Білет №3 Поняття про суб'єкт та об'єкт управління. Управлінські відносини у організації.

1.Суб'єкт управління- це керівник, колегіальний орган чи комітет, який здійснює управлінський вплив. Керівником може бути як формальний, і неформальний лідер колективу. У свою чергу, суб'єкт управління може бути і об'єктом правління, для вищих керівників.

Об'єкт управління- це окрема особистість чи група, яка може бути об'єднана в будь-який структурний підрозділ і яку виявляється управлінський вплив. Нині дедалі більше поширюється ідея партиципативного менеджменту, т. е. такого управління справами організації, як у розробці та прийнятті найважливіших рішень беруть участь усі члени організації, зокрема і рядові. І тут об'єкти управління стають його суб'єктами.

Таким чином, центральна фігура в управлінському процесі - людина, яка може виступати як суб'єкт, і як об'єкт.

2.Здійснюючи управління, учасники цього процесу (суб'єкти та об'єкти управління) вступають один з одним в управлінські відносини.

Управлінські відносини є там, де є управлінська діяльність. Управлінські відносини породжуються цілями управління. Управлінська діяльність виступає насамперед як соціальна діяльність, тому що спрямована на регулювання діяльності людей, що переслідують певні цілі відповідно до своїх потреб та інтересів.

Зміст управлінських відносин залежить від характеру управлінської праці. Відносини між людьми, наприклад, при прийнятті управлінського рішення, відрізняються від відносин, що складаються при здійсненні функції контролю. Об'єктивну основу управлінських відносин становлять суспільні потреби в управлінні. Сторонами управлінських відносин є суб'єкт та об'єкт управління та різні суб'єкти управління. Між ними здійснюється зв'язок і взаємодія: по вертикалі між вищими і нижчими ступенями управління, по горизонталі між рівними правами ланками управління. Головною характеристикою ієрархічної структури управлінських відносин (стосунків з вертикалі) є відносини субординації, тобто. пряма та обов'язкова підпорядкованість нижчого рівня управління вищому рівню. Управлінські відносини по горизонталі -відносини підсистем управління, що мають рівні права, але виконують різні завдання управління. Це відносини координації, узгодження управляючих процесів. У нормативних документах з прав підрозділів щодо управлінської діяльності повинні вказуватися, які їхні дії та у яких випадках підлягають узгодженню з іншими управлінськими підрозділами. Люди, які вступають в управлінські взаємини, повинні керуватися цілями організації та суспільними інтересами, а не особистими, корисливими інтересами та інтересами свого підрозділу та рівня управління.

Управлінські відносини можуть бути офіційними (формальними) та неофіційними (неформальними).

Формальні управлінські відносини- це система зв'язків між суб'єктом та об'єктом управління. Діяльність виконавців регулюється положеннями, інструкціями, наказами та іншими нормативними документами. Формальні управлінські відносини припускають керівництво та підпорядкування. Офіційні акти керівника повинні викликати у підлеглого спонукання до дії незалежно від його бажання. У той же час, коли таких актів дуже багато, підлеглі позбавляються можливості творчого мислення та ініціативи. Якщо рішення своєчасно не приймаються або недостатньо опрацьовані та некомпетентні, виникає невиправдана самостійність чи бездіяльність.

Вступаючи в управлінські відносини для здійснення управлінської праці люди слідують не лише офіційним нормам та правилам.

Вони обговорюють та вирішують питання управління на основі особистих відносин, симпатій та антипатій.

Неформальні управлінські відносинискладаються в рамках службових зв'язків, але виходять за рамки формально запропонованих правил. Неформальні відносини, не пов'язані з прямим виконанням прямих посадових функцій, виникають з товариських, родинних та інших причин. Неформальні управлінські відносини можуть сприяти чи протидіяти розвитку формальних управлінських відносин. Існування неформальних управлінських відносин уникнути неможливе, тобто. кожна людина незалежно від її посту є особистістю з перевагами та недоліками, симпатіями та антипатіями. Складність тільки в тому, щоб неформальні управлінські відносини не замінили формальні, а працювали з ними в тому самому напрямку. Багато в чому це залежить від першого керівника, стилю його роботи та особистих інтересів.

Управлінські відносини в організації: поняття та типологія

Організація складається з двох великих підсистем – керуючої (суб'єкт управління – S) та керованої (об'єкт управління – O). Зв'язки між суб'єктом та об'єктом управління та становлять істоту управлінських відносин.

За просторовою орієнтацією відносини поділяються на:

· субординації (або по вертикалі) – являють собою відносини розпорядження та адміністрування, з одного боку, та відносини підпорядкованості, виконавства – з іншого, виникають та регулюються на основі нормативних актів та посадових інструкцій, носять зобов'язуючий характер.

· координації(або по горизонталі)-являють собою відносини між співробітниками організації, які займають рівне і незалежне становище у службовій ієрархії, виникають для узгодження та інформування про дії різних підрозділів щодо досягнення цілей організації.

За роллю і місцем у структурі може бути виділено:

· основні відносини, Які визначають будову системи та формують головний контур організаційної структури;

· Доповнюючі відносини, які створюють умови для ефективної реалізації основних зв'язків;

· дублюючі відносини, які забезпечують гарантованість здійснення певних функцій системи та її окремих підрозділів у разі порушення тих, що забезпечують їх реалізацію зв'язків.

· Контрольні відносини, які забезпечують раціональність як окремих міжкомпонентних зв'язків, і всієї структури організації загалом;

· коректуючі відносини,які забезпечують внесення змін до міжкомпонентних зв'язків організації, дозволяють усунути відхилення, що виникли у процесі функціонування системи, та адаптувати існуючу структуру до нової ситуації.

За характером впливуможуть бути виділені:

· Позитивні зв'язки;

· Негативні зв'язки;

· Нейтральні зв'язки.

За уривчастістюможуть бути виділені:

безперервні відносини, які становлять основу організації, забезпечують стабільність її структури

дискретні відносини, які передбачають наявність певних тимчасових розривів у реалізації.

За варіабельністюможуть бути виділені:

Інваріантніе відносини, які можуть залишатися практично незмінними при різній зміні ситуації та умов функціонування організації;

Варіабельнівідносини, які за певної зміни ситуації також змінюють свої характеристики

Найбільші проблеми для формування колективу викликають питання психологічної сумісності її членів. У процесі спільної діяльності людей завжди є почуття симпатії чи антипатії друг до друга. Тільки у процесі праці по-справжньому пізнається людина. Найчастіше люди, які мають спільних трудових відносин, глибоко симпатичні одне одному, у разі виникнення з-поміж них ділових відносин починають непримиренно конфліктувати. Конфлікти у трудових колективах значно знижують трудовий потенціал як кожного працівника, навіть не залученого до конфлікту, і всього колективу. Конфлікти, як іржа, роз'їдають колектив і можуть призвести до його повного розвалу. Залагодження конфліктів – справа невдячна, хоч і необхідна. У будь-якому разі воно призводить до великих втрат робочого часу. Тому щоб уникнути втрат робочого дня, нервів здоров'я робітників і керівників для формування робочих груп проводиться вивчення психологічної сумісності співробітників, і непросто абстрактної сумісності, а головним чином сумісності трудовий.

Одні люди висловлюють бажання (позитивний вибір) співпрацювати з певними людьми у будь-якій конкретній ситуації, у процесі якогось певного виду діяльності, інші, навпаки, висловлюють небажання (негативний вибір чи відкидання) взаємодіяти з цими особами. Для оцінки сумісності членів колективу служить методика соціально-психологічного дослідження малих колективів методом соціометрії – кількісної оцінки міжособистісних відносин для людей у ​​колективі з урахуванням виміру почуття симпатії та антипатії.

Проблеми міжособистісних відносин в організаціях

Кожен колектив крім формальної структури (підприємство, дільниця, бригада) об'єднує ряд неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), що формуються на основі різних психологічних факторів, але головним чином на основі симпатії-антипатії.

Неформальні групи виникають у процесі взаємодії членів колективу між собою. Люди при вирішенні завдань, що стоять перед групою, вступають на основі розпоряджень і вказівок керівника в ділові контакти. Поруч із вони вступають у неофіційні контакти друг з одним.

Неформальна структура виникає та розвивається спонтанно. Взаємини на неформальному рівні поступово починають сприйматися людьми як значні та бажані. Емоційне напруження неформальних взаємин нерідко досягає такого рівня, що вони розцінюються людьми як більш значущі, ніж взаємини, засновані на основі виконання офіційних розпоряджень.

В умовах, коли керівник відхиляється від норм поведінки, які очікуються від нього, виникають напруженість та міжособистісні тертя. Якщо підрозділі функціонують три-чотири неформальні структури, відбувається згладжування цих тертя і конфлікт може виникнути. Якщо ж підрозділ розпадається на дві структури, що має місце у робочих групах чисельністю 7-8 осіб, а керівник не авторитетний, то нерідко у разі справа доходить до конфліктів.

Конфлікт – це особливий вид взаємодії суб'єктів організації, у якому вплив першої сторони, зіштовхнувшись із протидією інший, унеможливлюють реалізацію її цілей та інтересів. Де: суб'єктом то, можливо окремий індивід, соціальна група, підрозділ організації. Цілі й інтереси це предмет конфлікту, тобто. основне протиріччя, внаслідок якого і задля вирішення якого суб'єкт входить у протиборство.

Це може бути проблема влади, володіння цінностями тощо.

Характерними рисами конфлікту є:

Суперечливі позиції сторін щодо того чи іншого питання

Протилежні цілі, інтереси, бажання, потяги

Відмінності у засобах досягнення цілей

Таким чином, конфлікт – це факт людського життя.

Світ бізнесу характеризується тим, що тут стикаються різні цілі та інтереси людей, фірм, компаній. Тому конфлікти проявляються найбільш чітко і рельєфно.

Конфлікт у створенні – організаційний конфлікт може набувати різні форми.

Існує досить багато типів конфлікту в організації, але серед усього цього різноманіття виділяють 6 основних, перерахуємо їх:

1. Внутрішньоособистісний

2. Міжособистісний

3. Між особистістю та групою

4. Внутрішньогруповий

5. Міжгруповий

6. Внутрішньоорганізаційний

Розглянемо їх докладніше.

1. Внутрішньоособистісний

Цей тип конфлікту може приймати різні форми, одна з найпоширеніших - рольової, коли до однієї людини пред'являються протилежні вимоги щодо того, яким має бути результат його роботи. Для розуміння наведемо такий приклад: керівник виробничого підрозділу, тобто. Безпосередній начальник робітника дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник за якістю наполягає на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Причиною цього конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.

Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути внаслідок того, що

виробничі вимоги не співпадуть з особистісними вимогами або

цінностями.

2. Міжособистісний

Є найпоширенішим типом конфліктів, залучає двох чи більше індивідів, якщо вони сприймають себе як перебувають у опозиції одне одному з позиції цілей, симпатій, цінностей чи поведінки. Найчастіше виявляється у боротьбі керівників за обмежені ресурси, капітал, робочу силу. Кожен із них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт може виявитися як зіткнення характерів, темпераментів, іноді люди просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди та цілі таких людей різняться докорінно.

