Аналіз та шляхи вдосконалення маркетингової діяльності на роздрібному підприємстві

Вступ

Теоретичні засади вдосконалення ефективності маркетингової діяльності

2 Конкурентоспроможність у системі управління маркетингом

Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Екватор»

1 Організаційна характеристика організації

1.1 Історія створення та функціонування підприємства

1.2 Статус підприємства, засновники та управління діяльністю

1.3 Основні види діяльності

2 Економічний аналіз діяльності організації

2.2 Аналіз використання ресурсного потенціалу організації

2.3 Аналіз результатів фінансово-господарську діяльність

3 Аналіз фінансового становища організації

3.1 Аналіз структури та динаміки активів та пасивів підприємства

3.2 Аналіз розрахунково-фінансових показників

4 Аналіз конкурентоспроможності організації у рамках маркетингової діяльності

Удосконалення маркетингової діяльності для підприємства

1 Розробка заходів щодо вдосконалення маркетингової діяльності організації ТОВ «Екватор»

1.1 Підвищення якості обслуговування клієнтів

1.2 Реорганізація відділу маркетингу

2 Розробка програми ФОССТІС

2.2 Розрахунок коштів у стимулювання збуту

2.3 Бюджет витрат за програму ФОССТИС

Заходи щодо забезпечення пожежної безпеки у приміщеннях та будинках

1. Загальні положення

2 Вимоги до способів забезпечення пожежної безпеки системи протипожежного захисту

3 Організаційно-технічні заходи щодо забезпечення пожежної безпеки

Висновок

Додаток А – Бібліографічний список

Додаток В – Схема організаційної структури управління підприємством

Додаток Г – Анкета для опитування відвідувачів магазину

Додаток Д – Зведена оцінка конкуруючих організацій

Додаток І – Алгоритм пробної закупівлі (товар є у магазині)

Додаток Л – Форма для оцінки пробної закупівлі

Додаток М – Пробна закупівля (товару немає в магазині

Додаток Н – Анкета для опитування відвідувачів магазину

Вступ

Сектор роздрібної торгівлі – енергійний, динамічний елемент ринку, що постійно змінюється. Роздрібні торговці перепродують товари та послуги, забезпечуючи себе прибутком і роблячи їх доступнішими, «ближчими» до кінцевого споживача. Сьогодні практично всі роздрібні торговці прагнуть постійного збільшення запропонованого клієнтам спектра послуг. Роль роздрібного продавця можна звести до того, що він створює задовільний і доступний асортимент товарів та послуг, пропонуючи їх споживачеві у потрібний час та у потрібному місці.

Способи, якими роздрібний торговець може досягти успіху, розвивалися багато століть. У міру того, як були зроблені нові кроки і введені нові технології, роздрібні торговці, які творчо мислять, знаходили механізми їх застосування і, відповідно, процвітали. Різні теорії розвитку роздрібної торгівлі, зокрема, концепція «руха, що рухається», показують динамічність середовища роздрібної торгівлі. Важливо, щоб кожен бажаючий досягти успіху на ринку роздрібної торгівлі пам'ятав про ці зміни і враховував при розробці стратегічних напрямів ведення свого бізнесу, надаючи споживачеві вагомі причини для відвідування саме їхнього магазину та переваги його всім іншим.

Тема дипломної роботи: «Аналіз та шляхи вдосконалення маркетингової діяльності ТОВ «Екватор»» в даний час є актуальною, оскільки сьогодні недостатньо одного розуміння споживачів. Настав час напруженої конкуренції. Чи не щодня відкриваються нові магазини, з'являються нові і нові товари, розширюється комплекс послуг, що надаються, зростають запити споживачів. У зв'язку з цим компанія повинна приділяти особливу увагу маркетингу, виявляти свої конкурентні переваги і вміло їх використовувати.

Мета дипломної роботи: оцінити ефективність маркетингової діяльності організації та розробити для організації заходи щодо її підвищення.

Для досягнення вказаної мети необхідно вирішити такі завдання:

– вивчити теоретичні засади ефективності маркетингової діяльності організації;

вивчити соціально-економічну характеристику організації ТОВ «Екватор»;

провести оцінку комерційної діяльності організації ТОВ «Екватор»;

розробити анкети щодо опитування відвідувачів магазину;

розробити заходи щодо підвищення конкурентоспроможності організації ТОВ «Екватор».

Предметом є: шляхи підвищення ефективності маркетингової діяльності організації.

Як об'єкт дослідження обрано організацію Товариство з обмеженою відповідальністю «Екватор».

Для написання дипломної роботи було використано інформаційну базу навчальних посібників, Цивільний кодекс РФ, Статут ТОВ «Екватор», економічні журнали.

Інформаційною основою дипломної роботи стали звітні дані організації ТОВ «Екватор».

При вивченні цієї теми були використані різні методи:

економіко-математичне моделювання;

статистичні;

пошук інформації з досліджуваного питання;

вивчення та критичний аналіз отриманих матеріалів;

логічне обґрунтування та формулювання з вивченої теми.

1. Теоретичні основи здійснення ефективності маркетингової діяльності

1 Організація комплексу маркетингу

Комплекс маркетингу є поєднанням елементів маркетингу, що впливають на попит товару і забезпечують бажану реакцію ринку. Усі ці елементи об'єднані у чотири групи: товар (послуга); ціна; розподіл (збут); стимулювання (просування).

Комплекс маркетингу застосовується всім сфер діяльності: виробництва, збуту, фінансів.

Товарна політика займає одне з ключових місць у загальній системі маркетингової діяльності (комплекс маркетингу) і передбачає заходи щодо підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, насамперед щодо поліпшення її якісних характеристик, відповідних запитам кінцевих споживачів, створення нових товарів (інноваційна політика), оптимізації їх асортименту. (Асортиментна політика), подовження життєвого циклу.

Інноваційна політика, розробка нової продукції, її торгової марки та пакування – основа ефективності підприємницької діяльності у ринкових умовах, гарантія високих конкурентних позицій фірми.

Важливе значення у визначенні товарної політики належить у розробці життєвого циклу товару та формуванню його стадій, зокрема за обсягом продажів, рівнем прибутків, відношенню покупців, позиції конкурентів, побудові збутової мережі, маркетингової та рекламної політики тощо. Сучасні тенденції скорочення життєвого циклу товару зіштовхуються із серією маркетингових заходів, вкладених у раціональне його продовження.

Асортиментна політика вирішує завдання оптимізації товарних груп та стратегічних зон господарювання фірми, з одного боку, забезпечуючи економію за рахунок внутрішньої їхньої пов'язаності та можливості використання загальної системи збуту, науково-технічної бази та ін., з іншого боку, захищаючи за рахунок значної диверсифікації, « розкиданості» товарних позицій від можливих різких та негативних змін умов ринкового розвитку.

На формування рівня цін впливають численні чинники, які слід враховувати щодо ціни у кожному даному випадку, саме: рівень попиту, його обсяг і динаміка, матеріальні можливості покупця, його зацікавленість у товарі даної марки, повні витрати фірми виробництво і продаж даного товару, ціни аналогічних товарів фірм-конкурентів тощо. Маркетинг пропонує низку цінових стратегій, які визначають необхідність використання або високих або низьких цін. Найбільш представницькими ціновими стратегіями є: стратегія «зняття вершків» (передбачає продаж нового товару спочатку за високими цінами, що значно перевищують ціни виробництва, а потім поступове їх зниження), стратегія «пориву» (передбачає початковий продаж товарів, що не мають патентного захисту, за низькими цінами з метою стимулювати попит), стратегія диференційованих (пільгових та дискримінаційних) цін (стратегія диференційованих цін активно застосовується в торговельній практиці компаній, які встановлюють певну шкалу можливих знижок та надбавок до середнього рівня цін для різних ринків; пільгові ціни встановлюються щодо товарів та покупців, у яких фірма-продавець має певну зацікавленість, наприклад для залучення покупців на розпродажі; продавця, і навіть під час проведення політики цінового картелювання, тобто. укладанні між фірмами різного роду угод за цінами), стратегія єдиних та еластичних цін (стратегія єдиних цін, або встановлення єдиної ціни для всіх споживачів, зміцнює довіру споживачів, легко застосовна, зручна, робить можливими продаж за каталогами, посилкову торгівлю; стратегія гнучких, еластичних) цін передбачає зміна рівня продажних цін залежно від можливості покупця торгуватися та його купівельної спроможності), стратегія цінового лідера (передбачає або співвідношення фірмою свого рівня цін з рухом та характером цін фірми-лідера на даному ринку за конкретним товаром, або укладання угоди з лідером на даному ринку або його сегменті), стратегія ув'язування рівня цін зі стадіями життєвого циклу товару, стратегія конкурентних цін (пов'язана з проведенням агресивної цінової політики фірм-конкурентів -зі зниженням ними цін - і передбачає для даної фірми можливість проведення трьох видів цінової стратегії з метою зміцнення монопольного становища на ринку та розширення ринкової частки, а також з метою підтримки норми прибутку від продажу), стратегія престижних цін та ін.

Фірми застосовують цінові стратегії у поєднанні різних їх видів залежно від конкретної ситуації на ринку та своїх маркетингових стратегічних завдань.

Політика формування збутової мережі займає надзвичайно важливе місце в системі «маркетинг-мікс» і передбачає використання трьох основних методів продажу: прямого (дає можливість зберегти повний контроль за веденням торгових операцій), непрямого (коли для організації збуту своїх товарів виробник вдається до послуг різного типу незалежних посередників) і змішаного (коли як посередницька ланка використовуються організації зі змішаним капіталом, що включає кошти як фірми-виробника, так і іншої незалежної компанії). Кожен з цих методів має свої переваги і дає найкращий маркетинговий ефект залежно від конкретної ситуації, що складається на ринку та можливостей самої фірми.

Побудова збутових мереж передбачає різні типи; традиційні (складається з незалежних виробників, одного або декількох оптових торговців і одного або кількох роздрібних торговців і споживача), вертикальні (включає виробника, одного або декількох оптовиків і одного або декількох роздрібних торговців, що мають загальні цілі та інтереси), горизонтальні (є об'єднанням) збутових систем двох або більше фірм у спільному освоєнні маркетингових можливостей, що відкриваються на конкретному ринку), багатоканальні (передбачає використання як прямих, так і непрямих методів збуту, тобто торгівля організується через власну збутову мережу, а також через незалежних посередників), комбіновані та інші збутові мережі.

Збутові фірми та збутові служби компаній вирішують різноманітні завдання: розподіл та збут товарів та послуг, підготовка та укладання контрактів, реклама та стимулювання збуту, планування товарного асортименту, доведення товару до рівня вимог споживачів, фінансування збутових операцій, закупівля сировини та матеріалів для виробничих процесів та ін.

При формуванні збутової мережі слід враховувати особливості вимог кінцевих споживачів, можливості самої фірми, характеристики товару, ступінь конкуренції та збутову політику конкурентів, практику та звичаї формування збутової мережі товарного ринку, порівняльну вартість збутових систем та ін.

Особливої ​​уваги вимагає вибір посередника. Комунікаційна політика, або політика просування (формування попиту та стимулювання збуту), включає, перш за все, такі основні складові: рекламу, стимулювання збуту та персональні продажі.

Засобами, каналами поширення реклами є пряма поштова реклама, реклама у пресі, друкована реклама, телевізійна реклама, екранна реклама, радіореклама, зовнішня реклама, реклама транспорті, реклама дома продажу товарів та інших.

Планування рекламної компанії передбачає визначення об'єкта, суб'єкта реклами, рекламного мотиву, вибір виду рекламних засобів, складання рекламного повідомлення (оголошення), графіка рекламних виступів, рекламного бюджету та оцінку ефективності реклами.

Зв'язки з громадськістю відповідальні за встановлення доброзичливих відносин фірми не лише з покупцями та споживачами, а й із найширшою громадськістю та управління цими відносинами.

Особливе місце відводиться персональним продажам через торгових агентів і комівояжерів, які вступають у прямий контакт із кінцевим споживачем і працюють індивідуально з кожним з них, а також продажам за каталогами, посилальної торгівлі та продажами телевізійних оголошень телемагазинів.

Система стимулювання збуту охоплює заходи щодо стимулювання споживачів (покупців), торгових посередників та співробітників збутових відділів фірми. Стимулювання споживачів передбачає надання знижок із ціни, всілякі форми кредитів, роздачу безкоштовних зразків, купонів, преміальні продажі, конкурси, лотереї тощо.

Сервісна політика, головним чином, представлена ​​системою технічного обслуговування: передпродажного та післяпродажного (гарантійного та післягарантійного).

1.2 Конкурентоспроможність у системі управління маркетингом

Конкурентоспроможність синтезує всі аспекти, сторони, фактори функціонування та розвитку об'єкта управління. Відповідно до нашого визначення системи, що складається із зовнішнього оточення та внутрішньої структури, фактори конкурентоспроможності слід поділяти на загальні зовнішні та специфічні внутрішні.

Конкурентоспроможність продукції (послуг) – це її якість, а рівень конкурентоспроможності – показник цієї якості, що дає відносну характеристику можливості продукції задовольняти вимоги конкретного ринку на аналізований період проти продукцією конкурентів.

Рівень конкурентоспроможності товару може бути розглянутий із трьох сторін: комерційної; нормативно-правовий; техніко-економічної.

Комерційна конкурентоспроможність насамперед характеризується доступністю товару потенційним споживачам (під доступністю товару тут мається на увазі можливість споживача придбати товар дома) і можливістю його нормальної експлуатації у цій місцевості.

Конкурентоспроможність товару суттєво залежить від країни-виробника. Один і той же товар може випускатися в різних країнах і суттєво відрізнятися за ціною, оскільки вартість робочої сили, сировини, матеріалів, енергоресурсів у регіонах неоднакова. З іншого боку, зміна курсу місцевої валюти, мита чи преференції з них можуть підвищити чи навпаки знизити конкурентоспроможність товару цієї країни. Цей чинник в оцінці конкурентоспроможності треба враховувати індивідуально кожного виду товару залежно від ринку реалізації товару. Також, на технічне та технологічне забезпечення конкурентоспроможності продукції, особливо в умовах спільного з іноземними продуцентами істотно впливає співвідношення частки іноземних та вітчизняних комплектуючих виробів.

Ще одна складова комерційної конкурентоспроможності – імідж фірми, який зазвичай виражається через товарну марку. Відомо, що з однакових значеннях оціночних параметрів покупець віддає перевагу відомої товарної марці. Тому, щоб завоювати ринок, необхідно перевершувати товар відомої фірми чи всіма способами створювати ім'я своєї фірми. Також за освоєння нових ринків фірмі необхідно враховувати місцеві особливості ринку, традицій, мови.

Нормативно-правовий аспект конкурентоспроможності виробів пов'язані з безпекою експлуатації. Практично будь-який товар залежно від країни виробника виробляється відповідно до внутрішніх нормативів, але при експорті товару цього недостатньо, оскільки в країні призначення можуть існувати інші нормативи на ці ж вироби або нормативні показники можуть відрізнятися від прийнятих в країні-виробнику. Успішне вирішення принципово важливих проблем, пов'язаних із забезпеченням конкурентоспроможності, істотно залежить від того, наскільки національна стандартизація країни гармонізована з міжнародною. Адже від цього залежить відповідність якості продукції світовому рівню і, отже, її конкурентоспроможність.

В останні роки велике значення у забезпеченні конкурентоспроможності набуває екологічного чинника. Поєднання жорстких екологічних стандартів та загострення конкуренції на світовому ринку змушують компанії при розробці нових виробів використовувати принципи запобігання забрудненню в комплексі з екологічним самоконтролем.

