Структурні способи управління конфліктами коротко. Методи керування конфліктами. Система управління конфліктами

Вирізняють кілька методів управління конфліктними ситуаціями:

1. Структурні:

  • а) Роз'яснення вимог щодо роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту, - пояснення того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу. Тут мають бути згадані такі параметри як рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, систему повноважень та відповідальності, а також чітко визначено політику, процедури та правила. Причому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
  • б) використання спеціальних механізмів, тобто. якщо підлеглі мають розбіжності з будь-якому питанню, то, щоб уникнути конфлікту, звертаються до спільного начальнику, запропонувавши прийняти рішення. Т.ч. встановлення ієрархії у підпорядкуванні, усуває конфлікти у взаємодії.
  • в) Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільного зусилля двох чи більше працівників, груп чи відділів. Ідея, яка закладена у ці вищі цілі – спрямує зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.
  • г) Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

2. Міжособистісні:

  • а) Ухилення - цей стиль має на увазі, що людина намагається уникнути конфлікту. Як зазначають Роберт Блейк і Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту - це «не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, які можуть призвести до розбіжностей. Тоді не доведеться приходити до збудженого стану, нехай навіть і займаючись вирішенням проблеми».
  • б) Згладжування - цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». «Згладжувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту та запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту.
  • в) Примус – у межах цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Він може викликати обурення, особливо у молодшого і освіченого персоналу.
  • г) Компроміс – цей стиль характеризується прийняттям погляду іншого боку, але лише певною мірою. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт для задоволення обох сторін.
  • д) Вирішення проблеми, визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Методика складається із п'яти етапів:

  1. Визначте проблему у категоріях цілей, а не рішень.
  2. Після того, як проблема визначена, визначте рішення, які є прийнятними для обох сторін.
  3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
  4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив та обмін інформацією.
  5. Під час спілкування створіть позитивне ставлення один до одного, виявляючи симпатію та вислуховуючи думки іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.

Перш ніж переходити до вирішення конфлікту, треба постаратися відповісти на такі питання:

  • чи хочете ви сприятливого результату;
  • що потрібно зробити, щоб краще володіти своїми емоціями;
  • як би ви почувалися на місці конфліктуючих сторін;
  • чи потрібен посередник для вирішення конфлікту;
  • в якій атмосфері (ситуації) люди могли б краще відкритися, порозумітися і виробити власні рішення.
  1. Поняття лідерства та керівництва

Зараз у трактуванні понять «лідерство» та «керівництво» існує дві точки зору. Перша - розведення цих двох понять за декількома ознаками (у вітчизняній психології), друга точка зору - ці поняття практично тотожні один одному (у зарубіжній психології).

Керівник призначається ззовні, вищим керівництвом, отримує відповідні владні повноваження, має право застосування санкцій. Лідер висувається з-поміж оточуючих його людей, по суті, рівних йому за статусом.

  • Лідер переважно покликаний здійснювати регулювання міжособистісних відносин групи, тоді як керівник здійснює організацію офіційних відносин групи як соціальної організації.
  • Лідерство можна констатувати в умовах мікросередовища (нею і є мала група). Керівництво-це елемент макросередовища, тобто воно пов'язане із системою суспільних відносин.
  • Лідерство виникає стихійно, керівник будь-якої реальної соціальної групи або призначається, або обирається.
  • Явище лідерства менш стабільне, висування лідера більшою мірою залежить від настрою групи, тоді як керівник явище стабільніше.
  • Керівництво підлеглими, на відміну від лідерства, має набагато певнішу систему різних санкцій, яких немає в руках лідера.
  • Процес прийняття рішень керівником складніший і опосередкований безліччю різних обставин, тоді як лідер приймає більш безпосередні рішення, що стосуються групової діяльності.
  • Сфера діяльності лідера переважно мала група, де він є лідером, сфера діяльності керівника ширше, оскільки представляє малу групу у більш широкій соціальній системі.
  • Керівництво та лідерство – засоби координації відносин членів соціальної групи.
  • Керівництву, як і лідерству, властива певна субординація відносин. У першому випадку відносини чітко визначені та закріплені посадовими інструкціями, а у другому – відносини ніяк не окреслені.

Влада – це можливість проводити поведінка людей.

Вплив – це поведінка окремої людини, яка може вносити зміни у поведінку, відносини, відчуття тощо. Для того, щоб лідерство та вплив були ефективними, керівники застосовують владу. Керівник має можливість покарати підлеглого. Керівник має вплив через віру підлеглих у його компетентність. Керівник є еталоном, прикладом для підлеглих, котрі хочуть стати таким самим, як він. Керівники мають повноваження керувати іншими людьми. Персонал підпорядковується керівнику, тому що вірить, що він має право віддавати накази.

Лідер стає привабливим для послідовників завдяки вмінню бачити те, що зрештою буде досягнуто в результаті його та послідовників зусиль. Однак це не будь-яка мета або будь-який стан організації в майбутньому. Переважно це те, що послідовники хочуть чи можуть мати. Крім того, бачення ставати привабливим, якщо воно більше чи краще, ніж існуюча реальність, тобто певною мірою допускається ідеалізація майбутнього стану. Образ бачення захоплює уяву послідовників і спонукає їх присвятити себе втілення їх у життя тією мірою, якою вони поділяють лідерське бачення. Бачення, яке вселяє сили у послідовників, змушує вірити в успіх справи.

  1. Специфіка ситуаційного підходу до феномену лідерства у менеджменті.

Ситуаційно-комплексний підхід розглядає рушійні сили розвитку особистості керівника у різних управлінських ситуаціях та життєвих подіях. Для вивчення механізмів розвитку особистості керівника виділяються комплексне (оцінка діяльності у всьому обсязі її функцій) та локальне (оцінка однієї функції) прогнозування та експресивне оцінювання.

Ні підхід із позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід не змогли виявити логічне співвідношення між особистими якостями чи поведінкою керівника, з одного боку, та ефективністю – з іншого. Це не означає, що особисті якості та поведінка не мають значення для керівництва. Навпаки, є істотними компонентами успіху. Проте пізніші дослідження показали, що у ефективності керівництва вирішальну роль можуть зіграти додаткові чинники. Ці ситуаційні фактори включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги та впливу середовища, а також наявну у керівника інформацію.

Ситуаційний підхід до вивчення лідерства досліджує взаємодію різних ситуаційних змінних, для того щоб виявити причинно-наслідковий зв'язок у відносинах лідерства, що дозволяє передбачити можливу поведінку лідера та наслідки цієї поведінки. Наприкінці 50-х років. минулого століття дослідники висунули тези, що заклали основи ситуаційного підходу до вивчення лідерства в організації:

· Схожість між організаційними структурами свідчить про набір якостей лідера, який у даних умовах може виступати у його ролі;

В· унікальність будь-якої окремо взятої організаційної структури змушує враховувати ситуаційні фактори, що впливають на поведінку лідера;

· у разі зміни ситуації неможливо визначити, які якості лідера будуть оптимальними.

Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре представляти здібності підлеглих та свої власні, природу завдань, потреби, повноваження та якості інформації. Тому керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необхідно, відповідної зміни стилю керівництва.

Моделі ситуаційного лідерства, звертають основну увагу вплив зовнішніх чинників, доповнюють одне одного у розумінні феномену лідерства в організації. У них робиться спроба визначити різні лідерські стилі та обґрунтувати за допомогою ситуаційних змінних ефективність їх застосування. Водночас моделі мають суттєві відмінності щодо набору лідерських стилів, щодо набору ситуаційних факторів та шляхів знаходження зв'язку між ними.

Проте, лідерство, як і управління, є певною мірою мистецтвом. Можливо, це і є причиною того, чому дослідникам не вдалося розробити або обґрунтувати якусь теорію. У деяких ситуаціях керівники можуть досягти ефективності своєї роботи, структуруючи завдання, плануючи та організуючи завдання та ролі, виявляючи турботу та надаючи підтримку. В інших ситуаціях керівник може вважати більш правильним впливати, дозволяючи підлеглим певною мірою брати участь у прийнятті рішення, а не структурувати умови здійснення роботи. Згодом ті самі керівники визнають за необхідне змінити стиль, відповідаючи зміні характеру завдання, з виникненням перед підлеглими проблем, тиском з боку вищого керівництва та багатьма іншими факторами, характерними для організації.

Очевидно, що жоден з підходів не характеризує повному обсязі поняття лідерства і це наводить на думку про комплексну характеристику феномену лідерства.

  1. Поняття потреби, мотиву та винагороди: взаємозв'язок, взаємовплив та основні складові.

Мотив - Сукупність внутрішніх спонукань до активності, заснованих на усвідомлюваних або неусвідомлюваних потребах, на інтересі, на уявлення про цінності та ін. Як правило, людина робить дії під впливом низки мотивів, що являють собою диспозицію мотивів, але серед них можна виділити провідний, домінуючий мотив. Диспозиція мотивів і провідний мотив непостійні, з їхньої сутність впливають зовнішнє середовище та особливості особистості.

