Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Успіх, якого досягла фірма «Toyota», уже протягом кількох десятків років є причиною непідробного інтересу бізнесменів та менеджерів усіх країн світу. Якість автомобілів «Toyota» стала прикладом, на який рівняються лідери світового автопрому, через що всі, хто бажає підвищити якість своїх товарів і послуг, рано чи пізно починають знайомитися з досвідом цієї компанії.

У книзі «Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу» Джеффрі Лайкер присвячує читачів корінням успіху марки «Toyota», проводячи аналіз бізнес-філософії цієї корпорації, що складається з відкритих ним 14 основних принципів менеджменту. Фундамент дао компанії «Toyota» полягає у неповторному підході до співробітників, який включає виховання, навчання та розвиток.

Книга буде цікава керівникам, підприємцям, а також викладачам економічних ВНЗ та їх студентам.

Про Джеффрі Лайкера

Джеффрі Лайкер є професором промислового та операційного інжинірингу в Університеті Мічигана, лауреатом більше десятка премій «Сінго» в галузі досконалості досліджень, президентом консалтингової компанії «Liker Lean Advisors» та керівником компанії «Optiprise Inc.», членом Залу слави Ас. десятків статей та восьми книг на тему досягнення та підвищення якості та ефективності організацій. Клієнтами Лайкера є такі компанії як "Fujitsu Technical Services", "Harley Davidson", "Caterpillar", "Hertz" та інші.

Для більш детальної інформації ви можете відвідати сайт автора «Optiprise.com».

Про книгу "Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу"

Книга складається з передмови, вступу, трьох великих частин, розбитих на розділи та розділи, та списків використаної та рекомендованої літератури.

Нижче ми пропонуємо вам ознайомитися з короткою характеристикою кожного з компанії "Toyota", що розглядаються в книзі Джеффрі Лайкером. Але майте на увазі, що опис принципів починається лише з другої частини. З першої ж ви дізнаєтеся безліч цікавих і, безсумнівно, важливих фактів з історії корпорації "Toyota", а з третьої - про те, як застосовувати дао "Toyota" у своїй власній організації.

Принцип 1. Приймай короткострокові рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям

До потрібно підходити системно та стратегічно. Потрібно усвідомити своє місце в історії організації та прагнути вивести її на рівень вище, удосконалюючи і перебудовуючи її, досягаючи основної мети, найважливішої, ніж отримання прибутку.

Принцип 2. Процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленню проблем

p align="justify"> Технологічний процес потрібно перебудувати таким чином, щоб сформувався безперервний потік, що гарантує додавання цінності. Повинна також бути налагоджена зв'язок між людьми та процесами, що сприяє моментальному виявленню будь-яких проблем. Усе це має стати частиною культури організації.

Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва

Важливо робити так, щоб внутрішній споживач, який приймає вашу роботу, отримав необхідне для себе в необхідній кількості і в необхідний час. Запас продукції необхідно поповнювати, керуючись мірою споживання. Незавершене виробництво має бути зведене до мінімуму, як і складування запасів.

Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно: працюй як черепаха, а не як заєць

Однією з умов успіху ощадливого виробництва є усунення втрат. Двома іншими умовами є усунення навантаження обладнання та працівників та нормалізація нерівномірності виробничого графіка. Навантаження має розподілятися рівномірно у всіх напрямках.

Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість

Цінність вашої пропозиції визначається якістю, і її підвищення та забезпечення слід досягати будь-якими доступними методами. Розробляйте обладнання, здатне самостійно виявляти проблеми та припиняти роботу при їх виявленні. Дбайте про те, щоб у вашій організації була система підтримки, яка буде готова оперативно вирішувати проблеми.

Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам

Застосовуйте такі методи роботи, які є стабільними і які можна відтворити – це дозволить вам передбачати результат роботи та підвищувати її злагодженість, а випускати продукцію зробити рівномірним. Це і є основою потоку та витягування. Накопичені про процес роботи знання важливо фіксувати, а найефективніші – стандартизувати. У результаті стане можливим передавати досвід від працівника до працівника.

Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишалася непоміченою

Важливо застосовувати прості візуальні засоби для допомоги співробітникам у швидкому визначенні або відхилення від стандарту. Якщо монітор комп'ютера відволікає працівника від робочої зони, його краще не використовувати. Обсяг звітів добре було б скоротити до одного аркуша, причому не важливо, якою є значимість цих звітів.

Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію

Призначення технологій – це допомога людям, а чи не їх заміна. Набагато доцільніше використати перевірену технологію замість неперевіреної інновації. Будь-яка нова технологія має проходити перевірку у реальних умовах. Технологія, що йде врозріз із культурою організації, має бути відхилена або змінена.

Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконально знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших

Замість покупки лідерів поза межами компанії набагато краще виховувати своїх. є не лише виконання поставлених завдань та володіння навичками комунікації, а й сповідування корпоративної філософії зразкового ставлення до справи. Повсякденні функції мають бути освоєні лідером на найвищому рівні.

Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії

Прагніть створити стабільну і сильну виробничу культуру, яка буде триматися на довговічних ціннісних орієнтаціях і переконаннях, що розділяються і приймаються всіма. Виховуйте видатних людей та команди так, щоб вони діяли, відповідно до корпоративної філософії. Співробітники повинні працювати у команді задля досягнення спільної мети.

Принцип 11. Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм самовдосконалюватися

Кожен партнер та постачальник повинен відчувати, що ви його шануєте. Намагайтеся ставитися до них як до рівноправних партнерів і створюйте для них такі умови, які стимулюватимуть їх розвиток і зростання. Також необхідно ставити перед ними складні завдання та надавати допомогу у вирішенні.

Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі

У процесі вирішення проблем та вдосконалення процесів ви повинні на власні очі побачити те, що відбувається, і переконатися у всьому самі, щоб не будувати теорії, ґрунтуючись на інформації сторонніх джерел. В основі всіх міркувань має бути та інформація, яка перевірена вами самими.

Принцип 13. Приймай рішення, не поспішаючи на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай

До тих пір поки не зважені всі альтернативи, не повинно бути прийнято жодного однозначного рішення, проте, коли необхідно діяти обережно, але без зволікань. Вдайтеся до процесу спільного обговорення проблем і рішень, в якому беруть участь усі, і який дозволить розглянути всі ідеї та дійти єдиної думки. Незважаючи на те, що цей процес може бути довготривалим, він є дуже ефективним.

Принцип 14. Стати навчальною структурою за рахунок невпинного самоаналізу та безперервного вдосконалення

У моменти стабілізації процесу необхідно моментально використовувати інструменти вдосконалення виявлення причин непродуктивної роботи. Потрібно створити такий процес, який практично не вимагатиме запасів, що дозволить визначити втрати ресурсів та часу. Коли основні етапи роботи пройдено і закінчено, необхідно провести аналіз недоліків і розробити заходи, що попереджають повторне вчинення шибок.

Короткий висновок

У своїй роботі ви можете використовувати лише деякі принципи дао "Toyota", завдяки чому зможете на деякий період підвищити ефективність діяльності компанії, однак такі результати будуть короткочасними. Але якщо ви будете дотримуватися всіх розглянутих принципів, то, безумовно, досягнете серйозних конкурентних переваг і, як наслідок, величезного успіху.

Ірина Крохмаль – начальник відділу розвитку виробничої системи ВАТ «КАМАЗ-Металургія»

Базові принципи T – TPS:
. JIDOUKA(Джідока) - Поєднані процеси, якість (раніше користувалися визначенням «Автономізація»)
. JIT (Джаст ін тайм) - Точно в строк
. Cost Down- скорочення собівартості
. Мотивація
. KAIZEN- безперервні покращення

T - TPS важлива складова частина інтегрованої системи TMS , яка також включає в себе продаж та сервісне обслуговування концерну Toyota.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Виробнича система Toyota

Ефект Total Toyota Production System

До 1980 управління компанією Тойота здійснювалося за принципом «зверху-вниз» або Top - dovun Management. Керівник вищого рівня приходив на виробничу ділянку і рекомендував усунути недоліки, давалося вказівку підлеглим, що робити, а невиконання тягло покарання. Такий підхід вів до понаднормових робіт, виснажування з усунення зауважень. Усі працювали на випередження очікування чергової перевірки топу. Робітниками навіть утворилася негласна система оповіщення і там, куди мала намір прибути перевірка, працівники розбігалися. Довелося думати та змінювати підхід в управлінні виробництвом.

З 1980 року для управління виробництвом було запропоновано метод самостійного вивчення проблем (Jichuken). Це сформувало ядро ​​виробничої системи Toyota:

• Самостійний аналіз та ранжування проблем;
• глибоке вивчення причин проблем;
• Самостійне розроблення заходів;
• Удосконалення виробничої ділянки;
• Високий рівень мотивації.

Такий підхід зажадав головного – активізації персоналу компанії. Оскільки у персоналу виробництва розширюється сфера діяльності, у Тойота дуже велика увага приділяється навчанню та тренуванню робітників. На робітників покладаються також функції дуже важливі для процесу вбудованої якості та безперервного вдосконалення. Тому важливою умовою при побудові управління методом Jichuken є підготовка та розвиток робітників.

При створенні T - TPS та управлінні методом Jichuken у підпорядкування виробництву перейшли відділи логістики та якості, а робітники навчаються та виконують функції контролерів та експедиторів: грамотно працюють з параметрами придатних виробів та керують картками канбан. Нині Тойота немає постів ВТК, на фінішних операціях контроль взагалі не потрібен, т.к. вбудована якість створюється на виробництві, виконується та гарантується виробництвом. А відділ якості виконує функції постійного моніторингу параметрів оцінки операцій, розробляє, впроваджує та відстежує заходи щодо вдосконалення якості продукту. Всі ці зміни дозволили мати 5-6 одиниць шлюбу із загальної кількості номенклатури на 1000000 виробів. За колишнього управління було 3-4 одиниць шлюбу на 1000 одиниць. Ціль Тойота 0 одиниць шлюбу і над цим постійно працюють. Робітники на Тойота найсильніша ланка.

Відмінності колишньої системи TPS (Old TPS) від T - TPS

Наголос на мотивацію та кайдзен	Моделювання роботи ліній та потоків	Активізація персоналу, безперервне вдосконалення процесу (Кайдзен)
Взаємодія менеджменту та робітників	Управління через вказівку керівника	Управління через самостійне мислення
Пропаганда підходів управління через мотивацію	Контроль та вказівка ​​зверху	Всі беруть участь у кайдзен
Гарантована якість	Автономізація	Поєднані процеси
Значний ефект	Будь-які покращення	Думай та заробляй
Зниження собівартості	Активне моделювання потоків	Інжиніринг процесів від проектування ліній

Power of Compani (Сила чи потужність компанії)

Фахівці Toyota оцінюють силу компанії за рівнем сили персоналу компанії. Для цього використовують формулу

n
Успіх компанії =( P ersonality) * ( A bility) * ( M)
i=1 i i i

n= Workes+Staff
де
. P- особисті якості працівника компанії (характер)
. A- навички, професіоналізм працівника
. M- рівень мотивації працівника
Цим визначає Тойота успіх компанії, тобто прибуток та якість.

Роль керівника, менеджера будь-якого рівня компанії постійно працювати над тим, щоб піднімати рівень навичок та мотивації персоналу, тобто активізувати працівників ділянок, відділів та офісних співробітників. Керівництво Toyota не вважає себе видатним, але цей принцип, який впроваджує компанія дає результат і відрізняє її за основною силою, у Toyota дуже вмілі і високомотивовані люди.

Toyota постійно оцінює себе і по глобальному порівняльному аналізу (GBM) з акцентом на T - TPS в п'ятибальній системі. Це допомагає визначити місце компанії на світовому рівні. Фахівців Тойота запрошували оцінити за цією системою та інші компанії світу у США, Кореї, Китаї, Японії. Якщо оцінка досягає 3 бали, компанія вважається конкурентно здатною у світі. В даний час лише Toyota має оцінку 5 балів. Більшість компаній США, Кореї має 2-3 бали і не має оцінок 4-5, у Китаї поки що лише 1-2 бали.