Техніко-економічний аспект конкурентоспроможності послуги формує основний інтегральний оціночний показник якості – ціну. Конкурентоспроможність послуги, як здатність витримати конкуренцію, протистояти конкурентам залежить від груп факторів. Одні чинники відбивають внутрішні, властиві цієї продукції властивості, інші є зовнішніми стосовно продукції, вони впливають ситуацію, у якій здійснюється її продаж, і забезпечують збільшення чи зниження обсягу її продажів. Конкурентоспроможність є інтегральною характеристикою продукції, що зумовлює можливість її збуту. На конкурентоспроможність продукції впливають її якість; вартісні показники (ціна, витрати споживача); якість сервісу; імідж виробника; його здатність дотримуватися договірних термінів постачання та інші фактори. Дані чинники – сервіс, реклама, імідж фірми-виробника – більшою мірою визначаються рівнем організації збуту, авторитетом виробника, яким він користується у споживача.

Для виходу на міжнародний рівень конкурентоспроможності товаровиробника та досягнення міжнародного рівня конкурентоспроможності товару необхідно:

стратегічне ведення керівництвом фірми перспективи: цілей, засобів та методів їх досягнення, необхідних ресурсів – кадрових, фінансових, матеріальних, форм та методів роботи та інших;

вибір зовнішніх цільових ринків та їх сегментів;

виявлення ринкового потенціалу свого товару й у першу чергу його конкурентних переваг, як і слабкостей. Товар аналізується з позицій його корисності, ціни та іміджу. При цьому враховується, що особливо значний експортно-конкурентний потенціал мають товари ринкової новизни;

оцінка конкурентів та рівня їх конкурентоспроможності;

оцінка фірмою своїх експортних та в цілому зовнішньоекономічних можливостей, отже і її потенціал міжнародної конкурентоспроможності.

Діяльність фірми за перерахованими напрямками створює стійкі передумови для забезпечення її конкурентоспроможності, якщо веде до створення та підтримки на належному рівні конкурентних переваг.

Конкурентоспроможність – багатоаспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не лише за своїми якісними, економічними, технічними, естетичними, ергономічними характеристиками, а й за комерційними та іншими умовами його реалізації (терміни поставки, ціна, канали збуту, сервіс, реклама) ).

Конкурентоспроможність послуги, тобто. можливість комерційно вигідного його збуту конкурентному ринку, можна визначити, лише порівнюючи товар із конкурентами-аналогами.

Оскільки кожен покупець має індивідуальний критерій оцінки задоволення власних потреб, конкурентоспроможність набуває ще й індивідуального відтінку. Цим, проте, не вичерпується поняття «конкурентоспроможність». Число її параметрів залежить від виду та складності продукту в технічному та експлуатаційних відносинах, а також від необхідної точності оцінки, мети дослідження та інших зовнішніх факторів.

Особливе місце у забезпеченні та підтримці конкурентоспроможність послуги займає сервіс – за його відсутності послуги втрачає споживчу цінність (чи її частина), стає неконкурентоспроможним і відкидається споживачем.

Навпаки, добре налагоджений сервіс:

по-перше, допомагає виготовлювачу формувати перспективний, досить стабільний ринок для своїх товарів;

по-друге, підвищує конкурентоспроможність товару;

по-третє, сам собою є досить прибутковою справою;

по-четверте, це неодмінна умова високого іміджу товаровиробника.

Усе розглянуте визначає складність, але з тим і необхідність дослідження, аналізу та оцінки конкурентоспроможність товару.

При цьому виходять з того, що випуск нового товару, тоді як колишній товар ще не вичерпав можливості підтримки своєї конкурентоспроможності, зазвичай економічно недоцільний.

Особлива увага приділяється не так поліпшенню технічних параметрів продукту, скільки зниженню ціни його споживання – як свідчить світова практика, саме цей параметр найчастіше стає вирішальним для комерційного успіху нового товару, хоча він продається за значно вищою ціною.

Оскільки конкурентоспроможність - це ключ до ринкового успіху товару та його виробника, а вирішення проблеми конкурентоспроможність - найскладніше завдання в діяльності будь-якої фірми-товаровиробника, що вимагає узгодженої, цілеспрямованої роботи всіх підрозділів при лідируючій ролі служби маркетингу, особливим напрямом діяльності фірми є розробка стратегічних підходів до вирішення цієї проблеми.

Відзначено тісний взаємозв'язок між рентабельністю і часткою фірми над ринком: рентабельність підвищується зі збільшенням ринкової частки фірми. Це означає, що конкурентні переваги, передбачаючи успіх фірми і збільшення її частки над ринком, своєю чергою посилюються внаслідок підвищення рентабельності діяльності фірми.

Значна увага приділяється чиннику транспортних витрат, які у сукупних витратах можуть становити (залежно від виду товару) 10 – 50% і більше.

Стратегія підвищення конкурентоспроможності фірми обов'язково повинна враховувати рівень конкурентоспроможності країни у відповідних галузях, що прямо чи опосередковано впливають на конкурентоспроможність фірми.

2. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Екватор»

2.1 Організаційна характеристика організації

2.1.1 Історія створення та функціонування підприємства

ТОВ «Екватор» було створено та зареєстровано у реєстраційно-ліцензійній палаті міста Кірова 8 листопада 2009 р.

Суспільство здійснює свою діяльність на підставі Федерального Закону "Про товариства обмеженою відповідальністю", Статуту, чинного законодавства.

Розташоване за адресою м. Кіров, вул. Монтажників, 38

2.1.2 Статус підприємства, засновники та управління діяльністю

Задля більшої діяльності утворений статутний капітал у вигляді 100000 рублів. У суспільстві створено резервний фонд у вигляді 15% з його статутного капіталу, призначений покриття його збитків.

Виконавчим органом товариства є директор, до повноважень якого входить:

здійснення оперативного керівництва діяльністю товариства;

затвердження структури та штатного розкладу товариства;

прийняття та звільнення працівників відповідно до штатного розкладу;

без довіреності діяти від імені товариства та представляти його у всіх установах, підприємствах та організаціях, як у Російській Федерації, так і за кордоном, відповідно до чинного законодавства та Статуту, розпоряджатися майном та фінансовими коштами товариства, здійснювати угоди та інші юридичні дії, видавати довіреності, підписувати векселі та інші грошові зобов'язання, відкривати у банках розрахункові та інші рахунки.

2.1.3 Основні види діяльності

Метою діяльності товариства є:

задоволення потреб покупців;

отримання прибутку.

Суспільство здійснює такі види діяльності:

роздрібна та оптова торгівля;

транспортні послуги та юридичним та фізичним особам;

здавання в оренду нежитлових приміщень;

постачальницько-збутова;

торгово-закупівельна;

Суспільство здійснює будь-які види господарської діяльності, які не заборонені законодавчими актами Російської федерації, відповідно до метою своєї діяльності.

Розташування магазинів суспільства визначає його головне та основне завдання: найнижчий рівень цін порівняно з конкурентами.

Визначальним чинником під час виборів магазину є ціна.

Тому для підтримки конкурентоспроможності завідувачі магазинів двічі на тиждень надсилають факсом до головного офісу в м. Кіров огляди цін конкурентів на товари-індикатори такі, як яйце, олія, молоко, хліб, риба с/м (путасу), стегенця курячі, цукровий пісок та борошно.

Це дозволяє відстежувати, а так само швидко і оперативно реагувати на цінову обстановку, що змінюється.

1.4 Аналіз ОСУП ТОВ «Екватор»

Організаційна структура управління ТОВ «Екватор» представлена ​​у додатку Ст.

Ця структура дуже проста, вона є лінійною. Основним принципом побудови лінійної структури вертикальна ієрархія, тобто. супідрядність ланок управління знизу догори. Цей вид структури характеризується одномірністю зв'язків, тобто. мають місце лише вертикальні зв'язки.

Така структура має низку недоліків і переваг. До переваг лінійної структури можна віднести простоту і чіткість підпорядкування, а також оперативність у прийнятті рішення.

До недоліків – велике інформаційне навантаження керівників, високі вимоги до керівника.

Але, слід зазначити, що, оскільки у ТОВ «Екватор» працюють 156 людина, така форма найбільш застосовна в організацію.

2.2 Економічний аналіз діяльності організації

2.1 Аналіз реалізації продукції

Склад та структура товарообігу ТОВ «Екватор» представлена ​​у таблиці 1.

З таблиці 1 видно, що ТОВ «Екватор» займається реалізацією як продовольчих, і непродовольчих товарів.

Причому більшу питому вагу у структурі товарообігу займають продовольчі товари (близько 88%).

Таблиця 1

Склад та структура товарообігу

Товарні групи 2008 р. 2009 р. 2010 р. Відносне відхилення 2010 р. до 2008 р., % значення, тис. руб. вага, % значення, тис. руб. вага, % значення, тис. руб. вага, %Виручка від продажу товарів, в т.ч.:98722100,0132226100.0238490100,0241,57- продовольчі товари8750088,6311567887,4921143088,652522 3918,55236,42 - ковбасні вироби1454314,731865714,113458114 ,5237,78- м'ясопродукти53305,479346,00138325,8259,51- риба1348013,651917314,873493914,65259,19- кондитерські вироби72537,627 1087011,011632312,353112313,05286,32- соки, води22152, 2446283,577033,23347,77; 08,34238,98 - інші товари68336,9243693,366682, 897,59-непродовольчі товари1122211,371654812,512706011,35241,13

У досліджуваному періоді можна назвати збільшення частки консервації на 2,04%, кондитерських виробів на 0,43%, риби на 1%, що призвело цю товарну групу лідируючу позицію. Також велику питому вагу має група ковбасні вироби, але вона знизила свій відсоток з 14,73% у 2008 році до 14,5% у 2010 році. Практично по всіх позиціях відношення показників товарообігу 2010 до 2008 р. має значення більше 100%, що вказує на зростання суми виручки від продажу даних товарів. І лише товарна група, що включає інші товари, має показник 97,59%, що говорить про зменшення суми виручки внаслідок зниження її частки до 2,8%.

Недоліки обігу, сукупність витрат, що з процесом обігу товарів.

Недоліки звернення представлені таблиці 2.

Таблиця 2

Структура витрат звернення за статтями

Стаття витрат звернення 2008 р. 2009 р. 2010 р. Абс. вимкнути. 2010 р. до 2008 р. сума, тис. руб. вага,% сума, тис. руб.уд. вага,% сума, тис. руб.уд. вага, абс., ​​тис. руб.в уд. вагах,% Амортизація160,21,486,40,5118,90,5-41,3-0,9Витрати на оплату праці429938,0629638,91015340,358542,3Отч-я на соц. потреби597,55,3872,95,414135,6815,40,3Придбання палива5394,8847,15,21309,75,2770,70,4Витрати на рекламу100,60,91460,92525354 , 732,4554522,01196-16,5Орендні платежі551,44,813008,04021,415,9347011,1Пожежна охорона2352,1316,52,0550,62,2315,84,14 ,97,31381,63 ,1Разом11306100161971002522010013913–

За результатами проведених розрахунків можна назвати збільшення суми за всіма статтями витрат звернення, крім статті Амортизація, зниження у 2010г. проти 2008г. сталося на 41300 руб., що призвело до зниження її частки на 0,9%. Це може бути викликано зниженням первісної вартості новопридбаних основних фондів, збільшенням терміну служби використовуваних об'єктів основних засобів та іншими факторами. Також зниження частки у структурі витрат звернення відбувається і за статтею Транспортні витрати на 16,5%. Це з тим, що збільшення суми коштів у транспортні витрати відбувається меншими темпами, ніж у інших статтям. Найбільше зростання частки спостерігається за статтею Орендні платежі, що становить 11,1% і дорівнює 3470 тис. крб. Це говорить про більше залучення основних засобів, що орендуються, що також може бути причиною зниження суми і частки статті Амортизація.

Найбільше зростання можна назвати за статтею Витрати оплату праці, що становить 5845 тыс.руб. Це свідчить як про збільшення чисельності працівників, так і про збільшення їхньої заробітної плати.

2.2.2 Аналіз використання ресурсного потенціалу організації

Забезпеченість організації основними виробничими фондами та ефективність їх використання розглянуто у таблиці 3.

Темп зростання виручки від продажу товарів 2010 р. до 2008 р. дорівнює 241%.

Темп зростання середньорічної вартості основних виробничих фондів 2010 р. до 2008 р. становив 241,4%.

Отже, можна назвати позитивну обстановку, що складається щодо основних виробничих фондів. Про це свідчить зростання середньорічної вартості основних виробничих фондів на 435,2 тис. руб. у 2010 р. щодо 2008 р.

Таблиця 3

Забезпеченість основними виробничими фондами та ефективність їх використання

Показники2008 р.2009 р.2010 р.Абсол. відкл-е 2010 р. до 2008 р. Виручка від продажу товарів, тис. руб.9872213222623849039768 Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. руб. -Фондовіддача, руб. / руб. 334,9288,1326,7-8,2 Фондовоозброєність, тис. руб. / Чол.

Причому всі основні виробничі фонди є активною частиною, що говорить про додаткові витрати на оренду будівель, споруд, складів, але водночас дані витрати компенсуються високим рівнем рентабельності наявних у власності основних фондів, приріст якої до 2010 р. порівняно з 2008 р. склав 241,4% і говорить про прибутковість використання основних засобів.

Оскільки основні фонди повністю складаються з активної частини, то в торговій організації розраховується показник технічної фондоозброєності, який показує яку величину вартості активної частини основних засобів має в своєму розпорядженні в процесі товарообігу один працівник. У аналізованому періоді спостерігається його зростання на 1,85 тис.руб./чел., що свідчить про розширенні матеріально-технічної бази торговельного підприємства є одним із чинників підвищення продуктивність праці, збільшення якої у цей період становило 579530 крб.

Навіть зниження показника фондовіддачі на 8,2 руб. не є негативним моментом, оскільки ця обставина зумовлена ​​випередженням темпу зростання середньорічної вартості основних фондів 2010р. щодо 2008 р. (241,4%) темпи зростання виручки від продажу товарів за цей же період (180,4%), що ще раз підтверджує факт розвитку та розширення торговельної діяльності організації.

Темп зростання виручки від продажу товарів розраховується за такою формулою:

Тр = а / b * 100%, (1)

де а - Виручка від продажу товарів за поточний рік, тис.руб.;

b – прибуток від продажу товарів минулого року, тыс.руб.

Темп зростання виручки від продажу товарів:

Тр2008 = 100%, Тр2009 = 133,9%, Тр2010 = 180,4%.

Темп зростання середньооблікової чисельності працівників розраховується за аналогічною формулою.

Тр2008 = 100%, Тр2009 = 130,8%, Тр2010 = 114,7%.

Темп зростання продуктивності праці:

Тр2008 = 100%, Тр2009 = 102,4%, Тр2010 = 157,3%.

Показники ефективності використання трудових ресурсів розраховуються за формулами:

П = В / год, (2)

де П – продуктивність праці одного працівника, тыс.руб./чел.;

У – прибуток від реалізації продукції, тис. крб.;

Ч – чисельність працівників, чол.

Ті = Т / В, (3)

де Ті – трудомісткість;

Т - кількість відпрацьованого часу, чол.-год.

Ефективність використання трудових ресурсів відображена у таблиці 4.

