Форми та методи реалізації принципів формування організаційних структур дозволяють виділити кілька їх типів. Так, за рівнем (ступенем) диференціації та інтеграції функцій управління виділяються два класи структур:

• механістичні, чи бюрократичні, пірамідальні, засновані на централістському типі інтеграції;
• органічні, або адаптивні, багатовимірні, засновані на поєднанні централістського та вільних типів інтеграції.

Механістичні (бюрократичні) пірамідальні структури

Стійкість та раціоналізм виступали пріоритетними параметрами формування бюрократичних структур управління організаціями вже на початку XX ст. Концепція бюрократії, сформульована тоді німецьким соціологом Максом Вебером, містить такі характеристики раціональної структури:

• чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
• ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил та стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками їх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• формальна знеособленість виконання офіційними особами посадових обов'язків;
• здійснення найму на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог; захищеність службовців від довільних звільнень.

До пірамідальних бюрократичних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура управління

Лінійна структура реалізує принцип єдиноначальності та централізму, передбачає виконання одним керівником всіх функцій управління, підпорядкування йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів (рис. 11.1).

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. У лінійних структурах чітко проявляється ієрархія: на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу одночасно проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху вниз, а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, завідувач секції, начальник відділу, директор магазину, майстер ділянки, інженер , начальник цеху, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. У лінійній структурі управління кожен підлеглий має свого начальника, кожен начальник — кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях, а у великих – на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Переваги та недоліки лінійної структури управління

Переваги	Недоліки
Єдність та чіткість розпорядження. Узгодженість дій виконавців. Простота керування (один канал зв'язку). Чітко виражена відповідальність. Оперативність у прийнятті рішень. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.	Високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективний посібник з усіх функцій управління. Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень. Перевантаження інформацією середніх рівнів через безліч контактів із підлеглими та вищими організаціями. Складні зв'язки між підрозділами одного рівня. Концентрація влади верхньому рівні управління.

У функціональних структурах створюються функціональні підрозділи, наділені повноваженнями та відповідальністю за результати своєї діяльності. Лінійні ланки відрізняються від функціональних інтеграцією функцій управління об'єктом, набором повноважень та відповідальності. Суть у тому, виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності. У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад плановий відділ, бухгалтерію тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси й назва – функціональна структура управління (рис. 11.2). Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування).

Функціональна структура реалізує принцип поділу та закріплення функцій управління між структурними підрозділами, передбачає підпорядкування кожного лінійного підрозділу нижнього рівня кільком керівникам вищого рівня, що реалізує функції управління. Переваги та недоліки цієї структури представлені в табл. 11.2.

Таблиця 11.2

Переваги та недоліки функціональної структури управління

Переваги

Недоліки

Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення функцій (підвищення професіоналізму). Звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань. Стандартизація, формалізація та програмування процесів та операцій управління. Виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій. Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю. Централізація стратегічних рішень та децентралізація оперативних.

Надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань своїх підрозділів. Труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами. Поява тенденцій надмірної централізації. Тривалість процедур ухвалення рішень. Щодо застигла організаційна форма, яка важко реагує на зміни. Складність поділу влади (множинність підпорядкованості).

Фахівці вказують на тісну залежність між розмірами фірми та організаційною структурою управління. Розширення обсягів підприємства , ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, і навіть обумовлюють необхідність прийняття комплексних рішень, вкладених у перебудову організації внутрифирменного управління, збільшення обсягів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, але не знижує перевагу гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми управляються з єдиного центру. Проте структурна диференціація, властива великим фірмам, потребує застосування непрямих (економічних) методів управління та координації діяльності різних організаційних підрозділів.

Види комітетів

Чи не підлягає сумніву перевага використання комітетів у такій роботі, де потрібна узгодженість дій управлінських одиниць, консультація при прийнятті рішень, визначення повноважень та відповідальності, розробка графіка роботи.

Нові типи організаційних структур

Нині розвиваються такі види структур, як мережеві та віртуальні організації, організації з «внутрішніми» ринками, багатовимірні організації, організації, орієнтовані ринку , підприємницькі організації, партисипативні, адхократичні, інтелектуальні, навчальні організації, кругові корпорації та інших.

Мережева структура означає, що організація дезагрегує свої основні функції (виробництво, продажу, фінанси, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактами, як брокер (посередник) яких виступає невелика головна організація. Організаційну схему гіпотетичної мережевої організації представлено на рис. 11.10.

Мережеві організації від організацій інших типів поруч ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато нещодавно розроблених мереж припускають більш дієву та зацікавлену роль учасників. По-третє, у дедалі більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємному володінні акціями учасниками групи — виробниками, постачальниками, торговими та фінансовими компаніями.

З мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація чи структура. На відміну від традиційних злиттів та поглинань партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, використовують виробничий досвід один одного та доступ до міжнародних ринків.

Відмітні ознаки мережевих віртуальних організацій майбутнього можна наступним чином:

1. використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів;
2. поєднання зусиль для реалізації нових можливостей;
3. відсутність традиційних кордонів - за тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша;
4. основні переваги та недоліки таких організацій наведені у табл. 11.7;
5. довіра — партнери поділяють почуття «спільної долі», розуміючи, що доля кожного залежить від іншого;
6. досконалість — оскільки кожен партнер привносить до спілки свою «основну компетенцію», можна створити організацію, сучасну в усіх відношеннях.

Таблиця 11.7

Основні переваги та недоліки мережної структури організації

Переваги	Недоліки
Конкурентоспроможність на світовому рівні. Гнучке використання робочої силы. Висока адаптивність вимог ринку. Скорочення кількості рівнів ієрархії (до 2-3 рівнів) і, відповідно, потреби в управлінському персоналі.	Відсутність безпосереднього контролю за діяльністю компанії. Можливість небажаної втрати учасників групи (якщо субпідрядник відходить від справ та його підприємство зазнає банкрутства). Низька лояльність працівників.

Багатовимірна організація. Вперше цей термін був використаний у 1974 р. У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірні організації є альтернативою традиційному типу організаційних структур. Як ми знаємо, у традиційних організаційних структурах виділення організаційних одиниць відбувається, як правило, за одним із наступних критеріїв:

• функціональному (фінанси, виробництво, маркетинг);
• продуктовому (наприклад, заводи або виробничі підрозділи, що випускають різні товари та послуги);
• ринковому (скажімо, за регіональним принципом чи за типом споживача).

Залежно від специфіки діяльності у побудові організаційної структури переважає той чи інший критерій. Згодом, під впливом зовнішніх змін і змін самої компанії (її розміру, масштабу діяльності, інших внутрішніх чинників), може змінюватися і сама організаційна структура компанії, і принцип виділення підрозділів. Наприклад, з виходом на регіональні ринки традиційна лінійно-функціональна структура може перетворитися на регіональну дивізіональну. Водночас реорганізація є досить тривалим і складним процесом.

У разі динамізму довкілля компанія має бути здатна миттєво реагувати зміни, тому потрібна структура, яку було б перебудовувати. Такою структурою є багатовимірна організація.

Багатовимірні організації — це організації, у яких структурні підрозділи одночасно виконують кілька функцій (як у кількох вимірах) (рис. 11.11), наприклад:

• забезпечують свою виробничу діяльність необхідними ресурсами;
• виробляють певний вид продукту чи послуги для конкретного споживача чи ринку;
• забезпечують збут (розподіл) своєї продукції та обслуговують конкретного споживача.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група (підрозділ), яка реалізує три функції: постачання, виробництво, розподіл.

Така група може бути центром прибутку. Іноді це можуть бути самостійні компанії.

Підрозділи легко включаються в організаційну структуру і можуть виходити з неї, їхня життєздатність залежить від уміння виробляти товари та послуги, які мають попит. Підрозділи, орієнтовані на продукт чи послугу, сплачують внутрішнім та зовнішнім постачальникам на договірній основі. Функціональні підрозділи (виробництво, склад, кадри, бухгалтерія) надають послуги переважно іншим підрозділам підприємства, будучи їм поставщиками. Отже, виникає внутрішній ринок усередині організації. Підрозділи гнучко реагують зміни потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів. Споживачі автоматично контролюють своїх постачальників. При цьому показники роботи підрозділу не залежать від показників іншого підрозділу, що полегшує контроль та оцінку діяльності підрозділу.

Особливості багатовимірних організацій такі:

• бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, компанія інвестує у яких кошти чи дає кредити ;
• у багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як і двомірної матричної моделі, керівництво групи єдине;
• багато підрозділів всередині багатовимірної організації також можуть бути багатовимірними. Підрозділи також можуть бути багатовимірними, навіть якщо організація в цілому не є багатовимірною (наприклад, регіональне відділення великої корпорації може мати багатовимірну структуру, у той час як корпорація в цілому є дивізіональною структурою);
• відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій оргструктури загалом та взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати;
• кожен підрозділ організації може бути повністю автономним, займаючись і набором кадрів, і продаж готової продукції і т.д.;
• основний показник ефективності роботи автономних груп - отримуваний прибуток; це спрощує аналіз та контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація, ефективніше працює система управління.