Оцінка вибудовується за діаграмою шестикутника, кожен із кутів означає параметр оцінки, а рівень від центру – бали (від одного до п'яти).

Виробничих ділянок та персоналу
. стандартизації
. навчання персоналу
. рівень логістики
. обладнання
. якість (на скільки може гарантувати якість)

Як уже сказано, Toyota від інших компаній відрізняють люди з мультифункціональністю. Це важлива перевага і це повністю забезпечується та підтримується. Обов'язково кожному виробничому ділянці є матриця з переліком робочих місць (операцій) і списком робочих цієї ділянки, у якій зафарбованими секторами кружечків відбиваються основні показники працівника (навички).
1 - пройшов навчання
2 - знаю, як виконувати операцію
3 - вмію якісно виконати
4 - можу навчити іншого

Такий спосіб оцінки робочих дільниць та візуалізації навичок важливий. Якщо потрібно збільшити час такту, обсяг робіт, а персонал не дуже підготовлений, навряд чи прискориться робота і виконається завдання. Чим більш розвинений мультифункціонал, тим простіше змінювати час такту та обсяг виробництва. Тойота раз на місяць обов'язково змінює час такту. Якщо кваліфікація дозволяє, корисно також проводити ротацію працівників.

Навчання у Тойоті систематизовано. Люди навчаються з моменту вступу. У міру навчання працівникам надаються ранги за навичками. Найвищий ранг S, його мають дуже мало. Основні ранги A, B, C…. Ранги працівників також візуалізовані, вивішені у цеху на дільницях. Навчання проводять одноразово, читається теорія і далі можна розпочати реалізацію. У результаті навчання робітникам доводиться все схоплювати на лету, т.к. теорію викладають лише один раз. Але в ході побудови T-TPS ці знання необхідно застосувати на практиці, тому існують тренування, їх проводять кілька разів. У ході тренінгів набуваються навичок, як саме треба правильно виконати на ділі. Прослухавши раз інформацію не можна запам'ятати. Тому важливий крок тренінгу: тілом запам'ятати рухи на конкретній робочій операції без помилок. Не витрачати час на повторення інформації – це візуалізація. Такий спосіб допомагає і робітнику та керівнику. Важливо: донести інформацію та закріпити її.

Основним інструментом активізації робочих виробничих ділянок є «Кружки якості». Така форма існує постійно, її учасники - члени бригади ділянки. Основна мета «кухоль якості» це незалежний аналіз виявлених проблем виробничих операцій ділянки, підвищення рівня якості продукту та пошук зниження собівартості продукції.

Між дільницями підприємства («гуртами якості») ведеться змагання з якості виконання робіт та вирішення виробничих проблем. Підсумки щомісяця підбиваються на загальних зборах «гуртків якості». Нагороджують найкращі роботи. Це важливо. На ділянках зростає рівень навичок, підвищується рівень знань та мотивації.

Крім основних технологічних вимог до виконання робочих операцій, головною вимогою Тойоти є вимога не робити шлюб, не передавати шлюб. У цьому напрямі Toyota застосовує у виробничому процесі інструмент ANDON. Будь-якому робітнику дається право зупинити виробничу лінію, якщо через 60 секунд після виявлення відхилення як виготовлення не вирішено проблему. Як правило, зупинка трапляється вкрай рідко.

Андон - система оповіщення

На Toyota ніколи не карають за допущений шлюб. Навпаки, якщо відбувається так, що з якоїсь причини шлюб зроблено, виявлено та пред'явлено – це заохочується. Кожна робоча ділянка виконує роль контролера якості. Якщо робітник виявив відхилення у виробничому процесі і це може призвести до шлюбу, він негайно діє: подає сигнал за допомогою кнопки або шнурка, після чого спалахує сигнальна лампа для менеджера. Табло Андон має кожну ділянку. Це електронне табло, яке відображає усі робочі операції ділянки. Одночасно це система оповіщення всім робочих ділянки. На проблемне місце відразу, за сигналом жовтої лампи підходить керівник ділянки. У нього є 60 секунд на вирішення і зазвичай за 60 секунд проблему вирішують. Якщо не вирішують, то через 60 секунд загориться червона лампа - це сигнал для всіх зупинки лінії. Це важливо.

На Toyota дуже велике значення надають візуалізації. Візуалізація - це спосіб запобігання та контролю позаштатної ситуації. Візуалізація – це нагадування важливої ​​інформації, це форма закріпити отримані знання для конкретної операції.

JIDOUKA (Джидока) - Поєднані процеси, якість (раніше користувалися визначенням «Автономізація»)
Вбудована якість. Принцип: лише виробництво придатного. Чи не робити шлюб, не допустити поява шлюбу, не передавати шлюб.

Управління якістю продукту це система зупинок та оповіщення у разі шлюбу. Процес контролю якості підкріплений недорогими приладами та дешевими способами контролю. Контролери всередині процесу – це виробничники, які виконують робочі операції. Всю відповідальність за якість несе виробничий відділ. На кожній ділянці роблять придатний продукт і передають із ділянки на ділянку лише придатний продукт. Тому прийнято говорити про суміщені процеси чи поєднання процесів, а не автономізація, як було прийнято раніше.

Для ретельної оцінки контролю є матриця контролю. У традиційних схемах контролю складно оцінити, де виникає шлюб, багато часу губиться, як наслідок створюються запаси шлюбу! На більшості підприємств дані шлюбу беруть з персонального комп'ютера і надто покладаються на недостовірну інформацію. ПК відображає лише малу частину дійсності, у Тойота прийнято виявляти шлюб кожному переділі. Якщо виявлено причину шлюбу, то негайно запроваджують заходи (Кайдзен). Насамперед треба виконати аналіз проблеми на місці. Або як кажуть на Тойота: злочин розслідується на місці злочину, зброя, якою скоїли злочин.

Вся корисна інформація про шлюб розміщується в «Куточку якості» на кожній ділянці. Обов'язково зразок шлюбу та документи на цей шлюб. Це підтримує виробничий відділ, не відділ контролю якості. Вбудована якість створюється тими, хто виробляє, гарантує та забезпечує якість. Відділу контролю якості визначено функцію підтримки виробничого відділу. ВТК виконує різні хронометражі та виміри за часом.

Для виявлення шлюбу є інструменти:
. При шлюбі STOP!
. Шлюб не приймати та не передавати!
. Карта перевірки якості з позначеннями 5-и рівнів: погана якість (БРАК), трохи краще, терпимо, добре, дуже добре.

Рівень шлюбу виробу оформлено матрицею. Така матриця заповнюється кожної ділянки. На ділянці є операції. Усі вони записані у матрицю. Операціям ставиться оцінка за 5-бальною шкалою.

Таблиця для приблизного прикладу

(а) - оцінка, що деталі потрібних параметрів та зручності виконання
(б) - оцінка з перевірки тех.умов операції

У матрицю, що розробляється, стосовно конкретної ділянки закладають параметри і характеристики необхідної якості. По всіх низьких балах матриці проводяться невідкладні заходи (Кайдзен). Таке удосконалення дозволило суттєво підняти рівень якості.

Тепер у Тойота такий звіт щодо якості застосовують і у допоміжних виробництвах при вдосконаленні процесів на кожному робочому місці. У визнанні за виявлений шлюб людей заохочують, проблему терміново розбирають та усувають причини.

Cost Down – Скорочення собівартості

У Тойота кожен день думають над скороченням собівартості продукту. Важливо нічого не робити зайвого! Чи не створювати зайвих запасів, не робити роботу, яку ніхто не замовляв. Займаються скороченням собівартості із залученням всього персоналу, починаючи з проектування нової продукції. Скороченням собівартості активно займаються з виробництва. Контроль собівартості здійснює виділений бригадир. Він контролює вартість сировини та матеріалів, енерговитрати, трудовитрати.

Раніше інформація про собівартість на Toyota була закритою, але сьогодні інформація по собівартості передається у виробничі відділи, щоб її знижувати. Кожен спеціаліст виробничого відділу повинен думати про собівартість та шукати способи її знижувати. За колишнього підходу в управлінні було: начальники відділів та цехів контролювали робочі процеси та давали вказівки. Тепер плюс до цього стала вимога зменшувати собівартість, бути у контакті з працівниками, займатися активізацією робітників, прищеплювати навички щодо впровадження удосконалень, навчати персонал, підвищувати продуктивність та якість.

Важливим інструментом досягнення зниження собівартості є удосконалення (кайдзен)
. 5 S = 4 S +1 S (удосконалення)
. Візуалізація
. Виконання стандартних операцій
Ефект у активізації співробітників та високому рівні мотивації.

Оцінка по 5 S: свідомість та підсвідомість

У Тойота вважають, що необхідно ставити оцінки на кожній робочій ділянці. Оцінювати треба однозначно ефект від 5 S – це активізація співробітників та ділянок. Оцінки підвищують рівень навичок та мотивації. У Тойта постійно працюють над підвищенням рівня навичок робітників та мотивації. Як правило, на кожній ділянці працює група людей. Цілі, які ставить собі група – досяжні. Якщо група досягає мети, учасники задоволені. Це важливо, щоб підтримувалась атмосфера радості. Вченими зроблено висновки, що радість мозок сприймає як залежність і прагне повторити. На цих залежностях у Toyota побудована концепція оцінок по 5 S . Важливо постійно на групу ділянки впливати і рухати групу до реальної мети. Не потрібно стабілізувати оцінки 2 та 3. Це призводить до зниження результату, знижується рівень мотивації. Будь-яка оцінка може бути гарною, але може й покращуватись. Керівник повинен добре знати особливості роботи з групою та обов'язково хвалити робітників навіть за незначні покращення. Особливо потрібна та важлива пропаганда покращень.

Мислення працює з теорією, важливо побудувати перехід від планування до дії. Чому не приступаємо до дії, якщо все добре знаємо? Потрібна дія на свідомість та підсвідомість і зокрема, підняти мотивацію. Часто підсвідомість немає готовності, навіть якщо свідомість визначає необхідність дій. Для того, щоб перенести інформацію зі свідомості до підсвідомості необхідно піднімати мотивацію. Частина мозку відповідає за мотивацію. Менеджери повинні розуміти, як впливати на духовний стан людини та вміти піднімати мотивацію.

Вся діяльність колишньої виробничої системи Toyota була спрямована на скорочення запасів, зниження собівартості, поліпшення якості, тобто керівництво не замислювалося про щастя працівників та компанії. Total - TPS ставить собі за мету: досягти рівня щастя кожного працівника і тим самим підвищити свій рівень за рахунок 5 S, «гуртків якості», TPM та інших інструментів.

Якщо метою TPS було скоротити працівників, то сьогодні у T – TPS це не актуально. Починати будувати виробничу систему треба з активізації персоналу та підвищення мотивації.

Статистика також показує, що під час повсякденної роботи робітники краще знають та розуміють причини збою обладнання. Робітники ж самі виносять пропозиції щодо вдосконалення обслуговування обладнання та вдосконалення процесу із застосуванням обладнання. Основні робітники виконують підтримуючі роботи з обслуговування операційного обладнання: знають, як виконати обслуговування та виконують перевірку, чищення, дрібний ремонт. Це робиться повсюдно на Toyota, тому така практика отримала назву загальне обслуговування обладнання ТРМ. Але великі ремонти та планове обслуговування виконують сервісні підрозділи.

Бригади робочих ділянок постійно беруть участь у зборах оцінки роботи ТРМ. Такі збори називають Бу-ай. Бу-ай оцінюють всі бригади (наприклад, на 2-х заводах по 100 бригад по 7 осіб у бригаді). У ході оцінки складається список із 200 бригад (від найкращих до менш хороших). На зборах Бу-ай виявляється, які бригади активніші, які менш. На зборах присутні робітники та керівництво заводів. Оцінка впливає на зарплату бригад, починаючи з наступного місяця. Тобто може змінюватись щомісяця залежно від оцінки Бу-ай. Така система створює здорову конкуренцію та постійне бажання працювати над удосконаленням процесу. Збори дуже потрібні, і це позитивний інструмент для Toyota.