Мотив - спонукальна причина, привід до якоїсь дії; матеріальний чи ідеальний предмет, досягнення якого виступає змістом діяльності.

Зовнішня мотивація (екстринсивна) - Мотивація, не пов'язана зі змістом певної діяльності, але обумовлена ​​зовнішніми по відношенню до суб'єкта обставинами.

Внутрішня мотивація (інтринсивна) - Мотивація, пов'язана не із зовнішніми обставинами, а з самим змістом діяльності.

Позитивна та негативна мотивація . Мотивація, що базується на позитивних стимулах, називається позитивною. Мотивація, що ґрунтується на негативних стимулах, називається негативною.

Винагорода - це все, що людина вважає за цінну для себе. Але поняття цінності в людей специфічні, отже, і різна оцінка винагороди та її відносної цінності.

Внутрішня винагорода дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба та спілкування, що виникають у процесі роботи, також розглядаються як внутрішня винагорода. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішньої винагороди – створення відповідних умов роботи та точна постановка задачі.

Зовнішня винагорода - виникає немає від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород – зарплата, просування по службі, символи службового статусу та престижу (такі, як кутовий особистий кабінет), похвали та визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, службовий автомобіль, оплата певних витрат та страховки).

Потреба – це пережита і усвідомлювана людиною потреба у цьому, що необхідне підтримки його організму та розвитку особистості. Потреба зазвичай спрямовано будь-який предмет.

Класифікація потреб:

    • біологічні потреби (переживання потреби у диханні, живленні, воді, нормальному теплообміні, русі, самозбереженні, збереженні роду та інші потреби, пов'язані з біологічною організацією людини);
    • соціальні потреби (необхідність особистості різноманітних взаємовідносинах коїться з іншими людьми, в самореалізації, самоствердження, громадському визнанні її достоїнств);
    • ідеальні потреби (пізнання навколишнього світу в цілому і в його частковості, усвідомлення свого місця в цьому світі, пошуки сенсу свого існування).
    • фізіологічні;
    • екзистенційні;
    • соціальні;
    • престижні;
    • духовні;
    • пізнавальні;
    • естетичні
  1. Змістовні теорії мотивації

Мотив самоствердження - Прагнення утвердити себе в соціумі; пов'язані з почуттям власної гідності, честолюбством, самолюбством. Людина намагається довести оточуючим, що вона чогось варта, прагне отримати певний статус у суспільстві, хоче, щоб її поважали та цінували. Іноді прагнення самоствердження відносять до мотивації престижу (прагнення отримати чи підтримати високий соціальний статус).

Мотив ідентифікації з іншою людиною - Прагнення бути схожим на героя, кумира, авторитетну особистість (батька, вчителі тощо). Цей мотив спонукає працювати та розвиватися. Він є особливо актуальним для підлітків, які намагаються копіювати поведінку інших людей.

Прагнення бути схожим на кумира - суттєвий мотив поведінки, під впливом якого людина розвивається та вдосконалюється. Ідентифікація з іншою людиною призводить до підвищення енергетичного потенціалу індивіда за рахунок символічного «запозичення» енергії у кумира (об'єкта ідентифікації): з'являються сили, натхнення, бажання працювати та діяти так, як це робив герой (кумир, батько та ін.).

Мотив влади - Прагнення індивіда впливати на людей. Мотивація влади (потреба у владі), за деяких обставин, може бути суттєвою рушійною силою людських дій. Це прагнення зайняти керівну позицію у групі (колективі), спроба керувати людьми, визначати та регламентувати їхню діяльність.

Процесуально-змістовні мотиви - спонукання до активності процесом та змістом діяльності, а не зовнішніми факторами. Сенс діяльності під час актуалізації процесуально-змістовних мотивів полягає у самій діяльності (процес та зміст діяльності є тим фактором, який спонукає людину проявляти фізичну та інтелектуальну активність).

Екстринсивні (зовнішні) мотиви - така група мотивів, коли спонукаючі чинники лежать поза діяльністю. У разі дії екстринсивних мотивів до діяльності спонукають не зміст, не процес діяльності, а фактори, які безпосередньо з нею не пов'язані (наприклад, престиж або матеріальні фактори).

Мотив саморозвитку - Прагнення до саморозвитку, самовдосконалення. Це важливий мотив, який спонукає індивіда багато працювати та розвиватися. На думку Абрахама Маслоу, це прагнення до повної реалізації своїх здібностей та бажання відчувати свою компетентність. Як правило, для руху вперед завжди потрібна певна сміливість. Людина часто тримається за минуле, за свої досягнення, спокій та стабільність. Страх ризику та загроза втратити всі стримують його на шляху саморозвитку.

  1. Процесуальні теорії мотивації у менеджменті.

Об'єктом вивчення є ступінь «ціль-дія». Тобто вивчення того, що змушує людину діяти (або не діяти), спрямовувати (або не спрямовувати) свої зусилля на досягнення поставленої мети.

Управління конфліктами є цілеспрямоване вплив усунення чи мінімізацію причин, що породили конфлікт, і корекцію поведінки учасників конфлікту. Процес управління конфліктом вимагає ретельного аналізу фактичних причин виникнення і включає такі етапи: вивчення причин виникнення конфлікту; визначення кількості учасників конфлікту; аналіз конфлікту; вирішення конфлікту.

Вирізняють такі методи управління конфліктами: внутрішньоособистісні, структурні, міжособистісні, переговори, агресивні дії.

Внутрішньоособистісні конфлікти. Це способи розв'язання конфлікту, пов'язані з впливом на окрему особистість, засновані на вмінні особистості організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи негативної реакції з боку іншої людини.

Структурні конфлікти. Це методи, створені задля вирішення організаційних конфліктів. У межах структурного підходу можна назвати чотири способи вирішення конфліктів.

1. Роз'яснення вимог на роботу - одне із найефективніших методів управління, полягає у роз'ясненні те, які результати очікуються від кожного співробітника і зажадав від структурного підрозділи загалом. При використанні даного методу повинні враховуватися такі параметри: результати, які планується досягти під час вирішення конфлікту; джерела отримання інформації та її подальше застосування; розподіл повноважень та відповідальності; чітко визначені процедури, правила та політика.

2. Координаційні та інтеграційні. Заходи, що передбачають застосування координаційного механізму.

3. Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей, які потребують мобілізації зусиль кількох працівників, груп чи відділів.

4. Структура системи винагород. Винагорода може здійснюватися як премій, визнання, підвищення по службі. Використання системи винагород та заохочень допомагає людям зрозуміти, як їм слід чинити у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

У рамках міжособистісного підходу до вирішення конфліктів можна назвати п'ять основних стилів вирішення конфліктів.

Стиль, що передбачає відхід з конфлікту, пов'язаний з відсутністю особистої наполегливості та бажання кооперуватися з іншими за його вирішенням. Зазвичай у разі людина намагається стояти осторонь конфлікту, прагне стати нейтральним. Використання такого стилю може означати рішення індивіда дати можливість розвиватися. В окремих випадках спроба уникнути конфлікту може зменшити його інтенсивність. Проте ігнорування незгоди може спричинити ще більше невдоволення.
За такого підходу до конфлікту програють обидві сторони.

Стиль вирішення конфлікту силою характеризується великою особистою залученістю та зацікавленістю усунення конфлікту, проте не враховуючи позиції іншої сторони. Це стиль типу «виграш – програш». Для застосування даного стилю необхідно мати владу або фізичні переваги. У оточуючих складається несприятливе враження про індивіда, який використовує цей стиль.

Стиль співпраці відрізняється як високим ступенем особистої залученості до нього, і бажанням об'єднувати свої зусилля коїться з іншими для вирішення міжособистісного конфлікту. За такого підходу виграє кожна зі сторін.

Люди, які використовують цей стиль, розглядають конфлікт як нормальну подію; виявляють довіру та відвертість щодо інших; вважають, що кожен учасник конфлікту має рівні права у його вирішенні та точка зору кожного має право на існування;

Стиль вирішення міжособистісного конфлікту, що спонукає увійти до становища з іншого боку, є поведінка, основу якого прагне прагнення кооперуватися коїться з іншими, але не внесення у цю кооперацію свого сильного інтересу. Цей стиль типу «невиграш – виграш» безумовно носить відтінок альтруїзму. Власники такого стилю в цілому оцінюються оточуючими позитивно, проте водночас сприймаються іншими як слабкі натури, які легко піддаються чужому впливу.