3. Між особистістю та групою

Щоб бути прийнятим неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби, кожен із виробничої групи повинен дотримуватися встановлених норм поведінки та вироблення. Проте якщо очікування групи перебувають у протиріччі з очікуваннями окремої особи або у випадку, коли особистість відмовляється виконувати групові вимоги, може виникнути конфлікт. Наприклад, якщо хтось захоче заробити більше, перевиконуючи норми, група розглядає таку "надмірну" старанність як негативну поведінку. Між окремою групою та особистістю може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе окрему позицію від позиції групи. Конфлікт може також виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність та дотримуватися правил та процедур організації. Керівник може бути змушений вживати дисциплінарних заходів, які можуть виявитися непопулярними в очі підлеглих. Тоді група може завдати удару у відповідь - змінити ставлення або знизити продуктивність праці.

4. Внутрішньогруповий

Це, як правило, зіткнення між частинами або всіма членами групи, що впливає на групову динаміку та результати роботи групи загалом. Виробничі, соціальні та емоційні процеси всередині групи впливають на появу причин та шляхів вирішення внутрішньогрупових конфліктів. Часто внутрішньогруповий конфлікт виникає внаслідок зміни балансу сил у групі: зміна керівництва, поява неформального лідера, розвиток групівщини тощо. Міжгруповий конфлікт є протистояння або зіткнення двох або більше груп в організації. Таке протистояння може носити професійно-виробничу (конструктори - виробничники - маркетологи), соціальну (робітники та керівництво) або емоційну (ледарі та трудяги) основи. Такі конфлікти носять інтенсивний характері і при неправильному управлінні ними не дають жодної з груп виграшу. Перехід міжгрупового конфлікту в емоційну стадію руйнівно діє як на залучені до нього групи, а й у організацію цілим і кожного індивідуального учасника окремо.

5. Міжгруповий

Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти.

Неформальні організації, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть зміцнитися і спробувати розрахуватися з ним зниженням продуктивності. Прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал - молодший і освічений, ніж лінійний. Що призводить до зіткнення між людьми та труднощів у спілкуванні. Інший приклад: відділ збуту, як правило, орієнтований на покупця, тоді як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат та ефективності, а також економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси як воліє відділ збуту, отже збільшити витрати, але це суперечить інтересам виробничого підрозділи.

6. Внутрішньоорганізаційний

Даний вид конфлікту найчастіше асоціюється з протистояннями та зіткненнями, що виникають у процесі того, як було спроектовано окремі роботи або організація в цілому, а також на підставі того, як формально розподілено владу в організації. Виділяються чотири різновиди цього конфлікту: вертикальний, горизонтальний, лінійно-функціональний, рольовий. У реальному житті ці конфлікти тісно переплітаються один з одним, але кожен із них має свої, досить відмінні риси.

Вертикальний конфлікт - це конфлікт між рівнями управління організації. Його виникнення та дозвіл обумовлено тими сторонами життя організації, що впливають на вертикальні зв'язки в організаційній структурі мети: влада, комунікації, культура тощо.

Горизонтальний конфлікт - залучає рівні за статусом частини організації та найчастіше постає як конфлікт цілей. Розвиток горизонтальних зв'язків у структурі організації багато в чому допомагає його вирішенню.

Лінійно – функціональний конфлікт – частіше носить свідомий та чуттєвий характер. Його дозвіл пов'язаний з покращенням відносин між лінійним керівництвом та фахівцями, наприклад шляхом створення цільових та автономних груп.

Рольовий конфлікт - виникає тоді, коли індивід, який виконує певну роль, отримує неадекватне його завдання.

Отже, як бачимо, існує досить велика кількість різноманітних конфліктів тому, щоб зберегти ділову обстановку групи, керівнику необхідно звертатися до способів колективного регулювання відносин. Необхідність у таких способах набагато зростає, коли робоча група опиняється у якомусь відриві від основної маси.

Неформальна структура колективу характеризується наявністю в кожній групі, що утворилася, свого лідера. Лідерство у малих групах випливає із психологічних тенденцій групи формуватися навколо певного соціально-психологічного ядра. Таким у неформальних структурах виявляється неформальний лідер, який чимось перевершує інших членів групи.

Управління міжособистісними відносинами еталонних груп у колективі з боку керівника має свої особливості. Воно виходить із ретельного обліку психології всіх членів еталонної групи і складається із системи впливів на особистість працівника, з урахуванням реакції на цей вплив із боку членів групи.

Соціально-психологічні методи управління персоналом в організації

Аналіз вітчизняної управлінської реальності свідчить у тому, що багато проблем, пов'язані із застосуванням соціально-психологічних методів управління, є наслідком залишкового розуміння природи цих методів. Теоретична не розробленість цієї проблеми дуже яскраво виявилася у спробах класифікації цих методів. Зупинимося на цьому детальніше. Якщо звернемося до довідникам з управління, то знайдемо, що соціально-психологічні методи управління описані досить туманно. Зокрема, за їх допомогою вирішуються питання:

1) формування трудових колективів з урахуванням соціально-психологічних характеристик людей: здібностей, темпераменту, рис характеру, що створює сприятливі умови для спільної роботи та соціального розвитку колективу;

2) встановлення та розвиток соціальних норм поведінки, у тому числі, шляхом підтримання добрих традицій;

3) запровадження системи соціального регулювання, що передбачає ретельний облік реальної взаємодії соціальних інтересів. Соціальне регулювання включає використання договорів, зобов'язань, встановлення порядку розподілу будь-яких благ, черговості їх отримання;

4) соціальне стимулювання - створення обстановки соціально-психологічної зацікавленості у виконанні будь-якої важливої ​​роботи або у досягненні будь-якої мети. Особливо важливе значення має стимулювання підвищення загальноосвітнього рівня, культурного зростання, морального та естетичного розвитку; задоволення культурних та соціальних потреб;

5) виховна робота;

6) створення та підтримання сприятливої ​​соціально-психологічної атмосфери – атмосфери цілеспрямованості, активності, вимогливості, нетерпимості до порушень дисципліни.

Розглянемо докладніше класифікацію соціально-психологічних методів управління. До соціальних методів управління відносяться:

1) Методи управління соціально-масовими процесами (міграція, рух кадрів). Управління соціально-масовими процесами рекомендується здійснювати з допомогою оптимального розміщення промислових комплексів, встановлення промислових пріоритетів, цільової орієнтації індивідуальних інтересів.

2) Методи управління групами (інтеграція зусиль учасників груп, орієнтація на успішне виконання виробничих завдань).

3) Створення умов розвитку почуття відповідальності, взаємодопомоги і стандартів поведінки, вибір способів управління, групами (авторитарні, ліберальні, демократичні).

4) Методи управління внутрішньогруповими процесами та явищами (підвищення соціально-виробничої активності, соціально-історичної наступності, управління рольовою поведінкою, вдосконалення комунікації, соціальне регулювання, агітація та пропаганда).

5) Методи управління индивидуально-личностным поведінкою у вигляді навіювання, команди, наказу, заборони, особистого прикладу, створення обстановки, орієнтуючої особистість у необхідному направлении.

Проте, розробка класифікації цих методів управління як така ще забезпечує підвищення ефективності їх застосування. Навіть у тому випадку, коли керівник опановує найдосконалішу класифікацію, для нього за кадром залишається технологія використання цих методів. Багато навчальних посібниках з менеджменту містяться вказівки на способи вирішення окремих завдань з використанням психологічного впливу. Прикладом можуть бути книги Карнегі. Разом з тим ці поради не можуть забезпечити повноцінну орієнтовну основу їх застосування.

Аналіз застосування психологічного впливу на різних сферах суспільної практики показує, що для формування повноцінної орієнтовної основи доцільно розмежовувати такі поняття: засоби впливу, прийоми впливу, методи впливу, технології впливу.

Засоби впливу є першоосновою впливу. До них можна віднести вербальний і невербальний вплив, регулювання рівня задоволення потреб, залучення спеціальним чином організовану діяльність.

Сукупність засобів впливу та алгоритм їх поєднання, за допомогою якого вирішується конкретне психологічне завдання, позначаються як прийом дії.

Сукупність різноманітних прийомів, вирішальних однотипні психологічні завдання, утворюють спосіб впливу. Так, наприклад, відомо, що зміна спонукальної функції мотиву може бути досягнуто різними прийомами.

Певні соціально-значущі результати може бути досягнуто лише за вирішенні кількох психологічних завдань, які у контексті конкретних ситуацій. Узагальнений алгоритм цього позначається як технологія впливу, наприклад, технологія медіації під час вирішення конфліктів.

Підвищення ефективності застосування соціально-психологічних методів управління має спиратися підготовку керівників як у рівні оволодіння ними засобами впливу, і конкретними прийомами, методами і технологіями. Вони не тільки повинні мати уявлення про цілі, що досягаються за їх допомогою, а й здійснювати декомпозицію психологічних завдань, що забезпечують їх досягнення, знати про різноманітність прийомів їх вирішення, вміти оцінювати їх з етичної точки зору.

Ціль:формування практичних умінь розробки системи мотивації персоналу організації

Студенти повинні виявити сутність та функції мотивації трудової діяльності. Особливу увагу слід звернути на сучасні підходи та теорії мотивації персоналу. Також рекомендується визначити процедуру проектування системи мотивації персоналу для підприємства. На занятті студентам необхідно дати відповіді на поставлені питання, а також за допомогою аналізу та обговорення конкретної ситуації та виконання практичних завдань закріпити знання на цю тему на практиці. Форми контролю знань: опитування, дискусія, обговорення конкретної ситуації, презентація результатів виконання практичних завдань, аналіз результатів виконання самостійної роботи на тему.

1. Мотивація праці: сутність, функції.

2. Джерела мотивації.

4. Процесуальні теорії мотивації.

5. Система методів мотивації праці: склад, принципи реалізації.

6. Інструменти мотиваційного процесу.

7. Модель сучасної комплексної системи мотивації.

9. Практичні завдання.

Менеджер з продажу однієї фірми І.Іванов має намір придбати автомобіль, які, на його думку, надасть йому певної ваги в колективі, підвищить якість його життя за рахунок зручностей, що раніше були відсутні. Оцінивши свої можливості, він визначив три шляхи досягнення своєї мети:

1. взяти автомобіль у лізинг;

2. збільшити обсяг продажів у своїй фірмі, отримати більший обсяг прибутку та придбати автомобіль;

3. брати участь у розіграшах лотереї та виграти автомобіль.

1. Використовуючи процесуальну концепцію мотивації В.Врума, визначте найбільш обґрунтовану з мотиваційної точки зору поведінку менеджера, який реалізує свою потребу.

2. Який шлях задоволення потреб мотиваційно більш обґрунтований?

