Інноваційний потенціал залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно – кваліфікаційного складу промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності тощо. Тому оцінювання інноваційного потенціалу є необхідною складовою процесу розробки стратегії.
Структура інноваційного потенціалу охоплює ті елементи організації, які зумовлюють її готовність до змін: децентралізацію у прийнятті рішень, низький рівень формалізації та регламентації управлінських робіт, здатність організаційних структур гнучко розбудовуватися відповідно до змін завдань та умов діяльності. Негативно впливають на інноваційний потенціал централізовані ієрархічні організаційні структури, які суперечать творчому характеру інноваційної діяльності: стабільні відносини та процедури управління мають активний опір будь-яким інноваціям.
Готовність організації до змін передбачає детальне оцінювання інноваційного потенціалу з використанням схеми «ресурси - функції - проекти». Цю схему використовують ще на стадії обґрунтування інноваційного проекту. Вона охоплює:
1. опис проблеми розвитку підприємства та визначення завдання, що входить до програми вирішення проблеми;
2. опис середовища вирішення проблеми (стан внутрішнього середовища, фактори зовнішнього середовища, що впливають на інноваційну діяльність);
3. оцінювання ресурсного потенціалу щодо певного інноваційного завдання (забезпечення проекту необхідними для його реалізації ресурсами);
4. оцінювання можливості персоналу досягати певних результатів діяльності (ресурсне забезпечення управлінських функцій);
5. оцінювання рівня забезпечення проекту необхідними для його реалізації функціями (функціональне забезпечення проекту);
визначення інтегральної оцінки потенціалу організації, її готовності вирішити інноваційне завдання;
6. визначення основних заходів, необхідних для досягнення певного потенціалу щодо реалізації інноваційного проекту (Лапін Є.В. Економічний, 2002).
Ще одним способом оцінювання інноваційного потенціалу організації є SWOT-аналіз, який дає можливість не просто оцінити здатність організації реалізовувати інновації, а й визначити, яким чином впливає на цю здатність інноваційний клімат зовнішнього середовища. Стандартна методика SWOT-аналізу осмислюється з погляду інноваційних можливостей, які може надати середовище господарювання та потенціал самої організації. У процесі аналізу фіксують:
1. сильні сторони потенціалу фірми, які забезпечать їй використання можливостей, що виникли у зовнішньому середовищі; це допомагає визначити відповідну стратегію їхнього використання;
2. слабкі сторони потенціалу фірми, які позбавляють її шансу використати нові можливості чи створюють загрози її існування.
Завдяки високому інноваційному потенціалу організація може оперативно реагувати на зміни довкілля, вести інноваційний пошук та здійснювати організаційні зміни. Низький потенціал не забезпечує такої можливості; новації за цих умов вводяться рідко і тоді, коли фірма починає відчувати труднощі зі збутом своєї продукції. Проте розробка інноваційних рішень у відповідь виникнення проблеми є неефективною. Інноваційна політика підприємства має бути результатом глибокого дослідження ринку, постійного моніторингу дій конкурентів, має опиратися на сучасні науково-технічні досягнення у відповідній галузі та ефективне використання інтелектуального та творчого потенціалу працівників. Це даватиме можливість вищому менеджменту розробляти оптимальні інноваційні стратегії, які формуватимуть стратегічні переваги підприємства у довгостроковій перспективі (Лапін Е.В. Економічний, 2002).
3.4. Організаційний потенціал.
Організаційний потенціал - сполучна ланка для реалізації процесів управління та частина сукупного потенціалу організації. Елементи організаційного потенціалу є самостійними і є об'єктами вивчення науки управління. До елементів організаційного потенціалу відносяться:
Організаційна структура управління;
Організаційна система та стиль управління;
Потенціал керівництва;
Функціональний потенціал організації;
Організаційна (корпоративна культура).
Організаційна структура управління - це форма поділу та кооперації управлінської діяльності, у межах якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Структура управління - це сукупність елементів, рівнів управління та зв'язків, механізм функціонування якої дозволяє організації досягати поставленої мети. Організаційна структура є відображенням існуючого в організації поділу праці між підрозділами, групами, працівниками.
Організаційна система і стиль управління складаються з об'єкта, суб'єкта, процесу управління та соціальних ресурсів, а також включають прийняті способи і методи управління.
Потенціал керівництва включає такі характеристики, як:
Кваліфікація;
Професіоналізм;
Лояльність організації;
Навчання і т. д.
Функціональний потенціал організації включає діяльність з усіх функцій протягом усього життєвого циклу продукту, а також виробництво, реалізацію та споживання.