Таблиця 4

Трудові ресурси організації та ефективність їх використання

Показники 2008 р. 2009 р. 2010 р. Абс. 2010 р. до 2008 р. Виручка від продажу товарів, продукції, робіт, послуг, тис. руб. 64Продуктивність праці 1 працівника, тис. руб.949 ,25972,251528,78579,53Трудомісткість, чол.-год/руб.2,112,041,3-0,81

Виходячи з даних таблиці та наведених розрахунків, можна сказати про ефективне використання трудових ресурсів в організації. Про це свідчить позитивна обстановка, що складається за всіма показниками:

спостерігається зростання середньооблікової чисельності працівників на 52 особи у 2010р. в порівнянні з 2008р.. Розширення персоналу пов'язане з відкриттям нових магазинів;

Слід зазначити, темпи зростання виручки від продажу товарів випереджають темпи зростання середньооблікової чисельності працівників та продуктивності праці. Також необхідно звернути увагу на той факт, що якщо в 2009 р. темп зростання середньооблікової чисельності працівників склав 130,8%, а темп зростання продуктивності праці – 102,4%, то в 2010р. картина склалася таким чином: темп зростання середньооблікової чисельності працівників дорівнює 114,7% і темп зростання продуктивності праці - 157, 3%. Це є вкрай позитивним методом і вказує на те, що серед інших факторів зростання обсягу виручки від продажу товарів відбувається більшою мірою за рахунок покращення якості роботи персоналу, ніж за рахунок збільшення його чисельності, а це свідчить про підвищення ділової культури та поліпшення репутація організації. Також про поліпшення якості роботи говорить і зниження показника трудомісткості на 0,81.

2.2.3 Аналіз результатів фінансово-господарську діяльність

Основні показники діяльності ТОВ «Екватор» відображено у таблиці 5.

Таблиця 5

Основні економічні показники діяльності комерційної організації

Показник2008 р.2009 р.2010 р.Абс. откл-е 2010 р. до 2008 р.12345Виручка від продажу товарів, тис. руб.:98722132226238490139768Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг, тис. руб.8656411469420208 ,870,85-0,03 Валовий прибуток , тис. руб.12158175323639224234 Середньорічна вартість оборотних коштів, тис. руб. 5,9214938,56Середньорічна заробітна плата 1 працівника , тис. руб.105,84124,89166,3260,48Продуктивність праці 1 працівника, тис. руб.949,25972,251528,78579,53Отримано чистого прибутку, тис. руб.- на 1 працівника1,270,625 23- на 1 оборот оборотных средств5,375,46524,56519,19Рентабельность, %—– текущих затрат0,981,165,534,55- продаж0,841,014,683,84- основных фондов289290,81530,41241,4- оборотных средств21,2620,78361,74- сукупного капіталу6,95,2467,8260,92

Провівши аналіз даних таблиці 5, можна сказати розвитку організації. Цей факт підтверджує збільшення виручки від продажу товарів на 139 768 000 руб. до 2010р. проти 2008 р., як і зростання показників прибутку підприємства.

Зокрема, збільшення валовий прибуток на 24243000 крб., прибуток від продажів на 10320000 крб. і чистий прибуток на 8838000 крб.

Також спостерігається збільшення і за іншими основними показниками діяльності:

збільшення середньооблікової чисельності працівників на 52 особи, у тому числі виробничого персоналу на 47 осіб, так само зростання середньорічної заробітної плати 1 працівника на 29 тис. руб., Що є основним із стимулів у мотивації праці;

зростання середньорічної вартості основних виробничих фондів та оборотних коштів на 435, 2тис. руб. та 9453, 5 тис. руб. відповідно. Що говорить про збільшення матеріально-технічної бази та розширення торговельної діяльності підприємства. Але в той же час можна відзначити тривожний момент зниження величини показника фондовіддачі на 8, 2 руб. та коефіцієнта оборотності оборотних коштів на 6, 9 обороту, що може свідчити про зниження ефективності зниження даних ресурсів;

спостерігається позитивна динаміка зростання рентабельності продажів, що говорить про зростання ефективності товарного обігу;

рентабельності оборотних засобів та основних фондів, що вказує на більш швидку окупність активів; рентабельності сукупного капіталу, що свідчить про ефективне використання всього майна організації, а також зростання зростання на товари фірми.

2.3 Аналіз фінансового становища організації

2.3.1 Аналіз структури та динаміки активів та пасивів підприємства

Актив балансу містить відомості про розміщення капіталу, що є у розпорядженні підприємства, тобто про вкладення його в конкретне майно та матеріальні цінності, про залишки вільної готівки тощо. Насамперед звертаємо увагу на зміни у майні підприємства (підсумок активу балансу).

Збільшення вартості майна свідчить про розширення підприємством господарського обороту, що у цілому є позитивною характеристикою.

Наступний крок – аналіз структури активів.

Якщо частка необоротних активів становить понад 40%, говорять про «важку» структуру активів (це свідчить про значні накладні витрати та високу чутливість до зміни виручки), менш ніж 40% – «легку». Легка структура свідчить про мобільність майна підприємства. При цьому необхідно звернути увагу на те, чи в структурі необоротних активів підприємства є така стаття, як «Довгострокові фінансові вкладення». Збільшення за цією статтею вказує на відволікання коштів з основної виробничої діяльності, а зменшення сприяє залученню фінансових коштів у основну діяльність підприємства та покращення його фінансового підприємства. Наявність у складі активів підприємства нематеріальних активів побічно характеризує обрану цим підприємством стратегію як інноваційну, оскільки вкладає кошти на патенти, ліцензії, іншу власність. Збільшення частки оборотних активів у структурі активів підприємства може говорити про розширення виробництва.

Поряд з цим, така зміна в необоротних активах може бути наслідком уповільнення оборотності оборотних коштів, що викликали об'єктивну необхідність збільшення потреби в зростанні їх маси, що вже є негативною тенденцією. Аналіз грошових коштів та дебіторської заборгованості: Структура активів з високою часткою заборгованості та низькою часткою коштів може свідчити про проблеми, пов'язані з маркетинговою політикою підприємства, а також про переважно негрошовий характер розрахунків. І навпаки: структура з низькою часткою заборгованості та високою часткою коштів може свідчити про стан розрахунків підприємства з покупцями та іншими дебіторами. Що ж до аналізу рівня дебіторську заборгованість, то тут слід зазначити таке. Якщо підприємство розширює свою діяльність, то зростає кількість покупців, а, відповідно, і дебіторська заборгованість. З іншого боку, підприємство може скоротити відвантаження продукції, тоді рахунки дебіторів зменшаться. Отже, зростання дебіторську заборгованість який завжди оцінюється негативно. У цьому необхідно розрізняти відповідно, і дебіторська заборгованість. З іншого боку, підприємство може скоротити відвантаження продукції, тоді рахунки дебіторів зменшуватимуться. Отже, зростання дебіторську заборгованість який завжди приймає нормальну заборгованість. Наявність останньої створює труднощі, оскільки підприємство відчуватиме брак фінансових ресурсів для придбання виробничих запасів, виплати заробітної плати та інше. Крім того, заморожування коштів призводить до уповільнення оборотності капіталу. Інформація про прострочену дебіторську заборгованість міститься у Примітках до звітів згідно з п. 13.5 П(С)БО «Дебіторська заборгованість». Велике впливом геть фінансовий стан підприємства надає стан виробничих запасів. З метою нормального ходу виробництва та збуту продукції запаси мають бути оптимальними. Нагромадження великих запасів свідчить про спад активності підприємства, уповільнення оборотності оборотного капіталу. У той самий час брак запасів також негативно впливає фінансовий стан підприємства, оскільки скорочується виробництво продукцією, зменшується сума прибутку. Іншими словами, будь-яке зростання вартості запасів має супроводжуватися також зростанням оборотності оборотного капіталу. Після складання таблиці та проведення необхідних розрахунків можна отримати низку найважливіших характеристик, що описують фінансово-майновий стан підприємства. До таких показників належить:

загальна вартість майна підприємства, яка дорівнює підсумку активу балансу;

вартість необоротних коштів (активів), що дорівнює підсумку першого розділу активу балансу;

вартість мобільних (оборотних) активів – сума підсумків другого та третього розділів балансу. Відомості, які наводяться у пасиві балансу, дозволяють визначити, які зміни відбулися у структурі власного та позикового капіталу, скільки залучено в обіг підприємства довгострокових та короткострокових коштів, тобто пасив показує, звідки взялися кошти, спрямовані на те, які кошти воно має у своєму розпорядженні та куди вони вкладені. Необхідність у своєму капіталі (розділ 1 пасиву) обумовлена ​​вимогами самофінансування підприємств. Статутний капітал – основа самостійності та незалежності підприємства. Однак треба враховувати, що фінансування діяльності підприємства лише за рахунок власних коштів не завжди є вигідним для нього. Слід пам'ятати, що й ціни на фінансові ресурси невисокі, а підприємство може забезпечити вищий рівень віддачі вкладений капітал, ніж сплачує кредитні ресурси, то, залучаючи позикові кошти, може підвищити рентабельність власного капіталу. У той же час, якщо кошти підприємства в основному створені за рахунок короткострокових зобов'язань, то його фінансове становище буде нестійким, тому що з капіталами короткострокового використання необхідна постійна оперативна робота, спрямована на контроль за своєчасним їх поверненням та залучення в обіг на нетривалий час інших капіталів. Отже, від того, наскільки оптимальним є співвідношення власного та позикового капіталів, багато в чому залежить фінансове становище підприємства. Вироблення правильної фінансової стратегії одна із основних умов ефективної діяльності підприємства. При аналізі джерел формування майна підприємства мають бути розглянуті абсолютні та відносні зміни у власних та позикових засобах підприємства.

При цьому насамперед необхідно відповісти на такі питання:

які кошти (власні чи позикові) є основним джерелом формування активів підприємства?

який напрям зміни частки власного капіталу (фактичного, за вирахуванням збитків та заборгованості засновників) у структурі пасивів балансу за аналізований період?

Відповісти на ці запитання можна за допомогою таблиці 6.

Водночас слід зазначити, що оцінка змін, що відбулися у структурі капіталу, може бути різною з позицій інвестора та підприємства. Для банків та інших інвесторів надійніше, якщо частка власного капіталу клієнта вища. Це виключає фінансовий ризик.

Підприємства ж, зазвичай, зацікавлені у залученні позикових коштів. Отримавши позикові кошти під менший відсоток, ніж економічна рентабельність підприємства, можна розширити виробництво та підвищити прибутковість власного капіталу підприємства. При внутрішньому аналізі фінансового стану необхідно вивчити динаміку та структуру власного та позикового капіталів, з'ясувати причини зміни окремих доданків, дати оцінку цим змінам за звітний період.

Необхідність окремого розгляду статей власного капіталу пов'язані з тим, кожна з них є характеристикою правових та інших обмежень здатності підприємства розпоряджатися своїми активами.

Для аналізу активів підприємства використовуємо таблицю 6.

Таблиця 6

Аналітичне угруповання та аналіз статей активів балансу

Показники Значення, тис. руб. Абсолютне відхилення 2010 р. до 2008 р., тис. руб. Відносне відхилення, 2010р. до 2008 р., % 2008 р. 2009 р. 2010 р. Майна, всього 15327618233019353340257126,3 Позаоборотні активи63188648277339010202116,1О931 055133,4запаси70863900419261821755130,7Дебіторська заборгованість1781624247251097293140,9Кошти1409320524161007171,5

Власний капітал - це частина в активах підприємства, що залишається після вирахування його зобов'язань. Дане визначення можна подати у вигляді формули:

Капітал = активи - зобов'язання (4)

У процесі здійснення аналізу власного капіталу визначають питому вагу його окремих складових, а також оцінюють динаміку його складу та структури за останні періоди.

Актив балансу містить інформацію про розміщення капіталу, що є у розпорядженні підприємства. Основною ознакою угруповання статей активу балансу вважається ступінь їхньої ліквідності. За цією ознакою всі активи поділяються на довгострокові (основний капітал) та поточні (оборотні) активи.

Аналіз та шляхи вдосконалення маркетингової діяльності на роздрібному підприємстві ТОВ 'Екватор'

ЗАТ "Тандер", діяльність якого базується на засадах маркетингу, розроблено програму маркетингової діяльності. Цілі підприємства досягається через оцінку та задоволення вимог споживачів. Маркетинг як створює умови для виходу ринок, а й сприяє закріпленню позицій підприємства над ринком, розширенню продажів, швидкому зміни показників продукції під впливом технологічних досягнень і вимог споживача.

Грамотна розробка програми маркетингу є важливим елементом техніко-економічної діяльності підприємства.

Програма маркетингу включає розділи: зведення контрольних показників; виклад поточної маркетингової ситуації; перелік небезпек та можливостей; перелік завдань та проблем; стратегія маркетингу; програми дій; бюджет та порядок контролю.

Основу плану становлять маркетингові цілі та намічені завдання. У програмі маркетингу слід відобразити: ціль та контрольні показники (наприклад, збільшення частки продажу на даному ринку, збільшення прибутку від продажів тощо); прогноз кон'юнктури на запланований період; характеристику напрямів робіт з маркетингу для отримання даних, необхідних під час складання планів маркетингу у майбутньому (маркетингові дослідження); програму дій (де, хто, коли і яким чином має діяти і скільки це коштуватиме); асортиментну політику підприємства; політику у сфері роботи з постачальниками матеріалів та комплектуючих виробів; політику цін; політику у сфері розподілу товарів; політику у сфері реклами та стимулювання збуту; характеристику бюджетів (прогноз прибутку та збитків); розбивку заходів щодо часу їх здійснення; порядок контролю.

Програма маркетингу повинна утворювати основу на основі якої можуть бути розроблені докладніші плани (програми) за функціональним призначенням і за кожним видом продукції.

Для вирішення різних завдань маркетингу підприємство розробляє загальний кошторис витрат на маркетинг. Зазвичай загальна сума відрахувань на маркетинг визначається як відсоток передбачуваного обороту. Підприємство має визначити, як краще розподілити загальну суму відрахувань на маркетинг певного товару та за окремими елементами маркетингу: на рекламу, просування товару на ринок, безпосередній продаж покупцям тощо.

Особливо стоїть питання про завдання та витрати на розробку та освоєння нових чи вдосконалених видів продукції, підвищення їх якості. Служба маркетингу вивчає вимоги споживачів та, за допомогою зворотного зв'язку з ними, виявляє недоліки у конструкції та якості виготовлення виробів, оцінює показники надійності продукції, формулює завдання конструкторським, технологічним, випробувальним та іншим підрозділам комбінату. Від виконання цих завдань залежить ефективність маркетингової діяльності підприємства над ринком.

У план маркетингу доцільно включати основні завдання на розробку нових або модернізацію виробів, що випускаються, необхідне доопрацювання технологій, вдосконалення випробувань продукції, контролю її виготовлення, розвитку сервісу і т.д. із зазначенням виконавців та термінів.

План маркетингу формується на наступний рік та на перспективу (2, 5 і більше років); до нього можуть вноситися необхідні уточнення в процесі його виконання та зміни ситуації на ринку.

Контроль виконання плану маркетингу здійснюється керівництвом структурних підрозділів підприємства, які здійснюють маркетингову діяльність та керівництвом підприємства (директором).

Звіт про виконання плану маркетингу кожне півріччя представляється керівнику підприємства.

Незважаючи на наявність відділу маркетингу та збуту, забезпечення його відповідною документацією за посадами, передбаченими штатним розкладом, положенням про цю службу однією з причин нестійкого фінансового стану підприємства є відсутність постійних ринків збуту як внутрішніх, так і зовнішніх.

Програма маркетингу, як і будь-яка інша, пов'язує завдання, що стоять перед різними структурними підрозділами, але націленими на загальний результат. Понад те, план маркетингу призначений здебільшого у тому, щоб об'єднати ці розрізнені, рівнях підрозділів, завдання, в єдине, лише на рівні підприємства, ціле.