Проаналізуйте ситуації, що склалися на фірмі, і запропонуйте способи мотивації співробітників з метою усунення конфліктної ситуації з максимальною користю для організації (аналіз ситуації проводиться за заданою схемою мотиваційного процесу:)

2. З офісу генерального директора походить витік інформації конкуренту.

3. Працівники великої корпорації опираються злиттю з іншою великою компанією.

4. Досвідчений (10 років стажу роботи) фахівець став гірше виконувати завдання.

5. В організації працюють переважно жінки, міжособистісні стосунки напружені.

Схема мотиваційного процесу:

1. аналіз ситуації: місце ситуації (організація, робоче місце), учасники ситуації (взаємозв'язку, кандидатури);

2. визначення проблеми: формулювання проблеми, причини та мотиви;

3. постановка цілей мотивації працівника (працівників): виявлення потреб, визначення ієрархії потреб, аналіз зміни потреб, «потреби-стимули», стратегія, метод мотивації;

4. здійснення мотивації: створення відповідальних потребам умов, забезпечення винагороди за результати, створення впевненості та можливості досягнення мети, створення враження від цінності винагороди;

5. Управління мотивацією: контроль за ходом мотиваційного процесу, порівняння отриманих результатів з необхідними, коригування стимулів.

Визначте умови практичної реалізації основних сучасних теорій мотивації:

Практичне заняття на тему «Форми оплати праці персоналу»

Ціль:формування практичних умінь оптимального вибору механізму оплати праці персоналу організації

Методичні поради до заняття.Студенти повинні виявити сутність та роль стимулювання в системі управління персоналом. Особливу увагу звернути на форми, системи та методи регулювання оплати праці персонал підприємства. Також рекомендується визначити процедуру формування механізму ефективного стимулювання праці персоналу. На занятті студентам необхідно дати відповіді на поставлені питання, а також за допомогою аналізу та обговорення конкретної ситуації та виконання практичного завдання закріпити знання на цю тему на практиці. Форми контролю знань: опитування, обговорення, обговорення конкретної ситуації, презентація результатів виконання практичного завдання.

1. Роль стимулювання у системі управління персоналом.

2. Підсистема оплати праці персоналу: призначення, основні цілі

3. Принципи організації заробітної плати

4. Регулювання оплати праці

5. Структура оплати праці працівника організації

6. Основна заробітна плата: форми, системи, мотиваційний механізм реалізації.

7. Додаткова заробітна плата та мотиваційний механізм її реалізації.

8. Премування та мотиваційний механізм його реалізації.

9. Соціальні виплати та мотиваційний механізм їх реалізації.

10. Сучасні тенденції у сфері оплати праці та форми їх реалізації.

11. Аналіз ситуації.

12. Практичне завдання.

Денис Ковальчук є Генеральним директором та власником компанії «Ніка», яка займається імпортом та оптовою торгівлею комп'ютерною технікою. У компанії працюють два спеціалісти з закупівлі комп'ютерів за кордоном, які отримують посадові оклади та місячні премії у розмірі 40% від окладу (рішення про виплату премій приймає Генеральний директор), та п'ять комерційних агентів, зайнятих продажами на внутрішньому ринку та одержують комісійні у розмірі 10% від суми продажу. Ціни на реалізовані комп'ютери встановлює Генеральний директор. Аналіз фінансових результатів за останні шість місяців показав Денису, що прибутковість компанії стала скорочуватися, незважаючи на постійне зростання обсягів реалізації та збереження товарних запасів на одному рівні, і що, крім того, збільшилися терміни збору дебіторської заборгованості. Фахівці із закупівель протягом усіх шести місяців отримували 40% премії, проте їхня винагорода становила лише 40% від середнього доходу комерційного агента.

Питання для аналізу, обмірковування та обговорення

1. Проаналізуйте розвиток ситуації у «Ніці». Чим можна пояснити досягнуті результати? Як вони можуть бути пов'язані із системою компенсації?

2. Яку систему винагороди Ви запропонували б для «Нікі»?

3. Як би Ви порадили Денису впроваджувати цю систему?

Розробте положення, що регулюють механізм оплати праці організації.

Ділова гра «Конфлікт на промисловому підприємстві» на тему «Конфлікти в організації»

I. Ціль гри. Ознайомити студентів із конфліктними ситуаціями, що виникають на промислових підприємствах у період їх реконструкції, навчити розпізнавати причини та види конфліктів, а також знаходити можливі варіанти їх вирішення.

ІІ. Встановлення. Акціонерне підприємство, що випускає продукцію хімічного профілю (наприклад, миючі засоби), опинилося на межі банкрутства. Продукція підприємства через низьку якість та високу собівартість не витримує конкуренції на ринку збуту. Для рентабельної роботи підприємства необхідно вжити таких заходів:

а) замінити застаріле обладнання новим;

б) скоротити приблизно на (Головину кількість працівників;

в) підвищити кваліфікацію працівникам, що залишилися;

г) знайти (залучити) додаткове фінансування;

буд) радикально перебудувати всю структуру підприємства.

На підприємстві працює 100-150 осіб. Усі працівники поділяються на такі категорії:

а) адміністративно-управлінський апарат;

б) працівники передпенсійного віку;

в) жінки, які мають малолітніх дітей;

г) решта працівників.

Усі працівники є акціонерами свого підприємства.

У грі можуть брати участь від 7 до 30 осіб.

ІІІ. Учасники гри 1.

Генеральний директор підприємства 2.

Технічний директор. 3.

Менеджер з фінансів. 4.

Керуючий персоналом. 5.

Голова профспілкового комітету. 6.

Офіційні відносини між працівниками організації встановлюються на стадії формування організаційної структури, причому вони визначаються сферою компетенції кожного спеціаліста, обсягом влади та відповідальності.

Таким чином, офіційні взаємини визначають три основні умови.
S відповідальність,
S влада,
S підзвітність.
I
I Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати запропоновану роботу та відповідати за задоволь- ний дозвіл поставлених завдань.
Відповідальність може бути загальною та функціональною. Загальна відповідальність створення необхідних умов роботи доручається керівника, а функціональна відповідальність за конкретний результат - виконавця.
Відповідальність визначається посадою і пов'язаними з нею взаємовідносинами, вона може бути явною (прямою), неявною (непрямою) та делегованою.
Явна (пряма) відповідальність покладається відповідно до наказу про прийняття на роботу на певну посаду та функціонально-посадової інструкції (ФДІ).
Неявна (непряма) відповідальність виступає як фактор професійного зростання. Вона розподіляється персонально з урахуванням індивідуальності відповідно до іменної ФДІ. Цей вид відповідальності має велике значення для кар'єрного зростання фахівців.
Делегована відповідальність, зазвичай, - це передана працівникові його безпосереднім керівником відповідальність у виконанні конкретних завдань.
Крім відповідальності, делегованими можуть бути влада і повноваження
I
Влада – це реальна можливість впливати на поведінку інших людей.
Мінімально виділяють 7 каналів влади: примус - проявляється у спонуканні людей до діяльності всупереч їх бажанню шляхом зауважень, перекладу на оплачувану роботу тощо;
- Вплив - підлеглі відчувають, спілкуючись зі своїм безпосереднім керівником; компетенція - й у добре підготовлених професійних керівників; інформація - проявляється у її «дозуванні»; посадове становище - залежить рівня ієрархії: що стоїть посадова позиція керівника, тим більше ступінь його владного впливу членів організації; авторитет - грає велику роль прояві лідерських позицій керівника; заохочення - наділяє керівника більшою силою на підлеглих.
Пюмочие - це організаційно закріплене обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її працівників виконання певних завдань.
Управлінські повноваження - це сукупність офіційно наданих прав та обов'язків приймати рішення на користь організації або її структурного під- | розподілу.
У відповідності з використовуваною класифікаційною ознакою повноваження можуть бути підрозділені на види та підвиди утабл. 2.4).
Делегування може мати як разовий, і довгостроковий характер.

Масиггаби та види делегування визначається ступенем централізації систем менеджменту організації.
І
Ц пралізація - це концентрація владних функцій прийняття управлінських рішень на верхньому ієрархічному рівні керівництва організації.
Ступінь централізації менеджменту виражається насамперед Сег° у характері організаційної структури управління, Ринятою в організації. Вона знижується при переході від лі-ейн" до лінійно-штабної та функціональної структур Рп повної централізації менеджером делегується міні-^льне число функцій і повноважень, при децентраліза- ЧІ11 - максимальне.

540 Управління та економіка фармації Таблиця 2.4. Класифікація повноважень
Спосіб
реалізу
ції
Штабні
парал
лільні
попереду
регіт
Передаються безпосередньо від керівника до підлеглого йому менеджера і далі іншого підлеглого. Виражають систему владних відносин організації та створюють ієрархію рівнів управління
Висловлюють право радити чи допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу Консультування лінійного керівництва
Of-ває лінійне керівництво погоджувати певне коло рішень зі штабним апаратом Надання штабному апарату прав пропонувати та забороняти певні дії в межах своєї компетенції Дають право відхиляти певні рішення лінійного керівництва
Оцінка документів на відповідність правовим нормам
Розпорядчі
Контрольно
звітні
ним питанням

Критеріями централізації та децентралізації є такі параметри, як процедури дії; об'єкт керування; стадія вирішення проблеми (підготовка рішення, прийняття > еалізація, контроль); характер завдань (повторювані, інноваційні та ін.); простір, час, якість та кількість; функціональна область, у якій вирішуються завдання (постачання, виробництво, реалізація, маркетинг, менеджмент).
У табл. 2.5 представлені переваги та недоліки централізованої та децентралізованої систем менеджменту
Таблиця 2.5. Порівняльна характеристика централізації та децентралізації системи менеджменту організації
Переваги

ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ

Забезпечення стратегічного спрямування управління
Прийняття рішень у руках тих, хто добре володіє загальною ситуацією
Усунення дублювання функцій керування
Забезпечення гнучкості та манев-ренкти управління
шення інформаційних ПІ ків
Сні;т перевантаження другорядних проблем Прийняття рішень особами, які добре знають конкретну ситуацію 64
Великі витрати часу на передачу інформації, її спотворення
Прийняття рішень особами, які погано знають конкретну ситуацію
Негнучкий процес управління
Надає рішенню тактичного характеру
Ускладнює координацію управлінської діяльності Ігнорує загальноорганізаційні інтереси
Може призвести до руйнування організації