Основні переваги та недоліки багатовимірних організацій наведені у табл. 11.8.

Таблиця 11.8

Основні переваги та недоліки багатовимірної організації

Переваги	Недоліки
Гнучкість та адаптивність до змін зовнішнього середовища. Зниження бюрократії та спрощення системи управління. Орієнтація на цілі, а чи не кошти. Поєднання широкої автономії підрозділів із використанням ефекту синергії лише на рівні організації.	Сама собою багатовимірність структури не забезпечує ефективності роботи підрозділів. Тенденція до анархії. Боротьба за ресурси усередині організації. Відсутність безпосереднього контролю над підрозділами. Проблеми у реалізації стратегічних проектів.

Кругова організація. Основний принцип кругової організації – демократична ієрархія. Керівники є командирами, а виступають переважно як лідери. На відміну від ієрархічної структури традиційних організацій, кругова організація має такі особливості, як відсутність безроздільного авторитету керівників, можливість участі кожного члена організації в управлінні, колективне прийняття рішень управлінні кожного члена організації. Ці принципи реалізуються через особливості структури кругової організації, основною з яких є те, що довкола кожного керівника формується рада (рис. 11.12).

До кожної ради, крім керівника підрозділу, входять його підлеглі, а також сторонні представники — керівники інших структурних підрозділів, зовнішні клієнти та споживачі, громадські представники. Участь у раді є обов'язковою для керівників, але є добровільною для підлеглих.

Віртуальна організація. Поява концепції віртуальної організації пов'язана з публікацією у 1992 р. монографії У. Девідоу та М. Мелоуна «Віртуальна корпорація».

Віртуальна організація є мережа, що включає об'єднання людських, фінансових, матеріальних, організаційно-технологічних та інших ресурсів різних підприємств та їх інтеграції з використанням комп'ютерних мереж. Це дозволяє сформувати гнучку та динамічну організаційну систему, найбільш пристосовану до швидкого створення нового продукту та виведення його на ринок. Віртуальна організація не має географічного центру, функціонування її підрозділів координується за допомогою сучасних інформаційних технологій та засобів телекомунікацій.

Розвиток інформаційних технологій дозволив зробити необов'язковою фізичну наявність менеджерів на робочих місцях. Віртуальні об'єднання групуються за проектним принципом, тобто. на часовій основі.

у міру виникнення необхідності створення певного товару, реалізації проекту, отримання прибутку. Концепція віртуальної організації створює нові можливості для бізнесу і широко використовується в XXI ст.

Організація із «внутрішнім ринком». Еволюція організаційних структур поступово розвивається від ієрархічних бюрократичних структур до матричних та проектних, а в останні десятиліття — до децентралізованих мереж та підприємницьких підрозділів.

Концепція «внутрішніх ринків» різко суперечить ієрархічній структурі. З одного боку, вона дозволяє використовувати потенціал підприємництва всередині організації, з іншого боку, їй притаманні недоліки ринкових відносин.

Основний принцип таких організацій - широка автономія підрозділів (як лінійних, так і функціональних). Підрозділи розглядаються як автономні «внутрішні підприємства», які купують та продають товари та послуги, беруть участь у внутрішньофірмових та міжфірмових зв'язках.

Перелічимо принципи формування та функціонування організацій із «внутрішніми ринками»:

1. Перетворення ієрархії у внутрішні підприємницькі підрозділи. Усі підрозділи перетворюються на автономні «внутрішні підприємства», стаючи відповідальними за результати діяльності.

2. Створення економічної інфраструктури, зокрема загальні системи звітності, комунікацій та стимулів.

3. Цілеспрямоване стимулювання синергії.

4. Усі підрозділи відповідальні за результати, заохочується до творчого підприємництва. До кожного підрозділу ставляться як до невеликої окремої компанії, яка самостійно керує своєю діяльністю та розпоряджається ресурсами. Підрозділам надано свободу при проведенні ділових операцій всередині організації та за її межами.

5. Допоміжні функціональні підрозділи є комерційними центрами, які продають свої послуги, як іншим підрозділам фірми, і зовнішнім замовникам.

Отже, розглядаючи тенденції розвитку організацій та організаційних структур, можна відзначити, що сучасна організація — це:

• організація, орієнтована ринку. Це органічні, швидко адаптовані дивізіональні чи матричні організації, у яких їх частини (НДДКР, виробництво, кадри, маркетинг, постачання, збут, фінанси, обслуговування) групуються навколо ринку чи ринків. Це організації, «рухливі ринком»;
• підприємницька організація, тобто. організація, більш орієнтована на зростання і наявні можливості та досягнення, ніж на контрольовані ресурси;
• партисипативна організація - організація, що максимально використовує участь працівників в управлінні;
• адхократична організація - організація, що використовує високий ступінь свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно вирішувати проблеми, що виникають. Це органічна структура матричного, проектного, мережного типу з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків. Часто структура організації зовсім відсутня, ієрархічна побудова постійно змінюється, вертикальні та горизонтальні зв'язки мають переважно неформальний характер;

Аналіз досвіду побудови організаційних структур показує, що формування управлінських підрозділів перебуває під суттєвим впливом зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Це є головною причиною неможливості застосування єдиної моделі управлінської структури для всіх організацій. З іншого боку, ця неможливість обумовлена ​​специфічними особливостями конкретної організації. Створення сучасної ефективної управлінської структури має спиратися на наукові методи та принципи побудови організаційних структур.

Головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління має стати: орієнтація на довгострокову перспективу; проведення фундаментальних досліджень; диверсифікація операцій; інноваційна діяльність; максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління.

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається за низкою конкретних напрямів. Як основні можна виділити такі.

1. Здійснення децентралізації виробничих та збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, що повністю відповідають за прибуток та збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. Нововведення експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компаній нововведенчих фірм, орієнтованих на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій, що діють на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення найбільш перспективних областях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій над ринком.

3. Дебюрократизація, незмінне підвищення творчої виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіту підприємств, які перебувають у колективній власності їх працівників.

У сучасних умовах потрібні як принципово нові для нашої країни форми організації, у корені відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур на інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості організацій, так і зовнішні обставини, що динамічно змінюються, а також складаються прогресивні тенденції, необхідно використовувати системний підхід до формування і реорганізації підприємств.

Системність підходу до формування організаційної структури проявляється у наступному:

• не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;
• виявляти та взаємопов'язувати стосовно цих завдань систему функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління;
• дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та стосунки по горизонталі управління, тобто. по координації діяльності різних ланок та органів управління при виконанні загальних поточних завдань та реалізації перспективних міжфункціональних програм;
• забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для цих умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу та визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів та форм їхньої координації, розробки відповідних документів.

МІНІСТЕРСТВО СІЛЬСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРОДОВОЛЬСТВА РЕСПУБЛІКИ БІЛОРУСЬ

УО «ГРОДНЕНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджменту, маркетингу та права

Реферат

з дисципліни: Менеджмент

на тему : Організаційні структури менеджменту

Гродно, 2010

Вступ

1 Теоретичний огляд організаційних структур менеджменту

1.1 Сутність та загальна характеристика організаційних структур

1.2 Види та класифікація організаційних структур менеджменту

1.3 Механістичні (бюрократичні) та адаптивні організаційні структури менеджменту

1.4 Проектування та вдосконалення організаційної структури

Література

Вступ

Менеджмент-це система управління підприємством в умовах ринкової економіки. Вона породжена об'єктивною необхідністю та закономірностями ринкових відносин, пов'язаними з орієнтацією виробництва на попит та потреби ринку, запити індивідуальних споживачів. Особливість білоруського менеджменту полягає у його спрямованості на забезпечення раціональної діяльності підприємства в умовах дефіциту ресурсів та оптимальну адаптацію до нових умов, досягнення високих кінцевих результатів із мінімальними витратами.

У процесі виробничої діяльності між співробітниками підприємства та його структурними підрозділами, керуючої та керованої підсистемами встановлюються постійні виробничі зв'язки, вони мають інформаційний, технологічний, трудовий, фінансовий, управлінський характер. У цілому нині вони характеризують організаційну цілісність, інтеграцію, об'єднання елементів цієї системи. Вимоги до цих зв'язків суперечливі. З одного боку, для стійкої роботи системи необхідно, щоб зв'язки були стабільними, стійкими; з іншого - включення нових учасників виробництва, нових факторів виробництва вимагає функціональної гнучкості, рухливості зв'язків.

Сукупність елементів і ланок системи управління та встановлених між ними постійних зв'язків (порядок їхньої супідрядності) утворює структура управління.

Виробнича структура підприємства безпосередньо впливає склад функціональних служб і чисельність працівників у яких, так, кількість посад зоотехніків встановлюється залежно від наявності умовних голів худоби, і навіть зональних особливостей виробництва.

