARAŞTIRMA

TOMSK POLİTEKNİK ÜNİVERSİTESİ "

Mühendislik Girişimciliği Enstitüsü

Yön (uzmanlık) - Yönetim (080500)

Uluslararası Yönetim Bölümü

şirket yönetimi toyota

ders çalışması

14A91 grubunun öğrencisi ____________ Zhukova A.S.

Bilim danışmanı

Doçent, Doktora ____________ Dreval A.N.

Tanıtım

Toyota'nın başarısı, uzun yıllar boyunca dünyanın her yerindeki yöneticiler ve işadamlarının ilgisini çekmeye devam etti. Toyota araçlarının güvenilirliği, küresel otomotiv endüstrisi için bir ölçüt haline geldi, bu nedenle mal ve hizmetlerin kalitesini bir şekilde geliştirmekle ilgilenen herkes bu şirketin deneyimiyle tanışıyor.

"14 yönetim ilkesini" geliştiren, "5S" sistemini ilk kez uygulayan, kendi sistemini kuran şirket, otomobil üreticileri dünyasında zirveye yerleşti. Sürdürülebilir yönetim ilkeleri, küresel kriz karşısında bile onu sarsılmaz kılıyor.

Toyota'nın başarısı, üstün üretim yönetimine ve kaliteli ürün geliştirmeye dayalıdır ve bu da, müşterilerine her iki yılda bir yeni bir model yelpazesi sunmasını sağlar. Şirket, Japonya için 60 temel model ve dış pazarlar için birçok seçenek üretirken, birleşme derecesi çok yüksek - Toyota, eski modellerden bileşenleri ve montajları yeni modellerde kullanmakta çok başarılı.

Kursumun amacı, şirketin temel yönlerini gözden geçirmek ve yönetim sisteminin ilkelerini incelemektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri tanımlarım:

1. Şirketin tarihini düşünün.

2. Toyota şirketinin yönetim özelliklerini ortaya çıkarmak.

Bu çalışma alakalı çünkü Toyota otomobilleri tüm dünyada çok popüler ve Rusya da bir istisna değil. Japon yönetiminin ilkeleri sadece otomotiv endüstrisinde değil, diğer herhangi bir endüstride de kullanılabilir.

1 Şirket geçmişi

Toyota'nın tarihi, 1924 yılında, oğlu Kiishiro'nun yardımıyla, Japon bir mucit olan Saishi Toyoda'nın tam otomatik bir dokuma tezgahı yaratmasıyla ve 1926'da yeni bir tekstil şirketi Toyoda Otomatik Tezgah İşleri'ni kurmasıyla başlar. Sashishi Toyoda daha sonra otomatik makinesinin patent haklarını 100.000 £ karşılığında satıyor. Saishi, bu parayı oğlu Kiishiro'ya, memleketinde bir otomobil üretimi kurmak için harcama emriyle verecek.

1930'da Kiishiro Toyoda otomobil üretimini incelemeye başladı. Yetkin bir mühendis olarak Kiishiro, ilerlemeye başlamanın tek doğru yolunun zaten başarılı olan Amerikan gelişmelerinden yararlanmak olduğunu anlıyor. 1930'da Kiishiro Toyoda, Toyoda Automatic Loom Works'ün yönetim kurulundan bir otomotiv araştırma laboratuvarı kurmak için yer istedi. 1931'de laboratuvar, Amerikan içten yanmalı motorları üzerinde çalışmaya başladı. Bu çalışma birkaç yıldır devam ediyor. Kiishiro, ülkenin doğası gereği sınırlı alan ve kaynaklarının yanı sıra, halkının becerilerinin uyarlanabilirliğini ve çok yönlülüğünü dikkate alan benzersiz bir Japon üretim sistemi geliştirmeyi amaçlamaktadır.

1933'te Toyoda Automatic Loom Works, Ltd, Kiishiro Toyoda başkanlığında bir otomobil bölümü kurdu.

Toyoda'nın 1936'da ürettiği ilk otomobillerin kalitesine her şey denebilir, büyük olasılıkla Amerikan, ancak Japon değil.

1935'te Model A1 (daha sonra AA) ve ilk Model G1 kamyon olarak adlandırılan ilk binek otomobil üzerinde çalışmalar tamamlandı ve 1936'da Toyota logosu onaylandı ve Model AA otomobili, AB faytonu ve AG kamyonu üretildi. başlattı. Aynı zamanda, ilk ihracat teslimatı yapıldı - dört G1 kamyonu kuzey Çin'e gitti. Bir ayda sadece 150 makine üretildi.

1937'de Toyoda Automatic Loom Works, Ltd'nin otomotiv bölümü bağımsız bir şirkete dönüştü - Motor Company, Ltd. Bu zamana kadar Toyoda, Japon ordusu için 3.000 kamyon için bir "hükümet emri" aldı. Askeri kamyon siparişi o kadar kârlıydı ki bir yıl sonra - 1938'de - Toyoda kardeşlerin Koromo kasabasında yeni bir gerçek Honsha Fabrikası inşa etmelerine izin verdi. Bugüne kadar burası Toyota imparatorluğunun merkezidir - yıllar sonra kasaba, şirketin anavatana hizmetleri nedeniyle Toyota olarak yeniden adlandırıldı.

1940 yılında Toyoda Seiko, Ltd. şirketin Kiishira'daki metal ihtiyaçlarını karşılamak için kuruldu. Aichi Steel Works, bugün en büyük Japon çubuk ve kalibre çelik üreticisidir.

1941 yılında, takım tezgahları ve ekipman üretimi için bir tesis başlatıldı - Toyota Machine Works Co., Ltd. Aynı 1941'de, AE binek otomobilinin üretimi başladı, 1942'de KB kamyonu piyasaya sürüldü ve 1947'de SB hafif kamyon ve SA küçük binek otomobil. 1947 yılı şirket için bir dönüm noktası oldu - 100.000 seri numaralı bir araba montaj hattından çıktı.

1951'de, günümüzün Land-Cruiser'ının prototipi olan BJ Toyota Jeep'in üretimi, montaj hatlarında başlar. 1957 yılında Toyota'nın Amerika temsilciliği olan Toyota Motor Sales USA, Amerika Birleşik Devletleri'nde faaliyete başlamıştır. Aynı yıl 1955 yılında Japon iç pazarı için lansmanı yapılan Toyota Crown ilk olarak Amerika pazarına tedarik edilmeye başlandı.

1958'de Toyota Brezilya'da bir temsilcilik ofisi açtı ve 1962'de iç pazar için milyonuncu otomobil montaj hattından çıktı. 1961'de, hızla popüler hale gelen küçük bir ekonomik otomobil olan Toyota Publica piyasaya sürüldü.

1966'da, şirketin gelecekteki en çok satanlarından biri olan ilk Toyota Corolla montaj hattından çıktı. Bir yıl sonra, Eiji Toyoda Toyota'nın Başkanı oldu.

1969 Toyota milyonuncu aracını ihraç etti.
1970 yılında efsanevi Toyota Celica'nın üretimi başladı.

1974 petrol krizinin ardından, uluslararası otomobil endüstrisi zor durumda. Ancak Toyota, güçlü karlar elde etmeye devam eden birkaç otomobil üreticisi arasında yer alıyor. Birçok rakip, bir şirketin zorlu bir pazarda bunu nasıl kârlı hale getirdiğini anlamaya çalışıyor. Nitekim, bu dönemde Toyota, yüksek düzeyde kalite (az sayıda kusur) ve emek üretkenliği elde etmeyi başarıyor (1980'lerin sonunda, şirketin bir çalışanı başına üretilen araba sayısı, öncekinden iki ila üç kat daha fazlaydı). ABD ve Avrupa ülkelerinin işletmelerindeki göstergeler) ... Toyota ayrıca kalite veya üretkenlik üzerinde çok az etkisi olan veya hiç etkisi olmayan farklı modellerden nispeten küçük partiler üreterek muazzam bir esneklik sergilemektedir. 1978, bugün Toyota Supra olarak bilinen Toyota Celica XX'nin ve 1980'de şimdi Toyota Camry olarak bilinen Celica Camry'nin üretimine başladı. 1979 yılında markanın toplam ihracatı 10 milyon araca ulaşıyor.

1982 yılında Eiji Toyoda şirketin yönetim kurulu başkanı oldu. Aynı yıl, General Motors (GM) ile yakın zamanda kapatılan GM fabrikasında Japon modeli "Corolla"ya dayalı arabalar üretecek olan New United Motor Manufacturing Incorporated'ın (NUMMI) oluşturulması için büyük bir ortak girişim için müzakerelere başladı. Fremont. California Eyaleti'nde. Proje 1984 yılında başarıyla uygulandı ve bu da Toyota üretim sisteminin Batı ülkelerinde kullanılma olasılığını kanıtladı.

1982'de Camry modelinin piyasaya sürülmesi başlar. Bu zamana kadar Toyota, nihayet dünyanın en büyük üçüncü üretim hacmine sahip Japonya'nın en büyük otomobil üreticisi olarak kendini kanıtlamıştı. 1983'te Toyota, General Motors ile çok yıllı bir anlaşma imzaladı ve ertesi yıl Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ortak girişimlerinde otomobil üretimine başladı. 1986'da başka bir dönüm noktası geçildi - 50 milyonuncu Toyota arabası zaten üretildi. Yeni modeller doğuyor - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Ayrıca 1982'de Toyota Motor Co., Ltd ve Toyota Motor Sales Co., Ltd, Toyota Motor Corporation'ı oluşturmak için birleşir. Üretim ve satış hızı istikrarlı bir şekilde artmaya devam ediyor. 1985 yılında toplam ihracat 20 milyon araca ulaşırken, 1986 yılında iç piyasada 50 milyonuncu araç üretilmektedir. 1986 yılı, iç pazardaki satış hacminin yılda iki milyon arabaya çıkmasıyla dikkat çekiyor.

Toyota'nın üretim sisteminin başarısı, Japonya'yı dünyanın önde gelen otomobil üreticilerinden biri yapıyor ve Batı ülkelerinde artan üretkenlik ve verimliliğe katkıda bulunuyor.

80'lerin ana olaylarından biri, üst düzey otomobil pazarına girmek için oluşturulan bir Toyota bölümü olan Lexus gibi bir markanın ortaya çıkması olarak düşünülebilir. Bundan önce Japonya küçük, ekonomik, ucuz ve demokratik arabalarla ilişkilendiriliyordu; Lexus'un lüks lüks otomobil sektörüne girmesiyle durum değişti. Lexus'un kuruluşundan bir yıl sonra, 1989 yılında Lexus LS400 ve Lexus ES250 gibi modeller tanıtıldı ve satışa sunuldu.

1990 yılında Toyota'nın Avrupa bölümü olan Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A. faaliyete başladı.

90'lı yıllarda Toyota, model yelpazesini genişletirken ABD, Avrupa, Hindistan ve Asya'daki pazar payını artırmak için önemli yatırımlar yaptı. Şirket en son teknik çözümleri ve gelişmeleri kullanır. İki yıl sonra, 1992'de şirketin Avrupa'daki ilk fabrikası açıldı - Toyota Motor Manufacturing (İngiltere), Ltd.