Стиль компромісу полягає у такому поведінці під час вирішення міжособистісного конфлікту, яке помірковано враховує інтереси кожної із сторін. Реалізація цього стилю пов'язані з проведенням переговорів, у яких кожна зі сторін йде певні поступки. Компроміс широко використовується у вирішенні конфлікту, і ті, хто його використовує, оцінюються оточуючими загалом сприятливо. На відміну від стилю, орієнтованого на співпрацю, при компромісі немає взаємної задоволеності, але немає незадоволеності кожної зі сторін. Це стиль типу «невиграш – невиграш». У багатьох ситуаціях стиль компромісу дозволяє досягти швидкого вирішення конфлікту, особливо у випадках, коли одна зі сторін має певні переваги.

Агресивні події. Ця група методів застосовується у випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп. Для цього методу характерний примус.

Примус - метод, що є спробою однієї сторони будь-якою ціною змусити прийняти думку іншого боку. Головний недолік цього стилю у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює умови, у яких враховані в повному обсязі важливі погляду.

Вихідні дані підручника:

Основи менеджменту. Чернишов М. А., Коротков Е. М., Солдатова І. Ю., проф. І. Ю. Солдатової., Чернишова М. А., За ред. проф. І. Ю. Солдатової., Солдатової І., Чернишов М.А. - ред.-упоряд., Вид.: ВТК "Дашков і К", НАУКА/ІНТЕРПЕРІОДИКА МАІК, Наука-Прес 2006

Управління конфліктом

Існує кілька способів ефективного управління конфліктом, які можна поділити на дві категорії: структурні та міжособистісні.

Як мовилося раніше, менеджерам годі було думати, що причиною будь-якого конфлікту є різницю у особистих якостях людей. Звичайно, це може стати причиною, але це лише один із факторів, здатних призвести до конфліктної ситуації. Спочатку треба проаналізувати фактичні причини, а потім вибирати метод усунення конфлікту, який дозволить знизити ймовірність виникнення конфліктів у майбутньому.

Структурні методи

Існує чотири структурні методи вирішення конфлікту: роз'яснення очікувань, використання механізмів координації та інтеграції, встановлення підпорядкованих цілей та використання правильної структури винагород.

Роз'яснення очікувань

Один із найкращих методів превентивного управління дисфункціональним конфліктом полягає в чіткому роз'ясненні, чого очікують від кожного співробітника та підрозділи. Зокрема, необхідно донести до людей відомості про рівень ефективності, хто має надавати та отримувати інформацію, як розподіляються повноваження та відповідальність, а також політику, процедури та правила. Підлеглі повинні чітко розуміти, чого очікують від них у тій чи іншій ситуації.

Координаційні та інтеграційні механізми

Наступний метод управління конфліктною ситуацією полягає у застосуванні механізмів координації, з яких найпоширенішим є ланцюг інстанцій. Як багато років тому зауважив Вебер та теоретики школи адміністративного управління, чітка ієрархія повноважень упорядковує взаємодію між працівниками, процес прийняття рішень та інформаційні потоки в організації. Якщо двоє або більше підлеглих не можуть дійти згоди з якогось питання, конфлікту можна уникнути, якщо звернутися до загального начальника, який і ухвалить рішення. Принцип єдиноначальності підвищує ефективність ієрархії як методу управління конфліктом, оскільки в цьому випадку підлеглий чітко знає, чиїм рішенням він має підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, які ми обговорювали у розділі 12: ієрархія менеджменту, персонал, що забезпечує зв'язок між підрозділами, багатофункціональні та цільові команди та збори менеджерів різних відділів. Дослідження показали, що організації, які забезпечили належний рівень інтеграції, є більш ефективними, ніж організації, які цього не зробили. Наприклад, компанія, зіткнувшись з конфліктом між відділом збуту та виробничим відділом, може вирішити проблему, створивши відділ координації замовлень, який координуватиме збут та виробництво та вирішуватиме такі питання, як вимоги збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.

Підпорядковані цілі

Наступний ефективний структурний спосіб управління конфліктом – встановлення підпорядкованих цілей. Це цілі, для яких потрібні спільні зусилля двох або більше співробітників, груп або відділів. Основна ідея - спрямувати зусилля всіх сторін на досягнення єдиної мети.

Наприклад, якщо конфліктують зміни виробничого відділу, слід встановити цілі для відділу, а чи не кожної зміни. Установка чітко сформульованих цілей для всієї організації загалом також сприятиме тому, що менеджери підрозділів прийматимуть рішення, сприятливі всієї організації, а чи не лише їх функціональних областей. Короткий виклад основних супідрядних цілей організації міститься у формулюванні організаційних цінностей.

Наводячи McDonald'sяк приклад організації, що сформулювала підпорядковані цілі для всіх співробітників, професори Р. Паскаль та Г. Етос пишуть:

Націлившись створення імперії ресторанів швидкого обслуговування, McDonald'sне лише підкреслила ціни, якість та частку ринку, а й вказала на те, що її ціль – обслуговування американців, які живуть на обмежені кошти. Ця «соціальна місія» надала більшої ваги її операційній діяльності. Завдяки цим цілям вищого порядку персоналу McDonald'sбуло легше прийняти жорстку систему контролю за якістю фірми. Дотримуватись високих стандартів легше, якщо сприймати їх у контексті допомоги суспільству.

Структура винагород

Для управління конфліктами можна використовувати винагороди, які, впливаючи поведінка людей, змушують їх діяти те щоб уникати дисфункціональних наслідків. Індивідууми, які роблять внесок у досягнення підпорядкованих цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися похвалою, оплатою, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала непродуктивних дій індивідуумів та груп.

Загалом, можна сказати, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення дій, що сприяють досягненню цілей організації як єдиного цілого, Допомагає людям зрозуміти, якої поведінки в конфліктній ситуації очікує від них менеджмент.

Міжособистісні стилі

Існує п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів: ухилення, згладжування, примус, компроміс та вирішення проблем.

Ухилення

Стиль ухилення характеризується уникненням конфлікту. Як стверджують Р. Блейк і Дж. Мутон, один із способів вирішення конфлікту – «уникати ситуацій, що загрожують протиріччям і тим самим сприяють розбіжностям. Тоді люди не порушуватимуться, навіть якщо питання потребує вирішення».

Згладжування

Цей стиль характеризується поведінкою, заснованим на переконанні, що сердитися годі було, оскільки «ми всі – одна щаслива команда, і слід розгойдувати свій човен». Людина, яка користується таким стилем, намагається приховати прояви конфлікту та невдоволення, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, при цьому начисто забувається проблема, яку все ж таки необхідно вирішити. Блейк і Мутон відзначають: «Можна погасити конфлікт, повторюючи: «Але ж це не важливо. Подумай про все добре, що сьогодні сталося». У результаті настають мир та гармонія, але проблема залишається. Люди не мають можливості виявляти емоції, але вони проростають та накопичуються. Загальне занепокоєння стає все очевиднішим, і, найімовірніше, вибух зрештою неминучий».

Примус

Цей стиль характеризується спробою людини за всяку ціну змусити інших прийняти її думку. Думка інших її не цікавить. Загалом, такі люди дуже агресивні, і для впливу на інших використовують владу через примус. За теорією Блейка та Мутона «конфлікт можна контролювати, пересиливши його, придушивши свого супротивника, змусивши його підкоритися за формулою «влада – підпорядкування». Стиль примусу ефективний у ситуаціях, коли лідер має сильну владу над підлеглими. Недоліки цього стилю в тому, що він пригнічує ініціативу людей, підвищує ймовірність того, що не буде враховано всіх важливих факторів (оскільки інші точки зору залишаються поза увагою), а також викликає неприйняття, особливо з боку молодого та освіченого персоналу.

Компроміс

Цей стиль характеризується згодою до певної міри з поглядом іншого боку. Здатність до компромісу особливо цінна в управлінських ситуаціях, оскільки дозволяє мінімізувати недоброзичливість і вирішити конфлікт швидко, задовольнивши обидві його сторони. Але використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виникло з важливого питання, може завадити правильно діагностувати проблему та скоротити час пошуку альтернатив. Як відзначають Блейк і Мутон, «цей стиль означає згоду заради згоди, навіть якщо в жертву приносяться розумні дії, вдавши які ви досягли б набагато більшого».

Рішення проблеми

Цей стиль характеризується визнанням різниці у думках та готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та виробити курс дій, прийнятний для всіх сторін. Людина, що використовує цей стиль, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а шукає найкращий спосіб вирішення конфлікту. Обговорюючи цей стиль, Блейк та Мутон відзначають:

Розбіжність у поглядах – неминучий результат того, що розумні й енергійні люди мають переконання щодо того, що правильно… Емоціям протистоять завдяки прямому обговоренню проблеми з особою, яка не згодна з вами. Повне розуміння та розв'язання конфлікту можливі, але потребують зрілості та відмінних навичок спілкування… Така конструктивність шляхом вирішення проблеми у конфліктній ситуації сприяє формуванню атмосфери щирості та взаєморозуміння, такої важливої ​​для особистого та корпоративного успіху людини.