На організаційний устрій господарства впливають такі фактори виробництва як: природно-кліматичні умови, розміри господарства, рівень спеціалізації та концентрації, технічна оснащеність виробництва та ін.

1 Теоретичні аспекти організаційних структур менеджменту

1.1 Сутність та загальна характеристика організаційних структур

p align="justify"> Організаційну структуру менеджменту можна визначити як сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, що забезпечують виконання необхідних функцій управління для досягнення цілей підприємства (організації).

Вихідними даними та обов'язковими умовами при формуванні організаційної структури управління є:

1) цілі та завдання організації;

2) виробничі та управлінські функції організації;

3) фактори внутрішнього середовища (внутрішні змінні);

4) фактори довкілля.

Основними елементами організаційної структури підприємства є його підрозділи (відділи), рівні управління та зв'язок між ними. Усі елементи взаємопов'язані між собою. При цьому розрізняють горизонтальні та вертикальні зв'язки. Враховуючи, що підрозділи або відділи являють собою функціональні області (функціональні зони), структура організації може бути визначена як сукупність функціональних областей та рівнів управління, а також зв'язків між ними.

У процесі господарську діяльність організаційні структури підприємства об'єднують його людські та матеріальні ресурси. У цьому структури мають загальне властивість: вони формуються задля досягнення цілей, які, своєю чергою, завжди визначають структуру організації.

В силу цього кожна управлінська структура індивідуальна і має свої специфічні особливості, які значною мірою впливають на поведінку та ефективність діяльності людей в організації. При зміні мети чи появі ознак порушення функціонування підприємства першою піддається реорганізації саме організаційно-структура менеджменту.

В організаційну структуру включають такі поняття, поділ робіт (за функціональними ознаками та рівнями управління), співвідношення відповідальності та повноважень, делегування повноважень, централізація та децентралізація управління, відповідальність та контроль, норми керованості та інші поняття, що визначають її змістовну сторону. У випадку зміст організаційної структури визначається цілями, яким вона служить, і які управлінські процеси вона покликана забезпечувати у конкретній організації.

У той самий час всі види організаційних структур мають загальні характеристики, що визначають їх призначення та відмінні властивості (ознаки) стосовно іншим елементам (категоріям, поняттям), що з організацією ефективного управління підприємством.

Загальні характеристики організаційної структури може бути сформульовані так:

1. Структура організації забезпечує координацію всіх функцій менеджменту під час здійснення будь-який господарську діяльність підприємства, що з досягненням його цілей.

2. Структура організації визначає правничий та обов'язки всіх управлінських рівнях у вигляді визначення (делегування) повноважень і встановлення відповідальності керівників всіх рангов.

3. Структура, прийнята у конкретній організації, визначає поведінку її співробітників (стиль менеджменту, організаційна культура та ефективність праці співробітників).

4. Організаційна структура визначає ефективність діяльності підприємства, його виживання та процвітання, що визначаються як його успіх.

Наведені характеристики відображають призначення та здатність організаційних структур впливати на очікувані результати підприємства, що визначаються його цілями. Крім того, існують внутрішні властивості структури, які визначають умови раціонального використання конкретних видів структур з урахуванням різних ситуаційних факторів (зовнішніх та внутрішніх), що мають місце у конкретній організації.

1.2 Види та класифікація організаційних структурменеджменту

Організаційні структури мають велику різноманітність видів та форм. У рамках цієї глави розглядаються два найбільш загальні підходи до класифікації структур.

Перший підхід передбачає поділ організаційних структур на формальні та неформальні структури.

Формальна структура – ​​це структура, обрана та встановлена ​​менеджерами вищого рівня шляхом відповідних організаційних заходів, наказів, розподілу повноважень, правових норм тощо.

Формальна структура визначається (проектується) у процесі організації господарську діяльність підприємства з урахуванням організації та координації конкретних робіт у вирішенні виробничих і соціальних завдань, вкладених у досягнення його цілей.

Неформальна структура виникає на основі взаємовідносин членів колективу, єдності чи протиріччя їх поглядів, інтересів, особистих цілей та цілей підприємства, підрозділи тощо. Неформальна структура відбиває міжособистісні відносини у межах формальної структури.

Другий підхід пов'язаний із поділом організаційних структур на механістичні та органічні структури. В основі такого поділу лежить співвідношення внутрішніх компонентів організаційної структури, що визначає сутність її побудови. Основними внутрішніми компонентами (властивістю) організаційних структур є: складність, формалізація та ступінь централізації (децентралізації) управління підприємством, корпорацією.

Складність структури означає ступінь диференціації (тобто поділу) видів управлінської діяльності, зокрема функцій управління (розподіл горизонталі і вертикалі). Чим вищий ступінь диференціації, тим складніша структура.

Формалізація структури визначається ступенем уніфікації (однотипності) управлінських правил та процедур. Чим більше встановлених правил і процедур, тим складніша структура.

Ступінь централізації (децентралізації) управління підприємством залежить від цього, яких рівнях менеджменту приймаються конкретні рішення. Чим більше відповідальних рішень приймається на підлеглих рівнях управлінської ієрархії, тим паче децентралізована структура управління та, навпаки, що менше рішень приймається нижніх рівнях управління, тим паче централізована структура.

Залежно від ступеня вираженості зазначених вище компонентів (складності, формалізації та централізації) структури менеджменту поділяються на дві групи: механістичні та органічні (адаптивні) структури.

Механістична структура є твердою ієрархією (пірамідою) управління. Органічна структура на відміну від нього є гнучкою, адаптивною формою управління. Для неї характерна невелика кількість управлінських рівнів, правил та інструкцій, велика самостійність у прийнятті рішень на низових рівнях.

1.3 Механістичні (бюрократичні) та адаптивні організаційні структури менеджменту

Механістичні структури авідбиває жорстку ієрархію управління, звану також пірамідою управління. Довгий час ця модель була і залишається панівною в менеджменті. Більшою чи меншою мірою вона поєднує у собі різноманітні лінійні та лінійно-штабні форми організаційних структур. Основними видами механістичних структур організації (підприємства, корпорації) є: функціональні структури, дивізіональні структури та їхнє поєднання (конгломерати). Ці структури уособлюють епоху індустріального розвитку світової спільноти. У літературі існує ще одна назва таких структур – бюрократичні структури.

Створення правильної системи управління, яка б дозволяла співробітникам всіх рівнів реалізовувати свій творчий потенціал, є пріоритетною метою будь-якої фірми. Досягти її допомагає передусім правильне визначення векторів розвитку компанії.

Структура управління підприємствомвключає кілька елементів, які впорядковано взаємопов'язані між собою. Їх стійке взаємовідносини дозволяє організації функціонувати та розвиватися як єдиному організму.

Така структура має на увазі вибудовування чітких та грамотних взаємин між підрозділами, відділами та філіями компанії. Кожен структурний підрозділ має чітко уявляти собі власну міру відповідальності, при цьому не забуваючи про свої права.

Структурні управлінські елементи можуть зв'язуватися у вигляді:

• вертикальних зв'язків, за допомогою яких взаємодіють директори та співробітники, які перебувають у них у підпорядкуванні (наприклад, керівник фірми та керуючий філією);
• горизонтальних зв'язків, що передбачають взаємодію рівноправних членів команди (наприклад, керівників філій одного масштабу).

Відносини всередині організації поділяються на:

• лінійні, що пов'язують директорів та співробітників у їх підпорядкуванні;
• функціональні, що пов'язують співробітника, що відповідає за те чи інше завдання, з іншими працівниками компанії;
• управлінські (управлінського апарату), які пов'язують керівника фірми та представника його прав та повноважень. У посадові обов'язки у разі входить надання порад і рекомендацій.

Структура управління підприємством впливає на кожну управлінську сторону, оскільки вона перебуває у тісному взаємозв'язку з ключовими термінами менеджменту – цілями та завданнями, функціоналом, методологією, посадовими обов'язками та повноваженнями. Тому топ-менеджери, менеджери середньої ланки та інших рівнів приділяють пильну увагу підходам та методам у формуванні структури управління підприємством, підбору її виду, комбінуванню типів, відстеженню тенденцій їхнього вибудовування, оцінці на відповідність поставленим цілям та завданням.

Елементами структури управління підприємством є самі управлінці, тобто співробітники, які займають керівні посади, та управлінські органи – працівники, які перебувають у певних трудових взаєминах. Ці органи своєю чергою поділяються на первинні групи – колективи управлінців, мають загального начальника, але мають підлеглих.

Управлінська структура має бути відображенням цілей та завдань організації. Вона підпорядковується виробничим потребам і змінюється разом із, показує функціональне поділ праці та обсяг посадових повноважень кожного сотрудника. Ці повноваження прописані у документах політики та процедур, правилах та посадових інструкціях. Найчастіше вони розширюються у бік вищих управлінських рівнів. Повноваження директорів обмежені факторами довкілля, рівнем культури, ціннісними орієнтирами, традиціями та нормами, прийнятими у компанії. Структура управління підприємством має відповідати великій кількості вимог, які роблять її значимими для менеджерів. Ці вимоги обов'язково мають враховуватися під час створення проекту оргструктури.