Toyota küresel genişlemesine devam ediyor - dünyanın daha fazla yeni ülkesinde şubeler açılıyor ve halihazırda açılmış olanlar gelişiyor. Aynı zamanda, toplumdaki artan çevresel eğilimlere bir tepki olarak The Earth Charter yayınlandı. Toyota'nın gelişiminde çevrenin büyük etkisi oldu; çevreyi korumaya yönelik planlar ve programlar geliştirildi ve 1997'de Prius hibrit bir motorla (Toyota Hybrid System) geliştirildi. Prius'a ek olarak, Coaster ve RAV4 modelleri hibrit motorlarla donatıldı.

Ayrıca, 90'larda Toyota, 70 milyonuncu arabasını (1991) ve 90 milyonuncu arabasını (1996) piyasaya sürmeyi başardı.

Bayi ağı Toyota Auto, 1998'de Netz Toyota olarak yeniden adlandırıldı. Aynı yıl Indiana ve Batı Virginia'daki Toyota fabrikaları ve bir yıl sonra Hindistan'daki Toyota Kirloskar Motor fabrikası faaliyete geçti.

1999 yılında Toyota, Londra ve New York borsalarına girdi ve Japonya iç pazarında 100 milyonuncu otomobil üretildi.

Bir yıl sonra, genişleyen şirketin mali durumunu izlemek için Toyota Financial Services Corporation kuruldu ve 2001 yılında, Fransa'da Toyota Motor Manufacturing France S.A.S.'de üretim başladı. (TMMF).

2002 yılında Toyota, Formula 1 takımlarında ilk kez yarışıyor. Çin'de bir başka Toyota fabrikası faaliyete geçer ve ABD'de 10.000.000 seri numaralı bir otomobil üretilir ve aynı yıl 100.000'inci Toyota Prius satılır.

2005 yılına kadar Toyota Camry'nin küresel satışları 10 milyon araca ulaştı. Aynı zamanda Avrupa'da Toyota Aygo minicarın üretimine başlandı ve Lexus arabaları Japon pazarında satılmaya başlandı.

Aynı yılın Nisan ayında, Rusya için önemli bir olay gerçekleşti - bir Toyota Motor Manufacturing Russia tesisinin inşası konusunda bir anlaşma imzalandı. 21 Aralık 2007'de St. Petersburg'da Toyota Motor Manufacturing Russia fabrikası açıldı.

2 Toyota şirket yönetiminin özellikleri

2.1 Toyota Üretim Sistemi (TPS)

Toyota Üretim Sistemi, 1945'ten 1975'e kadar yaklaşık otuz yıl boyunca otomobil şirketinde geliştirildi.

Batılı yöneticiler ve ekonomistler her zaman Japon üreticilerin verimliliğinin sırlarıyla ilgilendiler. Japon şirketleri düşük maliyetli, yüksek kaliteli arabalarıyla Amerikan pazarından önemli bir pay aldıklarında, başarılarının anahtarının uyumadan ve dinlenmeden çalışabilen Japon işçilerinin özelliklerinde yattığına inanılıyordu. Ancak Japonlar fabrikalarını Amerika'da kurduklarında ve aynı muazzam kazanımları - üretim verimliliği ve ürün kalitesinde - ama Amerikalı işçilerle elde ettiğinde, Amerikalı rakiplerin cesareti tamamen kırıldı. Tüm sırrın, verimlilik açısından benzersiz olan üretim organizasyonunda yattığı ortaya çıktı. Daha yakından incelendiğinde, Japonların müşteri memnuniyeti, ürün kalitesi, ekonomi ve gereksiz işlemlerin ortadan kaldırılması gibi görünüşte bariz olan şeylere çok dikkat ettiği ortaya çıktı. Ancak daha sonra yalın üretim kavramının temelini oluşturan bu dahiyane basit ilkelerin o kadar etkili olduğu kanıtlandı ki, Amerikan şirketleri rekabete ayak uydurabilmek için bunlara hakim olmak zorunda kaldı.

Yalın Üretim'in kurucusu ve 1975'ten beri Toyota Motor'un Genel Müdür Yardımcısı olan Taichi Ono, bugüne kadar desteklediği Toyota Üretim Sisteminin temel ilkelerini formüle etti:

1. Yalnızca ihtiyaç duyulanı ve yalnızca gerektiğinde üretin. Kural, parçalar, organizasyon, ürün özellikleri için geçerlidir. Başka bir şey israftır.

2. Bir hata ortaya çıkarsa, derhal nedenini bulmalı, ortadan kaldırmalı ve gelecekte oluşmasını engellemelisiniz. Hedef: Hata yok.

3. Tüm çalışanlar ve tedarikçiler, ürün kalitesini sürekli iyileştirmeli ve üretim sürecini iyileştirmelidir.

Ayrıca, üretim sistemini geliştirme sürecinde Taichi Ono beklenmedik bir keşif yaptı: Parçaları küçük partiler halinde üretmenin büyüklerden daha karlı olduğu ortaya çıktı.

İlk olarak, nakliye ve depolama maliyetleri düşürüldü ve ikincisi, daha da önemlisi, parçalar montaja geçmeden önce kusurları tespit etmek mümkün oldu. Taichi Ono, Amerikan şirketlerinin konveyörlerini incelediğinde, kayıpların ölçeği onu şaşırttı. Amerikalılar iki ana gösterge tarafından yönlendirildi: üretim hacimlerinin plana uygunluğu ve çıkıştaki araçların kalitesi. Üretim yöneticileri, planlanandan daha az üretirlerse başlarının belaya gireceğini biliyorlardı. Ek olarak, arabalar tüketiciye gönderilmeden önce hala sonuçlandırıldı, bu nedenle asıl mesele konveyörü hiçbir koşulda durdurmamaktı.

Bir aşamada bir hata meydana gelse veya bir kusur ortaya çıksa bile, araba hala sonuna kadar monte edildi ve sadece montaj hattından çıkmış olan ürün kalite açısından kontrol edildi ve kusur ortadan kaldırıldı, çok çaba harcandı, kaynaklar ve zaman buna bağlıdır. Parçaların küçük partiler halinde üretilmesi bu tür kayıpları önledi.

Ancak pratikte, parçaların küçük partiler halinde tam olarak üretim ihtiyaçlarına uygun olarak, montaj sırasında minimum hurda payı ile üretildiği bir sistem oluşturmanın zor olduğu kanıtlanmıştır: bunun için işçilerin sürekli olarak iyileştirme çabası göstermeleri gerekiyordu. kalite.

Taichi Ono bir deneye başladı. Toyota çalışanlarını ekiplere ayırdı, her biri için aynı anda birkaç işlevi yerine getirmesi gereken belirli bir çalışma alanı atadı, onlar için belirli görevler belirledi ve tüm yardımcı işlemleri - temizlik, onarım ve hatta - yapmalarını istedi. kalite kontrol. Böylece sadece gereksiz çalışanları ortadan kaldırmakla kalmadı, aynı zamanda işçilerin çalışmalarının sonuçlarına kayıtsız kalmamalarını da sağladı. Taichi Ohno, onlarda bir sorumluluk duygusu geliştirerek, çalışanları yalnızca kendi sahaları için değil tüm Toyota fabrikası için rasyonelleştirme önerilerini benimseyerek iş akışlarını sürekli olarak optimize etmeye teşvik etti.

Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, konveyör her dakika durmaya başladı. Ancak reformcu, işçilerin hoşnutsuzluğuna rağmen sonuna kadar gitti: Batı'da hata düzeltildiyse ve bir daha olmayacağını umarak unutulduysa, Ono işçileri ortaya çıkan nedenleri dikkatlice analiz etmeye zorladı. ona. Daha sonra tüm iş akışı dikkatli bir şekilde standartlaştırıldı ve gelecekte benzer bir hatanın oluşmasını önlemek için tanımlandı.

Üretimin ortak bir akışta birleştirilmesi de hurda sayısının azalmasına katkıda bulundu. Sonuç olarak, Toyota fabrikasındaki bitmiş ürünlerin kalitesi önemli ölçüde iyileşti ve aynı zamanda kusurları düzeltme ihtiyacı pratik olarak ortadan kalktı. Bu, Toyota'yı, fabrikalardaki "hataları düzeltmek" için neredeyse dörtte birini alan üretkenlik açısından geleneksel otomobil üreticilerinin çok gerisine koydu ve taban alanının en az beşte birini gerektirdiği gerçeğinden bahsetmiyorum bile.

Tablo 1 - Sürekli akışın özellikleri

Böylece Taichi Ohno'nun önderliğinde Tam Zamanında (JIT) üretim sistemi oluşturuldu. Üretim hattında montaj için gerekli parçaların "kanban" bilgi aktarım araçları kullanılarak kesinlikle doğru zamanda ve kesinlikle gerekli miktarda sağlandığı.

Bu sistem, gelir getirmeyen faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını ve tüketicilerin farklı ihtiyaçlarına uyum sağlayacak kadar esnek olan "yalın" a geçişi içerir.

JIT'i geleneksel seri üretim sistemlerinden ayıran karakteristik özellikleri şunlardır:

1. Aşağıdaki işlemlerde tam olarak şu anda gerektiği kadar ürün üretimi.

2. "Çekme" üretim sistemi - "itme sistemi"nde olduğu gibi yerleşik standartlara değil, pazarın gerçek ihtiyaçlarına dayalı planlama.

3. Kısa üretim döngüsü.

4. Yüksek varlık devri.

5. Kaynakların verimli kullanımı.

6. Minimum stok miktarı (hammaddeler, malzemeler, devam eden işler, bitmiş ürünler).

7. Yüksek emek verimliliği.

8. Üretim dışı çalışmalara minimum zaman ayrılır.

9. Sürekli bir sürekli iyileştirme sürecine tüm personelin yüksek katılımı.

Kanban, etiket, kart veya sinyal için Japoncadır. Bu, "çekme" sistemindeki ürünlerin akışını ve üretimini yönetmek için kullanılan aracın adıdır. İç ve dış tedarikçilerden gelen malzemelerin teslimat planını değiştirmenin en iyi yolu kanban kullanmaktır.

Kanban çalışmasının temel ilkeleri:

1. "Beni doldurun" der gibi etiketli boş kaplar;

2. Dolum seviyelerinin ve maksimumun kesin göstergesi olan dolu kaplar;

3. Üretim sahasında bulunan ve gerekli parça sayısını tam olarak gösteren etiketler;

4. Dolu kaplara yapıştırılan ve ürünlerin belirli bir noktaya taşınması gerektiğini belirten etiketler;

5. Aşırı üretimi kontrol etmek için zemin ve raf işaretleri;

6. üretim kusurları hakkında bilgi vermek için kanban kullanmak;

7. düzen ve güvenliği sağlamak;

8. Bu sürece dahil olan tüm çalışanlar, Kanban'ın sağladığı "görsel zaman çizelgesinin" farkında olmalıdır.

Geleneksel imalatta, üretim planlamasında ve malzeme tedarik planlamasında kullanılan tekniklerin çoğu yardımcı olabilir. Teknoloji uzmanları, üretim sürecine müdahale etmek ve karmaşık planlama sistemlerini devreye sokmak yerine, belirli süreçlerde yer alan gerekli kapların ve etiketlerin sayısını belirlemek ve ayarlamakla meşguller.

