Kompaniyaning asosiy manbalari nima? Pul, texnologiya yoki ma'lumotmi? Vakolatli menejer ikkilanmasdan javob beradi - albatta, odamlar birinchi o'rinda turadi.

Aziz o'quvchilar! Maqolada yuridik muammolarni hal qilishning odatiy usullari haqida so'z boradi, lekin har bir holat individualdir. Agar bilishni istasangiz muammoingizni hal qiling- maslahatchi bilan bog'laning:

Arizalar va qo'ng'iroqlar 24/7 va kunlarsiz qabul qilinadi..

Bu tez va BEPUL!

Bu xodimlarning professionalligi, ularning tajribasi, malakasi va malakasi haqida. Ushbu aktivdan foydalanish samaradorligini oshirish uchun turli tahlil tizimlari qo'llaniladi.

Rivojlanish tarixi

Kadrlarni baholashning zamonaviy yondashuvlari, shartlari va tamoyillari fan va ishlab chiqarish faoliyati evolyutsiyasining mahsulidir. Jarayonning umumiy qonuniyatlarini o'rganish uni hozirgi vaqtda tushunishga imkon beradi.

Nazariy va amaliy bazani shakllantirish bosqichlari quyidagicha:

• 20-30 -yillarda. o'tgan asrda korxonalar mehnatni tashkil qilish va ishchilarni nazorat qilishda ilmiy yondashuvni qo'llashdan jiddiy manfaatdor edilar, bu borada olimga real tajribalar natijalariga asoslangan holda mavjud ma'lumotlarni umumlashtirish imkoniyati berildi. shartlar;
• 50-80 yillar. - har xil toifadagi xodimlarni va ularning ishlash ko'rsatkichlarini sinab ko'rish sxemalarini tuzish davri;
• 90 -yillarning boshidan beri. va shu kungacha mavjud bilimlar tizimlashtiriladi va olingan ko'nikmalar yanada rivojlantiriladi, bu esa kompaniyalarga to'plangan tajribani hisobga olgan holda so'nggi nazariyalarni maqsadli ravishda qo'llash imkonini beradi.

G'arbdan farqli o'laroq, bizning mamlakatimizda inson resurslarini boshqarishga qiziqish nisbatan yaqinda - o'tgan asrning oxirida paydo bo'lgan. Va printsiplar hamma uchun umumiy bo'lib qolishiga qaramay, amalda mentalitetni, milliy va psixologik xususiyatlarni hisobga olish kerak.

Shuning uchun, tayyor G'arb modellari rus menejerlari uchun mos emas. Zamonaviy tashkilotda kadrlarni boshqarishning individual modelini yaratish uchun ular chet ellik hamkasblarining nazariy bazasi va tajribasini qo'llashning o'ziga xos usullarini topishi kerak bo'ladi.

Turlari

Har qanday kompaniyaning mavjudligi ma'lum bir faoliyat natijasi bilan oqlanadi, bunga butun jamoaning birgalikdagi mehnati orqali erishiladi. Belgilangan vazifalarni samarali hal qilish uchun jamoa muvozanatli bo'lishi kerak. Optimal kompozitsiyani tanlash uchun turli xil professional usullar qo'llaniladi.

Baholash tizimining tuzilishi quyidagilarni o'z ichiga oladi.

• tadqiqot bilan shug'ullanadigan sub'ekt - masalan, rahbar, nazoratchilar guruhi, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, tashqi mutaxassis yoki sub'ektning o'zi, bundan tashqari, ko'rsatilgan shakllarning kombinatsiyalaridan foydalanishga ruxsat beriladi;
• ob'ekt va u bitta xodimga yoki ma'lum bir toifaga aylanishi mumkin;
• mavzu - tahlil qilinadigan xarakteristikasi, ko'pincha xodimga xos bo'lgan ishlash yoki shaxsiy fazilatlar.

Vaziyatga qarab turli xil tadqiqot usullari qo'llaniladi. Bu ishlab chiqarilgan mahsulotning sifati yoki miqdorini va tashkilot olgan foydani baholashda bir xil yondashuvni qo'llash mumkin emasligi bilan bog'liq.

Hozirgi vaqtda ular hisobga olgan mezonlarga ko'ra tasniflangan turli xil tizimlar mavjud.

An'anaviy

Rossiyada xodimlarni tahlil qilishning eng keng tarqalgan shakllaridan biri bu bevosita rahbarning sub'ektiv xulosalariga asoslangan shaxsiy baholashdir.

Usul tashqi zarbalarsiz ishlaydigan katta tuzilmalar uchun samarali.

Jarayonning belgilangan tartibiga qaramay, uni amalga oshirishning bir qancha yondashuvlari mavjud.

Standart daraja

Sertifikatlash davrida xodimning faoliyatining individual jihatlari belgilangan ideal qiymat bilan bog'liq bo'lgan maxsus shakl to'ldiriladi.

Oddiy va arzon usul bir tomonlama bo'lib, professional xususiyatlarni hisobga olmaydi.

Yuqorida tavsiflangan yondashuvni modernizatsiya qilish maqsadida, ish beruvchilar ko'pincha kadrlar bo'yicha mutaxassisini taklif qiladilar, u mavzu bo'yicha ishlaydigan bo'linma boshlig'i bilan suhbat natijalariga ko'ra tegishli shaklni to'ldiradi.

Bu bo'ysunuvchilarning xolis baholanishini va ijobiy munosabatini ta'minlaydi.

Taqqoslash usullari

Reyting maxsus jadvalda ko'rsatilgan xodimlarning individual yutuqlari darajasini korrelyatsiya qilish orqali ob'ektlarni eng yaxshisidan eng pastigacha tartibga solishni o'z ichiga oladi.

Usul etarlicha taxminiy, undan keyingi rivojlanish zarurligini aniqlash uchun foydalanish mumkin - masalan, qo'shimcha mashg'ulotlar.

To'g'ridan -to'g'ri muxolifatning ishlatilishi jamoadagi munosabatlarni buzishi va rahbariyatga ishonchsizlikni keltirib chiqarishi mumkin.

Maqsadni belgilash

Texnikaning mohiyati ma'lum bir davr uchun maqsadlarni shakllantirishdir. Samaradorlikka bo'ysunuvchi bilan harakatlarni muvofiqlashtirish orqali erishiladi. NS

Bundan tashqari, bunday vazifalar quyidagi mezonlarga javob berishi kerak:

• o'ziga xos tarzda aniqlanishi mumkin;
• miqdoriy;
• muvaffaqiyatga erishish ehtimoli yuqori va shu bilan birga harakatlarni talab qiladigan;
• xodimning mehnat vazifalari va tashkilot missiyasi bilan bog'liq;
• cheklangan ijro muddati bilan.

An'anaviy bo'lmagan

Bugungi kunda ko'plab kompaniyalar an'anaviy baholash vositalarini etarli darajada samarali emas deb hisoblaydilar. Shu munosabat bilan yangi usullar va tadqiqot texnologiyalari faol rivojlana boshladi.

Ular orasida:

• hamkasblari tomonidan xodimni tahlil qilish va jamoa tarkibida mehnat vazifalarini bajarish qobiliyatini baholash;
• tashkilot ko'rsatkichlarini hisobga olgan holda xodim yoki bo'limning individual yutuqlarini tahlil qilish;
• kasbiy o'sish qobiliyatlarini sertifikatlash, yangi ko'nikma va ko'nikmalarni o'zlashtirish.

Eng mashhur usullardan biri 360 graduslik tizim hisoblanadi.

Hamkasblar, mijozlar va tadqiqot ob'ekti rahbariyati maxsus anketani to'ldirishadi. Shunday qilib, mavzu bo'yicha keng qamrovli monitoring o'tkaziladi.

Bundan tashqari, psixologik tahlil usullari keng tarqalgan. Testlar va intervyular yordamida ma'lum xususiyatlarning mavjudligi va ularning rivojlanish darajasi ochiladi.

Katta tuzilmalar xodimlarning imkoniyatlarini tahlil qiladigan maxsus dasturlar yaratadi -.

Miqdoriy

Bunday tadqiqotlarning eng keng tarqalgan turi - bu so'rovnoma. Raqamli o'lchovdagi savollar ro'yxati yordamida oldindan aniqlangan o'zgaruvchi tahlil qilinadi.

Respondentga erkin shaklda javob berish yoki taklif qilingan variantlardan eng mosini tanlash taklif qilinadi.

Sifatli

Bunda axborot oz miqdordagi ma'lumotlarni chuqur tahlil qilish orqali olinadi. Ko'pincha intervyu xodimlarni baholash usullari orasida tanlanadi.

U quyidagi qoidalarga muvofiq amalga oshiriladi:

• savollar kadrlar bo'yicha mutaxassis tomonidan beriladi;
• muloqot yo'q;
• muxbir javoblarning mazmuniga ta'sir qilmasligi kerak;
• suhbatning maqsadi - sub'ektning ma'lum ma'lumotnomalar mavjudligining ko'rsatkichi sifatida material to'plash.

Kadrlarni baholashning zamonaviy usullari va ularning xususiyatlari

Xodimning oldingi malakasini va mavjud salohiyatini hisobga olgan holda uning malakasini samarali o'rganish uchun tobora murakkab tizimlardan foydalanilmoqda.

Ularning yaratilishi maxsus bilim va ko'nikmalarni talab qiladi. Bundan tashqari, biznes jarayonlarini tushunish, kompaniyaning vazifalari va faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini yaxshi tushunish kerak.

Biznesni baholash

Xodimning yaroqlilik darajasini va u murojaat qilayotgan lavozimni yoki vakansiyani aniqlash uchun u bilan bog'liq ko'plab omillarni tahlil qilish zarur.

Jarayon natijasida quyidagilar shakllanadi:

• bilim va ko'nikmalar mavjudligi to'g'risida xulosa;
• mavzuning ijtimoiy-psixologik qiyofasi;
• mehnat vazifalarini bajarish imkoniyati to'g'risida tibbiy xulosa;
• biznes va axloqiy xususiyatlar ro'yxati;
• xodimning yomon odatlari va sevimli mashg'ulotlarining samaradorligiga ta'siri;
• qobiliyat darajasi;
• sertifikatlashtirish natijalari.

Xodimning potentsialini aniqlash

Ushbu baholash ba'zi vakolatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi:

• mahorat darajasi;
• tajriba;
• shaxsiyat psixologiyasi;
• umumiy madaniyat;
• ish qobiliyati;
• jismoniy va ruhiy salomatlik.

Ko'pincha quyidagi tahlil usullari qo'llaniladi:

• xodimlarni baholash markazi - bu ishbilarmonlik o'yini bo'lib, unda kuzatuvchilar haqiqatga iloji boricha yaqin bo'lgan sharoitda bir qator mezonlar bo'yicha ma'lumot to'playdi;
• psixologik va jismoniy fazilatlar mavjudligini, har qanday faoliyatni bajarish qobiliyatini tekshirish;
• aql darajasi, fikrlash, e'tibor va xotira xususiyatlari haqida fikr shakllantirishga imkon beradigan so'rovnoma;
• biografiyani o'rganish;
• odamlarning ruhiy turlaridan biriga ishora qilish;
• bilim darajasini aniqlash uchun suhbat.

Shaxsiy

Ushbu tadqiqot usuli sizga turli sohalarda tajribani baholash va sifat xususiyatlarini ko'rsatuvchi hisobot tuzishga imkon beradi.

U menejerlar va savdo menejerlarini tanlashda yanada samarali vosita bo'lgan kerakli potentsialni yoki interaktiv o'yinni aniqlaydigan tarzda tuzilgan intervyu shaklida o'tkaziladi.

Guruh

Misol sifatida baholash markazidan foydalangan holda firma bo'linmasining kompleks monitoringini ko'rib chiqing. U belgilangan mezonlar va malakalar to'plami asosida o'tkaziladi. Bu har bir tashkilot uchun o'ziga xosdir va uning xodimlariga bo'lgan talablarining aksidir.

Usulning printsipi juda oddiy:

• ekspert simulyatsiya qilingan vaziyatda mavzuni kuzatadi;
• barcha ma'lumotlar maxsus shaklga kiritiladi;
• natijalar bo'yicha tavsiyalar tuziladi.

Boshqaruv xodimlarini baholash

Kirish

Rossiya korxonalarini boshqarishning zamonaviy usullarini o'zlashtirish nafaqat muhim va dolzarb vazifa, balki qiyin vazifadir. Qiyinchilik bizning iqtisodiy faoliyatimiz shartlarining nomukammalligida, shuningdek, menejment sohasida dunyoning yuqori darajada rivojlangan mamlakatlaridan surunkali va tez sur'atlar bilan ortda qolishda. Bu oxirgi yillarda hokimiyatning vertikal deb atalishi kuchayishi, yoki soddalashtirganda, barcha darajadagi hukumat va biznesning asossiz byurokratizatsiyasi bilan yaqqol namoyon bo'ladi. Gap shundaki, hozirda Rossiyada qo'llaniladigan boshqaruv tizimlari va usullari, eng yaxshi rivojlangan mamlakatlarda, 50-60 yil oldin qo'llanilgan yondashuvlardir va bu vaziyatni yaxshilash yaqinda boshlangan.

Har qanday o'lchamdagi va sohadagi rus kompaniyalarining raqobatbardoshligi, yuqori darajada rivojlangan mamlakatlardagi korxona va firmalarga nisbatan (ishlab chiqarish va ishlab chiqarish samaradorligi bilan birgalikda tovarlar va xizmatlar sifatiga ko'ra) nisbatan past. Barcha darajadagi boshqaruv tizimlarini tubdan qayta ko'rib chiqmasdan turib, eng ilg'or mashinalar va uskunalarning hech biri to'g'ri iqtisodiy natijani bera olmaydi. Ammo zamonaviy boshqaruv texnologiyalari tufayli mamlakatda hammasi yaxshi ketayotgani yo'q.

Shu munosabat bilan, men o'z ishimda, xodimlarni baholash texnologiyasini, korxonaning kadrlar resurslarini boshqarishning asosiy vositasi sifatida, professional martaba rejalashtirishni bayon qildim. Xodimlarni baholashni avtomatlashtirishni hisobga olgan holda, sertifikatlash uchun standart uslubiy hujjatlarni taqdim etdim.

1. Xodimlarni baholash usullarining umumiy tavsifi

Ertami -kechmi, kadrlar menejeri oldida kadrlarni attestatsiyadan o'tkazish vazifasi turibdi. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish usullarini tanlayotganda, uning maqsadlarini ko'zdan qochirmaslik kerak, ya'ni: xodimlarning ish faoliyatini baholash va ularning o'z lavozimlariga muvofiqligini baholash, shuningdek ularni o'qitish va lavozimidan ko'tarilish uchun istiqbolli xodimlarni aniqlash. Sertifikatlashtirish maqsadlarini tushunishdan kelib chiqqan holda, u mantiqan sertifikatlashtirish tartib -taomillarini ikkita komponentga bo'linadi:

o mehnatni baholash

o shaxsiy baholash.

Mehnatni baholashxodimlarning haqiqiy tarkibi, sifati, hajmi va intensivligini rejalashtirilgan bilan solishtirishga qaratilgan. Kadrlar mehnatining rejalashtirilgan xususiyatlari, qoida tariqasida, reja va dasturlarda, texnologik xaritalarda, korxona ishida keltirilgan. Mehnatni baholash quyidagilarni baholashga imkon beradi:

· Raqam

· Sifat

· mehnat zichligi.

Shaxsiy baholashXodimning aynan shug'ullanayotgan faoliyat turiga tayyorlik darajasini o'rganishga, shuningdek o'sish (aylanish) istiqbollarini baholash uchun uning potentsial imkoniyatlari darajasini aniqlashga qaratilgan. kadrlar siyosatining maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan kadrlar faoliyatini rivojlantirish.

Boshqaruv amaliyoti tahlili shuni ko'rsatadiki, korporatsiyalar ko'p hollarda bir vaqtning o'zida xodimlarning ish faoliyatini baholashning har ikkala turidan foydalanadilar. Shunday qilib, ish natijalarini, shuningdek xodimlarning shaxsiy va ishbilarmonlik sifatlarini baholashga qaratilgan protseduralar amalga oshiriladi, bu natijalarga erishishga ta'sir qiladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, kadrlarni baholashga ham bevosita rahbarlar, ham boshliqlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, kadrlar bo'yicha mutaxassislar, tashqi maslahatchilar va nihoyat, baholangan shaxs (o'zini o'zi baholash) jalb qilinishi mumkin. Shunday qilib, barcha xodimlarning shaxsiy tarkibini baholash usullari bilan minimal tanishish, qo'llanilgan usullar kutilgan samarani berishining kafolatidir.

Barcha baholash usullarini usullarga bo'lish mumkin individual baholash xodimlarning individual fazilatlari va usullarini o'rganishga asoslangan guruh bahosi , ular ichidagi xodimlarning ish faoliyatini taqqoslashga asoslangan.

Hozirgi kunda qo'llanilayotgan ko'plab baholash usullari o'tgan asrga to'g'ri keladi. Biroq, evolyutsiya jarayonida bu usullar sezilarli o'zgarishlarga uchradi.

Xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usullari:

Anketa usuli.

Baholash anketasi - bu savollar va tavsiflarning aniq to'plami. Baholovchi baholangan odamda bu xususiyatlarning bor yoki yo'qligini tahlil qiladi va tegishli variantni belgilaydi.

Tasviriy baholash usuli.

Baholovchi baholangan odamning ijobiy va salbiy xulq -atvor xususiyatlarini aniqlab, ta'riflashi kerak. Bu usul natijalarni aniq qayd etishni ta'minlamaydi va shuning uchun ko'pincha boshqa usullarga qo'shimcha sifatida ishlatiladi.

Tasniflash usuli.

Bu usul sertifikatlangan ishchilarni ma'lum bir ketma -ketlik raqamini berib, eng yaxshisidan yomonigacha bo'lgan ma'lum mezon bo'yicha saralashga asoslangan.

Er -xotin taqqoslash usuli.

Bu usulda, xuddi shu pozitsiyada bo'lgan attestatsiyadan o'tgan shaxslar guruhida har biri har biri bilan taqqoslanadi, shundan so'ng uning juftligida attestatsiyadan o'tganlarning soni eng yaxshi hisoblanadi. Olingan natijalar asosida guruhning umumiy reytingi tuziladi

Bu xodimning lavozimga mosligini baholashga asoslangan. Ushbu turdagi baholashning eng muhim komponenti - bu sertifikatlangan xodim bajarishi kerak bo'lgan vazifalar ro'yxati. Ushbu ro'yxatni tuzgandan so'ng (uni lavozim tavsiflaridan ham olish mumkin), xodimning qaror qabul qilish uchun sarflagan vaqtini, berilgan vazifalarni bajarish usullarini hisobga olgan holda, faoliyat o'rganiladi. Shuningdek, xodim moddiy resurslardan qanchalik iqtisodiy foydalanishi hisobga olinadi. Keyin, ro'yxatda keltirilgan sertifikatlangan xodimning sifatlari baholanadi, masalan, 7 ballik tizimda: 7 - juda yuqori daraja, 1 - juda past daraja.

Natijalarni tahlil qilish aniqlangan baholarning mos yozuvlar ma'lumotlariga mos kelishi yoki bir xil lavozim xodimlaridan olingan natijalarni taqqoslash yo'li bilan amalga oshirilishi mumkin.

Belgilangan tarqatish usuli

Bu usul yordamida baholovchi xodimlarga reytinglarni oldindan belgilangan (sobit) taqsimot doirasida berishi kerak. Masalan:

% - qoniqarsiz

% - qoniqarli

% - juda qoniqarli

% - OK

% - Ajoyib

jami - 100%

Xodimdan talab qilinadigan yagona narsa - xodimning familiyasini alohida kartaga yozib qo'yish va ularni belgilangan kvotaga muvofiq guruhlarga bo'lish. Tarqatish turli asoslarga ko'ra amalga oshirilishi mumkin (baholash mezonlari).

Hal qiluvchi vaziyat usuli

Bu usuldan foydalanish uchun baholovchilar odatdagi vaziyatlarda - "hal qiluvchi vaziyatlarda" ishchilarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti -harakatlarining tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Bu tavsiflar ishning xususiyatiga qarab toifalarga bo'linadi. Keyin baholovchi baholanayotgan har bir kishi uchun jurnal tayyorlab, unda har bir toifadagi xulq -atvor misollarini kiritadi. Keyinchalik bu jurnal xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash uchun ishlatiladi.

Odatda, bu usul hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan berilgan baholarda qo'llaniladi.

Bu baholash mezoniga aylanadigan, xodimning shaxsiy shaxsiy ishi va shaxsiy fazilatlari kelib chiqadigan "hal qiluvchi vaziyatlar" dan foydalanishga asoslangan. Baholovchi har qanday baholash mezonining tavsifini (masalan, muhandislik malakasi) reyting so'rovnomasida o'qiydi va baholangan shaxsning malakasiga muvofiq shkala bo'yicha baho beradi. Qimmat va ko'p vaqt talab qiladigan usul, lekin ishchilar uchun tushunarli va tushunarli.

Xulq -atvorni kuzatish shkalasi usuli

Bu avvalgisiga o'xshaydi, lekin hozirgi vaqtda hal qiluvchi vaziyatda xodimning xulq -atvorini aniqlash o'rniga, baholovchi xodim ilgari o'ziga xos tarzda o'zini tutgan holatlar sonini tuzatadi. Usul og'ir va katta moddiy xarajatlarni talab qiladi.

Anketalar va qiyosiy so'rovnomalar usuli

Savollar yoki xodimlarning xulq -atvori tavsifini o'z ichiga oladi. Baholovchi xarakterning tavsifi oldida belgi qo'yadi, bu uning fikricha, xodimga xosdir, aks holda u bo'sh joy qoldiradi. Belgilar yig'indisi xodimning so'rovnomasining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun ishlatiladi.

Suhbat.

Ushbu texnikani kadrlar bo'limi sotsiologiyadan oladi.

Bu erda shaxsiyatni baholash uchun intervyu rejasining namunasi. Suhbat chog'ida shaxsning quyidagi tarkibiy qismlari va xususiyatlari haqida ma'lumot olish muhim:

intellektual soha;

motivatsion soha;

temperament, xarakter;

kasbiy va hayotiy tajriba;

sog'lik;

kasbiy faoliyatga munosabat

dastlabki yillar;

Bolalar bog'chasi;

kasbiy tayyorgarlik (boshlang'ich, o'rta, oliy, kasb -hunar);

Harbiy xizmat;

kompaniyada ishlashga bo'lgan munosabat;

sevimli mashg'ulotlar;

imkoniyatlarni, salomatlikni o'z-o'zini baholash;

oilaviy ahvol, oilaviy munosabatlar;

bo'sh vaqtni o'tkazish shakllari.

360 graduslik baholash usuli.

Xodimni rahbar, hamkasblari va bo'ysunuvchilari baholaydilar. Maxsus baholash shakllari turlicha bo'lishi mumkin, lekin barcha baholovchilar bir xil shakllarni to'ldiradilar va anonimlikni ta'minlash uchun natijalar kompyuter yordamida qayta ishlanadi. Usulning maqsadi - sertifikatlangan shaxsning har tomonlama bahosini olish.

Mustaqil sudyalar usuli.

Komissiyaning mustaqil a'zolari - 6-7 kishi - tasdiqlangan turli savollarni berishadi. Jarayon baholangan shaxs faoliyatining turli sohalarini o'zaro tekshirishga o'xshaydi. Kompyuter hakam oldida joylashgan bo'lib, unda to'g'ri baho berishda "+" tugmachasini va noto'g'ri javobda " -" tugmachasini bosadi. Jarayon oxirida dastur xulosa chiqaradi. Xodimning javoblarini qo'lda qayta ishlash ham mumkin, keyin javoblarning to'g'riligi oldindan tuzilgan shaklga kiritiladi.

Sinov.

Xodimni baholash uchun turli xil testlardan foydalanish mumkin. Tarkibiga ko'ra, ular uch guruhga bo'lingan:

xodimning malaka darajasini aniqlashga imkon beradigan malaka;

xodimning shaxsiy fazilatlarini baholashga imkon beradigan psixologik;

fiziologik, insonning fiziologik xususiyatlarini ochib beradi.

Sinov balining ijobiy tomonlari shundaki, u ko'pchilik baholash mezonlari uchun miqdoriy xarakteristikani olish imkonini beradi va natijalarni kompyuterda qayta ishlash mumkin. Biroq, xodimning salohiyatini baholashda, testlarda bu qobiliyatlarning amalda qanday namoyon bo'lishi hisobga olinmaydi.

Qo'mita usuli.

Baholash ekspertlar guruhi tomonidan o'tkaziladi va nomzodning qobiliyatini aniqlashga, unga boshqa lavozimlarga, xususan, lavozimga ko'tarilish uchun ariza berish huquqini berishga qaratilgan.

Ushbu texnologiya quyidagi bosqichlardan iborat:

faoliyat alohida komponentlarga bo'linadi;

har bir faoliyatning bajarilishi ballar bo'yicha o'lchanadi (masalan, -10 dan +10 gacha) va shu tariqa muvaffaqiyat darajasi aniqlanadi;

uchta ish ro'yxati tuziladi: muvaffaqiyatli hal etilishi mumkin bo'lgan, vaqti -vaqti bilan ishlab turadigan va hech qachon muvaffaqiyat qozonmaydigan ishlar;

o yakuniy kompleks baho beriladi

o Darhol baholash umumiy ko'rinish quyidagi to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:

baholanadigan fazilatlarni tanlash, xodimning ishlash ko'rsatkichlari;

axborot yig'ishning turli usullaridan foydalanish;

baholash ma'lumotlari shaxs haqida keng tasavvur berishi kerak;

xodimning haqiqiy fazilatlarini talab qilinadigan bilan solishtirish.

O'rganilgan fazilatlar to'plami lavozim tomonidan bajarilgan vazifalarni hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. Odatda, bunday fazilatlar 5 dan 20 gacha qabul qilinadi.

Baholash markazlari usuli.

Bu usul ikkita muammoni hal qiladi:

xodimning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari aniqlanadi (odatda bu usul rahbar xodimlarni baholash uchun ishlatiladi)

rahbar uchun individual tayyorgarlik dasturi aniqlanadi, bu uning qobiliyatlari va xulq -atvor ko'nikmalarini rivojlantirishga imkon beradi.

Sinov har xil vaqtni oladi, masalan, usta professionalligini baholash uchun bir necha soat etarli, past darajali menejer uchun - bir kun, o'rta menejerlar uchun - ikki yoki uch kun, menejerlar va top -menejerlar uchun biroz ko'proq. Baholash uchun ishlatiladigan ba'zi protseduralar:

* Boshqaruv harakatlarini amalga oshirish. Vazifa uchun ajratilgan ikki soat davomida mavzu ma'lum texnologik, ishlab chiqarish va kadrlar masalalari bo'yicha buyurtmalar berish uchun zarur bo'lgan ba'zi ko'rsatmalar, ish hujjatlari, buyurtmalar va boshqa materiallar bilan tanishishi kerak. Shunday qilib, kompaniyaning haqiqiy faoliyati taqlid qilinadi. Topshiriq bo'yicha ikki soatlik ish tugagandan so'ng, baholangan odam bilan suhbat o'tkaziladi.

* Kichik guruhdagi muammolarni muhokama qilish. Ushbu protsedura guruhda ishlash qobiliyatini aniqlash imkonini beradi. Guruh a'zolariga ular bilan tanishish, bu masala bo'yicha mustaqil ravishda qaror qabul qilish va guruh muhokamasi paytida (40-50 daqiqa) boshqalarni uning to'g'riligiga ishontirishlari kerak bo'lgan materiallar beriladi. Bu bosqichlarning barchasida mavzu kuzatuvchilar tomonidan ballar bo'yicha baholanadi.

*Qaror qabul qilish. Mavzular bir necha guruhlarga bo'linadi (raqobatchi firmalar vakillari). Firmalarning ishi bir necha yillar davomida simulyatsiya qilingan (2-5 yil). Har bir soat bir yilni tashkil etadi, uning davomida bir qancha vazifalar hal qilinadi. Har bir fanning faoliyati mutaxassislar tomonidan baholanadi.

* Loyihani ishlab chiqish va taqdim etish. 1 soat ichida qandaydir faoliyat turini ishlab chiqish rejasi loyihasini ishlab chiqish kerak, u keyin mutaxassislar oldida himoya qilinadi.