Проблеми у комунікаціях щодо плану негативно впливають на його реалізацію. Мотивація співробітників до виконання плану зростає у разі, коли вони беруть активну участь у його розробці.

Доцільним є призначення керівником кожного відділу або підрозділу, який бере участь у виконанні плану, відповідального за виконання передбачених заходів. Відповідальний за розробку плану маркетингу проводить бесіди з цими особами, щоб переконатися у правильному розумінні основних положень документа та необхідні деталі, що забезпечує зворотний зв'язок усім рівнях організації.

З планом маркетингу повинні ознайомитись усі керівники комерційних служб, економічної служби та директори виробництв.

Колегіально заслуховуються результати виконання плану маркетингу минулого місяця, звіт про виконання продуктових програм, Витрати рамках маркетингового бюджету. Керує нарадою комерційний директор ЗАТ "Тандер". За результатами наради оформляється протокол, куди заносяться заходи, що є корективами до поточного плану маркетингу. Готує протокол управління маркетингу. Протокол підписує заступник генерального директора з комерційних питань. З протоколом знайомлять усі служби, які беруть участь у реалізації плану.

Передбачається проведення підсумкових нарад щодо реалізації програми маркетингу за півріччя. Підготовка матеріалів до наради здійснюється відділом маркетингу. Керує нарадою заступник директора з комерційних питань. Із протоколом наради за підсумками півріччя знайомиться генеральний директор.

У сучасній ринковій економіці підприємство використовує безліч інструментів для досягнення конкурентної переваги, і не відразу прийшло розуміння того, що саме маркетинг дає чіткий механізм його (конкурентної переваги) планування та реалізації, за кілька років маркетинг "виріс" із простого відділу збуту у найважливішу функціональну сферу діяльності підприємства, розглянемо, як іде розвиток відділів маркетингу, як вони організовані, як взаємодіють із іншими службами підприємства.

Для успішнішого здійснення програми маркетингу на ЗАТ "Тандер" необхідно, детально проаналізувати можливі варіанти внутрішньофірмової системи маркетингу. Відзначити їх переваги недоліки, ув'язати можливість їхнього здійснення з можливостями підприємства.

У розвитку внутрішньофірмової системи маркетингу можна назвати шість етапів.

Етап 1.Простий відділ збуту. Невеликі компанії, як правило, створюють посаду зам. директора зі збуту, завданням якого є управління торговим персоналом. Втім, і сам заступник. директора бере безпосередню участь у торгівлі. Коли компанії потрібно провести маркетингове дослідження чи рекламну кампанію, заст. директора зі збуту наймає з інших спеціалістів.

Етап 2.Відділ збуту, який виконує функції маркетингу. У міру розширення компанії їй доводиться додавати чи посилювати деякі маркетингові служби. Їй необхідно провести маркетингове дослідження, щоб вивчити потреби місцевих покупців та потенціал ринку. Після цього потрібно провести у вибраному районі рекламну кампанію – уявити себе та свою продукцію. На виконання цих завдань зам. директора зі збуту наймає фахівців - менеджера з маркетингових досліджень та менеджера з реклами. Він може також найняти спеціаліста з маркетингу, який керуватиме цими та іншими маркетинговими функціями.

Етап 3.Самостійний відділ маркетингу. Продовжуючи рости, фірма може дозволити собі додаткові вкладення маркетингові дослідження, розробку нових товарів, рекламу та стимулювання збуту, поліпшення сервісу.

Поступово директор фірми приходить до розуміння, що з точки зору прибутку виділення маркетингу самостійний відділ буде вигідно. Для керівництва відділом засновується посада зам. директора з маркетингу. Як і заступник. директора зі збуту, він підпорядковується директору. На даному етапі збут і маркетинг - це вже дві різні функції, які мають бути тісно пов'язані між собою.

Така розстановка сил дозволяє директору більш збалансовано оцінити можливості та проблеми своєї фірми. Припустимо, що обсяг продажу падає і директор шукає вирішення проблеми. Зам. директора зі збуту може запропонувати найняти більше торгових працівників, підвищити їм платню, провести змагання на кшталт "хто більше продасть", навчання або знизити ціну, щоб товар краще продавався. Зам. директора з маркетингу має проаналізувати ситуацію, що склалася над ринком.

Етап 4.Сучасний відділ маркетингу. Хоча зам. директори зі збуту та маркетингу і повинні працювати разом, відносини між ними часто натягнуті, засновані на недовірі один до одного. Зам. директора зі збуту обурюється, що торговому персоналу приділяється менше місце у маркетингу, заст. директора з маркетингу вимагає більше коштів у заходи неторгового характеру.

Завдання менеджера з маркетингу полягає в тому, щоб визначати цільові можливості зростання, складати стратегії та програми маркетингу. Торгові працівники відповідають за виконання цих програм. Маркетологи виходять із маркетингових досліджень, намагаються виділити та зрозуміти ринкові сегменти, планують, завжди тримають у думці довгострокову перспективу. Їх мета - з прибутком для компанії збільшити частку ринку, торгові працівники, навпаки, покладаються на свій досвід роботи, намагаються дійти до кожного конкретного покупця. Основна маса їхнього робочого часу йде на особисте спілкування з клієнтами та замовниками. Вони живуть сьогоднішнім днем ​​і намагаються виконати свій план збуту.

Якщо між торгівлею та маркетингом виникають надто великі тертя, директор компанії може, розібравшись у конфлікті, або повернути маркетинг під керівництво зам. директора зі збуту, або доручити начальнику відділу маркетингу відповідати все, зокрема і торговий персонал. Останнє рішення лежить в основі сучасного відділу маркетингу - відділу, яким керує виконавчий директор з маркетингу та збуту. У його підпорядкуванні перебувають усі ті, хто виконує якісь маркетингові функції, і менеджери зі збуту.

Етап 5.Ефективна рекламна компанія. Фірма може мати активний відділ маркетингу і все одно зазнавати невдачі на ринку. Все залежить від того, як інші відділи компанії дивляться на покупців, як сприймають свою рекламну відповідальність. Якщо вони це вважають безпосередніми обов'язками відділу маркетингу, то маркетинг такий компанії назвати ефективним не можна. Тільки тоді, коли всі працівники зрозуміють, що своїми робочими місцями вони зобов'язані покупцям, які обирають їх товари, можна говорити про ефективну рекламну кампанію.

Парадокс полягає в тому, що коли компанія почне скорочення витрат, скорочення до зміни своєї структури, основний удар припадає саме на відділи маркетингу та збуту. У той же час завдання їх залишається незмінним - забезпечити якомога більший дохід. Щоб зберегти ефективність і становище у компанії, маркетологам та торговим працівникам доводиться творчо підходити до роботи з покупцями та створення прибутку.

Етап 6.Компанія, заснована на процесах та результатах. Тепер багато компаній знову змінюють свою організаційну структуру, фокусуючи її на ключових процесах, а не на відділах. Організацію "по відділах" все частіше вважають перешкодою для виконання основних функцій бізнесу, таких як створення нових продуктів, придбання та утримання покупців, обробка замовлень та обслуговування клієнтів. Щоб досягти певних результатів у всіх цих процесах, у компаніях створюються змішані команди та призначаються їхні керівники. Маркетологи та торгові працівники все більше часу працюють у таких командах. Як наслідок, вони звітують перед двома "начальниками": перед командою чи командами та перед відділом маркетингу. Кожна команда періодично надсилає до відділів характеристики діяльності своїх членів. Відділи маркетингу відповідають за навчання своїх працівників, призначення їх у нові команди, загальну оцінку їхньої роботи.

За зібраною інформацією нами було зроблено аналіз з маркетингової діяльності підприємства. Компанія ЗАТ "Тандер" є і однією з найбільших компаній у торговельній діяльності по всій Росії. Вона не зупиняється у розвитку і з кожним днем ​​все розвивається та розвивається.

Можна запропонувати керівникам усіх торгових пунктів компанії кілька рекомендацій щодо поліпшення маркетингової діяльності. Це насамперед велика та кропітка робота з продавцями-касирами. Потрібно провести інструктаж з техніки обслуговування з ними, а також із продавцями торгового залу. Директору філії необхідно доручити відділу маркетингу зайнятися рекламною розкруткою компанії, укласти договір із рекламним агентством. Також здійснити методи стимулювання збуту, такі як дегустація, купони, акції.

Анотація

: 86 c., 3 рис., 15 табл., 40 джерел, 7 дод.

МАРКЕТИНГ, УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ, ПІДПРИЄМСТВО, ВІДДІЛ МАРКЕТИНГУ, РИНОК, ТОВАР, КОНКУРЕНЦІЯ, ТОВАРНА ПОЛІТИКА, Збутова політика

Об'єктом та предметом дослідження є організація маркетингу для підприємства.

Мета роботи полягає у виявленні основних видів та напрямів маркетингової діяльності, оцінка та методів маркетингу.

При виконанні роботи використані методи теоретичного аналізу та синтезу, індукції та дедукції.

У процесі роботи визначено поняття, сутності та основні особливості управління маркетингом на підприємстві, надано організаційно-економічну характеристику ВАТ "Борисівський завод "Металіст", зроблено аналіз організації маркетингової служби на підприємстві, зроблено аналіз планування маркетингової діяльності.

Елементами наукової новизни отриманих результатів є висвітлення у системному вигляді деяких дискусійних питань, що з плануванням і організацією маркетингової діяльності підприємствах Республіки Білорусь у.

У ході виконання дипломної роботи пройшли апробацію такі пропозиції, як: підпорядкування відділу матеріально-технічного постачання, заступнику директора з виробництва було запропоновано обґрунтування щодо збільшення зарплати висококваліфікованих робітників, інженерів, менеджерів; розроблено стратегічний план маркетингу та план поточних заходів щодо аналізу маркетингового середовища, запропоновано нову організаційну структуру управління маркетингом.

Техніко-економічна та соціальна значимість полягає у підвищенні продуктивності та збуту товарів підприємства.

Автор роботи підтверджує, що наведений у ній розрахунково-аналітичний матеріал правильно та об'єктивно відображає стан досліджуваного процесу, а всі запозичені з літературних та інших джерел теоретичні, методологічні та методичні положення та концепції супроводжуються посиланнями на їх авторів.

Вступ

Нині одне підприємство у системі ринкових відносин неспроможна нормально функціонувати без маркетингової служби для підприємства. І корисність маркетингу з кожним моментом зростає. Це тому, що потреби людей, як відомо, безмежні, а ресурси підприємства обмежені. Кожен суб'єкт має свої потреби, задовольнити які завжди якісно вдається. До кожного потрібний свій індивідуальний підхід. Тому, в нових умовах виживає те підприємство, яке може найточніше виділяти та вловлювати різноманітність смаків. Цьому сприяє маркетинг.

Далеко не всі керівники мають зараз чітке уявлення про ринок і ті труднощі, з якими вони можуть зіткнутися. У разі централізованого планування, здійснюючи поставки своєї продукції, керівники замислювалися про збуті: збутова мережу, торгівля були змушені її прийняти. Бюджет покривав витрати неефективних виробництв, фінансував капітальне будівництво. Головним завданням керівників підприємств було неухильне виконання планів, у розробці яких практично не брали участі.

В умовах ринку торговельна мережа може відмовитися від продукції, держава не покриває збитків, банки диктують свої умови при видачі кредитів, з'являється конкуренція, яка притаманна ринку. Підприємство, не пристосоване до ринкових відносин, може таким чином швидко збанкрутувати. Щоб уникнути цього, спеціалістам у галузі господарської діяльності необхідно освоювати методи та техніку управління в умовах ринкових відносин.

У сучасній Республіці Білорусь маркетинг має особливе значення у конкурентному середовищі, тому досвід маркетингової діяльності вітчизняних підприємств дуже обмежений. При цьому часто ще керуються принципом "продати, що беруть і за будь-яку ціну". Це, безумовно, суперечить ідеї маркетингу.

Всім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, які б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Кожна компанія має знайти свій стиль роботи, що найкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей та ресурсів. Маркетинг грає значної ролі у стратегічному плануванні. Він надає потрібну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, своєю чергою, визначає роль маркетингу у створенні. Керуючись стратегічним планом, служба маркетингу разом із іншими відділами компанії працює над досягненням основних стратегічних цілей.

Будь-яка діяльність передбачає наявність мети - того стану, якого слід прагнути. Якщо цієї умови не дотримано, то навряд чи варто прийматися за справу, тому що просто незрозуміло, що це за справа. З цього має бути ясно, наскільки важливою є постановка мети.

Цілі важливі також і з точки зору координації. Оскільки організація складається з людей, вона успішно діятиме лише в тому випадку, якщо кожен працівник прагнутиме тієї ж мети, що й інші.

Сучасна концепція маркетингу у тому, щоб усі види діяльності підприємства ґрунтувалися на знанні споживчого попиту та його змін у перспективі. Більше того, одна з цілей маркетингу полягає у виявленні незадоволених запитів покупців, щоб орієнтувати виробництво задоволення цих запитів. Система маркетингу ставить виробництво товарів у функціональну залежність від запитів та вимагає виробляти товари в асортименті та кількості потрібного споживача. Саме тому маркетинг, як сукупність сформованих методів вивчення ринків, ще спрямовує свої зусилля створення ефективних каналів збуту і проведення комплексних рекламних кампаній.

Інтерес до такої багатоаспектної і нині настільки актуальної теми як маркетинг, а слід зазначити, що з кожним роком він стає все більшим, якщо не сказати глобальним, зростає не тільки в межах окремо взятої країни, а й у світі загалом. Це пояснюється тим, що маркетинг торкається інтересів кожного з нас у будь-який день нашого життя. Продаючи машину, підшукуючи роботу, збираючи кошти на благодійні потреби чи пропагуючи ідею, ми займаємося маркетингом. Нам потрібно знати, що є ринок, хто на ньому діє, як він функціонує, які його запити.

Як було зазначено, за умов ринкових відносин і особливо у перехідний ринку період маркетинг одна із найважливіших економічних дисциплін. Від того, наскільки правильно побудовано систему маркетингу, залежить ефективне функціонування всього народного господарства.

На даний момент існує маса всілякої літератури з маркетингу, в західних країнах накопичений величезний багаторічний досвід функціонування системи маркетингу. Але через те, що маркетинг у Білорусі функціонує в специфічних умовах, сьогодні дуже мало монографій вітчизняних авторів з маркетингу, в яких можна було б знайти грамотні, глибоко продумані, прораховані пропозиції щодо створення саме білоруської маркетингової системи, яка відповідає нашим реаліям.

Мета дипломної роботи – розробка заходів щодо вдосконалення маркетингової діяльності підприємства.

Поставлена ​​мета визначає основні завдання, які підлягають вирішенню у цій роботі:

визначення сутності концепції маркетингової діяльності;

визначення потреби стратегічного планування маркетингу;

визначення заходів щодо організації управління маркетингом та основних напрямів маркетингової діяльності;

аналіз організаційно-економічного стану ВАТ "Борисівський завод "Металіст";

аналіз організації маркетингової служби для підприємства;

аналіз товарної та збутової політики підприємства;

аналіз планування маркетингової діяльності;

пропозиція напрямів удосконалення системи управління маркетинговою діяльністю підприємства.

1. Роль та місце маркетингу у виробничо-економічній діяльності підприємства на сучасному етапі

1.1 Сутність, зміст та основні фактори маркетингової діяльності підприємства

Поява маркетингу як певної системи господарювання, методу вирішення виробничо-ринкових проблем - це ні що інше, як реакція господарської одиниці у відповідь, на такі процеси, як ускладнення проблеми виробництва та реалізації товарів внаслідок стрімкого розширення їх асортименту, швидкого оновлення, небувалого раніше зростання виробничих можливостей , частих зрушень у характері та структурі ринкового попиту, його кон'юнктурних коливань, дедалі більшого загострення конкуренції над ринком.