Basitçe söylemek gerekirse, teknoloji uzmanlarının günlük parça tüketimini ve standart bir konteynerin yerleşimini belirlemesi gerekir. Toplam günlük parça tüketimi, sürece dahil olan kanban etiketlerinin sayısını belirleyen standart konteynerin kapasitesine bölünür. Bazı koşullarda, devreye alma için belirli sayıda parça ve uzun nakliye yolları, teknoloji uzmanlarını hesaplama yanıtını "ayarlamaya" ve birkaç ekstra etiket yayınlamaya zorlar.

2.2 Kaizen Konsepti ve 5 S Sistemi

"Kaizen: Japon Şirketlerinin Başarısının Anahtarı" kitabının yayınlandığı 1986 yılından bu yana, ortaya çıkan kaizen terimi, temel yönetim kavramlarından birinin tanımı olarak benimsenmiştir.

Japonca'da "kaizen" kelimesi "sürekli iyileştirme" anlamına gelir. Bu stratejiye dayanarak, yöneticilerden işçilere kadar herkes iyileştirme sürecine dahil olur ve uygulanması nispeten küçük malzeme maliyetleri gerektirir. Kaizen felsefesi, bir bütün olarak hayatımızın (iş, kamu ve özel) sürekli iyileştirmeye odaklanması gerektiğini varsayar.

Kaizen'deki gelişmeler küçük ve kademeli olsa da, zaman içinde uygulanması şaşırtıcı sonuçlar verir. Kaizen, Japon şirketlerinin neden büyümeyi bırakmadığını açıklıyor. Bu arada Batı yönetimi, teknolojik atılımlar, en son yönetim konseptleri veya üretim teknolojileri elde etmek için inovasyona - büyük ölçekli değişikliklere kendini adamıştır. İnovasyon, dikkatimizin odak noktası olan temel bir değişikliği önceden varsayar. Öte yandan Kaizen, genellikle sıradan ve göze batmayan bir süreçtir. Bununla birlikte, inovasyon tek bir atış gibidir ve sonuçlar genellikle karıştırılırken, sağduyuya ve düşük maliyete dayanan kaizen süreci, uzun vadede karşılığını veren istikrarlı bir ilerleme sağlar. Kaizen aynı zamanda düşük riskli bir yaklaşımdır. Yöneticiler her zaman büyük kayıplar yaşamadan eski çalışma biçimlerine dönebilirler.

Verimlilik geliştirmeleri, TQC (Toplam Kalite Kontrol) faaliyetleri, QC (Kalite Kontrol) çemberleri veya iş ilişkileri olsun, çoğu "Japonya'ya özgü" yönetim uygulamasının özü tek bir kelimeyle özetlenebilir: kaizen. Üretkenlik, SQC (istatistiksel kalite kontrol), ND (sıfır kusur), kanban gibi kelimeleri kaizen terimiyle değiştirerek, Japon endüstrisinde neler olup bittiğine dair çok daha net bir resim elde edebiliriz. Kaizen, son zamanlarda dünya çapında ün kazanan bu "Japonya'ya özgü" uygulamaların çoğunun sığındığı "şemsiye"dir.

Şekil 1 - "şemsiye" Kaizen

TQC veya CWQC'nin (şirket çapında kalite kontrol) merkezi önemi, bu kavramların Japon firmalarının süreç odaklı düşünmeyi ve organizasyon hiyerarşisinin tüm seviyelerindeki çalışanları dahil ederek sürekli iyileştirme için stratejiler şekillendirmesine yardımcı olmuş olmasıdır.

Japon zihniyeti, gelişme için sonsuz fırsatlara olan inançla karakterizedir. Bir Japon atasözünün dediği gibi: "Üç gündür bir arkadaşınla tanışmadıysan, yakından bak, onda nelerin değiştiğini göreceksin." Bu ifadenin anlamı, bir kişinin üç gün içinde aynı kalamayacağıdır, bu nedenle bu değişiklikleri fark etmek için dikkatli olmanız gerekir.

Yönetim, Kaizen stratejisini uygulamak için aşağıdaki temel kavramsal unsurları kullanmalıdır:

· Kaizen ve yönetim.

· Sonuç değil, süreç.

· PDCA / SDCA döngülerini takip edin.

· Kalite önce gelir.

· Verilerle konuşun.

· Bundan sonraki süreç tüketicidir.

Kaizen sürecinde yapılacak ilk şey, standartların korunması ve iyileştirilmesi politikasının izlenmesinde kaizenin sürekliliğini sağlayan bir mekanizma olarak planla-yap-kontrol et-eylem et (PDCA) döngüsünü tanıtmaktır. Bu, süreçteki en önemli noktalardan biridir.

Şekil 2 - PDCA döngüsü

· "Plan", iyileştirme hedeflerinin belirlenmesini (kaizen bir yaşam tarzı olduğundan, her alanda iyileştirme için her zaman bir hedef olmalıdır) ve bu hedeflere ulaşmak için eylem planlarının belirlenmesini ifade eder.

· "Yap", planın uygulanmasını ifade eder.

· “Test”, uygulamanın iz bırakıp, planlanan iyileştirme ile sonuçlanıp sonuçlanmadığının belirlenmesidir.

· "Harekete geçin", orijinal sorunun tekrarlanmasını önlemek veya yeni iyileştirmeler için hedefler belirlemek için yeni prosedürlerin oluşturulması ve standartlaştırılması anlamına gelir.

PDCA döngüsü sürekli olarak yenilenir: bir iyileştirme olur olmaz, sürecin sonucu daha fazla iyileştirme nesnesine dönüşür. PDCA'yı uygulamak, "statükodan asla memnun kalmamak" anlamına gelir. İnsanlar statüyü - niceliği korumayı tercih ettikleri ve genellikle iyileştirmeleri başlatmaktan çekindikleri için, yönetim sürekli zorlu hedefler belirleyerek onları zorlamak zorundadır.

Herhangi bir yeni iş akışı ilk başta kararsızdır. PDCA'yı uygulamaya başlamadan önce, devam eden her süreç, standardize-do-check-act (SDCA) döngüsü kullanılarak stabilize edilmelidir.

Şekil 3 - SDCA döngüsü

Mevcut süreçte sapmalar olduğunda şu sorular sorulmalıdır:

· Bir standardımız olmadığı için mi oldu?

· Standarda uymadığımız için mi?

· Standart yeterli olmadığı için mi?

Yalnızca standart oluşturulduktan ve gereksinimleri karşılandıktan sonra, PDCA kullanımına geçmek için mevcut süreci stabilize etmeye değer.

SDCA, mevcut süreçleri standartlaştırır ve stabilize eder, PDCA ise onları geliştirir. SDCA bakım, PDCA ise iyileştirme ile ilgilidir ve birlikte yönetimin iki ana hedefi haline gelirler.

Ayrıca, kaizen kavramı, bir 5S sisteminin veya "düzeni korumak için beş adımın" varlığını varsayar.

Japonca terimlerle düzeni sağlamak için beş adım aşağıdaki gibidir:

1. Seiri: Üretim için neyin gerekli olduğunu ve neyin gereksiz olduğunu anlayın ve ikincisini bırakın.

2. Seiton: Seiri yaptıktan sonra kalan tüm öğeleri düzenleyin.

3. Seiso: Makineleri ve çalışma ortamını temiz tutun.

4. Seiketsu: Saflık kavramını kendinize genişletin ve önceki üç adımı sürekli olarak tekrarlayın.

5. Sitsuke: Standartlar aracılığıyla öz disiplin ve 5S'ye katılma alışkanlığı geliştirin.

Her aşamada 5S seviyesini değerlendirmenin beş yolu vardır.

1. Benlik saygısı.

2. Uzman bir danışman tarafından değerlendirme.

3. Liderliğin değerlendirilmesi.

4. Yukarıdaki yöntemlerin bir kombinasyonu.

5. İşçi grupları arasındaki rekabet.

Kaizen için sonuç kadar sürecin kendisi de önemlidir. İnsanları kaizen çabalarının devamına dahil etmek için, organizasyonun liderliği projeyi dikkatli bir şekilde planlamalı, organize etmeli ve yürütmelidir. Yöneticiler genellikle sonuçları çok çabuk görmek isterler ve hayati süreçleri gözden kaçırırlar. Aslında 5S bir heves değil, bir aylık heves değil, günlük hayatın bir unsuru. Bu nedenle herhangi bir kaizen projesi aşağıdaki adımları içermelidir.

Kaizen, insanların değişime karşı direncini hesaba kattığından, kampanya başlamadan önce ilk adım onları içsel olarak hazırlamaktır. 5S'yi uygulama çabalarının beklentisiyle, bu felsefeyi ve uygulamanın faydalarını tartışmak için biraz zaman ayrılmalıdır:

· Sıhhi koşullar açısından da temiz, keyifli ve güvenli bir çalışma ortamı yaratmak;

· İşlerin canlandırılması ve insanların moral ve motivasyonunda önemli iyileşme;

· Alet bulma ihtiyacını en aza indirerek, operatörlerin işini kolaylaştırarak, ağır fiziksel emeği azaltarak ve alan boşaltarak çeşitli atık türlerinin ortadan kaldırılması.

5S'nin büyük faydaları şirket genelinde görülüyor:

· İnsanların öz disiplini geliştirmelerine yardımcı olmak; bu tür çalışanlar her zaman 5S ile ilgilenirler, kaizen'e olumlu bir ilgi duyarlar ve standartların gerekliliklerine uyduklarından emin olabilirler;

· Birçok kayıp türünün tanımlanması; sorunları tanımak, israfı ortadan kaldırmanın ilk adımıdır;

· Kayıplardan kurtulmak 5S sürecini iyileştirir;

· Hurda ve stok fazlası gibi tutarsızlıkların kesin olarak belirlenmesi;

· Yürüme ve gereksiz emek yoğun işler gibi gereksiz hareketlerin azaltılması;

· Malzeme kıtlığı, hat dengesizlikleri, makine arızaları ve teslimatlardaki gecikmelerle ilgili sorunların görsel olarak tanımlanması ve ardından çözülmesi;

· Önemli lojistik sorunlara basit çözümler;

· Kalite problemlerinin görselleştirilmesi;

· İşin verimliliğini artırmak ve operasyon maliyetlerini azaltmak;

· Kaygan zemin, alandaki kirlilik, rahatsız edici giysiler ve güvenli olmayan koşullarda çalışmanın neden olduğu sorunları ortadan kaldırarak endüstriyel kazaları azaltmak.