* Ish xatini tayyorlash. Har bir mavzu turli masalalar bo'yicha va har xil pozitsiyalar bo'yicha ish xatlar tayyorlaydi: rad etish, qarorni bekor qilish, salbiy ma'lumotlarni ifoda etish va hk. Harakatlar mutaxassislar tomonidan baholanadi.

* Ba'zida, shuningdek, xodimning ekspert baholash natijalarini uning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini o'zini o'zi baholashi bilan solishtirish ham amalda qo'llaniladi. Bunday taqqoslash natijalari rahbariyat uchun ham, xodimning o'zi uchun ham juda aniq bo'lishi mumkin.

Ishbilarmonlik o'yinlari usuli.

Xodimlarni baholash maxsus ishlab chiqilgan simulyatsiya va ishbilarmonlik o'yinlari doirasida amalga oshiriladi. Baholashga biznes o'yinlari ishtirokchilari ham, ekspert kuzatuvchilar ham jalb qilinadi. Ishbilarmonlik sertifikatlashtirish o'yinlari, qoida tariqasida, natija uchun o'tkaziladi, bu esa xodimlarning hozirgi va bo'lajak muammolarni hal qilishga tayyorligini, shuningdek har bir ishtirokchining shaxsiy ishtirokini baholaydi. Bu baholash usuli xodimlarning jamoaviy ishlashining samaradorligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin.

Maqsadlarga erishishni baholash usuli.

Menejer va bo'ysunuvchi birgalikda ma'lum bir davr uchun (bir olti oy) xodim faoliyatining asosiy maqsadlarini belgilaydilar. Maqsadlar aniq, erishish mumkin, lekin keskin bo'lishi kerak va xodimning kasbiy rivojlanishi uchun ham, tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun ham muhim bo'lishi kerak. Belgilangan maqsadlar xodimning mas'uliyat doirasini va uning kutilgan natijaga erishish uchun zarur bo'lgan muayyan muddatdagi vazifalari doirasini belgilaydi. Bu natijalar kamida foiz sifatida o'lchanishi kerak. Natijalarni baholash maqsadlarga erishish uchun individual standartlar asosida menejer va xodim tomonidan amalga oshiriladi, lekin natijalarni umumlashtirishda menejer hal qiluvchi ovozga ega.

Vakolatli modellarga asoslangan baholash usuli.

Vakolatli modellar xodimning intellektual va ishbilarmonlik fazilatlarini, tashkilotda mavjud bo'lgan korporativ madaniyat doirasida muvaffaqiyatli professional faoliyat uchun zarur bo'lgan shaxslararo muloqot qobiliyatini tavsiflaydi. Talab qilinadigan va mavjud bo'lgan malaka darajasi o'rtasidagi tafovut malaka oshirishning individual rejalarini ishlab chiqish uchun asos bo'ladi. Kasbiy faoliyatning aniq natijalarida ifodalangan ushbu rejalarning amalga oshirilishi baholash va o'z-o'zini baholash, shuningdek mustaqil ekspertiza predmeti hisoblanadi.

1.1 Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi

Yuqori va o'rta rivojlangan davlatlar bilan taqqoslaganda 10 yilga kechikish bilan biz, shuningdek, turli mamlakatlar va sohalarda o'z samaradorligini isbotlagan, zamonaviy boshqaruv texnologiyasi bo'lgan muvozanatli balli kartani (reklama kartasini) targ'ib qila boshladik. Aynan mana shu texnologiya bizning kompaniyalarimizga jahon menejmenti standartlari cho'qqisiga "sakrash", boshqaruv samaradorligi va sifati bo'yicha jahon biznesi etakchilari bilan bir qatorda turishga imkon beradigan texnologiya ekaniga rossiyalik biznes darhol ishondi. Rossiyaning keng hududida BSCni joriy etish uchun biznes tuzilmalarini "to'sib qo'yadigan" maslahatchilar sonini sanab bo'lmaydi. Ushbu zamonaviy texnologiyadan katta muvaffaqiyatlar va'da qilingan Rossiya bosh direktorlari sonini hisoblash qiyinroq. Ammo hammasi ham oddiy emas.

Haqiqatan ham, BSC faqat rivojlanayotgan va o'rganiladigan tashkilotlarda, tashkiliy boshqaruvning moslashuvchan tuzilmalariga ega bo'lgan kompaniyalarda, tashkiliy tahlilning belgilangan tartib va ​​qoidalari doirasida, o'zaro funktsional guruhlar va ishchi guruhlarni tuzishda mumkin. BSCni insoniyat ilgari ishlab chiqqan barcha ilg‘or texnologiyalar boshqarilgandan keyingina samarali qo‘llash mantiqan. BSC boshqa boshqaruv texnologiyalarini almashtirmaydi, lekin samaradorlikni oshirish shakllaridan biridir.

Aslida, BSC-bu tobora murakkablashib borayotgan tashqi muhitdagi tashkilotning mavqeini va faoliyatning ichki sharoitlarini tushunish formati, korxonalar faoliyatining uzoq muddatli (strategik) va qisqa muddatli (operatsion) natijalarini bog'lash formati. firmalarning fikriga ko'ra, bu ilgari ishlab chiqilgan va joriy qilingan boshqaruv texnologiyalaridan yanada samarali foydalanish, ularning vakolatli kombinatsiyasi va ulardan foydalanish ketma -ketligini oshirish. Men, ayniqsa, BSCning korxona yoki firmaning barcha jabhalarining sifati va mahsuldorligini boshqarish bilan yaqin aloqasini alohida ta'kidlashni istardim: mahsulotlar sifati, xizmatlar, operatsiyalar samaradorligi, boshqaruv sifati, shu jumladan xodimlar. BSC doirasida ishlab chiqarish samaradorligi va sifatini boshqarishda bo'lgani kabi, asosiy e'tibor ustuvorliklar tizimini to'g'ri belgilashga qaratiladi: biznesning strategik parametrlari, bunga erishish biznesning muvaffaqiyatli rivojlanishini ta'minlaydi. BSCning paydo bo'lishi va amalga oshirilishi zarurati, asosan, korxonaning raqobatbardoshligini ta'minlashda nomoddiy aktivlarning rolining ortishi bilan bog'liq edi. Odatda, nomoddiy aktivlarga biznesning intellektual mulki (patentlar, litsenziyalar va boshqalar), taniqli savdo belgilari (brendlar) va "yaxshi niyat" deb nomlangan qiymat kiradi-bu juda noaniq va har doim ham aniq bo'lmagan hamma narsa. odatda firma qiymati deb ataladi (bunga uzoq muddatli shartnomalar, kompaniyaning top-menejerlarining obro'si va boshqalar kiradi). Darhaqiqat, zamonaviy kompaniyaning nomoddiy aktivlari umumiy miqdorining 90% ni uning boshqaruv salohiyati tashkil etadi (boshqaruv tizimlari, qarorlar qabul qilish tizimlari, tashkil etish shakllari va mehnatni rag'batlantirish shakllari, tashkiliy boshqaruv tuzilmalari va boshqalar). uzoq muddatli istiqbolda kompaniyaning raqobatbardoshligini ta'minlash omili. Ammo agar tovar belgilari, intellektual mulk qandaydir tarzda aniqlanishi mumkin bo'lsa, unda boshqaruv salohiyatining 90 foizi menejerlar va mutaxassislar, ularning soni va o'ziga xos tortishish kuchi, ularning professional tarkibi va malakasi, ko'nikma va bilimlari, tajribasi, ish samaradorligi va sifati. Hozirgi kunda dunyodagi eng kuchli boshqaruv salohiyati Amerika kompaniyalari qo'lida.

Boshqaruv salohiyatining roli, samaradorligi, menejerlar va mutaxassislar mehnatining yakuniy natijalari, ularning zamonaviy sharoitda korxona va firmalarning raqobatbardoshligini oshirishdagi ahamiyati ortib borayotgani xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning roli doimo oshib borishiga olib keladi. BSCni muvaffaqiyatli qo'llash uchun, birinchi navbatda, kompaniyalar kadrlarni attestatsiyadan o'tkazish va ularni baholashda zamonaviy texnologiyalardan foydalanishi, ularni to'g'ri yo'nalishga yo'naltirishi, hozirgi harakatlar va uzoq muddatli natijalarni bog'lay olishi zarur. Buning sabablari quyidagilar:

Boshqaruv mehnati (menejerlar va mutaxassislarning mehnati, aqliy mehnatning bir turi), jismoniy mehnat bilan solishtirganda, miqdoriy jihatdan yoki boshqa ob'ektiv ko'rsatkichlar bilan baholash ancha qiyin, chunki mahsulot ishlab chiqarish me'yorlari yoki ishlab chiqarish hajmi to'g'ridan -to'g'ri sohadagi ish joyi boshqaruv ishi yo'q

Ixtisoslashuv va mehnat taqsimotining chuqurlashishi bilan alohida menejer yoki mutaxassisning ish faoliyatini, funktsional tarkibiy bo'linmaning samaradorligini va ularning maxsus ko'rsatkichlardan foydalanmasdan kompaniyaning umumiy ko'rsatkichlariga erishishiga qo'shgan hissasini baholash juda qiyin. tartib va ​​baholash usullari.

Yuqori rivojlangan mamlakatlarning turli sohalarida band bo'lganlarning umumiy sonida menejerlar va mutaxassislarning ulushi doimiy ravishda o'sib bormoqda. Intellektual mehnat ishlab chiqarish ishchilarining mehnatidan ko'ra muhimroq ishlab chiqarish omiliga (yoki ortiqcha qiymat manbaiga) aylanmoqda va kadrlarni baholash tartibi tobora muhim rol o'ynamoqda.

Mehnat taqsimotining chuqurlashishi sharoitida individual ishchi mehnatining natijalari bilan umumiy yakuniy natijalar o'rtasidagi bog'liqlikni izlash qiyinlashib bormoqda. Ishlab chiqish va qabul qilish jarayonining ko'plab zanjirlaridan o'tish boshqaruv qarorlari, individual rahbar yoki mutaxassis faoliyatining natijalarini ajratish va baholash qiyin. Kadrlarni sertifikatlashtirish va baholash tartib -qoidalari doirasida amalga oshiriladigan tobora kuchayib borayotgan arsenalga ehtiyoj bor.

Inson kapitali xarajatlari kompaniyaning investitsiya faoliyatining muhim qismiga aylanib bormoqda.

Bugungi kunda raqobat kurashidagi muvaffaqiyat asosan ishlab chiqarishning texnik darajasiga emas, balki investitsiyalarning hajmiga yoki ishlatilgan texnologiyalar darajasiga emas, balki boshqaruv omiliga, tashkilotning boshqaruv tizimlari va tuzilmalarining takomillashuviga bog'liq. Va tashkilotning boshqaruv tizimi qanchalik mukammal bo'lsa, u eng dinamik va og'ir iqtisodiy muhitda muvaffaqiyatli ishlaydi. Sanoat rivojlangan mamlakatlarning etakchi kompaniyalarida asosiy kapitalga, mashina va asbob -uskunalarga qo'yilgan investitsiyalar inson kapitalining qiymati bilan 1: 2 nisbatda taqqoslanishi bejiz emas. Bizning mamlakatda bu ko'rsatkich an'anaviy edi.

Xodimlarni baholash tizimlari bo'lmagan taqdirda, bunday investitsiyalar samaradorligini to'g'ri baholash qiyin.

Biznesning tashqi shartlari (iqtisodiy muhit) va raqobat shartlari o'zgarib bormoqda. Bir tomondan, yuqori va o'rta rivojlangan mamlakatlar (bugungi kunda, masalan, Xitoyni o'z ichiga olishi mumkin) iqtisodiyoti tobora yuqori texnologiyali sanoat bilan to'yingan bo'lib bormoqda. Bu erda shartli ravishda sof mahsulot ulushi past bo'lgan xom ashyo va korxonalarga, tobora ko'proq - intellektual mehnat xarajatlari va ishlab chiqarishda natijalarni qo'llashga bog'liqlik bor. Va intellektual mehnat va asosan jismoniy mehnat (ishchilar) unumdorligining shakllari bir -biridan tubdan farq qiladi. Boshqa tomondan, xom ashyoning ulushi kamayishi bilan raqobatning shartlari va shakllari o'zgaradi. Asosan narx raqobati o'rnini har xil narx bo'lmagan raqobat egallaydi. Biznesning raqobatbardoshligi tovarning sifati va solishtirma afzalliklari, uning farqlanishi, diversifikatsiya chuqurligi, narx darajasiga emas, balki maqsadli bozor segmentlarining aniqligi bilan belgilanadi. Shunday qilib, umuman kompaniyaning va uning xodimlarining (ayniqsa boshqaruv xodimlari va mutaxassislari) faoliyatini baholash mezonlari sezilarli darajada o'zgaradi. Zamonaviy sharoitda kadrlar faoliyatini an'anaviy mezonlarga (masalan, foyda, sotish va h.k.) ko'ra baholash etarli darajada to'g'ri bo'lmasligi mumkin. Moliyaviy bo'lmagan yoki miqdoriy bo'lmagan mezonlar (masalan, investitsiya faolligi, boshqaruv tizimlari va tuzilmalarining moslashuvchanligi va moslashuvchanligi va boshqalar) muhim rol o'ynay boshladi.

Boshqaruv ishining murakkabligi (funktsiyalarning ko'pligi va xilma -xilligi, kasbiy farqlash va boshqalar) menejerlar va mutaxassislarni baholash rolining oshishini nazarda tutadi.

Boshqaruv ishlarining samaradorligini baholashning murakkabligi tegishli tartiblarni ishlab chiqishni talab qiladi. Savol - baholash harakatlari qayerga yo'naltiriladi va qanday mezonlarga bog'liq. Mamlakatimizda rahbarni baholash mezonlari ko'pincha u tomonidan qo'yilgan maqsad va vazifalardir, ya'ni. uning niyati va va'dalari, hozirgi holatni real natija sifatida ko'rsatish qobiliyati, boshqacha aytganda, deyarli har qanday darajadagi rahbarimiz uchun asosiy narsa - yaxshi jamoatchilik bilan aloqalar (PR). Albatta, PR har qanday menejer uchun muhim, lekin mezonlardan biri sifatida emas.

Yuqori darajada rivojlangan mamlakatlar tashkilotlari va firmalarida asosiy mezon - individual rahbar yoki mutaxassis ishining natijalarini umuman kompaniyaning yakuniy natijalari bilan bog'lashdir.

BSC foydalanish va ishlab chiqish (o'sish) samaradorligini baholash qiyin bo'lgan nomoddiy aktivlarning o'sha qismidan kompaniyaning boshqaruv ishi rentabelligini baholash zarurati tufayli paydo bo'ldi. Va har qanday kompaniyaning boshqaruv salohiyati, birinchi navbatda, bu tushunchaning keng ma'nosida uning boshqaruv xodimlari, ularning malakasi, malakasi, tajribasi va boshqa parametrlari. BSC kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishda har xil turdagi nomoddiy aktivlarning rolini baholash vositasi sifatida paydo bo'ldi; u rivojlanib borgan sari kadrlarni baholash tizimini yangi tamoyillar, yangi mezonlar va usullar asosida qayta qurish zarurati tug'ildi. . Ammo BSCning mohiyati deyarli o'zgarmadi: asosan aniq aniqlab bo'lmaydigan narsani miqdoriy aniqlash.

Muammo shundaki, BSCni savodsiz ishlatish bilan (raqobatbardoshlikni oshirish strategiyasi va taktikasini bog'lash bilan asossiz ravishda toraytirish), noto'g'ri tushunish yoki butun BSC birinchi navbatda kompaniyaning boshqaruv salohiyatining samaradorligini baholash uchun zarurligini kam baholagan holda. va uning raqobatbardoshligini oshirishga qo'shgan hissasi, bu eng yuqori raqobatbardoshlik yutuqlarini tavsiflovchi eng muhim yakuniy natijalarda ham, BSC ham, kompaniyada kadrlarni baholash tizimi ham kerakli natijani bermaydi.

Ammo zamonaviy sharoitda va bunday yondashuvdan foydalanish odatda kadrlarni baholashning yaxlit tizimini yaratish uchun etarlicha samarali emas. Zamonaviy sharoitda kadrlar tayyorlash xarajatlari samaradorligini baholash tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda, ya'ni. ishga qabul qilish, malakasini oshirish, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash. Bundan tashqari, xodimlarning malakasini oshirishga investitsiyalar samaradorligini baholash kerak (ularni qaytarish muddatlari nuqtai nazaridan ham, kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarini yaxshilashga qo'shgan hissasini ham baholash mumkin emas). moliyaviy bo'lmagan natijalar bu erda yuqori).

Va ularning biznesni rivojlantirishga investitsiyalarning umumiy hajmidagi ulushi tobora ortib bormoqda, ayniqsa yuqori texnologiyali kompaniyalarda. Umuman olganda, kompaniyaning samaradorligini baholash va kadrlarni sertifikatlashtirish va baholash sohasidagi maqsadlarni belgilash uchun, hozirgi vaqtda, boshqaruvning boshqa texnologiyalari, vazifalar mohiyatiga mos keladigan boshqa darajadagi uslubiy va tashkiliy vositalar kerak. biznes oldida.

2. Xodimlarni baholash va sertifikatlashtirish tizimlarining roli

Xodimlarni baholashning zamonaviy texnologiyalarining ichki boshqaruv tizimidagi o'rnini tushunish uchun, birinchi navbatda, umuman kadrlar xizmatining o'zgaruvchan rolini hisobga olish kerak. So'nggi o'n yilliklarda dunyoning yuqori darajada rivojlangan mamlakatlarida kadrlar xizmati va xodimlarni boshqarish xizmatlari birlashtirilgan kadrlar xizmatini yaratish uchun jadal ravishda qayta tashkil etildi, bu funktsiyalar majmui, kadrlar maqomining o'zgarishi bilan bog'liq. boshqaruvning tashkiliy tuzilmasidagi xizmat va boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonidagi roli. Hozirgi vaqtda bunday xizmatlar raqobatbardoshligi yuqori bo'lgan kompaniyalar uchun xosdir.

Zamonaviy boshqaruv nazariyasida farqlash odat tusiga kiradi raqobatbardoshlikning to'rt darajasi yoki bosqichi.Va ularning har biri umuman menejmentni va xususan kadrlar xizmatini tashkil etishga o'z yondashuvlariga ega.

Siz raqobatbardoshlik darajasi nolga teng bo'lgan kompaniyalarni hisobga olmasligingiz kerak, ular zamonaviy Rossiyada juda ko'p. Bu erda kadrlar xizmatining roli faqat buxgalteriya hisobiga (shaxsiy ishlarni yuritish, kadrlar hisobini yuritish, kadrlar qarorlarini ro'yxatdan o'tkazish va bajarish) kamayadi. Bunday kompaniyalarning bozor sharoitida omon qolish imkoniyatlari menejmentni qayta tuzish bilan emas, balki ushbu kompaniyalarning qayta profili yoki tugatilishi bilan bog'liq.

Raqobatbardoshlikning birinchi darajali korxonalari yoki firmalari xodimlari uchun boshqaruv omili xuddi "ichki neytral" dir. Ularning fikricha, agar bir vaqtlar o'z kompaniyalarida muntazam boshqaruv tashkil etilgan bo'lsa, unda menejment raqobatbardoshlikka hech qanday ta'sir ko'rsatmaydi. Bu menejerlar o'z rolini faqat ishlab chiqarish barqarorligini ta'minlashda, ishlab chiqarishni takomillashtirishda, raqobatchilar va iste'molchilar uchun "kutilmagan hodisalar" haqida o'ylamasdan, mahsulotni hech qanday maxsus tashabbuslarsiz chiqarishda ko'rishadi. Ular o'z mahsulotlarining sifati iste'molchi uchun etarli ekanligiga ishonishadi va ishlab chiqarish yoki boshqaruvdagi har qanday qo'shimcha harakatlar ortiqcha ish deb hisoblanadi. Kadrlar xizmatining vazifalari kadrlarni tanlash, o'qitish va malakasini oshirishdan iborat.

Agar bozorda raqobatdan xoli joy topa olsa, bu yondashuv kompaniya uchun muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin. Bu, odatda, tovar bozoriga yo'naltirilgan kichik yoki o'rta korxonalar uchun to'g'ri keladi. Ammo biznes ko'lami oshgani sayin, kompaniya o'z o'rnini kengaytirishi yoki bozorning yangi segmentida raqobatga kirishi mumkin, yoki segment boshqa ishlab chiqaruvchilar uchun jozibador bozorga aylanishi mumkin. Natijada, ertami -kechmi uzoq va tushunarsiz bo'lgan raqobat yaqin va ko'rinadigan bo'lib qoladi. To'g'ri sifatli mahsulot ishlab chiqarish va muntazam boshqaruvni o'rnatish qobiliyati etarli emas. Narxlar, ishlab chiqarish xarajatlari, sifat, etkazib berish aniqligi, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqalar bo'yicha raqobatchilar standartlaridan qanday ustun bo'lish kerakligi hal qilinadi.

2.1 Har xil darajadagi raqobatbardoshlikdagi korxona xodimlarini boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari.

kadrlarni baholash attestatsiyasi ko'rsatkichi

Rossiya korxonasining xodimlarini boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari raqobatbardoshlikning birinchi darajasi quyidagi xususiyatlar bor:

A) kadrlar bo'limining vazifalari faqat buxgalteriya funktsiyalari bilan chegaralanmaganligini va bu xizmatning oldingi maqomi va shtatlari doirasida kengaytirilishi mumkinligini tushunish.

Menejerlar va mutaxassislar lavozimlariga kadrlarni tanlashda, nomzodlarning tanlov tajribasi, puxta va keng qamrovli test o'tkazmasdan, lavozimga (avvalo, avvalgi ish tajribasi) mos kelishi etarli deb hisoblanadi. nomzod haqida.

Xodimlarning malakasi va motivatsiyasiga, umuman xodimlarni boshqarish masalalariga etarlicha e'tibor berilmayapti. Bunday holda, qoida tariqasida, biz xodimlarning katta aylanmasini ko'ramiz. Agar ishlab chiqarish hajmini oshirish zarur bo'lsa, bunday yondashuv mahsulot sifatiga va shuning uchun uning raqobatbardoshligiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin deb o'ylamasdan, qo'shimcha ravishda qo'shimcha xodimlarni yollashingiz mumkin, deb ishoniladi. Kadrlar almashinuviga juda xotirjam munosabat, o'zgarmas odamlar yo'qligiga ishonishdan kelib chiqadi. Shuning uchun inson kapitaliga cheklangan sarmoya yotadi. Nima uchun kuch va mablag 'inson resurslarini rivojlantirishga, institut skameykasidan malakali kadrlar tayyorlashga sarflansa, kerakli ishchilarni tashqaridan yollash mumkin?

Ishga tayinlashda hal qiluvchi so'z to'g'ridan -to'g'ri menejerlarga tegishli, qaror ular tomonidan mustaqil ravishda, ekspert xulosasi va hatto kadrlar bo'limi bilan kelishilmagan holda qabul qilinadi.

B) umuman boshqaruv omilining rolini tushunmaslik.

Shu bilan birga, tuzilmalar va tizimlarni, boshqaruv shakllari va usullarini takomillashtirish masalalari ortiqcha deb hisoblanadi. Asosiy e'tibor o'tmishda tegishli bo'lgan yoki yaxshi ishlangan narsalarga qaratiladi.

Raqobatbardoshlikning birinchi darajali kompaniyalarining ustunligi, bir tomondan, ichki bozorda raqobatning zaifligi, boshqa tomondan, bozorda omon qolgan korxonalarning mahalliy yoki federal hokimiyat bilan yaqin aloqasi bilan bog'liq. , byudjet pullari.

Raqobatbardoshlikning ikkinchi darajali kompaniyalari o'z ishlab chiqarish va boshqaruv tizimini "tashqi neytral" qilishga intilishadi. Bu shuni anglatadiki, bunday korxonalar ma'lum bir bozorda (sanoat yoki mintaqada) asosiy raqobatchilari tomonidan o'rnatilgan standartlarga to'liq mos kelishi kerak. Ular etakchi firmalar qilayotgan ishlarni o'zlarida qayta ishlab chiqarishga harakat qiladilar: iloji boricha sanoatning etakchi korxonalaridan texnikani, texnologiyalarni, ishlab chiqarishni tashkil etish usullarini qarzga olishga intiladi; xom ashyo va materiallar, yarim tayyor mahsulotlar va butlovchi qismlarni asosiy raqobatchilar bilan bir xil manbalardan sotib olish; mahsulot sifati va ishlab chiqarish samaradorligini boshqarishda bir xil printsip va yondashuvlarga rioya qilish (jarayon yondashuvi), ishlab chiqarishda ishchilar bilan (shu jumladan, tashkil etish va mehnatni rag'batlantirish tizimlari) o'xshash munosabatlarni o'rnatish; kadrlarni baholash va baholash tizimini joriy etishni boshlash.

Shu bilan birga, ilg'or usullar va boshqaruv tizimlarini qarzga olish ko'pincha rasmiy ravishda, ma'lum bir boshqaruv texnologiyasining mohiyatini chuqur tahlil qilmasdan, uni korxona yoki firmaning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirish shartisiz amalga oshiriladi. Natijada, kadrlar xizmatlari faqat biznes rahbarlarida mavjud bo'lgani uchun yaratilmoqda. Xodimlarni baholash va baholash tizimlari kadrlar xizmatining funktsiyalari, maqomi va vakolatlari jiddiy qayta ko'rib chiqilmasdan qo'llaniladi. Ba'zi korxonalar ikkinchi bosqichga o'tdilar va kadrlar bilan ishlashda eng zamonaviy yondashuvlarni qo'llashga harakat qilmoqdalar.

Raqobatbardoshlikning ikkinchi darajali korxonalariga quyidagi xususiyatlar kiradi:

A) kadrlar xizmati funktsiyalarini yanada kengaytirish va uning barcha kadr qarorlarini tayyorlash va asoslashdagi rolini oshirish.

B) kadrlar bo'limini yaratish istagi, shu jumladan tashkilotda kadrlar boshqaruvi maqomini o'zgartirish orqali.

C) Kadrlar siyosatidagi o'zgarishlar. Garov menejerga yoki umuman mutaxassisga emas, balki uning malakasini va kompaniya biznesining rivojlanishiga yangi turtki berish qobiliyatini hisobga olgan holda qo'yiladi. Bunday firmalar, agar kerak bo'lsa, ma'lum bir korxona yoki ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda, asosan, ularning yuqori malakasi va kasbiy fazilatlariga tayanib, bir sohaning eng yaxshi kompaniyalarining menejerlari va mutaxassislarini yollashga intiladi.

D) hozirgi bozorda asosiy raqobatchilar muvaffaqiyatini ta'minlaydigan eng keng tarqalgan tipik boshqaruv texnologiyalariga e'tibor qaratish. Bu erda mehnatni tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirish, boshqaruv tizimlari "oqilona yetarlilik" tamoyili bo'yicha amalga oshiriladi.

E) kadrlarni baholash va baholash tizimlari xodimlarning qisqarishi, xodimning kompaniya ichidagi harakatini yanada oqilona qilish uchun lavozimning individual xodim uchun mosligini va uning natijalarini tahlil qilishga asoslangan. Bu erda asosiy ish shakli attestatsiya komissiyasi ishidir.

Shuni esda tutish kerakki, har qanday nusxa har doim asl nusxadan yomonroq bo'ladi. Ma'lum bir bosqichda, eng yaxshi tajribani to'g'ridan -to'g'ri qarzga olish firmaning raqobatbardoshligini oshirmaydi. Bunday kompaniyalar rahbariyati oldida savol tug'iladi: agar ularning korxonalarida boshqasi bo'lsa qiyosiy afzalliklari asosiy raqobatchilariga qaraganda bozorda raqobat bo'lsa, unda nima uchun ular ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishning umumiy standartlariga amal qilishlari kerak? Bu savolga to'g'ri javob topganlar odatda raqobatbardoshlikning uchinchi darajali korxonalariga "o'sadi" va sanoat etakchilari bilan tenglashadi.

Yetib kelgan kompaniyalarda ishlab chiqarish raqobatbardoshlikning uchinchi darajasi , xuddi "ichdan qo'llab -quvvatlanadigan" bo'lib qoling. Tashkilotning boshqa barcha bo'linmalari uning rivojlanishiga qaratilgan. Tashkilotni rivojlantirish, barcha boshqaruv tizimlarini, shu jumladan kadrlar bo'limini doimiy ravishda takomillashtirishga katta e'tibor qaratiladi. Bu erda biz to'liq integratsiyalangan kadrlar xizmatini shakllantirish haqida gaplashmoqdamiz, uning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

A) kadrlar bo'limining vazifalari majmui eng keng. Bundan tashqari, an'anaviy faoliyat yo'nalishlari (buxgalteriya hisobi, shaxsiy ishlar, ro'yxatga olish) o'z ishining asosiy mazmunini aniqlamaydi.