Організаційна (корпоративна культура) - як частина організаційного потенціалу формується "на виході" організації у вигляді системи правил і норм соціальної поведінки (артефактів), прийнятих (базових) цінностей та уявлень, що сприяє досягненню цілей організації.
Висновок
Управління організацією вимагає різноманітних підходів та способів використання сукупного потенціалу організації. Потенціал організації складається з ресурсів та джерел їх поповнення, які вона має, її зв'язків, становища та організаційної системи в цілому. Потенціал організації сам по собі є джерелом формування конкурентної переваги організації і саме тому потребує постійного розвитку та вдосконалення. Потенціал організації є стратегічним ресурсом організації, який забезпечує їй стійкість у неадекватних умовах макросередовища, що дозволяє нейтралізувати негативний вплив зовнішніх факторів. Потенціал будь-якої організації має найбільший вплив як кінцеві результати будь-якої його діяльності, а й межі зростання і структурного розвитку всієї організації.
Список літератури
1. Лафт Дж.К. Теорія організації: Навч. допомога. - М: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003
2 Сучасний словник іншомовних слів. Близько 20 000 слів. - M: Рус. яз., 1993. – 740 с.
3. Лопатш В. А, Лопатіна Л. Є. Російський тлумачний словник / Вид. 7-е, испр. та дод. - M: Рус. яз., 2001. – 882 с.
4. Ожегов С. І., Шведова Н. Ю. Тлумачний словник російської мови: 80000 слів та фразеологічних висловів / Російська академія наук. Інститут російської ім. В. В. Виноградова / Вид. 4-е, дод. – M.: Азбуковник, 1999. – 944 с.
5. Радянський енциклопедичний словник. Гол. ред. А. M. Прохоров / Вид. 4-те. - M.: Рад. енциклопедія, 1987. – 1600 с.
6. Шафіков M. Т. Потенціал: сутність та структура // Соціально-гуманітарні знання ^ 2002, No I, с. 236-246
7. Лапін Є.В. Економічний потенціал підприємства: Монографія. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2002
Підприємства, що мають у своєму складі різні структурні підрозділи, з метою досягнення сталого економічного стану повинні оцінювати свій організаційний потенціал, інструментарій оцінки якого дозволить розширити аналітичний арсенал керівництва підприємства розробки стратегії свого розвитку. p align="justify"> Організаційний потенціал підприємства слід розглядати як організаційний процес, що розглядається як сукупність виробничих процесів, величина якого визначається як сума всіх його складових елементів, оскільки будь-яка організація, визначаючи мети свого розвитку, виявляє можливості їх реалізації на основі свого потенціалу.
p align="justify"> Організаційний потенціал підприємства слід розглядати як організаційний процес, що розглядається як сукупність виробничих процесів, величина якого визначається як сума всіх його складових елементів. Питання про потенціал організації виникає щоразу, коли говорять про готовність до впровадження нововведень у різних сферах діяльності, про здійснення нових стратегій та вихід на нові ринки тощо. На думку авторів, організаційний потенціал слід розглядати, як сукупність можливостей працівників апарату управління виконати обсяг робіт.
Організаційний потенціал підприємства є сукупність різних (розтягнутих у часі та просторі) об'єктивних і суб'єктивних чинників, які забезпечують реалізацію поставлених завдань та її досить складна структура, визначається як високим професіоналізмом керівництва, а й сукупністю різних організаційних чинників. На наш погляд, організаційний потенціал підприємства слід розглядати як стратегічну складову його загального потенціалу на основі використання сучасних методів управління, включаючи програмно-цільовий та системний підходи.
Необхідно виділити основні ресурсні складові організаційного потенціалу підприємства, до яких слід віднести:
· Ресурси управлінського потенціалу;
· Рівень технічного оснащення управлінської праці;
· Рівень інформаційного забезпечення;
· Організаційна культура.
Реалізація цих ресурсів дозволить забезпечити реалізацію планів підприємства, оскільки їхня сукупність характеризується адаптивністю, економічністю та надійністю,
На сьогоднішній день існує різні способи оцінки елементів організаційного потенціалу для підприємств, що діють на ринку. Враховуючи, що дані про величину потенціалу підприємства використовуються з метою підвищення ефективності використання ресурсів, виникла потреба створення інструментарію його вимірювання та оцінки. Практика роботи вітчизняних підприємств та досвід зарубіжних підприємств показав, що покращення використання організаційного потенціалу складних виробничо-економічних систем є реальним резервом розвитку їхнього бізнесу. Для підвищення ефективності діяльності підприємства необхідно створити механізм управління процесом використання організаційного потенціалу, що ґрунтується на оцінці ефективності його використання. Насамперед, необхідно вибрати одиниці виміру величини організаційного потенціалу, враховуючи, що велику проблему становить облік якісних змін в оцінці їх у відповідних натуральних показниках. Оцінка таких елементів організаційного потенціалу як технологія, інформаційні та трудові ресурси, при використанні натуральних показників також дуже скрутна, оскільки ці елементи мають значні відмінності як за формою, так і за змістом. Необхідно розробити механізм оцінки організаційного потенціалу, використовуючи один будь-який показник-еквівалент, і найбільш універсальним та уніфікованим вимірником організаційного потенціалу підприємстві є показник їхньої вартісної оцінки, оскільки забезпечує сумісність, дозволяючи визначити його динаміку та структуру.