2.3 Toyota'nın Tao'su: 14 Yönetim İlkesi

Jeffrey Liker, The Toyota Tao: The 14 Management Principles of the World's Leading Company adlı kitabında Toyota Way'i oluşturan 14 ilkeyi dile getiriyor. İlkeler dört kategoride gruplandırılmıştır:

1. uzun vadeli bir bakış açısının felsefesi;

2. doğru süreç doğru sonuçları üretir (bir dizi Toyota Üretim Sistemi aracını kullanarak);

3. Çalışanlarınızı ve ortaklarınızı geliştirerek kuruluşa değer katın;

4. Temel sorunların sürekli çözümü, sürekli öğrenmeyi teşvik eder.

Bölüm I: Uzun Vadeli Perspektif Felsefesi.

İlke 1... Kısa vadeli finansal hedeflere zarar verse bile, yönetim kararlarını uzun vadeli alın.

· Hedefleri belirlerken sistematik ve stratejik bir yaklaşım kullanın ve tüm operasyonel kararlar bu yaklaşıma tabi olmalıdır. Şirket tarihindeki yerinizin farkına varın ve bunu bir üst seviyeye taşımaya çalışın. Organizasyon üzerinde çalışın, geliştirin ve yeniden inşa edin, kâr etmekten daha önemli olan ana hedefe doğru ilerleyin. Misyonunuzun kavramsal olarak anlaşılması, diğer tüm ilkelerin temelidir.

· Asıl göreviniz tüketici, toplum ve ekonomi için değer yaratmaktır. Bir şirketteki herhangi bir faaliyet türünü değerlendirirken, bu sorunu çözüp çözmediğini düşünün.

· Sorumlu olmak. Kaderini kontrol etmeye çalış. Güçlü yönlerinize ve yeteneklerinize inanın. Yaptığınız işten sorumlu olun, katma değer yaratmanıza izin veren becerileri koruyun ve geliştirin.

Bölüm II. Doğru süreç doğru sonuçları üretecektir.

İlke 2... Sürekli bir akış süreci, sorunları tanımlamaya yardımcı olur.

· Etkin bir şekilde değer katan sürekli bir akış oluşturmak için iş akışını yeniden tasarlayın. Devam eden çalışmanın etkin olmadığı süreyi en aza indirin.

· Bir mal veya bilgi akışı yaratın ve herhangi bir sorunun hemen tanımlanması için süreçler ve insanlar arasında bağlantılar kurun.

· Bu akış, herkesin anlayabileceği şekilde örgüt kültürünün bir parçası haline gelmelidir. Bu, insanların sürekli iyileştirilmesi ve gelişmesinin anahtarıdır.

İlke 3... Aşırı üretimi önlemek için bir çekme sistemi kullanın.

· Çalışmanızı kabul eden iç tüketicinin ihtiyacı olanı, doğru zamanda ve doğru miktarda almasını sağlayın. Temel ilke: Tam zamanında sistemle, ürün stoğu ancak tüketildikçe yenilenmelidir.

· Devam eden işleri ve depolamayı en aza indirin. Stokta az sayıda ürün bulundurun ve bu stokları tüketici alırken yenileyin.

· Bilgisayar sistemlerinden ve grafiklerden daha fazla bilgi sağlayan tüketici talebindeki günlük dalgalanmalara karşı duyarlı olun. Bu, fazla envanter birikmesinden kaynaklanan kayıpların önlenmesine yardımcı olacaktır.

İlke 4.İş miktarını eşit olarak dağıtın (heijunka): tavşan gibi değil kaplumbağa gibi çalışın.

· İsrafı ortadan kaldırmak, yalın üretimin başarısı için üç koşuldan yalnızca biridir. Aşırı insan ve ekipman yükünü ortadan kaldırmak ve düzensiz üretim programlarını düzeltmek aynı derecede önemlidir. Yalın ilkeleri uygulamaya çalışan şirketlerde bu genellikle yanlış anlaşılır.

· Tüm üretim ve hizmet süreçlerinde yükü dengelemek için çalışın. Bu, seri üretimin karakteristiği olan acele işlerin ve duruş süresinin değişmesine bir alternatiftir.

İlke 5... Kalite gerektiriyorsa üretim kesintilerini kültürün bir parçası haline getirin.

· Tüketici için kalite, değer teklifinizi belirler.

· Mevcut tüm modern kalite güvence yöntemlerini kullanın.

· Sorunları bağımsız olarak tanıyabilen ve tanımlandığında durabilen ekipman oluşturun. Bir makine veya süreçle ilgilenmeleri gerektiğinde ekip liderini ve ekip üyelerini uyarmak için görsel bir sistem geliştirin. Jidoka (insan zekası unsurlarına sahip makineler), kalitenin "yerleştirilmesi"nin temelidir.

· Kuruluşun sorunları derhal çözmeye ve düzeltici önlem almaya hazır bir destek sistemine sahip olduğundan emin olun.

· Süreci durdurma veya yavaşlatma ilkesi, istenen kalitenin "ilk seferde" elde edilmesini sağlamalı ve şirketin üretim kültürünün ayrılmaz bir parçası haline gelmelidir. Bu, gelecekte süreçlerin verimliliğini artıracaktır.

İlke 6... Standart görevler, sürekli iyileştirme ve çalışan delegasyonu için temel oluşturur.

· Sonuçları daha öngörülebilir kılmak, ekip çalışmasını geliştirmek ve daha eşit çıktılar üretmek için tutarlı, tekrarlanabilir çalışma yöntemleri kullanın. Akış ve çekmenin temeli budur.

· Mevcut en iyi uygulamaları standartlaştırarak süreç hakkında öğrendiklerinizi kaydedin. Standardı yükseltmeyi amaçlayan yaratıcı ifadelerden vazgeçmeyin; elde edilenleri yeni bir standartla pekiştirmek. Daha sonra bir çalışanın kazandığı deneyim, onun yerini alacak kişiye aktarılabilir.

İlke 7... Hiçbir sorunun fark edilmemesi için görsel kontrolü kullanın.

· Çalışanların standardı nerede tuttuklarını ve standarttan nerelerde saptıklarını hızlı bir şekilde belirlemelerine yardımcı olmak için basit görsel yardımlar kullanın.

· Çalışanı çalışma alanından uzaklaştırıyorsa bilgisayar monitörü kullanmayın.

· Akışı ve çekmeyi sürdürmeye yardımcı olmak için basit görsel işyeri kontrol sistemleri oluşturun.

· Mümkünse, en önemli finansal kararlar söz konusu olduğunda bile raporların hacmini bir sayfaya indirin.

İlke 8... Yalnızca güvenilir, kanıtlanmış teknolojiyi kullanın.

· Teknoloji insanlara yardım etmek için tasarlanmıştır, onların yerini almak için değil. Ek donanım eklemeden önce işlemi manuel olarak yapmaya değer.

· Yeni teknolojiler genellikle güvenilmezdir ve standartlaştırılması zordur, bu da akışı tehlikeye atar. Test edilmemiş teknoloji yerine, bilinen, iyi kurulmuş bir süreç kullanmak daha iyidir.

· Yeni teknoloji ve ekipman tanıtılmadan önce gerçek koşullarda test edilmelidir.

· Kültürünüze ters düşen, istikrarı, güvenilirliği veya öngörülebilirliği tehlikeye atabilecek teknolojiyi reddedin veya değiştirin.

· Yine de, konu yeni yollar bulmaya geldiğinde çalışanlarınızı yeni teknolojileri unutmamaya teşvik edin. Akışı iyileştirmek için test edilmiş kanıtlanmış teknolojileri hızla uygulayın.

Bölüm III. Çalışanlarınızı ve ortaklarınızı geliştirerek kuruluşunuza değer katın.

İlke 9.İşini iyi bilen, şirket felsefesine bağlı kalan ve bunu başkalarına da öğretebilen liderler yetiştirin.

· Liderlerinizi şirket dışından satın almaktansa eğitmek daha iyidir.

· Lider sadece kendisine verilen görevleri yerine getirmemeli ve insanlarla iletişim kurma becerisine sahip olmalıdır. Şirketin felsefesine bağlı kalmalı ve işe karşı kişisel bir tutum örneği oluşturmalıdır.

· İyi bir lider, günlük işi avucunun içi gibi bilmelidir, ancak o zaman şirketin felsefesinin gerçek bir öğretmeni olabilir.

İlke 10... Olağanüstü insanlar yetiştirin ve şirketin felsefesine bağlı ekipler oluşturun.

· Uzun süreli değer yönelimleri ve herkes tarafından paylaşılan ve kabul edilen inançlarla güçlü, istikrarlı bir çalışma kültürü yaratın.

· Olağanüstü sonuçlar elde etmenizi sağlayan kurumsal bir felsefeye göre hareket etmek için seçkin insanları ve çalışma ekiplerini eğitin. Üretim kültürünü güçlendirmek için yorulmadan çalışmak.

· Karmaşık teknik sorunları çözerek kaliteyi ve üretkenliği artırmak ve akışı iyileştirmek için işlevler arası ekipler oluşturun. Şirketinizi geliştirmek için insanları araçlarla donatın.

· Ortak bir amaç doğrultusunda ekip olarak çalışmak için insanları yorulmadan eğitin. Herkes takım halinde çalışmayı öğrenmeli.

11. İlke... Ortaklarınıza ve tedarikçilerinize saygı gösterin, onlara meydan okuyun ve gelişmelerine yardımcı olun.

· Ortaklarınıza ve tedarikçilerinize saygı gösterin, onlara ortak bir davanın eşit katılımcıları gibi davranın.

· Ortakların büyümelerini ve gelişmelerini teşvik etmeleri için koşullar yaratın. O zaman takdir edildiklerini anlayacaklar. Onlara meydan okuyun ve çözmelerine yardımcı olun.

Bölüm IV. Temel sorunları sürekli çözmek, yaşam boyu öğrenmeyi teşvik eder.

İlke 12... Durumu anlamak için her şeyi kendi gözlerinizle görmeniz gerekir (genchi genbutsu).

· Sorunları çözerken ve süreçleri iyileştirirken, neler olduğunu kendi gözlerinizle görmeli ve verileri kişisel olarak doğrulamalı ve teorileştirme, başkalarını dinleme veya bilgisayar ekranına bakmamalısınız.

· Düşünceleriniz ve akıl yürütmeniz, kendiniz kontrol ettiğiniz verilere dayanmalıdır.

· Üst düzey yöneticiler ve iş liderleri bile sorunu kendi gözleriyle görmeli, ancak o zaman durumun anlaşılması yüzeysel değil gerçek olacaktır.

İlke 13... Tüm olası seçenekleri tartarak, uzlaşma temelinde yavaş yavaş bir karar verin; tanıtın, tereddüt etmeyin (nemawasi).

· Tüm alternatifleri tartmadan eylemin gidişatı hakkında kesin bir karar vermeyin. Nereye gideceğinize karar verdiğinizde, seçtiğiniz yolu gecikmeden takip edin, ancak dikkatli olun.

· Nemawasi, herkesin katıldığı, sorunların ve olası çözümlerin ortak tartışılması sürecidir. Görevi, tüm fikirleri toplamak ve daha sonra nereye gidileceği konusunda ortak bir görüş oluşturmaktır. Bu süreç oldukça uzun sürse de, daha geniş bir çözüm arayışının yürütülmesine ve kararın hızlı uygulanması için koşulların hazırlanmasına yardımcı olur.