B) har bir xodim, ayniqsa kompaniyada uzoq vaqt ishlagan bo'lsa, yo'qotilishi (ketishi, ishdan bo'shatilishi) faqat iqtisodiy nuqtai nazardan foyda keltirmaydigan kompaniya uchun qiymat sifatida qaraladi. o'qitish va malaka oshirish, uning malakasi, kompaniya ishining o'ziga xos xususiyatlarini bilish juda muhim). Bu yerdan kadrlar almashinuvi minimallashtiriladi.

C) boshqaruvning eng keng tarqalgan texnologiyalarini doimiy takomillashtirishga e'tibor qaratish. Bu erda tashkilotni takomillashtirish va mehnatni rag'batlantirish, boshqaruv tizimlari endi "oqilona etarlilik" tamoyili bo'yicha emas, balki korporativ madaniyatning eng muhim tarkibiy qismiga aylanadi.

D) xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash tizimlari har bir xodimning potentsialini rivojlantirishga, uning karerasini rejalashtirishga, tashkilotning har bir xodimi o'zining shaxsiy va malakaviy salohiyatini to'liq ochib bera olishiga yordam beradi.

E) tashkilotda kadrlar xizmatining maqomi oshib bormoqda. Uning rahbari nafaqat kompaniyaning birinchi boshlig'iga hisob beradi, balki ilgari kompaniyaning boshqa yuqori lavozimli rahbarlariga hisob beradigan bir qator funktsiyalarni va tegishli xizmatlarni ham birlashtiradi.

Rossiya biznesida raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasiga chiqqan kompaniyalar juda kam. Shuning uchun yaqin kelajakdagi vazifa raqobatbardoshlikning uchinchi darajasiga ko'tarilish, ya'ni. Rossiyada menejmentni dunyoning eng yaxshi kompaniyalari kabi qurishga harakat qiling va shu bilan birga samarali boshqaruv tizimlarini ishlab chiqishning umumiy yo'nalishini ko'ring.

Biroq, ko'p yillar davomida raqobatdan oldinda bo'lgan kompaniyalar bor. Bu erishishga muvaffaq bo'lgan kompaniyalar raqobatbardoshlikning to'rtinchi darajasi , jahon darajasidagi ishlab chiqarishga ega kompaniya. Ular sohadagi eng yaxshi firmalar tajribasini nusxalashga intilmaydilar, balki mavjud bo'lgan eng qat'iy standartlardan oshib ketadilar. Ular allaqachon keng ko'lamli funktsiyalarni bajaradigan va kadrlar siyosatining barcha jabhalari uchun mas'ul bo'lgan to'liq birlashgan kadrlar xizmatlarini yaratdilar. Bu erda kadrlar salohiyatini rivojlantirish raqobatda uzoq muddatli muvaffaqiyatni ta'minlashning muhim jihatlaridan biri sifatida qaraladi. To'rtinchi darajadagi kadrlarni boshqarishning asosiy xususiyatlari quyidagi xususiyatlardir:

A) boshqaruv texnologiyalarini takomillashtirish kompaniyaning asosiy maqsadlarini amalga oshirish nuqtai nazaridan eng yuqori samaradorlik standartlariga erishishga qaratilgan. Mehnatni tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirish, boshqaruv tizimlari raqobatchilarning eng yaxshilaridan ustun bo'lish yo'lida amalga oshiriladi.

B) kadrlarni attestatsiya qilish va baholash tizimlari alohida xodimning emas, balki menejerlar va mutaxassislar jamoasining salohiyatini rivojlantirishga qaratilgan. Karyera rejalashtirish, baholash usullari bilan bog'liq hamma narsa shu yo'nalishni hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Shunday qilib, ko'rishimiz mumkinki, tashkilotning o'zgarishi bilan kadrlar bo'limida ham o'zgarishlar bo'ladi. Tashkilotning raqobatbardoshligi qanchalik yuqori bo'lsa, unda kadrlar bo'limi muhim rol o'ynay boshlaydi. Butun tashkilotning farovonligi uning kelajakdagi faoliyati samaradorligiga bog'liq.

.3 Xodimlarni baholashga yondashuvlar

Xodimlarni boshqarish fanida kadrlarni baholashda ikkita yondashuvni ajratish mumkin.

Birinchi yondashuv an'anaviy bo'lib, u bajarilgan ish natijalariga yo'naltirilgan kadrlarni baholashni nazarda tutadi. Ikkinchi yondashuv zamonaviy va kompaniyaning rivojlanishiga yo'naltirilgan kadrlarni baholashni o'z ichiga oladi.

Kadrlarni baholashning an'anaviy yondashuvi quyidagi maqsadlarga ega:

kompaniya xodimlarini rag'batlantirish yoki ularni boshqa bo'limga o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilish;

xodimlarni kompaniya rahbariyati o'z ishini qanday baholashi haqida xabardor qilish;

har bir xodimning alohida, shuningdek, tarkibiy bo'linmalarning kompaniya maqsadlariga erishishga qo'shgan hissasini baholash;

ish haqi darajasi va shartlari bilan bog'liq qarorlar qabul qilish;

kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish bilan bog'liq echimlarni tekshirish va diagnostikasi.

An'anaviy yondashuv, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, birinchi navbatda, bajarilgan ishni baholash bilan bog'liqligini, xodimning lavozimga mosligini tekshirish, uning mehnat vazifalarini bajarish qobiliyatini aniqlash bilan bog'liq ekanligiga asoslangan edi.

An'anaviy yondashuvni ajratish kerak - mahalliy va xorijiy. Bu farqlar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning maqsadlari, usullari va natijalarida yotadi. An'anaviy maishiy yondashuv asosan rasmiyroq edi; xodimlarning ayrim qarorlarini oqlash post-faktum deb tan olindi. Kadrlarni baholash va baholashning an'anaviy xorijiy tizimi asosan maqsadlar bo'yicha boshqarish doirasida ko'rib chiqiladi. Qoida tariqasida, bunday boshqaruv texnologiyasi quyidagi komponentlarni o'z ichiga oladi:

kompaniyaning missiyasini, uning maqsadlarini va ularni amalga oshirish strategiyasini aniqlash;

kompaniyaning oldindan belgilangan maqsadlari asosida tashkilot xodimlari va menejerlari uchun individual maqsadlarni belgilash;

individual maqsadlarga erishish darajasini davriy baholash;

xodimlarni o'qitish va ularga yordam berish;

maqsadlarga muvaffaqiyatli erishganligi va berilgan vazifalarni bajarganligi uchun xodimlarga to'lanadigan haqni belgilash.

Maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruvga asoslangan kadrlarni baholash sizga ish va uning natijalari ustidan nazoratni kuchaytirishga, kompaniyaning maqsadlarini xodimlarning individual maqsadlari bilan bog'lashga, xodimlarni ob'ektiv asosda baholashga, balki menejerlarning sub'ektiv fikriga emas, erishilgan natijalar uchun haq to'lashni aniqlash va lavozimga ko'tarilish to'g'risida qaror qabul qilish uchun ob'ektiv asos yaratish.

Shu bilan birga, ko'plab G'arb kompaniyalarida kadrlarni baholashning an'anaviy tizimini qo'llash tajribasi samarasiz yoki umuman muvaffaqiyatsiz bo'lib chiqdi. Muammo shundaki, garchi bu tizim mantiqiy va natijalarga olib kelishi kerak bo'lsa -da, u har doim ham amalda qo'llanilmaydigan bir qancha taxminlarga asoslangan.

Birinchidan, kadrlarni baholashning an'anaviy tizimi shuni ko'rsatadiki, kompaniya ko'rsatkichlari kompaniyadagi har bir xodim ishining oddiy yig'indisidir.

Zamonaviy amaliyot shuni ko'rsatadiki, kompaniya ishining natijalari xodimlarning o'zaro ta'siriga, jamoaviy ishlashga bog'liq va nafaqat shaxsiy muvaffaqiyatga bog'liq. Xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar, tashkilot samaradorligining asosiy omili bo'lib, maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruv tizimidan tashqarida.

Ikkinchidan, maqsadlarni boshqarishning an'anaviy tizimi doirasida asosiy e'tibor yakuniy natijalarga erishishga qaratiladi. Xodimga natijaga yo'naltirilgan maqsad qo'yiladi, masalan, u yoki bu darajada daromad olish, va undan nima talab qilinayotgani to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lgan xodim, uni bajarish yo'lini topadi deb taxmin qilinadi. .

Uchinchidan, maqsadga asoslangan boshqaruvning an'anaviy tizimi xodimlarning shaxsiy maqsadlarini belgilashda ishtirokini o'z ichiga oladi. Xodimlar o'z ishlari ustidan katta nazoratga ega bo'lishni xohlaydilar va bunday nazoratni tabiiy ravishda oqilona doirada ta'minlash, albatta, qo'shimcha rag'bat bo'ladi.

Lekin, aslida, xodimlarning o'zlari tomonidan maqsadlarni belgilash har doim ham samarali emas. Inson resurslarini boshqarishning zamonaviy nazariyasi va amaliyoti shuni ko'rsatadiki, xodimlarni individual maqsadlarni belgilashga jalb qilish etarli emas. Buning sababi, xodimlar tashkilotning umumiy maqsadlarini belgilash jarayonida ishtirok etmaydilar, buning asosida xodimlarning individual maqsadlari shakllanishi kerak.

Tashkilotga yo'naltirilgan kadrlarni baholash jarayoni xodimlarning kasbiy o'sishi va rivojlanishiga yordam berishi kerak va nafaqat o'tgan davrdagi xodimlarning ish faoliyatini baholashga qaratilishi kerak. Baholashni xodimlarni qisqartirish uchun asos deb hisoblash noto'g'ri bo'lardi. Agar xodim "inson kapitali" sifatida qaralsa, tashkilot unga allaqachon sarmoya kiritgan mablag'ni "hisobdan chiqarish" noto'g'ri bo'ladi. Siz tashkilotga investitsiya qilingan (yaratilgan) inson kapitalining rentabelligini oshirish yo'llari haqida o'ylashingiz kerak. Kadrlarni baholash va attestatsiyadan o'tkazishning zamonaviy texnologiyalari, birinchi navbatda, ushbu kapitalning rentabelligini oshirish, ushbu korporativ resurslarni eng yaxshi boshqarish usullarini topishdir. Bu shuni anglatadiki, baholash va sertifikatlash tugagandan so'ng, xodimlar har doim o'z ish joylarini saqlab qolishadi, eng yomoni, hamma narsa kadrlar almashinuvi, kompaniya ichidagi boshqa lavozimni tanlash bilan chegaralanadi. Ammo o'qitish va o'qitish uchun katta korporativ resurslar sarflanishi mumkin bo'lgan yuqori malakali kadrlarga, shu kompaniyada tajribaga ega bo'lgan xodimlarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish zamonaviy korporativ boshqaruvning asosiy tendentsiyasiga aylanmoqda.

Rivojlanishga yo'naltirilgan kadrlarni baholash jarayoni ancha samaralidir. Muvaffaqiyatli G'arb kompaniyalari o'z xodimlariga yanada qat'iy talablar va maqsadlar qo'yadilar va o'z xodimlari va menejerlariga to'lanadigan haqni ushbu maqsadlarga erishish darajasi bilan to'g'ridan -to'g'ri bog'laydilar. Bu kompaniyalarda kadrlarni baholash jarayoni kompaniyaning kelajagiga, nafaqat qisqa muddatli, balki uzoq muddatli rejalarini amalga oshirishga qaratilgan.

To'rtinchidan, kadrlarni an'anaviy baholash o'tmishga qaratilgan bo'lsa, zamonaviy yondashuv bilan kadrlarning rivojlanishiga yo'naltirilgan baholash xodimlarga kompaniyaning rivojlanish yo'nalishini, uning maqsadlarini va ularga qanday erishish kerakligini tushunishga yordam berish uchun mo'ljallangan. Shunday qilib, kadrlarni an'anaviy baholashda, nima bo'lganini aniqlashga, zamonaviyda esa - nima uchun bunday bo'lganini va nimalarni tuzatish kerakligini ta'kidlash kerak.

Tashkiliy rivojlanishga yo'naltirilgan kadrlarni baholash jarayoni uchta asosiy xususiyatga ega:

ularning bajarilishini nazorat qilish maqsadlari va standartlarini belgilash;

bajarilgan ishlarning umumiy ko'rinishi;

ishni takomillashtirish, kompaniyaning rivojlanishi va har bir xodimning individual rivojlanishiga qo'shgan hissasini baholash.

Xodimning motivatsiyasi va ish unumdorligini faqat xodim nimaga erishish kerakligini aniq tushungan taqdirdagina yaxshilash mumkin.

.4 Kadrlarni zamonaviy baholashning maqsadi, tashkil etish tamoyillari va vazifalari

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni boshlashdan oldin, kadrlar bo'limi rahbariyati sertifikatlashtirish va kadrlarni baholashning umumiy va o'ziga xos, asosiy va yordamchi (qo'shimcha) maqsadlarini, shuningdek kompaniyaning texnik va tashkiliy imkoniyatlarini aniq tushunishi kerak.

Xodimlarni sertifikatlash va baholash - bu kompaniyaning maqsadlariga erishish va uning strategiyasini amalga oshirishga, shuningdek, boshqaruvning asosiy funktsiyalari nuqtai nazaridan tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv texnologiyasi.

Baholash jarayonining o'zi ham rasmiy, ham norasmiy bo'lishi mumkin. Qanday bo'lmasin, xodimlarni baholash ish haqining oshishiga, lavozimga ko'tarilish yoki ko'tarilish, ishdan bo'shatish, o'qitish va martaba o'sishiga bevosita ta'sir qiladi.

Xodimlarni baholash va har tomonlama baholash har qanday zamonaviy tashkilotda kadrlar funktsiyasining yaxshi tashkil etilgan qismidir. Bu uning bozorda raqobatbardoshligi va barqarorligining o'ziga xos mezoni va kafolati, boshqaruv sifatining ko'rsatkichi - bugungi raqobat kurashida muvaffaqiyat qozonishning eng muhim omili. To'g'ri qurilgan kadrlarni baholash va baholash tizimi daraja va sifatning birinchi ko'rsatkichidir kadrlar ishi kompaniyada.

G'arbda, menejment nazariyasiga ko'ra, SERTIFIKATSIYA mehnat shartnomasining amal qilish muddati tugagandan so'ng, xodimning ish natijalarini sarhisob qiladi, shartnomaning butun davri uchun uning ish natijalarini baholaydi, unga muvofiqlik darajasini belgilaydi. mehnat shartnomasining asosi bo'lgan lavozim tavsifi talablari bilan belgilangan talablarga ega bo'lgan xodim.

Boshqaruv fanida kadrlarni baholash - bu xodimlarning ish faoliyatini yoki ko'rsatgan ko'nikmalarini, bajarilgan ishlarning (bir oy, chorak, bir yil) yondashuvlari, belgilangan maqsadlar (standartlar) va vazifalar (natijalar) ga muvofiq davriy baholash tizimi. ma'lum bir lavozim uchun.

Zamonaviy tashkilotda xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash, albatta, o'zaro bog'liq maqsadlar majmuini bajarishi kerak.

Tashkilot nima uchun kadrlarni baholash va baholashga muhtojligini tushunish uchun baholash va baholash protseduralarini bajarishda erishish kerak bo'lgan maqsadlarni (miqdoriy va sifat) aniqlash kerak.

2.5 Kadrlar malakasi va baholashning maqsadlari

Asosiy maqsadlar bu:

xodimlarning ish faoliyatini aniqlash;

ish haqi va rag'batlantirish ko'rsatkichlarining o'zgarishi;

xodimlarning rivojlanishi;

Qo'shimcha maqsadlaro'z ichiga oladi:

xodimning jamoa bilan muvofiqligini tekshirish;

ishlashga, bu lavozimda ishlashga bo'lgan motivatsiyani tekshirish;

xodimning martaba rivojlanish istiqbollarini aniqlash.

Umumiy maqsadlar:

kadrlar boshqaruvini takomillashtirish va kadrlar ishining samaradorligini oshirish;

mas'uliyat va ishlash intizomini oshirdi.

Maxsus:

xodimlar doirasini va ishdan bo'shatilishi yoki qisqartirilishi kerak bo'lgan lavozimlar ro'yxatini aniqlash;

tashkilotning axloqiy va psixologik iqlimini yaxshilash.

Ta'kidlash joizki, attestatsiyadan qisqartirish vositasi sifatida foydalanish nomaqbul deb hisoblanadi.

Keling, sertifikatlashtirish va kadrlarni baholashning asosiy maqsadlarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Xodimlarning ish faoliyatini aniqlash.

Xodimlarni baholash samarali xodimlarni samarasiz xodimlardan ajratib turadi. Menejer qaysi odamlar tashkilotning strategik maqsadlariga hissa qo'shayotganini va kim emasligini aniqlay olishi kerak. Yuqori natijalarga erishishga yo'naltirilgan tashkilotda "tekislash" uchun joy yo'q: yomon bajarilgan ishlar e'tiboridan chetda qolmasligi kerak. O'ziga yuklangan vazifalarni bajara olmaydigan xodimlarga zarur yordam ko'rsatilishi va o'z ishini yaxshilash imkoniyatini berishi kerak. Agar xodimning ishi hali ham zarur mezonlarga javob bermasa, unga tuzatish choralarini ko'rish kerak: boshqa joyga ko'chirish, lavozimidan tushirish va o'ta og'ir hollarda ishdan bo'shatish. Kompaniyaning samarali rahbarlari ishdan bo'shatish zarur bo'lganda hech qachon ikkilanmaydilar. O'z ishini yaxshi bajarmayotgan xodimlarni tark etish, o'z ishini yaxshi bajarayotgan xodimlarga noto'g'ri signal yuboradi. Masalan, Amerikaning Microsoft kompaniyasi xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish natijalariga ko'ra har yili o'z xodimlarining qariyb 5 foizini ishdan bo'shatadi.

Noto'g'ri kadrlarni baholash tizimiga nisbatan munosabat uzoq muddatli muammoga olib keladi. Yuqori mahoratli xodimlar o'z ishlarining e'tiborga olinishini va mukofotlanishini xohlaydilar. Xodimlarni samarali ishlashga undash uchun eng istiqbolli xodimlarni tanlash kerak va ularning ishi ularning hissasiga muvofiq to'lanishi kerak. Ish haqining o'sishi bir xil bo'lmasligi kerak, lekin ma'lum bir xodim erishgan natijalarga qarab o'zgarishi kerak. Ish haqining rag'batlantiruvchi omil sifatida samaradorligi, bajarilgan ishning bajarilishini qanchalik aniq o'lchash mumkinligiga, shuningdek, samarali va samarasiz xodimlarni ajrata olish qobiliyatiga bog'liq.

Ish haqiga qarab ish haqi va rag'batlantirishning o'zgarishi.

Xodimlarning ish faoliyatini yaxshilashga yordam berish uchun yaxshi bajarilgan ishlar mukofotlanishi kerak. Tashkilotning strategik maqsadlariga eng ko'p hissa qo'shadigan odamlar eng ko'p mukofotlarga loyiqdir.

Xodimlarning rivojlanishi.

Menejerning vazifasi - xodimga uning kasbiy o'sishi va rivojlanishini ta'minlashda yordam berish. Bunga erishish uchun kadrlarni baholash va sertifikatlash kelajakdagi yutuqlarga yo'naltirilgan konstruktiv va dinamik jarayon bo'lishi kerak.

Afsuski, xodimlarni baholash va baholash ko'plab tashkilotlarda strategik jarayondir. Ular kelajakdagi ish faoliyatini yaxshilashga emas, balki o'tgan ko'rsatkichlarga bog'liq. Xodimlarning kelgusida rivojlanishiga ahamiyat bermasdan, xodimlarni baholash salbiy natijalarga olib kelishi mumkin, xodimlar bahoni bajarilgan ishlar to'g'risidagi hisobot sifatida ko'rib chiqadilar. Bu xodimlar va menejerlarni baholashga salbiy munosabatning asosiy sabablaridan biridir.

3. Xodimlarni baholash texnologiyalari

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish o'ziga xoslik va an'analarga va tashkilotdagi boshqaruv madaniyatining xususiyatlariga asoslanib, har xil yo'llar bilan amalga oshirilishi mumkin. Reyting tizimini tanlash yuqori menejmentning vazifasidir. Bu asosan tashkilotda kadrlar ishini tashkil etish darajasi bilan belgilanadi: daraja qanchalik baland bo'lsa, xodimlarni baholashning ob'ektiv ko'rsatkichlari va rasmiy tartibiga bo'lgan ehtiyoj shunchalik ko'p bo'ladi, shunda kompaniya bu maqsadlar uchun ko'proq vaqt va resurslarni sarflashga tayyor bo'ladi. .

Xodimlarni baholash shunga muvofiq amalga oshirilishi mumkin ikkita asosiy maydon: ish natijalarini baholash va kasbiy mahorat va ishni bajarishga yondashuvlarni baholash.

Ish faoliyatini baholash.

Baholashning eng oddiy va eng samarali usullaridan biri bu mehnatning yakuniy natijalarini baholashdir. Bu, birinchi navbatda, bajarilgan ishlar hajmi, xodim olgan daromad miqdori, xizmat ko'rsatiladigan mijozlar soni kabi ko'rsatkichlarga taalluqlidir.

Mehnat natijalarini baholash xodimning samaradorligini bo'lim va umuman tashkilot samaradorligiga to'g'ridan -to'g'ri "bog'lash" imkonini beradi. Mehnat natijalarini aniqlash, qoida tariqasida, unchalik qiyin emas va hech qanday sub'ektivlikdan mahrum. Agar xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholashda, baholashni o'tkazgan menejer uning shaxsiy, sub'ektiv xulosalariga asoslanishi mumkin bo'lsa, masalan, sotilgan mahsulot sonini baholashda, bajarilgan ishlar to'g'risidagi hisobotlar o'z -o'zidan gapiradi.

Kasbiy mahorat va ishga yondashuvlarni baholash.

Qoida tariqasida, ish olingan natijaga qarab baholanadi. Lekin faqat ish natijasiga yoki faqat ularga tayanish noo'rin. Belgilangan maqsadlarga erishishda har bir xodimning hissasini baholash kerak, ya'ni. muammoni qanday hal qilishini aniqlang. Ishga bo'lgan yondashuvni, ma'lum ko'nikmalarni egallash darajasini baholash va bu sohada ishlash standartlarini belgilash zarur. Inson resurslarini boshqarish nazariyasida bunday ko'nikmalarni aniqlash uchun "kompetentsiya" atamasi ishlatiladi. Aniqroq aytganda, kompetentsiya - bu ishni maqbul yoki yuqori darajada bajarish va baholanayotgan davrdagi maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun zarur bo'lgan ish xatti -harakati, yondashuvi, bilim va ko'nikmalar modeli.

Ko'nikmalarni baholashda eng katta muammo bu sub'ektivlikdir. Birinchidan, har kim "yaxshi" va "yomon" nima ekanligini har xil yo'llar bilan tushunishi mumkin, yoki ishni bajarishga qaysi yondashuv samarali va samarasiz deb hisoblanadi. Ikkinchidan, bitta xodimni baholaganda, ba'zilar xodim o'z vazifasini hal qilishda eng yaxshi yondashuvni ko'rsatgan deb o'ylashadi, boshqalari esa - xodim juda yomon ishlagan va unga berilgan vazifalarni hal qilishda mutlaqo noto'g'ri yondashuvni qo'llagan. . Agar bu masalalar e'tiborga olinmasa, ko'nikma va ishga munosabatni baholash samaradorligi amalda nolga kamayadi.

Zamonaviy nazariya va amaliyot juda samarali, lekin har doim ham ma'lum emas va undan ham ko'proq Rossiyada qo'llaniladigan savollarga echimlarni taklif qiladi. Birinchidan, baholashdan oldin, ishni bajarishda samarali va samarasiz yondashuv variantlari yoki malakani bilish darajasi oldindan belgilanadi (qoida tariqasida, bu maxsus ekspert komissiyasi tomonidan amalga oshiriladi). Boshqacha qilib aytganda, samarali va samarasiz ish yuritish modellari aniqlanadi. Ikkinchidan, baholash baholovchining fikriga emas, balki uning yaxshi yoki yomon bajarilganligiga, aniqrog'i, xodim baholangan davr mobaynida ko'rsatgan mehnat xulq -atvoriga asoslangan. Shunday qilib, har qanday baholar asosli bo'lishi va haqiqiy misollar bilan tasdiqlanishi kerak.

Ishni bajarish qobiliyatiga yoki yondashuviga ega bo'lishni baholash mehnatning yakuniy natijalarini baholashdan ko'ra yana bir asosiy ustunlikka ega, bu har doim ham mumkin emas va mos emas. Agar yakuniy natijalarni o'lchash va kuzatish oson bo'lsa ham, ularning bahosi nima uchun ma'lum natijalarga erishilganligini aniqlay olmaydi. Ya'ni, agar xodim taxminiy ko'rsatkichning rejalashtirilgan qiymatiga erisha olmasa, nima uchun bu sodir bo'lganligi va bu xodimni ishida aynan nimani tuzatish kerakligi aniq emas. Shu bilan birga, ishni bajarish ko'nikmalari va yondashuvlarini baholashda ma'lum bir natijaga erishish sabablariga e'tibor qaratiladi va shunga mos ravishda kadrlarni rivojlantirish va o'qitish yo'nalishlarini aniqlash mumkin bo'ladi.

Zamonaviy baholash texnologiyalari ko'plab o'zaro bog'liq omillarning ta'sirini hisobga oladigan tizimli yondashuvga asoslangan.

3.1 Xodimning ishi to'g'risida ma'lumot olish usullari

Ma'lumot olish usullarini ko'rib chiqayotganda shuni ta'kidlash kerakki, bu erda asosiy narsa xodimlarni har xil tomondan baholash uchun ma'lumotlarni olishdir, ya'ni: kuzatish, baholangan xodimning hamkasblaridan olingan ma'lumotlar, iste'molchilardan olingan ma'lumotlar, hisobotlar.

Kuzatuv.

Bu usul kompaniya xodimlarining ishi to'g'risida ma'lumot olishning eng ishonchli usuli, lekin ayni paytda ulardan foydalanish eng qiyinidir. Bundan tashqari, murakkablik nafaqat baholangan xodimning harakatlarini noto'g'ri tushunish imkoniyatidan kelib chiqadi. Ish faoliyatini kuzatish uslubining eng katta muammosi - baholovchiga bo'ysunuvchilarning har biri qanday ishlashini doimiy kuzatib borishga vaqt etishmasligi. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, menejerning o'zi xodimlarining ishini kuzatganligi sababli, bu usul eng ishonchli hisoblanadi. Baholovchi yaxshi yoki yomon ish haqida ma'lumotni uchinchi shaxslardan emas, balki to'g'ridan -to'g'ri eshitadi yoki noto'g'ri tushunishga asoslanadi.

Bu usulning salbiy tomonlari, ishni baholash buzilgan yoki bir tomonlama bo'lishi mumkinligini o'z ichiga oladi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun kadrlar ishini faqat real faktlarga asoslangan holda baholash kerak, ya'ni. baholashni belgilashda uni xodimning to'g'ri yoki noto'g'ri ish yuritishining aniq misollari bilan asoslang.

Ish joyidagi hamkasblar ma'lumotlari.

Kundalik birga ishlaydigan bir bo'lim xodimlari yoki bitta jamoa a'zolari, qoida tariqasida, bevosita rahbaridan ko'ra bir -birining ishi haqida ko'proq ma'lumotga ega. Bu xodimning mijozlar bilan ishlashi, ishchi guruhi va kompaniyaning boshqa bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlar haqida ma'lumot. Bu usuldan foydalanish menejerga bir qarashda ko'rinmaydigan muammolarni va kompaniyaning maqsadlariga erishishga to'sqinlik qiladigan to'siqlarni ochishga yordam beradi. Xodimlarning hamkasblarining ishi haqidagi fikri noto'g'ri yoki tushunmovchiliklarga asoslangan bo'lishi mumkin, shuning uchun xodimlar ishni bajarishda to'g'ri yoki noto'g'ri yondashuv haqida dalillar yoki misollar keltirishi shart.

Iste'molchilardan olingan ma'lumotlar.