Отже, у складних ситуаціях, у яких прийняття вірного рішення необхідні різноманітність думок і чітка інформація, власне, слід навіть заохочувати конфлікт і керувати ним, використовуючи стиль вирішення проблеми. Інші стилі також можуть цілком ефективно використовуватися для обмеження або запобігання конфлікту, але вони не дадуть оптимального вирішення, оскільки не враховують всі точки зору. Дослідження показали, що найбільш успішні компанії активніші, ніж неефективні, використовують для вирішення конфліктів стиль вирішення проблем. У ефективних організаціях менеджери відкрито обговорюють свої розбіжності у поглядах і працюють над виробленням рішення, а чи не згладжують розбіжності і намагаються вдати, що їх немає. Вони також вміло запобігають конфліктам, концентруючи реальну владу приймати рішення в тих підрозділах і на тих рівнях управління, які мають найповнішу інформацію та знання про фактори, що впливають на рішення. Хоча ця галузь потребує подальшого вивчення, низка досліджень вже сьогодні підтверджує ефективність управління конфліктами шляхом вирішення проблеми.

Таблиця 18.1.Методики вирішення конфлікту шляхом вирішення проблеми

1. Ідентифікуйте проблему з точки зору цілей, а не рішень.

2. Після виявлення проблеми, ідентифікуйте рішення, прийнятні для всіх сторін конфлікту.

3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

4. Створіть атмосферу довіри, посиливши взаємний вплив сторін та їх обмін усією необхідною інформацією.

5. У процесі комунікацій викличте позитивні почуття сторін по відношенню один до одного, засновані на симпатії, готовності вислухати думку іншої сторони та на прагненні мінімізувати прояв злоби та загрози.

Джерело. З Allan С. Filley, «Якщо Normative Issues in Conflict Management», California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), p. 61-66.

Рис. 18.3.Міжособистісні стилі вирішення конфлікту

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом.З книги Думай як мільйонер автора Бєлов Микола Володимирович

Якщо ви дійсно захочете щось зробити, то знайдете для цього час. І вам не потрібен буде тренер-експерт із розпорядження часом, який пояснить, як це робиться. Я приведу кілька прикладів. Припустимо, я збираюся

З книги Торгівля на перемогу. Психологія успіху на фінансових ринках автора Київ Арі

Іноді здається, що неможливо одній людині впоратися з усім колом обов'язків, що накладаються на трейдера. Загальні результати роботи команди різко підвищуються після того, як її члени навчаються ефективно керувати часом та дисципліновано

З книги Червоний циркуляр автора Браудер Білл

З книги Відкриваю автомайстерню: Практичний посібник автора Волгін Владислав Васильович

Якісний сервіс передбачає, що проблеми усуваються з першого разу. Це означає, що фахівець повинен: уважно вислухати те, що говорить клієнт; запропонувати набір послуг; мати відповідну кваліфікацію, щоб усунути

З книги Основи управління малим бізнесом у сфері перукарських послуг автора Мисин Олександр Анатолійович

Рекомендації щодо управління конфліктом Подумайте, чому вас навчив конфлікт. Запитайте себе, яку користь можна отримати з цього сумного досвіду. Відведіть конфлікту відповідне місце: не дозволяйте негативному життєвому досвіду збити себе зі шляху; не давайте

З книги Інформаційні технології та управління підприємством автора Баронов Володимир Володимирович

Управління рівнями послуг (управління рівнем сервісу) В даний час на підприємствах не використовується ні внутрішня сервісна модель, ні модель взаємовідносин з аутсорсинговими організаціями на принципах угод про рівень обслуговування.

автора

Управління Що таке управління та в якому випадку ми здійснюємо управління? Чи можна, скажімо, керувати випорожненням? Його можна поставити, можна його рухати, можна поламати, перетворити. Це буде певна практична, перетворююча діяльність. Але це щоразу

З книги Путівник з методології Організації, Керівництва та Управління автора Щедровицький Георгій Петрович

Керування Коли вперше з'являється керування? По-перше, коли в систему закладається жорстка організація і, по-друге, коли починаються постійні відхилення від неї та порушення. Ось коли ці умови є, ви починаєте виходити з двох ідей, як би взаємно

автора Армстронг Майкл

Управління знаннями Управління знаннями – це «будь-який процес або практика створення, придбання, захоплення, обміну та використання знань з будь-яких джерел, спрямоване на поліпшення навчання та підвищення якості роботи організації» (Скарборо та ін, 1999). УЧР покликане

З книги Практика управління людськими ресурсами автора Армстронг Майкл

УЧР І УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ Спори щодо того, чи існують будь-які відмінності між УЧР та управлінням персоналом, тривали досить довго. Вони припинилися зовсім недавно, оскільки терміни УЧР і ЧР в даний час стали широко використовуватися

З книги Практика управління людськими ресурсами автора Армстронг Майкл

УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМ КАПІТАЛОМ І УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ На думку А. Мейо (2001), головна відмінність між УЧК та УЧР полягає в тому, що перше вважає співробітників активом організації, а друге – джерелом витрат. Кірнс (2005) стверджує, що для УЧК «люди

З книги У здоровому бізнесі – здоровий дух. Як великі компанії виробляють імунітет до криз автора Карлгаард Річ

Історія – це сюжет із конфліктом Історія має безліч визначень: одні надто технічні, інші надто розумні та складні, треті суперечливі. Але в найширшому сенсі історія – це виклад або переказ послідовності подій, як правило, пов'язаних

З книги Управління з урахуванням цінностей. Корпоративний посібник з виживання, успішної життєдіяльності та вміння заробляти гроші у XXI столітті автора Гарсія Сальвадор

Необхідність чергувати та поєднувати управління на основі контролю та управління на основі розвитку Для виживання та зростання компанії необхідно вирішити дилему між безпекою та ризиком (між контролем та розвитком). Обидва варіанти спираються на різні,

З книги Щастя автора Кійосакі Роберт Тору

4. Управління Кажуть, що гроші приходять туди, де ними добре керують. Я з цим погоджуюся. Однак слід приділяти увагу не тільки управлінню, а й усім чотирма компонентами. Інвесторам хочеться знати, хто керує повсякденними справами. Це один із ключових

З книги Ресторан виїзного обслуговування (кейтеринг): з чого почати, як досягти успіху автора Погодін Кирило

Управління Кейтеринговою компанією існують дві стратегії: диверсифікація бізнесу і вузькопрофільний розвиток. Кожен шлях несе свої плюси та мінуси, свої можливості. Та компанія, яка вибирає вузький профіль, може набагато більше отримати

З книги Вальсуючи з ведмедями автора Лістер Тімоті

Глава 2 Управління ризиками – це управління проектами для дорослих Керівник групи: Ми проводимо завтра збори з цього приводу, але боюся, стане ще гіршим. Керівник проекту: Не робіть зборів. Глава визначень, що стосуються управління ризиками, починається з

Конфлікт - це сигнал того, що сталося щось негаразд у комунікаціях або виникли якісь суттєві розбіжності. Практика показує, що є три напрями (методи) управління конфліктами: ухиляння від конфлікту, придушення конфлікту та власне управління конфліктом. Кожен із названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів. Розглянемо деякі з них, а також загальний алгоритм впливу на конфліктну ситуацію та рекомендації щодо поведінки в конфліктних умовах.

Існує безліч методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна розділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

  • внутрішньоособистісні;
  • структурні;
  • міжособистісні;
  • переговори;
  • агресивні дії у відповідь.
Внутрішньоособистісні методивпливають на окрему особистість і перебувають у правильній організації своєї поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Часто використовується метод передачі іншій особі того чи іншого ставлення до певного предмета без звинувачень та вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення (так званий спосіб «Я-висловлювання»). Цей метод дозволяє людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на супротивника. «Я-висловлювання» особливо ефективно, коли людина розсерджена, незадоволена. Воно дозволяє висловити свою думку про ситуацію, що склалася, висловити принципові положення. Такий метод особливо корисний, коли людина бажає передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов в атаку.

Структурні методивпливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають із-за неправильного розподілу функцій, прав та відповідальності, поганої організації праці, несправедливої ​​системи мотивації та стимулювання працівників тощо. До таких методів відносять: роз'яснення вимог щодо роботи, використання координаційних механізмів, розробку або уточнення загальноорганізаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди.