JIT (Джаст ін тайм) - Точно вчасно

Важливим елементом виробничої системи Toyota є організована внутрішня та зовнішня логістика.

У виробничих корпусах Toyota заборонено рух дизельних навантажувачів. Допускається тільки рух елетрокар з причіпними візками. Для руху електротранспорту та людей розмічені доріжки: червоні для електрокар та візків, зелені для працівників. Уздовж руху маршруту поставок клеють стрічку з позначками як підказки. Працює система «ейджіві» (візки та рухливі конструкції, такі конструкції розробляють самі робітники). Усі працівники Тойота думають над зниженням собівартості та бездоганно виконують стандартні роботи та заходи щодо зниження собівартості, у тому числі у логістиці. Робітники не роблять зайвих рухів та не виконують робіт, які не приносять цінності. Стелажі на Toyota висотою не більше 1,5 метра, рівень стелажів нахиляється, дозволяє візуально переглядати вироби, потоки, рух транспорту і не загороджує контакт з керівниками.

Важливим досягненням Тойота є виключення міжопераційних запасів. Щоб не створювати запаси незавершеного виробництва, велика увага приділяється логістиці та інструменту КАНБАН з картками канбан (інформацією про кількість для доставки комплектуючих на операцію). Схемою розміщення обладнання займаються виробничники. Вони оптимально розставляють робочі місця та складають маршрути для доставки комплектуючих. Відділ логістики також входить до складу виробництва. Це дозволяє оптимізувати схеми логістики.

Весь процес виробництва візуалізує електронне табло. На ньому обов'язково видно ділянки та процеси, час такту, план, факт, відхилення, % використання обладнання.

Уздовж руху конвеєра є розмітка, що дозволяє оцінити дії, що виконуються, за 12 секунд. У підготовчих операціях використовують набір модифікацій для основного процесу, дотримуючись необхідної послідовності. Використовуються схеми комплектації деталей. Раніше скомпановані комплектуючі лежали на стелажах поруч із робочими місцями, тепер їх постійно доставляють. Запаси з коліс тільки кратні час такту операції. Насправді запасів немає. Працює система витягування. Щоб так вибудувати роботу, необхідно постійно працювати з планом і вносити своєчасні коригування. Якщо виробничі ділянки не дотримуються ритму виконання плану, то виникають проблеми, створюється плутанина в обліку на переділах. Система КАНБАН працює від останньої ділянки і не створює запаси, тому що попередня ділянка не робить те, що не потрібно наступному.

КАНБАН - це також рух інформації. Картка канбан – це запис. У Toyota нічого не роблять, якщо немає підтвердженої інформації. Планом треба керувати. Як інструмент використовують візуальні картки канбан на межі ділянок. У виробництві Toyota 90% операцій організовано із застосуванням карток канбан і картка канбан вважається найвдалішим інструментом коригування виробничого планування. Кожна попередня ділянка обслуговує наступну. Тара має кратність пакувальних місць під потрібну кількість замовлення. Картка, що надійшла з тарою, перекладається в ящик і відправляється з інформацією на попередню операцію: час доставки, кількість (min, max), при необхідності інші уточнення. Використовуються червоні та зелені картки. Червоні для транспортування, зелені – для виробничого замовлення (на виготовлення). Якщо виготовлені деталі чекають на доставку у них зелена картка, а перед транспортуванням зелену картку замінюють на червону. Є та

Канбан, він використовується для управління партіями. Якщо постачальник на віддаленій території, то застосовують електронний канбан, постачальник його друкує, виконує та приклеює у тару з доставкою замовленого вантажу.

Запровадження роботи з картками канбан потрібна серйозна підготовка і робітників і керівників. Якщо це упустити, то канбан не працює.

У 2007 році прибуток Toyota склала 20 млрд. $

У 2008 році збиток Тойота становив 5 млрд. $

Тойота прийшла до висновку, що причина не фінансова криза, а компанія перестала приділяти особливе місце контролю запасів. Будь-якій компанії на постійній основі потрібно працювати з заходами щодо управління запасами.

Для скорочення обсягів складських запасів Toyota застосовує багаторазову доставку: чим частіше доставляємо, тим краще. Транспорт, що доставляє вантажі, повинен комплектуватися з урахуванням часу такту виробництва, різних необхідних товарно-матеріальних цінностей від різних постачальників. Важливо, щоб запаси не створювали надлишкових складування та проміжних складів. Якщо порівнювати вартість транспортно-складських операцій та надлишкових запасів – то вигідніше частіше возити. При замовленні постачальнику замовлення доставляється у тому послідовності, у якій необхідний виробництва.

Якщо рівень запасів комплектуючих і матеріалів падає на виробництві до мінімуму, діє система за аналогією з АНДОН, спрацьовує після подачі автоматичний сигнал у службу поставок. Таким чином працює система, що витягує. Що стосується дрібних деталей, то для них є місце поряд з операцією (склад-стелаж із метизами, шайбами, клепками, пробками…).

У результаті, при роботі з поставками створюється матриця забезпечення комплектуючими, сировиною і матеріалами.

Рівень логістики на Toyota найвищий у світі. І цей рівень забезпечують люди Тойота. Система JIT(Джаст ін тайм) «Точно вчасно» працює за рахунок високого рівня мотивації, вмілого управління планами та добре підготовленого персоналу.

KAIZEN- Безперервні покращення

Кайдзен в Toyota є наслідком будь-якого аналізу та вивчення причин проблем. Активізація персоналу – це головне. Велика увага приділяється виробничим процесам, удосконалення – процес нескінченний. Принципи T - TPS виводять Toyota на стадію розробок з упором на вдосконалення (кайдзен) при проектуванні нових ліній до випуску продукції. Новий підхід в управлінні Toyota - це all kaizen. Раніше Toyota оцінювала і подачу і впровадження пропозицій. Тепер оплачують лише впровадження.

Міністерство освіти і науки Російської Федерації

ДЕРЖАВНИЙ ОСВІТНИЙ ЗАКЛАД

ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

«НАЦІОНАЛЬНИЙ ДОСЛІДНИЙ

ТОМСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Інститут інженерного підприємництва

Напрямок (спеціальність) – Менеджмент (080500)

Кафедра міжнародного менеджменту

Менеджмент корпорації Toyota

Курсова робота

Студент групи 14А91 ____________ Жукова О.С.

Науковий керівник

доцент, к.т.н. ____________ Древаль О.М.

Вступ

Успіх фірми Toyota вже багато десятиліть викликає незмінний інтерес у менеджерів та бізнесменів у всьому світі. Надійність автомобілів Toyota стала еталоном для світової автопромисловості, тому кожен, хто зацікавлений у підвищенні якості товарів та послуг, так чи інакше знайомиться з досвідом цієї корпорації.

Розробивши свої "14 принципів управління", вперше застосувавши систему "5S", побудувавши свою систему, компанія вийшла на перше місце у світі автовиробників. Стійкі принципи управління роблять її непохитною навіть за умов світової кризи.

Основа успіху компанії Toyota - у досконалому управлінні виробництвом та якісною роботою зі створення нових моделей, що дозволяє пропонувати споживачам нові модельні ряди кожні два роки. Компанія випускає 60 базових моделей для Японії і безліч варіантів для зарубіжних ринків, при цьому рівень уніфікації дуже високий - Toyota дуже успішно використовує в нових моделях вузли та агрегати від старих.

Метою моєї курсової роботи є розгляд ключових аспектів діяльності компанії та вивчення принципів системи менеджменту.

Для здійснення поставленої мети я визначаю такі завдання:

1. Розглянути історію компанії.

2. Виявити особливості керування компанії Toyota.

Ця робота актуальна тим, що автомобілі марки Toyota дуже популярні у всьому світі, і Росія не є винятком. А принципи японського менеджменту можна використовувати не лише в автомобільній галузі, а й у будь-якій іншій галузі.

1 Історія компанії

Історія фірми Toyota починається в 1924 році, коли за допомогою свого сина Кіїшіро, Сакіші Тойода, японський винахідник, створює повністю автоматизований ткацький верстат, а в 1926 заснує нову текстильну компанію Toyoda Automatic Loom Works. Пізніше Сакіші Тойода продає патентні права на свій автоматичний верстат за 100 тис. фунтів стерлінгів. Ці гроші Сакіші передасть своєму синові Кіїширо, з наказом витратити їх на те, щоби заснувати в рідному містечку автомобільне виробництво.

У 1930 році Кіїширо Тойода починає вивчення виробництва автомобілів. Як грамотний інженер, Кіїширо розуміє, що єдино правильний шлях для початку прогресу - скористатися успішними американськими розробками. У 1930 році Кіїширо Тойода звертається до ради директорів компанії Toyoda Automatic Loom Works із проханням про виділення площ для організації автомобільної дослідницької лабораторії. У 1931 році лабораторія розпочинає роботу з вивчення американських двигунів внутрішнього згоряння. Ці роботи продовжуються кілька років. Кіїширо прагне розробити унікальну японську систему виробництва, яка повинна враховувати характерну для цієї країни обмеженість простору та ресурсів, а також пристосованість та різнобічність навичок її населення.

У 1933 році в компанії Toyoda Automatic Loom Works, Ltd створюється автомобільний підрозділ, який очолює Кіїшіро Тойода.

Якість перших автомобілів, випущених Тойодою в 1936 році, можна було назвати будь-яким, швидше за все, американським, але ніяк не японським.

У 1935 році було завершено роботу над першим пасажирським автомобілем, який отримав назву Model A1 (згодом AA) і першою вантажівкою Model G1, а в 1936 році затверджується логотип компанії Toyota і запускається у виробництво автомобіль Model AA, фаетон AB, а також вантажівка AG. Тоді ж було зроблено перше експортне постачання – чотири вантажівки G1 вирушили до північного Китаю. За місяць було виготовлено лише 150 машин.

В 1937 автомобільний підрозділ Toyoda Automatic Loom Works, Ltd виділяється в самостійну компанію - Motor Company, Ltd. На той час Тойода отримує «держзамовлення» на 3000 вантажівок для японської армії. Замовлення військових вантажівок було настільки вигідне, що через рік – у 1938 році – дозволило братам Тойода побудувати новий справжній автозавод Honsha Plant у містечку Коромо. Понині це місце є центром імперії Toyota - через багато років містечко навіть було перейменоване в Toyota за заслуги корпорації перед батьківщиною.

У 1940 році Кіїшир для забезпечення потреб компанії в металі в тому ж році створюється Toyoda Seiko, Ltd. - найбільший на сьогоднішній день японський виробник прутків та каліброваної сталі Aichi Steel Works.

У 1941 році запускається завод з виробництва верстатів та обладнання – Toyota Machine Works Co., Ltd. У тому ж 1941 починається виробництво легкового автомобіля АЕ, в 1942 запускається у виробництво вантажівка KB, а в 1947 - легкова вантажівка SB і малолітражний пасажирський автомобіль SA. Рік 1947 стає знаковим для компанії – з конвеєра сходить автомобіль із порядковим номером 100 000.

У 1951 році на складальних лініях починається виробництво позашляховика BJ Toyota Jeep - прототипу сьогоднішнього Land-Cruiser. У 1957 році у США починає роботу Toyota Motor Sales USA – американське представництво компанії Toyota. У тому ж році автомобіль Toyota Crown, випуск якого для внутрішнього ринку Японії було розпочато у 1955 році, вперше починає поставлятися на американський ринок.

1958 року Toyota відкриває представництво в Бразилії, а вже 1962 року з конвеєра сходить мільйонний автомобіль для внутрішнього ринку. У 1961 році випущена модель Toyota Publica - невеликий економічний автомобіль, що швидко став популярним.

У 1966 році з конвеєра сходить перший автомобіль Toyota Corolla – один із майбутніх бестселерів компанії. Через рік Ейджі Тойода стає президентом Toyota.

1969 року Toyota експортує свій мільйонний автомобіль.
У 1970 році розпочинається випуск легендарної моделі Toyota Celica.