При проектуванні організаційної структури слід дотримуватися наступних принципів:

• оргструктура повинна бути відображенням цілей і завдань підприємства, підкорятися виробничим потребам та вимогам;
• структура управління підприємством повинна оптимально розділяти обов'язки між управлінськими органами та окремими співробітниками, забезпечувати творчий характер діяльності та допустиме навантаження, а також належну спеціалізацію;
• структура управління підприємством повинна формуватися без відриву від визначення посадових обов'язків та зони відповідальності кожного співробітника та всіх управлінських органів та з вибудовуванням вертикальних та горизонтальних взаємин між ними;
• структура управління підприємством має відповідати функціям, обов'язкам, повноваженням та рівню відповідальності кожного співробітника, оскільки порушення призводять до дисбалансу управлінської системи загалом;
• структура управління підприємством має співвідноситися з соціально-культурним середовищем, в якому функціонує компанія, допомагати приймати рішення щодо централізації або, навпаки, поділу управлінських функцій, обов'язків та рівня відповідальності, визначення частки самостійності та обсягів контролю директорів та топ-менеджерів.

Основні вимоги до оргструктури управління підприємством

• Оптимальність. Система буде визнана оптимальною, якщо кількість щаблів управління в ній максимально знизиться, а між ними вишикується найбільш раціональний зв'язок.
• Оперативність. Швидкість роботи системи має бути такою, щоб за час, що минає від прийняття рішення до його втілення, не встигали відбутися фатальні зміни, які б реалізували рішення непотрібним.
• Надійність. Структура управління підприємством повинна сприяти надійній передачі достовірних відомостей, не допускати спотворення розпоряджень керівництва та іншої інформації, що передається, забезпечувати безперебійний зв'язок в управлінській системі.
• Економічність. Основне завдання – домагатися необхідного управлінського ефекту мінімальними витратами на забезпечувальний апарат. Критерієм розрахунку може бути співвідношення між витраченими ресурсами та отриманим результатом.
• Гнучкість. Можливість змінюватись під впливом навколишнього середовища.
• Стійкість.Основні властивості та елементи управлінської системи повинні залишатися незмінними незалежно від зовнішніх впливів.

Основні види структур управління підприємством

Незважаючи на те, що комерційні організації та види їх діяльності дуже різноманітні, кількість базових типів організаційних структур управління підприємством, які використовуються на практиці, дуже обмежена. Малі та середні підприємства найчастіше застосовують у роботі лінійні функціональні типи організаційних структур. А великі та міжнародні компанії віддають перевагу дивізіональним та продуктовим моделям вибудовування систем управління.

1. Лінійна

Лінійна структура управління підприємством передбачає, що начальник керує підлеглими з усіх видів діяльності. Вона базується на принципі єдності при роздачі доручень, відповідно до якого віддавати розпорядження може лише інстанція, що стоїть вище. Завдяки цьому принципу дотримується єдність управління. Така структура з'являється внаслідок вибудовування управлінського апарату із взаємопідпорядкованих відділів у вигляді ієрархічно організованих сходів. Кожен підлеглий отримує одного керівника, а керівник – кількох підлеглих. Два начальники не повинні взаємодіяти один з одним безпосередньо, вони повинні робити це через єдиний орган. Таку структуру часто називають однолінійною.

До переваг відносяться:

• простота будови;
• однозначність розмежування завдань, компетенцій, зон відповідальності;
• жорсткість керівництва управлінськими органами;
• оперативність та точність рішень управлінців.

Недоліки:

• утруднені взаємини між підрозділами;
• централізація влади в управлінській «верхівці»;
• - підвищене навантаження на середні управлінські рівні.

Лінійну структуру управління підприємством воліє малий і середній бізнес, який виконує неважкі виробничі процеси без коопераційних зв'язків між підприємствами.

2. Лінійно-штабна організаційна структура

Як тільки підприємство починає зростати, зазвичай лінійна структура трансформується у лінійно-штабну. Вона схожа на попередню, крім того, що управління зосереджується в штабах. Вони складається група співробітників, яка безпосередньо не розпоряджається виконавцями, але консультує і готує управлінські рішення.

Управління компанією у стилі Uber

Зі статті електронного журналу «Комерційний директора» ви дізнаєтеся, що повинен змінити керівник у роботі фірми, щоб не розвивати свою за сучасними тенденціями, і як досягти такої злагодженості, як у Uber, у своїй компанії.

3. Функціональна

Функціональна оргструктура має на увазі щільний взаємозв'язок між адміністративним та функціональним управлінням. Система ґрунтується на створенні спеціалізованих підрозділів для виконання функцій на різних управлінських рівнях. До таких функцій можуть входити виробництво, продаж, реклама, аналіз тощо. У цій ситуації директивне керівництво може допомогти ієрархічному з'єднанню нижніх ланок управлінської системи з вищими. Розпорядження та інша інформація передаються способами, що залежать від поставленої мети.

Функціональна структура управління підприємством допомагає налагодити повторювані рутинні процеси, які потребують швидких рішень. До складу функціональних відділів зазвичай входять фахівці високої категорії, які виконують конкретну роботу в залежності від поставленої мети.

Перевагами такої структури є:

• зменшення кількості ланок для узгодження рішень;
• скорочення дублюючих функцій;
• зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за роботою нижчестоящих відділів;
• висока кваліфікація працівників, які виконують конкретні завдання.

Недоліки:

• невиразне розподіл обов'язків;
• утруднення взаємодії;
• тривалість ухвалення рішень;
• конфлікти через незгоду з директивами, що виникають через те, що кожен функціональний начальник віддає перевагу своїм питанням;
• порушення принципу єдиноначальності, утруднення кооперації.

4. Лінійно-функціональна

Лінійно-функціональна структура управління підприємством має на увазі ступінчасту ієрархію, за якої лінійні директори керують на єдиних засадах, а допомагають їм у цьому функціональні управлінські органи. Лінійні директори, які стоять на нижчих щаблях, адміністративно не підкоряються функціональним директорам вищих управлінських щаблів.

В основі лінійно-функціональної структури лежать «шахтний» принцип вибудовування, а також розподіл управлінського персоналу на функціональні підсистеми.

У кожній підсистемі формується ієрархія служб (шахта), що пронизує всю компанію. Підсумки роботи будь-якої служби управлінського апарату оцінюються за показниками, які демонструють ступінь реалізації поставлених цілей та завдань.

Лінійно-функціональна структура управління підприємством використовується багато років. Практика її застосування довела, що вона буває максимально ефективною в тих випадках, коли управлінському апарату необхідно контролювати велику кількість рутинних процедур і операцій, що повторюються, при тому що функції і завдання управління завжди залишаються однаковими. Жорстка система зв'язку допомагає забезпечувати злагоджену та правильну роботу всіх підсистем та компанії в цілому. Однак лінійно-функціональна структура має низку недоліків. Насамперед до них належать неможливість впровадження новинок технічного прогресу через несприйнятливість системи до змін; закостенілість системи, побудованої між виконавцями та управлінцями, які зобов'язані суворо дотримуватися всіх правил і вимог; уповільнена процедура обміну інформацією через велику кількість вертикальних та горизонтальних погоджень; майже повна відсутність прогресу в управлінських рішеннях.

Лінійно-функціональну структуру управління підприємством часто називають штабною, оскільки кілька начальників одного рівня входять до штабу лінійного керівництва.

5. Дивізіональна

Дивізіони формуються або у певній сфері діяльності, або на певній території. За такої управлінської системи ключову роль відіграють не начальники штабів (або функціональних підсистем), а управлінці виробничих відділів. Компанії структуруються за відділами виходячи з наступних критеріїв: тип виробленої продукції або послуг (продуктовий поділ); тип клієнтів, на яких орієнтовані підрозділи (споживчий поділ); територія, яку обслуговує відділ (територіальний, або регіональний, поділ). Такий спосіб поділу дозволяє налагодити тісний взаємозв'язок між споживачами та ринком, що значно прискорює процес реагування компанії на корективи, які вносить зовнішнє середовище.

Відповідно до світової практики застосування дивізіонального способу в структурі управління підприємством і відділами, що входять до нього робить систему лінійно-функціональною, але при цьому більш ієрархічною, з укріпленою вертикаллю управління. Це дозволяє значно знизити навантаження на управлінську верхівку та зосередити її увагу на стратегічному плануванні. При цьому відділи, які є самостійними в оперативно-господарському плані, стають своєрідними центрами прибутку завдяки наданій їм свободі підвищення ефективності роботи.

Загалом таку структуру управління підприємством можна назвати досить складною через безліч проміжних рівнів менеджменту, які створюються для координації діяльності різних відділів. Багато управлінські функції дублюються різних рівнях, що зрештою призводить до зростання витрат обслуговування апарату управлінців.