  1. Пояснення вимог щодо роботиє одним з ефективних методів запобігання та врегулювання конфліктів. Кожен співробітник повинен чітко уявляти, у чому його обов'язки, відповідальність, права. Метод реалізується за допомогою складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) та розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав та відповідальності за рівнями управління.
  2. Використання координаційних механізмівполягає у залученні структурних підрозділів організації або посадових осіб, які у разі потреби можуть втрутитися у конфлікт та допомогти вирішити спірні питання між конфліктуючими сторонами. Один із найпоширеніших механізмів — це ієрархія повноважень, яка впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо працівники мають розбіжності щодо якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктною ситуацією, оскільки підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого керівника.
  3. Розробка або уточнення загальноорганізаційних цілейдозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх на досягнення висунутих цілей.
  4. Створення обґрунтованих систем винагородитакож може бути використане для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей та дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагороди не заохочувала негативну поведінку окремих осіб чи груп.
Міжособистісні методиприпускають, що при створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки, щоб мінімізувати збитки своїм інтересам. Поряд із такими основними стилями поведінки у конфлікті, як пристосування (поступливість), ухилення, протиборство, співробітництво та компроміс, слід звернути увагу на примус та вирішення проблеми.

Примус означає спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий підхід, зазвичай поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику ймовірність того, що не буде враховано якихось важливих факторів, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Подібний стиль може викликати обурення, особливо у молодшої та більш освіченої частини персоналу.

Рішення проблемиозначає визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти шлях дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів та точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба заохочувати та керувати ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми.

Переговори, як спосіб вирішення конфліктів, є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних для конфліктуючих сторін рішень. Для того, щоб переговори стали можливими, необхідно виконання певних умов:

  • існування взаємозалежності сторін конфлікту;
  • відсутність значної різниці у можливостях (повноваженнях) учасників конфлікту;
  • відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
  • участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення у ситуації.
Агресивні дії у відповідь— методи, які є вкрай небажаними для подолання конфліктних ситуацій. Застосування цих методів призводить до вирішення конфліктної ситуації з позиції сили, зокрема з використанням грубої сили, насильства. Однак бувають ситуації, коли вирішення конфлікту можливе лише цими методами.

Практика показує, що існують три напрями (способу) управління конфліктами:

  • ухиляння від конфлікту;
  • придушення конфлікту;
  • власне управління конфліктом.
Кожен із названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів. Розглянемо деякі з них.

Уникнення конфлікту. Перевага такого методу у тому, що рішення приймається, зазвичай, оперативно. Цей спосіб застосовується у разі непотрібності даного конфлікту, коли він не підходить до ситуації, що склалася в організації, або дуже високі витрати можливого конфлікту. Його також доцільно застосовувати у випадках:

  • банальність проблеми, що лежить в основі конфлікту;
  • наявності більш важливих проблем, що потребують вирішення;
  • необхідності охолодження пристрастей, що розгорілися;
  • потреби виграти час для збору необхідної інформації та ухилення від прийняття негайного рішення;
  • підключення інших сил для вирішення конфлікту;
  • наявності страху перед протилежною стороною або конфліктом, що насувається;
  • коли час конфлікту, що насувається, складається невдало.
Різновидом способу уникнення конфлікту є спосіб бездіяльності. При цьому методі розвиток подій віддається на час відкупу, йде за течією, стихійно. Бездіяльність виправдана за умов повної невизначеності, коли неможливо передбачити варіанти розвитку подій, передбачити наслідки.

Інший різновид цього методу поступки або пристосування. І тут одна сторона йде поступки з допомогою зменшення своїх вимог. Цей метод використовується коли сторона виявляє свою неправоту; коли предмет зіткнення важливіший з іншого боку; у разі необхідності мінімізації втрат, коли перевага явно з іншого боку та ін.

Придушення конфліктусвоєю чергою передбачає використання різних методів. Наприклад, метод прихованих дійзастосовується у випадках, коли:

  • збіг обставин унеможливлює відкритий конфлікт;
  • відсутня бажання мати справу з відкритим конфліктом через побоювання втрати особи;
  • неможливо з тих чи інших причин залучення протилежної сторони до активної протидії;
  • дисбаланс сил, відсутність паритету в ресурсах сторін, що стикаються, піддає більш слабку сторону підвищеному ризику або викликає зайві витрати.
Застосовувані у випадках прийоми включають як «джентльменські», і далекі від них форми на протилежний бік. Тут можуть бути і кулуарні переговори, і політика «розділяй і владарюй». Непоодинокими є створення додаткових перешкод у формі прихованого або відкритого опору.

Загальний алгоритм впливу на конфліктну ситуацію можуть бути зведені до наступного.

1. Визнати існування конфлікту, тобто. наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити учасників конфлікту. Фактично ці питання не так просто вирішити, буває складно зізнатися і заявити вголос, що ти перебуваєш у стані конфлікту зі співробітником з будь-якого питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, яке відкритого визнання немає; кожен вибирає свою форму поведінки щодо іншого, однак спільного обговорення та пошуку виходу із ситуації не відбувається.

2. Визначити можливість переговорів. Після визнання існування конфлікту та неможливості його швидко вирішити доцільно домовитися про можливість проведення переговорів та уточнити, яких саме переговорів: із посередником чи без нього; хто може бути посередником, що влаштовує конфліктуючі сторони.

3. Узгодити процедуру переговорів: визначити де, як і розпочнуться переговори, тобто. обговорити терміни, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільного обговорення.

4. Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Проблема у тому, щоб визначити, що є предметом конфлікту, що не є. На цьому етапі виробляються спільні шляхи вирішення проблеми, уточнюються позиції сторін, визначаються точки найбільшого розбіжності та точки можливого зближення позицій.

5. Розробити варіанти рішень. Конфліктуючі сторони пропонують кілька варіантів рішень із розрахунком витрат у кожному їх, з урахуванням можливих наслідків.

6. Прийняти узгоджене рішення. В результаті взаємного обговорення варіантів рішень сторони приходять до загального рішення, яке доцільно подати у вигляді комюніке, резолюції, договору про співпрацю та ін. Іноді, особливо складних або відповідальних випадках, документи можна складати і приймати після закінчення кожного етапу переговорів.

7. Реалізувати прийняте рішення практично. Конфліктуючі сторони повинні продумати, як організувати виконання прийнятого рішення, визначити завдання кожної із сторін конфлікту в реалізації результатів переговорів, зафіксувавши у узгодженому рішенні. Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти помилки та прорахунки може стати причиною постійної напруги. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття та розуміння, розташування та підтримка іншого, потрібно, щоб хтось поділяв його переконання. Конфлікт - це сигнал того, що сталося щось негаразд у комунікаціях або виникли якісь суттєві розбіжності.

  • вміння відрізнити головне від другорядного. Здавалося б, простіше, але життя показує, що зробити це досить складно. Якщо регулярно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що справді важливо, що просто амбіції, можна з часом дедалі ефективніше навчитися відсікати несуттєве;
  • внутрішній спокій. Це принцип не виключає енергійності та активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще діяльнішим, реагувати на події та проблеми не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, він дозволяє людині вибрати відповідну форму поведінки;
  • емоційна зрілість та стійкість: по суті, можливість та готовність до гідних вчинків у будь-яких життєвих ситуаціях;
  • знання міри впливу на події, що означає здатність зупинити себе і не "тиснути" або, навпаки, прискорити подію для того, щоб "володіти ситуацією" і вміти адекватно реагувати на неї;
  • вміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що те саме подія можна оцінити по-різному, залежно від зайнятої позиції. Якщо розглядати конфлікт із позиції свого «Я» буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю ситуацію з позиції свого опонента — можливо, все здасться іншим. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;
  • готовність до несподіваноквідсутність (або стримування) упередженої лінії поведінки дозволяють швидше перебудуватися, своєчасно та адекватно відреагувати на зміну ситуації;
  • прагнення виходу за рамки проблемної ситуації. Як правило, всі «нерозв'язні» ситуації зрештою можна розв'язати, безвихідних ситуації не буває;
  • спостережливість, необхідна як оцінки оточуючих та його вчинків. Багато непотрібні реакції, емоції та дії відпадуть, якщо навчитися об'єктивно спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, спонукання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо у критичних ситуаціях;
  • далекоглядність як здатність як розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їх розвитку. Знання «що до чого приведе» оберігає від помилок та неправильної лінії поведінки, запобігає формуванню конфліктної ситуації;
  • прагнення зрозуміти інших, їхні помисли та вчинки. В одних випадках це означає змиритися з ними, в інших – правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозумінь у повсякденному житті трапляються лише тому, що не всі люди вміють або не дають собі праці свідомо поставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей у ​​тій чи іншій ситуації.

Санкт-Петербурзький державний університет сервісу та економіки

Реферат з дисципліни:

Організаційна поведінка

Управління конфліктом

Виконав студент

Турутін А.А.

Санкт-Петербург

Конфлікт…………………………………………………………….

Причини конфліктів………………………………………………

Поняття управління конфліктами…………………………….

Внутрішньоособистісний метод управління конфліктом……………

Структурні методи управління конфліктом в організації............................................ ............................................

Міжособистісні методи управління конфліктами в організації…………………………………………………………

Переговори………………………………………………………….