Процедура делегування повноважень включає наступні етапи:
1 - доручення окремим чи групі співробітників індивідуальних конкретних завдань;
II - надання відповідних повноважень та ресурсів підлеглим; - формування зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.
Делегування в ієрархічній структурі управління здійснюється «згори донизу», тому перерозподіл та закріплення функцій та завдань за конкретним підрозділом або посадовцем відбувається на кожному рівні.
Умовами ефективного розподілу повноважень є: достатність повноважень на вирішення поставлених завдань; збалансованість делегованих повноважень з повноваженнями суб'єктів, з якими доводиться взаємодіяти;
. чіткість лінії повноважень, тобто. кожен співробітник повинен знати, від кого отримує, кому передає повноваження, перед ким звітує і хто відповідає перед ним.
Досягнення умов ефективності делегування забезпечується реалізацією у процесі визначення переданої частини влади, повноважень та відповідальності наступних принципів: єдиноначальність (співробітник отримує завдання та відповідає за їх виконання перед одним керівником); обмеження норми керованості (як правило, на найвищому та середньому рівнях управління ця норма становить 5-10 осіб);
Норма керованості - це максимальна кількість під-
чинних та підзвітних працівників, діяльністю яких може успішно управляти один керівник конкретної організації. відповідність (обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності). При перевищенні ПОВНОВАЖЕНЬ над відповідальністю організація може зіткнутися з адміністративним свавіллям, а разі переважання відповідальності над повноваженнями -* паралічем управлінської діяльності;
координація (склад повноважень має динамічно коригуватися відповідно до нового завдання співробітника); достатність (масштаби відповідальності нічого не винні перевищувати індивідуальних можливостей співробітника); мотивованість (розширення відповідальності має мотивуватися підвищенням оплати, впливу чи лідерства).
Ефект делегування повноважень найчастіше виявляється через рівень задоволеності їх виконавців (схема 2.4). Значною мірою ефект делегування та ступінь задоволеності залежать від двох складових: небажання керівника делегувати повноваження та небажання підлеглого брати на себе відповідальність.
Небажання керівника делегувати повноваження пояснюється відсутністю довіри до підлеглих; страхом ризику; складними здійснення контролю; тим, що «сильні» особи становлять загрозу; ускладненням процесу прийняття рішень; розвитком зв'язків із підлеглими. У свою чергу, небажання підлеглих брати на себе відповідальність продиктована страхом критики за скоєні помилки; можливими труднощами у вирішенні завдань; відсутністю інформації
Керівник організації -
готовність делегувати повноваження
Мотиватор
делегування
повноважень

«Лавиноподібний
ефект»
Схема 2.4. Ефект делегування повноважень
ї
Виконавець
готовність приймати нові повноваження

мації та ресурсів, необхідних для успішного виконання завдання; перевантаженістю роботою; відсутністю впевненості у собі; відсутністю стимулів додаткової відповідальності.
Делегування оптимізує роботу керівника, дозволяючи підвищити її ефективність, але воно не знімає з нього обов'язки приймати остаточні рішення та генеральну відповідальність за все, що відбувається в організації.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

ЛИПЕЦЬКИЙ ЕКОЛОГІЙ – ГУМАНІТАРНИЙ ІНСТИТУТ

КУРСОВА РОБОТА

ПО ДИСЦИПЛІНІ «Управління персоналом»

НА ТЕМУ: «Відносини в організації. Соціально-економічна та психологічна підтримка персоналу».

ВИКОНАЛА: Васильєва О.В.

ПРИЙНЯВ: Кравченко В. М.

ЛИПЕЦЬК 2008

Вступ

1. Відносини в організації

1.1 Виникнення конфліктних ситуацій у створенні

1.2 Профілактика конфліктів

1.3 Антиконфліктна мотивація

2. Соціально-економічна та психологічна підтримка персоналу

2.1 Соціально-економічна підтримка персоналу

2.2 Психологічна підтримка персоналу

3. Організація стимулювання персоналу з прикладу ВАТ «Жировий комбінат»

3.1 Загальна характеристика діяльності ВАТ "Жировий комбінат"

3.2 Аналіз стимулювання з прикладу ВАТ «Жировий комбінат»

3.3 Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулювання персоналу

Висновок

Список літератури

Вступ

У сучасній науці управління сприймається як специфічна область людської діяльності, у межах якої вирішуються певні мети організацій. За змістом такого роду діяльність складна і багатопланова. До того ж вона потребує великих людських зусиль та тимчасових витрат. Тому управління сприймається як особлива діяльність.

У процесі здійснення всіх управлінських функцій вирішується система взаємозалежних завдань, де важливу роль відводиться керівнику як основного суб'єкта прийняття управлінських рішень. Діяльність зарубіжних фірм, практика роботи вітчизняних організацій, особливо в умовах зміни форм власності, показують, що сучасним керівникам об'єктивно необхідні глибокі знання та навички щодо управління конфліктами, щодо їх прогнозування.

Конфлікт – зіткнення протилежних позицій, думок, оцінок та ідей, яке люди намагаються вирішити за допомогою переконання чи дій на тлі прояву емоцій. Основою будь-якого конфлікту є нагромадження протиріччя, об'єктивні чи суб'єктивні, реальні чи ілюзорні. Іноді досить незначного приводу і конфлікт може спалахнути. Розвиток конфлікту відбувається за схемою: конфліктна ситуація + привід = конфлікт.

Причиною великих регіональних конфліктів найчастіше бувають відмінності ідеологій, світоглядних концепцій, економічних інтересів, розподіл суспільства на своїх та чужих. На поверхні обивательського світогляду завжди тліють вугілля расових та національних забобонів (білі та чорні, ідеї великої арійської раси, юдофобство тощо), релігійних розбіжностей (наприклад, християни-католики та християни-протестанти в Ірландії), уподобань тощо. ., готові при відповідному провокаційному повіді розгорітися в небезпечну пожежу.

Заговоривши про конфлікти з будь-якою людиною, можна бути впевненим у тому, що вона відгукнеться на обговорення цієї проблеми найживішим чином. Кожен із нас потрапляв у ті чи інші спірні, конфліктні ситуації, що виникають через розбіжність сприйняття та оцінок різних подій. Часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але буває досить будь-якої дрібниці: невдало сказаного слова, думки - конфлікт може початися.

Ця курсова робота складається з двох частин:

У першій частині розглядається проблема відношення персоналу до організації та система, методи підтримки персоналу.

У другій частині – відношення персоналу та система його підтримки на прикладі підприємства ВАТ «Жировий комбінат».

1. Відносини в організації

Потенційні джерела виникнення конфліктів завжди є у діяльності будь-якої організації. Виникаючі конфлікти можуть викликати найрізноманітніші наслідки для колективу та взаємовідносин людей, які працюють. Відомі випадки, коли спроби уникнути конфлікту призводили до зниження ефективності роботи та погіршували психологічний клімат у колективі, а часом навіть призводили до деструктивних змін, оскільки суть можливого конфлікту полягала у боротьбі прогресивного зі застарілим, з різними пережитками, несправедливими діями. В інших ситуаціях конфлікти мали негативні наслідки для колективу. При цьому свідомі зусилля щодо вирішення суперечностей, що виникли, саме конфліктним шляхом призводили до непоправних втрат - образ, переживань людей, негативних соціальних установок. Усе це, звісно, ​​відбивається на ділових відносинах і паралізує роботу. Зустрічалися й інші ситуації, коли саме конфлікт допомагав вирішити наболілі проблеми. Іншими словами, до факту конфлікту не можна ставитися однозначно.

Вся діяльність людини обумовлена ​​реально існуючими потребами матеріальними (потреба в їжі, сні, одязі тощо) і духовними (у праці, пізнанні, спілкуванні, громадській діяльності, творчості).

Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось уникнути. У вузькому значенні, мотивована діяльність - це зумовлені внутрішніми спонуканнями дії людини, створені задля досягнення своєї мети, реалізацію власних інтересів. Працівник сам визначає міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов зовнішнього середовища.

Мотивація праці - прагнення працівника задовольнити свої потреби у вигляді трудової діяльності. До структури мотиву праці входять: потреба, яку хоче задовольнити працівник; благо, здатне задовольнити цю потребу; трудову дію, необхідне отримання блага; Вартість - витрати матеріального і морального характеру, пов'язані зі здійсненням трудового впливу.

Будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами та має ціну. Так, трудова діяльність визначається витратами фізичних та моральних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо немає достатніх умов відновлення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови з виробництва, нерозвиненість соціально-побутової сфери зазвичай зумовлюють стратегію трудового поведінки, коли він працівник воліє працювати менше і більше. Проте можлива ситуація, коли працівник підтримки певного рівня добробуту готовий оплатити здоров'ям отримання різних додаткових благ.

З постійним пошуком кращого шляху реалізації своїх потреб пов'язані різні нервово-психологічні розлади, стресові та конфліктні ситуації, що виникають між групами у процесі комунікацій.

Усі потреби мають соціальний характер. У процесі цілеспрямованого управлінського впливу цілком можливо вплинути на всю систему потреб особистості, а через потреби – на її інтереси, ідеали, установки та, звичайно, на характер.

Останнє - одна з найголовніших психологічних характеристик особистості. Це сукупність стійких психологічних властивостей, що визначають лінію поведінки людини, її ставлення до справи, речей, інших людей і до самого себе. Вплив на характер підлеглого виявляється у впорядкуванні його відносин і на ці відносини. У цьому слід враховувати полярність подібних відносин: принциповість-безпринципність; тактовність – безтактність; організованість – неорганізованість; працьовитість-лінощі; переоцінка своїх можливостей; недооцінка своїх сил; самокритичність – несамокритичність; вимогливість до себе; невибагливість до себе; жадібність-марнотратність і т.д.

Дуже багато в організації залежить від колективу. Трудовий колектив представляє специфічне соціально-психологічне освіту, у якого - система міжособистісних відносин, які у вигляді масово-груповой активності. Кожен член трудового колективу, групи ставить собі певне завдання, орієнтуючись на певну систему цінностей. Будь-якій особистості відповідає своя система цінностей, а сукупність індивідуальних цінностей становить ціннісно-орієнтаційну єдність колективу. Якщо колектив має цю єдність, яка складається у спільній корисній діяльності, то й професійні міжособистісні відносини в колективі будуть упорядковані. У таких умовах люди, залучені в процесі вирішення групових завдань, на відміну від людей, схильних більше до роз'єднаності, які долають професійні бар'єри через різноманітні конфліктні ситуації, всі свої внутрішні проблеми ставлять на другий план: під час активної роботи майже не залишається місця для особистісних переживань. Це та робоча ситуація, досягнення якої є оптимальною межею для керівника.

Кожен трудовий колектив, крім формальної структури (підприємство, дільниця, бригада), об'єднує ряд неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), що формуються на основі різних психологічних факторів, але головним чином на основі симпатій або антипатій. Виявлено, що у трудовому колективі часто-густо присутні малі неформальні групи (зазвичай - це 2-5 людина), що виникають з урахуванням поведінки, не що з професійної діяльністю.

Неформальні групи у колективі виникають у процесі взаємодії членів колективу між собою. Люди при вирішенні завдань, що стоять перед колективом, вступають у ділові контакти. Поруч із вони вступають у неофіційні контакти друг з одним.

Неформальна структура колективу з'являється спонтанно. Нерідко емоційне напруження досягає такого рівня, що він розцінюється людьми як значніший, ніж взаємовідносини, засновані на офіційних розпорядженнях. Неформальні групи створюються поза компетенцією керівництва. Закони спілкування, що ставлять під свій початок активність людей, ігнорують волю керівників і дають себе знати в будь-яких колективах.

Неформальна структура трудового колективу характеризується наявністю в кожній групі, що утворилася свого лідера, який чимось перевершує інших членів групи, володіючи особливими особистісними характеристиками.