6. Матрична

Матрична структура управління підприємством характеризується можливістю подвійного керівництва – той самий виконавець може мати одночасно кількох начальників (наприклад, лінійного і програмного, чи керівника направления).

Таку організацію іноді називають "гратчастою", оскільки вона побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців. За такої системи виконавці підпорядковуються не тільки керівнику відділу або лінійної програми, в якій вони працюють, але й керівнику тимчасової групи, який також має певні повноваження та свою частку відповідальності за терміни, якість та ресурси. Начальники проектів працюють разом із двома групами підлеглих: із членами проектної групи та коїться з іншими співробітниками функціональних відділів, підпорядкованих їм тимчасово і з обмеженому колу питань (при цьому вони продовжують підпорядковуватися безпосереднім начальникам підрозділів, тобто відділів і служб).

Матричні структури впроваджуються не у всій компанії, а лише у її частині. Те, наскільки успішним буде впровадження, залежить від ступеня відповідності начальників проектів професійним стандартам менеджерів та їхньої здатності виступати як лідери проектних груп. Масштаби використання матричних структур у компаніях дуже суттєві, що говорить про їхню високу ефективність. Проте система подвійного, котрий іноді множинного підпорядкування іноді створює управлінські проблеми.

Цю схему часто застосовували в управлінні НДДКР і використовують досі в компаніях, що працюють у багатьох напрямках. Вона змінюється лінійно-функціональної структурі управління підприємством.

7. Багатовимірна

Багатомірна система об'єднує у собі ознаки різних структур різних управлінських щаблях. Так, у всій компанії може застосовуватися дивізіональна структура, а окремих філіях – лінійно-функціональна чи матрична. Багатовимірні оргформи мають на увазі використання двох (матрична) або кількох (тензорна) критеріїв розподілу завдань.

Багатомірна оргструктура допомагає збільшити гнучкість компанії та її можливості реагування на зміни у внутрішніх та зовнішніх умовах. Цього дозволяє досягти чіткого розподілу завдань по відділам, життєздатність яких залежить від їхньої здатності виробляти товари або надавати послуги, що користуються попитом, за конкурентними цінами. Така структура формує ринок усередині компанії незалежно від того, чи є вона приватною чи державною, комерційною чи некомерційною. Багатомірна структура підвищує можливості реагування потреби як внутрішніх, і зовнішніх споживачів. Оскільки підрозділи «багатомірної» структури зберігають незалежність одна від одної, їх можна розширювати, скорочувати, ліквідувати чи іншим чином коригувати. Показники ефективності діяльності кожного відділу не залежать від аналогічних показників інших підрозділів, що полегшує контроль за їх діяльністю. Навіть робота виконавчого органу може оцінюватися автономно у всіх аспектах діяльності.

Багатомірна структура управління підприємством відрізняється відсутністю суттєвих недоліків. Мабуть, головним із них можна назвати те, що така структурна організація не може забезпечити змістовної та цікавої діяльності співробітників нижніх рівнів, але вона полегшує впровадження нових ідей та технологій, що сприяють її розвитку та вдосконаленню.

Використання багатовимірної структури управління підприємством – це єдиний спосіб збільшення гнучкості підприємства міста і її здатність до коригування під впливом зовнішніх причин. Тим не менш, вдумливе дослідження такого варіанту організації дозволяє «збільшити гнучкість» уявлень про здібності компанії. Саме цей фактор сприяє виникненню нових, найкращих оргструктур.

Чинники, від яких залежить організаційна структура управління підприємством

На те, як будується структура управління підприємством, впливає ціла низка факторів, які різняться за своєю природою та типом впливу на систему. При побудові управлінської структури важливо враховувати всі параметри.

Такі фактори можуть впливати на структуру прямо чи опосередковано. Крім того, вони можуть самостійно визначати управлінську структуру, так і визначатися нею. Також вони поділяються на які стосуються суб'єкта чи об'єкту управління, на «зовнішні» і «внутрішні».

Вимоги ринку та управлінські завдання безпосередньо впливають на оргструктуру. Велике значення у зв'язку з цим має цільовий підхід при формуванні такої системи. Від того, які цілі переслідує компанія, залежатиме, які структурні управлінські елементи виділятимуться в ній. Кожен має відповідати за досягнення конкретної мети. Якщо мета – збільшення масштабів виробництва, слід високими темпами запроваджувати НТП, розвивати соціально-економічну сферу та екологічну безпеку. Відповідно, щоб досягти цих цілей, необхідно посилити та організаційно виділити певні структурні відділи.

У ході вибудовування структури управління підприємством важливу роль відіграє правильне розподіл роботи працівників по горизонталі, тобто визначення цілей та завдань кожного структурного підрозділу. Інша важлива складова – вертикальний розподіл діяльності. Вищі керівники компанії мають твердо вирішити, який елемент ієрархічної структури має відповідати прийняття стратегічних рішень. Цей фактор визначатиме форму оргструктури та ефективність рішень управління.

Впровадження різних економічних методів та збільшення господарської самостійності тягне за собою скорочення числа управлінських рівнів, усунення одних та виникнення інших структурних підрозділів (наприклад, маркетингових служб).

Головними факторами, що впливають на оргструктуру, вважаються управлінські функції, їх склад, масштаб та зміст. Якщо управлінські функції розвиваються, зростає й оргструктура загалом. Також вона перебуває під впливом обсягів і складності виробничих процесів, типу виробництва, характеру продукції, що виготовляється, і застосовуваних технологій; характеру науково-технічного прогресу та методів його втілення (темпів оновлення продукції та технологій, інтеграції наукових відкриттів та ін.); ступеня концентрації, спеціалізації та кооперування виробництва; розмірів та територіального розташування підприємства.

Крім факторів, які безпосередньо впливають на оргструктуру, слід виділити й інші, які на неї опосередковано впливають. У тому числі кадри, техніка, управлінські технології, організація праці. Ці фактори хоч і впливають на систему, але загалом самі визначаються нею. Так, управлінські кадри уточнюють, коригують структуру, допомагають розподілити функції між відділами та співробітниками. Але вони лише коригують, адже в основному саме управлінська структура визначає штатний склад і розклад, а також вимоги до кваліфікації співробітників.

Нові IT-технології серйозно впливають на структуру управління підприємством. Вони призводять до нових відділів (інформаційного обслуговування), скорочення кількості співробітників інших відділів (наприклад, бухгалтерів). Тим не менш, цей фактор не вважається визначальним, оскільки впровадження нових технологій відбувається у форматі існуючих систем.

Оргструктура вважається найбільш раціональною, якщо в ній оптимально поєднуються внутрішні та зовнішні фактори управління. Внутрішні зв'язки повинні переважати зовнішні, інакше останні негативно позначатимуться на стабільності компанії.

Головним чинником, який впливає формування організаційної структури управління підприємством, є норма керованості. Від неї залежить і кількість працівників у штаті відділу, і кількість самих відділів у компанії.

Думка експерта

Три принципи побудови оргструктури

Андрій Сооляте,

генеральний директор компанії «BPM Консалтинг Груп», Москва

Стратегічні плани фірми повинні включати реалізацію конкретних завдань з певними цілями і в суворі терміни. З їхньою врахуванням можна обчислити, скільки ресурсів якого типу необхідно. При цьому слід дотримуватися одного із трьох принципів створення або оптимізації оргструктури.

Принцип 1. Підрозділи та посади формуються виходячи з ключових для компанії процесів, взаємопов'язані між собою. Будь-який відділ повинен виконувати конкретні процеси чи брати участь у наскрізних проектах. Щоб застосувати цей принцип, необхідно проаналізувати бізнес модель фірми, визначити основні виробничі ланцюжки, розписати діяльність кожного підрозділу в рамках цих процесів.

Принцип 2. Ролі та повноваження керівників розподіляються таким чином, щоб вони відповідали за результати всіх взаємопов'язаних процесів та проектів загалом, а не частинами. Таким чином, процеси та проекти, в яких беруть участь різні підрозділи, повинні контролюватись певним начальником (або колегіальним управлінським органом), якому надано необхідні повноваження та ресурси (у тому числі фінансові). Такий підхід зазвичай дозволяє скоротити терміни реалізації процесів та проектів, підвищити вартість продукції, що виготовляється, усунути можливі втрати, до яких призводять неузгодженість роботи учасників, а також боротьба між ними за сфери впливу та ресурси.

Принцип 3. Склад та чисельність підрозділів повинні відповідати цілям компаніїна конкретний тимчасовий період та враховувати кількість ресурсів. Оргструктура та штатний розклад фірм практично не залежать від їх стратегічних цілей та завдань. Якщо ринкова ситуація несподівано змінюється, оргструктура і штатний розклад, що склалися, стають для компанії баластом. При цьому жорсткі управлінські рішення щодо скорочення штату знижують ступінь лояльності працівників. Тому, як тільки цілі та завдання на конкретний період будуть визначені, слід змінити склад та чисельність відділів, а також перерозподілити цінних працівників на важливих посадах.