Наслідки конфліктів………………………………………….

Заключение………………………………………………………….

Список літератури…………………………………………………

Конфлікт

Загальне визначення конфлікту (від латів.Conflictus-Зіткнення) – зіткнення суперечливих чи несумісних сил. Більше повне визначення, конфлікт- протиріччя, що виникає між людьми, колективами в процесі їхньої спільної трудової діяльності через нерозуміння чи протилежність інтересів, відсутність згоди між двома або більше сторонами. У конфлікті кожна зі сторін робить все, щоб було прийнято лише її думку.

Конфлікт-це факт існування. Багато людей сприймають історію людства як нескінченну повість конфліктів та боротьби. Ніде конфлікти не виявляються настільки очевидним, як у світі бізнесу. Існують конфлікти між фірмами, компаніями, асоціаціями, у межах однієї організації тощо.

Ознакою назріваючого конфлікту у колективі може бути збільшення втрат робочого дня, зниження продуктивність праці та якості продукції, що, зрештою, призводить до збитків. Свідченням зріючого конфлікту є також ослаблення трудової дисципліни. Крім того, порушується стійкість внутрішнього середовища підприємства, девальвується встановлені службові та особисті відносини між співробітниками. Це у тому, що завдання, розв'язувані колективом, перестають бути загальними; кожен співробітник прагне ізолюватися з інших, трудиться сам собою; взаємодопомога між працівниками не заохочується; люди не довіряють одне одному, стають замкненими. У міжособистісних взаєминах підкреслюються недоліки у роботі колег, переважають негативні факти; постійно відбувається з'ясування відносин для людей, причому часом у образливій формі. Хоч би якою була природа організаційного конфлікту, менеджер повинен проаналізувати його, зрозуміти і вміти керувати ним.

Основними елементами конфлікту є конфліктна ситуація та інцидент.

Це можна у вигляді формули:

Конфліктна ситуація + Інцидент = Конфлікт

Розгляну суть складових, що входять у формулу.

Конфліктна ситуація- Це протиріччя, що містять справжню причину конфлікту.

Конфліктна ситуація передбачає наявність об'єкта конфлікту та його учасників (суб'єктів конфлікту). Об'єктом конфлікту сприяє виникненню та розвитку конфліктної ситуації, може бути влада, ресурси, слава тощо.

Важливою умовою існування конфліктної ситуації є неподільність об'єкта конфлікту.

Наприклад, прихована чи явна боротьба більш престижну посаду стає джерелом конфлікту між робітниками.

Учасники конфлікту прагнуть досягти власних цілей, бачачи в опоненті (заперечувач, супротивник у суперечці) перешкоду, яку необхідно подолати. Для цього, зрештою, використовується конфлікт як спосіб, так чи інакше усуває перешкоду.

Конфліктна ситуація-це діагноз хвороби під назвою *конфлікт*. Тільки правильний діагноз дає надію на лікування.

Інцидент-це збіг обставин, є приводом конфлікту.

Інцидент може статися як з ініціативи опонентів, так і незалежно від їхньої волі та бажання внаслідок будь-яких обставин.

Конфлікт- це відкрите протистояння як наслідок взаємовиключних інтересів та позицій

Наприклад,Між двома співробітниками не склалися стосунки. У розмові між собою один ужив якісь невдалі слова. Другий образився, грюкнув дверима і написав скаргу на першого. Вищий керівник викликав кривдника і змусив його вибачитися. "Інцидент вичерпаний", - заявив керівник задоволено, маючи на увазі, що конфлікт вирішено.

Якщо звернеться до формули конфлікту, можна зробити висновок, що конфлікт тут - скарга; конфліктна ситуація – відносини між співробітниками, що не склалися; інцидент – випадково сказані невдалі слова. Змусивши вибачитись, керівник дійсно вичерпав інцидент.

А конфліктна ситуація? Вона не тільки залишилася, а й посилилася. Справді, кривдник не вважав себе винним, але повинен був вибачитись, чому антипатія його до потерпілого тільки збільшилася. І той, у свою чергу, розуміючи фальшивість вибачення, не поліпшив свого ставлення до кривдника.

Таким чином, своїми формальними діями керівник не вирішив конфлікт, а лише посилив конфліктну ситуацію (що не склалися стосунки) і тим самим збільшив ймовірність нових конфліктів між цими працівниками.

Тому менеджеру потрібно не так побоюватися розвитку конфліктної ситуації, скільки розуміти джерела і причину її виникнення.

Причини конфліктів.

Зарубіжні фахівці з менеджменту виділяють кілька основних причин конфліктів: - обмеженість ресурсів; взаємозалежність завдань; відмінності з метою; відмінності у уявленнях та цінностях; відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді; незадовільні комунікації.

Обмеженість ресурсів.Матеріальні, трудові та фінансові ресурси завжди обмежені. Завданням керівництва є оптимальний розподіл обмежених ресурсів між різними структурними підрозділами підприємства. Проте це досить важко, оскільки критерії розподілу зазвичай досить умовні. У цій ситуації виділити більше ресурсів якомусь менеджеру, групі чи рядовому співробітнику означає обділити інших. Таким чином, обмеженість ресурсів та необхідність їх розподілу неминуче ведуть до різноманітних конфліктів.

Взаємозалежність завдань.Усі організаційні системи складаються із взаємозалежних елементів, тобто. робота одного співробітника чи колективу залежить від роботи іншого співробітника чи колективу. Якщо один підрозділ або окремий співробітник працюють невідповідним чином, взаємозалежність завдань може спричинити конфлікт.

Відмінності з метою.Зазвичай у організаційних структурах у міру їхнього зростання та розвитку спостерігається процес спеціалізації, тобто. діяльності у будь-якій вузькій сфері. Через війну колишні структурні підрозділи діляться більш дрібні спеціалізовані одиниці. Це збільшує ймовірність конфліктів, які відбуваються тому, що такі структури самі формують свої цілі та можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж виконанню цілей усієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях.Насправді людина в першу чергу прагне брати до уваги ті обставини, які сприятливі для її особистих потреб або колективу, в якому він працює. Правило тут просте: мати право – не означає робити. Необхідно обов'язково враховувати обставини, що приходять.

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді. Люди суттєво відрізняються один від одного. Зустрічаються люди надмірно агресивні, авторитарні, байдужі до інших. Саме такі люди найчастіше провокують конфлікт. Відмінності у життєвому досвіді, освіті, стажі роботи та віці збільшують можливість виникнення конфлікту.

Незадовільні комунікації.Комунікації, будучи засобом передачі, можуть стати причиною конфлікту. Це спостерігається, наприклад, коли одні й самі слова можуть мати різне значення для різних людей.

Виникнення конфлікту сприяють інформаційні навантаження, поганий зворотний зв'язок, спотворення повідомлень. Особливу гостроту конфлікт може набути у разі появи у колективі пліток. Плітки - це завжди негатив та очорнення, а тому й сприятливе середовище для серйозних конфліктів. Вони можуть діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи колективу загалом зрозуміти реальну ситуацію. До інших поширених проблем передачі інформації, що викликає конфлікт, можна віднести недостатньо точні критерії якості продукції, відсутність або низький рівень розробки посадових обов'язків співробітників закріплених за підрозділами функцій, а також пред'явлення менеджером співробітника взаємовиключних вимог до роботи.

Поняття управління конфліктами.

Управління конфліктами -це цілеспрямоване вплив усунення (мінімізації) причин, що породили конфлікт, чи корекцію поведінки учасників конфлікту.

Для успішного управління вкрай важливе розуміння та визнання конфлікту закономірним явищем у суспільстві. Більше того, необхідно розуміти, що конфлікт є рушійною силою розвитку як невеликої організації, так і суспільства в цілому. Тут дуже важливим кроком з боку керівника є визнання можливості активного та позитивного впливу на конфлікт. Такий підхід розширює та поглиблює ставлення до конфліктів, ця проблема стає багатоплановою. Поняття " управління конфліктом " і висловлює сутність того, як потрібно діяти щодо конфліктних явищ.

Ставлення до конфлікту залежить від особистих втрат чи придбань: якщо перше - те погане ставлення, якщо друге - те відношення хороше. Образ конфлікту – “Вулкан” При викиді вулканічної суміші можна знайти крупиці дорогоцінних металів. Якщо вони дістануться самому суб'єкту – то ставлення до конфлікту буде добрим, якщо комусь іншому – то поганим.

Конкретний зміст отриманої відповіді залежить від практичного досвіду людей, а оскільки досвід кожної людини суб'єктивний, то ставлення до конфлікту часто носить суб'єктивний характер. Подібна позиція в особистому житті механічна

Залежно від погляду конфлікт, якої дотримується менеджер, і залежатиме процедура його подолання.