Ob'ektiv ma'lumot olish uchun ishni nafaqat uni bajarayotgan xodim nuqtai nazaridan, balki iste'molchi nuqtai nazaridan ham baholash kerak. Bundan tashqari, iste'molchi nafaqat kompaniyaning mijozlari (tashqi iste'molchilar), balki xodimlar (ichki iste'molchilar) ham tushuniladi. Kompaniyaning ichki iste'molchilari o'rtasida tadqiqotlar va so'rovlar o'tkazish xodimlar o'rtasida yuzaga keladigan muammolar haqida ma'lumot beradi. Bunday so'rovnomalar so'rovnomalar yordamida o'tkazilishi mumkin, ular o'z ishlarida ular bilan shug'ullanishi kerak bo'lgan ayrim xodimlarning ishi haqidagi savollarni o'z ichiga oladi.

Kompaniya mijozlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovlar uchun siz maxsus so'rovnomalardan foydalanishingiz mumkin, unda siz ko'rsatiladigan xizmatlarning sifati haqidagi bir qancha savollarga javob berishingiz kerak bo'ladi. Mijozlar, kompaniya xodimlaridan farqli o'laroq, anketalarni to'ldirishlari shart emas. Shuning uchun barcha savollar aniq bo'lishi kerak va ularning soni ko'p bo'lmasligi kerak. Tadqiqot uchun bu usuldan foydalanish cheklangan, lekin xaridorlardan olingan ma'lumotlar xodimlarning fikridan ko'ra muhimroqdir, va ba'zi hollarda menejerning fikriga qaraganda.

Mijozlarning shikoyatlari kompaniya xodimlarining ishi to'g'risida muhim ma'lumot manbai hisoblanadi. Masalan, mijozlarning shikoyatlarining minimal soni (yoki yo'qligi) ishlash mezoni sifatida harakat qilishi mumkin. Bundan tashqari, ushbu ma'lumot yordamida siz mijozlar bilan ishlashda xatolar haqida bilib olishingiz va ularni bartaraf etish choralarini ko'rishingiz mumkin.

Hisobotlar.

Ma'lumot olishning bu usuli, birinchi navbatda, ishning haqiqiy natijalarini va xodimning individual maqsadlariga erishish darajasini aniqlash uchun zarurdir. Ma'lumot manbalari nafaqat moliyaviy hisobotlar, balki boshqa har qanday shaxslar bo'lishi mumkin, masalan, tuzilgan bitimlar yoki sotilgan mahsulotlar soni to'g'risidagi hisobot (natura). Bunday ma'lumotlar asosida olingan hisob -kitoblar xodimlarning ishiga qarab bonuslar va ish haqining o'zgarishini hisoblash uchun eng mos keladi. Boshqa tomondan, kompaniya (yoki bo'linma) faoliyati natijalari to'g'risidagi hisobotlar asosida olingan ma'lumotlarda belgilangan maqsadlar bajarilmasligining sabablari haqida ko'p narsa aytilmaydi, u faqat shu faktni qayd etadi. Shuning uchun bu ma'lumotni kadrlar tayyorlash va o'qitish yo'nalishlarini aniqlashda ishlatish qiyin.

3.2 Tashkilot xodimlarini baholash usullari

Kadrlar faoliyatini baholash tizimini tanlashda, tashkilotning maqsadlari va baholashning bevosita vazifasidan (masalan, xodimlarni ishlab chiqish va o'qitish, ish haqining o'zgarishi) kelib chiqish kerak. Tanlangan baholash tizimi ham tashkilot madaniyatiga mos bo'lishi kerak.

Ajratish mumkin usullarning uchta guruhi: umumiy usullar; ish xatti -harakatlarini baholash; mehnat natijalarini baholash.

Keling, tashkilot xodimlarini baholashning umumiy usullarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Umumiy usullar.

Yozma xususiyatlar usuli- xodimlarni baholashning eng oddiy usullaridan biri. Rahbar o'z ishini o'z so'zlari bilan tasvirlab, bo'ysunuvchining ishini baholashi mumkin. Bunday baholash xodimning ish natijalariga (daromadi, sotilgan mahsulot hajmi, uning sifati), ishbilarmonlik sifatlariga, muayyan vazifalarni bajarishga yondashuvlarga berilishi mumkin. Shuningdek, baholovchi xodimni rivojlantirish bo'yicha tavsiyalar berishi mumkin.

Yozma tavsiflash usuli uchun baholash shakliga misol 1 -ilovada keltirilgan.

Ranglashmoqda- eng qadimgi va eng oddiy, texnik nuqtai nazardan, xodimlarni baholash usuli. Bu usul xodimlarning ish faoliyatini taqqoslaydi va baholovchi menejer o'z bo'ysunuvchilarining barchasini eng yaxshisidan yomonigacha tartiblaydi. Bu usul uning bo'ysunuvchilarining ish majburiyatlarini to'liq tushunishini va ularning ishini bir vaqtning o'zida umumiy omillar asosida solishtirishini taxmin qiladi. Ko'rinib turibdiki, bu usuldan foydalanish qulayligi aldamchi.

Reyting faqat ishchi majburiyatlari bir xil bo'lgan taqdirda, baholanayotgan kam sonli xodimlar uchun mos keladi. Shunday bo'lsa -da, kadrlarni baholashda reytingdan foydalanish juda sub'ektiv bo'lishi mumkin va o'rtacha natijalarga ega bo'lgan xodimlarni baholashda katta qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.

Bitiruv.

Baholash tizimi mehnat unumdorligining o'ziga xos darajalari, masalan, yuqori samarali, samarali, maqbul, samarasiz, qabul qilib bo'lmaydigan darajada bo'lishini ta'minlaydi. Har bir baholangan xodimning ko'rsatkichlari har bir darajadagi tavsiflar bilan taqqoslanadi, so'ngra xodimga uning ishini eng yaxshi tavsiflaydigan daraja beriladi.

Bu tizimni oldindan ajratish orqali yaxshilash mumkin, ya'ni. har bir daraja xodimlarning tegishli foizlari bilan oldindan belgilanadi. Bu usul "berilgan taqsimot usuli" deb nomlanadi.

Bu usuldan foydalanishning foydasiga juda kuchli dalillar bor, chunki u o'z bo'ysunuvchilarining menejerini ortiqcha yoki past baholab, shuningdek har bir bo'ysunuvchiga o'rtacha baho berish muammosini engishga imkon beradi. Bundan tashqari, ushbu texnologiya menejerlarni kadrlarni baholash jarayoniga jiddiyroq yondashishga majbur qiladi, bu esa o'z vazifalarini yaxshi bajarayotgan va kerakli mezonlarga javob bermaydigan xodimlarni aniqlash ehtimolini oshiradi.

Shunga qaramay, ma'lum darajadagi ishlash darajasini taqsimlash texnologiyasi tashkilot ichidagi qarshilikka javob berishi mumkin. Agar noto'g'ri ishlatilsa, bu texnologiya raqobatning kuchayishiga, ishonchning pasayishiga va jamoadagi ish muhitining yomonlashishiga olib kelishi mumkin. Boshqa tomondan, samaradorlik darajasini aniqlashning mutlaq standartlari xodimlar oldiga aniq maqsadlar qo'yadi, bunda jamoadagi raqobat kuchaymaydi. usulni qo'llash shartlarini ham baholash kerak.

Reyting (yoki grafik) shkalasikadrlarni baholashning eng mashhur zamonaviy usullaridan biridir. Reyting shkalasi ishning turli darajalarini yoki mahorat ko'rsatkichlarini aniqlaydi va bu darajalarning har biriga ma'lum ball beradi. Odatda menejer har bir aniq mezon uchun bir nechta (odatda 5 dan 10 gacha) darajalardan birini tanlashi mumkin. Asosan, reyting shkalasini baholash uchun har qanday mezon bo'lishi mumkin. Ushbu usuldan foydalanib, siz xodimlarning natijalarini, individual maqsadlarga erishish darajasini, shuningdek, xodimning har qanday mahoratiga yoki ishbilarmonlik fazilatlariga ega bo'lish darajasini baholashingiz mumkin. Baholash shkalasiga misol 2 -ilovada keltirilgan.

Bu usul har xil xodimlarni baholash uchun yagona yondashuvni (umumiy o'lchovga asoslangan holda) taklif qiladi va shu bilan tashkilotning barcha bo'limlarida xodimlarni baholash uchun yagona asos yaratadi. Bundan tashqari, reyting shkalasi usulidan foydalanish juda oson, baholovchi menejerdan katta kuch yoki vaqt talab qilmaydi.

Bu usuldan foydalanishning asosiy muammosi - bu baholarni tanlashda noaniqlik. Masalan, 3 ("maqbul") yoki 5 ("a'lo") baho nimani anglatadi? Ularning orasidagi farq nima va u yoki bu bahoni tanlash uchun asos nima? Bunday savollarga yo'l qo'ymaslik uchun reyting shkalasi usuli mustaqil ravishda emas, balki samaradorlikning turli darajalarini aniqroq aniqlash va ajratish imkonini beradigan boshqa baholash usullari bilan birgalikda qo'llanilishi kerak.

.3 Kadrlarni davriy baholash jarayonini tashkil etish

Vaqti -vaqti bilan kadrlarni baholash (attestatsiya) jarayoni kompaniya maqsadlariga muvaffaqiyatli erishishga xizmat qiladi. Bu sizga kompaniyaning biznes -rejasini ishchilarining ish va rivojlanish rejalari bilan bog'lash imkonini beradi. Baholash jarayonining davomiyligi (kadrlarni baholash tsikli) odatda 1 yilni tashkil qiladi, garchi u uzoqroq (18 oygacha) bo'lishi mumkin. Davriy baholash jarayoni davriy jarayondir, ya'ni. baholash tsikli tugagach, jarayon yana takrorlanadi.

Sertifikatlash paytida muhim talab - bu ishni tashkil etish bosqichlariga qat'iy rioya qilish. Sertifikatlash protseduralarining murakkabligi va sifati kadrlar bo'yicha mutaxassislarni sertifikatlashni o'tkazish holati, malakasi va tajribasiga mos kelishi kerak. Shuning uchun kadrlar bilan ishlash amaliyotiga boshidanoq murakkab sxemalar va protseduralarning kiritilishi asossizdir. Attestatsiyadan o'tishning birinchi bosqichlari tashkilot xodimlari uchun sodda, tushunarli bo'lishi va tarkibiy bo'linmalar rahbarlari va kadrlar bo'yicha mutaxassislar uchun qulay bo'lishi kerak.

Xodimlarni boshqarish samaradorligini sezilarli darajada oshirishga qaratilgan xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning keng qamrovli tizimini yaratishning eng maqbul bosqichlari quyidagilardan iborat:

) korxona xodimlarining ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini tekshirish maqsadida intervyu (intervyu) va anketalar (maxsus tuzilgan shakllarni to'ldirish) asosida xodimlarni davriy (odatda yiliga 2 marta) attestatsiyadan o'tkazish (baholash) ni joriy etish. Bosqich davomiyligi: 1-2 yil;

baholash va tekshirishning ob'ektivligini oshirish va xodimning ushbu lavozimdagi ishining boshqa natijalari bilan muvofiqlik darajasini oshirish maqsadida yiliga ko'pi bilan bir marta o'tkaziladigan attestatsiya va baholash varaqlari tizimi bilan intervyu va so'roqlarni to'ldirish. uning ish talablari. Bosqich davomiyligi: 2-3 yil;

) korxonaning har bir xodimining uning tarkibiy bo'linmasi va umuman tashkilotning ish natijalariga qo'shgan hissasini eng ob'ektiv baholagan holda maqsadlar bo'yicha kadrlar boshqaruv tizimiga o'tish. Bosqich davomiyligi: kamida 2 yil;

Shunday qilib, zamonaviy talablarga asoslangan to'liq boshqaruv tizimiga o'tish integratsiyalashgan baholash va kadrlarni baholash jami 5 yildan kam davom etishi mumkin emas.

Sertifikatlashni tashkil etish va o'tkazish tartibi aniq retseptni nazarda tutadi: sertifikatlashtirish texnologiyasini, uning shakllarini (protseduralarini) sertifikatlashtirish muddati (chastotasi), sertifikatlashtirish faoliyatini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun mas'uliyat sohalarini taqsimlash, uni amalga oshirish tartibi. sertifikatlashtirish natijalari (natijalari).

Xodimlarni baholash va sertifikatlashtirish tizimini joriy etishdan oldin, uning mazmuni quyidagicha bo'lgan dastlabki bosqich o'tkazilishi kerak: tashkilotning yuqori rahbariyati maxsus buyruq bilan korxona tarkibiy bo'linmalari rahbarlari va xodimlarini xabardor qilishi shart. xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish muddati va nima maqsadda o'tkaziladi, u qanday maqsad va vazifalarni ko'zlaydi, umuman tashkilot uchun va har bir xodim uchun individual ravishda qanday xulosalar keltiradi.

Rahbariyat ixtiyorida:

sertifikatlashtirishning uslubiy ta'minotini kim tayyorlaydi, deb e'lon qilish, ya'ni. maqsadlar, vazifalar, sertifikatlashtirish tartib -qoidalarini ishlab chiqish.

sertifikatlashtirish boshlanishidan oldin ishlab chiqilishi kerak bo'lgan hujjatlar ro'yxatini aniqlash;

birinchi sertifikatlashtirishning taxminiy muddatini va sertifikatlashtirishning barcha ishtirokchilari sertifikatlashtirish protseduralari va hujjatlari bilan tanishishlari, asosli izoh va takliflarni bildirishlari kerak bo'lgan davrni aniqlang.

3.4 Kadrlarni davriy baholash bosqichlari

Vaqti -vaqti bilan xodimlarni baholash jarayoni quyidagilarni osonlashtirish uchun mo'ljallangan:

* Tashkilot xodimlarining kelgusi davr uchun individual ish rejalarini aniqlash;

* Ish rejasi doirasida, xodim bilan o'zaro kelishilgan holda, individual asosiy maqsad va vazifalarni belgilash;

* Belgilangan topshiriqlarni bajarilishining borishini mini -intervyular va rasmiyroq oraliq baholash intervyusi yordamida kuzatish;

* Xodimlarning ish faoliyatini baholash va xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun zarur bo'lgan individual o'qitish ehtiyojlarini aniqlash;

* Baholovchilar va baholovchilar o'rtasidagi ish munosabatlarini yaxshilash;

* Xodimning faoliyati va kompaniyaning maqsadlariga erishishga qo'shgan hissasiga qarab, ish haqi miqdorini va ish haqining o'zgarishini aniqlash.

Xodimlarni davriy baholashning asosiy bosqichlari:

Ishni rejalashtirish;

maqsadlarni belgilash, baholash mezonlari va reytinglarini ishlab chiqish;

individual maqsadli ko'rsatkichlar tizimi;

harakatlar rejasi;

asosiy maqsad va ko'nikmalarni aniqlash;

o'rta muddatli intervyu yoki mini-intervyu;

baholash intervyusi;

baholashni aniqlash;

ishni rejalashtirish.

Xodimlarni davriy baholash tsikli har bir xodim va menejerning kelgusi davr uchun ish rejasini aniqlash va muhokama qilishdan boshlanadi. Bunday muhokamaning asosiy maqsadi - kelgusi yil uchun asosiy individual maqsad va vazifalarni, shuningdek, unchalik ahamiyatli bo'lmagan maqsadlarni belgilaydigan ish rejasini tuzish.

Kompaniya xodimlarining ish faoliyatini baholash, bu natijalarga erishishga ta'sir etuvchi bevosita baholash (yoki mehnat natijalarini baholash) va bilvosita baholash (yoki xodimlarning sifatini baholash) yordamida amalga oshiriladi. Baholar bir -birini to'ldiradi va har xil to'g'ridan -to'g'ri maqsadlarga ega.

To'g'ridan -to'g'ri baholash guruhi maqsadlarga erishish va xodimning tashkilot va bo'lim faoliyatiga qo'shgan hissasini baholashni o'z ichiga oladi. Agar maqsadlar qat'iy individual tarzda belgilanadigan bo'lsa, unda hissa qo'shish darajasini baholash tavsiflari har bir ijrochi uchun alohida emas, balki xodimlarning ishchi guruhlari uchun ishlab chiqiladi.

Bilvosita baholash xodimning o'zini, uning kasbiy mahoratini, qobiliyatini va bilimini tavsiflovchi omillarga bog'liq. Bu xususiyatlar xodimning funktsional qaramligi bilan bog'liq.

To'g'ridan -to'g'ri va bilvosita baholar kadrlar bilan ishlashda turli maqsadlarga javob beradigan umumiy baholash tizimining elementlari sifatida birgalikda ishlatiladi.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruvni amalga oshirishdagi eng katta qiyinchilik aynan individual maqsadli ko'rsatkichlar tizimini aniqlashda yotadi. Shundan so'ng, baholash jarayoni haqiqiy natijalarni baholash davri boshlanishidan oldin tuzilgan natijalar bilan solishtirishning oddiy operatsiyasiga aylanadi.

Shuningdek, kadrlarni baholash shaxsiy javobgarlik va menejerlarni rag'batlantirishning qat'iy tizimiga muvofiq xodimlarni boshqarishning an'anaviy mexanizmini kuchaytiradi. Bu sizga tashkilotdagi har bir xodimning imkoniyatlarini maksimal darajada oshirish imkonini beradi.

Natijalarni baholash uchun shakllarni tanlash. Natijalarni baholash, ya'ni. Maqsadlarga erishishda xodimning haqiqiy bahosi, haqiqiy natijalarni berilgan daraja bilan taqqoslashdan iborat.

Bunday taqqoslashdan so'ng, menejer baholanayotgan xodimning ko'rib chiqilayotgan davrdagi ishining umumiy bahosini aniqlash qiyin emas. Bunday holda, baho arifmetik o'rtacha qiymatdan biroz farq qilishi mumkin, chunki u yoki bu maqsadning ahamiyati biroz boshqacha. Bundan tashqari, menejer natijalarga ta'sir qilgan va baholangan xodimning nazoratidan tashqarida bo'lgan maxsus tashqi holatlarni hisobga olishi mumkin. Bunday holda, bu holatlar sharhlar bo'limida batafsil tushuntirilishi kerak.

Baholash shaklini tanlash mezonlari. Baholash mezonlarini ishlab chiqish - bu maqsadlarga erishishga ta'sir ko'rsatadigan omillar tizimini tanlash, ular xodimning faoliyatiga qanday ta'sir qilganligi va uning natijalarini ma'lum vaqt ichida aks ettirishi. Bundan tashqari, xodimning imkoniyatlari (salohiyati) baholanmaydi, balki baholash vaqtida ko'rib chiqilgan vaqtdagi kasbiy fazilatlarning haqiqiy namoyon bo'lishi baholanadi.

Muayyan pozitsiya yoki shu nomdagi pozitsiyalar guruhiga eng muhim va eng mos keladigan mezonlarni tanlash kerak.

Faktorlar tizimi uchta asosiy guruhdan iborat:

Texnik bilim va ko'nikmalar;

Muammolarni hal qilish qobiliyati;

Boshqaruv ko'nikmalari (yoki boshqaruv mas'uliyati bo'lmagan taqdirda shaxslararo ko'nikmalar)

Texnik bilim va ko'nikmalar deganda, xodimning bevosita mas'uliyat sohasida ma'lum darajadagi nou-xauga ega bo'lishi tushuniladi.

Muammolarni hal qilish ko'nikmalari - bu xodimga muammolarni hal qilish uchun qanday ma'lumot kerakligini aniqlash, uning manbasini aniqlash va bundan mantiqiy xulosalar chiqarish qobiliyatini anglatadi. Asosiy guruhlarning har birini eng oddiy versiyada bitta baholash orqali baholash mumkin, lekin ko'p hollarda har bir asosiy guruhda yanada mazmunli tahlil qilinadi.

Omillar tizimini ishlab chiqish kadrlar xizmatining mutaxassislari tomonidan to'g'ridan -to'g'ri menejerlar bilan o'zaro aloqada amalga oshirilishi kerak. professional guruh.

Boshqaruv ko'nikmalarini "muloqot qobiliyatlari", "harakatlarni muvofiqlashtirish", "vakillik" deb ta'riflash mumkin. Rahbarlarni tavsiflash uchun "bo'ysunuvchilarga e'tiborli bo'lish" bilan bir qatorda, ular samarali rahbarning bilim va ko'nikmalarining ajralmas qismi hisoblanadi.

Xulosa

30-50 kishidan iborat kompaniya xodimlarini baholash (minglab xodimlari bo'lgan korporatsiyalar haqida gapirmasa ham) juda mashaqqatli va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lishi mumkin. Va bu nafaqat xodimlarning har biri uchun barcha baholarni tahlil qilishning texnik murakkabligi va barcha zarur baholash hujjatlarini tayyorlash bilan bog'liq. Xodimlarni baholashning turli xil stsenariylarini "qo'lda" hisoblash deyarli mumkin emas, ya'ni. baholash ko'rsatkichlarining og'irlik koeffitsientlarining har xil qiymatlari bo'yicha kompaniya xodimlarining umumiy yaxlit bahosini aniqlash, garchi bu vazifa boshqaruv qarorlarini qabul qilishda dolzarbdir.

Ko'rinib turibdiki, barcha texnik qiyinchiliklarni o'z zimmasiga oladigan tegishli kompyuter dasturisiz, xodimlarni baholash va sertifikatlash, samarali boshqaruv texnologiyasi o'rniga, sarflangan vaqt va kuchini to'lamaydigan oddiy, rasmiy protseduraga aylanishi mumkin. u Xodimlarni baholashda yuzaga keladigan muammolarni samarali hal qilish uchun dastur quyidagilarga imkoniyat yaratishi kerak.

kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bo'yicha baholangan ko'rsatkichlar tizimini moslashuvchan sozlash;

baholash hujjatlarini avtomatlashtirilgan tarzda tuzish;

baholangan ko'rsatkichlar uchun turli og'irliklarni aniqlash.

G'arbda ko'plab kompyuter firmalari va konsalting kompaniyalari xodimlarni baholashni avtomatlashtirish uchun har xil turdagi dasturiy mahsulotlarni taklif qilishadi.

Rossiyada hozirgi vaqtda nafaqat kadrlarni baholash uchun dasturiy ta'minot etishmayapti, balki kadrlar boshqaruvi sohasida boshqaruv qarorlarini qo'llab -quvvatlaydigan kompyuter dasturlarining to'liq yo'qligi ham mavjud. "1C - Xodimlar", "BOSS - Xodimlar" va boshqalar kabi dasturlar. aslida ular buxgalteriya hisobi va yuridik muammolarni hal qilishga qaratilgan, lekin boshqaruv masalalarini emas. Mamlakatimizda postindustrial jamiyatda korxonaning ishlab chiqarish va raqobatbardoshligining eng muhim omili sifatida inson kapitalining ahamiyatiga jiddiy baho berilmasligi mumkin.

Mahalliy amaliyotda kadrlarni baholashni avtomatlashtirishning kam sonli vositalaridan biri bu "TOP - Consultant" konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan "Kadrlarni baholash" kompyuter tizimi. Bu dasturda har xil ssenariylar bo'yicha baholash o'tkazish, bir tomondan hisobotlarni baholash shakllarini tuzish, ikkinchi tomondan foydalanishning maksimal qulayligi imkoniyatlarining juda muvaffaqiyatli kombinatsiyasi mavjud. Ekspert bahosidan tashqari, dastur sinov orqali baholash imkoniyatini nazarda tutadi, ya'ni. Aslida, xodimlarni baholashning eng ilg'or usullaridan biri - ish xatti -harakatlarini kuzatish shkalasi ta'minlandi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. E.V. Maslov. Korxona xodimlarini boshqarish. - M.: Infra-M, 1999, 295 p.
2. Korxonada mehnatni ilmiy tashkil etish asoslari: Oliy ta'lim uchun darslik. Ed. ON. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 b.
3. Shaxsiy baholash. / V.E. Xrutskiy, R.A. Tolmachev. - 2 -nashr, Rev. Va qo'shing. - M.: Moliya va statistika, 2007.- 224 p., Ill.
4. Tashkilot xodimlarini boshqarish. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 b.
5. Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilot xodimlarini boshqarish - M.: 2002, 355 bet.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari - M.: 1995 205 b.
7. Tashkilot xodimlarini boshqarish. Darslik / tahrir qilingan A.Ya. Kibanov 2 -nashr, to'ldirilgan va qayta ko'rib chiqilgan - M.: - INFRA - M. 2002 636 p.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Bizning mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradi yoki repetitorlik xizmatini ko'rsatadi.
So'rov yuboring maslahat olish imkoniyatini bilish uchun hoziroq mavzuni ko'rsatgan holda.

Tashkilotning faoliyati ko'p jihatdan ishlayotgan odamlarning ishiga bog'liq. Hozirgi vaqtda xodimlarni o'z tashkilotiga sodiqligini, natijalarga bo'lgan motivatsiyasini shakllantirishga, shuningdek bozorda raqobat yarata oladigan yuqori malakali mutaxassislarni tarbiyalashga yordam beradigan juda ko'p turli xil usullar mavjud. Ushbu maqolada biz samarali iqtidorlar jamg'armasini yaratish va saqlash uchun kadrlarni baholashning zamonaviy usullarini ko'rib chiqamiz. "" Maqolasini ham o'qing.

Samaradorlikni aniqlash uchun zarur bo'lgan xodimlarni baholash mezonlari

Har qanday xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqish uchun ish beruvchi butun tizim asoslanadigan asosiy mezonlarni belgilashi kerak. Mezonlarni tanlash ishning o'ziga xos xususiyatlarini, shuningdek tashkilot maqsadlarini belgilaydi. Ish beruvchining kadrlar siyosatini ishlab chiqishda baholashlari mumkin bo'lgan uchta asosiy mezon bor:

• Xodimning shaxsiy fazilatlarini baholash. Bu baholash mezoni ham ichki, ham tashqi manbalardan tuzilishi mumkin. Bu baho har kuni odamlar bilan ishlaydigan xodimlar uchun muhimdir. Bu mezonlarga quyidagilar kirishi mumkin: stressga qarshilik, muloqot qilish qobiliyati, tashqi ko'rinish va boshqalar.
• Xodimning malakasi va malakasi darajasini baholash. Bunday holda, xodimning lavozimga muvofiqligi, shuningdek, o'z malakaviy bilimlarini amalda qo'llash qobiliyati baholanadi. Odatda, baholash talab qilinadigan mahorat darajasiga mos keladigan aniq muammolarni tekshirish yoki hal qilish orqali amalga oshiriladi.
• Xodimlarning ish faoliyatini baholash. Baholash, berilgan topshiriqlarni bajarish natijalari, topshiriq qanday natija bilan, qaysi muddatda, sarflangan resurslardan foydalanish samaradorligi va boshqalar bo'yicha o'tkaziladi.

Tashkilot xodimlarini baholashning sifatli usuli

Sifatli usul raqamlarga, miqdoriy ko'rsatkichlarga emas, balki tavsiflovchi usulga asoslanadi. Bu ma'lum bir turdagi xodimlarga mos keladi, ular uchun xulq -atvor va shaxsiy fazilatlar raqamli ko'rsatkichlardan ko'ra muhimroqdir.

Bu usulda yondashuvlar	Tavsif
Modelli yondashuv	Ideal nomzodning malakasi ushbu lavozimni egallagan shaxs bilan taqqoslanadi (ish ro'yxati va shaxsiy xususiyatlardan foydalanish mumkin).
O'zboshimchalik bilan xarakteristikani baholash	Ishchining ish joyidagi natijalari to'g'risidagi ma'lumotlar to'planadi: uning barcha g'alabalari va muvaffaqiyatsizliklari. Va shunga asoslanib, xodimning samaradorligi to'g'risida xulosa chiqariladi.
Bajarilgan ishni baholash (natijalar)	Oddiy yondashuvlardan biri, agar xodim bajargan ishi to'g'risida xulosa chiqarilsa
Tengdoshlar so'rovi	Xodim haqida xulosa uning hamkasblari va boshqa bo'limlar xodimlaridan so'roq qilish orqali chiqariladi
Xodim bilan shaxsiy suhbat	Baholash menejer va mutaxassislar o'rtasida bevosita xodimning o'zi bilan shaxsiy suhbati asosida o'tkaziladi

Tashkilot xodimlarini baholashning miqdoriy usuli

U miqdoriy ko'rsatkichlarga asoslangan baholashning eng oddiy va eng samarali usullaridan biri hisoblanadi. Xodimlar uchun ma'lum bir to'siq o'rnatilgan, ular pastga tusha olmaydi va sezilarli darajada oshganda ma'lum bonuslarni oladi. Usul mehnat munosabatlarining barcha ishtirokchilari uchun tushunarli va tushunarli. Aytish kerak bo'lgan yagona jihat-bu murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan jarayonni bajaradigan samarali va muvozanatli ko'rsatkichlar kartalarini ishlab chiqish. Ish beruvchiga haddan tashqari baholangan va baholanmagan ko'rsatkichlar o'rtasidagi muvozanatni saqlash ko'pincha qiyin, chunki birinchisi xodimlarning o'zlarida norozilikni keltirib chiqaradi, ikkinchisi esa motivatsiyani pasaytiradi.