З яких етапів складається розробка структури управління підприємством

p align="justify"> Організаційна структура управління підприємством незалежно від того, які типи і масштаби його роботи, вибудовується в три етапи.

Етап 1. Попередній

У цей період визначаються розміри оргструктури, з'ясовується, яка кількість працівників братиме участь у роботі підприємства. Щоб визначити масштаби оргструктури, необхідно розписати чіткий бізнес-план та дізнатися такі відомості:

• типи реалізованої продукції або послуг (відповідно до бізнес-плану);
• прогнозовані обсяги продажів, споживча спроможність ринку збуту підприємства (залежить від того, як планується здійснювати торгівлю: оптом, у роздріб, на індивідуальні замовлення);
• обсяги вкладень власників підприємства у його офісну та виробничу інфраструктуру;
• прогнозовані витрати на зарплату працівників;
• прогнозований прибуток.

Етап 2. Формування центрів відповідальності

До цього етапу вже має бути розроблений докладний бізнес-план підприємства, створено (куплено або орендовано) інфраструктуру, визначено кількість персоналу в оргструктурі, розраховано ліміт витрат на зарплату та передбачувані обсяги виробництва та продажів, проведено аналіз ринку. А це означає, що можна визначити основні групи бізнес-процесів та сформувати центри відповідальності в організаційній структурі. На цьому етапі визначаються відповідальність та кількість підрозділів, оптимальний рівень організаційної структури, оптимальна кількість керівного персоналу, необхідна для того, щоб координувати та контролювати роботу та результати діяльності.

Крім того, слід розподілити зони відповідальності. Будь-яке підприємство (крім благодійних організацій) повинно мати основний вид діяльності, що створює матеріальні цінності та приносить прибуток. Це можуть бути виробництво товарів, надання послуг, оптова торгівля, дослідження, оренда та ін. Основна діяльність включає провідні бізнес-процеси.

Етап 3. Формування системи координації, контролю та звітності

До цього етапу ви повинні підійти з уже сформованими відділами, певними управлінцями, виявленими потоками сировини, матеріалів, готової продукції, фінансових засобів, відомостей та ін. Коли все це працює та приносить дохід, єдиною проблемою стає створення ефективної системи звітності, координації та контролю. Її неможливо створити миттєво. Щоб система давала хороші результати, необхідно випробувати різноманітні види обліку, звітності та контролю, а потім вибрати найкращий.

4 критерії, за якими проводиться аналіз структури управління підприємством

Організаційна структура управління підприємством вважається оптимальною, якщо вона допомагає досягати поставленої мети та вирішувати необхідні завдання (виробництво товарів, надання послуг, реалізація продукції та ін.) з належними ефектами (у заплановані терміни, у потрібній кількості тощо). Очевидно, що будь-яке підприємство має унікальні особливості, тому до виробничих та бізнес-процесів, а також вибудовування оргструктури необхідний індивідуальний підхід. При цьому існують універсальні критерії, що дозволяють проаналізувати оргструктуру і досягти максимально позитивних результатів.

Критерій 1. Оптимальна кількість підлеглих працівників

Можливості людини не безмежні, тому кількість підлеглих працівників, якими може керувати один начальник, має бути суворо лімітованою. Це число варіюється в залежності від того, чим займається компанія, який досвід начальника, наскільки оптимізована праця, в чому специфіка вироблених товарів. Найчастіше одного начальника припадає від п'яти до дев'яти підлеглих – саме це співвідношення вважається оптимальним.

Критерій 2. Однорідність організаційної структури

Ідеальна оргструктура компанії має нагадувати піраміду, основою якої служать підлеглі працівники, але в вершині стоїть директор фірми. Чим більше працівників стоять в основі, тим більше утворюється проміжних ланок між директором та виконавцями. При цьому в добре налагодженій організаційній структурі управління підприємством кількість проміжних ланок відповідає один одному у всіх відділах підприємства.

Певна міра неоднорідності у своїй цілком можлива, проте не можна допускати, щоб структури відділів радикально відрізнялися друг від друга. Така оргструктура відповідає ідеальної управлінської моделі з погляду прозорості.

Критерій 3. Перенесення посадових обов'язків

Непоодинокі ситуації, за яких в оргструктурі існують посади, що дублюють один одного. Наприклад, найчастіше нижчестоящі співробітники дублюють функції контролю та управління вищих керівників, причому не маючи жодних додаткових обов'язків. Якщо у вашій компанії є такі посади, рекомендується терміново їх скоротити або виділити їм додаткову зону відповідальності.

Критерій 4. Надмірність керівного персоналу

Головне завдання підлеглих співробітників – виконувати виробничі процеси, які приносять компанії прибуток. А ось головна функція керівників – аналізувати, контролювати та керувати цими співробітниками. Таким чином, будь-яка компанія повинна прагнути змісту саме тієї кількості керівників, яка дозволяє ефективно управляти виробничими процесами. У добре налагодженій оргструктурі кількість керівників має перевищувати 30 % від загального штату фірми.

Як оцінюється ефективність структури управління підприємством

Одним із найважливіших етапів створення проектів та планів є оцінка їх ефективності. Вона дозволяє з'ясувати, наскільки дієвою є існуюча оргструктура, чи будуть успішними проекти, що розробляються, або планові заходи. Оцінка проводиться для того, щоб вибрати раціональні варіанти оргструктури, а також методи її вдосконалення. Ефективність організаційної структури управління підприємством необхідно оцінювати ще на етапі проектування, аналізу управлінських систем існуючих організацій, планування та виконання заходів щодо вдосконалення структури.

Ефективність різних оргструктур оцінюється через можливість найбільш повного та стійкого досягнення заданих цілей за знижених витрат на функціонування оргструктури. Критерієм ефективності заходів щодо вдосконалення оргструктури є можливість більш повного і стабільного досягнення поставлених цілей або скорочення витрат на управління. Ефект від заходів має за нормативний термін перевищити виробничі витрати.

Показники, які використовуються при оцінці ефективності управлінського апарату та його оргструктури, можна розбити на три взаємопов'язані групи.

1. Показники, що характеризують ефективність управлінської системи, які у кінцевих результатах роботи результати підприємства міста і витратах управління. При оцінці ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, зумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися збільшення обсягу продукції та прибутку, зниження собівартості, економія на капітальних вкладеннях, якість продукції, терміни впровадження нової техніки та ін. .
2. Показники, що характеризують зміст та організацію управлінських процесів, у тому числі безпосередні підсумки та витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель та приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи в галузі створення та вдосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших технічних коштів, які у управлінні, витрати на будівництво.

Оцінюючи ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, ​​і якісно. Вони набувають нормативного характеру і можуть застосовуватися як критерій ефективності та обмежень, коли оргструктура змінюється у напрямку поліпшення одного чи групи показників ефективності без зміни інших. До нормативних характеристик управлінського апарату належать продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

1. Показники, що характеризують раціональність оргструктури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватись як нормативні при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться ланка системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав та відповідальності, рівень спеціалізації та функціональної замкнутості підсистем та ін.

Щоб оцінити ефективність управлінських рішень, необхідно визначити, наскільки система управління та її оргструктура відповідають об'єкту управління. Йдеться про збалансованість управлінських функцій та цілей, змістовну повноту та цілісність процесів управління, відповідність штату співробітників обсягу та складності робіт, повноту забезпечення виробничо-технологічних процесів необхідними відомостями, забезпеченість процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури, потужностей та швидкодії. Важливими умовами, яких необхідно дотримуватись при формуванні системи показників для оцінки ефективності організаційної структури, є забезпечення структурно-ієрархічного відповідності показників системі цілей організації, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість та несуперечність показників.

Як можливе вдосконалення структури управління підприємством

Найбільш значущими чинниками при вдосконаленні організаційної структури управління підприємством є обсяги діяльності, ступінь її різноманітності, місцезнаходження виробництва, застосовувані технології, ставлення до підприємства керівників та співробітників, зміни довкілля, стратегії, що реалізуються на підприємстві. Будь-який вид оргструктури проявляє себе залежно від умов, у яких функціонує господарюючий суб'єкт.

p align="justify"> Організаційна структура управління підприємством удосконалюється з використанням наступних етапів.