· розробити системну класифікацію організаційного потенціалу та обґрунтувати елементи його складових;
· Визначити особливості та роль стратегічного організаційного потенціалу промислового підприємства, його місце в системі комплексного поняття «потенціал підприємства»;
· Виявити та класифікувати основні підходи до формування структури організаційного потенціалу;
· Визначити інструментарій формування організаційного потенціалу підприємства, що дозволяє побудувати модель стратегічного організаційного потенціалу підприємства з урахуванням інноваційної складової;
· Розробити структуру стратегічного організаційного потенціалу для його формування та реалізації, як суттєвої складової механізму управління сучасним підприємством;
· Виробити методичні рекомендації з оцінки стратегічного організаційного потенціалу підприємства, що дозволяють визначити та виміряти характеристики стратегічного організаційного потенціалу підприємств конкретного підприємства та галузі промисловості.
Оцінка ефективності організаційного потенціалу та інструментарій його формування, оцінки та реалізації дозволить забезпечити економічну стійкість підприємства на тривалу перспективу.
Організаційний потенціал підприємства
Організаційний потенціал - це сукупні можливості працівників апарату управління, що виражаються в обсягах та видах робіт, які може виконати керівництво підприємства.
Основу організаційного потенціалу становить культура організації - сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур. Ця частина організаційного потенціалу схильна до найбільш сильного впливу з боку обраної стратегії фірми Співак В.А. Корпоративна культура. – СПб.: Пітер, 2001.
Підвищення організаційного потенціалу можна досягти з допомогою вдосконалення організаційної структури управління.
На початку 1970-х років. американський учений І. Ансофф висунув низку нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. Він виділив два підходи до формування організаційних структур.
Перший - структурний підхід. Основний упор у ньому було зроблено внутрішню будову фірм, поділ функцій і раціоналізацію управління. Другий – динамічний підхід. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, в якому вона діє, та з джерелами ресурсів. При динамічному підході аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. У першому фірма у умовах стабільних зовнішніх зв'язків. Організаційні проблеми мають оперативний характер. З другого краю етапі вивчається впливом геть організацію змін довкілля. Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, вважаються стратегічними. Ансофф вважав, що основне завдання вищого керівництва сучасної фірми - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.
Основною стратегією фірм за умов постійних зовнішніх зв'язків було зниження витрат виробництва та цінова конкуренція. Результатом стала дивізійна структура. Ансофф розглядав цей вид організаційної структури як "функціональну структуру, повторену кілька разів". Освіта багатонаціональних компаній призвело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, у яких діє фірма. Відбувся її поділ та освіта філій у різних країнах. Ансофф називав таку структуру багатонаціональною структурою, матрицею типу «відділення – країна». Ансофф вважав, що ідея матриці є однією з основних у сучасній науці щодо формування організаційних структур.
Поведінка сучасних фірм можна структурувати за трьома напрямами, т. е. виділити три основні стратегії: досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоспроможності та активна політика у сфері нововведень. Залежно від цього, яка стратегія переважає, вибирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає утворення матриць різних типів чи розумного поєднання різних видів структур у межах однієї фірми. Одна з останніх форм багатонаціональної структури - матриця типу "продукт - ринок", в якій робиться спроба поєднувати ринкову політику з розробкою стратегії фірми. Розглянувши еволюцію організаційних структур, Ансофф виділив основні тенденції у розвитку. Основний тенденцією вважатимуться усвідомлення керуючими факту, будь-яка організація є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів.
Для компаній, що мають у своєму складі відокремлені структурні підрозділи (підприємства, організації, філії), важливе значення у досягненні сталого фінансового стану має організаційний потенціал. p align="justify"> Організаційний потенціал компанії залежить головним чином від того, чи є дана компанія (юридична особа) системою або конгломератом. Підвищення організаційного потенціалу можна досягти з допомогою вдосконалення структури підприємства міста і структури її діяльності (оптимальної диверсифікації діяльності). Важливо, щоб у результаті цих удосконалень було підвищено рівень системності і з цього отримано синергічний ефект (ефект взаємозв'язку), у якому сумарна віддача капіталовкладень компанії вище, ніж сума показників віддачі з кожної технологічної ланцюга (групі підприємств) окремо.