Після «нафтової кризи» 1974 міжнародна автомобільна промисловість опиняється у важкому становищі. Однак Toyota перебуває серед тих небагатьох автовиробників, які продовжують отримувати стійкий прибуток. Багато конкурентів прагнуть з'ясувати, як же компанія досягає рентабельної роботи в несприятливих умовах ринку. Адже в цей період Toyota вдається досягти високих рівнів якості (малої кількості дефектів) і продуктивності праці (наприкінці 1980-х рр. кількість автомобілів, що випускаються, в розрахунку на одного працівника компанії в два-три рази перевищує показники на підприємствах фірм США та країн Європи) . Toyota демонструє також колосальну гнучкість, випускаючи порівняно невеликі партії різних моделей практично без зниження показників якості та продуктивності праці. В 1978 починається виробництво Toyota Celica XX, сьогодні відомої як Toyota Supra, а в 1980 - Celica Camry, сьогодні відомої нам як Toyota Camry. В 1979 сумарний експорт марки досягає позначки 10 000 000 автомобілів.

У 1982 р. Ейджі Тойода стає головою ради директорів компанії. У тому ж році він починає переговори з General Motors (GM) про грандіозне спільне підприємство - створення компанії New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), яка повинна буде випускати автомобілі на основі японської моделі «Corolla» на недавно закритому заводі GM у місті Фрімонт, штат Каліфорнія. Проект успішно реалізується у 1984 році, що доводить можливість застосування системи виробництва компанії Тойота у країнах Заходу.

У 1982 році розпочинається випуск моделі Camry. До цього моменту Toyota остаточно утвердилася у ролі найбільшого автомобільного виробника Японії, який займає третє місце у світі за обсягами виробництва. У 1983 році Toyota підписує багаторічну угоду з General Motors, а наступного року починається виробництво автомобілів на їхньому спільному підприємстві в США. У 1986 році перейде ще один рубіж - випущено вже 50-мільйонний автомобіль марки Toyota. З'являються нові моделі – Corsa, Corolla II, 4Runner.

У тому ж 1982 Toyota Motor Co., Ltd і Toyota Motor Sales Co., Ltd об'єднуються в Toyota Motor Corporation. Темпи виробництва та продажів продовжують неухильно зростати. В 1985 сумарний експорт досягає позначки 20 000 000 автомобілів, в 1986 на внутрішньому ринку випускається 50-мільйонний автомобіль. Рік 1986 знаменується збільшенням обсягу продажів на внутрішньому ринку до двох мільйонів машин на рік.

Успіх виробничої системи компанії Тойота перетворює Японію на одного зі світових лідерів з виробництва автомобілів та сприяє підвищенню продуктивності та ефективності праці в країнах Заходу.

Однією з головних подій 80-х років можна вважати появу такої марки, як Lexus – підрозділи Toyota, створеного для виходу на ринок автомобілів високого класу. До цього Японія асоціювалася з невеликими, економічними, недорогими та демократичними автомобілями; з появою ж Lexus у секторі розкішних дорогих машин становище змінилося. Вже через рік після заснування Lexus, у 1989 році були представлені та надійшли у продаж такі моделі, як Lexus LS400 та Lexus ES250.

В 1990 починає працювати європейський підрозділ компанії Toyota - Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S. A.

У 90-х роках Toyota залучає серйозні інвестиції збільшення своєї частки на ринках США, Європи, Індії та Азії, паралельно розширюючи модельний ряд. Компанія використовує при цьому нові технічні рішення та розробки. Через два роки – у 1992 – відкривається перший у Європі завод корпорації – Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.

Toyota продовжує свою світову експансію - відкриваються філії у нових і нових країнах світу і розвиваються ті, що вже були відкриті. Тоді ж вийшла Хартія Землі (The Earth Charter) - як реакція на екологічні тенденції, що посилюються в суспільстві. Екологія справила розвиток Toyota великий вплив; були розроблені плани та програми захисту навколишнього середовища, а в 1997 році була створена модель Prius, оснащена гібридним двигуном (Toyota Hybrid System). Крім Prius, гібридними двигунами були оснащені моделі Coaster та RAV4.

Крім цього, у 90-і роки Toyota встигла випустити свій 70-мільйонний автомобіль (1991 рік), та 90-мільйонний (1996).

Дилерська мережа Toyota Auto в 1998 році перейменовується в Netz Toyota. У тому ж році починають працювати заводи Toyota в Індіані та західній Вірджинії, а за рік завод Toyota Kirloskar Motor в Індії.

У 1999 році компанія Toyota виходить на лондонську та нью-йоркську фондові біржі, а на внутрішньому ринку Японії виробляється 100-мільйонний автомобіль.

Рік по тому для відстеження фінансового стану корпорації, що розрослася, створюється Toyota Financial Services Corporation, а вже в 2001 році у Франції починається виробництво на Toyota Motor Manufacturing France S. A.S. (TMMF).

2002 року Toyota вперше виступає у складі команд Формула-1. У Китаї починає працювати ще один завод Toyota, а в США виробляється автомобіль із порядковим номером 10 000 000. У тому ж році продається 100-тисячний автомобіль Toyota Prius.

До 2005 року світовий обсяг продажів Toyota Camry сягає 10 000 000 автомобілів. У цей же час у Європі починається виробництво мікролітражного Toyota Aygo, а автомобілі торгової марки Lexus починають продаватися на японському ринку.

У квітні цього ж року відбулася знакова подія для Росії – було підписано угоду про будівництво заводу Toyota Motor Manufacturing Russia. 21 грудня 2007 року у Санкт-Петербурзі відбулося відкриття заводу Toyota Motor Manufacturing Russia.

2 Особливості управління корпорації Toyota

2.1 Toyota Production System (TPS)

Виробнича система Toyota розроблялася в автомобільній компанії протягом трьох десятиліть з 1945 по 1975 роки.

Західних менеджерів та економістів завжди цікавили секрети ефективності японських виробників. Коли японські компанії зі своїми недорогими та якісними автомобілями вперше зайняли істотну частку американського ринку, вважалося, що запорука їхнього успіху полягає особливо японських робітників, здатних працювати без сну та відпочинку. Але коли японці побудували свої заводи в Америці і досягли тих же приголомшливих успіхів - в ефективності виробництва та якості продукції, - але вже з американськими робітниками, американські конкуренти були зовсім збентежені. Виявилося, що весь секрет - в унікальній ефективності організації виробництва. При найближчому розгляді з'ясувалося, що японці дуже багато уваги приділяють таким, здавалося б очевидним речам, як задоволення потреб клієнтів, якість продукції, економія, виняток зайвих операцій. Але ці геніально прості принципи, що пізніше склали основу концепції "ощадливого виробництва" (lean manufacturing), виявилися настільки ефективними, що американським компаніям довелося освоювати їх, щоб не відстати в конкурентній боротьбі.

Таїчі Оно, засновник бережливого виробництва та виконавчий віце-президент Toyota Motor з 1975 р. сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогодні:

1. Виробляти тільки те, що потрібно, і лише тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, організацію, на характеристики продукції. Все інше – марнотратство.

2. З появою помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її та не допустити її появи в майбутньому. Ціль: відсутність помилок.

3. Усі співробітники та постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та удосконалювати виробничий процес.

Також Таїчі Воно у процесі вдосконалення виробничої системи зробив несподіване відкриття: виявилося, що виробляти деталі дрібними партіями вигідніше, ніж великими.

По-перше, скорочувалися витрати з їхньої перевезення і зберігання, а по-друге, що навіть найважливіше, можна було виявити шлюб ще до того, як деталі йшли на складання. Коли Таїчі Оно вивчав конвеєри американських компаній, його вразили масштаби втрат. Американці орієнтувалися на два основні показники: відповідність обсягів випуску плану та якість автомобілів на виході. Керівники виробництва знали, що якщо вони зроблять менше, ніж заплановано, вони будуть мати проблеми. До того ж автомобілі все одно доопрацьовували перед відвантаженням споживачеві, тому головним було – у жодному разі не зупиняти конвеєр.

Навіть якщо на якомусь етапі виникала помилка або з'являвся шлюб, автомобіль все одно збирали до кінця, і продукт, що вже зійшов з конвеєра, перевіряли на якість і усували дефект, витрачаючи на це багато сил, ресурсів і часу. Виробництво деталей малими партіями дозволяло уникнути таких втрат.

Але на практиці створити систему, за якої деталі виробляються маленькими партіями точно відповідно до виробничої необхідності, з мінімальною часткою шлюбу під час складання, виявилося справою нелегкою: для цього потрібно було, щоб робітники самі прагнули постійно підвищувати якість.

Таїчі Воно розпочав експеримент. Він розбив робітників компанії Toyota на команди, за кожною закріпив певну ділянку роботи, на якій необхідно було виконувати відразу кілька функцій, поставив перед ними конкретні завдання та зобов'язав виконувати всі допоміжні операції - прибирання, ремонт і навіть контроль якості. Тим самим він не лише усунув зайвих співробітників, а й домігся того, що робітникам стали небайдужі результати їхньої праці. Виховуючи в них почуття відповідальності, Таічі Оно стимулював робітників постійно оптимізувати трудовий процес, приймаючи раціоналізаторські поради не лише з приводу їхньої ділянки, а й усього заводу Toyota.

Не дивно, що конвеєр став зупинятися щохвилини. Але реформатор, незважаючи на невдоволення робітників, пішов до кінця: якщо на Заході помилку виправляли і забували про неї, сподіваючись, що вона більше не повториться, то Він змушував робітників ретельно аналізувати причини, що її породили. Потім весь технологічний процес ретельно стандартизували та описували, щоб запобігти появі подібної помилки в майбутньому.

Зменшенню кількості шлюбу сприяло об'єднання виробництва у загальний потік. В результаті якість готової продукції на заводі Toyota помітно покращилася, а заразом практично відпала необхідність виправляти шлюб. Завдяки цьому в плані продуктивності Toyota помітно відірвалася від автомобілебудівників, які працювали за традиційною схемою, на заводах яких "робота над помилками" займала майже чверть часу, не кажучи вже про те, що для цього потрібно не менше однієї п'ятої виробничих площ.

Таблиця 1 - особливості безперервного потоку

Так під керівництвом Тайчі Оно була створена система виробництва "точно вчасно" - "Just-In-Time" (JIT). При якій на виробничій лінії необхідні для збирання деталі виявляються строго в потрібний момент і необхідної кількості, з використанням засобів передачі інформації "канбан".

Ця система передбачає усунення тих видів діяльності, які не приносять доходу, і перехід до "ощадливого виробництва" досить гнучкого, щоб пристосуватися до різноманітних вимог споживачів.

Характерними рисами JIT, що відрізняють її від традиційних систем масового виробництва, є:

1. Виробництво виробів рівно стільки, скільки необхідно на даний момент на наступних операціях.

2. «Тягне» система виробництва – планування від фактичної потреби ринку, а чи не від встановлених нормативів як і «проштовхуючої системі».

3. Короткий цикл виробництва.

4. Висока оборотність активів.

5. Ефективне використання ресурсів.

6. Мінімальна величина запасів (сировина, матеріали, незавершене виробництво, готова продукція).

7. Висока продуктивність праці.

8. Невиробничій роботі приділяється мінімум часу.

9. Висока залученість всього персоналу до безперервного процесу постійних поліпшень.

Канбан японською – «бирка», «картка» або «сигнал». Так називається інструмент управління потоком та виробництвом виробів у системі «витягування». Найкращий спосіб змінити графік постачання матеріалів від внутрішніх та зовнішніх постачальників – використовувати канбан.

Основні засади роботи канбан:

1. Порожні контейнери з ярликом, що ніби говорить: «Наповни мене»;

2. Повні контейнери з точним зазначенням рівнів заповнення та максимуму;

3. ярлички, розташовані на виробничому ділянці і які вказують точну кількість потрібних деталей;

4. ярлички, закріплені на повних контейнерах і свідчить про необхідність переміщення продукції певну точку;

5. розмітка на підлозі та на полицях, що контролює надвиробництво;

6. використання канбан для інформування про виробничий шлюб;

7. підтримання порядку та техніки безпеки;

8. всі працівники, що беруть участь у цьому процесі, повинні бути поінформовані про «візуальний графік», який забезпечує застосування канбан.