İlke 14... Durmaksızın iç gözlem (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla bir öğrenme yapısı olun.

· Süreç istikrara kavuştuğunda, verimsizliklerin temel nedenlerini belirlemek ve etkili önlemler almak için sürekli iyileştirme araçlarını kullanın.

· Neredeyse hiç envanter gerektirmeyen bir süreç oluşturun. Bu, boşa harcanan zaman ve kaynakları ortaya çıkaracaktır. Kayıplar herkes için aşikar olduğunda, sürekli iyileştirme (kaizen) ile ortadan kaldırılabilir.

· Şirketinizin organizasyonu ile ilgili bilgi tabanını koruyun, personel devrini önleyin, çalışanların kademeli terfilerini izleyin ve birikmiş deneyimi koruyun.

· Tüm çalışmaların ana aşamalarını ve sonunu tamamlarken, eksikliklerini analiz edin (hansei) ve bunlar hakkında açıkça konuşun. Hataların tekrarını önlemek için önlemler geliştirin.

· Yeni bir işe başlarken veya yeni bir yönetici geldiğinde tekerleği yeniden icat etmek yerine, en iyi uygulamaları ve teknikleri standartlaştırmayı öğrenin.

Toyota Üretim Sistemi araç kutusunun tamamı kullanılabilir, ancak Toyota yaklaşımının yalnızca birkaç seçilmiş ilkesi izlenebilir. Bu muhtemelen bir süreliğine performans ölçümlerinizi iyileştirecektir, ancak sonuçlar kısa ömürlü olacaktır. Ancak bir şirket, Toyota Üretim Sistemini uygulamada Toyota'nın yaklaşımının tüm ilkelerine bağlı kalırsa, kesinlikle sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde edecektir.

Yalın, belirli bir üretim süreci için tasarlanmış Toyota araçlarını kopyalamakla ilgili değildir. Yalın, kuruluşunuzun ilkelerini geliştirmek ve bunlara bağlı kalmak, tüketiciler ve toplum için etkin bir şekilde katma değer yaratmak anlamına gelir. Bu, şirketinizin karlı ve rekabetçi olmasına yardımcı olacaktır.

Çözüm

Toyota, 2003 yılında satışlarda Ford'u geçerek ikinci en büyük otomobil üreticisi oldu ve 2007'de 77 yıldır liderliği elinde tutan General Motors'un önünde birinci oldu. Şimdi, küresel ekonomik krizin ortasında, şirket bir kriz karşıtı programı başarıyla uyguluyor. Şirketin zorlu ekonomik koşullarda başarıyla faaliyetine devam etmesi nasıl oldu?

Japon yönetim sistemi, dünyadaki en başarılı sistemlerden biridir ve Toyota, Japon yönetimine büyük katkı sağlamıştır. Çalışanların yüksek kaliteli çalışmaları, şirketin başarılı faaliyetlerinin neredeyse temelidir. Japon ürün ve teknolojilerinin uluslararası pazarda yüksek kalite ve rekabet gücüne ulaşmasını sağlayan insan kaynaklarının etkin yönetimidir. İşte bu yüzden personelin eğitim ve öğretimi çok büyük önem taşımaktadır.

Toyota, 14 kontrol ilkesi geliştirdi ve 5S sistemini ilk kez tanıttı. Kendi sistemini kuran şirket, otomobil üreticileri dünyasında zirveye yerleşti. Toyota Üretim Sistemini ne kadar çok öğrenir ve anlarsanız, bunun insanlara işlerini sürekli iyileştirmeleri için araçlar sağlayan bir sistem olduğunu o kadar çok anlarsınız.

Böylece, yıllar önce geliştirilen Toyota kontrol sistemi, bugün dünyanın en verimli sistemlerinden biridir. Günümüzde üretim geliştirme açısından ilk sıralarda yer alan birçok ülke Japon sistemini kullanmaktadır. Muhtemelen, yıllar sonra bile Japon yönetim ilkeleri en başarılısı olmaya devam edecektir.

Çözüm

Toyota, başladığı yerden büyük bir çok uluslu şirkete dönüştü ve dünya çapındaki farklı pazarlara ve ülkelere yayıldı. Toyota, 2003 yılında ikinci motor şirketiydi ve 2007'de dünyanın en büyük otomobil üreticisi oldu, 77 yıldır ilk sırada yer alan Advanced General Motors.

Toyota, Japon yönetim sistemine büyük katkı yaptı. Toyota'nın yönetim felsefesi, şirketin kökeninden evrimleşmiş ve gelişmesinde etkili olduğu "Yalın Üretim" ve "Tam Zamanında" Üretim terimlerine yansımıştır. Toyota'nın yönetsel değerleri ve iş yöntemleri Toyota Yolu olarak bilinmektedir.

Toyota, İnsana Saygı ve Sürekli Gelişim olmak üzere iki başlık altında değerlerini ve davranış ilkelerini aşağıdaki beş ilke ile özetlemektedir:

Kaizen (iyileştirme)

Genchi Genbutsu (git ve gör)

Dış gözlemcilere göre, Toyota Way'in dört bileşeni var:

1. Yönetim kararlarının temeli olarak uzun vadeli düşünme.

2. Problem çözme süreci.

3. Çalışanlarını geliştirerek kuruluşa değer katmak.

4. Kök sorunlarının sürekli olarak çözülmesinin kurumsal öğrenmeyi desteklediğini kabul etmek.

Toyota Way, Toyota Üretim Sistemini içerir.

Toyota'nın dış gözlemcileri tarafından açıklandığı gibi, Toyota Way'in ilkeleri şunlardır:

1. Yönetim kararlarınızı kısa vadeli hedefler pahasına da olsa uzun vadeli bir felsefeye dayandırın

2. Sorunları yüzeye çıkarmak için sürekli süreç akışı yaratın

3. Aşırı üretimi önlemek için "çekme" sistemlerini kullanın

4. İş yükünü dengeleyin

5. Sorunları çözmek, ilk seferde doğru kaliteyi elde etmek için durma kültürü oluşturun

6. Standartlaştırılmış görevler, sürekli iyileştirme ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir.

7. Hiçbir sorunun gizlenmemesi için görsel kontrolü kullanın

8. Yalnızca çalışanlarınıza ve süreçlerinize hizmet eden güvenilir, kapsamlı bir şekilde test edilmiş teknolojiyi kullanın

9. İşi tam olarak anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin

10. Şirketinizin felsefesini takip eden istisnai insanlar ve ekipler geliştirin

11. Geniş ortaklar ve tedarikçiler ağınıza meydan okuyarak ve gelişmelerine yardımcı olarak saygı gösterin

12. Durumu iyice anlamak için gidin ve kendiniz görün (genchi genbutsu)

13. Tüm seçenekleri iyice göz önünde bulundurarak, oybirliğiyle yavaş yavaş kararlar alın; kararları hızla uygulamak

14. Durmaksızın düşünme ve sürekli iyileştirme yoluyla öğrenen bir organizasyon olun

Böylece yıllar önce çalıştırılan Toyota yönetim sistemi, dünyanın en gelişmiş sistemidir. Birçok ülke Japon sistemini kullanır. Belki de Japon kontrol stratejisi gelecekte en başarılısı olacaktır.

2. Liker J., Mayer D. - Toyota Tao: Dünyanın önde gelen şirketinin 14 yönetim ilkesi. - M., 2008.

3. Liker J., Morgan J. - Toyota Ürün Geliştirme Sistemi. M., 2007.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: Japon şirketlerinin başarısının anahtarı. - M., 2007.

5. Önde gelen şirketlerin yönetim modeli - Toyota'da Kanban ve JIT sistemi. M.: 2008.

6. Monden J. - Toyota Yönetim Sistemi.M.: 2007.

7. [Elektronik kaynak]: http://www.toyota-russia.ru/about_toyota - ücretsiz

8. [Elektronik kaynak]: http://www.ramboll.ru/news/ - ücretsiz

9. [Elektronik kaynak]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - ücretsiz

10. [Elektronik kaynak]: http://www.toyota.ru - ücretsiz

11. [Elektronik kaynak]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - ücretsiz

12. [Elektronik kaynak]: http://www.toyota-russia.ru/about_toyota - ücretsiz

Http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

Http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Kaizen: Japon şirketlerinin başarısının anahtarı. - M., 2007 .-- S. 20-37.

Toyota kurulduğundan beri yol gösterici ilkemiz, yüksek kaliteli ürünler ve hizmetler sunarak topluma fayda sağlamak olmuştur. Bu ilkeye dayalı iş uygulamaları, rekabet avantajı elde etmemizi sağlayan değerleri, inançları ve çalışma yöntemlerini şekillendirmiştir. Bu çalışma yöntemlerinin ve yönetimin değer yönelimlerinin birleşimi Toyota yaklaşımını oluşturur.

Fujio Cho, Toyota Başkanı (The Toyota Way, 2001)

TOYOTA'NIN YAKLAŞIMI - ARAÇLAR VE TEKNOLOJİLERDEN DAHA FAZLASI

Böylece kanban sistemini tanıttınız. (Kanban Japonca'da "etiket", "kart", "makbuz" veya "sinyal" anlamına gelir. Bu, Toyota Pull sistemindeki akış ve üretim kontrol aracının adıdır.) Çalışanları kusurlar, ekipman arızaları konusunda uyaran bölge veya ışık, ses ve benzeri sinyaller yardımıyla diğer sorunlar. İş yerleriniz artık bir Toyota fabrikası gibi görünüyor. Ancak yavaş yavaş her şey normale döner ve iş eskisi gibi devam eder. Onaylamayarak başını sallayan bir Toyota Üretim Sistemi danışmanını arıyorsunuz. Sorun ne?