Існуючі методи управління конфліктами, можна у вигляді кількох груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

внутрішньоособистісні, тобто. методи на окрему особистість;

структурні, тобто. методи усунення організаційних конфліктів;

Міжособистісні методи та стилі поведінки у конфлікті;

Переговори.

Внутрішньоособистісний метод управління конфліктом.

Він полягають у вмінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою думку, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини.

Деякі автори пропонують використовувати спосіб “ Я - висловлювання”, тобто. спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень та вимог, але так щоб інша людина змінила своє ставлення.

Цей спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого на свого ворога.

"Я - висловлювання" може бути корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений, роздратований, незадоволений. Слід відразу обмовитися, що застосування цього методу вимагає навичок та практики, але це буває виправданим надалі.

Цей метод управління конфліктом побудований так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуацію, що склалася, висловити своє побажання. Він особливо корисний, коли людина хоче передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв цей негатив і перейшов в атаку.

Структурні методи управління конфліктом у створенні.

Структурні методи керування конфліктом, тобто. методи впливу переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організацію праці, прийняту систему стимулювання тощо.

До таких методів належать:

Роз'яснення вимог щодо роботи;

Координаційні та інтеграційні механізми;

Загальноорганізаційні цілі;

Система винагород.

Пояснення вимог щодо роботи є одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам.

Кожен фахівець повинен чітко надавати, які результати від нього потрібні, що складають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується як складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу правий і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми є використання структурних підрозділів у створенні, які у разі потреби можуть втрутитися і вирішити спірні питання з-поміж них.

Один із найпоширеніших методів. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію громадян, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації.

Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності з будь-якого питання, конфлікт можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Цей метод полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він має виконувати.

Так само корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи.

Наприклад, як у однієї з підприємств назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами – відділом збуту і виробничим відділом – було організовано проміжна служба, координуюча обсяги замовлень і продажів.

Загальноорганізаційні цілі . Даний метод передбачає розробку або уточнення загальноорганізаційних цілей для того, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані та спрямовані на їх досягнення.

Ідея, що лежить в основі цієї методики – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Система винагород . Стимулювання можна використовувати як спосіб управління конфліктної ситуацією, при грамотному наданні впливу поведінка людей можна уникнути конфліктів.

Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих груп чи осіб.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід чинити у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні способи управління конфліктами в організації.

Міжособистісні методи управління конфліктами. При створенні конфліктної ситуації чи початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки про те, щоб це найменшою мірою позначилося з їхньої інтересах.

К.Томас та Р.Кілменн виділили такі п'ять основних методів управління конфліктом:

1) Ухиляння;

2) Протиборство;

3) Поступливість;

4) Співпраця;

5) Компроміс.

Розгляну їх докладніше:

1. Ухилення (слабка напористість поєднується з низькою кооперативністю). Ця форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співпрацювати для вироблення рішення, утримується від висловлювання своєї позиції, ухиляється від спору.

Цей стиль передбачає тенденцію уникнення відповідальності за рішення.

Така поведінка можлива, якщо результат конфлікту для індивіда не дуже важливий, або, якщо ситуація надто складна і вирішення конфлікту вимагатиме багато сил у його учасника, або у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свою користь.

2. Протиборство (Конкуренція) – висока напористість поєднується з низькою кооперативністю.

Характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для досягнення поставленої мети: застосуванням влади, примусу, інших засобів тиску на опонентів, використанням залежності інших учасників від нього.

Протиборство передбачає сприйняття ситуації як перемогу чи поразку, зайняття жорсткої позиції. Змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну.

3. Поступливість (Згладжування, пристосування) - слабка напористість поєднується з високою кооперативністю.

Дії, які робляться за такої стратегії, спрямовані на збереження або відновлення сприятливих відносин, на забезпечення задоволеності іншого шляхом згладжування розбіжностей, охоче заради цього поступитися, нехтуючи своїми інтересами.

4. співробітництво - Висока напористість поєднується з високою кооперативністю.

Тут дії спрямовані на пошук рішення, що повністю задовольняє як свої інтереси, так і побажання інших під час відкритого та відвертого обміну думками щодо проблеми. Дії спрямовані на те, щоб врегулювати розбіжності, поступаючись чимось в обмін на поступки іншої сторони, на пошук та вироблення в ході переговорів проміжних “середніх” рішень, які влаштовують обидві сторони, за яких ніхто особливо не втрачає, але й не виграє.

Ця форма вимагає тривалої роботи та участі всіх сторін.

Якщо в опонентів є час, а вирішення проблеми має для всіх важливе значення, то при такому підході можливе всебічне обговорення питання, розбіжності, що виникли, і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів усіх учасників.

Серед більшої частини керівників існує переконання, що навіть за повної впевненості у своїй правоті краще не вплутуватися в конфліктну ситуацію взагалі або відступити, ніж вступити у відверту конфронтацію. Однак, якщо йдеться про ділове рішення, від правильності якого залежить успіх справи, подібна поступливість обертається помилками в управлінні та іншими втратами.

Завдяки співпраці можуть бути досягнуті найефективніші, стійкі та надійні результати.

5.Компроміс.Характеризується діями учасників спрямовані на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує спільну сторону, при якому особливо ніхто не виграє, але й не втрачає.

Той, хто користується цим стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант розв'язання конфліктної ситуації.

Наведу деякі пропозиції щодо використання цього стилю при вирішенні конфліктів:

а) визначте проблему;

б) після того, як проблема визначена, визначте рішення, прийнятні для обох сторін;

в) зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони;

г) створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив на обмін інформацією;

д) під час спілкування створіть позитивне ставлення один до одного, виявляючи симпатію та вислуховуючи думки іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.

На думку фахівців у галузі управління, вибір стратегії компромісу – оптимальний шлях ліквідації протиріч.

Стилі ухиленняі поступливостіне передбачають активного використання конфронтації під час вирішення конфлікту.

При протиборствіі співпраціконфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. Враховуючи, що вирішення конфлікту передбачає усунення причин, що його породили, можна зробити висновок, що лише стиль співпраціреалізує це завдання повністю.

При ухилянніі поступливостіВирішення конфлікту відкладається "одягаючи маски", а сам конфлікт переводиться в приховану форму.

Компромісможе принести лише часткове вирішення конфліктної взаємодії, оскільки залишається досить велика зона взаємних поступок, а причини не усунуті.

У деяких випадках вважається, що конфронтація в розумних контрольованих межах є більш продуктивною з точки зору вирішення конфлікту, ніж згладжування, ухилення і навіть компроміс, хоча даного твердження дотримуються не всі фахівці.

Разом з тим постає питання про ціну перемоги і що є поразкою для іншої сторони. Це дуже складні питання при управлінні конфліктами, оскільки важливо, щоб поразка не стало базою формування нових конфліктів і не призвело б до розширення зони конфліктної взаємодії.

Крім названих п'яти основних у межах зустрічаються й інші прийоми вирішення міжособистісних конфліктів:

1. Координація- Узгодження тактичних підцілей, поведінка на користь головної мети або вирішення спільного завдання. Таке узгодження може здійснюватися між організаційними одиницями різних рівнях управлінської піраміди (вертикальна координація); на організаційних рівнях одного рангу (горизонтальна координація) та у вигляді змішаної форми обох варіантів. Якщо узгодження вдається, конфлікти вирішуються меншими витратами.

2.Інтегративне вирішення проблеми. Дана техніка вирішення конфлікту ґрунтується на передумові того, що може існувати таке вирішення проблеми, яке включає та усуває конфліктні елементи обох позицій, що є прийнятним для обох сторін. Вважається, що це одна з найбільш успішних стратегій поведінки менеджера в конфлікті, тому що в цьому випадку рем найближче підходять до вирішення умов, які споконвічно породили конфлікт. Однак підхід за принципом вирішення проблем часто важко втілювати у життя. Це пов'язано з тим, що він багато в чому залежить від професіоналізму та навичок в управлінській діяльності менеджера і, крім того, у разі для вирішення конфлікту потрібно багато часу. У умовах менеджер повинен мати хорошу технологію – модель на вирішення проблем.

3.Конфронтація як шлях вирішення конфлікту. Мета конфронтації полягає в тому, щоб винести проблему на загальний огляд. Це дає можливість вільно обговорювати її із залученням максимальної кількості учасників конфлікту (а по суті – це не конфлікт, а важка суперечка), заохочувати вступ до конфронтації з проблемою, а не один з одним для того, щоб виявити та усунути перешкоди.

Мета конфронтаційних засідань – звести людей разом на неворожому форумі, що сприяє спілкуванню. Громадське та відверте спілкування є одним із засобів управління конфліктом.

Процес розвитку конфлікту у цій роботі представлений графічно на додаток 3 схема а.