У кожному колективі утворюється зазвичай кілька неформальних структур і кожної структурі виявляється своя спрямованість. Це, природно, впливає професійну діяльність трудового колективу: роз'єднаність дезорганізує колективні дії, згуртованість організує їх.

Дані досліджень дають всі підстави вважати, що облік цих факторів може допомогти менеджерові в упорядковуванні міжособистісних процесів у колективі, а також розкрити конфлікти, що насуваються, вжити ряд дієвих заходів попередження і вирішення міжособистісних конфліктів.

Будь-який колектив, включений у будь-яку діяльність, відчуває у собі вплив сил єднання і роз'єднання, є відлунням міжособистісних відносин. Така взаємодія, природно, веде колектив як до єднання, і до роз'єднання. У разі виникають міжособистісні конфлікти.

У робочих групах формуються неформальні структури зі своїми лідерами, виконавцями, відомими. При сприятливій обстановці, коли всі працівники залучаються до вирішення завдань, що стоять перед колективом, і, головне, коли керівник авторитетний, неформальні структури колективу об'єднують свої зусилля в загальноколективному напрямі діяльності.

Дослідження психологів показали, що в умовах групової ізоляції наявність «хорошого начальника» є найважливішим чинником керівництва колективом. Люди, які у відриві від родинних підрозділів, найчастіше бувають незадоволені взаєминами зі своїми начальниками, ніж із товаришами по роботі чи сусідами. Розмови з які повернулися з роботи у віддалених районах показують, що хвороби медичного плану, нібито викликані несприятливими кліматичними умовами, часто є такими. У основі, начебто, тілесних розладів лежать соціальні чинники, пов'язані з міжособистісними відносинами.

Негаразди у відносинах із начальником часто призводять до психологічних зривів, що викликає у працівників неврози.

Часто причиною неврозів є «директорський невроз», що виникає спочатку у керівників, які на найелементарніші питання відповідають запальністю і часто дають суперечливі розпорядження. Своєю поведінкою вони нервують колектив.

«Директорський невроз» за індукцією передається слабким психічно співробітникам, які починають відчувати стан приреченості. Частина робочого часу витрачається дарма на безглузді розмови, засідання. Усе це призводить до порушення почуття порядку, активності у людині, хаотичності, викликає втому та різку негативну реакцію. Безглузда активність викликає негативні емоції, створює негативну думку.

Неформальні групи з'являються у всіх підрозділах. Сам керівник, як і будь-який член колективу, входить у певного типу неформальні структури. Це може бути малі групи міжособистісного впливу, але й еталонні, чи референтні, групи (родина, родичі, друзі, партнери по захопленням, колеги), думки і погляди членів яких мають вирішальне значення для людини, що входить до них. Звичайно, всі ці групи можуть мати позитивну або негативну спрямованість. Оскільки еталонні групи є замкнутими системами, то важко уявити, яке впливають члени еталонних груп, які є членами трудових колективів, інших своїх членів, є такими.

Управління міжособистісними відносинами неформальних груп у трудовому колективі виходить із ретельного обліку психології всіх її членів і складається із системи впливів на особистість працівника з урахуванням реакцій на цей вплив із боку членів групи. Вплив на відносини підрозділів (родина, друзі тощо), що виходять з рамок, обмежений, але доступний на міжособистісному рівні.

Керівництво персоналом як функція управління покликане об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати всі інші функції ціле. Основне завдання керівника - прагнення єдності колективу в усьому. Найважливішими засадами керівництва персоналом є відповідальність кожного працівника за його роботу та знання кожним працівником, кому саме він підпорядкований і від кого має отримувати вказівки. Система управління є ієрархію, передбачає закріплення різних етапів управління за окремими керівниками чи апаратом управління. Головне завдання вищого менеджменту – підбір керівників, координація різних функцій, організація ієрархії керуючої системи загалом.

Керівники середнього та низового рівня виступають як організатори певних видів робіт: складання загального плану бізнесу; об'єднання людей до роботи; керівництво нею; узгодження функціонування окремих частин організації та окремих працівників, контроль за результатами.

Мета управління персоналом - спонукання працівників до розвитку їх здібностей більш інтенсивного і продуктивного труда. Менеджер повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їхні зусилля, допомагати розкриттю їхніх здібностей, формувати навколо себе групу однодумців.

Особливого значення набули такі соціально-психологічні аспекти управління: - Стабільність службового становища - Головний стимул до роботи; - звільнення з ініціативи адміністрації порівняно рідко, оскільки пов'язані з дотриманням безлічі різних правил; - виховання у працівників почуття прихильності до своєї фірми (видання інформаційних бюлетенів, журналів, у яких висвітлюються діяльність та події життя фірми; показ відео- і кінофільмів; влаштування свят; днів відпочинку, на які витрачаються значні кошти).

Підвищення ефективності керівництва персоналом досягається за рахунок використання таких факторів, як: - Хороша організація робочих місць; - раціональне планування та використання виробничих площ; - систематична перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників; - Забезпечення стабільності зайнятості; - розробка та реалізація різних соціально-економічних програм.

Для стабілізації зайнятості постійних працівників у фірмах зазвичай застосовуються такі методы: - залучення тимчасових працівників період циклічного підйому; - маневрування трудовими ресурсами у межах фірми; - перекваліфікація працівників та навчання їх новим спеціальностям;

Скорочення робочого тижня у період погіршення кон'юнктури; - позачергові відпустки та достроковий вихід на пенсію. Заходи зі стабілізації зайнятості необхідні стимулювання бажання працівників підвищувати продуктивність і ефективність своєї роботи. Зауважимо, що часто багато фізичних нездужань і конфліктні ситуації пов'язані з нестабільністю робочого місця працівника, його невпевненістю у своїй необхідності та значущості для фірми. Тому різноманітні програми зі стабілізації зайнятості допомагають співробітникам реабілітуватися при виникненні важких ситуацій.

Серед основних об'єктів управління колектив посідає центральне місце. Колектив - це вища форма соціальної групи, в якій об'єднані два основні компоненти: матеріальний (люди) та духовний (спрямованість людей, їхні думки, переживання тощо). Право називатися колективом соціальна група знаходить за умови, якщо вона має низку ознак: суспільно корисна мета, ідейність, згуртованість, наявність органів управління. Розвинений колектив є, крім того, самоврядною і саморегулюючою системою. Щоб якийсь структурний підрозділ набув статусу колективу, керівнику слід розвинути у своїх співробітників цілком певні колективістські якості.

Трудовий колектив – це один із колективів всього суспільства. Духовна сторона життя трудового колективу – це його ідеологія (сукупність ідей та поглядів) та психологія (сукупність певних соціально-психологічних явищ). Серед останніх виділяються: соціально-психологічні фактори, що виникають із практики взаємодії людей (взаємні оцінки, вимоги, авторитет тощо); громадську думку (колективні погляди, установки, судження); соціальні почуття та колективні настрої; колективні звички, звичаї.

У трудовому колективі виділяються три сфери відносин: професійна (трудова), суспільно-політична та сфера життєдіяльності.

Професійна сфера охоплює відносини працівників, складаються у процесі праці. Ця сфера включає: субординаційні відносини (керівник-підлеглий; старший-молодший); координаційні відносини, зумовлені спільною діяльністю; у деяких випадках також і відносини в системі «людина-техніка», що є типовим лише для підрозділів. У професійній сфері працівник постає як спеціаліст-професіонал. Проте особистість працівника не зводиться лише до виконання професійної функції. Будь-який працівник – член добровільного товариства. Ці та подібні функції виконуються у межах суспільно-політичної сфери. У сфері життєдіяльності задовольняються матеріально-культурно-побутові потреби та потреби спілкування. Сфера життєдіяльності є основою формування в колективі малих груп, культивування психології мікросередовищ, що знаходить своє відображення в інших сферах. В управлінні колективом велике значення має його кількісний склад. Найбільш керованим є колектив із 10-15 осіб. Колективи, що перевищують чотири десятки членів, мають тенденцію розпадатися на складові групи. Поєднання людей різного віку в колективі краще. Колективи, складені людей різного віку, породжують різні типи захоплень, ускладнюють організацію колективних дій, і це вимагає від керівника великих управлінських можливостей. Колектив, що складається з людей одного віку, тяжіє до того, щоб замикатися на інтереси свого віку.

Соціально-психологічний аналіз колективів показує, що основним стрижнем, довкола якого розгортається процес об'єднання колективу, є колективна діяльність. Предметом такої діяльності, звісно, ​​виступає групова активність колективу, спрямовану досягнення суспільної мети.

Необхідність спільного руху до спільної мети передбачає взаємодію між членами колективу. І якщо взаємодія повністю залучає до руху всіх членів колективу, то за бортом залишаються багато негараздів, особисті неприязні, антипатії тощо. В умовах такої взаємодії виховується цільова єдність колективу, що об'єднує до спільної діяльності, немає підстав для конфліктів.

Дуже важливою є роль суспільно-економічної формації у формуванні соціально-психологічного клімату виробничого колективу. Відповідно до цими найбільш значущими чинниками, визначальними зрештою характер міжособистісних взаємин у колективі, є сукупність суспільних відносин цього суспільства, його соціально-економічна структура, і, як наслідок, зміст суспільної свідомості. Цей чинник визначає міжособистісні відносини як у рівні основного виробничого колективу, і лише на рівні всіх його структурних підрозділів, до первинного колективу. Однак у окремих виробничих колективах це може носити жорсткого характеру. Є можливість розбіжності характеристик конкретної структури відносин на окремих підприємствах з характерними для суспільства в цілому.

Істоту конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома та більше сторонами (конкретні особи чи групи). Кожна з сторін, що беруть участь у конфлікті, робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме, конфлікт зазвичай асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, напругою та іншими емоційно-негативними явищами. Існує думка, що конфлікт завжди небажаний, що його треба негайно вирішувати, оскільки він руйнує людські взаємини, і, отже, негативно впливає на результати спільної роботи. Однак багато теоретиків і практик менеджменту вважають, що з точки зору ефективного управління організаціями деякі конфлікти можуть бути не тільки корисні, але і бажані. Конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, дозволяє проаналізувати велику кількість альтернатив тощо. Це робить процес вироблення рішення групою або окремим керівником більш ефективним, дає можливість людям висловити свої думки та почуття, задовольнити потреби у повазі та владі. Це також допомагає більш ефективно виконувати плани, проекти та в результаті створює умови для інтенсивного розвитку організації.

Загалом виділяють дві групи конфліктів - функціональні та дисфункціональні конфлікти. Перші ведуть підвищення ефективності організації. Конфлікти другої групи призводять до зниження особистої задоволеності, руйнування групового співробітництва. У яку групу потрапляє конфлікт, що виник у колективі, залежить від керівника. За правильного управління конфлікт може стати конструктивним, функціональним. При недосвідченому чи невмілому керівництві може перерости в дисфункциональный.