Удосконалення структури компанії та структури її діяльності здійснюються за схемою:
1. Визначення місії, цілей та стратегії компанії;
2. Структуризація технологічних ланцюгів виробництва кінцевих продуктів;
3. Структуризація процесів життєвих циклів продукції/технології проміжних (за технологічними ланцюгами виробництва) та кінцевих продуктів;
4. Визначення ролі діючих у компанії (базових) підприємств у технологічних ланцюгах виробництва та життєвих циклах продукції/технології та, можливо, їх реконструкція;
5. Проектування доповнення до базового складу підприємств за рахунок:
- придбання чинних підприємств інших компаній;
- проникнення до інших компаній (участи них);
- утворення філій та представництв, проектування та будівництва нових підприємств.
6. Інтегрування виробництв різної галузевої приналежності, різних технологічних ланцюгів та життєвих циклів продукції/технології.
Основними джерелами (факторами) синергізму в проектованій системі можуть бути:
- наявність уніфікованих елементів у конструкції продукції, що випускається;
- можливість поєднання тих чи інших ланок технологічних ланцюгів;
- можливість поєднання тих чи інших процесів життєвих циклів продукції/технології (наприклад, процесів проектування уніфікованих елементів продукції);
- можливість поєднання (об'єднання) окремих функцій та завдань управління, а також технічної, інформаційної та нормативної баз управління;
- взаємне відкриття каналів комерційної та науково-технічної інформації, що забезпечує:
- прискорення дифузії нововведень та передового досвіду;
- економію від суміщення банків інформації;
- підвищення захищеності від рефлексивної дії конкурентів за рахунок більш кваліфікованого відсіву (фільтрації) зовнішньої інформації;
- гармонізація внутрішньофірмової стандартизації.
Оцінюючи синергізму всі ці джерела конкретизуються чинники синергізму. Слід зазначити, що взаємодія може призводити до негативного ефекту синергізму, коли 2 + 2
У зарубіжній практиці структура діяльності багатьох успішно діючих фірм має безсистемний характер: кожен вид діяльності практично відокремлений з інших видів. Це – фірми-конгломерати. Досвід фірм США показує, що за сприятливої загальної кон'юнктури підсумкові показники синергічних фірм і конгломератів приблизно однакові. Але в напружених ситуаціях та (або) у моменти спаду кон'юнктури синергічні фірми виявляються стійкішими і мають кращі результати діяльності, ніж конгломерати. Отже, можна дійти невтішного висновку, що чим вище очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, тим більшою мірою досягнення успіху залежатиме від наявності позитивного ефекту синергізму (системності діяльності).
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Подібні документи
Що таке організація? Аналітичний підхід до організаційної культури. Структура та зміст організаційної культури. Формування організаційної культури. Вплив культури на організаційну ефективність. Зміна організаційної культури.
курсова робота , доданий 09.10.2006
Характеристика поняття, вивчення елементів, опис факторів та розкриття сутності організаційної культури. Визначення рівня та аналіз елементів організаційної культури ІП Решетников Н.Ф. Напрями оптимізації організаційної культури підприємств.
дипломна робота , доданий 29.08.2012
Феномен організаційної культури, його дослідження у науці. Підходи до вивчення організаційної культури. Концепція організаційної культури. Компоненти організаційної культури. Підтримка та розвиток організаційної культури. Організаційна поведінка.
реферат, доданий 18.01.2008
Поняття організаційної культури, цінності та норми. Підходи до вивчення організаційної культури. Методи формування організаційної культури. Формування ідеології організаційної культури на основі секторального підходу у ТОВ "ФермаБудКомплект".
дипломна робота , доданий 05.02.2012
Поняття та структура організаційної культури. Суб'єктивні та об'єктивні елементи. Моделі організаційної культури. Коротка характеристика підприємства ВАТ "Таттелеком". Аналіз його організаційної культури. Пропозиції щодо покращення ВАТ "Таттелеком".
курсова робота , доданий 07.05.2013
Поняття та джерела організаційної культури. Багаторівнева модель організаційної культури. Особливості та принципи організаційної культури, структури та типи. Зміна та рекомендації щодо зміни організаційної культури. Управління культурою.
курсова робота , доданий 02.11.2008
Поняття організаційної культури та її класифікація. Властивості та функції організаційної культури. Аналіз організаційної культури підприємства з прикладу ТОВ "УралСпецКомплект". Взаємини між людьми. Процес розвитку працівника та навчання.
курсова робота , доданий 24.07.2014