Aslında, Yalın uygulama işinin büyük kısmı daha yeni başlıyor. Çalışanlarınızın TPS'nin arkasındaki kültür hakkında hiçbir fikri yok. Sistemi geliştirmek ve kendini geliştirmek için yorulmadan çalışmaya hazır değiller. Toyota Tao, öncelikle çalışan, birbirleriyle iletişim kuran, kararlar alan ve gelişen, birbirlerini ve kendilerini geliştiren insanlar sayesinde var olur. Yalın üretim sistemi üzerinde çalışan başarılı Japon şirketlerine bakarsanız, çalışanların iyileştirme için ne kadar aktif önerilerde bulunduğunu hemen görebilirsiniz. Ancak Toyota'nın yaklaşımı bunun ötesine geçiyor: herkesin katılımını teşvik ediyor, destekliyor ve gerektiriyor. TPS'yi ne kadar çok incelediysem ve Toyota Way'i o kadar özümsedim, bunun insanlara işlerini sürekli olarak iyileştirmeleri için araçlar sağlayan bir sistem olduğunu daha çok anladım. Toyota'nın Tao'su insanlara güvenmektir. Bu bir tür kültürdür ve verimliliği geliştirmek ve artırmak için bir teknikler ve yöntemler topluluğu değildir. Stokları azaltmak ve gizli sorunları tespit etmek ve çözmek ancak çalışanların yardımıyla yapılabilir. Yeterince sorumluluk sahibi değillerse, önlerindeki görevi anlamazlarsa ve bir ekip içinde nasıl çalışılacağını bilmiyorlarsa, duruşlar ve stok birikimi başlayacaktır. Her gün mühendisler, kalifiye işçiler, kalite uzmanları, tedarikçiler, ekip liderleri ve en önemlisi operatörler sürekli olarak sorunları çözmekle meşgul oluyor ve bu da herkesin sorunları nasıl çözeceğini öğrenmesini sağlıyor. Ekip çalışmasını öğreten yalın araçlardan biri 5S'dir (sırala, düzenli tut, temiz tut, standartlaştır, mükemmel; daha fazla ayrıntı için Bölüm 13'e bakın). Hatalara, kusurlara ve yaralanmalara yol açan kayıpları ortadan kaldırmak için bir dizi önlemden bahsediyoruz. 5S'nin en zor bileşeni, belki de beşinci - "geliştirme"dir (uyarmak, öz disiplini sürdürmek. - Yaklaşık Bilimsel ed.). Diğer dördünün başarısı için belirleyici olan bu noktadır. Bakım, uygun eğitim ve öğretim olmadan düşünülemez ve çalışanların çalışma kurallarına uymaları ve çalışma yöntemlerini ve işyerlerini iyileştirmeleri için teşvik edilmeleri gerekir. Belirlenen hedeflere ulaşmada başarının koşulları, yönetimin bu yaklaşımlara bağlılığı, uygun eğitim ve çalışma kültürüdür. Ancak o zaman bakım ve iyileştirme, mağaza çalışanlarından yönetime kadar herkes için olağan hale gelecektir. Bu bölüm Toyota'nın yaklaşımını oluşturan 14 ilkeye genel bir bakış sağlar. İlkeler dört kategoride gruplandırılmıştır:

1. uzun vadeli perspektif felsefesi;
2. doğru süreç doğru sonuçları verir (bir dizi TPS aracı kullanmaktan bahsediyoruz);
3. çalışanlarınızı ve ortaklarınızı geliştirerek kuruluşa değer katmak;
4. temel sorunları sürekli çözmek, yaşam boyu öğrenmeyi teşvik eder.

Kitabın ikinci kısmı da, 1. Bölümde sunulan Toyota Tao'nun dört parçalı modelini birlikte temsil eden bu dört kategori etrafında yapılandırılmıştır. Sonraki iki bölümde, Lexus'un yaratılmasında bu 14 ilkenin nasıl çalıştığını göstereceğim. ve Prius araçları. 14 ilkeyi ayrıntılı olarak okumak istiyorsanız hemen 7. Bölüme geçebilirsiniz, ancak önce aşağıdakileri okumanızı şiddetle tavsiye ederim.

TOYOTA DAO'NUN 14 İLKESİNİN KISA AÇIKLAMASI

Bölüm I: Uzun Vadeli Bir Perspektifin Felsefesi

İlke 1. Kısa vadeli finansal hedeflere zarar verse bile, yönetim kararlarını uzun vadeli bir bakış açısıyla alın.

• Hedefleri belirlerken sistematik ve stratejik bir yaklaşım kullanın ve tüm operasyonel kararlar bu yaklaşıma tabi olmalıdır. Şirket tarihindeki yerinizin farkına varın ve bunu bir üst seviyeye taşımaya çalışın. Organizasyon üzerinde çalışın, geliştirin ve yeniden inşa edin, kâr etmekten daha önemli olan ana hedefe doğru ilerleyin. Misyonunuzun kavramsal olarak anlaşılması, diğer tüm ilkelerin temelidir.
• Asıl göreviniz tüketici, toplum ve ekonomi için değer yaratmaktır. Bir şirketteki herhangi bir faaliyet türünü değerlendirirken, bu sorunu çözüp çözmediğini düşünün.
• Sorumlu olmak. Kaderini kontrol etmeye çalış. Güçlü yönlerinize ve yeteneklerinize inanın. Yaptığınız işten sorumlu olun, katma değer yaratmanıza izin veren becerileri koruyun ve geliştirin.

Bölüm II. Doğru süreç doğru sonuçları üretir

İlke 2. Sürekli bir akış süreci, sorunları tanımlamaya yardımcı olur.

• Etkin bir şekilde değer katan sürekli bir akış oluşturmak için iş akışını yeniden tasarlayın. Devam eden çalışmanın etkin olmadığı süreyi en aza indirin.
• Bir ürün veya bilgi akışı yaratın ve herhangi bir sorunun hemen tanımlanması için süreçler ve insanlar arasında bağlantılar kurun.
• Bu akış, herkesin anlayabileceği bir organizasyon kültürünün parçası olmalıdır. Bu, insanların sürekli iyileştirilmesi ve gelişmesinin anahtarıdır.

İlke 3. Aşırı üretimi önlemek için bir çekme sistemi kullanın.

• Çalışmanızı kabul eden iç tüketicinin ihtiyacı olanı, doğru zamanda ve doğru miktarda aldığından emin olun. Temel ilke: Tam zamanında sistemle, ürün stoğu ancak tüketildikçe yenilenmelidir.
• Devam eden işleri ve depolamayı en aza indirin. Stokta az sayıda ürün bulundurun ve bu stokları tüketici alırken yenileyin.
• Bilgisayar sistemlerinden ve grafiklerden daha fazla bilgi sağlayan tüketici talebindeki günlük dalgalanmalara duyarlı olun. Bu, fazla envanter birikmesinden kaynaklanan kayıpların önlenmesine yardımcı olacaktır.

İlke 4. İş miktarını eşit olarak dağıtın (heijunka): tavşan gibi değil kaplumbağa gibi çalışın.

• İsrafı ortadan kaldırmak, Yalın'ın başarısı için üç koşuldan sadece biridir. Aşırı insan ve ekipman yükünü ortadan kaldırmak ve düzensiz üretim programlarını düzeltmek aynı derecede önemlidir. Yalın ilkeleri uygulamaya çalışan şirketlerde bu genellikle yanlış anlaşılır.
• Yükü tüm üretim ve hizmet süreçlerine eşit olarak dağıtmak için çalışın. Bu, seri üretimin karakteristiği olan acele işlerin ve duruş süresinin değişmesine bir alternatiftir.

İlke 5. Kalite gerektiriyorsa, sorunları çözmek için üretimi durdurmayı kültürün bir parçası haline getirin.

• Tüketici için kalite, değer teklifinizi belirler.
• Mevcut tüm modern kalite güvence yöntemlerini kullanın.
• Sorunları bağımsız olarak tanıyabilen ve tanımlandığında durabilen ekipman oluşturun. Bir makine veya süreçle ilgilenmeleri gerektiğinde ekip liderini ve ekip üyelerini uyarmak için görsel bir sistem geliştirin. Jidoka (insan zekası unsurlarına sahip makineler), kalitenin "yerleştirilmesi"nin temelidir.
• Kuruluşunuzun sorunları hızla çözmeye ve düzeltici önlem almaya hazır bir destek sistemine sahip olduğundan emin olun.
• Süreci durdurma veya yavaşlatma ilkesi, istenen kalitenin "ilk seferde" elde edilmesini sağlamalı ve şirketin üretim kültürünün ayrılmaz bir parçası haline gelmelidir. Bu, gelecekte süreçlerin verimliliğini artıracaktır.

İlke 6: Standart Görevler, sürekli iyileştirme ve çalışan delegasyonu için temel oluşturur.

• Sonuçları daha öngörülebilir kılmak, ekip çalışmasını geliştirmek ve daha eşit çıktılar üretmek için tutarlı, tekrarlanabilir çalışma yöntemleri kullanın. Akış ve çekmenin temeli budur.
• Mevcut en iyi uygulamaları standartlaştırarak süreç hakkındaki bilginizi elde edin. Standardı yükseltmeyi amaçlayan yaratıcı ifadelerden vazgeçmeyin; elde edilenleri yeni bir standartla pekiştirmek. Daha sonra bir çalışanın kazandığı deneyim, onun yerini alacak kişiye aktarılabilir.

İlke 7. Hiçbir sorunun fark edilmemesi için görsel kontrol kullanın.

• Çalışanların nerede karşılaştıklarını ve standarttan saptıklarını hızlı bir şekilde belirlemelerine yardımcı olmak için basit görsel yardımcıları kullanın.
• Çalışanı çalışma alanından uzaklaştırıyorsa bilgisayar monitörü kullanmayın.
• Akışı ve çekmeyi sürdürmeye yardımcı olmak için basit görsel iş yeri kontrol sistemleri oluşturun.
• Mümkünse, en önemli finansal kararlar söz konusu olduğunda bile raporların hacmini tek bir sayfaya indirin.

İlke 8. Yalnızca güvenilir, kanıtlanmış teknolojiyi kullanın.

• Teknoloji insanlara yardım etmek içindir, onların yerini almak için değil. Ek donanım eklemeden önce işlemi manuel olarak yapmaya değer.
• Yeni teknolojiler genellikle güvenilmezdir ve standartlaştırılması zordur ve bu, akışı tehlikeye atar. Test edilmemiş teknoloji yerine, bilinen, iyi kurulmuş bir süreç kullanmak daha iyidir.
• Yeni teknoloji ve ekipman tanıtılmadan önce gerçek koşullarda test edilmelidir.
• Kültürünüze ters düşen, istikrarı, güvenilirliği veya öngörülebilirliği tehlikeye atabilecek teknolojiyi reddedin veya değiştirin.
• Yine de, konu yeni yollar bulmaya geldiğinde çalışanlarınızı yeni teknolojileri unutmamaya teşvik edin. Akışı iyileştirmek için test edilmiş kanıtlanmış teknolojileri hızla uygulayın.

Bölüm III. Çalışanlarınızı ve ortaklarınızı geliştirerek kuruluşa değer katın

İlke 9. İşini yakından bilen, şirketin felsefesine bağlı kalan ve bunu başkalarına öğretebilen liderler yetiştirin.

• Liderlerinizi şirket dışından satın almaktansa eğitmek daha iyidir.
• Lider sadece kendisine verilen görevleri yerine getirmemeli ve insanlarla iletişim kurma becerisine sahip olmalıdır. Şirketin felsefesine bağlı kalmalı ve işe karşı kişisel bir tutum örneği oluşturmalıdır.
• İyi bir lider, günlük işi avucunun içi gibi bilmelidir, ancak o zaman gerçek bir şirket felsefesi öğretmeni olabilir.

İlke 10. Olağanüstü insanlar yetiştirin ve şirketin felsefesine bağlı ekipler oluşturun.