	Tavsif
Baholash tizimi	Xodimlar ma'lum vaqt mobaynida ball to'plashganda, juda oddiy baholash tizimi. Ish beruvchi ballar shkalasini belgilaydi, unga ko'ra davr oxirida har bir xodimning ishi baholanadi
Baholash tizimi	Ushbu tizim doirasida xodimlar reytingda joy olish uchun o'zaro bahslashadilar. Baholash davri tugagach, ushbu reyting doirasida eng yaxshi xodimlar tanlanadi.
Bepul ball baholash tizimi	Har bir yutuq uchun xodimlarga ballar beriladi, ular keyinchalik umumlashtiriladi va shu miqdorlar asosida xodimlarning reytingi tuziladi

Birlashtirilgan xodimlarni baholash usuli

Bu usul oldingi ikkita usulni o'z ichiga oladi va xodimlar har tomondan baholanadigan ko'rsatkichlar majmuidir. Bu ish samaradorligi va jamoaviy ishlash, savdo va muloqot ko'nikmalarini va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin.

Baholash usullari	Ushbu usullar doirasidagi yondashuvlar	Tavsif
Birlashtirilgan usullar	O'rtacha reyting tizimi	Ish beruvchi xarakteristikalar to'plamini tuzadi, ularning har biri uchun ballar ma'lum miqyosda belgilanadi. Keyin bu ballarning barchasi umumlashtiriladi va xodimni baholash uchun umumiy o'rtacha ball hisoblab chiqariladi.
	Guruhlash tizimi	Xodimlar bajarilgan ish natijalariga ko'ra guruhlarga bo'linadi. Har bir guruhga "qoniqarsiz" dan "a'lo" baho beriladi.

Tashkilot xodimlarining malakasi va malakasini baholashga yondashuvlar

Xodimning malakasi va professionalligi menejerning ishonchiga asoslanadi. Ammo hozirgi vaqtda, tez o'zgarib borayotgan ilmiy -texnik taraqqiyot, bozor va qonunchilikni hisobga olgan holda, xodimlarning bilim va ko'nikmalariga talab ortib bormoqda. Shunday qilib, xodimlarning samaradorligini etarlicha baholash uchun ish beruvchilar xodimlarning malakasi va malakasini baholash uchun maxsus yondashuvlardan foydalanishlari kerak:

• Xodimlarni sertifikatlash - bu xodimlarning kasbiy mahoratini, motivatsiyasini baholashning, shuningdek xodimlarning malakasini tasdiqlashning eng samarali usullaridan biri. Yillik sertifikatlash majburiy tartib bo'lgan bir qator mutaxassisliklar mavjud. Boshqalar uchun, bu raqobatbardosh bo'lish va professionallikni yuqori darajada ushlab turish uchun nima etishmasligini tushunish uchun ajoyib sababdir.
• Vakolatni baholash markazi xodimlarni baholashning eng zamonaviy usullaridan biri bo'lib, u bir necha bosqichda amalga oshiriladi va ishtirokchilarni baholashda ko'p qirrali yondashuvni qo'llaydi. Xulq-atvor natijalariga ko'ra, xodim hisobot oladi, unga natijalar bilan bir qatorda uni takomillashtirish bo'yicha takliflar to'plami kiradi. kasbiy mahorat.
• Sinov, anketalarni to'ldirish nafaqat xodimning malakasi darajasini, balki ko'pincha xodimning shaxsiy fazilatlarini aniqlashga mo'ljallangan. Bu yondashuv ko'pincha eng yaxshi nomzodni aniqlash uchun bo'sh lavozimga nomzodlarni tanlashda qo'llaniladi.
• Suhbat-bu eng oddiy yondashuvlardan biri, lekin shu bilan birga xodimning psixo-emotsional holatini va uning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan vaziyatlarga munosabatini aniqlash uchun bir qancha psixologik yondashuvlar mavjud.
• Uchinchi tomon mutaxassislarini jalb qilish mustaqil baholash... Ehtimol, xodimni baholashning eng qiyin usullaridan biri, lekin baribir eng ob'ektiv.
• Har xil vaziyatlarni simulyatsiya qilish biznes o'yinlariga o'xshab ketishi mumkin, bunda xodimlardan cheklangan resurslarni hisobga olgan holda muayyan ishni yakunlash yoki kuchli ishchilarni aniqlash uchun joriy ish oqimida raqobat muhitini yaratish talab qilinadi.

15.05.2018 da e'lon qilingan

Kirish ………………………………………………………………………………………

1. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishning umumiy yondashuvlari ………………………………………

2. Xodimlarni baholash shakllari …………………………………………………………….

3. Xodimlarni baholashda ikkita yondashuv ………………………………………………………

4. Xodimlarni baholash usullari ……………………………………………………………

4.1 Miqdor usullari baholash …………………………………………………

4.2 Sifatni baholash usullari ……………………………………………………

4.3 Diagnostik baholash tizimi …………………………………………………

Xulosa ……………………………………………………………………………….

Bibliografiya.

Qo'shimchalar …………………………………………………………………………………

Tashkilotlar o'z maqsadlariga erishish uchun mavjud. Ushbu maqsadlarni amalga oshirish darajasi tashkilotning qanchalik samarali ishlashini ko'rsatadi, ya'ni. tashkilot resurslaridan qanchalik samarali foydalaniladi.

Foyda ko'rsatkichi butun tashkilotning samaradorligini baholashga imkon beradi, bu barcha tashkilot resurslaridan, shu jumladan har bir xodimdan foydalanish samaradorligidan iborat. Tabiiyki, xodimlar o'z vazifalarini boshqacha bajaradilar - har qanday tashkilot yoki bo'linmada rahbarlar, begonalar va o'rta dehqonlar bo'ladi. Biroq, bu gradatsiyani amalga oshirish uchun, u bo'lishi kerak yagona tizim har bir xodimning mehnat vazifalarini bajarishi samaradorligini baholash.

Bunday tizim tashkilotda inson resurslarini boshqarish samaradorligini oshiradi:

Employee xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir. Fikr -mulohaza xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, ularga ish joyidagi xatti -harakatlarini to'g'rilashga va mehnat unumdorligini oshirishga imkon beradi.

¨ kasbiy tayyorgarlikni rejalashtirish. Xodimlarni baholash har bir xodimning ishidagi kamchiliklarni aniqlashga va ularni bartaraf etish choralarini ko'rishga imkon beradi.

¨ kasbiy rivojlanish va martaba rejalashtirish. Xodimlarni baholash ularning zaif va kuchli kasbiy fazilatlarini ochib beradi, bu sizga individual rivojlanish rejalarini puxta tayyorlash va martabani samarali rejalashtirish imkonini beradi.

¨ ish haqi, lavozimga ko'tarilish, ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish. Xodimlarning muntazam va tizimli baholari rahbariyatga lavozimga ko'tarilish to'g'risida qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni beradi. ish haqi(eng yaxshi xodimlarni taqdirlash ularni va ularning hamkasblarini rag'batlantiradi), lavozimga ko'tarilish yoki ishdan bo'shatish.

Yuqorida aytib o'tilgan imtiyozlar baholash tizimi joriy etilganda tashkilotga o'z -o'zidan kelmaydi. Ular bir qator qo'shimcha shartlar bajarilganda amalga oshiriladi:

¨ Birinchidan, baholash tizimi va eng muhimi, xodimlarning ish faoliyatini haqiqiy baholash imkon qadar ob'ektiv bo'lishi va xodimlar tomonidan ob'ektiv deb qabul qilinishi kerak. Baholash tizimiga xolislik berish uchun uning mezonlari xodimlarga ochiq va tushunarli bo'lishi kerak.

¨ Ikkinchidan, baholash natijalari sir saqlanishi kerak, ya'ni. faqat xodimga, uning menejeriga, kadrlar bo'limiga ma'lum. Natijalarni oshkor qilish tashkilotda keskinlikni keltirib chiqaradi, rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida qarama -qarshilikni kuchaytiradi, xodimlarni tuzatuvchi harakatlar rejasini tuzishdan va chalg'itadi.

¨ Xodimlarning baholash tizimini qabul qilishi va ularning baholash jarayonida faol ishtirok etishi ham uning samarali ishlashi uchun zarur shartdir.

Aniqlik, xolislik, soddalik va ravshanlik nuqtai nazaridan tenglashtirilgan baholash tizimini yaratish juda qiyin, shuning uchun bugungi kunda har birining o'ziga xos afzalliklari va kamchiliklariga ega bo'lgan xodimlarni baholashning bir nechta tizimi mavjud.

Biroq, eng keng tarqalgan - bu kadrlarni baholash tizimi.

1. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishning umumiy yondashuvlari

Attestatsiya bu xodimning o'z vazifalarini bajarishi samaradorligini baholash jarayoni, uning bevosita rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Attestatsiya bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi: attestatsiya sanasini aniqlash, xodim va menejerni o'qitish, attestatsiyadan o'tish va anketani to'ldirish.

Xodimning shaxsiy rejasi ... Sertifikatlashuv suhbatining natijalaridan biri xodimning keyingi sertifikatlashtirish davri uchun shaxsiy rejasini tasdiqlashdir. Rejaning asosiy maqsadi - xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun "retsept" ishlab chiqish. Bunday rejalarning bir nechta shakllari mavjud, garchi hozirgi vaqtda eng keng tarqalgan (va qo'shimcha) individual rivojlanish rejasi va shaxsiy maqsadlardir.

Shaxsiy rivojlanish rejasi (1-rasm) xodimning o'zini o'zi baholashini (o'z lavozimiga nisbatan), uning kasbiy faoliyati va o'zini takomillashtirishga yordam beradigan faoliyat natijalarini qanday yaxshilash mumkinligi haqidagi tasavvurini ifodalaydi. Ko'pincha, individual rejada xodimning uzoq muddatli kasbiy rivojlanishi to'g'risidagi band mavjud, ya'ni. uning karerasini rivojlantirish.

Shakl.1. Shaxsiy rivojlanish rejasi

Shaxsiy maqsadlar - bu sertifikatlash davrida xodim uchun cheklangan asosiy vazifalar to'plami. Shaxsiy maqsadlarni belgilash tizimning bir qismidir maqsadlarni belgilash orqali boshqarish(MBO inglizcha qisqartmasida). Shaxsiy rejaga kiritilgan maqsadlar aniq, o'lchanadigan, stressli bo'lishi kerak va umuman tashkilot va xodim ishlaydigan bo'lim oldida turgan vazifalar bilan bog'liq bo'lishi kerak. Bunga erishish uchun xodim qo'ygan maqsadlar menejer bilan muhokama qilinadi. Ushbu munozaraning natijasi - xodimning sertifikatlash davrida unga rahbarlik qilgan kelishilgan shaxsiy rejasi.

Hozirgi kunda ko'plab tashkilotlar sertifikatlashtirish uchun individual rivojlanish rejalari va shaxsiy maqsadlaridan foydalanadilar. Birinchisi, xodimning kasbiy rivojlanishi va o'sishini rejalashtirish va baholash imkonini beradi, ikkinchisi aniq kasbiy maqsadlarni belgilaydi va ularning bajarilishini baholash vositasini beradi.

Joriy nazorat. Sertifikatlashning butun muddati davomida menejer xodimning ishini, shu jumladan individual rejaning bajarilishini nazorat qiladi. Bu maqsadlar uchun menejer maxsus yutuqlarni ro'yxatga olish varag'idan foydalanishi mumkin, bu unga davr oxirida xodimni ob'ektiv sertifikatlash va sertifikatlash suhbatiga yaxshiroq tayyorgarlik ko'rish imkonini beradi.

2. Kadrlarni baholash shakllari

Eng muhim metodologik muammolardan biri - JSSV xodimni baholashi kerak. Aksariyat firmalar amaliyotida buni menejer - menejer amalga oshiradi. Unga qo'shimcha ravishda, bir qator hollarda, bu:

1. bir nechta nazoratchilar qo'mitasi. Bu yondashuvning afzalligi shundaki, u bitta xo'jayinning bahosida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan noaniqlikni yo'q qiladi;

2. baholangan hamkasblari. Bu tizim o'z mevasini berishi uchun ular o'z ishining bajarilish darajasini bilishlari, bir -birlariga ishonishlari va bir -birlariga ish haqini oshirish va xizmatda avans olish imkoniyatini qo'lga kiritishga intilmasligi kerak;

3. baholanganlarning bo'ysunuvchilari;

4. ish holatiga bevosita aloqasi bo'lmagan kishi. Bu variant boshqalarga qaraganda qimmatroq va asosan xodimni juda muhim lavozimda baholash uchun ishlatiladi. Shuningdek, tarafkashlik va xurofot ayblovlariga qarshi kurashish zarur bo'lgan hollarda ham ushbu variantdan foydalanish mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, bu yondashuv yordamida baholovchi oldingi to'rtta variantda bo'lgani kabi ma'lumotga ega bo'lmaydi;

5. o'z-o'zini hurmat. Bunday holda, xodim o'zini boshqa baholovchilar tomonidan qo'llaniladigan usullar yordamida baholaydi. Bu yondashuv ishchilar ishini baholash uchun emas, balki o'z -o'zini ko'rish ko'nikmalarini rivojlantirish uchun ishlatiladi;

6. yuqoridagi baholash shakllarining kombinatsiyasidan foydalangan holda: nazoratchining bahosi o'z-o'zini baholash bilan tasdiqlanishi mumkin, xo'jayinning baholash natijalarini esa bo'ysunuvchilar yoki hamkasblarning bahosi bilan solishtirish mumkin. Baholash natijalarini ikki tomonlama (baholovchi - baholangan) muhokama qilish yuqori rahbariyat uchun yaxshi takliflarni beradi.

3. Kadrlarni baholashda ikkita yondashuv

Xodimlarni o'z menejerlari tomonidan baholanadigan baholash usullari an'anaviy eng zamonaviy kompaniyalar uchun. Ular etarlicha barqaror tashqi muhitda ishlaydigan yirik ierarxik tashkilotlarda samarali.

Etakchilikni baholash: kompetentsiyaga asoslangan usullar

A. Agashkova

Ijroiya baholash korxonani rivojlantirishning eng kuchli vositalaridan biridir. Ammo, agar uning maqsadlari to'g'ri aniqlangan bo'lsa (baholash protsedurasining maqsadlari bir -biriga zid kelmasa) va baholash vositasi etarli darajada tanlangan bo'lsa, baholash ijobiy natija beradi. Baholash usullarining har bir guruhi korxonaning aniq muammolarini hal qilishga qaratilgan, o'ziga xos afzalliklarga ega, lekin cheklovlari ham bor. Usullarning qisqacha tavsifi 1 -ilovada keltirilgan.

Shuning uchun amaliy ishda sof shakldagi usullar ishlatilmaydi, balki ularning kombinatsiyasi ishlatiladi. Baholash vositalarining barkamol kombinatsiyasi tufayli ular ijobiy ta'sirni kuchaytiradi va cheklovlarni qoplaydi. Amalda, natijaga yo'naltirilgan baholash usullarini kompetentsiyalarni baholash usullari bilan birlashtirishda eng yaxshi natijaga erishiladi. Bu usullarning kombinatsiyasi sizga uning oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishish darajasini o'lchash va shu bilan birga uning rivojlanishini ta'minlash imkonini beradi. Bu kombinatsiya baholash jarayonini birdaniga uchta o'lchovga yo'naltiradi: o'tmishga (bu holda rahbarning o'tgan faoliyati erishilgan natijalar haqida ma'lumot manbai sifatida qaraladi), hozirgi (rahbarning malakasining rivojlanish darajasi). va qobiliyat aniqlanadi) va kelajakda (rahbarning faoliyati va rivojlanishining istiqbolli maqsadlari belgilanadi) ...

Menejerlarning malakasini o'lchashga asoslangan baholash tartibini ko'rib chiqing.

Bu usulning mohiyati baholangan lavozim ishini muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan asosiy vakolatlarni aniqlash va baholangan menejerda aniqlangan malakalarning rivojlanish darajasini o'lchashdan iborat.

Vakolatlar - bu ma'lum bir korxonada muayyan lavozimda ishni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma, munosabat va shaxsiy fazilatlar majmui.

Bu usul korxonaning quyidagi vazifalarini bajarish uchun ishlatiladi:

Menejerlarni ishlab chiqish va o'qitish zarurligini aniqlash (vakolatlarni rivojlantirish uchun ancha uzoq rivojlanish davri talab qilinadi - 12 oy va undan ko'p);

Rahbarlarning motivatsiyasi;

Rahbarning lavozimga muvofiqligini aniqlash (agar lavozimga ko'tarilish rejalashtirilgan bo'lsa).

Bu usulning afzalliklari:

Menejerlarning e'tiborini rivojlanishni talab qiladigan vakolatlarga qaratishga va buni amalga oshirish usullarini aniqlashga imkon beradi;

Tegishli foydalanish bilan rag'batlantiruvchi ta'sir paydo bo'ladi. Bu baholangan rahbar va baholovchining birgalikdagi ishi tufayli ro'y beradi, bunda har ikki tomon baholanganlarning malakalarini rivojlantirish darajasini muhokama qiladilar va keyingi taraqqiyot uchun qanday rivojlanish va o'quv mashg'ulotlari zarurligini hal qiladilar. Biroq, rag'batlantiruvchi ta'sir, agar kompetentsiyalarni baholash menejerning ish haqi darajasi bilan bevosita bog'liq bo'lmasa, paydo bo'ladi. Aks holda, baholash natijalari bo'yicha teskari aloqa tartibi baholovchining aniqlangan "zaxiralar" ga (vakolatlarning rivojlanish darajasining etarli emasligi) qarshiligini engishga urinishlariga qadar kamayadi. To'lov darajasi to'g'risida savol tug'ilganda, baholanadigan kishi, hatto inkor etilmaydigan faktlar bo'lsa ham, "himoyaga o'tadi";

Menejerlarning kompetentsiyalarining rivojlanish dinamikasini kuzatish imkonini beradi;

Ob'ektivlik (bunga menejerlarning ishlab chiqarish xatti -harakatlarini tahlil qilish asosida baholangan menejerning xususiyatlarini o'lchash orqali erishiladi);

Menejerlarni bir -biri bilan solishtirishga imkon beradi (kompetentsiyalarning rivojlanish darajasiga ko'ra).

Etakchilik qobiliyatiga quyidagilar kiradi:

1. kasbiy kompetentsiyalar (boshqaruv ko'nikmalari) - ma'lum bir jamoani, tarkibiy bo'linmani yoki funktsiyani boshqarish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va kasbiy fazilatlar. Bu malakalar ishni tahlil qilish orqali aniqlanadi.

Natijalarga yo'naltirilganlik malakasiga misol 1 -jadvalda keltirilgan.

2. Baholangan pozitsiyada amalga oshiriladigan faoliyatda muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlikka olib keladigan xatti -harakatlar strategiyasi. Xulq-atvor strategiyasi "+" va "-" xulq-atvor modellari yordamida tavsiflanadi ("natijalarga e'tibor qaratish" malakasi uchun xulq-atvor namunalarining namunasi 1-jadvalda keltirilgan).

3. tashkiliy (korporativ) kompetentsiyalar - ma'lum bir korxona sharoitida ish samaradorligiga ta'sir qiluvchi fazilatlar (masalan, "o'rganish" malakasi korxonalarda "shakllanish" yoki "o'sish" bosqichlarida muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur) . "O'rganish qobiliyati" kompetentsiyasining tavsifi 2 -jadvalda keltirilgan.

4. Metakompetentsiyalar - etakchining yangi vakolatlarga ega bo'lish qobiliyatiga ta'sir qiladigan shunchalik kuchli kompetentsiyalar (masalan, o'qish va rivojlanish sohasida namoyon bo'ladigan "emotsional intellekt" va "moslashuvchanlik" kompetentsiyasi). "Moslashuvchanlik" kompetentsiyasi tavsifiga misol 3 -jadvalda keltirilgan. Bu kompetentsiyalar guruhining mohiyati shundaki, ertaga kerak bo'ladigan ko'nikmalar bugungi kunda zarur bo'lgan ko'nikmalarga to'g'ri kelmaydi, shuning uchun o'rganish qobiliyati. tajriba - eng qimmatli mahoratlardan biri.

Barkamollik modeliga asoslangan baholash texnologiyasi.

1 -bosqich. Vakolat modelini ishlab chiqish.

Dastlab, baholangan pozitsiya bajaradigan funktsiyalarni tavsiflash va ularning eng muhimlarini ajratib ko'rsatish kerak. Ishni tahlil qilish quyidagi usullar yordamida amalga oshirilishi mumkin:

Kundalik usuli (menejer ma'lum vaqt davomida o'z ishlab chiqarish faoliyatini soatlik hisobini yuritganda);

To'g'ridan -to'g'ri kuzatish usuli (mutaxassis rahbarning ishini nazorat qilganda);

Menejerni o'z ish jarayonining tarkibiy qismlari ro'yxatini ko'rib chiqishga yoki uning kasbiy faoliyatiga eng mos keladiganini tanlashga yoki ularni ahamiyat darajasiga qarab saralashga taklif qiladigan maxsus so'rovnomalardan foydalanish (masalan, pozitsiyalarni tahlil qilish so'rovnomasi - PAQ va ish). Profillash tizimi, SHL tomonidan ishlab chiqilgan).

Ish jarayonining to'liq va aniq tavsifini olish uchun ishni tahlil qilishning ikki yoki undan ortiq usullarini birlashtirish zarur.

Ish tavsiflanganidan so'ng, boshqaruvning bir xil darajalarini egallagan eng samarali menejerlarni tanlash mumkin bo'lgan mezonlarni aniqlash kerak. Buning uchun miqdoriy ko'rsatkichlar eng mos keladi (masalan, bo'linma tomonidan olingan foyda yoki daromadlar miqdori, kadrlar almashinuvi, o'qitilgan xodimlar soni, xodimlarni sertifikatlashdagi o'rtacha ball, kompaniya aktsiyalarining bozor qiymati va boshqalar). . Bu juda muhim qadam, chunki kompetentsiya modelini ishlab chiqish bo'yicha ish natijasi ishlash mezonlarini aniqlashning to'g'riligiga bog'liq.

Muhim voqealarga asoslangan intervyular (tanqidiy hodisalar intervyusi), menejer va / yoki uning bevosita rahbaridan va / yoki uning hamkasblaridan ish ayniqsa yaxshi bajarilgan va rahbar o'z ishidan qoniqqan holatlarni (hodisalarni) eslashni so'raganda. shuningdek, ish yomon bajarilgan holatlar.

Bir qator hodisalarni eslab, respondentlar ularni batafsil tasvirlab berishlari kerak: vaziyat qanday sharoitda, menejer tomonidan qilingan harakatlar, bu harakatlarning oqibatlari. Ushbu protseduraning maqsadi - bu ishning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligini belgilaydigan xususiyat va xususiyatlarni ajratib ko'rsatish;

Repertuar panjara usuli (Rep Grid). Ushbu protsedura har bir xodim bilan suhbatda individual ravishda amalga oshiriladi. Intervyu o'rganilgan pozitsiyadan bir yoki ikki darajadan yuqori bo'lgan menejer va baholanayotgan pozitsiyaning eng yaxshi ijrochilari bilan o'tkaziladi.

Suhbat tartibi:

a) Suhbatdoshdan o'rganilayotgan ishni bajarayotgan oltita ishchini eslashi so'raladi. Respondent tasvirlangan ishchilarni yaxshi bilishi kerak, ularning korxonadagi ish tajribasi kamida ikki yil bo'lishi kerak, ular har xil ish samaradorligini ko'rsatishi kerak. Ideal holda, ularning uchtasi o'rtacha ishdan yuqori yoki alohida ishchilar, uchtasi esa o'rtacha darajadan past yoki samarasiz bo'lishi kerak. Belgilangan ishchilarning familiyalarini berish shart emas, siz ularning har biriga raqam berishingiz yoki ularni harflar bilan belgilashingiz mumkin.

b) So'ngra, suhbatdosh tasvirlangan ishchilarning xatti -harakatlarini baholashi va bir -biriga eng o'xshash va uchinchisiga o'xshamaydigan ikkitasini tanlashi kerak. Suhbatdosh buni aks ettiruvchi mulkni ajratib ko'rsatishi kerak. Bu erda xulq -atvorning bir tomonini ajratib ko'rsatish va uning tavsifida fe'l mavjudligi muhim ahamiyatga ega. Shundan so'ng, respondent uchinchi xodimning xatti -harakati qanday farq qilishini ko'rsatishi kerak. Suhbatdosh javoblarni yozib oladi va javoblarni tasdiqlash, tasvirlangan xatti -harakatlarning xususiyatlarini aniqlashtirish va aniqlashtirish uchun qo'shimcha savollar so'raydi. Repertuar panjaralari terminologiyasida shu tarzda olingan parametr "konstruksiya" deb nomlanadi.

v) protsedura ikkinchi uchlik bilan takrorlanadi.

Shaxsiy baholash

Xuddi shu savollar so'raladi, lekin xulq -atvorning boshqa tomonini aniqlash uchun.

d) bu ishchilarning har xil kombinatsiyasi bilan davom etadi va kombinatsiyalar takrorlanmasligi kerak.

Masalan, shunga o'xshash A va B juftligi

Bu ishchilar oldindan rejalar tuzadilar, ular puxta va oldindan tayyorlangan.

Ulardan farq qiladi B.

U har doim vazifani oxirgi lahzada qoldiradi. Oldindan rejalashtirmaydi, hamma narsa uning uchun kutilmagan hodisadir.

Bunday holda, parametr "rejalashtirish qobiliyati" ga o'xshaydi, lekin bunga ishonch hosil qilish uchun namuna vakillik qilish uchun boshqa respondentlarga ushbu xatti -harakatlar tarmog'ini qo'llash kerak.

e) Keyinchalik, siz xulq -atvor tarmoqlarini tahlil qilishingiz kerak. Bu har xil yo'llar bilan amalga oshirilishi mumkin, ulardan biri - har bir panjara ichida paydo bo'ladigan parametrlarni tavsiflash, so'ngra ulardan samarali va samarasiz ishchilarni farqlamaydiganlarni olib tashlash.

Xodimlarni baholash xodimning bo'sh yoki band bo'lgan ish joyiga (lavozimiga) yaroqliligini aniqlash uchun o'tkaziladi va har xil yo'llar bilan (xodimning salohiyatini baholash, individual hissasini baholash yoki kompleks baholash sifatida sertifikatlash) o'tkaziladi.

Hozirgi vaqtda mutaxassislarni baholashning bir nechta tizimlari mavjud:

Analitik baholash usuli: attestatsiya komissiyasi yozma tavsifni - xodimga javobni ko'rib chiqadi va u bilan suhbat o'tkazadi; baholash tizimi umumiy soni to'plangan ballar, foizlar, ballar (reyting, reyting shkalasi);

Reyting (kadrlarni reyting bo'yicha "tekislash"): reyting natijasida menejer (attestatsiya komissiyasi) xodimlarni bir -birlari bilan keyingi xulosalar bilan solishtirishi mumkin;

Vaziyatli baholash - baholash shkalasi sifatida, xodimning muayyan vaziyatda ko'rsatgan xatti -harakatlarining tavsifi ishlatiladi, buning uchun, masalan, tashrif buyuruvchilarni qabul qilish, sheriklar bilan shartnomalar tuzish va hk. ishlab chiqilgan;

Maqsadlarga erishishni baholash - bu boshqaruv xodimlari uchun samarali usul.

Xodimlarni baholash tizimlari, usullari va texnikasini ko'rib chiqish

O'ziga xos xususiyatlari: aniq maqsadga yo'naltirish; aniq maqsadlarga diqqatni jamlash; xodimlarning xatolarni shaxsiy muammo sifatida qabul qilishini ta'minlashning umumiy maqsadlari.

Amalda, eng keng tarqalgan usul - bu analitik baholash usuli, tobora ommalashib borayotgan (ayniqsa chet elda) maqsadlarga erishishni baholash usuli bo'lib, u mohiyatan maqsadlar bo'yicha tashkilot boshqaruv tizimining ajralmas qismiga aylanadi.