У багатьох випадках у життєвій ситуації людина реагує так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети. Конфлікт частіше проявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що «ось чому він не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти її точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, експертні оцінки, переконання. Модель конфлікту, таким чином, містить: ситуацію, джерела конфлікту, можливості розростання конфлікту, реакцію на ситуацію, реалізацію конфлікту, управління конфліктом, функціональні та дисфункціональні наслідки конфлікту, причому останні можуть бути функціональними (конструктивними) та дисфункціональними (руйнівними). Серед функціональних наслідків можна виділити: пошук та вироблення взаємоприйнятного рішення, зняття ворожості, несправедливості людей, що конфліктують, розрядка, поява умов для співпраці, творчості, взаєморозуміння, аналіз проблем та розробка різних варіантів їх вирішення.

Дисфункціональні наслідки конфліктів: незадоволеність людей, їхнє погане самопочуття, зростання плинності кадрів, прояв непродуктивної конкуренції з іншими групами, зменшення можливостей співпраці, надмірно відданість колективу своєї групи, уявлення про інший бік як про «ворога», зменшення комунікацій аж до їх повного зникнення , змішання акценту - надання більшого значення «перемозі» у конфлікті, ніж вирішенню проблеми

Основні види конфліктів у житті перехрещуються, накладаються друг на друга. У конкретній ситуації важко відокремити, наприклад, економічні конфлікти від політичних. Різні види конфліктів стимулюють одне одному, загострюючи кризову ситуацію у суспільстві. У свою чергу, криза на державному рівні переходить у повсякденне життя, у дрібні сутички, інциденти та конфлікти між невеликими групами та окремими людьми.

Конфлікти можуть виконувати різні функції, як позитивні, так і негативні.

До позитивних функцій відносяться: - Розрядження напруженості між конфліктуючими сторонами; - Отримання нової інформації про опонента; - згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім недругом;

Стимулювання до змін та розвитку; - Зняття синдрому покірності у підлеглих; - Діагностика можливостей опонентів. Негативні функції: - величезні матеріальні, емоційні витрати на участь у конфлікті;

Звільнення працівників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату у колективі; - уявлення про переможених груп як про ворогів; - надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі; - після завершення конфлікту – зменшення ступеня співпраці між частиною співробітників; - Складне відновлення ділових відносин. Зупинимося докладніше на функціях організаційних конфліктів: - інформаційна функція. Ця важлива функція має дві сторони, що сигналізує та комунікативну. Сигналізуюча сторона у тому, що адміністрація починає звертати увагу до нетерпимі умови праці, свавілля, різноманітних зловживання. Прагнучи не допустити ескалації конфлікту, вона вживає заходів для пом'якшення ситуації. Комунікативна сторона визначається таким чином: для обох конфліктуючих сторін необхідно мати інформацію, що дозволяє зробити висновки про стратегію і тактику свого противника, ресурси, які він має. Розширюючи інформаційний потенціал, сторони посилюють комунікативний обмін один з одним, пізнаючи набагато більший обсяг інформації про фактори та причини, інтереси та цілі, позиції та програми виходу з конфлікту.

Інтеграційна функція. Виробничий конфлікт впливає співвідношення індивідуальних, групових, колективних інтересів, сприяє групоутворенню, встановленню та підтримці нормативних і фізичних кордонів групи. Ця функція пов'язана з процесами всередині конфліктуючих сторін та взаємодією між ними. Це одержало найменування ефект групового лідера. Суть його полягає у тенденції будь-яким чином сприяти членам своєї групи на противагу членам іншої групи. Цей ефект може діяти в різних ситуаціях соціальної взаємодії, як би встановлюючи в будь-якому випадку «демаркаційну» лінію між тими людьми, які за будь-якими критеріями інтерпретуються як «свої» або «чужі».

Інноваційна функція. З допомогою конфлікту можна подолати перешкоди шляху економічного, соціального чи духовного розвитку колективу. Під впливом протиборства чи його припинення відбувається відома трансформація стану міжособистісних відносин. Правильно врегульований конфлікт покращує психологічні характеристики колективу та викликає посилення соціальної активності за рахунок зміни всіх найважливіших характеристик, згуртованості, авторитету, рівня ідентифікації із загальними цілями та задоволеності членством в організації, взаємної довіри та поваги.

До зазначених вище функцій годі було підходити з оціночними категоріями. Їхня цінність ситуативна. Усі трансформації, що відбуваються під час конфлікту, одноразові та взаємопов'язані. Тільки післяконфліктний аналіз може вивести реальну спрямованість конфлікту.

Причини, що викликають конфлікти, так само різноманітні, як самі конфлікти. Слід розрізняти об'єктивні чинники та його сприйняття індивідами. Об'єктивні чинники достатньо умовно можна як ряду укрупнених груп: - обмеженість ресурсів, підлягають розподілу; - розбіжності у цілях, цінностях, методах, поведінці, рівні кваліфікації, освіті; - Взаємозалежність завдань, неправильний розподіл відповідальності; - Незадовільні комунікації. Важливим напрямом аналізу конфлікту є вивчення взаємозв'язків між різними чинниками та причинами конфлікту. Причини, що викликають конфлікти, так само різноманітні, як самі конфлікти. Розрізняють об'єктивні чинники та його сприйняття індивідами. Об'єктивні причини достатньо умовно можна у вигляді кількох укрупнених груп: - Обмеженість ресурсів, які треба ділити. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси та фінанси між різними групами, щоб максимально ефективно досягти цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів комусь одному (керівнику, підлеглому, групі) означає, що інші отримають меншу частку. Люди завжди хочуть отримувати більше, а чи не менше. Отже, необхідність ділити ресурси неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту. Наприклад, керівник виробничого відділу може пояснити низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що вона не взяла нових працівників, яких потребували ремонтники. Можливість конфлікту зростає залежно від типу організаційних структур, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності, соціальній та функціональних структурах. У структурах, де основою організаційної схеми є відділи і керівники взаємозалежних підрозділів підпорядковуються загальному керівнику, можливість конфлікту зменшується.

Відмінності з метою. Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими та розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їхньому досягненню, ніж цілей усієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати з виробництва більш різноманітної продукції, оскільки це підвищує її конкурентоспроможність і збільшує обсяги збуту. Проте виробничому відділу легше досягти своєї мети, якщо номенклатура менш різноманітна.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Ставлення до ситуації залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи та аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи та особистих потреб. Відмінності у цінностях дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлювання своєї думки, тоді як керівник схильний вважати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли її запитують, і беззаперечно робити те, що йому кажуть. Високоосвічений персонал відділу досліджень та розробок цінує свободу та незалежність. Якщо ж їх начальник вважає за необхідне уважно контролювати роботу своїх підлеглих, відмінності у цінностях, швидше за все, спричинять конфлікт.

Відмінності в манері поведінки та життєвому рівні. Ці відмінності збільшують ймовірність виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість, готові заперечувати кожне слово, тим самим створюючи навколо себе атмосферу, що загрожує конфліктом. Особи з авторитарними, догматичними рисами швидше входять у конфлікт. Відмінності у життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці також сприяють виникненню конфлікту.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації діє як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію чи погляду інших. Якщо керівництво неспроможна довести до відома підлеглих, що нова система оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не вичавлювати соки з робітників, а збільшити прибуток підприємства міста і поліпшити його серед конкурентів, то підлеглі можуть неправильно відреагувати цього, уповільнивши темп роботи. Інші проблеми передачі, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність визначити посадові обов'язки та функції співробітників підрозділів, і навіть пред'явлення взаємовиключних вимог на роботу.

1.2 Профілактика конфліктів

Попередити небажаний конфлікт - це означає «вибити ґрунт» з-під ситуації, коли виникнення та розвиток конфліктної суперечності стає реальним. Потрібно насамперед перешкоджати не самому конфлікту, що вже має місце, а тим умовам, причинам, які можуть створити потенційні умови для виникнення конфлікту. Якщо ж конфлікт – вже реальність, то на перший план виходять дії, зусилля, які не дадуть йому розросту. Тому таке велике значення у практичній роботі менеджера має виявлення факторів, які перешкоджають виникненню та розвитку конфліктів. Насамперед слід назвати вивірену кадрову політику. Правильний підбір і розстановка кадрів з урахуванням як професійних, а й психологічних якостей істотно зменшують ймовірність виникнення конфліктів. При прийомі працювати психологічне тестування просто необхідне. Тоді менеджер точно знатиме, як будувати взаємовідносини при спілкуванні з персоналом. Не буде хибних образів, психологічної несумісності, образ.

Взагалі чутки, плітки, конфлікти дуже характерні для організацій, де працівники мало завантажені, де вони занадто багато вільного часу. Тому щойно починають з'являтися подібні негативні явища, для менеджера це стає тривожним дзвінком, сигналом, що персонал працює не так, як треба.

Хорошим стабілізуючим чинником, що перешкоджає виникненню конфліктів, є позитивні традиції, що склалися в колективі. Їх треба всіляко заохочувати, але пам'ятати, що можливе виникнення відомого психологічного феномену, коли традиції стають самоціллю і виступають як консервативний фактор.

Кожен підрозділ організації створюється з певною метою. Ці цілі часто виявляються протилежними, конкуруючими, виникає об'єктивне протистояння. Такі протистояння нерідко називають позиційним конфліктом. Конфлікт позиційний, тому що він об'єктивно заданий становищем підрозділів в організаційній структурі. Нерідко наголошують на користі такого конфлікту. Позиційний конфлікт дає можливість керівництву об'єктивніше оцінювати дії підрозділів, оскільки ті у протистоянні шукають досконаліші доводи своєї спроможності, розробляють нові технології. Іншими словами, позиційний конфлікт створює конструктивну напругу, корисну для організації. Тому практично він нерідко спеціально передбачається у цільової структурі організації. Патологія позиційних конфліктів виникає тоді, коли цільове напруження, викликане суто позиційними причинами, насичується емоціями, перетворюється на міжособистісне напруження і міжособистісний конфлікт.

1.3 .Антиконфліктна мотивація

Якщо проаналізувати причину конфліктів на підприємствах та в організаціях різних сфер господарства, то можна переконатися, що з них існує незадоволеність працівників системою оплати праці або його оцінки. Це більш ніж актуально для Росії. Розгорнувши будь-яку газету, увімкнувши радіо або телевізор, рідко коли не побачиш або не почуєш про черговий трудовий конфлікт. Життя показало, що таких конфліктів немає там, де бізнес діє стабільно та ефективно, керівництво здійснюється раціонально відповідно до чинного законодавства, канонів ринку, етики підприємництва, де створено всі умови для творчої праці, постійного підвищення кваліфікації працівників, де ставлення керівництва до інших членів колективу – як до партнерів, а не до найманих працівників. Практика доводить, що на даному етапі першорядне значення в антиконфліктному менеджменті має налагодження та суворе забезпечення сучасної системи мотивації праці. На цьому питанні слід зупинитися докладніше.