Маркетинг - явище складне, багатопланове та динамічне. Цим пояснюється неможливість щодо одного універсальному визначенні дати повну, адекватну його сутності, принципам і функцій характеристику маркетингу.

В даний час висунуто вже близько 2000 визначень маркетингу, кожне з яких розглядає той чи інший бік маркетингу чи намагається його комплексної характеристики.

У термін " " маркетинг " фахівці вкладають подвійний зміст: і одна з функцій управління, і цілісна концепція управління умовах ринкових відносин.

Як функцію управління маркетинг має не менше значення, ніж будь-яка діяльність, пов'язана з фінансами, виробництвом, науковими дослідженнями, матеріально-технічним постачанням і т.д.

Як концепція управління (філософії бізнесу) маркетинг вимагає, щоб компанія розглядала споживання як "демократичний" процес, при якому споживачі мають право "голосувати" за потрібний їм продукт своїми грошима. Це визначає успіх компанії та дозволяє оптимально задовольнити потреби споживача.

Оскільки маркетинг - це спосіб переконати маси зробити покупку, більшість помилково ототожнюють це поняття зі збутом та стимулюванням. Різниця полягає в наступному: збут, головним чином, передбачає контакт віч-на-віч - продавець має справу з потенційними покупцями. Маркетинг використовує засоби масової інформації та інші способи, щоб заволодіти увагою та переконати багатьох людей – людей, які можуть взагалі не мати жодного прямого контакту ні з ким із компанії даного збутовика. Один із провідних теоретиків з проблем управління, Петер Друккер, говорить про це так: Мета маркетингу – зробити зусилля зі збуту непотрібними. Його мета - так добре пізнати і зрозуміти клієнта, що товар чи послуга точно підійдуть останньому і продавати себе самі.

Термін " маркетинг " з'явився США межі 20 століття, бо як провідна функція управління, маркетинг став розглядатися з 50-х років.

Ф. Котлер пропонує таке визначення: маркетинг - це соціальний та управлінський процес, спрямований на задоволення потреб та потреб індивідуумів та груп за допомогою пропозиції та обміну товарами. Ключові поняття даного визначення - потреби, потреби та попит; продукт; витрати та задоволення; обмін, трансакції та взаємини.

Громадський інститут маркетингу Великобританії визначає маркетинг як "процес управління, спрямований на визначення, передбачення та задоволення вимог споживача та отримання прибутку". Аналогічні американські організації визначають маркетинг приблизно тих-таки категоріях.

Із сутності маркетингу випливають основні засади. Однак у вітчизняній та зарубіжній літературі під "принципами маркетингу" розуміються досить різні речі. Розглянувши позиції різних авторів, порівнявши їх, виділимо такі основні принципи:

1. Ретельний облік потреб, стану та динаміки попиту та ринкової кон'юнктури при прийнятті економічних рішень.

2. Створення умов максимального пристосування виробництва до вимог ринку, до структури попиту (причому виходячи з миттєвої вигоди, та якщо з довгострокової перспективи).

3. Вплив ринку, на покупця з допомогою всіх доступних коштів, передусім рекламы.

Маркетингова діяльність є комплексом заходів, орієнтованих на дослідження таких питань, як:

аналіз зовнішнього (по відношенню до підприємства) середовища, до якого входять ринки, джерела постачання та багато іншого. Аналіз дозволяє виявити фактори, що сприяють комерційному успіху або створюють перешкоду цьому. В результаті аналізу формується банк даних для ухвалення обґрунтованих маркетингових рішень;

аналіз споживачів як актуальних (діючих, що купують продукцію підприємства), так і потенційних (яких ще потрібно переконати стати актуальними). Даний аналіз полягає у дослідженні демографічних, економічних, географічних та інших характеристик людей, що мають право приймати рішення про купівлю, а також їх потреб у широкому розумінні цього поняття та процесів набуття як нашого, так і конкуруючого товарів;

вивчення існуючих і планування майбутніх товарів, тобто розробка концепцій створення нових товарів або модернізації старих, включаючи асортимент їх і параметричні ряди, упаковку і т.д. Застарілі товари, що не дають заданого прибутку, знімаються з виробництва та експорту;

планування товароруху та збуту, включаючи створення, якщо це необхідно, відповідних збутових мереж зі складами та магазинами, а так агентських мереж;

забезпечення формування попиту та стимулювання збуту (ФОССТІС) шляхом комбінації реклами, особистого продажу, престижних некомерційних заходів ("паблік рілейшнз") та різного роду економічних стимулів, спрямованих на покупців, агентів та безпосередніх продавців;

забезпечення цінової політики, що полягає у плануванні систем та рівнів цін на експортовані товари, визначенні "технології" використання цін, термінів кредиту, знижок тощо;

задоволення технічних та соціальних норм країни, що імпортує товари підприємства, що означає обов'язок забезпечити належні рівні безпеки використання товару та захисту навколишнього середовища; відповідність морально-етичним правилам, належний рівень споживчих властивостей товару;

управління маркетингової діяльністю (маркетингом) як системою, тобто. планування, виконання та контроль маркетингової програми та індивідуальних обов'язків кожного учасника роботи підприємства, оцінка ризиків та прибутків, ефективності маркетингових рішень.

Для здійснення перелічених вище заходів, необхідно враховувати велику роль тих, від кого, по суті, і залежить ефективність проведення маркетингової стратегії, а саме суб'єктів маркетингу, які включають виробників та організації обслуговування, оптові та роздрібні торгові організації, фахівців з маркетингу та різних споживачів. Важливо, що хоча відповідальність у виконанні маркетингових функцій може делегуватися і розподілятися у різний спосіб, дуже ними здебільшого знехтувати не можна, вони мають обов'язково кимось выполняться.

Процес маркетингу починається з вивчення покупця та виявлення його потреб, а завершується придбанням товару покупцем та задоволенням його виявлених потреб.

Ринок, у якому діють суб'єкти маркетингу, можна розділити на " ринок продавця " , де підприємство реалізує власну продукцію, і " ринок покупця " , у якому воно купує необхідні виробничі компоненти. Таким чином, маркетинг переважно вигідний і продавцям і покупцям товару.

Однак перш ніж встановлювати контакти з партнерами, що цікавлять, необхідно встановити:

чи зацікавлена ​​у цьому інша сторона;

чи є технічні засоби зв'язку (телефон, телефакс) та особа, відповідальна за зв'язок.

Зв'язок та ділове спілкування з дійсними та потенційними партнерами - найважливіша частина маркетингу.

Очевидно, що тип маркетингу визначає і спосіб керування ним. Управління маркетингом, за визначенням Ф. Котлера - це аналіз, планування, втілення в життя та контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення та підтримку вигідних обмінів з цільовими покупцями задля досягнення певних завдань організації, таких, як отримання прибутку, зростання обсягу збуту , збільшення частки ринку тощо. .

Завдання управління маркетингом полягає у впливі на рівень, час і характер попиту таким чином, щоб це допомогло організації в досягненні цілей, що стоять перед нею. Простіше кажучи, управління маркетингом – це управління попитом.

Комерційні організації здійснюють свою маркетингову діяльність переважно на концепції соціально-орієнтованого маркетингу.

Соціально-орієнтована концепція маркетингу, характерна сучасного етапу розвитку людської цивілізації, виходить з нової філософії підприємництва, орієнтованої задоволення розумних, здорових потреб носіїв платоспроможного попиту. Її мета полягає у забезпеченні довготривалого добробуту як окремого підприємства, а й суспільства загалом. Відмінність цієї концепції від традиційної у тому, що з її погляду підприємство своєї діяльності неспроможна обмежуватися виключно задоволенням своїх потреб (отриманням прибутку) з допомогою задоволення потреб покупців. Воно має враховувати також інтереси суспільства загалом.

Важлива передумова даної концепції у тому, діяльність підприємства завжди призводить до більш істотних змін у зовнішній середовищі, ніж з першого погляду. Звичайно, виробляючи товар і реалізуючи його, фірма задовольняє потреби, що об'єктивно існують. З іншого боку, діючи над ринком чесно, підприємство сприяє розвитку економіки. Проте наслідки діяльності часто мають неекономічний характер. Завод, що випускає автомобілі, опосередковано впливає стан зовнішнього середовища, оскільки сам забруднює її; негативний вплив на природу мають і вихлопні гази, що утворюються в процесі використання автомобілів. Фільм, у якому показують насильство, як приносить великі доходи і підтримує існування кінотеатрів, а й впливає на свідомість глядачів, з їхньої моральні - принципи. Природа та мораль - це загальні цінності; впливаючи ними, учасник ринку зачіпає інтереси суспільства.

Основна ідея соціально орієнтованого маркетингу полягає в тому, що будь-який учасник ринку повинен замислюватися над тим, до чого у широкій перспективі наводить його діяльність, та по можливості мінімізувати її негативні аспекти. Принаймні якщо немає можливості повністю припинити негативний вплив, учасник ринку повинен докладати зусиль, спрямованих на зниження його наслідків. Навряд чи можна уявити, що людина найближчим часом відмовиться від автомобілів, які працюють на бензині та забруднюють навколишнє середовище. Тим не менш, їх виробники повинні прагнути до того, щоб цей вплив був якнайменш суттєвим. А це передбачає вкладення коштів у науково-технічні розробки та охорону навколишнього середовища тощо.

Маркетинг є процес управління усіма основними аспектами діяльності підприємства. Він покликаний формувати найбільш раціональні управлінські рішення конкретного підприємства, координувати різні напрями його діяльності та забезпечувати високу ефективність кінцевих результатів цієї діяльності.

Вирізняють такі чинники, що впливають маркетингову діяльність підприємства.

Загальні (визначають ємність ринку будь-якого товару)

Соціально-економічні чинники

Обсяг та структура товарної пропозиції

Асортимент та якість товару

Розміри експорту та імпорту.

Покупницька спроможність населення

Чисельність населення

Рівень та відповідність цін на товари

Ступінь насиченості ринку

Географічне розташування ринку

Стан збутової, торгової та сервісної мережі.

Специфічні (визначають розвиток ринків окремих товарів)

Природно-кліматичні умови

Зміна моди

Національно-побутові традиції

Досягнутий рівень забезпеченості у регіоні

У процесі дослідження ринку необхідно виявити механізм дії системи факторів та оцінити їх ступінь впливу на обсяг та структуру попиту на конкретному ринку товару.

Визначення перспектив розвитку конкретного ринку не може здійснюватись ізольовано від інших соціально-економічних прогнозів. Вплив великої кількості факторів вимагає побудови кількох моделей розвитку ринку та знаходження оптимального. Необхідно чітко визначитися, якому рівні укрупнення будувати прогноз ємності товарного ринку. Ступінь агрегування (укрупнення) залежить від ступеня прогнозування та планування.

Розрізняють кілька видів прогнозування:

Кон'юнктурне (до 6 місяців)

Короткострокове (до 2-х років)

Середньострокове (до 5 років)

Довгострокове (до 10 років)

Перспективне (понад 10 років)

Маркетинг має бути орієнтований на стратегічні цілі розвитку підприємства.

Ретельне планування допомагає компанії передбачати зміни середовища та оперативно реагувати на них, а також завжди бути готовою до непередбачених обставин. Успішні компанії працюють за планом, однак він складається таким чином, щоб не обмежувати підприємницькі ініціативи.

Зазвичай компанії складають річні, довгострокові та стратегічні плани.

Річний план є короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, мети компанії, стратегію на наступний рік, програму дій, бюджет і форми контролю.

Довгостроковий план описує основні фактори та сили, які впливатимуть на організацію протягом наступних кількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, які будуть використані для їх досягнення та визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план щорічно оновлюється з метою внесення коректив відповідно до змін, що відбулися. Річний та довгостроковий плани пов'язані з поточною діяльністю компанії, що допомагають у її здійсненні.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в сфері, що постійно змінюється. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і можливостями ринку, що змінюються, - з іншого.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування у компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей та місії компанії. Потім встановлюються конкретніші цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуацію на ринку та про все інше, що так чи інакше допоможе вплинути на роботу фірми. Після проведення SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні та слабкі сторони компанії, можливості та загрози, з якими їй доведеться зіткнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності та товарами слід займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожен підрозділ, який відповідає за окремий товар або вид діяльності, повинен розробляти свої докладні маркетингові та інші плани відповідно до загального плану компанії. Отже, маркетингове планування складає рівнях підрозділів, відповідальних окремі види діяльності, категорії товарів хороших і ринки. Воно полегшує стратегічне планування з допомогою детального планування різних маркетингових ситуацій. Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація, контроль.

Процес планування починається з повного аналізу стану справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, в якому вона функціонує, виявлення сприятливих можливостей та уникнення загроз. Необхідно провести аналіз сильних та слабких сторін організації, які виконуються та можливі для проведення маркетингових заходів з метою визначення можливостей, які вони відстоюють. Аналіз забезпечує кожний наступний етап необхідною інформацією.

SWOT-аналіз означає вивчення факторів сили (Strength) і слабкості (Weakness) фірми щодо розглянутої СБЕ, а також можливостей (Opportunity) та загроз (Thread) для фірми у зв'язку з відкриттям активності на відповідному сегменті ринку. SWOT-аналіз доповнюється аналізом минулої діяльності (якщо така є), що дозволяє встановити існуючу стратегію та виявити тенденції розвитку ситуації. SWOT-аналіз означає швидше концептуальний підхід, ніж конкретну техніку. Якщо спробувати розгорнути їх у реальну методику, доведеться використовувати результати класичного економічного та організаційного аналізу фірми, підходи, розроблені у межах стратегічного планування, наприклад, конкурентний аналіз М. Портера, і навіть аналітичні концепції маркетингу й у першу чергу - сегментування ринку.

Для прогнозу розвитку довкілля необхідно враховувати ситуації, які згодом можуть виникнути, вибираються ситуації, які найімовірніші.

Наступним кроком є ​​встановлення можливого впливу виявлених подій зовнішнього середовища на фірму, які можуть мати місце у зовнішньому середовищі, класифіковані відповідно до характеру їхнього можливого впливу на фірму та ймовірність цього впливу. Для подальшого аналізу вибираються негативні та позитивні ситуації, вплив яких на фірму досить ймовірний. Відповідно, безліч ситуацій поділяється на дві групи: позитивні (можливості) та негативні (загрози).

Позитивні ситуації, які можуть мати місце у зовнішньому середовищі, класифікується відповідно до ступеня їх сприятливості для фірми та ступеня впливу на фірму. Для подальшого аналізу щодо кожної ситуації визначається ранг сприятливості (твір ступеня сприятливості на ступінь впливу).

Аналогічно, класифікуються негативні ситуації, які можуть мати місце у зовнішньому середовищі, відповідно до ступеня їх несприятливості для фірми та ступеня впливу на фірму.

Для подальшого аналізу з кожної ситуації визначається ранг несприятливості (твір ступеня несприятливості ступінь впливу).

Виявлені ситуації, як позитивні і негативні, перераховуються порядку спадання рангів сприятливості. Для кожної ситуації виявляються характеристики корпоративного профілю, що дозволяють чи не дозволяють фірмі скористатися сприятливою ситуацією з вигодою собі чи протистояти негативної ситуацією.

Отримання на етапі SWOT-аналізу оцінки служать для формулювання переліку проблем та вироблення початкових варіантів концепції стратегії в ході стратегічного осмислення, які, своєю чергою, є матеріалом для вибору ключових проблем та концепцій стратегії. Цей етап важко формалізуємо. Основними підходами тут є ранжування та експертні оцінки.