Xodimlarni baholash xodimning bo'sh yoki band bo'lgan ish joyiga (lavozimiga) mosligini aniqlash uchun o'tkaziladi va uchta usulda amalga oshiriladi.

1. Xodimning salohiyatini baholash. Bo'sh ish joyini to'ldirishda xodimning salohiyati, ya'ni kasbiy bilim va ko'nikmalari, ishlab chiqarish tajribasi, ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlari, shaxs psixologiyasi, salomatligi va ish qobiliyati, umumiy madaniyat darajasini aniqlash muhim ahamiyatga ega.

2. Shaxsiy hissani baholash sizga ma'lum bir xodimning ishining sifati, murakkabligi va samaradorligini va uning maxsus usullar yordamida egallagan joyiga aloqadorligini aniqlash imkonini beradi.

3. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish - bu xodimning yakuniy natijaga potentsiali va individual hissasini hisobga oladigan o'ziga xos kompleks baholash.

Xodimlarni baholash uchun dastlabki ma'lumotlar:

Xodimlarning ish joyi modellari;

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish to'g'risidagi nizom;

Tashkilot falsafasi;

Ichki mehnat qoidalari;

Kadrlar jadvali;

Xodimlarning shaxsiy fayllari;

Kadrlar buyurtmasi;

Sotsiologik so'rovnomalar;

Psixologik testlar.

Xodimlarni baholash natijasida quyidagi hujjatlar tuziladi:

Kasbiy bilim va ko'nikmalarning test natijalari (imtihonlari);

Shaxsning ijtimoiy-psixologik portreti;

Ishlash to'g'risida tibbiy hisobot;

Ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlarni baholash;

Yomon odatlar va sevimli mashg'ulotlarini tahlil qilish;

Ishlab chiqarish malakasi darajasini baholash;

Attestatsiya komissiyasining xulosasi.

Boshqaruv kadrlarini har tomonlama baholash vazifasi xodimlarning xususiyatlarini o'rganish usullari nuqtai nazaridan ham, ajralmas indikatorni shakllantirish nuqtai nazaridan ham ko'plab muqobil variantlarga ega. Hozirgi vaqtda boshqaruv xodimlarini reyting yordamida har tomonlama baholash usuli ishlab chiqilgan va eksperimental sinovdan o'tgan.

Reyting - sifat va miqdoriy xususiyatlarning kombinatsiyasiga va ish joyining qabul qilingan modeliga asoslanib, ma'lum vaqt davomida xodimning potentsialini o'lchaydigan ballar yig'indisi.

Nashr qilingan sana: 2015-04-10; O'qildi: 489 | Sahifa mualliflik huquqining buzilishi

studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018. (0.001 soniya) ...

Xodimlarni baholashning zaruriyati, maqsadlari va usullari.

Ostida xodimlarni baholash Bu xodimlarni ma'lum lavozimlarni egallagan tashkilot a'zolari sifatida rejalashtirilgan, qat'iy rasmiylashtirilgan va standartlashtirilgan baholashni nazarda tutadi.

Shaxsiy baholash - bu xodimlarning ayrim xususiyatlarini aniqlash tizimi bo'lib, ular rahbarga bo'ysunuvchilarning ish faoliyatini oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradi.

Xodimlarni baholashning asosiy maqsadlari:

1. ma'muriy maqsad kadrlar faoliyatini baholash natijalariga ko'ra asosli ma'muriy qaror qabul qilish (lavozimdan ko'tarilish yoki lavozimni o'zgartirish, boshqa ishga o'tish, o'qishga yuborish, ishdan bo'shatish) orqali erishiladi;

2. axborot maqsadi yolg'onchi, ham xodimlar, ham menejerlar faoliyati to'g'risida ishonchli ma'lumot olish imkoniyatiga ega;

3. motivatsion maqsad yotishning o'zi odamlarning xatti -harakatlarini rag'batlantirishning eng muhim vositasidir, chunki ishchilarning mehnat unumdorligi yanada oshishini ta'minlaydi, lekin agar inson mehnatiga uning kutganiga mos baho bersa.

Xodimlarni baholash usullari - bu aniq maqsadga erishish vositasi, menejer va bo'ysunuvchining o'zaro ta'siri uchun asos bo'lib xizmat qiladi, korxona va xodimning maqsadlarini birlashtiradi va hokazo.

Fokus jihatidan usullar uchta asosiy guruhga bo'linadi:

1) Sifatli usullar - Bu xodimlarni miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanmasdan aniqlash usullari:

• Matritsa usuli(ma'lum bir odamning fazilatlarini egallagan lavozim uchun ideal xususiyatlar bilan taqqoslashni o'z ichiga oladi)
• O'zboshimchalik bilan xarakterli tizim usuli(menejment shunchaki odamning ishidagi eng yorqin yutuqlari va eng yomon xatolarini ajratib ko'rsatadi va xulosa chiqarish uchun ularni solishtiradi)
• Vazifalarning bajarilishini baholash(umuman xodimning ishi baholanadi)
• 360 graduslik usul(har tomondan xodimlarni baholash)
• Guruh muhokamasi

2) birlashtirilgan usullar - bu miqdoriy jihatlardan foydalangan holda tavsiflovchi usullar to'plami.

• Sinov ( oldindan qo'yilgan vazifalarni hal qilish natijalari bo'yicha baholash)
• Baholar yig'indisi usuli
• Guruhlash tizimi(xodimlar bir nechta guruhlarga bo'linadi - mukammal ishlaydiganlardan, qolganlari ishi qoniqarsiz bo'lganlarga qadar)

3) miqdoriy usullar - barcha natijalar raqamlar bilan yoziladi.

• Reyting usuli(bir nechta menejerlar xodimlarning reytingini tuzadilar, keyin barcha reytinglar taqqoslanadi va odatda eng pastlari kesiladi)
• Baholash usuli(har bir yutuq uchun xodimlar oldindan belgilangan ballarni oladi, ular davr oxirida umumlashtiriladi)
• Bepul ochko(Xodimning har bir sifati mutaxassislar tomonidan ma'lum miqdordagi ballar uchun baholanadi, ular umumlashtiriladi va umumiy reyting ko'rsatiladi).

Persni boshqaring.

Ariza beruvchilar va xodimlarni baholash mezonlari.

Ishonchli ma'lumotni olish uchun baholash o'tkaziladigan ko'rsatkichlarni aniq va xolis tanlash kerak. Bunday holda, xodimlarni baholashning aniq va puxta o'ylangan mezonlarini belgilash muhimdir.

Xodimlarni baholash mezonlari - bu xodimlarning eng muhim mehnat, xulq -atvori va shaxsiy xususiyatlarini, shuningdek ularning kasbiy faoliyati natijalarining xususiyatlarini ifodalovchi ko'rsatkichlar, bu lavozimga muvofiqlik darajasini aniqlash uchun ob'ektiv asos bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Har qanday tashkilotda ba'zi tuzatishlar qo'llaniladigan to'rtta mezon guruhi mavjud:

1. Professional mezonlar kadrlarni baholashda kasbiy bilim, ko'nikma, malaka, kasbiy tajriba, uning malakasi, mehnat natijalari tavsiflari mavjud;

2. Biznes mezonlari kadrlarni baholash mas'uliyat, tashkilotchilik, tashabbuskorlik, samaradorlik kabi mezonlarni o'z ichiga oladi;

3. Axloqiy va psixologik o'z-o'zini hurmat qilish, halollik, adolatlilik, psixologik barqarorlikni o'z ichiga oladigan kadrlarni baholash mezonlari;

4. Maxsus mezonlar xodimlarning baholashlari, ular insonning o'ziga xos fazilatlari asosida shakllanadi va uning sog'lig'i, obro'si, shaxsiy xususiyatlarini tavsiflaydi.

Ariza beruvchilarni baholash mezonlari:

• Ishchi kuchi - hajmi, samaradorligi, mehnat zichligi, vaqtdan foydalanish aniqlanadi;
• Mehnat sifati - ishdagi xatolarning ulushi, mahsulot sifati va uning eng yaxshi jahon standartlariga muvofiqligi aniqlangan;
• Ishga munosabat - xodimning tashabbusi, og'ir yuklarga bardosh bera olish qobiliyati, turli vaziyatlarga, ayniqsa, yangilariga moslashish qobiliyati;
• Qattiq ish - ishlab chiqarish vositalariga munosabat, ulardan foydalanish, xom ashyo va materiallardan optimal foydalanish, ish joyidagi moddiy xarajatlarni hisobga olish darajasi;
• Korxona ichida hamkorlik qilishga tayyorlik - xodimning birgalikdagi muammolarni hal qilishda ishtiroki, jamoadagi munosabatlar, jamoaviy ishda qatnashish qobiliyati, tashqaridan kelgan sharhlarga munosabat, boshqa shaxsiy fazilatlar.

Tashkilot xodimlarini baholashning qanday usullari mavjud?

Xodimlarni baholash vositalari.

Kuzatish va tadqiqot shaxsni baholashning muhim vositasidir. Biror kishini, ishda va bo'sh vaqtlarida o'zini qanday tutishini to'g'ridan -to'g'ri kuzatish imkoniga ega bo'lgan holda, "oila, do'stlar va tanishlar orasida, tor doirada va katta jamiyatda, uning shaxsiyati to'g'risida hukm chiqarish kuchli. ko'p narsani faqat uzoq va yaqin muloqot orqali o'rnatish mumkin.

Vakolatli yondashuvga asoslangan kadrlarni baholash vositalarini tanlash uchun siz baholash mavzusi nima ekanligini tushunishingiz kerak, ya'ni. qanday vakolatlarni baholash kerak.

Korxona xodimlarini baholash uchun bir nechta usullar qo'llaniladi: shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish, intervyu, tanlov imtihonlari, ekspert baholari, testlar, ish natijalarini baholash.

Ariza beruvchilarni baholash vositalari ko'pincha shaxsiy yoki texnik deb tasniflanadi.

1. Kadrlarni baholashning shaxsiy vositalari:

- hujjatlarni tahlil qilish va baholash (arizani tahlil qilish, tarjimai hol, ilmiy ko'rsatkichlar, fotosuratlar, shaxsiy profillarni tekshirish, sharhlar);

- test (akademik ko'rsatkich, aql, xarakter) testi;

- intervyu-intervyu (o'z fikrini ifoda etish qobiliyatini, ishga bo'lgan munosabatini, muloqot qobiliyatini, til qobiliyatini tahlil qilish);

Xodimlarni baholashning texnik vositalari:

- ishchi eksperiment (laboratoriya sharoitida sinov ishlari, sinov harakatlari, mehnat jarayonining eng muhim elementlarini baholash);

- grafologik xulosa (shaxsni tahlil qilish: shaxsiy qiyofasi, akademik ko'rsatkichlar tasviri, ishlab chiqarish munosabatlari).

Boshqaruvchi shaxs.

Kadrlarni sifatli baholash shartlari.

Xodimlarni sifatli baholash uchun zarur shartlar va talablar:

• Ob'ektiv - har qanday shaxsiy fikr yoki individual hukmlardan qat'i nazar;
• Ishonchli - vaziyat omillarining ta'siridan (kayfiyat, ob -havo, o'tmishdagi muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklar, ehtimol tasodifan) nisbatan erkin;
• Faoliyat bilan bog'liq ishonchli - haqiqiy mahorat darajasini baholash kerak - odam o'z ishini qanchalik muvaffaqiyatli bajara oladi;
• Prognozlash imkoniyati bilan - baholashda qanday faoliyat turlari va qaysi darajadagi shaxs potentsial qobiliyatli ekanligi to'g'risida ma'lumotlar bo'lishi kerak;
• Kompleks - nafaqat tashkilotning har bir a'zosi, balki tashkilot ichidagi aloqalar va munosabatlar, shuningdek, umuman tashkilotning imkoniyatlari baholanadi;
• Jarayon baholash va baholash mezonlari d.b.

tor doiradagi mutaxassislar uchun ochiq emas, lekin baholovchilar, kuzatuvchilar va baholanganlar uchun tushunarli (ya'ni, ichki dalillarga ega);

• Baholash tadbirlarini o'tkazish jamoaning ishini buzmasligi kerak, balki uning rivojlanishi va takomillashishiga o'z hissasini qo'shadigan tarzda tashkilotda kadrlar ishining umumiy tizimiga kiritilishi kerak.

Kadrlar tayyorlashning zaruriyati, vazifalari va usullari.

Kadrlar tayyorlash - xodimlarning shaxsiy salohiyatini to'liq ochib berishga va ularning tashkilot faoliyatiga hissa qo'shish qobiliyatining o'sishiga yordam beradigan faoliyatni amalga oshirish.

Rivojlanish imkoniyatlari d.b. har kimga taqdim etiladi, chunki bu nafaqat ish samaradorligini, balki boshqaruvning moslashuvchanligini ham oshiradi, axloqiy iqlimni yaxshilaydi, hokimiyatni topshirishni osonlashtiradi va rivojlanish zarurligini e'tiborsiz qoldiradi, yangi bilim va ko'nikmalar kadrlar almashinuvini oshiradi.

Kadrlar tayyorlash an'anaviy ravishda ushbu o'quv jarayonlari mo'ljallangan korxona tomonidan boshqariladigan va moliyalashtiriladigan o'quv jarayonlariga asoslangan. Treningdan maqsad - xodimlarning intellektual salohiyatini rivojlantirish.

Xodimlarni rivojlantirish maqsadlari:

1. Yangi mahsulotlarni chiqarish, ishlab chiqarish vositalarini to'g'ri ishlatish, ularga texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash maqsadida malaka oshirish; kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash, zamonaviy texnologiyalarni o'rgatish.

2. Aloqa qilish, guruhda ishlash qobiliyati.

3. Mashinaning, montajning, bo'limning yoki korxonaning xatosiz ishlashini ta'minlaydigan harakatlarning aniq bajarilishi ma'nosida mehnat, moliyaviy, ishlab chiqarish mehnat intizomining roli oshib borishi muhimligini anglash.

4. Xodimning tizimli sifati sifatida javobgarlikni shakllantirish va uning turlarini rivojlantirish.

5. Xodimlarning kasbiy ko'nikmalari va bilimlarini o'z-o'zini rivojlantirish.

Orasida usullari xodimlarni ajratish mumkin:

a) tashkilot kadrlarini shakllantirish va rivojlantirish usullari:

• tashkiliy rivojlanish usullari, kadrlar bilan ta'minlash;
• korporativ boshqaruv uslubini takomillashtirish usullari;
• shaxslararo muloqotni qo'llab -quvvatlaydigan va qulay mikroiqlimni yaratadigan nizolarni boshqarish usullari;
• menejerning guruhda ishlash texnikasi.

b har bir xodimning potentsialini rivojlantirish usullari:

• ishchilar, mutaxassislar va rahbarlarni tayyorlash va qayta tayyorlash usullari;
• ta'limni tashkilotdan tashqarida davom ettirish usullari;
• brendli bir kunlik yoki haftalik seminarlar;
• konferentsiyalar, guruh muhokamalari;
• ijodkorlikni rivojlantirishga yordam beradigan usullar tizimi (evristik usullar, biznes o'yinlar)
• menejment bo'yicha treninglar.

Persni boshqaring.

Bozor sharoitida kadrlarni qayta tayyorlashga yangicha yondashuvning maqsadi, tamoyillari, shakllari va mohiyati.

Xodimlarni qayta tayyorlash nazarda tutiladi qo'shimcha ta'lim, oliy va o'rta maxsus ta'lim bosqichlarida tegishli ta'lim profilining yangi malakasini olishni ta'minlaydi va belgilangan namunadagi qayta tayyorlash diplomi bilan tasdiqlanadi.

Mutaxassislarni kasbiy qayta tayyorlashdan maqsad, kasbiy faoliyatning yangi turini bajarish uchun zarur bo'lgan alohida fanlarni, fan, texnika va texnologiya bo'limlarini o'rganishni nazarda tutadigan ta'lim dasturlarida qo'shimcha bilim, ko'nikma va malakalarni egallashdir.

Qayta tayyorlash asosida amalga oshiriladi tamoyillar izchillik, majburiyat, tabaqalashtirilgan yondashuv, istiqbollar.

Qayta tayyorlash maqsadli bo'lishi kerak, ya'ni. ma'lum bir ish joyiga va uni olishga tayyor bo'lgan xodimga e'tibor qaratish.

Qayta tayyorlash hajmi va uning shakllarining spetsifikatsiyasi korxonada tegishli o'quv bazasining mavjudligiga, moddiy ta'minlanishiga, korxonaning bu ishni maxsus ta'lim muassasalari bilan shartnoma asosida amalga oshirish imkoniyatlariga bog'liq.

Kadrlarni qayta tayyorlash ishlab chiqarish tannarxiga taalluqli mablag'lar hisobidan amalga oshiriladi. Bundan tashqari, moliyalashtirish manbasi - bu bandlik xizmatlarida maxsus yaratilgan mablag'lar bo'lib, ularning bir qismi ushbu hududda bandlik dasturlari doirasida kadrlarni qayta tayyorlash uchun korxonalarga o'tkazilishi mumkin.

Persni boshqaring.

Kadrlar malakasini oshirish.

Kadrlar malakasini oshirish - Bu xodimlar kasbiy va iqtisodiy bilimlarini (chuqurlashtirish, oshirish, yuqori lavozim talablariga moslashtirish) izchil saqlab qolish va takomillashtirishga, xodimning kasbi bo'yicha malaka va mahoratini oshirishga qaratilgan boshlang'ich ma'lumot olgandan keyin o'qitish. Buning uchun ishlab chiqarish -iqtisodiy kurslar, menejment maktablari, maxsus kurslar, ilg'or texnika va mehnat usullari maktablari va boshqalar tashkil etiladi.

Zamonaviy malaka oshirish dasturlari xodimlarni mustaqil fikrlashga (shu jumladan iqtisodiy jihatdan) o'rgatishga, murakkab muammolarni hal qilishga, biznesga tadbirkorlik bilan yondashishga va jamoada ishlashga qaratilgan.

Ular lavozimdan tashqarida bo'lgan bilimlarni beradi va keyingi o'qishga bo'lgan ishtiyoqni rag'batlantiradi. Biroq, o'qishni davom ettirish istiqboli faqat o'z chegarasiga yetmagan xodimlarni faollashtiradi.

Xodimlarning malakasini muttasil oshirib borishga mas'uliyat va qiziqishlarini oshirish uchun xodimlarning malakasini oshirish, attestatsiyadan o'tkazish, ish joyini almashish va ish haqi bilimi va ularning samaradorligi o'rtasidagi bog'liqlikni ta'minlash kerak. amaliy foydalanish.

Malaka oshirish bo'yicha ishlar kadrlar zaxirasini tayyorlashning ajralmas qismi bo'lib, shuning uchun korxona ma'muriyati va xodimlari o'rtasida tuzilgan jamoa shartnomalarida ko'zda tutilgan bo'lib, ularning malakasini oshirish bo'yicha chora -tadbirlar korxonada rejalashtirish tizimida o'z aksini topgan.

Kadrlar malakasini oshirish d.b. qamrovi har tomonlama, ishchilarning alohida toifalari bo'yicha farqlanadi, doimiy, istiqbolli kasblarga yo'naltirilgan.

Siz qidirayotgan narsani topmadingizmi? Saytda Google qidiruvidan foydalaning:

KASBIY SIFATLARI VA XIZMATLARNING IJRO natijalarini baholashning zamonaviy texnologiyalari.

Stepkina N.S., Tretyakova L.A.

Xodimlarni baholashning zamonaviy usullarini o'rganish va tizimlashtirish dolzarbdir, chunki kadrlar menejerining strategik vazifasi - bu ishlab chiqarish samaradorligini belgilaydigan raqobatbardosh tashkilotni shakllantirish. Ertami -kechmi, kadrlar menejeri oldida kadrlarni baholash vazifasi turibdi. Baholashni o'tkazish usullarini tanlashda, uning maqsadini ko'zdan qochirmaslik kerak, ya'ni: xodimlarning ish faoliyatini baholash, ularning hissasi va o'z lavozimlariga mosligini baholash, shuningdek o'qitish va lavozimga ko'tarilish uchun istiqbolli xodimlarni aniqlash.

Xodimlarni baholash - bu kompaniyaning strategik maqsadlari kontekstida ish natijalari va xodimlarning kasbiy malakasi darajasini, shuningdek ularning salohiyatini o'lchash imkonini beradigan tizim.

Xodimlarni baholash - bu xodimlarning sifat xususiyatlari lavozim yoki ish joyi talablariga mos kelishini aniqlashning maqsadli jarayoni.

Baholash paytida ish beruvchi ma'lum bir lavozimdagi xodimni ushbu lavozimga juda mos keladigan mutaxassis bilan taqqoslaydi.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun turli usullar qo'llaniladi. Rossiyada attestatsiya an'anaviy baholash usuli hisoblanadi. Rossiyada zamonaviy baholash usullari yaqinda, G'arb kompaniyalari Rossiya bozoriga kirganda paydo bo'lgan. "360 daraja", "Maqsadlar bo'yicha boshqarish", Baholash markazidan foydalanadigan, ish faoliyatini boshqaradigan firmalar soni ko'paymoqda, lekin juda tez sur'atlar bilan emas. Asosiy to'siq - G'arb texnologiyalarining uzluksizligi, ularga ishonmaslik, shuningdek konservatizm va barqarorlikka intilish rus mentaliteti.

1) sertifikatlash. Sertifikatlash tartibi rasman tasdiqlangan hujjatlarda belgilanadi. Ular bo'lmagan taqdirda, kompaniya tegishli ravishda tasdiqlangan kompaniya xodimlarini "attestatsiyadan o'tkazish to'g'risidagi nizom" ga ega bo'lishi kerak. Barcha qoidalar va tartiblar kompaniya rahbarlari tomonidan tasdiqlangan va kelishilgan. Tashkilot ma'muriyatining qarori bilan sertifikatlash odatiy yoki navbatdan tashqari bo'lishi mumkin.

Sertifikatlash xodimning ish natijalarini (menejer tavsiyalari yoki baholash varaqasi bo'yicha), shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini, amaliy ko'nikmalari va bilim darajasini (standart imtihon shaklida), malakasini baholaydi.

Attestatsiya komissiyasi kadrlar xizmati xodimlari, kasaba uyushmalari a'zolari va o'rta bo'g'in vakillaridan tuziladi. Raqam odatda 5 dan 11 kishigacha bo'lgan toq sonli ishtirokchilar tomonidan belgilanadi. Komissiya xodim ishtirokida barcha ma'lumotlarni tekshiradi va xodimning kompaniyadagi kelajak taqdiri to'g'risida qaror qabul qiladi.

Sertifikatlash natijalari San'atga muvofiq xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'lishi mumkin. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81 -moddasi. Agar xodim attestatsiya komissiyasining qaroriga rozi bo'lmasa, u tashkilotdagi mehnat nizolari komissiyasiga shikoyat qilishi yoki sudga murojaat qilishi mumkin. Komissiya o'z qarorining sabablarini ko'rsatishi shart.

Afzalliklari: Bu usul tanish va yaxshi tasdiqlangan. Sertifikatlash natijalariga ko'ra, kadrlar to'g'risida qaror qabul qilish mumkin (boshqa lavozimga o'tish, o'qitish, ish haqini oshirish yoki kamaytirish, ishdan bo'shatish, qayta attestatsiyadan o'tkazish). Komissiya tomonidan kollegial qaror qabul qilish.

Kamchiliklari: Bu usul xodimlar tomonidan katta stress bilan birga salbiy qabul qilinadi. Bu xodimlarning barcha toifalariga taalluqli bo'lmasligi mumkin. Bu ko'p vaqt va mehnat talab qiladi. Xodimlar fikr -mulohazalarni olmaydilar.

2) maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO). Bu usulning mohiyati menejer va xodimning birgalikda vazifalar qo'yishi va hisobot davri oxirida (odatda bu moliyaviy yilning oxiri) amalga oshirilishi natijalarini birgalikda baholashidir.

1. Birinchidan, vazifalar ro'yxati tuziladi:

a) rahbarning o'zi vazifalarni shakllantiradi va keyin ularni bo'ysunuvchilarga olib keladi. Bundan tashqari, ular xodimlarning takliflarini hisobga olgan holda tuzatiladi;

b) menejer va bo'ysunuvchi bir -biridan alohida vazifalar qo'yadilar, so'ngra suhbat davomida ular to'g'risida kelishib oladilar.

2. So'ngra kompaniyaning strategik yo'nalishiga muvofiq vazifalarni bajarish mezonlari (har bir topshiriq uchun umumiy muvaffaqiyatning foizi, koeffitsienti) aniqlanadi.

4. Keyin, ish sifatini yaxshilash choralari rejalashtirilgan.

Foyda: Xodim vazifalarni bajarishni boshlashdan oldin ham o'z ishining muvaffaqiyati mezonlarini tushunadi. Firma strategiyasi tarjimasining elementlari paydo bo'ladi. Qayta aloqa elementlari mavjud. Nomoddiy motivatsiya paydo bo'ladi: diplomlar berish, faxriy unvonlar berish, o'ziga xos belgilar bilan taqdirlash va boshqalar. Usul vaqt xarajatlari nuqtai nazaridan maqbuldir.

Kamchiliklari: Usul sub'ektivlikdan xoli emas, chunki vazifalarning bajarilishini asosan bir kishi (rahbar) baholaydi. Xodimning kelajakdagi rivojlanishiga emas, balki o'tgan xizmatlariga e'tibor qarating.

3) Ish faoliyatini boshqarish (PM) .Ushbu usul yordamida ular xodimlarning natijalari va malakalarini baholaydilar, xodimning karerasini rejalashtiradilar va rivojlanish sohalarini aniqlaydilar. Diqqat menejerning xodim bilan yiliga bir marta (rasmiy ravishda) va tez -tez (kerak bo'lganda, norasmiy) muntazam aloqalar ko'rinishidagi mulohazalariga qaratiladi.

Vazifalarni aniqlash uchun intervyu va yakuniy intervyu (menejer va xodim birgalikda o'tkaziladi) yiliga bir marta o'tkaziladi, bu erda bo'ysunuvchiga o'z ishi va ish sifati va uning muvaffaqiyati haqida fikr -mulohazalari beriladi. Ish natijalari vazifalar va kompetentsiyalar bo'yicha baholanadi, sohalar aniqlanadi va xodimni o'qitish va uning karerasini rivojlantirish rejalari tuziladi.

Afzalliklari: Usul bo'ysunuvchini baholash mezonlari va uning kompaniyadagi o'rnini aniq tushunishga imkon beradi. Bu usul firma strategiyasi va KPI ko'rsatkichlari bilan yaqin aloqani o'rnatish imkonini beradi. Vakolatlar orqali korporativ madaniyatning tarqalishiga yordam beradi. Usul uzoq muddatli kadrlar tayyorlash va rivojlantirishga qaratilgan. Xodim faqat boshida va oxirida emas, balki yil davomida fikr -mulohazalarni oladi. Karyera harakati gorizontal va vertikal ravishda amalga oshiriladi. Bo'ysunuvchi uchun individual rivojlanish rejasi tuziladi.

Kamchiliklari: bu usul ko'p vaqt talab qiladi. bu usul faqat korporativ madaniyat juda rivojlangan - juda shaffof, yuqori boshqaruv darajasiga ega va kelajakka intiladigan tashkilotlarda qo'llanilishi mumkin. Bundan tashqari, kadrlar bo'limi va menejerlarning ko'plab dastlabki ishlari talab qilinadi - ba'zan hatto bir necha yillar davomida.

4) "360 daraja" - bu xodim bilan doimiy ishlaydigan odamlar tomonidan amalga oshiriladigan malakani baholash. Xodimning o'zi uning rivojlanish sohalarini aniqlash uchun ushbu baholash usulini boshlashi mumkin.

Xodim haqidagi fikrni to'rt tomon: menejer, bo'ysunuvchilar, mijozlar, hamkasblar 7-12 kishidan iborat. Boshqalar xodimni nafaqat ijobiy, balki salbiy baholashi maqsadga muvofiqdir.

Qobiliyatlar baholanadi:

Birgalikda ishlash;

Kasbiylik;

Tashkiliy ko'nikmalar;

Hamkorlik;

Odamlarni boshqarish;

Qaror qabul qilish qobiliyati;

O'z-o'zini boshqarish;

Etakchilik;

Moslashish qobiliyati;

Tashabbus.