• Herkes tarafından paylaşılan ve kabul edilen uzun süreli değer yönelimleri ve inançlarla güçlü, istikrarlı bir çalışma kültürü oluşturun.
• Olağanüstü sonuçlar veren kurumsal bir felsefeye göre hareket etmek için seçkin insanları ve çalışma ekiplerini eğitin. Üretim kültürünü güçlendirmek için yorulmadan çalışmak.
• Karmaşık teknik sorunları çözerek kaliteyi ve üretkenliği artırmak ve akışı iyileştirmek için işlevler arası ekipler oluşturun. Şirketinizi geliştirmek için insanları araçlarla donatın.
• İnsanları yorulmadan ortak bir amaç doğrultusunda ekip olarak çalışmak üzere eğitin. Herkes takım halinde çalışmayı öğrenmeli.

İlke 11. Ortaklarınıza ve tedarikçilerinize saygı gösterin, onlara meydan okuyun ve gelişmelerine yardımcı olun.

• Ortaklarınıza ve tedarikçilerinize saygı gösterin, onlara ortak bir davanın eşit katılımcıları gibi davranın.
• Ortakların büyümelerini ve gelişmelerini teşvik etmeleri için koşullar yaratın. O zaman takdir edildiklerini anlayacaklar. Onlara meydan okuyun ve çözmelerine yardımcı olun.

Bölüm IV. Temel sorunları sürekli çözmek, yaşam boyu öğrenmeyi teşvik eder

İlke 12. Durumu anlamak için her şeyi kendi gözlerinizle görmelisiniz (genchi genbutsu).

• Sorunları çözerken ve süreçleri iyileştirirken, neler olduğunu kendi gözlerinizle görmeli ve verileri kişisel olarak doğrulamalı ve diğer insanları dinleyerek veya bir bilgisayar monitörüne bakarak teorileştirmemelisiniz.
• Düşünceleriniz ve akıl yürütmeniz, kendiniz doğruladığınız verilere dayanmalıdır.
• Üst düzey yöneticiler ve iş liderleri bile sorunu kendi gözleriyle görmelidir, ancak o zaman durumun anlaşılması yüzeysel değil gerçek olacaktır.

İlke 13. Mümkün olan tüm seçenekleri tartarak, yavaş ve uzlaşmacı bir karar alın; tanıtın, tereddüt etmeyin (nemawasi).

• Tüm alternatifleri tartmadan hareket tarzı hakkında kesin bir karar vermeyin. Nereye gideceğinize karar verdiğinizde, seçtiğiniz yolu gecikmeden takip edin, ancak dikkatli olun.
• Nemawasi, herkesin katıldığı, sorunları ve olası çözümleri ortaklaşa tartışma sürecidir. Görevi, tüm fikirleri toplamak ve daha sonra nereye gidileceği konusunda ortak bir görüş oluşturmaktır. Bu süreç oldukça uzun sürse de, daha geniş bir çözüm arayışının yürütülmesine ve kararın hızlı uygulanması için koşulların hazırlanmasına yardımcı olur.

İlke 14. Durmaksızın iç gözlem (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğrenen bir yapı olun.

• Süreç istikrara kavuştuğunda, verimsizliklerin temel nedenlerini belirlemek ve etkili önlemler almak için sürekli iyileştirme araçlarını kullanın.
• Neredeyse hiç envanter gerektirmeyen bir süreç oluşturun. Bu, boşa harcanan zaman ve kaynakları ortaya çıkaracaktır. Kayıplar herkes için aşikar olduğunda, sürekli iyileştirme (kaizen) ile ortadan kaldırılabilir.
• Şirketinizin organizasyonu hakkındaki bilgi tabanını koruyun, personel devrini önleyin, çalışanların kademeli olarak terfilerini izleyin ve birikmiş deneyimi koruyun.
• Ana aşamaların sonunda ve tüm çalışmanın sonunda, eksikliklerini analiz edin (hansei) ve bunlar hakkında açıkça konuşun. Hataların tekrarını önlemek için önlemler geliştirin.
• Yeni bir işe başladığınızda veya yeni bir yönetici geldiğinde tekerleği yeniden icat etmek yerine, en iyi uygulamaları ve teknikleri standartlaştırmayı öğrenin.

Bir dizi TPS aracı kullanılabilir, ancak Toyota yaklaşımının yalnızca birkaç seçilmiş ilkesi izlenebilir. Bu muhtemelen bir süreliğine performans ölçümlerinizi iyileştirecektir, ancak sonuçlar kısa ömürlü olacaktır. Ancak bir şirket, TPS'yi uygulamada Toyota'nın yaklaşımının tüm ilkelerine bağlı kalırsa, kesinlikle sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde edecektir.

Yalın Üretim üzerine bir kurs verdiğimde, sık sık şu soruyu duydum: "Kuruluşumda TPS'yi nasıl uygularım? Arabaları seri üretmiyoruz; bireysel siparişler için küçük partiler halinde ürün yapıyoruz "veya:" Hizmet sektöründe çalışıyoruz, bu nedenle TPS bize göre değil. " Böyle bir akıl yürütme, insanların ana şeyi anlamadığını göstermektedir. Yalın, belirli bir üretim süreci için tasarlanmış Toyota araçlarını kopyalamakla ilgili değildir. Yalın, kuruluşunuzun ilkelerini geliştirmek ve bunlara bağlı kalmak, tüketiciler ve toplum için etkin bir şekilde katma değer yaratmak anlamına gelir. Bu, şirketinizin karlı ve rekabetçi olmasına yardımcı olacaktır. Toyota'nın Tao ilkeleri bir başlangıç ​​noktası sağlar. Toyota bunları sadece seri üretim için montaj hatlarında kullanmıyor. Bir sonraki bölümde, Toyota ürün geliştirme hizmetleri sağlayan yapılarda bu ilkelerin bazılarının nasıl uygulandığını göreceğiz.

Tao Toyota Beğeni Jeffrey

Toyota Üretim Sistemi (TPS) ve Yalın Üretim

Toyota Üretim Sistemi, üretime benzersiz bir yaklaşımdır. Son on yılda (Altı Sigma ile birlikte) baskın trendlerden biri haline gelen Yalın hareketi doğuran oydu. Yalın hareket oldukça popüler hale gelmiş olsa da, umarım bu kitap sizi yalın üretime yönelik girişimlerin çoğunun oldukça yüzeysel olduğuna ikna eder. Çoğu şirket, Yalın'ı tek bir sistem olarak değil, organizasyonun kültürüne nüfuz eden ruh olarak görmemek için 5S ve tam zamanında gibi araçlara çok fazla önem vermiştir. Yalın'ı uygulamaya çalışan çoğu şirkette, üst yönetim, üretim sisteminin ayrılmaz bir parçası olan günlük operasyonlara ve sürekli iyileştirmeye dahil değildi. Toyota buna farklı yaklaşıyor.

Yalın İşletme Nedir? Toyota Üretim Sisteminin işin her aşamasında uygulanmasının sonucu bu diyebiliriz. Güzel yazılmış bir kitapta" Eğilmek»James Wumek ve Daniel Jones, Yalın Üretimi beş adımlı bir süreç olarak tanımlıyor:

Tüketici için değer tespiti;

Bu değer yaratmanın tutarlı bir akışını oluşturmak;

Bu akışın sürekliliğini sağlamak;

Müşteriden "çekme" sağlanması;

Mükemmellik arayışı.

Üretimin "yalın" hale gelmesi için üreticinin bir defaya mahsus ürünlerin akışını organize etmeyi, yani işi, ürünün değer kattığı aşamalardan geçmesini sağlayacak şekilde organize etmesini sağlayacak bir zihniyet benimsemesi, kesintiler, engeller ve kesintiler olmadan. Bu, öncelikle tüketicinin isteklerini dikkate alan ve sürecin bir sonraki aşamasına sadece hemen kullanılacak olanın tedarik edildiğini varsayan bir “çekme” sistemini gerektirir. Ayrıca Yalın, herkesin sürekli iyileştirme için çaba gösterdiği bir kültür gerektirir.

Ancak TPS'nin kurucusu bunu çok daha kısa bir şekilde ifade etti:

Tek yaptığımız, bir tüketicinin sipariş vermesi ile yapılan iş için ödeme alması arasındaki süreyi takip etmek. Değer katmayan israfı ortadan kaldırarak bu süreyi kısaltıyoruz (Ohno, 1988).

Bölüm 2'de Toyota'nın üretim sisteminin, Toyota'nın Ford ve GM'den çok farklı bir ortamda bulunduğu II. Dünya Savaşı'ndan sonra geliştirildiğini daha ayrıntılı olarak öğreniyoruz. Ford ve GM, tüm enerjilerini seri üretime atarak, ölçekte tasarruf ederek ve maliyetleri düşük tutarken mümkün olduğunca çok parça üretmeyi hedeflerken, Toyota'nın savaş sonrası Japonya'daki pazarı çok küçüktü. Tüketici taleplerini karşılamak için Toyota, çok çeşitli araçlar üretmek için aynı montaj hatlarını kullanmak zorunda kaldı. Esneklik, verimliliği için çok önemliydi. Bu, Toyota'nın önemli bir keşif yapmasına yardımcı oldu: Daha kısa geliştirme süreleri ve esnek üretim hatları ile daha iyi kalite, daha duyarlı müşteri ihtiyaçları, daha verimli operasyonlar ve çok daha verimli ekipman ve alan kullanımı elde edebilirsiniz. Ford'un geleneksel seri üretimi, bir birimin düşük maliyetini cezbederken, tüketici, seri üretim meraklılarının hiçbir kayıp yaşamadan sunabileceğinden çok daha fazla seçeneğe sahip olmayı tercih eder. 1940'lar ve 1950'ler boyunca Toyota, hammaddeden bitmiş ürünlere kadar üretim sürecinin tüm aşamalarında zaman ve malzeme israfını ortadan kaldırmaya odaklandı. Bugün çoğu şirketin ihtiyaç duyduğu şey budur: tüketicilere ihtiyaç duydukları şeyi, ihtiyaç duydukları anda veren ve en yüksek kaliteyi uygun fiyata sunan dinamik, esnek süreçler.

Akışa odaklanma, Toyota'nın 21. yüzyıldaki başarısının merkezinde yer almaya devam ediyor. Dell gibi şirketler aynı zamanda kısa teslim süreleri, yüksek stok devir hızı ve hızla büyümelerine olanak sağlayan hızlı yatırım getirisi ile ünlüdür. Ancak Dell bile, Toyota'nın onlarca yıllık eğitim ve sıkı çalışmayla inşa ettiği modern yalın kuruluşa dönüşmeye yeni başlıyor.

Ne yazık ki çoğu şirket, üretici esnekliği ve tüketici tercihinin pek önemli olmadığı 1920'lerde Henry Ford için iyi işleyen seri üretim teknolojilerini hâlâ kullanıyor. 20. yüzyılın başında bilimsel yönetimi ele alan Frederick Taylor, bireysel seri üretim süreçlerinin verimliliğine dikkat çeken ilk kişi olmuştur. Toyota Üretim Sisteminin yaratıcıları gibi Taylor da üretim süreçlerindeki israfı ortadan kaldırmaya çalıştı. Tüm irrasyonel hareketleri ortadan kaldırmak için işçileri izledi. Seri üretimin ideologları, ekipman arıza süresi gibi değer katmayan diğer faktörlerin çok iyi farkındaydı. Sonuçta makineyi kapatıp tamir etmek zorunda kalsanız paraya mal olacak parçalar üretmiyor. Ancak, değer katmayan faktörlerin görünüşte mantıksız ilkelerine - TPS felsefesinin üzerine inşa edildiği ilkelere - bakalım.