Стратегічний план також включає місію підприємства. Місія визначає основну мету компанії. Фірма часто починає свій бізнес із визначення чіткої місії, яка встановлюється її засновником. Проте, з часом, місія поступово затирається, оскільки компанія розробляє нові товари та завойовує нові ринки. Місія може бути чіткою, але деякі менеджери про неї забувають.

Багато фірмах розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові відповіді ці питання. Формулювання місії - це формулювання мети компанії: чого вона хоче досягти у найширшому сенсі. Чітке формулювання місії діє як "невидима рука", яка направляє співробітників компанії, дозволяючи їм працювати незалежно і в той же час колективно для досягнення спільних цілей підприємства.

Формулювання місії фірми має відображати передбачення компанії та напрямок її розвитку на найближчі десять-двадцять років. Компаніям не варто переглядати свою місію кожні кілька років, реагуючи на найменші зміни ринкового середовища. Проте компанії слід перевизначити свою місію, якщо вона викликає довіри споживачів чи суперечить оптимальному шляху розвитку компанії. Місія компанії визначає філософію підприємства та основне призначення діяльності, а стратегічні цілі - це реальні вимірювані завдання, що стоять перед компанією.

Стратегічний план визначає загальне призначення та завдання компанії. У межах кожного підрозділу маркетинг допомагає вирішувати загальні стратегічні завдання.

Стратегія маркетингу головну увагу приділяє цільовим покупцям. Підприємство вибирає ринок, ділить його на сегменти, відбирає їх найбільш перспективні і концентрує свою увагу на обслуговуванні та задоволенні цих сегментів. Вона розробляє маркетинговий комплекс, що складається з компонентів, що під її контролем: товар, ціна, збут та просування товару. Для складання та приведення в дію оптимального маркетингового комплексу компанія проводить аналіз маркетингової інформації, планування маркетингу, організацію служби маркетингу та маркетинговий контроль. За допомогою цих дій компанія стежить за маркетинговим середовищем та пристосовується до її змін.

Для того, щоб досягти успіху на сьогоднішньому ринку, що відрізняється високим ступенем конкуренції, фірми у своїй діяльності повинні орієнтуватися на покупців, залучаючи їх вищою, ніж у конкурентів споживчою цінністю. Але перш ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна зрозуміти його потреби та потреби. Тому реальний маркетинг вимагає ретельного аналізу цільової аудиторії. Компанії усвідомлюють, що вони не зможуть задовольнити всіх покупців на даному ринку – чи не зможуть задовольнити всіх у рівній мірі. Покупців занадто багато, і всі потреби. Але деякі компанії мають перевагу в обслуговуванні певних сегментів ринку. Отже, кожній компанії слід розділити весь ринок, відібрати найбільш привабливі сегменти та розробити стратегію, як обслуговувати вибрані сегменти ефективніше, ніж це роблять конкуренти. Цей процес складається з п'яти етапів: кількісна оцінка попиту та його прогноз, сегментація ринку, вибір цільових сегментів, позиціонування товару на ринку та аналіз позиціонування конкурентних товарів.

1.2 Місце ринку посуду господарського сталевого емальованого в білоруській економіці

На ринок господарського сталевого емальованого посуду суттєво впливає зміна культури споживання. Сьогодні склалася сприятлива ситуація для появи нової формації посуду, що більш повно враховує переваги, смаки та цінності споживачів.

Асортимент сталевого емальованого посуду на ринку Республіки Білорусь постійно розширювався, налагоджувалося власне виробництво, вироблялося постачання з Росії та країн СНД, впроваджувалися нові технології нанесення вакуумних декоративних покриттів.

Сталевий емальований посуд зручний і практичний у повсякденному використанні. Для декоративного оформлення використовують багатобарвний декор. За бажанням замовника посуд може випускатися у вигляді окремих виробів та наборів. Набори господарського посуду, сталеві емальовані раковини, мийки з нержавіючої сталі, уніфіковані мийки, жерстяні вироби, аншлаги на індивідуальні замовлення користуються постійним попитом у країні та за кордоном. Білоруський ринок пропонує продукцію якісну та за дуже помірними цінами.

На ринку Білоруського сталевого емальованого посуду можна виділити такі вироби, що мають найбільший попит:

набори господарського кухонного посуду;

каструлі ємністю 2,0; 3,0 та 5,0 л можуть випускатися з обідком з нержавіючої сталі;

кружки ємністю 0,25; 0,4; 0,5; 1,0 та 1,5 л;

каструлі ємністю 0,6; 1,0; 1,5; 2,0; 3,0; 5,0 та 5,5 л;

ківш ємністю 0,5 л;

маслянка, салатник ємністю 1,5 та 2,0 л;

тарілка ємністю 0,25 та 0,4 л;

бідон ємністю 2,0 та 3,0 л;

чайник ємністю 1,5 та 3,5 л;

чайник для заварки;

цукорниця;

форма для заливного;

миски ємністю 0,6; 1,5; 2,5 та 4,0 л;

тази ємністю 9,0 та 16,0 л;

каструлі ємністю 9,0 та 12л;

бак ємністю 25л;

цебро з кришкою (без кришки) ємністю 12л.

У розвитку асортименту господарського сталевого емальованого посуду можна виділити такі основні напрямки:

збільшення частки комплектних виробів-наборів посуду;

підвищення комфортності виробів;

створення багатофункціональних виробів;

розробка вузькоспеціалізованих виробів;

розробка компактних конструкцій виробів, що складаються, комбінованих товарів тощо;

підвищення естетичних переваг товарів шляхом більш різноманітного декорування, що гармонійно поєднується з формою та функцією товару та властивостями металу.

Серед найбільших підприємств, що виготовляють та постачають сталевий емальований посуд на білоруський ринок, є:

ВАТ "Борисівський завод "Металіст" (м. Борисів);

Слуцький завод емальпосуду (м. Слуцьк);

ВАТ "Емальпосуд" (м. Мінськ);

ТОВ "Белпромсервіс" (м. Москва);

"Нева-Метал Посуд" (м. Санкт-Петербург).

Вироби цих підприємств добре відомі вітчизняному покупцю. Вони широко представлені на вітринах найбільших торгових підприємств Республіки Білорусь, таких як ВАТ "ЦУМ", ВАТ "ГУМ", універмаг "Білорусь", торговий дім "Німан" та багатьох інших.

За результатами вивчення ринку господарського сталевого емальованого посуду проведемо оцінку конкурентоспроможності всієї продукції цих підприємств.

Перелік підприємств, що беруть участь у порівняльному аналізі, підібраний таким чином, щоб їх можна було порівняти за обсягами та асортиментом продукції, що випускається.

Таблиця 1.2.1 Аналіз підприємств, що постачають сталевий емальований посуд на білоруський ринок

Переваги		Конкуренти
		Слуцький завод емальпосуду (м. Слуцьк)	ВАТ «Емаль-посуд» (м. Мінськ)	ВАТ «Борисівський завод «Металіст» (м. Борисів)	ТОВ "Белпром-сервіс" (м. Москва)	«Нева-Метал Посуд» (м. Санкт-Петербург)
Наявність прогресивного обладнання
Виготовлення посуду із високоякісної сталі
Можливість різноманітного декорування
Рівень обслуговування замовників
Виготовлення посуду складної конструкції
Попит на продукцію за кордоном
Наявність власної сировини
Об'єм виробництва
Наявність найдосконалішої служби контролю якості
Найбільш вдале розташування стосовно споживачів

Для ефективнішої діяльності підприємств, що випускають сталевий емальований посуд за умов ринкової економіки, рекомендуються такі маркетингові дослідження.

Примітка. Джерело: власна розробка

2. Аналіз реалізації концепції маркетингу на ВАТ "Борисівський завод "Металіст"

2.1 Характеристика підприємства

ВАТ "Борисовський завод "Металіст" організований у 1929 році на базі невеликої артілі, що випускає нескладні столові прилади (ножі, виделки, картоплечистки).

З 1945 року завод почав виготовляти емальований посуд.

З 1975 року завод освоїв випуск блоків опалення-охолодження кабіни тракторів МТЗ-80.

У 1977 році до заводу був приєднаний цех з виробництва виробів побутових господарських з білої жерсті (тертки, форми для випічки, дійниці, молоковідстійники, лійки садово-городні).

З 1985 року завод освоїв виробництво мийок та раковин сталевих емальованих.

Організація постійно працює над оновленням свого асортименту, так у 2001 році було освоєно виробництво каструль з потовщеним дном та нержавіючим обідком, у 2002 році освоєно виробництво мийок з нержавіючої сталі, 2003 рік - мийка кругла емальована, 2004 рік - екрани захисні - Набір для приготування їжі на пару, кришка для закочення, молоковідстійник 7,5 літрів.

В даний час завод спеціалізується на виробництві посуду господарського сталевого емальованого (понад 50 найменувань), приладів санітарно-технічних сталевих емальованих та з нержавіючої сталі (5 найменувань), виробів господарських побутових з металів та їх сплавів (понад 30 найменувань).

Продукція, що випускається заводом, має попит не тільки в Республіці Білорусь, а й експортується до країн СНД Росію, Литву, Латвію, Україну.

На підставі наказу засновника – Мінського обласного територіального фонду державного майна від 30 грудня 2004 року № 33 – шляхом перетворення республіканського унітарного підприємства Борисівський завод "Червоний металіст" створено та зареєстровано 02.03.2005р. відкрите акціонерне товариство "Борисівський завод "Металіст".

ВАТ "Борисівський завод "Металіст" входить до складу Білоруського державного концерну з виробництва та реалізації товарів народного споживання "Белместпром".

Організація є самостійним суб'єктом господарювання з правом юридичної особи, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банку, включаючи валютні, печатку та штампи, зразки яких затверджуються керівником.

Відносини підприємства з юридичними службами та громадянами у всіх сферах його діяльності визначаються договорами та законодавством РБ.

Головною метою політики є випуск конкурентоспроможної продукції, що задовольняє вимогам та очікуванням споживачів на внутрішньому та зовнішніх ринках.

Керівництво організації визначило такі завдання у сфері якості, у досягнення яких повністю залучено весь персонал організації:

вивчення ринку та орієнтація на ринковий попит та конкретні вимоги та очікування споживачів;

розширення ринків збуту та збільшення обсягів реалізації продукції;

вдосконалення продукції та виробничих процесів за рахунок впровадження прогресивних технологій та розробок;

освоєння принципово нових високоякісних конкурентоспроможних видів продукції;

довготривале та взаємовигідне співробітництво з надійними постачальниками, що сприяє створенню цінностей та збільшенню результативності;

постійне навчання працівників професійним навичкам, питанням системи управління якістю, визнання заслуг виконавця;

безперервне постійне вдосконалення системи управління якістю, що дає збільшення результативності та ефективності в роботі.

Керівництво організації бере на себе відповідальність за надання коштів та ресурсів, що забезпечують реалізацію політики підприємства, та закликає кожного працівника організації взяти активну участь у виконанні поставлених завдань.

Відповідно до статистичної звітності за 2006 рік на ВАТ "Борисівський завод "Металіст" було освоєно 440 млн. капітальних вкладень та введено основних засобів на 300 млн. руб., за доведеного плану - 300 млн. руб. із власних коштів за рахунок амортизаційних відрахувань, що становило 60% у порівнянних цінах по відношенню до 2005. Технічне переозброєння у звітному році не проводилося.

Джерелом фінансування виробничих витрат є амортизація. У звітному періоді виготовлені штампи у сумі 294 млн. крб. та введені в експлуатацію для виробництва основних виробів, 140 млн. руб. освоєно коштів на реконструкцію теплотраси

На заводі встановлено 394 фізичні одиниці різного обладнання, у тому числі за групами:

Металорізальне 72 од.

Ковальсько-пресове 122од.

Технологічне 96 од.

Підйомно-транспортне 55 од.

Печі, сушила 15 од.

Деревообробне 5 од.

Зварювальне 29 од.

Усього 394 од.

Проаналізуємо віковий склад обладнання на ВАТ "Борисівський завод "Металіст"

Таблиця 2.1.1 Віковий склад обладнання на ВАТ "Борисівський завод "Металіст"

Найменування обладнання					Від 5 до 10 років		Від 10 до 20 років		Понад 20 років
Ковальсько-пресове
Металорізальне
Технологічне
Підйомно-транспортне
Печі, сушила
Деревообробне
Зварювальне

Відповідно до таблиці 2.1 1, три чверті обладнання має вік понад 20 років експлуатації та потребує оновлення.

У складі основних виробничих фондів найбільшу питому вагу мають робочі машини та обладнання – 62,1%.

Характеристика основних виробничих фондів наведено у таблиці 2.1.2.

Таблиця 2.1.2 Основні виробничі фонди ВАТ "Борисівський завод "Металіст"

Примітка. Джерело: власна технологія.

За результатами таблиці 2.1 2, ступінь зносу достатня висока (у середньому 74,9%), що свідчить фізичному та моральному старінні основних виробничих фондів. Це у свою чергу знижує продуктивність обладнання. Підприємству слід замислитись про модернізацію свого обладнання.

Згідно з річною документацією, у 2006 році обсяг виробництва продукції ВАТ "Борисівський завод "Металіст" становив у порівнянних цінах 5324 млн. руб., що склало 104,5% до 2005 року. Виробництво споживчих товарів становило 5622 млн. руб., 133,3 % до 2005 року.

Випуск товарної продукції в натуральному та в порівнянні виразі (у дійсних цінах) за основною номенклатурою представлений у таблиці 2.1.3

Таблиця 2.1.3 Випуск товарної продукції ВАТ "Борисівський завод "Металіст" у 2006р.

Примітка. Джерело: власна технологія.

Відповідно до таблиці 2.1 3 найбільшу питому вагу у виробництві товарної продукції складають сантехнічні вироби (мийки та раковини), що обумовлено стійким попитом на них. У загальному обсязі виробництва сантехнічних виробів 23,4% посідає сантехнічні вироби, виготовлені з давальницької сировини (з 225,2 тис. шт.98,2 тис. шт. з давальницької сировини).

Темп зростання товарів народного споживання за 2006 рік виконано обсягом 133,3% при доведеному показнику 105%. Виробництво споживчих товарів становило 5622,2 млн. руб. Найбільше питоме зростання у виробництві товарів народного споживання займають сантехнічні вироби 72,4%, посуд сталевий емальований – 23%, вироби з жерсті – 4,6%.

Таким чином, у майбутньому підприємству слід приділити увагу просуванню на ринок посуду сталевого емальованого та виробів із сталі. Для цього варто детальніше вивчити ринок даних товарів та залучити покупців.

Не менш важливим є дослідження у галузі зовнішньоекономічної діяльності.

На ВАТ "Борисівський завод "Металіст" обсяг експорту - імпорту у тисячах доларів США за 2006 рік характеризуються такими даними:

Таблиця 2.1.4 Зовнішньоекономічна діяльність

Примітка. Джерело: власна технологія.

Таким чином, обсяг експорту у звітному році збільшився в 1,7 раза і становив 167,2% за плану 105% в основному за рахунок зростання поставок до Російської Федерації та України.

Обсяг імпорту знизився на 3,1 тис. доларів США і склав 99,4% - усі постачання - з Російської Федерації за планом 104%.

Позитивне сальдо із зовнішньоекономічної діяльності склало 907,8 тис. дол. США (264,1% до 2005 року). Однак у зв'язку з важким фінансовим становищем іноземних інвестицій на підприємстві відсутні.

Доведений показник за питомою вагою нової продукції у загальному обсязі виробництва виконаний у межах 1,1% за завдання 2,0%. Частка сертифікованої продукції становила 91,2% за завдання 87,1%.