У традиційному виробництві можуть виявитися корисними багато методів, що використовуються при плануванні виробництва та постачання матеріалів. Замість втручання у виробничий процес та впровадження в нього складних систем планування, технологи займаються визначенням та коригуванням кількості необхідних контейнерів та ярликів, задіяних у конкретних процесах.

Простіше кажучи, технологам потрібно визначити рівень добової витрати деталей та компонування стандартного контейнера. Загальна добова витрата деталей ділиться на місткість стандартного контейнера, цим визначається кількість ярликів канбан, що у процесі. У деяких умовах певна кількість деталей на налагодження та тривалі маршрути транспортування змушують технологів «підганяти» відповідь обчислень та видавати кілька зайвих ярликів.

2.2 Концепція Кайдзен та Система 5 S

Починаючи з 1986 року, коли була видана книга "Кайдзен: ключ до успіху японських компаній", термін кайдзен, що з'явився, був прийнятий як позначення однієї з ключових концепцій менеджменту.

У японській мові слово "кайдзен" означає "безперервне вдосконалення". З цієї стратегії, у процес вдосконалення залучаються все - від менеджерів до робочих, причому її реалізація вимагає щодо невеликих матеріальних витрат. Філософія кайдзен передбачає, що наше життя в цілому (трудове, громадське та приватне) має бути орієнтоване на постійне поліпшення.

Хоча вдосконалення в Кайдзені невеликі і поступові, через деякий час їх впровадження дає вражаючі результати. Кайдзен пояснює, чому японські компанії не зупиняються у своєму розвитку. Західний менеджмент, тим часом, прихильний до інновацій - масштабних змін для досягнення технологічних проривів, новітніх концепцій менеджменту або виробничих технологій. Інновація передбачає кардинальну зміну, на якій зосереджено основну увагу. Кайдзен же - процес нерідко прозаїчний і не впадає у вічі. Однак інновація подібна до одиночного пострілу, і її результати часто неоднозначні, у той час як процес кайдзен, заснований на здоровому глузді і малих витратах, забезпечує неухильний прогрес, який виправдовує себе в довгостроковій перспективі. Кайдзен – це ще й підхід, що характеризується малим ризиком. Менеджери, не зазнаючи великих втрат, можуть повернутися до колишніх способів роботи.

Сутність більшості "унікальних для Японії" методів менеджменту, будь то підвищення продуктивності, заходи з TQC (загальний контроль якості), гуртки КК (контролю якості) або трудові відносини, можна звести до одного слова: кайдзен. Замінивши такі слова, як продуктивність, SQC (статистичний контроль якості), НД (нуль дефектів), канбан - терміном кайдзен, ми зможемо отримати більш чітке уявлення про те, що відбувається в японській промисловості. Кайдзен - це "парасолька", під якою сховалася більша частина цих "унікальних для Японії" практик, які здобули останнім часом світову популярність.

Рисунок 1 – «парасолька» Кайдзен

Основне значення TQC чи CWQC (контролю якості масштабу всієї компанії) у цьому, що це концепції допомогли японським фірмам сформувати мислення, орієнтоване процес, і розробити стратегії безперервного вдосконалення, причому у цей процес залучені співробітники всіх рівнях організаційної ієрархії.

Для японської ментальності характерна віра у нескінченні можливості вдосконалення. Як говорить японське прислів'я: "Якщо ви не зустрічалися з другом три дні, придивіться краще, і ви побачите, що в ньому змінилося". Сенс цього висловлювання в тому, за три дні людина не може залишитися колишньою, тому потрібно бути уважною, щоб помітити ці зміни.

Менеджмент повинен використовувати такі основні елементи концепції, щоб реалізувати стратегію Кайдзена:

· Кайдзен та менеджмент.

· Процес, а не результат.

· Дотримуйся циклів PDCA/SDCA.

· Якість - насамперед.

· Говори, використовуючи дані.

· Наступний процес – це споживач.

Перше, що потрібно зробити в процесі кайдзен, це ввести цикл "плануй-роби-перевіряй-впливай" (PDCA) як механізм, який забезпечує безперервність кайдзен у досягненні політики підтримання та вдосконалення стандартів. Це – один із найважливіших моментів процесу.

Рисунок 2 – Цикл PDCA

· "Плануй" передбачає, що мають бути встановлені цілі для вдосконалення (оскільки кайдзен - стиль життя, то завжди має бути мета вдосконалення в будь-якій сфері) і намічені плани дій для їх досягнення.

· "Роби" відноситься до реалізації плану.

· "Перевір" відноситься до визначення того, чи залишило впровадження слід і чи призвело до запланованого поліпшення.

· "Впливай" відноситься до побудови та стандартизації нових процедур, покликаних запобігти повторенню початкової проблеми або встановити цілі для нових покращень.

Цикл PDCA постійно відновлюється: щойно відбувається поліпшення, результат процесу перетворюється на об'єкт подальшого вдосконалення. Впровадження PDCA означає: "ніколи не задовольнятися існуючим станом речей". Оскільки люди воліють зберігати статус - кількість, і часто ухиляються від ініціювання поліпшень, менеджмент повинен підштовхувати їх, постійно встановлюючи цілі, що стимулюють.

Будь-який новий робочий процес спочатку нестабільний. Перед тим як розпочати застосування PDCA, кожен поточний процес треба стабілізувати за допомогою циклу "стандартизуй-роби-перевіряй-впливай" (SDCA).

Рисунок 3 – Цикл SDCA

Щоразу, коли в поточному процесі з'являються відхилення, треба поставити такі питання:

· Це сталося тому, що ми не мали стандарту?

· Це сталося тому, що ми не дотримувалися стандарту?

· Це сталося тому, що стандарт не був адекватним?

Тільки після того, як стандарт встановлено, а його вимоги виконуються, варто, стабілізуючи поточний процес, перейти до використання PDCA.

SDCA стандартизує та стабілізує поточні процеси, у той час як PDCA покращує їх. SDCA належить до підтримки, а PDCA - до вдосконалення, а вони стають двома головними завданнями менеджменту.

Концепція кайдзен передбачає наявність системи 5S або «п'яти кроків для підтримання порядку».

П'ять кроків підтримки порядку, позначені японськими термінами, полягають у следующем:

1. Сейрі (Seiri): Усвідомити, що для виробництва обов'язково, а що зайве, і відмовитись від останнього.

2.Сейтон (Seiton): Упорядкувати всі предмети, що залишилися після здійснення сейрі.

3.Сейсо (Seiso): Утримувати в чистоті верстати та виробниче середовище.

4. Сейкецу (Seiketsu): Поширити концепцію чистоти на себе і безперервно повторювати три попередні кроки.

5.Сіцуке (Sitsuke): Виховати самодисципліну та виробити звичку участі у 5S за допомогою стандартів.

Є п'ять способів оцінки рівня 5S на кожній стадії.

1. Самооцінка.

2. Оцінка експерта-консультанта.

3. Оцінка керівництва.

4. Комбінація вищезгаданих способів.

5. Змагання серед груп працівників.

Для кайзен сам процес важливий не менше ніж результат. Щоб залучати людей до продовження їхніх кайзен-зусиль, керівництво організації має ретельно спланувати, організувати та виконувати проект. Найчастіше менеджери хочуть побачити результати дуже швидко і втрачають життєво важливі процеси. Насправді 5S – це не примха, не забаганка на один місяць, а елемент повсякденного життя. Тому будь-який проект кайзен повинен містити такі дії.

Оскільки кайзен враховує опір людей змінам, перший крок має їх внутрішньо підготувати, перш ніж розпочнеться відповідна кампанія. Попереджаючи зусилля щодо впровадження 5S, треба виділити певний час на обговорення цієї філософії та вигод від її впровадження:

· Створення чистого, у тому числі з точки зору санітарних умов, приємного та безпечного виробничого середовища;

· пожвавлення робочих місць та значне поліпшення моралі та мотивації людей;

· Усунення різних видів втрат за допомогою мінімізації потреби в пошуку інструментів, полегшення роботи операторів, скорочення важкої фізичної праці та вивільнення простору.

Велика користь від 5S проявляється в рамках усієї компанії:

· Допомога людям у вихованні самодисципліни; такі співробітники завжди залучені до 5S, вони мають позитивний інтерес до кайзен, і можна бути впевненими в тому, що вони дотримуються вимог стандартів;

· Виявлення багатьох видів втрат; визнання проблем – перший крок усунення втрат;

· Позбавлення від втрат покращує процес 5S;

· Точне визначення невідповідностей, таких як шлюб та зайві запаси;

· Скорочення зайвих рухів, наприклад ходьби та марної трудомісткої роботи;

· візуальна ідентифікація та подальше вирішення проблем, пов'язаних з нестачею матеріалів, розбалансованістю лінії, поломками верстатів та затримками поставок;

· Прості вирішення суттєвих логістичних проблем;

· Візуалізація проблем якості;

· Підвищення ефективності роботи та скорочення витрат на операції;

· Скорочення числа нещасних випадків на виробництві за рахунок усунення проблем через слизькі підлоги, бруду на ділянці, незручного одягу та роботи в небезпечних умовах.

2.3 Дао Toyota: 14 принципів менеджменту

У своїй книзі "Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу" Джеффрі Лайкер сформулював 14 принципів, що становлять підхід Toyota. Принципи згруповані у чотири категорії:

1. філософія довгострокової перспективи;

2. правильний процес дає правильні результати (йдеться використання ряду інструментів Toyota Production System);

3. додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів;

4. Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання.

Розділ І: Філософія довгострокової перспективи.

Принцип 1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.

· Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення – фундамент інших принципів.

· Твоє основне завдання – створювати цінність для споживача, суспільства та економіки. Оцінюючи будь-який вид діяльності у компанії, зважай, чи вирішує вона це завдання.

· Будь відповідальним. Прагни керувати своєю долею. Вір у свої сили та здібності. Відповідай за те, що робиш, підтримуй та вдосконалюй навички, які дозволяють тобі робити додану цінність.

Розділ ІІ. Правильний процес дає правильні результати.

Принцип 2. Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

· Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.

· Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.

· Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.

Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.

· Зроби так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості. Основний принцип: при системі "точно вчасно" запас виробів повинен поповнюватися тільки в міру їх споживання.

· Зведи до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримай у запасі невелику кількість виробів і поповнюй ці запаси у міру того, як їх забирає споживач.

· Будь сприйнятливий до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп'ютерні системи та графіки. Це допоможе уникнути втрат при накопиченні зайвих запасів.

Принцип 4Розподіляй обсяг робіт рівномірно (хейдзунка): працюй як черепаха, а не як заєць.

· Усунення втрат - лише одне з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження покупців, безліч устаткування і згладжування нерівномірності графіка виробництва щонайменше важливі. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи дбайливого виробництва.

· Працюй над рівномірним розподілом навантаження у всіх процесах, пов'язаних з виробництвом та обслуговуванням. Така альтернатива чергуванню авралів і простоїв, притаманних масового виробництва.

Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.

· Якість для споживача визначає твою ціннісну пропозицію.

· Використовуйте всі доступні сучасні методи забезпечення якості.

· Створюй обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми та зупинятися при їх виявленні. Розроби візуальну систему сповіщення лідера команди та її членів про те, що машина чи процес вимагають їхньої уваги. Дзидока (машини з елементами людського інтелекту) – фундамент для вбудовування якості.

· Подбай про те, щоб в організації існувала система підтримки, готова до оперативного вирішення проблем та прийняття коригуючих дій.

· Принцип зупинення або уповільнення процесу повинен забезпечувати отримання необхідної якості «з першого разу» та стати невід'ємною частиною виробничої культури компанії. Це підвищить продуктивність процесів у перспективі.

Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам.

· Використовуй стабільні, відтворювані методи роботи, це дозволить зробити результат більш передбачуваним, підвищить злагодженість роботи, а вихід буде більш рівномірним. Це основа потоку та витягування.

· Фіксуй накопичені знання про процес, стандартизуючи найкращі на даний момент методи. Не заважай творчому самовираженню, спрямованому на підвищення стандарту; закріплюй досягнуте новим стандартом. Тоді досвід, накопичений одним співробітником, можна передати тому, хто прийде на зміну.

Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.

· Використовуй прості візуальні засоби, щоб допомогти співробітникам швидко визначити, де вони дотримуються стандарту, а де відхилилися від нього.

· Не слід використовувати комп'ютерний монітор, якщо він відволікає робітника від робочої зони.

· Створюй прості системи візуального контролю на робочих місцях, що сприяють підтримці потоку та витягування.

· По можливості скоротити обсяг звітів до одного аркуша, навіть якщо йдеться про найважливіші фінансові рішення.

Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію.

· Технології покликані допомагати людям, а чи не замінювати їх. Часто варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.

· Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.

· Перш ніж вводити нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.

· Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність або передбачуваність.

· І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

Розділ ІІІ. Додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів.

9. Принцип 9.Виховуй лідерів, які досконально знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.

· Краще виховувати своїх лідерів, ніж купувати їх за межами компанії.

· Лідер повинен не тільки виконувати поставлені перед ним завдання та мати навички спілкування з людьми. Він повинен сповідувати філософію компанії та подавати особистий приклад ставлення до справи.

· Хороший лідер повинен знати повсякденну роботу як свої п'ять пальців, лише тоді він зможе стати справжнім учителем філософії компанії.

Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії.

· Створюй сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями та переконаннями, які поділяють та приймають усі.

· Навчай непересічних людей та робочі команди діяти відповідно до корпоративної філософії, яка дозволяє досягти виняткових результатів. Працюй не покладаючи рук над зміцненням виробничої культури.

· Формуй міжфункціональні групи, щоб підвищити якість і продуктивність та вдосконалити потік за рахунок вирішення складних технічних проблем. Зброй людей інструментами, які дозволяють удосконалювати компанію.

· Невпинно навчай людей працювати в команді на спільну мету. Освоїти роботу у команді має кожен.

Принцип 11. Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися.

· Поважай своїх партнерів та постачальників, стався до них, як до рівноправних учасників спільної справи.

· Створюй для партнерів умови, що стимулюють їх зростання та розвиток. Тоді вони зрозуміють, що їх цінують. Став перед ними складні завдання та допомагай вирішувати їх.

Розділ ІV. Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання.

Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі (генти генбуцу).

· Вирішуючи проблеми та вдосконалюючи процеси, ти повинен побачити те, що відбувається на власні очі, і особисто перевірити дані, а не теоретизувати, слухаючи інших людей або дивлячись на монітор комп'ютера.

· В основі твоїх роздумів та міркувань повинні лежати дані, які перевірив ти сам.

· Навіть представники вищого керівництва компанії та керівники підрозділів повинні побачити проблему на власні очі, лише тоді розуміння ситуації буде справжнім, а не поверховим.

Принцип 13. Приймай рішення не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай (немавасі).

· Не приймай однозначного рішення про спосіб дій, доки не зважиш усі альтернативи. Коли ти вирішив, куди йти, слідуй обраним шляхом без зволікання, але дотримуйся обережності.

· Немавасі – це процес спільного обговорення проблем та потенційних рішень, у якому беруть участь усі. Його завдання – зібрати всі ідеї та виробити єдину думку, куди рухатися далі. Хоча такий процес і займає досить багато часу, він допомагає здійснити масштабніший пошук рішень і підготувати умови для оперативної реалізації прийнятого рішення.

Принцип 14. Стати структурою, що навчається, за рахунок невпинного самоаналізу (хансей) і безперервного вдосконалення (кайдзен).

· Як тільки процес стабілізувався, використовуй інструменти безперервного вдосконалення, щоб виявити першопричини неефективної роботи, та вживай дієвих заходів.

· Створи такий процес, який майже не потребує запасів. Це дозволить виявити втрати часу та ресурсів. Коли втрати очевидні всім, їх можна усунути під час безперервного вдосконалення (кайдзен).

· Оберігай базу знань про організацію своєї компанії, не допускай плинності кадрів, слідкуй за поступовим просуванням співробітників по службі та збереженням накопиченого досвіду.

· При завершенні основних етапів та закінченні всієї роботи зроби аналіз (хансей) її недоліків та відкрито говори про них. Розроби заходи, які попередять повторення помилок.

· Замість того, щоб винаходити колесо, коли починаєш нову роботу або коли з'являється новий менеджер, навчися стандартизувати найкращі прийоми та методи.

Можна використовувати цілий набір інструментів Toyota Production System, але при цьому слідувати лише деяким відібраним принципам підходу Toyota. Тож вам, мабуть, вдасться на якийсь час покращити показники ефективності, але ці результати будуть недовговічними. Але якщо компанія, впроваджуючи Toyota Production System, дотримується всіх принципів підходу Toyota, вона обов'язково досягне стійких конкурентних переваг.

Сутність ощадливого виробництва не в тому, щоб скопіювати інструменти Toyota, розроблені для конкретного виробничого процесу. Ощадливе виробництво означає, що потрібно розробити принципи роботи саме вашої організації та дотримуватися їх, ефективно створюючи додану цінність для споживачів та суспільства. Так ваша компанія зможе стати рентабельною та конкурентоспроможною.

Висновок

Toyota стала другим за величиною автовиробником у 2003 році, обігнавши з продажу Ford, а за підсумками 2007 року опинилася на першому місці, випередивши General Motors, яка утримувала першість протягом 77 років. Нині в умовах світової економічної кризи у компанії успішно діє антикризова програма. Як вийшло, що компанія у важких економічних умовах продовжує успішно діяти?

Японська система менеджменту є однією з найуспішніших у світі, і величезний внесок у японський менеджмент зробила саме Toyota. Якісна робота працівників чи не основа успішної діяльності компанії. Саме ефективне управління людськими ресурсами забезпечує досягнення високої якості та конкурентоспроможності японської продукції та технологій на міжнародному ринку. І саме тому навчанню та підготовці персоналу приділяється таке велике значення.

Toyota розробила 14 принципів управління та вперше застосувала систему «5S». Побудувавши свою систему, компанія вийшла на перше місце у світі автовиробників. Чим більше вивчаєш виробничу систему Toyota і переймаєшся її принципами, тим краще розумієш, що це система, яка забезпечує людей інструментами для безперервного вдосконалення своєї роботи.

Таким чином, розроблена багато років тому система управління в Toyota на сьогоднішній день є однією з найефективніших у світі. Багато країн, які сьогодні стоять на перших місцях розвитку виробництва, користуються японською системою. Напевно, навіть через багато років японські принципи управління залишаться найуспішнішими.

Conclusion

Toyota має величезну велику багатонаціональну корпорацію від того, що вона перейшла і розповсюджена до різних світових ринків і країн. Тойота була першою компанією в 2003 році, і в 2007 році стала світовим великою машиною автомобіля, розширеним загальним мотором, яка була першою частиною першого місця протягом 77 років.

Toyota made a large contribution до Japanese management system. Toyota"s management filosophy has evolved from the company"s origins and has been reflected in the terms "Lean Manufacturing" and "Just In Time" Production, which it was instrumental in developing. Toyota"s managerial values ​​and business methods є known as the Toyota Way.

Під цими двома розділами Respect for People and Continuous Improvement, Toyota сумісність його цінностей і conduct guidelines with following five principles:

Kaizen (improvement)

Genchi Genbutsu (go and see)

З огляду на external observers, Toyota Toyota має чотири компоненти:

1. Long-term думає, що є основою для management decisions.

2. A process for problem-solving.

3. Adding value to the organization by developing its people.

4. Recognizing that continuously solving root problems drives organizational learning.

Toyota Toyota Way incorporates the Toyota Production System.

Як зазначено в external observers of Toyota, principles of Toyota Way are:

1. Base your management decisions on long-term philosophy, even at the expense of short-term goals

2. Create continuous process flow to bring problems to the surface

3. Використовуйте "pull" системи до avoid overproduction

4. Level out the workload

5. Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time

6. Standardized tasks є foundation для continuous improvement and employee empowerment

7. Use visual control so no problems are hidden

8. Використовуйте лише надійні, невпинно випробувані технології, які служать вашим людям і процесам.

9. Рівень літератури, які дуже піддаються роботі, живуть philosophy, і teach it to others

10. Розвиток exceptional people and teams who follow your company’s philosophy

11. Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve

12. Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (genchi genbutsu)

13. Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly

14. Початок навчання організації через бездоганний відкликання і постійне improvement

Це Toyota управління системою, яка була operated роки тому, є worldwide most advanced system. Багато countries use Japanese system. Maybe Japanese control strategy will be the most successful in future.

2. Лайкер Дж., Майєр Д. - Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу. - М., 2008.

3. Лайкер Дж., Морган Дж. - Система розробки продукції в Toyota. М., 2007.

4. Масаакі Імаї. – Кайдзен: ключ до успіху японських компаній. - М., 2007.

5. Модель менеджменту провідних корпорацій – Канбан та система «Точно вчасно» на Toyot. М:2008.

6. Монден Я. - Система менеджменту Тойоти.М.: 2007.

7. [Електронний ресурс]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota – вільний

8. [Електронний ресурс]: http://www.ramboll.ru/news/ - вільний

9. [Електронний ресурс]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index – вільний

10. [Електронний ресурс]: http://www.toyota.ru – вільний

11. [Електронний ресурс]: http://www.auto-run.ru/toyota.html – вільний

12. [Електронний ресурс]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota – вільний

Http://www.auto-run.ru/toyota.html

http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

Http://www.ramboll.ru/news/

Масаакі Імаї. – Кайдзен: ключ до успіху японських компаній. - М., 2007. - С. 20-37.

З моменту заснування Toyota наш основний принцип – приносити користь суспільству, виробляючи продукти та послуги високої якості. Практика ведення бізнесу на основі цього принципу сформувала цінності, переконання та методи роботи, які дозволили нам досягти конкурентної переваги. Сукупність цих методів роботи та ціннісних орієнтацій менеджменту і є підходом Toyota.

Фудзіо Те, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)

ПІДХІД TOYOTA - НЕ ТІЛЬКИ ІНСТРУМЕНТИ І ТЕХНОЛОГІЇ

Отже, ви ввели систему канбан. (Канбан японською - «бірка», «картка», «квитанція» або «сигнал». Так називається інструмент управління потоком і виробництвом виробів у системі «витягування», прийнятої в Toyota.) Ви підключили андон, пристрій для візуального контролю виробничої зони, що попереджає робітників про дефекти, порушення в роботі обладнання або інші проблеми за допомогою світлових, звукових тощо сигналів. Тепер ваші робочі місця виглядають як на заводі Toyota. Але поступово все повертається на круги своя, і робота знову йде як раніше. Ви викликаєте консультанта з виробничої системи Toyota, який несхвально хитає головою. У чому ж справа?

Насправді основна робота щодо впровадження ощадливого виробництва лише починається. Ваші робочі поняття не мають про виробничу культуру, яка стоїть за TPS. Вони не готові невпинно працювати над удосконаленням системи та займатися самовдосконаленням. Дао Toyota існує насамперед завдяки людям, які працюють, спілкуються між собою, приймають рішення та розвиваються, удосконалюючи один одного та самих себе. Якщо подивитися на процвітаючі японські компанії, які працюють за системою ощадливого виробництва, відразу помітно, як активно робітники вносять пропозиції щодо вдосконалення. Але підхід Toyota не обмежується і цим: при цьому підході заохочується, підтримується та потрібна участь усіх. Чим більше я вивчав TPS і переймався дао Toyota, тим краще я розумів, що це система, яка забезпечує людей інструментами безперервного вдосконалення своєї роботи. Дао Toyota – це довіра до людей. Це свого роду культура, а не сукупність прийомів та методів удосконалення та підвищення ефективності. Скорочувати обсяг запасів, виявляти та вирішувати приховані проблеми можна лише за допомогою робітників. Якщо вони недостатньо відповідальні, не розуміють завдання, що стоїть перед ними, і не вміють працювати в команді, почнуться простої і накопичення запасів. Щодня інженери, кваліфіковані робітники, фахівці з якості, постачальники, керівники груп і, головне, оператори постійно займаються вирішенням проблем, і це дозволяє кожному навчитися вирішувати їх. Один з інструментів ощадливого виробництва, який вчить працювати в команді, називається 5S (сортуй, дотримуйся порядку, утримуй у чистоті, стандартизуй, удосконалюй; докладніше про нього розповідається в розділі 13). Йдеться про комплекс заходів щодо усунення втрат, які ведуть до помилок, дефектів та травм. Найважчою складовою 5S є, мабуть, п'ята – «удосконалюй» (стимулюй, підтримуй самодисципліну. – Прим. нав. ред.). Саме цей пункт є вирішальною умовою успіху решти чотирьох. Підтримка немислима без відповідної освіти та рівня підготовки, а щоб робітники дотримувалися правил експлуатації та вдосконалювали методи роботи та своє робоче місце, їх потрібно заохочувати. Умовами успіху у досягненні поставленої мети є відданість керівництва даним підходам, відповідна підготовка кадрів та виробнича культура. Лише тоді підтримка та вдосконалення стануть звичною справою для всіх, починаючи з цехових робітників і закінчуючи керівництвом. У цьому розділі дається короткий огляд 14 принципів, що становлять підхід Toyota. Принципи згруповані у чотири категорії:

1. філософія довгострокової перспективи;
2. правильний процес дає правильні результати (йдеться використання ряду інструментів TPS);
3. додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів;
4. постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання.