1. Діагностика– на цьому етапі досліджується існуюча управлінська структура, виявляються її вузькі місця та проблеми, аналізуються оргструктура, штатний розпис, положення про відділи, посадові інструкції та інші документи, що регламентують. Також у період оцінюється персонал, визначається відповідність співробітників займаним посадам.
2. Вивчається стануправлінської оргструктури на підставі порівняння фактичних показників із нормативними та плановими значеннями. Такий аналіз допомагає виявити недоліки управлінської системи. На цьому етапі застосовуються експертний метод та метод структуризації цілей. Угруповання управлінської діяльності з заданим категоріям дозволяє орієнтувати діяльність відділів вирішення конкретних виробничих завдань.
3. Розробка нової організаційної структури- Створення плану внесення коригувань і списку документів, що регламентують роботу. На цьому етапі слід застосувати порівняльний метод, який передбачає використання таких елементів управлінського механізму, які вже зарекомендували себе на практиці в аналогічних компаніях з подібними обсягами та видом виробництва та ін. , різноманітних розрахункових формул, що дозволяють обчислити нормативи штату управлінців В умовах суттєвої різноманітності оргструктур та методів підрахунку чисельності штату, а також відсутності кваліфікованих фахівців цей підхід є прогресивним. При цьому він орієнтує на середній склад управлінських функцій та ставить серйозні обмеження під час виборів оргструктур.
4. Проведення організаційних змін- Ліквідація непорозуміння з боку співробітників, їх навчання діям в умовах, що змінилися, написання оновлених посадових інструкцій, аналіз ефективності коригувань (наскільки витрати відповідають поставленому завданню). На цьому етапі цілком застосовний метод створення моделей. Він ґрунтується на використанні чітких формалізованих моделей об'єкта та управлінської системи. Цей метод передбачає виділення у виробничих процесах певних точок – місць, які потребують управлінського втручання. Потім з'ясовуються характер та періодичність такого втручання, склад та обсяг відомостей, техзасобів та інших складових управлінського процесу. До речі, ці процеси розробляються з нормативних вимог. На основі розроблених характеристик встановлюються чисельність співробітників, їхня підпорядкованість у процесі управлінської діяльності, склад підрозділів керівного апарату.

Інформація про експерта

Андрій Сооляте, генеральний директор компанії "BPM Консалтинг Груп", Москва. Андрій Соолятте обіймав різні посади у ГМК «Норільський нікель», компанії «Юнікон/MC консультаційна група», корпорації «Вітрило», брав участь у розробці та реалізації понад 70 проектів організаційних змін, у тому числі для Об'єднаної авіабудівної корпорації (ОАК), компаній « Роснефть», «Техснабекспорт», «ТНК-ВР». "BPM Консалтинг Груп". Сфера діяльності: аналіз та оптимізація бізнес-процесів, проектування та оптимізація оргструктури.

1. Структура управління організацією.
2. Види структур управління.
3. Основні засади побудови організаційних структур управління.

Структура управління організацією визначається її виробничою структурою. Структура управління підприємством – це склад управлінських підрозділів та його взаємозв'язку. Організаційна структура управліннявизначає склад підрозділів апарату управління, їх взаємозалежності та взаємозв'язку. Група керівників та фахівців, на яку покладено відповідальність за здійснення процесу вироблення та реалізації управлінських рішень, складає апарат керуванняпідприємством.

Апарат управління, який підрозділяється окремі, але взаємозалежні частини – органи управління, створюється реалізації функцій управління. Кожен орган управління виконує певний комплекс операцій та процедур з управління виробництвом. Апарат управління горизонталлю ділиться на ланки, а, по вертикалі – на щаблі управління, які утворюють ієрархію. Послідовність підпорядкування органів управління, що є одному горизонтальному рівні, утворює щаблі управління.

Структура кооперування виробництва, рівень автоматизації апарату управління, доповнена зв'язками та взаємодією окремих органів управління, називається організаційною структурою управління. На організаційну структуру управління впливають обсяг виробленої продукції, тип виробництва, рівень спеціалізації, концентрації та інші фактори.

Апарат управління включає управлінський персонал у масштабі всього підприємства, а також його структурних підрозділів. Насправді розрізняють структури двох типів:

1) механістичну,що характеризується використанням формальних процедур та правил, жорсткою ієрархією влади в організації, централізацією прийняття рішень. Сюди можна віднести лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, продуктову, дивізіональну структуру та ін;

2) органічну,що характеризується помірним використанням формальних правил та процедур, децентралізацією, гнучкістю структури влади, участю в управлінні нижчих рівнів. До цього типу належать проектні, матричні, програмно-цільові структури.

Лінійна структура управління- структура, що утворюється в результаті побудови апарату управління тільки із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів. За такої побудови управлінські рішення утворюють лінійні зв'язки. Ці рішення включають адміністративні функції (організація) та процедури (ухвалення рішень). Ця схема управління будується з урахуванням лінійних схем.

Керівник у такій структурі називається лінійним і замикає у собі як адміністративні, і інші функції. Причому зворотний зв'язок, що інформує керівника про хід виконання робіт, може бути відсутнім. Адміністративні функції та процедури можуть делегуватися основним керівником на нижчі рівні ієрархії. Члени кожної з нижчих щаблів управління перебувають у безпосередньому лінійному підпорядкуванні керівника наступного, вищого рівня. Застосування цієї структури доцільно на підприємствах з невеликою чисельністю персоналу та незначними обсягами та номенклатурою виробництва.

Функціональна структура управління- структура, коли він передбачається створення підрозділів до виконання певних функцій усім рівнях управління. Управлінські рішення при цьому поділяються на лінійні та функціональні, кожне з яких є обов'язковим для виконання. У цій структурі загальні та функціональні керівники не втручаються у відносини один одного. Кожен керівник замикає він лише частина функцій. Зворотній зв'язок може бути відсутнім.

Модифікація цієї структури – функціонально-об'єктна структура управління , де у межах функціональних відділів виділяються найбільш кваліфіковані фахівці, відповідальні виконання всіх робіт з конкретному об'єкту. Це посилює персоніфікацію відповідальності за весь комплекс робіт із невиправданого підвищення ролі окремих об'єктів на шкоду інтересам підприємства в цілому.

Лінійно-функціональна структура управління- структура, за якої управлінські впливи поділяються на лінійні - обов'язкові для виконання та функціональні – рекомендаційні.

Загальний керівник здійснює лінійний вплив на всіх учасників структури, а керівники функціональних (економічного, інженерно-технічного та ін) відділів надають функціональний вплив на виконавців робіт.

Лінійно-штабна структура управління -структура, що передбачає освіту на допомогу лінійним керівникам спеціалізованих функціональних підрозділів - штабів для вирішення певних завдань (аналітичних, координаційних, мережевого планування та управління, спеціальних тощо). Штаби не наділяються розпорядчою функцією, а готують рекомендації, пропозиції та проекти для лінійних керівників.

"Продуктова" структура управління- структура, особливістю якої є відокремлення функцій по продукту, що випускається на виробничому та обслуговуючому рівні підприємства. Це дозволяє вести окремий облік, збут, постачання тощо.

Інноваційно-виробнича структура управління- це структура, що передбачає чіткий поділ керівництва підрозділами, які здійснюють інноваційні функції, - стратегічне планування, розробку та підготовку виробництва нової продукції та функції повсякденного оперативного управління налагодженим виробництвом та збутом освоєних виробів.

Виникнення такої структури – наслідок надмірного завантаження апарату управління поточною оперативною роботою, що позбавляє його співробітників можливості займатися систематичним оновленням продукції, техніки та технології виробництва. Застосування такої структури раціонально при значних масштабах виробництва продукції, що періодично оновлюється.

Проектна структура управління- структура, орієнтована па забезпечення ефективного управління паралельним виконанням па підприємстві чи організації низки великих проектів. У цьому отримують автономію певні сукупності підрозділів, що у окремих проектах на чолі з керівниками цих проектів. Керівник проекту несе всю відповідальність за його своєчасну та якісну розробку та реалізацію. Він наділяється всіма правами з управління підпорядкованими йому підрозділами і немає у підпорядкуванні підрозділів, безпосередньо які пов'язані з підготовкою проекту.

Дані структури можуть створюватися у централізованій та децентралізованій формах. При децентралізованій формі функціональні та допоміжні підрозділи поділяються за проектними підрозділами та підпорядковуються керівникам проектів, а при централізованій - вони стають загальними для всіх проектних підрозділів та підпорядковуються керівнику підприємства.

Матрична структура управління- структура, що поєднує вертикальні лінійні та функціональні зв'язки управління з горизонтальними. Персонал функціональних підрозділів, залишаючись у їхньому складі та підпорядкуванні, зобов'язаний також виконувати вказівки керівників проектів або спеціальних штабів, рад тощо, утворених для керівництва окремими проектами та роботами. Керівники проектів встановлюють склад та черговість робіт, а керівники функціональних підрозділів несуть відповідальність за їх належне та своєчасне виконання. Ці структури можуть застосовуватися в. окремих організаціях, і навіть для систем організацій.

Дивізіональна структура управлінняхарактеризується виділенням у складі організації практично самостійних одиниць - «дивізіонів» - за продуктом, інноваціями чи ринками збуту. Застосовується в практиці корпоративного управління, коли керована організація відноситься до розряду великих і найбільших за масштабами виробництва та чисельності працюючих, а також характеризується різноманітністю продукції, що випускається, широтою ринків збуту.