Qabul qilingan barcha ma'lumotlar umumlashtiriladi va qayta ishlash uchun mustaqil ekspertga yuboriladi yoki avtomatik tarzda (onlayn) qayta ishlanadi. Baholash natijalarini (odatda 5 balli tizimda) xodimning o'zi va uning menejeri oladi.

Foyda: har bir xodim uchun individual baho olish. Ya'ni, xodim o'z qobiliyatlarini o'z-o'zini baholashini hamkasblari uning malakasi va xulq-atvorini qanday baholashi bilan solishtira oladi. Yana bir afzallik - demokratik usulda (nafaqat menejer o'z bo'ysunuvchilarini baholaydi, balki bo'ysunuvchilar ham uni baholashi mumkin, bu xodimlarning kompaniyaga sodiqligini oshiradi, ular uchun bu ularning fikri tinglanishining ko'rsatkichidir). Mijozlar bilan ishonchli munosabatlarni o'rnatish va mustahkamlash (kompaniya mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash ustida ishlayotganini ko'rsatish imkoniyati). Bu usuldan eng samarali foydalanish individual rivojlanish rejalarini tuzish va o'qitish ehtiyojlarini aniqlashdir.

Kamchiliklari: asosiy kadrlar qarorlari uchun bevosita ishlatilmaydi: ish haqining oshishi, boshqa lavozimga o'tish, ishdan bo'shatish. Xodimning yutuqlarini emas, balki faqat malakasini baholaydi. Yuqori darajadagi maxfiylikni talab qiladi. Baholashda xodimlardan ishonchli ma'lumotni olish qiyin (ayniqsa, bo'ysunuvchilarning menejer haqidagi fikri).

5) baholash markazi - Bu usul ishtirokchilar uchun munozara, biznes va rolli o'yinlar, individual mashqlar va boshqa vazifalar ko'rinishida maxsus tanlangan test topshiriqlari to'plamidan iborat bo'lib, unda ishtirokchilar o'z kasbiy mahoratlarini maksimal darajada namoyish etishlari mumkin. Aynan mana shu kasbiy malakalar Baholash Markazi davomida baholanadi. Mavzu har qanday bo'lishi mumkin va bo'ysunuvchining ishining mazmunini aks ettirishi shart emas. Har bir holat (holat) sizga turli kombinatsiyalarda bir nechta kompetentsiyalarni baholash imkonini beradi. Mashqlar guruhda yoki juftlikda bajariladi. Xodimlarning xatti -harakatlarini maxsus o'qitilgan kuzatuvchilar kuzatadilar - bu tashqi maslahatchilar, kadrlar bo'limi xodimlari.

Afzalliklari: Ushbu protsedura kadrlar bilan ishlashning istalgan bosqichida, nomzodlarni tanlashdan boshlab va iste'dodlar jamg'armasini rivojlantirish dasturining natijalarini sarhisob qilishda qo'llanilishi mumkin. Usulning samaradorligi va ishonchliligi 68 dan 80%gacha o'zgarib turadi. Baholash markazi usulining to'g'riligi, uning yordamida xatti -harakatlarning haqiqiy namoyon bo'lishini kuzatish mumkin va bu xulq -atvor xususiyatlari bir necha usulda tekshiriladi.

Kamchiliklari: yagona kamchilik shundaki, baholash markazining an'anaviy xoldingini faqat shu sohadagi mutaxassislar amalga oshirishi mumkin va ular hali ham etarli emasligi sababli, kichik va o'rta kompaniyalardagi baholash markazining sifati ko'p narsani qoldiradi. orzu qilingan bo'lish.

Baholashning eng yaxshi varianti - chet eldan mutaxassislarni jalb qilish. Qo'l ostidagilarning ishini baholashda ob'ektivlik darajasi oshadi, lekin bu tashkilot uchun juda qimmatga tushishi mumkin. Bu muammoni hal qilish uchun kompaniya ichidagi Baholash markazida mutaxassislar tayyorlash maqsadga muvofiqdir. Vaqti -vaqti bilan o'z malakasini oshirib boradigan bunday mutaxassislar xodimlarni yuqori darajada baholaydilar.

Har bir baholash usuli o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega. Va har tomondan xodimlarni ishonchli baholash uchun, ma'lum bir tashkilot uchun vaqt va moliyaviy xarajatlar nuqtai nazaridan eng maqbul bo'lgan ma'lum usullar to'plamidan foydalanish kerak.

Shunday qilib, xodimlarni baholash - bo'ysunuvchi faoliyatining sifat va miqdoriy natijalari, shaxsiy fazilatlari ma'lum talablarga javob berish darajasini aniqlash maqsadida o'tkaziladigan protsedura. Xodimlarning ishini baholash vazifasi ularning mehnat salohiyatini, bu salohiyatdan foydalanish darajasini, xodimning ish faoliyatining samaradorligini tavsiflash uchun uning egallab turgan lavozimga muvofiqligini yoki muayyan lavozimni egallashga tayyorligini aniqlash, va shuning uchun tashkilot uchun xodimning qiymati.

Adabiyot

Buxalkov, M.I. Xodimlarni boshqarish / M.I. Buxalkov. - M.: INFRA-M, 2005.- 368 p.

Egorshin, A.P. Xodimlarni boshqarish / A.P. Egorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003.- 720 p.

Ivantsevich, D.M. Inson resurslarini boshqarish: xodimlarni boshqarish asoslari / D.M. Ivantsevich, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006.- 317 b.

Malinovskiy P. D. Xodimlarni baholash usullari / P.D. Malinovskiy. - M.: 2007.- 197 b.

"HR-Portal" jurnalining rasmiy sayti. URL: http://hr-portal.ru/

Xrutskiy, V.E. Xodimlarni baholash / V.E.

Xodimlarni baholash usullari. Xodimlarni sertifikatlash va baholash

Xrutskiy. - M.: Moliya va statistika, 2004.- 172 b.

Shkatulla, V.I. Xodimlar menejeri bo'yicha qo'llanma / V.I. Kassa. - M.: NORMA- INFRA-M, 2004.- 426 b.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish juda oddiy. Quyidagi formadan foydalaning

Bilimlar bazasidan o'qish va ishda foydalanadigan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizga juda minnatdor bo'lishadi.

Http://www.allbest.ru/ saytida joylashtirilgan

Kirish

kadrlarni sertifikatlash

Har qanday menejerning asosiy vazifalaridan biri o'z ishida o'z xodimlarining imkoniyatlaridan to'liq foydalanishdir. Xodimlarni rag'batlantirishning to'g'ri tizimi ishlab chiqilsa, ishlab chiqarish samaradorligi oshadi va natijada kompaniyaning rentabelligi oshadi.

Xodimlarni boshqarish - bu 20 -asrda boshqaruvning turli shakllari evolyutsiyasi jarayonida mustaqil tuzilmaga aylangan muhim strategik funktsiya. Ma'lum bo'lishicha, faoliyatning rivojlanishi va rivojlanishining asosiy o'lchovi - bu uning ehtiyojlari, motivatsiyasi va o'ziga xos qiziqishlari bo'lgan odam.

Shu munosabat bilan, tashkilot rahbarlari, rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasida, tashkilot ichidagi barcha xodimlar o'rtasidagi munosabatlar o'zgarmoqda. Tashkilot xodimlariga bo'lgan munosabat ham o'zgarib bormoqda, chunki iqtisodiy islohotlarning ijtimoiy yo'nalishi ularni shaxsga, tashkilot xodimlariga qaratadi. Inson resurslarini boshqarish kompaniyaning tashkiliy muhitida joylashgan ishchilar va xizmatchilarga qaratilgan. Bu odatda boshqaruvning quyi, o'rta va yuqori pog'onalari rahbarlariga tegishli.

Rivojlanish, muvaffaqiyat qozonish, odamlar salomatligi va jamoaning barqarorligini ta'minlash uchun ular moliyaviy, moddiy yoki inson resurslari bo'lsin, har qanday resurslarning investitsiya qilinadigan daromadlarini optimallashtirishlari kerak.

Xodimlarni baholash - bu kompaniyaning strategik maqsadlari kontekstida xodimlarning ish faoliyatini, ularning kasbiy malakasi darajasini, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari va salohiyatini o'lchash imkonini beradigan protsedura.

Kompaniyalarda kadrlarni u yoki bu darajada baholash har doim mavjud. Har qanday menejer bo'ysunuvchilarning ishiga o'z munosabatini bildiradi, lekin ko'pincha bunday baho noaniq va hissiyotga to'la. Agar to'g'ri ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan bo'lsa, baholash - bu xodimlar faoliyatining kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, kasbiy rivojlanish rejasini tuzish, korporativ madaniyat va menejer bilan ishonchli munosabatlarni o'rnatish va biznes rentabelligini oshirishning samarali vositasi. kadrlar boshqaruvi.

Ishga qabul qilish va mehnat faoliyati jarayonida kadrlarni baholash muammosi tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Umuman olganda, tashkilotning samaradorligi mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligiga bog'liq.

Tadqiq qilinayotgan muammoning dolzarbligi tadqiqotning maqsad va vazifalarini shakllantirishni oldindan belgilab qo'ydi.

Ishning maqsadi - xodimlarni boshqarish texnologiyasini o'rganish va tahlil qilish asosida Minsk tishli zavodi UE (keyingi o'rinlarda MZSH UE) xodimlarining biznesini baholash tizimini takomillashtirish usullarini ishlab chiqish.

Bu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish zarur:

Kadrlarni tanlash va baholashning zamonaviy usullarini nazariy tahlilini o'tkazish;

Ishga qabul qilishda va mehnat faoliyati jarayonida kadrlarni baholash usullarini ko'rib chiqish, "MZSH" UE da qo'llaniladi;

kadrlarni tanlash va baholash jarayonini takomillashtirish bo'yicha amaliy takliflar ishlab chiqish.

Tadqiqot ob'ekti "Minsk tishli zavodi" unitar korxonasining kadrlar siyosati.

Ishning tadqiqot mavzusi - "MZSH" UE kadrlarni baholash tizimi.

Tadqiqotning maqsadi va vazifalari kurs ishining o'ziga xos tuzilishini aniqladi. Ish kirish, uchta bob, xulosa, bibliografiya va qo'shimchalardan iborat.

Ishni bajarishda umumiy ilmiy usullar, statistik modellar va usullar, tasniflash usullari va grafik tasvirlar ishlatilgan.

Ishning axborot bazasi - bu mahalliy va xorijiy mualliflarning axborot -tahliliy materiallari, shu mavzu bo'yicha ilmiy nashrlar, korxonaning moliyaviy, buxgalteriya hisobi va boshqa hisobotlarining turli shakllari. Kurs ishini yozishda amaliy materiallarning asosiy manbai "MZSH" unitar korxonasining hisobot ma'lumotlari hisoblanadi.

1. Xodimlarning biznesini baholashning nazariy va uslubiy tahlili

1.1 Xodimlarni baholashning mohiyati tashkilotning kadrlar siyosatining elementi sifatida

Zamonaviy menejment amaliyotida baholashning katta texnologiyalari, usullari va usullarining arsenali to'plangan. Boshqaruv tizimlarining maqbul qarorlar qabul qilish orqali yaxshiroq natijalarga erishish zarurati menejmentning yaxlit yo'nalishi - baholovchi boshqaruv yoki belgilarni boshqarish.

Markani boshqarishda "baholash" tushunchasi etakchi hisoblanadi. Mahalliy mualliflar ushbu kontseptsiyani ochib, uning uchta muhim xususiyatini ajratib ko'rsatishadi:

1. Mavzuga tegishli: baholash har bir kishiga xosdir, chunki u uning shaxsiy fikri, hukmlari, munosabatini aks ettiradi. Biror kishi, boshqa sabablarga ko'ra, o'z bahosini "yashirishi" yoki undan ham noaniqroq "fikrga ega" bo'lishi mumkin (lekin har qanday holatda ham, bu "fikr" ning muallifi bor). Boshqacha qilib aytganda, sub'ektiv (ya'ni, ma'lum sub'ektlarga tegishli bo'lgan) belgilarni boshqarishda muhim, lekin sub'ektdan tashqari baho emas.

2. Texnologiyaning mavjudligi: kimdir baholovchi ma'lumotga ega bo'lishi etarli emasligi aniq, bu ma'lumotni olish, ya'ni odamlardan ma'lum texnika va usullardan foydalangan holda "baho olish" kerak. Hisob -kitoblarning ishonchlilik darajasi ko'p jihatdan ishlatilgan baholash texnologiyalari darajasiga bog'liq. Bundan tashqari, markirovka boshqaruvida "ob'ektiv baholash" atamasi qabul qilinmaydi va asosiy e'tibor bahoning ishonchliligi darajasiga qaratiladi: u qanchalik baland bo'lsa, qaror qabul qilish shunchalik ishonchli bo'ladi.

3. Ma'lum yakuniy shaklda ifodalash: olingan baholash ma'lumotlarini qayta ishlash natijasida yakuniy bahoni (masalan, reyting) yoki bir qator baholarni (xususan, ma'lum bir narsaning namoyon bo'lish darajasini) olish muhim ahamiyatga ega. ballar bo'yicha sifat). Bunda baho natijaning, konkret bahoning natijasi sifatida harakat qiladi.

Tezisda biz V.I tomonidan berilgan "baholash" tushunchasining ta'rifiga amal qilamiz. Jukov va E.I. Komarov: "Baholash - bu kimningdir mulohazalari, fikrlari, xulosalari va kimdir va / yoki kimdir haqida, ular ma'lum bir texnologiya yordamida aniqlanadi, bu baholash natijasidir".

Zamonaviy boshqaruvda mehnatni baholash va kadrlarni baholash o'rtasida farq bor. Mehnatni baholashning maqsadi "mehnatning tarkibi, sifati va xarajatlarini rejalashtirilgan bilan solishtirish".

Mehnatni baholash ob'ekti bo'lishi mumkin:

j amaldagi mehnatga haq to'lash tizimlarining samaradorligi;

j mehnatni rag'batlantirish (rag'batlantirish) tizimi;

ь ishni tashkil etish shartlari va darajasi va boshqalar.

Mehnatni baholash natijalariga ko'ra, mehnat standartlarini qoniqtirmaydigan, qoniqtirmaydigan va sezilarli darajada oshib ketadigan ishchilarni aniqlash mumkin.

Xodimlarni baholashning maqsadi - xodimning aynan shu faoliyat turini bajarishga tayyorlik darajasini o'rganish, shuningdek, uning kasbiy va lavozim o'sish istiqbollarini aniqlash uchun potentsial darajasini aniqlash.

Xodimlarni baholash professional muhim fazilatlarning rivojlanish darajasini tashxislash, individual natijalarni standart talablar bilan (lavozimlarning darajasi va o'ziga xosligi bo'yicha) solishtirish va martaba istiqbollarini belgilash imkonini beradi.

Xodimlarni biznesni baholash - bu xodimlarning sifat xususiyatlarining (qobiliyatlari, motivatsiyasi va xususiyatlari) lavozim yoki ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlashning maqsadli jarayoni.

Biz allaqachon xodimlarni baholash tashkilotning boshqaruv tizimining ajralmas qismi ekanligini bilib oldik, chunki odamlarni ish natijalarini, kasbiy va shaxsiy fazilatlari rivojlanish darajasini bilmasdan samarali boshqarish mumkin emas.

Tegishli kadrlarni baholash tizimi bo'lmasa, kompaniya kadrlarni tanlash, aylantirish, rag'batlantirish, o'qitish va rivojlantirish, kadrlarni rejalashtirish tizimlari, qimmatli mutaxassislarni ushlab turish, shuningdek kadrlar zaxirasini shakllantirish tizimini qura olmaydi.

Xodimning sifatini baholashning asosiy mezonlari:

§ kasbiy bilim va ko'nikmalar;

§ ishlab chiqarish tajribasi;

§ sog'liq, ishlash;

§ ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlar;

§ psixologik xususiyatlar;

§ umumiy madaniyat darajasi va boshqalar.

Qaysi vazifalar bo'yicha baholash qaysi mezonlarga ustunlik berishiga bog'liq. Agar baholashning maqsadi ish joyidagi ishlarning samaradorligini oshirish bo'lsa, bu mezonlar bevosita mehnatning bajarilishiga bog'liq bo'lishi kerak. Agar bu ish uchun muloqot qobiliyatlari va shaxsiy fazilatlar kerak bo'lsa, ularga e'tibor qaratish lozim. Agar maqsad martaba ko'tarilish imkoniyati bo'lsa, unda xodimning shaxsiy rivojlanishi uchun imkoniyatlarni aniqlash kerak.

Xodimlarning biznesini baholashning maqsadlari:

1) lavozimga ko'tarilish uchun kadrlar zaxirasini shakllantirish;

2) boshqaruv xodimlarini tanlash va joylashtirish to'g'risida asosli qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan tahliliy materiallarni olish;

3) shaxsiy xususiyatlarni hisobga olgan holda boshqaruv kadrlarining malakasini oshirish va qayta tayyorlash chora -tadbirlarini ishlab chiqish (tegishli vakolatlarni ishlab chiqish);

4) kasbiy rivojlanish va martaba o'sishi uchun motivatsiyani oshirish;

5) qulay ijtimoiy -psixologik iqlimni shakllantirish.

Odatda, odamlarni baholash uchun tashkilotga bo'lgan ehtiyoj hozirgi paytda ayniqsa dolzarbdir:

Bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni tanlash,

Yangi xodimlar tomonidan sinov muddati tugashi,

Ishning ma'lum bir tsiklini tugatish (moliyaviy yil, yarim yillik loyiha va boshqalar),

Yangi malakalarni izlash va rivojlantirishni talab qiladigan o'zgarishlarni amalga oshirish,

Xodimlarni boshqa ishga o'tkazish, ularni yuqori lavozimga ko'tarish,

Xodimlarni o'qitishni boshlash zarur bo'lganda,

Xodimlarni ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish.

Kompaniya xodimlarini baholash natijalari:

Ish natijalarini, xodimlarning bilim va ko'nikmalarini, xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy sifatlarini aniqlash;

Kadrlar almashinuvi va kadrlar zaxirasini yaratish imkoniyati;

Kadrlarni rag'batlantirish, rivojlantirish va o'qitish tizimini ishlab chiqish uchun asos.

Xodimni baholashning afzalliklari:

Har bir xodimning o'rni va rolini aniqlash;

Belgilangan vazifalarni, muvaffaqiyat mezonlarini, ish haqi miqdorining ish natijalariga bog'liqligini aniq tushunish;

Menejerdan fikr -mulohaza olish imkoniyati;

Keyingi rivojlanishni rejalashtirish va martaba imkoniyatlarini baholash qobiliyati.

Vazifalarga qarab, barcha xodimlarni (menejerlar va mutaxassislar), alohida bo'linma xodimlarini, faqat ma'lum darajadagi menejerlarni, kasbiy bilim va ko'nikmalarni baholash, mehnat natijalarini baholash, rahbarlikka tayyorligini baholash. ish yoki yangi yo'nalishdagi ish olib borilishi mumkin.

Shunday qilib, xodimlarni samarali baholash har qanday tashkilot boshqaruvining eng muhim tarkibiy qismlaridan biri degan xulosaga kelishimiz mumkin. Xodimlarni baholash ko'plab boshqaruv va kadrlar protseduralari uchun asos bo'lib xizmat qiladi: kadrlarni tanlash, tashkilot ichidagi harakatlar, lavozimga ko'tarilish, kadrlarni nazorat qilish, qayta tayyorlash va malakasini oshirish, apparat tarkibini takomillashtirish va boshqalar.

1.2 Xodimlarni baholash usullari

Shuni ta'kidlash kerakki, kadrlarni baholashga ham bevosita rahbarlar, ham boshliqlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, kadrlar bo'yicha mutaxassislar, tashqi maslahatchilar va nihoyat, baholangan shaxs (o'zini o'zi baholash) jalb qilinishi mumkin. Shunday qilib, barcha xodimlarning shaxsiy tarkibini baholash usullari bilan minimal tanishish, qo'llanilgan usullar kutilgan samarani berishining kafolatidir.

Baholashning barcha usullarini xodimlarni individual baholash usullariga bo'lish mumkin, ular xodimning individual fazilatlarini o'rganishga asoslangan va guruh ichidagi xodimlarning samaradorligini solishtirishga asoslangan.

Hozirgi kunda qo'llanilayotgan ko'plab baholash usullari o'tgan asrga to'g'ri keladi. Biroq, evolyutsiya jarayonida bu usullar sezilarli o'zgarishlarga uchradi.

Keling, xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usullarini ko'rib chiqaylik.

Anketa usuli

Baholash anketasi - bu savollar va tavsiflarning aniq to'plami. Baholovchi baholangan odamda bu xususiyatlarning bor yoki yo'qligini tahlil qiladi va tegishli variantni belgilaydi.

Tasviriy baholash usuli

Baholovchi baholangan odamning ijobiy va salbiy xulq -atvor xususiyatlarini aniqlab, ta'riflashi kerak. Bu usul natijalarni aniq qayd etishni ta'minlamaydi va shuning uchun ko'pincha boshqa usullarga qo'shimcha sifatida ishlatiladi.

Tasniflash usuli

Bu usul sertifikatlangan ishchilarni ma'lum bir mezon bo'yicha eng yaxshisidan yomonigacha, ularga ma'lum bir seriya raqamini berishga asoslangan.

Er -xotin taqqoslash usuli

Bu usulda, xuddi shu pozitsiyada bo'lgan attestatsiyadan o'tgan shaxslar guruhida har biri har biri bilan taqqoslanadi, shundan so'ng uning juftligida attestatsiyadan o'tganlarning soni eng yaxshi hisoblanadi. Olingan natijalar asosida guruhning umumiy reytingi tuziladi.

Juftlikda taqqoslashda guruhlarni baholash varaqasidan foydalanish samarali bo'ladi (1.1 -jadval).

1.1 -jadval - Guruhlarni baholash shakli

Chorrahada, bu juftlikda eng samarali bo'lgan xodimning ismini belgilang.

Bu xodimning lavozimga mosligini baholashga asoslangan. Bu xodimning shaxsiy fazilatlarini kengaytirish usuli. Ushbu turdagi baholashning eng muhim komponenti - bu sertifikatlangan xodim bajarishi kerak bo'lgan vazifalar ro'yxati. Ushbu ro'yxatni tuzgandan so'ng (uni lavozim tavsiflaridan ham olish mumkin), xodimning qaror qabul qilish uchun sarflagan vaqtini, berilgan vazifalarni bajarish usullarini hisobga olgan holda, faoliyat o'rganiladi. Shuningdek, xodim moddiy resurslardan qanchalik iqtisodiy foydalanishi hisobga olinadi. Keyin, ro'yxatda keltirilgan sertifikatlangan xodimning sifatlari 7 balli tizimda baholanadi: 7 - juda yuqori daraja, 1 - juda past daraja.

Natijalarni tahlil qilish aniqlangan baholarning mos yozuvlar ma'lumotlariga mos kelishi yoki bir xil lavozim xodimlaridan olingan natijalarni taqqoslash yo'li bilan amalga oshirilishi mumkin.

Belgilangan tarqatish usuli

Bu usulda baholovchi xodimlarga reytinglarni oldindan belgilangan (qat'iy) taqsimot doirasida berish uchun qayta yoziladi. Masalan:

10% - qoniqarsiz;

20% - qoniqarli;

40% - juda qoniqarli;

20% - yaxshi;

10% - a'lo;

jami - 100%.

Xodimdan talab qilinadigan yagona narsa - xodimning familiyasini alohida kartaga yozib qo'yish va ularni belgilangan kvotaga muvofiq guruhlarga bo'lish. Tarqatish turli asoslarga ko'ra amalga oshirilishi mumkin (baholash mezonlari).

Hal qiluvchi vaziyat usuli

Bu usuldan foydalanish uchun baholovchilar odatdagi vaziyatlarda - "hal qiluvchi vaziyatlarda" ishchilarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti -harakatlarining tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Bu tavsiflar ishning xususiyatiga qarab toifalarga bo'linadi. Keyin baholovchi baholanayotgan har bir kishi uchun jurnal tayyorlab, unda har bir toifadagi xulq -atvor misollarini kiritadi. Keyinchalik bu jurnal xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash uchun ishlatiladi.

Odatda, bu usul hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan berilgan baholarda qo'llaniladi.

U "hal qiluvchi vaziyatlar" dan foydalanishga asoslangan (hal qiluvchi vaziyatlarni baholash uslubiga qarang), shundan xodimning shaxsiy ishi va shaxsiy fazilatlari kelib chiqadi va ular baholash mezoniga aylanadi. Baholovchi har qanday baholash mezonining tavsifini (masalan, muhandislik malakasi) reyting so'rovnomasida o'qiydi va baholangan shaxsning malakasiga muvofiq shkala bo'yicha baho beradi. Qimmat va ko'p vaqt talab qiladigan usul, lekin ishchilar uchun tushunarli va tushunarli.

Xulq -atvorni kuzatish shkalasi usuli

Bu avvalgisiga o'xshaydi, lekin hozirgi vaqtda hal qiluvchi vaziyatda xodimning xulq -atvorini aniqlash o'rniga, baholovchi xodim ilgari o'ziga xos tarzda o'zini tutgan holatlar sonini tuzatadi. Usul og'ir va katta moddiy xarajatlarni talab qiladi.

Anketalar va qiyosiy so'rovnomalar usuli

Savollar yoki xodimlarning xulq -atvori tavsifini o'z ichiga oladi. Baholovchi xarakterning tavsifi oldida belgi qo'yadi, bu uning fikricha, xodimga xosdir, aks holda u bo'sh joy qoldiradi. Belgilar yig'indisi xodimning so'rovnomasining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun ishlatiladi.

Suhbat

Ushbu texnikani kadrlar bo'limi sotsiologiyadan oladi.

Bu erda shaxsiyatni baholash uchun intervyu rejasining namunasi. Suhbat chog'ida shaxsning quyidagi tarkibiy qismlari va xususiyatlari haqida ma'lumot olish muhim:

Intellektual soha; motivatsion soha;

Temperament, xarakter;

Kasbiy va hayotiy tajriba;

Salomatlik;

Kasbiy faoliyatga munosabat

Dastlabki yillar;

Bolalar bog'chasi;

Kasbiy tayyorgarlik (boshlang'ich, o'rta, oliy, professional);

Harbiy xizmat;

Korxonada ishlashga bo'lgan munosabat;

Xobbi;

Imkoniyatlarni, sog'likni o'z-o'zini baholash;

Oilaviy ahvol, oilaviy munosabatlar;

Dam olish faoliyati.

360 darajali baholash usuli

Xodimni menejeri, hamkasblari, bo'ysunuvchilari va mijozlari baholaydilar. Maxsus baholash shakllari turlicha bo'lishi mumkin, lekin barcha baholovchilar bir xil shakllarni to'ldiradilar va anonimlikni ta'minlash uchun natijalar kompyuter yordamida qayta ishlanadi. Usulning maqsadi - sertifikatlangan shaxsning har tomonlama bahosini olish.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish... Bu usul menejerlar tashkilot faoliyati davomida bo'ysunuvchilarga tashkilot maqsadlarini ishlab chiqish uchun hamkorlik qilishlari kerakligiga asoslanadi, bu esa bo'ysunuvchilarga o'z ishini nazorat qilishni qo'llash imkoniyatini beradi. Ammo bu faqat baholash jarayoni emas - bu menejerlar va bo'ysunuvchilar ishni rejalashtirish, tartibga solish, nazorat qilish, muloqot qilish va muhokama qilish usuli. Shunday qilib, bo'ysunuvchi o'z ishining dasturini va maqsadini oladi.

Mustaqil sudyalar usuli

Komissiyaning mustaqil a'zolari - 6-7 kishi - tasdiqlangan turli savollarni berishadi. Jarayon baholangan shaxs faoliyatining turli sohalarini o'zaro tekshirishga o'xshaydi. Kompyuter hakam oldida joylashgan bo'lib, unda to'g'ri baho berishda "+" tugmachasini va noto'g'ri javobda " -" tugmachasini bosadi. Jarayon oxirida dastur xulosa chiqaradi. Xodimning javoblarini qo'lda qayta ishlash ham mumkin, keyin javoblarning to'g'riligi oldindan tuzilgan shaklga kiritiladi.

Sinov

Xodimni baholash uchun turli xil testlardan foydalanish mumkin. Tarkibiga ko'ra, ular uch guruhga bo'lingan:

xodimning malaka darajasini aniqlashga imkon beradigan malaka;

Xodimning shaxsiy fazilatlarini baholashga imkon beradigan psixologik;

Fiziologik, insonning fiziologik xususiyatlarini ochib beradi.