Незважаючи на всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, як збагачення праці), немає сумнівів у тому, що гроші все ж таки залишаються найбільш потужним мотиватором. Оплата у тій чи іншій формі - один із ключових механізмів мотивації у суспільстві. Зміст матеріального стимулювання, його структура та розміри кожної фірми індивідуальні, незалежно від виду бізнесу. При цьому і зміст його елементів та їхня структура динамічні. На кожному етапі розвитку фірми перед системою стимулів загалом і кожним її елементом ставиться конкретне економічне та соціальне завдання. Принаймні їх вирішення змінюється доктрина фірми, конструюється новий пакет стимулів. Незмінною залишається лише головне економічне завдання управління персоналом - зростання продуктивність праці та зниження зарплатоємності кінцевої продукції фірми.

Для кожного працівника потрібен певний комплекс стимулів, який заохочував його діяти творчо, ініціативно, з повною віддачею. Але оскільки різні стимулятори діють окремих людей по-різному, будь-якого трудівника слід визначити оптимальне йому поєднання стимулів. У зарубіжній практиці це одержало найменування компенсаційний пакет, що є модель інвестування в персонал підприємства. Але це не вкладення в комп'ютер, техніку або в якийсь засіб праці. Підрахунок вкладень у персонал набагато складніший. Тут не обійтися без психологічного аспекту, оскільки йдеться про ефективність праці живого, тобто про продуктивність праці, що невіддільне від індивідуальної психології та психології суспільної, колективної.

Можна виділити ряд компонентів, у тому числі складається внутрішня задоволеність: те, як людина належить до колективу групи, відділу, у якому працює; те, як він сприймає умови праці; те, як він ставиться до компанії (її торгова марка, популярність на ринку, її бізнес-позиція); як він сприймає грошові виплати і як він відноситься до якості управління "компанією, менеджменту, керівництву. За цими показниками співробітники можуть оцінювати свою задоволеність роботою, простовив бали від 0 до 5, де 0 - дуже погано, 5 - відмінно. Проаналізувавши подібні дані, зокрема, пов'язані з грошовими виплатами, відповідну інформацію подають керівництву, якщо люди незадоволені оплатою, це не означає, що їм недоплачують, - вони просто так вважають, аналіз таких даних дає інформацію про ступінь задоволеності працівників роботою.

Немає системи винагород, повністю задовольняє весь персонал компанії. Якщо співробітники поставили одні «п'ятірки» – це тривожний сигнал, у компанії є проблема довіри до керівництва. Люди не захотіли показати своє справжнє ставлення до нього.

Іноді вдається створити систему винагород, що задовольняє працівників на тривалий термін. Але навіть якщо система оплати певному етапі більш-менш оптимальна, через якийсь час її все одно необхідно буде змінювати (зазвичай термін від одного до п'яти років). Це пов'язано з темпами розвитку компанії та успішністю нововведень у бізнесі.

З соціальних трансфертів (допомоги, послуги) зазвичай виділяють: додаткові посібники, різні види страхування, пільги при звільненні та послуги. Додаткові виплати забезпечують оплату протягом часу, коли людина не працює (включають оплату канікул, відпусток та свят, виплати у разі догляду за дитиною та додаткова допомога з безробіття). Страхування – інший тип пільг. Компенсації робітникам, наприклад, спрямовані на гарантування медичної допомоги за нещасного випадку потерпілому та його утриманцям незалежно від винуватця, а також фінансової допомоги. Більшість роботодавців забезпечують також групове страхування життя, госпіталізацію співробітника, страхування при нещасному випадку та через непрацездатність. Багато компаній намагаються забезпечити пільги для службовців та у формі послуг (безкоштовне або пільгове харчування, забезпечення продовольством за собівартістю, оплата підвищення кваліфікації, юридичні консультації, пільгові кредити тощо).

2. Соціально-економічна та психологічна підтримка персоналу

Специфіка роботи у будь-якій організації пред'являє особливі вимоги до комфортності атмосфери підприємства, як у всьому колективі, і у його підрозділах. Напруженість, недовіра, запальність співробітників негайно позначаються на якості роботи, на стабільності та рівні спілкування з клієнтами.

Певною мірою негативні моменти долаються адекватною оплатою праці. Але іноді цього недостатньо. Персоналу дуже важливо відчувати турботу про себе, увагу з боку керівництва, розуміння особливих умов їхньої праці. Витрати на соціально-психологічну підтримку персоналу окупаються впевненістю у його надійності та передбачуваності, стабільністю роботи та підвищенням її якості, особистою зацікавленістю в результаті.

Перед прийняттям рішення про заходи, що сприяють якісному покращенню атмосфери у колективі, першим кроком має стати попередній аналіз ситуації, оцінка загального стану справ. За допомогою простого анкетування можна скласти уявлення про групову згуртованість у колективі зміни, бригади, підрозділи, співвіднести його з нормативними показниками.

Можливе застосування варіантів опитувальників, що містять, наприклад, такі питання:

Кого Ви хотіли б бачити своїм бригадиром?

Кого Ви запросили б на свій день народження?

Підбиваючи підсумки, враховуються і такі статистичні показники, як коефіцієнт плинності кадрів, претензії до якості роботи з боку гостей та керівництва, необхідність проведення розмов з керівниками всіх підрозділів.

Зібравши інформацію, вдасться з'ясувати благополучні підрозділи, підрозділи з конфліктами, що назрівають або розвиваються, причини напружених моментів і конфліктних ситуацій. Аналізуючи отримані відомості, виявляються "порушники спокою", що провокують виникнення конфлікту у своєму підрозділі.

Після проведення оцінки стану соціально-психологічного клімату можна приступати до визначення ефективних методів покращення ситуації, особливо у найбільш "неблагополучних" підрозділах.

На цьому етапі використовуються методи психологічного впливу:

Тренінги з подолання стресових та конфліктних ситуацій;

лекції на теми корпоративної етики взаємовідносин;

Семінари з питань розвитку інтуїції, взаєморозуміння;

Збори у найбільш "неблагополучних" підрозділах. Необхідно застосовувати методи адміністративного характеру:

Провести додаткове навчання керівників;

Звільнити "порушників спокою". На цьому етапі формулюються і методи позитивного впливу.

Багато підприємств обмежені можливості прямих матеріальних інвестицій у соціальну сферу. Це змушує керівництво виявляти особливу винахідливість та ширше застосовувати непрямі методи. Розширюючи нетрадиційні методи, можливе використання різних конкурсів, спрямованих як збільшення обсягів продажу, і підвищення згуртованості у підрозділах. Найкраща бригада, найкраща зміна - ось одні з небагатьох девізів конкурсів, що проводяться. Взаємодія з фірмами-постачальниками з реклами окремих брендів стала ефективним як результатів продажів, успішного співробітництва, але й розвитку почуття взаємної підтримки, творчості у досягненні спільної мети.

З усіх можливих методів колективної підтримки, що розповсюджуються на весь персонал, у багатьох ресторанах успішно застосовуються харчування, що дотується, пільгові путівки на відпочинок та лікування. Особливо співробітники цінують, наприклад, ініціативу керівництва щодо придбання дитячих подарунків до Нового року (за рахунок коштів соціального страхування).

Одним із основних завдань керівництва є розробка цілої системи емоційно забарвлених заохочень.

Бригадні конкурси, бригадні поїздки можуть стати найбільш привабливими видами заохочення для молоді.

Використовуючи знання техніки заохочень залежно від вікових та психологічних особливостей, менеджер з персоналу може розробити систему пропозицій кожної групи фахівців. Наприклад, проведення спільного дозвілля окремими підрозділами – вечір у клубі боулінгу, відвідування цікавих виставок та шоу, спортивно-оздоровчих закладів – басейнів, тенісних кортів, придбання квитків на театралізовані, кіно- та естрадні програми тощо.

У сучасних ресторанах розробляється програма підтримки найбільш значимих та кваліфікованих фахівців, які особливо потрібні на ринку трудових ресурсів.

Людей, які реально володіють даними знаннями та якостями, не дуже багато через недосконалість сучасних освітніх закладів, відсутність поступального руху фахівців, вони добре відомі в ресторанних колах. Високопрофесійні спеціалісти належать до еліти трудових ресурсів. Рівень їхньої самоповаги визначається розумінням можливості безпроблемного працевлаштування, коли пошук роботи для них – це ухвалення рішення про остаточний вибір того чи іншого місця.

Одним із таких важелів має стати, безумовно, адекватний рівень оплати праці. Готуючись до вирішення цього питання, керівникам необхідно враховувати менталітет вітчизняних трудових ресурсів, вихований не одним поколінням. Цим визначається початкове ставлення до будь-якого, навіть найвищого гарантованого окладу як до оплати не за результати праці, а за сам факт перебування на робочому місці. Високопрофесійні фахівці, звичайно, меншою мірою схильні до такого впливу, але не враховувати цей факт було б великою помилкою.

Завищувати заробітну плату новоприйнятому працівнику на початковому етапі нерозумно. У директора має бути резерв підвищення оплати купа, для додаткових преміальних виплат. Тому більш практично обговорити стартову зарплату на перші 1-2 місяці та паралельно обговорити реальні можливості підвищення у зв'язку з виконанням як поточних, так і перспективних завдань.

І все ж таки на першому місці у високопрофесійного співробітника - робота, те, що йому доводиться робити щодня, можливість найбільшого розкриття його знань і навичок. Ось чому видається особливо важливою постійна увага до роботи фахівців з боку керівництва, оцінка результатів, аналіз сильних та слабких сторін.

У світовій практиці це явище докладно описується як задоволеність життям. Це дуже важлива психологічна складова, досягнення якої у співробітників організації – одна з цілей керівника. Звичайно, деякі керівники абсолютно впевнені, що досягнення загальної задоволеності – це їхнє завдання. Але не можна забувати, що у ресторанному бізнесі всі тонкощі психологічного самопочуття особливо помітні, через специфіку цієї діяльності. Добре психологічне самопочуття є однією з провідних причин підвищення ефективності обслуговування і як наслідок – підвищення прибутку.

2.1 Соціально-економічна підтримка персоналу

Першим і очевидним напрямом соціальної роботи з персоналом на підприємстві виступають спеціальні заходи для задоволення потреб, інтересів та окремих потреб персоналу, обов'язково ті, що передбачені Конституцією РФ, трудовим законодавством та трудовим договором.

Спільним у світі є думка про те, що жодне підприємство не може працювати якнайкраще, поки кожен працівник не відчує свою відданість до корпоративних завдань і не почне працювати як ефективний член команди. І це другий напрямок соціальної роботи, що сприяє формуванню у людей почуття своєї значущості, корисності, причетності до справи, впевненості у соціальному становищі та завтрашньому дні, поваги до себе, реалізації своїх прав. .

Інший напрямок - поточна організація роботи з персоналом та керівництво повсякденною діяльністю із соціальними орієнтирами, за яке несуть відповідальність в основному менеджери. Визнається важливим спосіб збагачення праці. Люди відчувають стрес, коли виконувана робота одноманітна, примітивна, незначна. Таке буває у багатьох співробітників після навіть невеликого відрізка часу - від півроку до трьох років. Для підвищення їх інтересу, розуміння значущості праці, необхідності виявляти великі здібності та зусилля за кордоном вже понад півстоліття застосовується практика збагачення праці.