Друга частина книги також побудована з урахуванням цих чотирьох категорій, які в сукупності є чотирикомпонентною моделлю дао Toyota, представленою в главі 1. У наступних двох розділах я покажу, як працювали ці 14 принципів при створенні автомобілів Lexus і Prius. Якщо ж вам захочеться, забігши вперед, детально ознайомитися з 14 принципами, ви можете прямо зараз перейти до розділу 7. Однак я рекомендую вам спочатку прочитати те, що викладено нижче.

КОРОТКА ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПІВ ДАТ TOYOTA

Розділ I: Філософія довгострокової перспективи

Принцип 1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.

• Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення - фундамент інших принципів.
• Твоє основне завдання – створювати цінність для споживача, суспільства та економіки. Оцінюючи будь-який вид діяльності у компанії, зважай, чи вирішує вона це завдання.
• Будь відповідальним. Прагни керувати своєю долею. Вір у свої сили та здібності. Відповідай за те, що робиш, підтримуй та вдосконалюй навички, які дозволяють тобі робити додану цінність.

Розділ ІІ. Правильний процес дає правильні результати

Принцип 2. Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

• Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.
• Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.
• Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.

Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.

• Зроби так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості. Основний принцип: при системі "точно вчасно" запас виробів повинен поповнюватися тільки в міру їх споживання.
• Зведи до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримай у запасі невелику кількість виробів і поповнюй ці запаси у міру того, як їх забирає споживач.
• Будь сприйнятливий до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп'ютерні системи та графіки. Це допоможе уникнути втрат при накопиченні зайвих запасів.

Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно (хейдзунка): працюй як черепаха, а не як заєць.

• Усунення втрат - лише з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження покупців, безліч устаткування і згладжування нерівномірності графіка виробництва щонайменше важливі. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи дбайливого виробництва.
• Працюй над рівномірним розподілом навантаження у всіх процесах, пов'язаних із виробництвом та обслуговуванням. Така альтернатива чергуванню авралів і простоїв, притаманних масового виробництва.

Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.

• Якість для споживача визначає твою ціннісну пропозицію.
• Використовуйте всі доступні сучасні методи забезпечення якості.
• Створюйте обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми та зупинятися при їх виявленні. Розроби візуальну систему сповіщення лідера команди та її членів про те, що машина чи процес вимагають їхньої уваги. Дзидока (машини з елементами людського інтелекту) – фундамент для «вбудовування» якості.
• Подбайте про те, щоб в організації існувала система підтримки, готова до оперативного вирішення проблем та прийняття коригуючих дій.
• Принцип зупинення або уповільнення процесу повинен забезпечувати отримання необхідної якості «з першого разу» та стати невід'ємною частиною виробничої культури компанії. Це підвищить продуктивність процесів у перспективі.

Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам.

• Використовуй стабільні, відтворювані методи роботи, це дозволить зробити результат більш передбачуваним, підвищить злагодженість роботи, а вихід буде більш рівномірним. Це основа потоку та витягування.
• Фіксуй накопичені знання про процес, стандартизуючи найкращі на даний момент методи. Не заважай творчому самовираженню, спрямованому на підвищення стандарту; закріплюй досягнуте новим стандартом. Тоді досвід, накопичений одним співробітником, можна передати тому, хто прийде на зміну.

Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.

• Використовуйте прості візуальні засоби, щоб допомогти співробітникам швидко визначити, де вони дотримуються стандарту, а де відхилилися від нього.
• Не варто використовувати комп'ютерний монітор, якщо він відволікає робітника від робочої зони.
• Створюй прості системи візуального контролю на робочих місцях, що сприяють підтримці потоку та витягування.
• По можливості скоротити обсяг звітів до одного аркуша, навіть якщо йдеться про найважливіші фінансові рішення.

Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію.

• Технології покликані допомагати людям, а чи не замінювати їх. Часто варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.
• Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.
• Перш ніж вводити нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.
• Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність чи передбачуваність.
• І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

Розділ ІІІ. Додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів

Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконально знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.

• Краще виховувати своїх лідерів, ніж купувати їх за межами компанії.
• Лідер повинен не тільки виконувати поставлені перед ним завдання та мати навички спілкування з людьми. Він повинен сповідувати філософію компанії та подавати особистий приклад ставлення до справи.
• Хороший лідер повинен знати повсякденну роботу як свої п'ять пальців, лише тоді зможе стати справжнім вчителем філософії компанії.

Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії.

• Створюй сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями та переконаннями, які поділяють та приймають усі.
• Навчай непересічних людей та робочі команди діяти відповідно до корпоративної філософії, яка дозволяє досягти виняткових результатів. Працюй не покладаючи рук над зміцненням виробничої культури.
• Формуй міжфункціональні групи, щоб підвищити якість і продуктивність та вдосконалити потік за рахунок вирішення складних технічних проблем. Зброй людей інструментами, які дозволяють удосконалювати компанію.
• Невпинно навчай людей працювати у команді на спільну мету. Освоїти роботу у команді має кожен.

Принцип 11. Шануй своїх партнерів і постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися.

• Шануй своїх партнерів та постачальників, стався до них як до рівноправних учасників спільної справи.
• Створюй для партнерів умови, що стимулюють їх зростання та розвиток. Тоді вони зрозуміють, що їх цінують. Став перед ними складні завдання та допомагай вирішувати їх.

Розділ ІV. Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання

Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі (генти генбуцу).

• Вирішуючи проблеми і вдосконалюючи процеси, ти повинен побачити те, що відбувається на власні очі, і особисто перевірити дані, а не теоретизувати, слухаючи інших людей або дивлячись на монітор комп'ютера.
• В основі твоїх роздумів та міркувань повинні лежати дані, які ти сам перевірив.
• Навіть представники вищого керівництва компанії та керівники підрозділів повинні побачити проблему на власні очі, лише тоді розуміння ситуації буде справжнім, а не поверховим.

Принцип 13. Приймай рішення не поспішаючи на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай (немавасі).

• Не приймай однозначного рішення про спосіб дій, доки не зважиш усі альтернативи. Коли ти вирішив, куди йти, слідуй обраним шляхом без зволікання, але дотримуйся обережності.
• Немавасі - це процес спільного обговорення проблем та потенційних рішень, у якому беруть участь усі. Його завдання - зібрати всі ідеї та виробити єдину думку, куди рухатися далі. Хоча такий процес і займає досить багато часу, він допомагає здійснити масштабніший пошук рішень і підготувати умови для оперативної реалізації прийнятого рішення.

Принцип 14. Стати структурою, що навчається, за рахунок невпинного самоаналізу (хансей) і безперервного вдосконалення (кайдзен).

• Як тільки процес стабілізувався, використовуй інструменти безперервного вдосконалення, щоб виявити першопричини неефективної роботи, та вживай дієвих заходів.
• Створи такий процес, який майже не потребує запасів. Це дозволить виявити втрати часу та ресурсів. Коли втрати очевидні всім, їх можна усунути під час безперервного вдосконалення (кайдзен).
• Оберігай базу знань про організацію своєї компанії, не допускай плинності кадрів, слідкуй за поступовим просуванням співробітників по службі та збереженням накопиченого досвіду.
• При завершенні основних етапів та закінченні всієї роботи зроби аналіз (хансей) її недоліків та відкрито говори про них. Розроби заходи, які попередять повторення помилок.
• Замість того, щоб винаходити колесо, коли починаєш нову роботу або коли з'являється новий менеджер, навчися стандартизувати найкращі прийоми та методи.

Можна використовувати цілий набір інструментів TPS, але при цьому слідувати лише деяким відібраним принципам підходу Toyota. Тож вам, мабуть, вдасться на якийсь час покращити показники ефективності, але ці результати будуть недовговічними. Але якщо компанія, впроваджуючи TPS, дотримується всіх принципів підходу Toyota, вона обов'язково досягне стійких конкурентних переваг.

Коли я вів курс з ощадливого виробництва, я часто чув питання: «Як застосувати TPS у моїй організації? Ми не займаємось масовим виробництвом автомобілів; ми виготовляємо дрібні партії виробів на індивідуальні замовлення» або: «Ми працюємо у сфері обслуговування, тому TPS не для нас». Такі міркування свідчать, що люди не розуміють головного. Сутність ощадливого виробництва не в тому, щоб скопіювати інструменти Toyota, розроблені для конкретного виробничого процесу. Ощадливе виробництво означає, що потрібно розробити принципи роботи саме вашої організації та дотримуватися їх, ефективно створюючи додану цінність для споживачів та суспільства. Так ваша компанія зможе стати рентабельною та конкурентоспроможною. Принципи дао Toyota є відправною точкою. Toyota застосовує їх не лише на складальних лініях для серійного виробництва. У наступному розділі ми побачимо, як деякі з цих принципів застосовуються у структурах, які займаються наданням послуг із розробки продукції Toyota.

Дао Toyota Лайкер Джеффрі

Виробнича система Toyota (TPS) та бережливе виробництво

Виробнича система Toyota є унікальним підходом до виробництва. Саме вона породила рух за ощадливе виробництво, яке (разом із концепцією шести сигм) стало однією з домінуючих тенденцій за останні десять років. Незважаючи на те, що рух за ощадливе виробництво стало дуже популярним, я сподіваюся, ця книга переконає вас у тому, що більшість спроб створити ощадливе виробництво були досить поверхневі. Більшість компаній приділяли занадто багато уваги таким інструментам, як 5S та системі «точно вчасно», не сприймаючи ощадливе виробництво як єдину систему, як дух, яким просякнута культура організації. У більшості компаній, які намагалися впровадити бережливе виробництво, вищий менеджмент не брав участі у повсякденній роботі та безперервному вдосконаленні, які є невід'ємною частиною цієї виробничої системи. Toyota підходить до цього інакше.

Що є ощадливе підприємство? Можна сказати, що це кінцевий результат застосування виробничої системи Тойота на всіх етапах бізнесу. У чудово написаній книзі « ощадливе виробництвоДжеймс Вумек і Деніел Джонс визначають бережливе виробництво як процес, що включає п'ять етапів:

визначення цінності для споживача;

Вибудовування послідовного потоку створення цієї цінності;

Забезпечення безперервності цього потоку;

Забезпечення витягування від замовника;

Прагнення до досконалості.

Для того щоб виробництво стало «ощадливим», виробник повинен засвоїти спосіб мислення, який дасть змогу організувати потік одиничних виробів, тобто організувати роботу так, щоб виріб проходило на стадії, де додається вартість, без збоїв, перешкод і зупинок. І тому необхідна система «витягування», яка враховує насамперед запити споживача і передбачає, що у чергову стадію процесу подається лише те, що буде використано негайно. Крім того, ощадливе виробництво вимагає культури, коли кожен прагне постійного вдосконалення.