Головне завдання менеджера у тому, щоб уміти визначити і “увійти” у конфлікт на початкову стадію. Встановлено, що, якщо менеджер входить у конфлікт початковій фазі, він дозволяє на 92%; якщо фазі підйому – на 46%; а на стадії "пік", коли пристрасті розжарилися до краю, конфлікти практично не вирішуються або вирішуються дуже рідко.

Коли сили віддані боротьбі (стадія “пік”), настає спад. І, якщо конфлікт не вирішено в наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період спаду можуть бути залучені для боротьби нові засоби та сили.

Переговори.

Переговориє широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда.

Без переговорів не можна дійти жодної угоди. Недарма один мудрець сказав: “ Суть конфлікту відмови від спілкування”

Як спосіб управління конфліктів переговори є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Щоб переговори стали можливими, необхідно виконання окремих умов:

Існування взаємозалежності сторін, що у конфлікті;

Відсутність значної різниці у можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;

відповідність стадії розвитку конфлікту можливостей переговорів;

Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення у ситуації.

Вважається, що переговори доцільно вести лише з тими силами, які мають владу в ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події.

Можна виділити кілька груп, чиї інтереси торкаються конфлікту:

Первинні групи – торкнулися їхні особисті інтереси, вони беруть участь у конфлікті, але завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів;

Вторинні групи – порушені їхні інтереси, але ці сили не прагнуть відкритого прояву своєї зацікавленості, їхні дії приховані до певного часу.

Треті групи - зацікавлені у конфлікті, але ще приховані.

Правильно організовані переговори послідовно проходять кілька стадій:

Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів)

Попередній вибір позицій (первісні заяви учасників про їхню позицію в даних переговорах);

Пошук взаємоприйнятного рішення (психічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);

Завершення (вихід із кризи або переговорного глухого кута)

Підготовка до початку переговорів . Перед початком будь-яких переговорів дуже важливо добре до них підготуватися: провести діагностикустану справ, визначити сильні та слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто вестиме переговори та інтереси якої групи вони представляють.

Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою цільучасті у переговорах.

У зв'язку з цим слід відповісти на такі питання:

У чому основна мета проведення переговорів?

Які є у розпорядженні альтернативи?

Реально переговори проводять задля досягнення результатів, які були б найбільш бажаними та допустимими.

Якщо угода не буде досягнута, як це вплине на інтереси обох сторін?

У чому полягає взаємозалежність опонентів та як це виражається зовні?

Також опрацьовуються процедурні питання:

Де краще проводити переговори?

Яка атмосфера очікується на переговорах?

Чи важливі у майбутньому добрі стосунки з опонентом?

Досвідчені переговорники вважають, що з цієї стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх усієї подальшої діяльності.

Друга стадія переговорів –початковий вибір позицій (Офіційні заяви учасників переговорів).

Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу:

Показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі та ви їх враховуєте;

Визначити поле для маневру та спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.

Зазвичай переговори починаються із заяви обох сторін про їх бажання та інтереси. За допомогою фактів та принципової аргументації.

Третій етап переговорів полягає у пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.

На цьому етапі сторони перевіряють можливості одна одної, наскільки реальні вимоги кожної із сторін і як їх виконання може позначитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні лише їм, заявляють про наявність у них різноманітних альтернатив.

Тут же можливі різні маніпуляції та психологічні тиски на протилежний бік, спроба чинити тиск на ведучого, захопити ініціативу всіма можливими способами.

Мета кожного з учасників – досягти рівноваги чи невеликого домінування.

Завдання посередника на даному етапі – побачити та привести в дію можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори у русло конкретних речень.

У випадку, якщо переговори починають набувати різкого характеру, що зачіпають одну зі сторін, ведучий повинен знайти вихід із ситуації.

Четвертий етап - Завершення переговорів або вихід з глухого кута.

До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угоди щодо них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібне прийняття якогось рішення. Декілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть урятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їхньої основної мети, а які зводять нанівець усю попередню роботу. Головуючий, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності та наводить сторони до компромісу.

1)Визнати існування конфлікту, тобто. визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити цих учасників. Практично ці питання не так вирішити, буває досить складно зізнатися і заявити вголос, що ти перебуваєш у стані конфлікту зі співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його немає, кожен вибирає свою форму поведінки та впливу на іншого, однак спільного обговорення та виходу із ситуації.

2)Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту та неможливості його вирішити “з ходу” доцільно домовитися про можливість проведення переговорів та уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, що влаштовує обидві сторони.

3)Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують кілька варіантів рішень із розрахунком витрат по кожному з них. Готують списки можливих дій щодо регулювання конфлікту.

4)Усвідомити цінності конфлікту. Це дуже важливий момент. І керівники підприємства та учасники конфліктної групи повинні бачити цінність змін, викликаних конфліктом. Конфлікти просто необхідні для нормального, не кажучи вже про прискорений розвиток підприємства чи організації. І при природному ході справ, якою б тихою та спокійною не здавалася атмосфера в організації, у ній обов'язково будуть конфлікти. І це дуже добре і для власників підприємства, і для фірми. Конструктивні конфлікти вносять новизну.

5)Реалізувати план із врегулювання конфлікту. Дії мають бути узгодженими, справедливими та простими. Потрібно пам'ятати, що своєчасна дія може принести велику користь.

6)Перевірити виконання.Не слід вважати, що одноразова дія може вирішити особисті конфлікти, вона може лише сховати проблему. Постійно спостерігайте за розвитком ситуації та досліджуйте її знову і знову.

Наслідки конфліктів.

Наслідки конфліктів прийнято ділити на:

Конструктивні;

Деструктивні.

Конструктивні наслідки.

Можливо кілька функціональних наслідків конфлікту.

Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який є прийнятним для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі у здійсненні рішень - ворожість, несправедливість та вимушеність чинити проти волі.

Інші конструктивні наслідки полягає в тому, що сторони будуть більш схильні до співпраці.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, на їхню думку, не відповідають ідеям їхніх керівників.

Через конфлікти члени групи можуть опрацювати проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватись.

Деструктивні наслідки.

Якщо конфліктом не керували чи керували неефективно, можуть утворитися такі деструктивні наслідки, тобто. умови, що заважають досягненню цілей:

Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності;

Найменший ступінь співпраці у майбутньому;

Сильна відданість своїй групі та більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації;

Уявлення про інший бік як про «ворога»;

Уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні;

Згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами;

збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії та спілкування;

Усунення акценту: надання «перемозі» у конфлікті більшого значення, ніж вирішенню реальної проблеми;

Висновок.

Завдяки існуючим настановам на конфлікт як негативне явище більшість людей вважає, що вони не можуть ними управляти і намагаються їх уникнути, коли це можливо. Але конфлікт погано піддається корекції, коли він уже набув руйнівної сили. Це потрібно знати, і менеджер та службовці повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо ним правильно керувати.

Конфлікт допомагає окремому робочому колективу та організації загалом. У руслі подій, що відбуваються, він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку і вдосконалення всіх сфер. Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання колективу загалом.

Конфлікт також ставить службовців перед необхідністю постійно спілкуватися один з одним і знати один про одного трохи більше. Члени колективу починають краще розуміти своїх колег. Люди, нарешті, оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого та неможливість бути вільним від суспільства, живучи в ньому.

Жити та працювати разом – непросто, і цьому потрібно спеціально вчитися.

Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може суттєво допомогти і в процесі розбирання проблеми, і вироблення рішення.

Конфлікт необхідний будь-якій організації, як “приплив крові” організму.

Коли конфліктів замало, колективу не вистачає творчої активності.

Коли їх занадто багато, падає продуктивність.

Таким чином, службовці та менеджери повинні керувати ним, витягуючи з нього максимальну корисність. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні винести уроків собі.

Конструктивному менеджеру треба навчиться керувати конфліктами, а не лише усувати причини та наслідки.

Якщо ж уміло керувати конфліктом, він зміцнює і колектив, і організацію загалом.

Список літератури

1) Виханський О.С. Наумов А.І. Менеджмент: підручник, Москва: Економіст, 2005.

2) Драчова Є. Л, Юліков Л.І. Менеджмент: Навчальний посібник, Москва: Видавничий центр "Академія" - 2003.

3) Кабушин Н.І. Основи менеджменту, Нове знання, 2002.

5) Кишкель Є., Шипунов В. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві: Навч. Для середовищ. Спец., Москва: Вищ. шк, 1999.

6) Лавріненко В.І. Психологія та етика ділового спілкування: Підручник для ВНЗ, Москва: ЮНІТІ-ДАНА, 2003 .

7) Мірошниченко В.М. , Шапар В.Б. Етика та психологія менеджменту: Навчальний посібник - Ростов на Дону: "Фенікс", 2002.

8) Пятенко С.В 9 основ менеджменту-СП б: Пітер, 2004.

9) Сільченок К.В.. Прикладна психологія: Хрестоматія, Харвест, Москва: АСТ, 2001.