Ще один спосіб - наділення повноваженнями окремих працівників. В індивідуальному плані він застосовується щодо найбільш кваліфікованих, ініціативних, відповідальних працівників і полягає у наданні їм на певний час самостійності та ініціативи в розширених межах, щоб вони могли, виявивши новаторство, знайти непередбачені, але корисні способи покращення роботи на своєму робочому місці чи певному ділянці робіт.

Є й випробуваний на досвіді спосіб створення самоврядних робочих груп, які мають підвищену автономію і самостійно підшукують людей і команду і будують управління в ній з підвищеною колегіальною самоврядністю. При успішному варіанті вони виявляються виробничо ефективними, а люди, які працюють у них, підвищено зацікавлені у результатах роботи, задоволені, більше заробляють.

У світовій практиці отримав розвиток та спосіб роботи за гнучким графіком. Така, наприклад, робота на півставки. Для деяких вона відкриває можливість подолання повного безробіття. Такі працівники трудяться з подякою до підприємства, що дав їм роботу, з завзяттям та надією на майбутню повну роботу, прагнуть зарекомендувати себе.

2.2 Психологічна підтримка персоналу

Робота окремих членів персоналу та життя поза організацією пов'язані з можливістю виникнення у них різних проблем і навіть особистих криз (невдачі на роботі, складні стосунки з кимось із співробітників, конфлікти чи неприємні події в сім'ї, необхідність лікування, перевтома, відсутність вкрай необхідних засобів і т.п.). Вони відбиваються на продуктивності та якості праці, заважають уважно та з повною віддачею працювати. Менеджери та співробітники служби персоналу зобов'язані своєчасно виявляти таких людей, а ще краще – передбачити можливість виникнення психічно напружених, стресових станів після якихось подій (тяжке захворювання або смерть когось із близьких, пожежа та загибель майна, тяжкі ушкодження особистої автомашини, переміщення на роботі чи покарання, якими співробітник незадоволений та ін.)

3. ОРГАНІЗАЦІЯ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПРИКЛАДІ ВАТ "ЖИРОВИЙ КОМБІНАТ"

Відкрите акціонерне товариство "Жировий комбінат" є нині приватним підприємством. Організаційно-правова форма підприємства – відкрите акціонерне товариство. Якщо кілька років тому у власності держави був певний пакет акцій, то нині вона не здійснює жодного контролю за діяльністю підприємства як акціонера.

ВАТ "Жировий комбінат" є одним із найбільших підприємств харчової промисловості Свердловської області. Протягом усього свого існування комбінат виробляє та реалізує продукцію масложирової промисловості. Основними напрямками діяльності підприємства є вироблення майонезу, маргарину, олії, мила.

Історія комбінату починає свій відлік з 1959 року, коли було пущено першу чергу, розраховану на випуск маргарину та саломасу. Постійно орієнтуючись на розширення асортименту та збільшення обсягу своєї продукції, комбінат розвивався. У 1971 році побудований миловарний цех, у 1996 році вступили в дію цехи за фасуванням рослинної олії, виробництва майонезу та гірчиці. У період початку ринкової системи господарювання для підприємства було зроблено ставку на технічне переозброєння підприємства, вдосконалення і автоматизацію виробничих процесів. У 1996 року із метою було витрачено 12,7 млрд. крб., а 1999 року ця сума становила - 23,8 млрд. крб. Багато робіт з технічної реконструкції, розробки, виготовлення та ремонту обладнання здійснюються власними силами – працівниками механічного цеху, конструкторського відділу, служб головного механіка, головного енергетика та інших не менш важливих підрозділів. Правильним тактичним ходом стало впровадження найсучасніших технологій, що базуються на останніх досягненнях науки і техніки. Усе це дозволило комбінату вирішити дві основні завдання. По-перше, досягти високої ефективності потокового, масового виробництва і цим зробити свою продукцію недорогою, доступною покупцю з будь-яким достатком. По-друге, використання високого рівня техніки, комп'ютерного управління процесами, жорстке дотримання всіх технологічних тонкощів, суворий бактеріологічний контроль дозволило створити конкурентоспроможну, високоякісну, екологічно чисту продукцію світового рівня.

Сьогодні ВАТ "Жировий комбінат" є одним із найбільших російських підприємств своєї галузі, входить до п'ятірки найбільших російських підприємств галузі. Це сучасне, динамічно розвивається з великим потенціалом і перспективами.

Правове становище ВАТ "Жировий комбінат", права та обов'язки акціонерів визначаються відповідно до Цивільного кодексу РФ та закону "Про акціонерні товариства". Вищим органом управління акціонерним товариством є загальні збори його акціонерів. Загальними зборами акціонерів обрано раду директорів на чолі з генеральним директором. p align="justify"> Організаційна структура управління побудована таким чином, що при помірному попиті на продукцію управління персоналом можна здійснити ефективно при мінімумі управлінських рівнів. В даний час виробничі потужності комбінату представлені чотирма виробничими цехами:

· Гідрорафінаційний,

· Маргариновий,

· Майонезний,

· Миловарний.

З обслуговування основних цехів працюють шістнадцять допоміжних служб.

ВАТ "Жировий комбінат" володіє високим технічним потенціалом. Продукція виробляється високо автоматизованих потокових лініях відомих іноземних фірм. Для виготовлення полімерної тари також використовуються передові технології та імпортне обладнання. Обладнання, необхідне виробництву, поставляється з-за кордону, головним чином з Німеччини. Комбінат протягом багатьох років співпрацює з корпорацією Sidel і більшість недавно придбаних апаратів належить саме цій фірмі. Також підприємство співпрацює з такими постачальниками обладнання, як "Альфа Лаваль" (Швеція), "Спомаш" (Польща), "Кірхфельд", "Шредер" (Німеччина), "Джонсон" (Великобританія), ОКБ "Технологія" (Росія) та ін Технологічна сировина (клей, поліетилен та ін) надходить з-за кордонів, а деякі види виробляються в Російській Федерації. Харчова сировина надходить із різних регіонів нашої країни, проте дуже часто комбінат укладає угоди з американськими фірмами на постачання яєчного порошку, сухого молока та томатної пасти.

Номенклатура продукції підприємства включає майонези, маргарини, олію, кетчуп, гірчиця, жири, мило. Загалом асортимент продукції включає близько 50 найменувань. Структура збуту підприємства у 2002 році представлена ​​на рис. 3.

Щомісячний випуск продукції становить 2 тис. тонн майонезу, 40 тонн олії, до 2000 тонн маргарину, 400-450 тонн мила.

В управлінні персоналом ВАТ "Жировий комбінат" застосовуються такі групи методів:

· Адміністративно-організаційні методи управління:

1. Регулювання взаємовідносин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи та посадові інструкції,

2. Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) під час управління поточною діяльністю підприємства.

· Економічні методи управління:

1. Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні за результатами праці, використання окремих категорій працівників відрядної форми оплати труда.

· Соціально-психологічні методи управління:

1. Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення працівників фірмовим робочим одягом тощо.

2. Стимулювання праці працівників у вигляді гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомоги тощо), організації організаційних свят для працівників та їхніх дітей.

Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблено на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до КЗпП РФ комбінат самостійно встановлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок та посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці та преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників ВАТ "Жировий комбінат", що затверджується наказом Генерального директора (Додаток 2). Усі працівники, які знову приймаються на роботу, в обов'язковому порядку ознайомлюються з цим Положенням.

Комбінат веде політику гарантування стабільності системи оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про запровадження нових та зміну встановлених умов оплати праці працівники сповіщаються не пізніше ніж за 2 місяці.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників комбінату визначаються їх особистим трудовим вкладом, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності комбінату та максимальним розміром не обмежуються. Як основу використовується тарифна система оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з:

· Посадового окладу,

· Доплат,

· Уральського коефіцієнта.

Заробітна плата виплачується у строки: 8 числа кожного місяця.

Тарифна частина заробітної плати формується так:

Посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, спеціалістам та службовцям встановлюються генеральним директором комбінату на основі штатного розкладу відповідно до посади та кваліфікації працівника.

При оплаті праці робітників застосовується:

· Почасова оплата, згідно з окладами, затвердженими у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи та тарифних розрядів;

· Відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.

До посадових окладів працівників комбінату встановлено такі доплати:

· Доплата за шкідливі та важкі умови праці - у розмірах та порядку, передбачених законодавством про працю;

· Доплата за суміщення професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт у розмірі, що встановлюється за згодою між адміністрацією та працівником;

· Доплата за роботу у вечірні та нічні години - у розмірах та порядку, передбачених законодавством про працю;

· Доплата за керівництво бригадою;

· Доплата за понаднормову роботу;

· Доплата за вихідні та святкові дні.

Конкретні розміри доплат встановлюються адміністрацією комбінату залежно від конкретних умов (ступеня тяжкості робіт та впливу несприятливих факторів, обсягу роботи, її важливості для комбінату, рівня професіоналізму працівника та ін.)

Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має на меті заохочення за якісне та своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності та підприємливості у праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів щодо випуску продукції у натуральних показниках та її реалізації для відділу збуту. Основною умовою нарахування премій працівникам є бездоганне виконання трудових функцій та обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями та технічними правилами, своєчасне виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища, суворе дотримання санітарного режиму цехів та територій.

Розмір премії становить:

· Для робітників - 80% від окладу та відрядного заробітку;

· Для ІТП та службовців - 80% посадового окладу;

· Для керівників вищої ланки управління - до 100% посадового окладу, згідно з укладеними договорами.

Працівники можуть бути повністю або частково позбавлені премії у таких випадках:

· Невиконання або неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими чи технічними інструкціями;

· Здійснення дисциплінарного проступку;

· Заподіяння матеріальних збитків комбінату або заподіяння шкоди його діловій репутації;

· Порушення технологічної дисципліни;

· Випуск бракованої продукції;

· Порушення правил техніки безпеки та охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;

· недотримання санітарного режиму цехів та територій - на 10% при оцінці "задовільно".

Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором комбінату (щодо робітників - начальниками цехів) і залежить від тяжкості провини або характеру виробничого недогляду і навіть їх наслідків.

Працівники повністю позбавляються премії у таких випадках:

· Здійснення прогулу,

· Поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного або токсичного сп'яніння,

· Розпивання спиртних напоїв на території комбінату,

· Здійснення розкрадання майна комбінату.

Повне або часткове позбавлення премії провадиться за той період, у якому було скоєно недогляд по роботі.

Преміювання робітників (депремування) здійснюється відповідно до відпрацьованого у поточному місяці часу за табелем та розпорядженням начальників цехів. Премування керівників, спеціалістів та службовців провадиться авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу Генерального директора комбінату, у разі наявних зауважень та порушень провадяться утримання. Працівникам, які не відпрацювали повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул та інші порушення – премія за цей період не нараховується.