Таїті, але, засновник TPS, сформулював це набагато коротше:

Все, чим ми займаємося – це стежимо за часом між розміщенням замовлення споживачем та отриманням грошей за виконану роботу. Ми скорочуємо цей проміжок часу, усуваючи втрати, які додають цінності (Ohno, 1988).

З глави 2 ми докладніше дізнаємося у тому, що виробнича система Toyota розробили після Другої світової війни, коли Toyota перебувала в інших умовах, ніж Ford і GM. В той час як Ford і GM кинули всі сили на масове виробництво, заощаджуючи на масштабах виробництва, і прагнули виробляти якомога більше деталей, знижуючи їхню вартість, ринок Toyota у повоєнній Японії був дуже невеликий. Щоб задовольнити запити споживача, Toyota доводилося використовувати ті самі складальні лінії для створення найрізноманітніших автомобілів. Вирішальним фактором ефективності її роботи стала гнучкість. Це допомогло Toyota зробити важливе відкриття: скорочуючи терміни розробки та забезпечуючи гнучкість виробничих ліній, можна досягти кращої якості, чутливіше реагувати на запити споживачів, підвищити ефективність роботи та набагато раціональніше використовувати обладнання та простір. Хоча традиційне масове виробництво, яким займається Ford, приваблювало дешевизною одиниці продукції, споживач вважав за краще мати набагато більший вибір, ніж могли запропонувати прихильники масового виробництва, не залишившись у збитку. У 1940-і та 1950-і роки Toyota кинула всі сили на усунення втрат часу та матеріалів на всіх стадіях виробничого процесу – починаючи з сировини та закінчуючи готовою продукцією. Саме це необхідно сьогодні більшості компаній: динамічні, гнучкі процеси, які дадуть споживачеві те, що йому потрібно і коли потрібно, і забезпечать найвищу якість за прийнятною ціною.

Увага, що приділяється «потоку», як і раніше, є основою успіху Toyota в XXI столітті. Такі компанії, як Dell, теж славляться стислими термінами виконання замовлення, високою оборотністю запасів і швидкою окупністю, що дозволяє їм швидко зростати. Але навіть Dell тільки почала перетворюватися на сучасне «ощадливе підприємство», яке Toyota створила за десятиліття навчання та наполегливої ​​праці.

На жаль, більшість компаній досі використовують технології масового виробництва, які добре працювали у Генрі Форда у 1920-і роки, коли гнучкість виробника та переваги споживача не мали великого значення. Першим звернув увагу на ефективність окремих процесів масового виробництва Фредерік Тейлор, котрий на початку XX століття зайнявся науковим менеджментом. Подібно до творців виробничої системи Toyota, Тейлор прагнув усунути втрати під час виробничих процесів. Він спостерігав за робітниками, щоб усунути усі нераціональні рухи. Ідеологи масового виробництва чудово знали і про інші фактори, що не додають цінності, наприклад, про простої обладнання. Адже якщо доводиться вимикати верстат і займатися ремонтом, він не виробляє деталі, які коштують грошей. Але давайте розглянемо здавалося б алогічні принципи, що стосуються дії чинників, які додають цінності, – принципи, у яких будується філософія TPS.

Часто краще зупинити верстат і припинити виробляти деталі. Це робиться для того, щоб уникнути надвиробництва, яке є основним видом втрат у TPS.

Часто краще створити певний запас готових виробів, щоб виробничий графік був більш збалансованим, замість виробляти продукцію відповідно до поточних коливань споживчого попиту. Вирівнювання графіка виробництва (хейдзунка) є основою системи вирівнювання потоку і системи витягування, дозволяючи звести до мінімуму запаси деталей, що поставляються. (Вирівнювання передбачає, що зміна обсягів та асортименту виробів день у день зводиться до мінімуму.)

Іноді необхідно і виправдано вибіркове збільшення використання робочої сили та заміщення нею накладних витрат, що дозволяє зняти зайве навантаження з робітників, що створюють додаткову вартість. Щоб вони працювали без втрат, їм потрібно забезпечити якісну підтримку, як і хірургу під час відповідальної операції.

Не завжди потрібно, щоб робітники виготовляли деталі якнайшвидше. Швидкість виготовлення деталей визначається вимогами споживача. Якщо ви без достатніх підстав досягаєте максимальної продуктивності робітників, це буде лише іншою формою надвиробництва і фактично призведе до загального збільшення чисельності зайнятих.

До використання інформаційних технологій та автоматизації слід підходити вибірково, віддаючи перевагу ручній роботі, навіть якщо здається, що автоматизація окупиться, дозволяючи скоротити кількість робітників. Люди – це найбільш гнучкий ресурс, який ви маєте в своєму розпорядженні. Поки операції, що здійснюються вручну, не продумані до дрібниць, ви не зрозумієте, на яких ділянках вам не обійтися без автоматизації.

Іншими словами, часто здається, що підхід Toyota до вирішення окремих проблем швидше множить витрати, ніж усуває їх. Коли Тайити?но ходив цехами і навчався на власному досвіді, він дійшов парадоксального висновку: усунення дій, що не додають цінності, не має нічого спільного з роботою на зношування та експлуатацією обладнання на межі можливостей. Позбавляючись втрат, слід приділяти основну увагу способу перетворення сировини на товар, що користується попитом. Він ходив цехами, щоб визначити, які саме дії при обробці сировини створюють додану цінність. Все інше являло собою втрати, які необхідно усунути. Він навчився складати карту потоку створення доданої цінності, де сировина перетворюється на кінцевий продукт, за який замовник готовий платити. Цей підхід докорінно відрізнявся від філософії масового виробництва, де виявляли, підраховували та усували втрати часу та сил при існуючих виробничих процесах.

Якщо ви так само, як, але, пройдете по цехах і подивіться на процеси в своїй організації, ви побачите, як матеріали, рахунки, заявки на техобслуговування, дослідні зразки деталей, виготовлені конструкторськими бюро (тут ви могли б і самі легко додати, що відповідає вашому бізнес-процесу), перетворюються на те, що потрібно споживачеві. При найближчому розгляді часто виявляється, що утворюються «поклади», і минає чимало часу, як той чи інший продукт подається на чергову стадію процесу обробки. Навряд чи вам сподобається на кожному кроці стояти в довгих чергах. ?але вважав, що з деталями і матеріалами відбувається приблизно те саме. Їм теж не терпиться дочекатися свого часу. Якщо велика партія деталей лежить без руху і чекає, поки вона знадобиться, якщо накопичуються гори невиконаних заявок, якщо конструктори не мають часу на випробування досвідчених зразків, таке очікування перетворюється на втрати. В результаті зовнішній та внутрішній споживачі втрачають терпіння. Саме тому TPS починає зі споживача і ставить запитання: «Яку цінність ми маємо створити з погляду споживача?» До створення цінності під час будь-якого процесу – чи це виробництво, маркетинг чи процес розробки – веде лише одне – матеріальна чи інформаційна трансформація вироби, послуги чи операції, які дозволяють отримати продукт, потрібний споживачеві.

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом. автора Вумек Джеймс

Бережливе споживання та бережливе забезпечення Споживання. Звучить дуже просто, і в розвинених країнах із ринковою економікою чомусь вважається, що споживання не потребує жодних зусиль. Споживачі легко, навіть миттєво отримують те, що хочуть. І всеж

З книги Продаж товарів та послуг за методом бережливого виробництва автора Вумек Джеймс

Стійке бережливе лідерство Щойно ми розглянули приклад серйозного перетворення, що з застосуванням принципів бережливого споживання у компаніях, орієнтованих масове споживання. Він відповідає процесу кайкаку (революційному етапу) при

З книги Продаж товарів та послуг за методом бережливого виробництва автора Вумек Джеймс

Уявна бережлива авіаподорож Як можна краще вирішити проблему споживача, який бажає благополучно дістатися Харібди з мінімальними витратами часу і нервів, причому зробити це ефективним з точки зору витрат і вигідним для перевізника? Ми завжди

З книги Твітономіка. Все, що потрібно знати про економіку, коротко і по суті автора Комптон Нік

Що таке дбайливе виробництво? Бережливе виробництво, або «тойотизм», - підхід, спрямований на виробництво без відходів і витрат, компактного і ефективного. «Тойотизмом» його назвали тому, що вперше він був застосований на заводах компанії Toyota і став

З книги Облікова політика організацій на 2012 рік: з метою бухгалтерського, фінансового, управлінського та податкового обліку автора Кондраков Микола Петрович

5.2.1. Система рахунків обліку витрат на виробництво продукції та її продаж Вибір системи рахунків для обліку витрат на виробництво продукції (виконання робіт, надання послуг) та її продажу значною мірою залежить від масштабів діяльності організації, галузевих,

З книги Бухгалтерський облік у сільському господарстві автора Бичкова Світлана Михайлівна

11.2. Облікова категорія «витрати на виробництво», класифікація витрат на виробництво Під витратами на виробництво розуміють собівартість ресурсів, використаних у процесі виробництва, виконання робіт та надання послуг.

З книги Продаж та управління бізнесом у роздрібному банку автора Пухов Антон Володимирович

Розділ 10 Бережливе виробництво в роздрібному бізнесі банку До теми бережливого виробництва (Lean Production) банки підходять на різних стадіях свого розвитку, до вивчення та впровадження цієї методики їх підштовхує необхідність вирішення таких проблем, як, наприклад, наявність

З книги Економічна теорія: підручник автора Маховікова Галина Опанасівна

Заняття 4 Виробнича функція. Виробництво та тимчасовий горизонт фірми. Оптимальний шлях зростання Семінар Навчальна лабораторія: відповідаємо, обговорюємо та дискутуємо… Відповідаємо:1. У чому суть закону пропозиції? Чому крива речення є висхідною?2. Який

автора Лайкер Джеффрі

Глава 2 Як Toyota стала найкращою виробничою компанією світу: історія сім'ї Тойоду та виробничої системи Toyota Я маю намір звести до мінімуму втрати часу в технологічних процесах і при постачанні деталей та матеріалів. Мій орієнтир – підхід «точно вчасно». Моє

З книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффрі

Виробнича система, яка змінила світ У 1950-ті роки? Але вирушив на виробництво, яке він знав як свої п'ять пальців, і почав змінювати правила гри. У нього не було великої консалтингової фірми, клейких листочків – стікерів (Post-it® notes) або програми PowerPoint

З книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффрі

Система канбан у Toyota – витягуй, де необхідно Справжній потік одиничних виробів є системою з нульовими запасами, яка виробляє товари тільки тоді, коли вони потрібні споживачеві. Система, яка найближче до цього ідеалу, – це розроблена в

З книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффрі

Розділ 22 Перетворіть вашу компанію на ощадливе підприємство на основі Дао Toyota Одна людина робила свою частину роботи, іншу – свою, але переконатися, що та та інша робота виконується, не входило в обов'язки жодного з них. Це було дуже схоже на

З книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффрі

Шість сигм, інструменти ощадливого виробництва та система «ощадливе виробництво + шість сигм»: набір інструментів чи щось більше? Існує безліч "інструментальних" підходів до вдосконалення організації. Так, дуже популярною програмою, яку

З книги Гемба Кайдзен. Шлях до зниження витрат та підвищення якості автора Імаї Масаакі

Найкраща виробнича система Щоб успішно реалізувати концепцію «якість, витрати, постачання» (QCD) та задовольнити запити споживача, а також свої власні, у виробничій компанії мають існувати три основні системи: 1) загальний контроль якості

З книги Канбан і "точно вчасно" на Toyota. Менеджмент починається на робочому місці автора Колектив авторів

Виробнича система Toyota і система канбан У багатьох людей вираз «виробнича система Toyota» відразу ж викликає асоціації з системою канбан, і в цілому це, звичайно, вірно, але не зовсім точно.

З книги Шлях Caterpillar [Уроки лідерства, зростання та боротьби за вартість] автора Бушар Крейг

Caterpillar та ощадливе виробництво Суть ощадливості полягає у усуненні втрат; при цьому дана концепція не має визнаного автора. Бенджамін Франклін, Фредерік Вінслоу Тейлор, У. Едвард Демінг, Генрі Форд і Ген'їті Тагуті – це лише деякі з людей, які внесли свій