Сучасна система управління має бути простою та гнучкою. Головним критерієм її побудови є забезпечення конкурентоспроможності та ефективності. Система управління має відповідати таким вимогам:

мати мінімально необхідну кількість рівнів управління;

Включати (невеликі) компактні підрозділи, укомплектовані кваліфікованими фахівцями;

Базуватись на гнучких структурах, заснованих на командах спеціалістів;

випускати продукцію, орієнтовану на конкурентний ринок;

Організація роботи має бути орієнтована на споживача.

До основних принципів створення ефективних організаційних структурвідносяться:

· Структурні блоки повинні бути орієнтовані на товари, ринок чи покупця, а не на виконання функцій;

· Базовими блоками будь-якої структури повинні бути цільові групи фахівців та команди, а не функції та відділи;

· Необхідно орієнтуватися на мінімальну кількість рівнів управління та широку зону контролю;

· Сполученість підрозділів структури за цілями, розв'язуваними проблемами та завданнями;

· Кожен працівник повинен нести відповідальність та мати можливість для прояву ініціативи.

Найважливішим чинником, що впливає вибір типу організаційної структури управління та її формування, є норма керованості (діапазону контролю, сфери управління).

Нормою керованостіназивається допустима кількість виконавців, підпорядкованих одному керівнику.

Надмірне збільшення кількості підлеглих веде до зростання управлінських обов'язків керівника, що послаблює контроль за роботою підлеглих, ускладнює виявлення прорахунків у роботі тощо. Надмірне звуження норм управління є причиною збільшення кількості управлінських рівнів, надцентралізації влади, підвищення адміністративних витрат і зростання проблем внаслідок ослаблення взаємозв'язків між верхнім та нижнім рівнем піраміди організаційної структури управління.

Для визначення норми керованості використовують переважно два підходи:

1. Дослідно-статистичний, що ґрунтується на методі аналогій. Здійснюється шляхом порівняння штатної чисельності персоналу аналізованої структури зі штатною чисельністю аналогічної структури, що здійснює сумірний обсяг робіт, але має менший штат. Цей метод досить простий, не вимагає особливих витрат праці та набув найбільшого поширення. По ньому визначаються типові штати за аналогією з передовими структурами. У той самий час подібний метод не можна, строго кажучи, зарахувати до науково обгрунтованим методам. Тож розробки науково обгрунтованих, передових структур застосовують розрахунково-аналітичні методи.

2. Розрахунково-аналітичні методи базуються з урахуванням насамперед таких чинників, як характер робіт, витрат робочого дня, обсягу інформації, кількості взаємозв'язків.

Вирізняють три види робіт залежно від її характеру:

· Творчий (евристичний), що полягає у виробленні та прийнятті рішень;

· адміністративно-організаційний, що складається з розпорядчих, координаційних та контрольно-оцінних операцій;

· Виконавчий (операторний), що полягає у виконанні робіт, що передбачаються службовими інструкціями.

Обсяг роботи, виконуваної персоналом, через специфіку його праці який завжди можливо висловити в нормо-часах.

Складність праці окремих фахівців залежатиме від того, яка питома вага в загальному обсязі їхньої службової діяльності складає той чи інший вид роботи. Складність та багатогранність праці персоналу визначає і складність його кількісної оцінки. Творчу роботу щодо цього можна визначити як найменш піддається кількісному виміру, її не можна висловити, наприклад, у нормо-годинах. Адміністративна робота також підходить під категорію складної праці, вона може містити окремі операції, що піддаються виміру, проте питома вага цих операцій є дуже незначною. Виконавчий працю має цілком певне кількісне вираз, і його можуть бути виміряні в нормо-часах.

Французький математик і консультант з управління литовського походження В. Грейкунас вже в 1933 стверджував, що фактором, що визначає норму керованості, є кількість контрольованих взаємовідносин, взаємозв'язків в організації. Він наголошував, що є три види зв'язків: взаємовідносини керівника з окремими працівниками, загальні взаємовідносини, взаємовідносини між підлеглими. Для визначення загальної кількості таких зв'язків Грейкунас використав таке рівняння:

де З -кількість зв'язків, N- Кількість підлеглих.

Відповідно до цього рівняння при двох підлеглих кількість зв'язків становитиме 6 од., при трьох - 18, при чотирьох - 44, при п'яти - 100, при десяти - 5210, при вісімнадцяти - 2359602. Цей аналіз використовувався багатьма вченими для аргументації того, що кількість підлеглих в одного керівника не повинна перевищувати шести осіб. У цьому випадку кількість зв'язків становитиме 222 од. Математичний аналіз потенційних взаємозв'язків при цій нормі керованості, зроблений Грейкунасом, показує, що, по-перше, - при взаємодії керівника та підлеглих відбуваються численні складні соціальні процеси, і, по-друге, обвальний процес зростання числа та складності цих процесів на кожного чергового підлеглого . На щастя, на практиці цього не відбувається, але висновки, зроблені Грейкунасом, є застереженням від зайвої надмірності у збільшенні числа підлеглих або говорять про необхідність зменшення числа комунікацій насамперед за рахунок надання більшої самостійності підлеглим.

У практичній діяльності підприємств кількість підлеглих не є фіксованою. Воно відрізняється у межах самого підприємства залежно від управлінських рівнів та кількості керівників. Кількість підлеглих залежить від багатьох чинників, які впливають визначення оптимальної норми керованості, що з специфічними умовами підприємства.

Висновки:

1. Найважливішою формою організації фірми є організаційна структура управління.

2. Організаційна структура проектується на основі принципів системного підходу, керованості, професійної та правової регламентації.

3. Склад структурних підрозділів та методи їх організації залежить від форми власності.

Поняття та значення структури в управлінні ми з'ясували у 1.1. даного розділу й у з її визначенням можна назвати, що вона характеризується розподілом цілей, функцій і завдань управління, як у вертикалі і по горизонталі. Тобто. організаційна структура фіксує поділ праці як у апараті управління, і у виробництві. Тому й виділяється виробнича структура – ​​безцехова, цехова, корпусна, філіальна та організаційна структура управління зі своїми типами.

Таким чином, під організаційною структурою ми розумітимемо сукупність ланок та щаблів управління у їхній підпорядкованості та взаємозв'язку .

Тут під ланкою ми розумітимемо структурний підрозділ або окремого фахівця, які виконують будь-яку функцію управління або частину цієї функції.

Як ланка може бути бухгалтерія, відділ маркетингу чи начальник цеху, змінний майстер.

Під сходом управління розуміється сукупність ланок управління рівня.

Якщо взаємозв'язок ланок має горизонтальний характер, то взаємозв'язок рівнів, ступенів управління носить вертикальний характер.

Таким чином організаційна структура фірми визначає її склад та систему підпорядкування у загальній ієрархії управління. Вона характеризується розподілом цілей управлінської діяльності та робіт з їх виконання, потоками інформації та документообігом, співвідношенням повноважень, відповідальності та підпорядкованості між працівниками.

Діяльність всіх ланок організаційної структури спрямовано реалізацію цілей, які стоять перед фірмою. Тому вся робота цієї системи повинна розвиватися в тісному взаємозв'язку підрозділів, що входять до неї, створюючи найбільш сприятливі умови для функціонування кожного підрозділу, всієї їх сукупності і в кінцевому рахунку - для підвищення ефективності роботи фірми в цілому.

Організаційна структура управління являє собою інтегруючий елемент системи управління, на формування якого впливають цілі, особливості керованого об'єкта, його місце у більших системах, методи, процеси і техніка управління, що застосовуються, зміст і організація інформаційного забезпечення, професійний і кваліфікаційний склад кадрів керівників і фахівців .

Дуже важливим моментом для формування структури управління організації є виявлення ступеня її раціональності, оскільки від цього залежить результативність роботи організації. Для цього необхідно сформувати таку організаційну структуру управління, яка б найбільшою мірою відповідала об'єктивним умовам розвитку фірми. Це творче завдання, яка аж ніяк не зводиться до використання типових структур управління, що виправдали себе в деяких обмежених умовах діяльності.

Адміністративна мудрість, – зазначали англійські дослідники, – починається там, де з'являється усвідомлення того, що немає одного оптимального типу систем управління. Це не означає заперечення можливості та необхідності класифікації структур управління як предмета дослідження та проектування, але потребує системного підходу до їх опису.

Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі види організаційних структур управління виробництвом: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична, програмно-цільова, дивізіональна.

Лінійна структура управлінняхарактеризується тим, що на чолі кожного виробничого підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосередив у своїх руках усі функції управління. Принцип єдиноначальності передбачає, що підлеглі виконують розпорядження одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника.

Переваги лінійної структури управління становлять: єдність і чіткість розпорядження, узгодженість дій виконавців, підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, оперативність у прийнятті рішень, особиста відповідальність керівника за результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки: високі вимоги до керівника, який повинен мати широкі знання, досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності.

Лінійна структура управління використовується дрібними та середніми фірмами за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.