Не забезпечено рівень рентабельності реалізованої продукції +5,1% за плану +8%.

Показник з енергозбереження не виконано, при плані – 9% фактичне значення становило – 1,6%.

Запаси готової продукції складі наприкінці звітного року до середньомісячного обсягу виробництва становили 2,4 міс. за нормативу 1,0 міс.

Основною причиною невиконання прогнозних показників соціально-економічного розвитку організації став низький обсяг виробництва та, як наслідок, відсутність необхідних оборотних засобів для придбання сировини та матеріалів у достатній кількості.

Будь-яке відвантаження товарів з підприємства ВАТ "Борисовський завод "Металіст" робиться на підставі договору. Договори застосовуються з метою полегшення досягнення зобов'язань.

Типовий договір ВАТ "Борисівський завод "Металіст" (Додаток В) має такі послідовно розташовані розділи;

характеристика сторін;

предмет договору;

ціна та сума договору;

умови та строки поставки товарів;

відповідальність сторін

умови претензій;

штрафні санкції та порядок відшкодування збитків;

інші додаткові умови договору;

юридичні адреси та реквізити сторін.

Так як відвантаження товарів зі складу ВАТ "Борисівський завод "Металіст" в основному проводиться автомобільним транспортом, то основним документом є при цьому товарно-транспортна накладна. Бланки товарно-транспортних накладних є бланками суворої звітності. товарів.

Основним видом відпустки товарів у ВАТ "Борисівський завод "Металіст" є самовивіз автомобільним транспортом. Відпустка проводиться на підставі укладеного договору на поставку товару. передоплата) або гарантійний лист (якщо в договорі передбачено оплату після отримання матеріальних цінностей від ВАТ "Борисовський завод "Металіст". Після цього виписується товарно-транспортна накладна форми ТТН-1. Накладна виписується у чотирьох примірниках: перший екземпляр залишається у ВАТ "Борисівський завод" "Металіст", другий вручається вантажоодержувачу, четвертий перевізнику (третій екземпляр залишається на прохідній ВАТ "Борисівський завод "Металіст" як перепустка на вивезення продукції зі складу, що знаходиться на території організації).

Перед оплатою (при відпустці або до неї, залежно від умов договору) бухгалтерія виписує рахунок-фактуру та протокол погодження цін, який обов'язково має бути підписаний продавцем та покупцем товару.

На сьогоднішній день на заводі проводиться робота щодо покращення фінансового стану, на підприємстві розроблено заходи щодо виходу на беззбиткову роботу та план заходів, що забезпечують досягнення цільових параметрів розвитку заводу.

2.2 Організаційна характеристика підприємства

Проведемо аналіз і дамо сформованій структурі управління.

З метою найбільш раціонального функціонування підприємство повинне мати таку організаційну структуру, яка дозволить: проводити за потребою її зміни адекватно умовам діяльності підприємства; здійснити мінімально за часом переміщення капіталу з одних напрямів діяльності до інших на основі оцінки їх ефективності; забезпечити максимально швидку передачу точної та достовірної інформації за рівнями управління зверху вниз та назад для оперативного прийняття рішень щодо підвищення ефективності діяльності конкретного напряму та всього підприємства.

На підприємстві ВАТ "Борисовський завод "Металіст" організовано матричну структуру управління. Достоїнством цієї структури є наявність як горизонтальних, так і вертикальних зв'язків.

Головним управлінцем на підприємстві ВАТ "Борисовський завод "Металіст" є генеральний директор. Він організує роботу та ефективну взаємодію виробничих одиниць та інших структурних підрозділів даного підприємства напрямів їх діяльності на досягнення високих темпів розвитку та вдосконалення виробництва.

Генеральному директору у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів (кадрова служба, фінансовий відділ тощо). Ці підрозділи проводять свої рішення через генерального директора, або (у межах спеціальних повноважень) прямо доводять їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців на рівні нижче. Функціональні підрозділи, зазвичай, немає права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.

Фінансовий директор організує управління рухом фінансових ресурсів підприємства та регулювання фінансових відносин, з метою найбільш ефективного використання всіх видів ресурсів у процесі виробництва та реалізації продукції та отримання максимального прибутку. Забезпечує розробку фінансової стратегії підприємства та його фінансову стійкість. Керує розробкою проектів перспективних та поточних фінансових планів, прогнозних балансів та бюджетів коштів. Визначає джерела виробничо-господарську діяльність підприємства. Проводить дослідження та аналіз фінансових ринків, оцінює можливий фінансовий ризик та розробляє пропозиції щодо його зменшення. Здійснює інвестиційну політику та управління активами підприємства, визначає оптимальну їхню структуру, готує пропозиції щодо заміни, ліквідації активів, стежить за портфелем.

Організовує розробку нормативів оборотних засобів та заходів щодо прискорення їх оборотності. Аналізує фінансово-господарську діяльність підприємства. Здійснює контроль за виконанням фінансового плану та бюджету, плану реалізації продукції, плану з прибутку та інших фінансових показників, правильним витрачанням коштів.

Відділ бухгалтерії складається із 8 осіб: головний бухгалтер, 7 бухгалтерів.

Головний бухгалтер забезпечує контроль за відображенням на рахунках бухгалтерського обліку всіх здійснених господарських операцій, надання оперативної інформації про фінансовий стан об'єднання, складання у встановлений термін бухгалтерської звітності та проведення економічного аналізу фінансово-господарської діяльності об'єднання. Головний бухгалтер підпорядковується безпосередньо генеральному директору.

Бухгалтери безпосередньо підпорядковуються головному бухгалтеру та виконують роботу з різних дільниць бухгалтерського обліку (облік основних засобів, товарно-матеріальних запасів, витрат на виробництво, реалізацію продукції, результатів фінансово-господарської діяльності, розрахунків з постачальниками та замовниками, а також за надані послуги тощо). п.). Здійснювати прийом та контроль первинної документації щодо відповідних ділянок обліку та готувати до лічильної обробки. Здійснювати нарахування та перерахування податків до бюджету та позабюджетних фондів, коштів на фінансування капітальних вкладень, заробітної плати персоналу та інших виплат та платежів.

Відділ кадрів займається підбором та прийомом на роботу кваліфікованих працівників.

Комерційний директор здійснює керівництво фінансово-господарською діяльністю підприємства в галузі матеріально-технічного забезпечення, заготівлі та зберігання товару, збуту продукції на ринку та за договорами постачання, транспортного та адміністративно-господарського обслуговування, забезпечуючи ефективне та цільове використання матеріальних та фінансових ресурсів, зниження їх втрат , прискорення оборотності обігових коштів.

Транспортний відділ здійснює доставку сировини та товару, забезпечує їх належну безпеку під час перевезення.

Склад забезпечує зберігання, складування та відпустку товарно-матеріальних цінностей, організацію вантажно-розвантажувальних робіт.

Управління постачання сировиною організує безперебійне забезпечення підприємства сировиною та матеріальними ресурсами, укладає договори з постачальниками.

Відділ маркетингу здійснює вивчення ринку та прогнозує його розвиток, аналізує та розробляє найбільш ефективні методи продажу та реклами, визначає конкурентоспроможність продукції, організує рекламу у засобах масової інформації, організує та проводить виставки, ярмарки, презентації.

Таким чином, організаційна структура управління підприємством ВАТ "Борисовський завод "Металіст" є багатоступінчастою матричною структурою.

Дамо організаційну оцінку, що склалася структурі управління ВАТ "Борисівський завод "Металіст".

Таблиця 2.2.1 Організаційна оцінка сформованої структури підприємства ВАТ "Борисівський завод "Металіст"

Примітка. Джерело: власна технологія.

Відповідно до таблиці 2.2.1 всі керівники відділів взаємодіють один з одним, наприклад, начальник відділу кадрів надає документи і дані про плинність кадрів бухгалтерії, вона в свою чергу веде облік працівників організації. Головний бухгалтер займається нарахуванням та видачею заробітної плати апарату управління та робітником. Заступник директора також інформує бухгалтерів про обсяг та суму реалізованих товарів.

На підприємстві ВАТ "Борисівський завод "Металіст" функціонує відділ маркетингу та збуту, який підпорядковується його директору. Його діяльність регулюється положенням про відділ маркетингу (Додаток А)

Кількісний та якісний склад даного відділу наведено в табл. 2.2.2

Таблиця 2.2.2 Чисельність працівників відділу маркетингу та збуту

Примітка. Джерело: власна технологія.

Відділ маркетингу та збуту очолюється начальником, який призначається та звільняється з посади керівником підприємства ВАТ "Борисівський завод "Металіст". Він здійснює пошук та вивчення потенційних ринків прибуткового збуту продукції заводу:

виявляє незадоволеність попиту на ринку, що вивчається, а також можливості підприємства ВАТ "Борисівський завод "Металіст" щодо його задоволення;

виявляє вимоги, запити, побажання споживачів до якості, асортименту, оформлення та методів реалізації продукції підприємства;

бере участь у виробленні стратегії ринкової поведінки ВАТ "Борисівський завод "Металіст";

здійснює збір, вивчення, оцінки, аналіз та збагачення вітчизняних та зарубіжних матеріалів про стан, ємність та тенденції розвитку потенційних ринків збуту продукції, можливості та економічної доцільності виходу на ці ринки;

займається збором і систематизацією даних про підприємства та інофірми, що випускають аналогічну продукцію, поведінці конкурентів та їх наміри на ринках, що вивчаються;

проводить порівняльний аналіз властивостей та якості продукції підприємства ВАТ "Борисівський завод "Металіст" та фірм-конкурентів;

організовує вивчення споживчих оцінок, думок, претензій споживачів щодо якості та асортименту запропонованих виробів, їх сприйнятливість до реклами; виявлення та облік незадовільного попиту та потреби в товарах, які може освоїти підприємство;

виходить із пропозиціями до керівництва про необхідність проведення порівняльних випробувань зразків продукції підприємств;

бере участь у організації та проведенні міжнародних республіканських виставок;

інформує завод про претензії та побажання споживачів, виявлені на виставках, ярмарках та при переговорах з оптовими покупцями;

інформує керівництво підрозділу про виявлений незадовільний попит продукції та побажання споживачів. За результатами маркетингової діяльності оформляє звіт та дає короткий опис необхідної на ринку продукції;

отримує від керівництва інформацію про включення в план, терміни розробки та передбачувані властивості нових видів товарів та їх модифікації;

збирає інформацію про відмови покупців від продукції підприємства, організує пробний продаж дослідних партій нових виробів;

збирає інформацію про характер претензій споживачів до якості, споживчих та інших властивостей виробів підприємства;

кожне півріччя представляє керівництву кон'юнктурний огляд з аналізом результатів вивчення ринків збуту та пропозиції щодо стратегії ринкової поведінки ВАТ "Борисівський завод "Металіст", на майбутній плановий період;

здійснює організацію збуту продукції підприємства відповідно до планових завдань, укладених договорів, її відвантаження споживачам у строки та обсяги, встановленими планом реалізації.

відповідає за порушення термінів навантаження, не допускаючи простоїв авто- та залізничного транспорту;

забезпечує контроль за виконанням підрозділами підприємства замовлень, договірних зобов'язань у встановлені терміни, за обсягом продукції, що реалізується, номенклатурою, комплектністю та якістю, за станом запасів готової продукції на складах. Вживає заходів щодо забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізацію продукції, забезпечує облік виконання замовлень та договорів, відвантаження та залишків нереалізованої готової продукції, своєчасне оформлення збутової документації, передбаченої звітності щодо збуту (постачання) про виконання плану реалізації. Координує діяльність складів готової продукції, керує працівниками відділу

У додатку Б подано посадову інструкцію провідного економіста зі збуту.

Підготовка кадрів та підвищення кваліфікації на підприємстві проводять відповідно до плану, на підставі заявок керівників підрозділів та відповідно до виробничої необхідності.

Підготовка, перепідготовка, навчання суміжним професіям та підвищення кваліфікації робітників на комбінаті організується за курсовою (виробничо-технічні та курси цільового призначення) та індивідуальною формою навчання. Навчання проводиться відповідно до затверджених планів та програм. За професіями, які потребують спеціальної підготовки, робітники проходять навчання у навчальних центрах та заводах м. Борисова, м. Мінська або у себе на підприємстві із запрошенням викладачів навчальних центрів, які мають ліцензію на навчання.

Керівники та фахівці підвищують свою кваліфікацію з відривом від виробництва в інститутах підвищення кваліфікації, на семінарах, організованих при різних навчальних закладах та на підприємстві без відриву від виробництва.

Важливе значення в організаційній структурі підприємства ВАТ "Борисівський завод "Металіст" займає раціональний розподіл відповідальності між робітниками та службами підприємства. Відповідальність є зобов'язанням виконувати делеговані завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл. характер організаційної структури. У централізованої структурі декларація про прийняття рішень закріплюється за менеджерами вищого рівня. Рішення про рівень централізації залежить від маси факторів: характеру ділового середовища, стилю прийняття рішень вищим керівництвом, типу стратегії, що реалізується фірмою, кваліфікації та досвіду управлінського персоналу нижньої ланки.

Особливе питання - організація взаємовідносин відділу маркетингу з іншими підрозділами підприємства ВАТ "Борисовський завод "Металіст". Багато тут залежить від того, наскільки структура підприємства в цілому відповідає принципам маркетингу.

Як відомо, структура підприємства ВАТ "Борисівський завод "Металіст" орієнтована на виробництво, то більшість його відділів, структурних одиниць виявляється зацікавленою не в реалізації маркетингових цілей, а лише у всілякій мінімізації витрат виробництва. Так, розробники продукції прагнуть створювати найбільш економічні моделі, часто на шкоду популярності товарів на ринку.Відділи постачання орієнтовані на закупівлю дешевших і далеко не завжди якісних матеріалів та сировини.Орієнтація на зниження трудовитрат, характерна для виробничих підрозділів, входить у протиріччя з необхідністю поліпшення споживчих властивостей товарів. потребам безпеки вироблену продукцію, ні потребам динаміки ринкового попиту.

Подібна цільова спрямованість структурних одиниць підприємства ВАТ "Борисовський завод "Металіст", орієнтованого на виробництво, неминуче призводить їх до постійних та непродуктивних конфліктів з відділом та цілями маркетингу. Реалізацію єдиної стратегії ускладнює і те, що відділи розробки, виробництва, планування, збуту розкидані, підпорядковані різним керуючим (заступникам директора), зв'язки між ними складні та багатоступінчасті, а самі ці відділи дуже мало відповідають за кінцеві ринкові цілі та результати продажу.

Зрозуміло, що ефективність функціонування маркетингової організаційної структури великою мірою залежить від тих кадрів, персоналу, які зайняті маркетингом. Причому йдеться не тільки про їх професійну кваліфікацію, а й про міру відповідальності, про знання та прийняття концепції маркетингу, що діє на підприємстві, стимулювання ініціативи фахівців з маркетингу. Керівники відділу маркетингу та кожного з його підрозділів повинні мати закріплені у відповідних документах (насамперед у "Положенні про відділ") функції, кошти, обов'язки та права, відповідальність і владу, у тому числі - у взаємовідносинах з іншими підрозділами, відділеннями та філіями фірми , її представниками.

Центральним завданням діяльності відділу маркетингу на підприємстві ВАТ "Борисівський завод "Металіст", орієнтованої на облік запитів покупців, є забезпечення якості продукції як глибини задоволення потреб клієнтів на рівні, що дозволяє підтримувати бажану кон'юнктуру ринку.

2.3 Економічна характеристика підприємства

Основним джерелом аналітичної інформації є бухгалтерський баланс (форма № 1), який є згруповані у певному порядку та узагальнені відомості про величину коштів організації в єдиному грошовому вимірнику на конкретний момент часу.