Makineyi durdurmak ve parça üretmeyi durdurmak genellikle en iyisidir. Bu, TPS'deki ana atık olan aşırı üretimi önlemek içindir.

Tüketici talebindeki mevcut dalgalanmalara ayak uydurmak yerine, üretim programını daha dengeli tutmak için bir miktar bitmiş ürün stoğu oluşturmak genellikle daha iyidir. Üretim çizelgeleme hizalaması (heijunka), akış eşitleme ve çekme sisteminin belkemiğidir ve tedarik edilen parçaların envanterini minimumda tutmanıza olanak tanır. (Hizalama, günden güne hacim ve ürün karışımındaki değişimin en aza indirildiğini varsayar.)

İşgücü kullanımını seçici olarak artırmak ve genel giderleri değiştirmek, böylece katma değerli işçiler üzerindeki yükü hafifletmek bazen gerekli ve haklı olabilir. Kayıpsız çalışabilmeleri için, tıpkı bir cerrahın kritik bir operasyon sırasındaki gibi kaliteli destek sağlamaları gerekir.

İşçilerin parçaları olabildiğince çabuk üretmesi her zaman gerekli değildir. Üretim parçalarının hızı, tüketicinin gereksinimlerine göre belirlenir. Yeterli bir sebep olmaksızın işçilerin maksimum üretkenliğini elde etmeye çalışıyorsanız, bu sadece başka bir aşırı üretim şekli olacak ve aslında çalışan sayısında genel bir artışa yol açacaktır.

Bilgi teknolojisi ve otomasyon kullanımına seçici bir şekilde yaklaşılmalı, bazı durumlarda otomasyon işçi sayısını azaltarak işe yarayacak gibi görünse bile manuel çalışmayı tercih etmelidir. İnsanlar sahip olduğunuz en esnek kaynaktır. Manuel işlemler en ince ayrıntısına kadar düşünülene kadar, otomasyon olmadan gerçekten nerede yapamayacağınızı anlayamazsınız.

Başka bir deyişle, Toyota'nın belirli sorunları çözme yaklaşımının, sorunları ortadan kaldırmaktan çok maliyetleri artırdığı görülüyor. Taiichi dükkanları dolaşırken ve kendi deneyimlerinden öğrendiğinde, paradoksal bir sonuca vardı: katma değer sağlamayan faaliyetleri ortadan kaldırmak, aşınma ve yıpranmaya çalışmak ve ekipmanı olasılıkların sınırına kadar çalıştırmakla hiçbir ilgisi yoktur. Atıklardan kurtulmada ana odak noktası, hammaddenin nasıl pazarlanabilir bir metaya dönüştürüldüğü olmalıdır. ancak hammaddelerin işlenmesinde hangi faaliyetlerin katma değer yarattığını belirlemek için atölyeyi gezdi. Diğer her şey, ortadan kaldırılması gereken israftı. Hammaddelerin müşterinin ödemeye hazır olduğu nihai bir ürüne dönüştürüldüğü değer akışının nasıl haritalanacağını öğrendi. Bu yaklaşım, mevcut üretim süreçlerinde zaman ve emek israfını belirleyen, sayan ve ortadan kaldıran seri üretim felsefesinden temel olarak farklıydı.

Atölyeleri gezerseniz ve organizasyonunuzdaki süreçlere bakarsanız, tasarım büroları tarafından yapılan malzemelerin, faturaların, servis taleplerinin, parça prototiplerinin (buraya iş sürecinize uygun olanı kolayca ekleyebilirsiniz) nasıl tüketiciye dönüştüğünü göreceksiniz. ihtiyaçlar. Daha yakından incelendiğinde, genellikle "birikmelerin" oluştuğu ve belirli bir ürünün işleme sürecinin bir sonraki aşamasına beslenmesi uzun zaman alır. Her adımda uzun kuyruklarda durmaktan pek keyif alamayacaksınız. ama aynı şeyin parçalar ve malzemeler için de olduğuna inanıyordu. Onlar da kanatlarda beklemek için sabırsızlanıyorlar. Büyük bir parça yığını hareketsiz kalır ve ihtiyaç duyulana kadar beklerse, dağlarca karşılanmayan siparişler birikirse, tasarımcıların prototipleri test etmek için zamanları yoksa, bu beklemeler kayıplara dönüşür. Sonuç olarak, harici ve dahili tüketiciler sabrını kaybeder. Bu nedenle TPS, tüketici ile başlar ve "Tüketici perspektifinden nasıl bir değer yaratmalıyız?" sorusunu sorar. İster üretim, pazarlama veya geliştirme süreci olsun, herhangi bir süreçte değer yaratılmasına tek bir şey yol açar - tüketicinin ihtiyaç duyduğu bir ürünü elde etmenizi sağlayan bir ürün, hizmet veya operasyonun malzeme veya bilgi dönüşümü.

Bu metin bir giriş parçasıdır. Wumek James tarafından

Giriş Yalın tüketim ve yalın güvence Tüketim. Kulağa çok basit geliyor ve piyasa ekonomisine sahip gelişmiş ülkelerde nedense tüketimin herhangi bir çaba gerektirmediğine inanılıyor. Tüketiciler kolayca, hatta anında tam olarak istediklerini elde ederler. Ama hala

Yalın üretim yöntemini kullanarak mal ve hizmet satmak kitabından Wumek James tarafından

Sürdürülebilir Yalın Liderlik Tüketici odaklı şirketlerde Yalın ilkelerin uygulanmasıyla ilişkili büyük bir dönüşüm örneğine az önce baktık. Kaikaku sürecine (devrim aşaması) karşılık gelir.

Yalın üretim yöntemini kullanarak mal ve hizmet satmak kitabından Wumek James tarafından

Hayali Yalın Hava Yolculuğu Charybdis'e güvenli bir şekilde minimum zaman ve güçlükle ulaşmak isteyen bir tüketicinin sorununu en iyi nasıl çözebilir ve bunu taşıyıcı için uygun maliyetli ve faydalı hale getirebilirsiniz? Biz her zaman

Tvitonomics kitabından. Ekonomi hakkında bilmeniz gereken her şey kısa ve öz yazar Compton Nick

Yalın Üretim Nedir? Yalın Üretim veya Toyotaism, atıksız, maliyet etkin, kompakt ve verimli üretim yaratmayı amaçlayan bir yaklaşımdır.

2012 yılı için kuruluşların muhasebe politikası kitabından: muhasebe, finans, yönetim ve vergi muhasebesi amaçları için yazar Kondrakov Nikolay Petroviç

5.2.1. Üretim ve satış maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi için hesap sistemi

Tarımda Muhasebe kitabından yazar Bychkova Svetlana Mihaylovna

11.2. Muhasebe kategorisi "üretim maliyetleri", üretim maliyetlerinin sınıflandırılması Üretim maliyetleri, üretim sürecinde kullanılan kaynakların maliyeti, işin performansı ve hizmetlerin sağlanması anlamına gelir.

Perakende Bankada Satış ve İşletme Yönetimi kitabından yazar Pukhov Anton Vladimirovich

Bölüm 10 Bankanın Perakende İşletmesinde Yalın Üretim Bankalar, Yalın Üretim konusuna gelişimlerinin farklı aşamalarında yaklaşırlar;

İktisat Teorisi kitabından: Ders kitabı yazar Makhovikova Galina Afanasyevna

Ders 4 Üretim fonksiyonu. İmalat ve firmanın zaman ufku. Optimal büyüme yolu Seminer Öğretim laboratuvarı: cevaplama, tartışma ve münazara ... Cevaplama: 1. Arz yasasının özü nedir? Arz eğrisi neden yükseliyor? 2. Hangi

Beğenen Jeffrey tarafından

Bölüm 2 Toyota Nasıl Dünyanın En İyi Üretim Şirketi Oldu: Toyoda Ailesi ve Toyota Üretim Sisteminin Öyküsü Üretim süreçlerinde ve parça ve malzeme tedariğinde boşa harcanan zamanı en aza indirmeyi amaçlıyorum. Benim kılavuzum tam zamanında yaklaşımdır. Benim

Tao Toyota'nın kitabından Beğenen Jeffrey tarafından

Dünyayı Değiştiren Üretim Sistemi 1950'lerde avucunun içi gibi bildiği üretime giderek oyunun kurallarını değiştirmeye başladı. Büyük bir danışmanlık firması, Post-it® notları veya PowerPoint yazılımı yoktu.

Tao Toyota'nın kitabından Beğenen Jeffrey tarafından

Toyota'nın Kanban Sistemi - İhtiyacınız Olan Yere Çekin Gerçek tek parça akış, yalnızca tüketicinin ihtiyacı olduğunda mal üreten sıfır stoklu bir sistemdir. Bu ideale en yakın olan sistem, Türkiye'de geliştirilen sistemdir.

Tao Toyota'nın kitabından Beğenen Jeffrey tarafından

Bölüm 22 Toyota Tao ile Şirketinizi Yalın Öğrenen Bir İşletmeye Dönüştürün Bir kişi kendi üzerine düşeni yaptı, bir diğeri üzerine düşeni yaptı, ancak her iki işin de yapıldığından emin olmak onların işi değildi. çok benziyordu

Tao Toyota'nın kitabından Beğenen Jeffrey tarafından

Altı Sigma, Yalın Araçlar ve Yalın Altı Sigma: Bir Araç Kutusu mu yoksa Daha Fazlası mı? Örgütsel iyileştirmeye yönelik birçok “araçsal” yaklaşım vardır. Yani, çok popüler bir program

Gemba kaizen kitabından. Maliyetleri düşürmenin ve kaliteyi artırmanın yolu yazar Imai Masaaki

En iyi üretim sistemi "Kalite, maliyet, teslimat" (QCD) kavramını başarılı bir şekilde uygulamak ve tüketicinin yanı sıra kendi ihtiyaçlarını da karşılamak için bir imalat firmasının üç ana sistemi olmalıdır: 1) Toplam kalite kontrol

Toyota'daki Kanban kitabından ve JIT'den. Yönetim işyerinde başlar yazar yazarlar ekibi

Toyota Üretim Sistemi ve Kanban Sistemi Birçok kişi için "Toyota Üretim Sistemi" ifadesi hemen kanban sistemi ile ilişkilendirilir ve bu genellikle doğrudur, ancak tam olarak doğru değildir.Kanban sistemi, çerçeve içinde kullanılan yönetim yöntemlerinden biridir.

Tırtıl Yolundan [Liderlik, Büyüme ve Değer Mücadelesi Dersleri] yazar Bouchard Craig

Caterpillar ve Yalın Üretim Yalın, israfı ortadan kaldırmakla ilgilidir; ancak bu kavramın tanınmış bir yazarı yoktur. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford ve Genichi Taguchi, katkıda bulunan insanlardan sadece birkaçı.