Кошти, їх склад та розміщення, а також джерела цих засобів та їх розміщення, згруповані у балансі у розділах та статтях.

Іншим важливим джерелом аналітичної інформації є "Звіт про прибутки та збитки" (форма № 2). З цієї форми отримуємо відомості про виручку від реалізації, собівартості реалізованої продукції, прибутку та інші.

Для аналізу фінансово-комерційної діяльності організації крім даних, наведених у балансах, необхідні додаткові відомості. Вони будуть вилучатись із синтетичного та аналітичного бухгалтерського обліку, а також інших форм звітності.

Проаналізуємо структуру пасиву бухгалтерського балансу та впливу основних розділів балансу на поповнення його активної частини.

Таблиця 2.3.1 Аналіз структури пасиву бухгалтерського балансу та впливу основних розділів балансу на поповнення його активної частини.

	Найменування статей балансу організації	Показник структури пасиву балансу
						Приріст (+), зниження (-)
			Питома вага.%	Абсолютна величина, млн. руб.	Питома вага.%	величина, млн. руб.
	Джерела власних коштів
	Доходи і витрати
	Довгострокові кредити та позики
	Короткострокові кредити та позики
	Кредиторська заборгованість
	Розрахунки з постачальниками підрядниками
	Розрахунки з праці
	Розрахунки з інших операцій з персоналом
	Розрахунки з податків та зборів
	Розрахунки із соціального страхування
	Розрахунки з акціонерами
	Розрахунки з різними дебіторами та кредиторами
	Інші види зобов'язань

Чинники, що впливають на маркетингову діяльність

Визначення 1

Під маркетингової діяльністю у сенсі слід розуміти діяльність фірми та її служб, спрямовану рішення практичних завдань у сфері маркетингу. Її основною метою є підвищення комерційної ефективності на основі задоволення ринкових потреб за допомогою обмінних механізмів.

Маркетингова діяльність та її результати схильні до впливу безлічі найрізноманітніших чинників. Під факторами в даному випадку розуміються явища, причини, умови та елементи загального середовища маркетингу, які мають прямий чи опосередкований вплив на механізми, форми та зміст маркетингової діяльності. Загалом вони представлені малюнку 1. Розглянемо їх докладніше.

Малюнок 1. Фактори маркетингової діяльності суб'єкта господарювання. Автор24 - інтернет-біржа студентських робіт

Умовно всю сукупність факторів маркетингового середовища за джерелом їх виникнення та по відношенню до фірми можна розділити на великі групи – зовнішні і внутрішні чинники.

Зовнішні чинники маркетингової середовища формуються поза господарюючого суб'єкта, в макро- і микросреде. Таким чином, вони можуть бути представлені факторами далекого та ближнього зовнішнього оточення. До факторів макрооточення належить політико-правове середовище, економічна обстановка, демографічна ситуація, соціально-культурне та фізико-технологічне середовище. Фактори мікрооточення представлені суб'єктами зовнішнього ринкового оточення – споживачами, постачальниками, конкурентами, маркетинговими посередниками та суспільством загалом.

Внутрішні чинники маркетингового середовища формуються всередині організації та по суті є відображенням її ресурсно-організаційного потенціалу господарюючого суб'єкта і практичним втіленням системи його маркетингу. До базовим компонентам внутрішнього середовища маркетингу ставляться елемента маркетинг-микса (4Р – товар, вартість, просування і збут), і навіть внутрифирменные системи маркетингового планування, організації, застосування та контролю. Крім іншого, до цієї групи факторів також належать і самі рекламні інформаційні системи.

Фактори внутрішнього середовища маркетингу та його зовнішнього мікрооточення надають прямий вплив на маркетингову діяльність фірми та можливості його здійснення. Макро маркетингові чинники довкілля, будучи непідвладними управлінським впливам і контролю з боку організації, опосередковано (опосередковано) впливають діяльність фірми у сфері маркетингу.

Так чи інакше, всі ці фактори можуть як сприяти розвитку маркетингової діяльності підприємства, так і перешкоджати йому. Відповідно до характеру свого впливу вони діляться на позитивні і негативні. Крім цього, всі вони можуть бути як підконтрольними бізнесу, так і такими, що піддаються контролю з боку фірми. Їх ефективне використання та управління виступає запорукою вдосконалення маркетингової діяльності. Розглянемо механізм її розвитку докладніше.

Загальний механізм удосконалення маркетингової діяльності

Удосконалення маркетингової діяльності вважається одним із основних завдань, що стоять перед будь-яким бізнесом. У його основі лежить, передусім, комплексний аналіз ринку, зовнішньої та внутрішньої середовища маркетингу. За підсумками його проведення визначаються сильні та слабкі сторони маркетингу, можливості та загрози його розвитку.

На основі визначення найбільш значущих факторів маркетингової діяльності формується відповідна стратегія маркетингу, результатом якої має стати підвищення ефективності та результативності маркетингової діяльності, тобто її якісне покращення. В основі її формування лежить вигідне використання факторів та можливостей довкілля поряд із зміцненням внутрішнього потенціалу з метою протидії впливу негативних факторів маркетингового середовища.

Стратегія маркетингу згодом деталізується і конкретизується у вигляді системи планування та її реалізації конкретних заходів, вкладених у вдосконалення маркетингової діяльності підприємства. Важливим етапом вдосконалення маркетингової діяльності є контроль за ходом реалізації виробленого комплексу заходів та оцінка їх ефективності.

На сьогоднішній день у науковій літературі прийнято виділяти два основні напрямки вдосконалення маркетингової діяльності суб'єкта господарювання:

• стратегічний розвиток;
• тактичний розвиток.

В основі стратегічного напряму вдосконалення маркетингової діяльності суб'єкта господарювання лежить зміни загального підходу до управління маркетингом. Тактичний розвиток передбачає необхідність перерозподілу функцій маркетингових служб підприємства міста і модифікування їх структури.

Основними заходами, що сприяють удосконаленню маркетингової діяльності суб'єкта господарювання, вважаються:

• правильна побудова організаційної структури управління маркетингом та її вдосконалення у разі потреби;
• чітка постановка цілей, розподіл прав, обов'язків, завдань та відповідальності у системі управління маркетингом;
• підбір фахівців у галузі маркетингу, які володіють необхідними знаннями, кваліфікацією та практичними навичками;
• забезпечення ефективної взаємодії служб маркетингу з іншими службами та відділами підприємства;
• формування умов для ефективної роботи співробітників маркетингової служби господарюючого суб'єкта та ін.

Таким чином, можна говорити про те, що в основі вдосконалення маркетингової діяльності лежить розробка стратегії та тактики маркетингу, що відповідають реаліям ринку та внутрішнім можливостям самої організації, з одного боку, та реалізація заходів організаційно-управлінського впливу, спрямованих на підвищення ефективності роботи системи маркетингових служб підприємства – з іншого боку.

Найбільшою подією у розвиток маркетингу на ТОВ «ЕЛПА» стала реорганізація маркетингової служби, яка сталася 2000 року. Зросла частка обсягу продажу через торгово-комерційний відділ (тобто продукції, призначеної для споживчого ринку) у загальному обсязі надходжень від реалізації продукції.

Таким чином, хоча вплив маркетингових служб на господарську діяльність ТОВ «ЕЛПА» все зростає не можна сказати, що зараз цей вплив має лише позитивний характер. Негативним є те, що за умов падіння оптових замовлень маркетингова служба ТОВ «ЕЛПА» поки що не може забезпечити достатній обсяг роздрібного продажу.

Однак, оскільки маркетинг на ТОВ «ЕЛПА» перебуває ще на стадії розвитку, очевидно, що є реальна можливість для ліквідації наслідків даного відставання в середньостроковому періоді.

Однією з основних проблем при переорієнтації підприємства на роздрібну продукцію є те, що для одержання тієї ж маси прибутку та погашення того ж обсягу накладних витрат необхідно збільшити кількість шляхів реалізації продукції. А можливостей та досвіду для здійснення цього зараз у підприємства достатньо. До того ж збільшення обсягу продажів потрібно збільшити швидкість обороту.

Сприятливим чинником і те, що скорочення оптових замовлень відбувається миттєво, тобто маркетинговим службам підприємства надається, в такий спосіб, деякий час усвідомлення проблем, переорієнтації, реорганізації виробничо-збутової діяльності підприємства.

Актуальні проблеми вдосконалення маркетингу та можливості їх вирішення на підприємстві

Є достатній світовий досвід у галузі маркетингу. Це відноситься і до промислового маркетингу, який також активно вивчався та вдосконалювався у західних ринкових країнах (зокрема – у США та Японії). Тому ці заздалегідь відпрацьовані методики та концепції вдосконалення та розвитку маркетингу, мабуть, можуть бути з успіхом застосовані й у Росії. Однак необхідно враховувати специфіку російської економіки та стереотипу менеджменту, що склався.

Для системи організації менеджменту та маркетингу на ТОВ «ЕЛПА» характерний ряд особливостей, які, втім, не є специфічними по відношенню до особливостей комплексу російських підприємств такого типу.

Незважаючи на це, на ТОВ «ЕЛПА» було виконано велику роботу з управління персоналом (це є позитивним фактором при впровадженні на фірмі концепції маркетингу), в результаті якої на підприємстві з'явилися новатори, які намагаються розкрутити інерційний маховик у зворотний бік.

Створено нові служби кон'юнктурно-економічних досліджень: щодо пошуку інформації про ринки збуту. Змінено за товарно-ринковим принципом структуру маркетингових підрозділів та центрів відповідальності.

Таким чином, на підприємстві є можливості для вдосконалення системи кон'юнктурно-економічних досліджень, активізується використання та пошук цих можливостей з метою трансформації діяльності ТОВ «ЕЛПА» до концепції маркетингу.

Останнім часом особливо збільшився вплив системи ціноутворення та цінового маркетингу. Ця тенденція проявила себе у країнах вже досить давно. У Росії вона також набирає все більших оборотів у зв'язку з посиленою ціновою конкуренцією з боку іноземних компаній, що діють на російському ринку, у зв'язку з ціновою конкуренцією між самими російськими компаніями. Для ТОВ «ЕЛПА» тенденція зростання значення цінового маркетингу зростає під впливом зміни структури реалізації товарної продукції у бік збільшення частки товарів, призначених для споживчого ринку, де цінова конкуренція є особливо великою.

Основою для ефективного маркетингу є контроль результатів маркетингової діяльності та конкретних маркетингових заходів.

Але, хоча на підприємстві в даний час система відповідних стандартів (наприклад, стандарт з процедури аналізу та укладання контрактів), ефективність маркетингу на ТОВ «ЕЛПА» не вивчається систематично, у зв'язку з цим помітний крен у бік суб'єктивізації суджень про необхідність та результати маркетингової діяльності .

На підприємстві зараз існують маркетингові служби, що займаються оцінкою власних можливостей фірми, вивченням ринку, проведенням заходів презентаційного характеру, формуванням іміджу та ін. суб'єктивно, тобто основні критерії ефективності не сформовані та залежать від поточної ситуації. Тому маркетингові заходи здійснюються часто не централізовано і комплексно.

Крім того, вплив поточного моменту, що виник як наслідок розвитку тенденцій, що виникли в минулому, формується також в результаті пріоритетності збуту вже виробленого товару, який створювався вчора так само без пріоритету вивчення вимог ринку. Маркетингу немає і ніколи не буде, якщо товаровиробник прагне ринкового успіху лише на етапі збуту вже створеного товару.

З іншого боку, маркетингові служби на ТОВ «ЕЛПА» набувають все більше координуючих, плануючих та контролюючих функцій.

Тому, можна сказати, що питання про те, чи увіллється ТОВ «ЕЛПА» в число підприємств, що успішно діють в умовах ринку на базі концепції маркетингу, вирішується прямо зараз.

Підсумовуючи викладене у цій роботі, можна виділити такі поточні проблеми, які стоять перед ТОВ «ЕЛПА»:

• - зміна структур товарної продукції у бік збільшення сучасних товарів, призначених для споживчого ринку.
• - необхідні зміни системи ціноутворення (у тому числі цінового контролю та загальної цінової політики).
• – відставання науково-технічної бази, необхідної для інноваційного підприємництва.
• - Відсутність відповідно розвиненої системи контролю та відповідальності.
• - недостатній порядок з організацією системи маркетингу на підприємстві.

На вирішення цих проблем можуть вплинути маркетингові служби ТОВ «ЕЛПА» і зараз перебувають у стадії розвитку, напрацювання досвіду та нормативної бази.

На мою думку, побудова оргструктури управління маркетингом на підприємстві ТОВ «ЕЛПА» оптимальна. Взята за основу продуктово-ринкова орієнтація служби маркетингу виправдана, оскільки по-перше, підприємство працює як на внутрішній, так і зовнішній ринок, і, по-друге, поділ відділів з маркетингу продукції позитивно позначається на визначенні конкретних споживачів, що важливо для збуту для підприємства.

Надані повноваження директору з маркетингу, розвитку виробництва та збуту забезпечують оптимальну взаємодію схеми: розробка – виробництво – збут. Усі проблеми і розбіжності вирішуються у межах однієї системи - на чолі з директором з маркетингу, виробництва та збуту. Це вимагає проходження меншої кількості інстанцій та процедур узгодження.

Але я вважаю, що необхідно розширити повноваження заступника директора з маркетингу та розвитку, призначивши його, наприклад, першим заступником, тим самим надати більше можливостей для реалізації маркетингових рішень, з одного боку, та посилити відповідальність, з іншого боку. Нижче наведено низку рекомендацій щодо здійснення маркетингової діяльності на підприємстві.

З практичної точки зору пропоную наступні рекомендації для вирішення поточних проблем:

• 1. Організувати силами планово-економічного відділу, інформаційно-обчислювального центру та головного бухгалтера поділ витрат за угрупованнями умовно-змінних та умовно-постійних витрат.
• 2. Забезпечити маркетинговій службі регулярний доступ до звітної та планової інформації щодо витрат на товарну продукцію, а також - до плану грошових виплат та надходжень.
• 3. Провести за участю фахівців з маркетингу ревізію фондів підприємства та розглянути питання щодо реалізації тих, що не використовуються.
• 4. Організувати з числа наявних на підприємстві компетентних службовців групу, яка могла б стати основою для відділу, що централізовано займається проблемою ефективного використання тимчасово вільних коштів, у тому числі на виробничі цілі, на забезпечення фінансування розробки та постановки на виробництво нових товарів.
• 5. Включити до переліку функцій маркетингових служб організацію та забезпечення порівняльної ефективності закупівель необхідної комплектації, сировини та матеріалів.
• 6. Навчити всіх співробітників маркетингових служб основ стратегії підприємства у короткостроковому та довгостроковому періоді.
• 7. Для цілей активізації кон'юнктурно-економічних досліджень наказом закріпити за маркетинговими службами обов'язок концентрації наявної та інформації, що надходить на підприємство. Зобов'язати інші підрозділи підприємства сприяти маркетинговим службам у досягненні цієї мети.
• 8. Розробити систему регулярної звітності маркетингових служб.
• 9. Створити тимчасову робочу групу, яка б займалася проблемою організації управлінського обліку з метою організації контролю та достовірного бізнес-планування діяльності підприємства.
• 10. Розробити систему преміювання співробітників маркетингових служб, які виступають із пропозиціями щодо оптимізації маркетингової діяльності на підприємстві.

Вище викладені методи при реалізації в поточному періоді, на мою думку, повинні сприяти становленню маркетингу на підприємстві та поліпшенню в середньостроковому періоді фінансово-економічного стану ТОВ «ЕЛПА».