Sinov balining ijobiy tomonlari shundaki, u ko'pchilik baholash mezonlari uchun miqdoriy xarakteristikani olish imkonini beradi va natijalarni kompyuterda qayta ishlash mumkin. Biroq, xodimning salohiyatini baholashda, testlarda bu qobiliyatlarning amalda qanday namoyon bo'lishi hisobga olinmaydi.

Qo'mita usuli

Baholash ekspertlar guruhi tomonidan o'tkaziladi va nomzodning qobiliyatini aniqlashga, unga boshqa lavozimlarga, xususan, lavozimga ko'tarilish uchun ariza berish huquqini berishga qaratilgan.

Ushbu texnologiya quyidagi bosqichlardan iborat:

Faoliyat alohida tarkibiy qismlarga bo'linadi;

Har bir faoliyatning samaradorligi shkala bo'yicha ballar bilan belgilanadi (masalan, -10 dan +10 gacha) va shu tariqa muvaffaqiyat darajasi aniqlanadi;

Ishlarning uchta ro'yxati tuziladi: muvaffaqiyatli hal qilinishi mumkin bo'lgan, vaqti -vaqti bilan muvaffaqiyat qozonadigan va hech qachon muvaffaqiyat qozonmaydigan ishlar;

Yakuniy kompleks baholash o'tkaziladi.

Baholash, eng umumiy shaklda, quyidagi to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:

Xodimning baholangan fazilatlarini, ishlash ko'rsatkichlarini tanlash;

Ma'lumot yig'ishning turli usullaridan foydalanish;

Baholash ma'lumotlari shaxs haqida keng qamrovli tasavvurni berishi kerak;

Xodimning haqiqiy fazilatlarini kerakli sifatlari bilan solishtirish.

O'rganilgan fazilatlar to'plami vazifalarni hisobga olgan holda ishlab chiqilgan,

pozitsiyaga muvofiq amalga oshiriladi. Odatda, bunday fazilatlar 5 dan 20 gacha qabul qilinadi.

Baholash markazlari usuli

Bu usul ikkita muammoni hal qiladi:

Xodimning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari aniqlanadi (odatda bu usul boshqaruv xodimlarini baholash uchun ishlatiladi)

Rahbar uchun individual treninglar dasturi belgilanadi, bu uning qobiliyatlari va xulq -atvor ko'nikmalarini rivojlantirishga imkon beradi.

Sinov har xil vaqtni oladi, masalan, usta professionalligini baholash uchun bir necha soat etarli, past darajali menejer uchun - bir kun, o'rta menejerlar uchun - ikki yoki uch kun, menejerlar va top -menejerlar uchun biroz ko'proq. Baholash uchun ishlatiladigan ba'zi protseduralar:

Boshqaruv harakatlarini amalga oshirish... Vazifa uchun ajratilgan ikki soat davomida mavzu ma'lum texnologik, ishlab chiqarish va kadrlar masalalari bo'yicha buyurtmalar berish uchun zarur bo'lgan ba'zi ko'rsatmalar, ish hujjatlari, buyurtmalar va boshqa materiallar bilan tanishishi kerak. Shunday qilib, kompaniyaning haqiqiy faoliyati taqlid qilinadi. Topshiriq bo'yicha ikki soatlik ish tugagandan so'ng, baholangan odam bilan suhbat o'tkaziladi.

Kichik guruh muammolarini muhokama qilish... Ushbu protsedura guruhda ishlash qobiliyatini aniqlash imkonini beradi. Guruh a'zolariga ular bilan tanishish, bu masala bo'yicha mustaqil ravishda qaror qabul qilish va guruh muhokamasi paytida (40-50 daqiqa) boshqalarni uning to'g'riligiga ishontirishlari kerak bo'lgan materiallar beriladi. Bu bosqichlarning barchasida mavzu kuzatuvchilar tomonidan ballar bo'yicha baholanadi.

Qarorlar qabul qilish... Mavzular bir necha guruhlarga bo'linadi (raqobatchi firmalar vakillari). Firmalarning ishi bir necha yillar davomida simulyatsiya qilingan (2-5 yil). Har bir soat bir yilni tashkil etadi, uning davomida bir qancha vazifalar hal qilinadi. Har bir fanning faoliyati mutaxassislar tomonidan baholanadi.

Loyihani ishlab chiqish va taqdimot... 1 soat ichida qandaydir faoliyat turini ishlab chiqish rejasi loyihasini ishlab chiqish kerak, u keyin mutaxassislar oldida himoya qilinadi.

Ishbilarmonlik xatini tayyorlash... Har bir mavzu turli masalalar bo'yicha va har xil pozitsiyalar bo'yicha ish xatlar tayyorlaydi: rad etish, qarorni bekor qilish, salbiy ma'lumotlarni ifoda etish va hk. Harakatlar mutaxassislar tomonidan baholanadi.

Ba'zida, xodimning ekspert baholash natijalarini uning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini o'zini o'zi baholashi bilan solishtirish ham amalda qo'llaniladi. Bunday taqqoslash natijalari rahbariyat uchun ham, xodimning o'zi uchun ham juda aniq bo'lishi mumkin.

Biznes o'yin uslubi

Xodimlarni baholash maxsus ishlab chiqilgan simulyatsiya va ishbilarmonlik o'yinlari doirasida amalga oshiriladi. Baholashga biznes o'yinlari ishtirokchilari ham, ekspert kuzatuvchilar ham jalb qilinadi. Ishbilarmonlik sertifikatlashtirish o'yinlari, qoida tariqasida, natija uchun o'tkaziladi, bu esa xodimlarning hozirgi va bo'lajak muammolarni hal qilishga tayyorligini, shuningdek har bir ishtirokchining shaxsiy ishtirokini baholaydi. Bu baholash usuli xodimlarning jamoaviy ishlashining samaradorligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin.

Maqsadlarga erishishni baholash usuli (maqsadni belgilash orqali boshqarish usuli)

Menejer va bo'ysunuvchi birgalikda ma'lum bir davr uchun (bir olti oy) xodim faoliyatining asosiy maqsadlarini belgilaydilar. Maqsadlar aniq, erishish mumkin, lekin keskin bo'lishi kerak va xodimning kasbiy rivojlanishi uchun ham, tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun ham muhim bo'lishi kerak. Belgilangan maqsadlar xodimning mas'uliyat doirasini va uning kutilgan natijaga erishish uchun zarur bo'lgan muayyan muddatdagi vazifalari doirasini belgilaydi. Bu natijalar kamida foiz sifatida o'lchanishi kerak. Natijalarni baholash maqsadlarga erishish uchun individual standartlar asosida menejer va xodim tomonidan amalga oshiriladi, lekin menejer natijalarni umumlashtirishda hal qiluvchi ovozga ega.

Vakolatli modellarga asoslangan baholash usuli

Vakolatli modellar xodimning intellektual va ishbilarmonlik fazilatlarini, tashkilotda mavjud bo'lgan korporativ madaniyat doirasida muvaffaqiyatli professional faoliyat uchun zarur bo'lgan shaxslararo muloqot qobiliyatini tavsiflaydi. Talab qilinadigan va mavjud bo'lgan malaka darajasi o'rtasidagi tafovut malaka oshirishning individual rejalarini ishlab chiqish uchun asos bo'ladi. Kasbiy faoliyatning aniq natijalarida ifodalangan ushbu rejalarning amalga oshirilishi baholash va o'z-o'zini baholash, shuningdek mustaqil ekspertiza predmeti hisoblanadi.

1.3 Xodimlarni biznesni baholash bo'yicha xorijiy tajriba

Iqtisodiy rivojlangan mamlakatlarda har bir tashkilotning kadrlar siyosati, birinchi navbatda, umuman tashkilotning normal ishlashini ta'minlash uchun alohida xodimlar yoki ularning guruhlariga tegishli kadrlar qarorlarining ma'lum to'plamini shakllantirishdan iborat. Bu qarorlarning markazida kadrlarni baholash yotadi.

Kompaniyaning allaqachon ishlayotgan xodimlarini baholashning eng rivojlangan usullari. Bu malakali kadrlarning tashqi manbalari "qisqarishi" sharoitida tashkilot manfaatlari uchun ichki kadrlar salohiyatini maksimal darajada aniqlash va ulardan foydalanish istagi bilan bog'liq. Va ichki manbalarni baholash jarayonining o'zi ob'ektning yaqinligi tufayli osonlashadi.

Umuman olganda, xodimlarni baholash - bu butun xodimlar tanlagan mezonlarga asoslanib, xodimlarning ish sifatini baholashning rejalashtirilgan, rasmiylashtirilgan, muntazam va standartlashtirilgan tartibi bo'lib, odatda xodimlar xususiyatlarining talablarga muvofiqligini tekshiradi. lavozim yoki ish joyi haqida.

Ishga qabul qilish, malaka oshirish va boshqalar to'g'risida qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan kadrlarni baholashning boshlang'ich elementi - bu bilim va tajribaning rasmiy darajasi, ya'ni. faqat shaxsiy ma'lumotlar. Ammo baholashning asosiy yo'nalishlari - bu mehnat natijalarini baholash (hisobga olish) va bu natijalarga ta'sir qiladigan biznes va shaxsiy fazilatlarni baholash (tahlil qilish). Bundan tashqari, xodimlarning potentsialini baholash va ularning motivatsiyasini baholash alohida ta'kidlangan.

Chet elda mashhur bo'lgan xodimlarni baholashning asosiy usullari orasida quyidagilarni ajratish mumkin.

1) maqsadlar bo'yicha boshqarish;

2) yutuqlarni boshqarish,

3) baholash markazi;

4) "360 daraja" usuli va boshqalar.

Amerika firmalari maxsus bilim va kasbiy mahoratga e'tibor qaratadi.

Baholashning chastotasiga kelsak, statistika quyidagicha: xodimlarning 74 foizi va ishchilarning 58 foizi yiliga bir marta baholandi; Xodimlarning 25 foizi va ishchilarning 30 foizi har olti oyda, taxminan 10 foizi har olti oydan ko'ra tez -tez ishlash uchun baholanadi. AQSh kompaniyalarida baholash davrining tez -tez o'tkazilishi odatiy holdir. Xodimlarni baholash ko'pincha menejer-menejer tomonidan amalga oshiriladi.

AQSh firmalari tomonidan qo'llaniladigan eng keng tarqalgan usul - bu grafik reyting shkalasi. Biz tavsiflovchi usuldan keng foydalanamiz, ko'pincha grafik reyting shkalasining bir qismi sifatida. Anketalar keng tarqalgan. Boshqa usullar birgalikda 5% hollarda uchraydi. Maqsadga asoslangan boshqaruv usuli ko'pincha mahsulot ishlab chiqarish bilan bevosita bog'liq bo'lmagan menejerlar, muhandislar va xodimlarning ishini baholashda qo'llaniladi.

Xodimlar bilan ishlash Yaponiya firmalari, eng avvalo, chuqur urf -odatlarga tayanadi. Bu erda guruh kollektivizmi va birgalikdagi mehnat faoliyatiga intilish; rahbarga va kattalarga bo'ysunish. Lavozimdagi (lavozimdagi) katta yoshi ham yoshidan kichik va ish tajribasi katta. Uyg'unlik hamma narsadan ustun. Firma ideallariga sodiqlik. Qo'l ostidagilar va oddiy ishchilar bilan norasmiy munosabatlar o'rnatish. Katta kompaniyalarda umr bo'yi kadrlarni yollash, har 3-5 yilda kasb va lavozim o'zgarishi bilan kadrlarni doimiy aylantirish.

Xodimlarni baholash asosan tarjimai hol va shaxsiy ishlarni o'rganish orqali amalga oshiriladi. Professional testlarga ustunlik - yozma topshiriqlarni bajarish (loyiha, hisobot, ish xati). Og'zaki imtihonlar intervyu va guruh muhokamalari shaklida. Qobiliyatlarni, ish tajribasini, shaxsiyatini va xohishlarini aniqlash uchun so'rovnoma. Bilim va ko'nikmalarni sinab ko'rish. Ba'zi firmalarda har bir xodim uchun maxsus hujjat saqlanadi, bu kasbiy malaka va ularning o'sishini, innovatsiya va sifat sohasidagi yutuqlarni, ichki faollik va ishdagi yutuqlarni ko'rsatadi. Ushbu hujjat Rossiya firmalarida sertifikatlash uchun ishlatiladigan sertifikat kartasiga o'xshaydi va daromad va rag'batlantirish miqdorini aniqlash uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Qanday bo'lmasin, mehnat natijalarini hisobga olish deyarli barcha xodimlarni qamrab oladi, chunki bu ish haqi to'lash tizimining asosidir. Ishchilar va xodimlarning bir qismi mehnatining natijalari, ma'lum bo'lganidek, me'yorlarning bajarilish darajasi bilan belgilanadi. Ishini qat'iy normallashtirib bo'lmaydigan ishchilarga kelsak, ularning samaradorligini baholashning asosiy mezoni - bu ish natijalarining ma'lum bir davr uchun oldindan belgilangan maqsadlarga muvofiqligi (bundan keyin qisqartirish uchun biz bunday bahoni "muvofiqlikni baholash" deb ataymiz). maqsadlar bilan "). Ushbu yozishmalarni aniqlash bo'yicha ishlar quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

* xodimning bir nechta asosiy vazifalarini (funktsiyalarini) belgilash;

* har bir funktsiyani konkretlashtirish va ularni ma'lum ko'rsatkichlar bilan bog'lash (foyda, xarajatlar, ish hajmi, ularni bajarish muddati va sifati, "asosiy kadrlar" aylanmasi, davlat) mehnat intizomi va hokazo.);

* установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины va hokazo.);

* har bir ko'rsatkich bo'yicha minimal va maksimal "ishlash standartlari" ni belgilash;

* haqiqiy mehnat natijalarini ishlash me'yorlari bilan solishtirish (maksimal me'yordan yuqori, uning darajasida, minimaldan past) va bu ko'rsatkich bo'yicha taxminiy ball olish;

* barcha ko'rsatkichlar bo'yicha o'rtacha ball olish.

Ushbu hisob -kitoblar bilan bir qatorda, xodimning tashkilot faoliyatiga qo'shgan "hissasi" darajasi baholanadi: mehnat natijalari individual rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan bog'liq emas (bu holda ikkinchisi aniqlanmagan), lekin umumiy rasmiy talablar bilan bog'liq. . "Hisobot darajasi" tavsifi alohida ijrochilar tomonidan emas, balki xodimlarning ishchi guruhlari tomonidan amalga oshiriladi.

Masalan, Stenford tadqiqot markazida tadqiqotchi xodimlar bilan bog'liq holda, xodim umumiy muammolarni hal qilishda ishtirok etadigan beshta faoliyat yo'nalishi mavjud:

l professional hissasi (tadqiqotchi sifatida),

g'oyalarni tijoriy ravishda amalga oshirish (markazning daromadini oshirishga hissa qo'shish),

mijozlar bilan munosabatlarni rivojlantirish,

l tadqiqot va ishlanmalarni boshqarish va muvofiqlashtirish (murakkab loyiha guruhlari faoliyatidagi roli),

ь menejer vazifalarini bajarish.

Har bir yo'nalish uchun oltita "hissa darajasi" (baholash toifalari) ajratilgan va har biri uchun aniq tavsif mavjud bo'lib, u markaz mutaxassisining "kasbiy kamolot matritsasi" da keltirilgan.

"Kasbiy kamolot matritsasi" ham ish natijalarini, ham umumiy kasbiy va malaka darajasini aks ettiradi. Bu nafaqat joriy baholash, balki xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish uchun ham asosdir. Baholash toifasini tanlashda menejer individual yutuqlarni emas, balki mutaxassisning yil davomida qilgan mehnatini hisobga oladi.

Firmalar, bir tomondan, mehnat unumdorligi omillari majmuini, xodimlarni baholashning umumiy mezonini aniqlashga, boshqa tomondan, ishchilarning ayrim guruhlari uchun o'ziga xos fazilatlarni ajratib ko'rsatishga intilishadi. Shunday qilib, Amerikaning General Electric korporatsiyasining fabrikalarida ishchilarning barcha toifalari uchun - malakali ishchilardan tortib menejerlargacha - beshta omil bo'yicha baholash joriy etildi:

1) ish haqida ma'lumot (ishchi mazmunini va uning maqsadlarini aniq tushunadimi);

2) xo'jayin tomonidan uning harakatlarini nazorat qilish zarurati (xodim ishlab chiqarish vazifalarini bajarishda qanchalik tirishqoqligi, u mehnat intizomiga rioya qiladimi, shu jumladan tushlik vaqti, tanaffus va hk);

3) ish uslubi (u har doim qasddan qarorlar qabul qiladimi, ichki kuzatishga moyilligi, narsalarni oxirigacha etkazish qobiliyati);

4) tashabbuskorlik (qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olish istagi bormi, u yangi g'oyalarni qanday qabul qiladi, u tavakkalchilikka moyilmi);

5) hamkorlik moyilligi (u hamkasblari va bo'ysunuvchilari bilan birgalikda ishlashga tayyorligi va qobiliyatini namoyon etadimi, jamoada qulay psixologik kayfiyatni qanday saqlashni biladimi).

Ishbilarmon kadrlarni baholashning xorijiy tajribasini sarhisob qilar ekan, shuni ta'kidlash joizki, kompaniyada allaqachon ishlayotgan xodimlarni baholashning eng rivojlangan usullari. Umuman olganda, xodimlarni baholash - bu butun xodimlar tanlagan mezonlarga asoslanib, xodimlarning ish sifatini baholashning rejalashtirilgan, rasmiylashtirilgan, muntazam va standartlashtirilgan tartibi bo'lib, odatda xodimlar xususiyatlarining talablarga muvofiqligini tekshiradi. lavozim yoki ish joyi haqida. Chet elda mashhur bo'lgan xodimlarni baholashning asosiy usullari orasida quyidagilarni ajratish mumkin: 1) maqsadlar bo'yicha boshqarish, 2) yutuqlarni boshqarish, 3) yordam markazi, 4) "360 daraja" sertifikati.

1.4 SertifikatlashtirishOnala biznesni baholash usuli sifatida

Xodimlarni sertifikatlash, ya'ni. egallab turgan lavozimga yaroqliligini baholash - ma'lum bir vaqt davomida ma'lum bir ish joyida ma'lum bir ish joyida ishni bajarishning aniq standartlariga muvofiqligi uchun belgilangan mezonlarga muvofiq tizimli rasmiylashtirilgan baholash tartibi.

Sertifikatlash - bu o'ziga xos tartib, shuning uchun amaldagi qonunchilik talablariga, shuningdek tashkilotning mahalliy normativ hujjatlariga muvofiq tuzilishi kerak.

Sxematik tarzda, attestatsiya jarayoni quyidagicha ko'rinadi:

1.1 -rasm - Sertifikatlash paytida harakatlar algoritmi

Sertifikatlash maqsadi... Sertifikatlash jarayonida eng muhim narsa maqsadni aniqlashdir. Sertifikatning mumkin bo'lgan maqsadlari yuqorida muhokama qilingan.

Vaziyatni tahlil qilish... Sertifikatlashni boshlashdan oldin, sertifikatsiyadan qanday natijalar kutilayotganini, ular qanday qayta ishlanishini, mumkin bo'lgan xulosalar va harakatlarni aniqlash kerak. Oldingi attestatsiyadan o'tgan tajribani, uning ijobiy va salbiy tomonlarini, attestatsiyaning tashkiliy madaniyatga muvofiqligini, tashkilot ishining me'yorlarini, xodimlar faoliyatini tartibga soluvchi hujjatlarni, xodimlarning bo'lajak attestatsiyaga munosabatini hisobga olish kerak. attestatsiya uchun mavjud bo'lgan inson, vaqt va moliyaviy resurslar va boshqalar.

Usul va yondashuvlarni tahlil qilish (3-6 ) ... Usullarning xilma -xilligidan, aniq bir tashkilot uchun mos usullarni tanlash kerak. Turli yondashuvlar xodimlarning malakasi va tayyorgarligiga, jamoadagi axloqiy iqlimga, vaqt va pulning mavjudligiga o'z talablariga ega.

Ish rejasi... Jarayonda kim ishtirok etishi, qaysi bosqichlar va qaysi davrda o'tishi, qanday resurslar kerakligi, individual bosqichlar va umuman jarayon uchun kim javobgarligi tasvirlangan batafsil ish rejasini tuzish kerak.

Tashkilot xarajatlarini hisoblash ham juda muhim ko'rinadi. Aniq xarajatlar - bu sertifikat varaqalarini chop etish, maslahatchilarni yollash xarajatlari (agar kerak bo'lsa) va adabiyot sotib olish.

Sertifikatlashtirishni o'tkazish. Ushbu bosqichni amalga oshirish tayyorgarlik ishlariga bog'liq. Bu bosqichdagi eng qiyin narsa bu sertifikatlash suhbatidir. Tahlil va kuzatuv. Sertifikatlash natijalarini tahlil qilish nafaqat ma'lum bir xodimning faoliyatini, balki umuman tashkilotdagi vaziyatni yaxshiroq tushunishni ta'minlaydi. Natijalar qo'yilgan maqsadlar va ishlatilgan usullarga bog'liq.

Muayyan xodim uchun attestatsiya natijalariga ko'ra, o'qitish va rivojlanish zarurati, uning tashkilotdagi o'rni, martaba rejalashtirish, ish haqining o'zgarishi va intizomiy jazo choralari to'g'risida oqilona xulosalar chiqarish mumkin.

Siz umuman tashkilotda va alohida bo'limlarda nima bo'layotganini, ish oqilona taqsimlanishini, inson resurslarini qanday rejalashtirishni, mavjud rejalar yordamida tashkilot rejalarini amalga oshirish, mehnat unumdorligini oshirishni baholashingiz mumkin. yangi texnologiyalarni joriy etish va mehnat sharoitlarini o'zgartirish uchun zarur, tashkilotda qabul qilingan me'yorlar va qoidalar, xususan, mehnatni muhofaza qilish standartlari qonun hujjatlariga mos keladimi.

Sertifikatlashtirish ishtirokchilari ikki tomon bo'lib, ulardan biri sertifikatlangan, ikkinchisi sertifikatlangan shaxs deb ataladi.

G'arb amaliyotida bevosita rahbarning bahosi juda tez -tez ishlatiladi, bu mantiqiy, chunki nazoratchi va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro tushunish asosdir. samarali ish... Kundalik ishda asosan taktik ishlab chiqarish vazifalari hal qilinadi. Psixologik va tashkiliy jihatdan o'tirib, o'tgan yutuqlar va muvaffaqiyatsizliklarni muhokama qilish va kelajakka rejalar tuzish uchun aniq sabablarsiz juda qiyin. Sertifikatlashish samimiy suhbat uchun imkoniyat bo'lishi mumkin. Biroq, to'g'ridan -to'g'ri rahbarni baholash rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasida konstruktiv munosabatlarni nazarda tutadi. Mojaroli vaziyatlar yuzaga kelganda, bunday o'zaro ta'sir bilan sertifikatsiyani samarali yakunlash ehtimoli juda kam.

Tashkilotlar har xil baholash usullarining kombinatsiyasidan foydalanadilar. Keling, ulardan ba'zilari va ularni qo'llash xususiyatlarini ko'rib chiqaylik.

Baholash usullari - eng keng tarqalgan va eng oddiy baholash usuli. Uning mohiyati shundan iboratki, xodimlar tanlangan shkala bo'yicha belgilangan mezonlar bo'yicha baholanadi. Ikkita variant bor - reyting shkalasini joriy etish, bal 1 dan 3 ballgacha, 1 dan 4 ballgacha, 1 dan 5 gacha yoki 10 ballgacha - shkala ishlab chiqaruvchilarining xohishiga ko'ra. Ikkinchi variant - bu "ro'yxat", bu erda javob "ha" yoki "yo'q".

Taqqoslash usullari menejerlar xodimlar faoliyatini solishtirishidan iborat. Bu usul reyting usullariga qaraganda kamroq qo'llaniladi. Eng yaxshi xodimlar uchun mukofotlarni aniqlash uchun unga murojaat qilish mantiqan.

Yozma usullar. Bularga, birinchi navbatda, insho (yoki xodimlar profili) va tanqidiy vaziyatlar usuli kiradi. Xususiyat ko'pincha boshqa usullar bilan birgalikda ham, mustaqil ravishda ham qo'llaniladi. Yozma xarakteristikani ishchi vositaga aylantirishning muhim sharti uning tuzilishidir. Boshqa usullarga qo'shimcha sifatida attestatsiya shakliga xususiyatlarni kiritish menejerga boshqa usullar yordamida baholashga kiritilmagan nuqtalarni belgilash imkonini beradi. Xususiyatlardan mustaqil foydalanish kichik kompaniyalar uchun maqbuldir, bu erda har doim ham murakkab sxemalarni ishlab chiqish mantiqiy emas. Reyting usullari yordamida olingan ma'lumotlarga qaraganda, xarakteristikalar yordamida olingan ma'lumotlarni qayta ishlash ancha qiyin. Bundan tashqari, xususiyatlar sub'ektiv bo'lishi ehtimoli ko'proq.

Tashkilotda xodimlardan har xil xatti -harakatlar haqida mustaqil ravishda so'raladi. Keyin bu misollar yig'iladi va umumlashtiriladi va respondentlarga qaytariladi, shunda ularni misollarni shkala bo'yicha joylashtirishga taklif qilinadi. Turli xil respondentlar orasida eng tez -tez takrorlanadigan baholar xulq -atvor shkalasini tuzish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Natijada, bu tarozilar vaziyatdagi xatti -harakatlarning turli xil variantlarini tavsiflaydi: istalganidan kutilganidan juda yoqimsizgacha.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO). Maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu yaqinda nafaqat attestatsiya usuli sifatida, balki boshqaruv usuli sifatida, boshqaruv falsafasi sifatida ham eng katta e'tirof va rivojlanishga ega bo'lgan usul.

Usulning asosiy g'oyasi shundaki, menejment va rivojlanish maqsadga muvofiqdir va har bir xodim uchun maqsadlarni belgilash va ularning kelishuvi orqali tashkilot maqsadlariga erishish kundalik ish vazifalarini oddiy bajarishdan (jarayonga yo'naltirish) o'tish imkonini beradi. tashkilot natijasi uchun muhim bo'lgan ongli ish.

MBO - bu boshqa usullar ishlamaydigan yoki cheklangan qo'llanilishi mumkin bo'lgan holatlarda ideal baholash usuli. Bu, birinchi navbatda, boshqaruv xodimlariga, ayniqsa yuqori darajadagi xodimlarga taalluqlidir, ularning boshqa usullar yordamida sertifikatlanishi cheklangan natijalarni beradi. Maqsadlar bo'yicha boshqarish miqdoriy va sifat jihatidan ta'riflash qiyin bo'lgan ijodiy ish turlariga mos keladi. MBOni attestatsiyadan o'tkazish jarayonini sxematik tarzda quyidagicha ta'riflash mumkin - rasm. 1.2.:

1.2 -rasm - Maqsadlar bo'yicha boshqarish

Jarayon maqsadlarni belgilashdan emas, balki ish majburiyatlari, ishning bajarilishi va ishlash standartlarini muhokama qilishdan boshlanadi. Aslida, hamma narsa ma'lum resurslar yordamida har qanday maqsadga erishish bilan izohlanadi. Bunday holda, maqsadga erishish uchun manba - bu ma'lum bir xodimning faoliyati. Sertifikatlashtirishning har bir bosqichida maqsadlar chegarasi tobora oshib borishi taxmin qilinmoqda. Buning uchun, birinchi navbatda, xodim nima qilayotganini va qanday sifat va ish talablariga javob berishini aniqlash kerak. Keyingi qadam - ishni yaxshilash uchun resurslarni topish, ya'ni. ishlash standartlarini doimiy ishlab chiqish zarur. Shundan so'ng, siz ma'lum bir davr uchun faoliyat maqsadlarini belgilashingiz mumkin - aniq, o'lchanadigan, tushunarli, xodimga etkazilgan va u bilan kelishilgan. Attestatsiyalar orasidagi davrda rejalashtirilgan tarzda amalga oshirilayotganini vaqti -vaqti bilan baholash tavsiya etiladi. Keyingi sertifikatlash paytida protsedura takrorlanadi, lekin yuqori darajada.

Sertifikatlashni kim olib borishiga qarab, ma'lum usullardan foydalanishga ruxsat beriladi. Shubhasiz, bu shunday ko'rinadi - tab. 1.2.

1.2 -jadval - Xodimlarni baholashning turli usullarini qo'llash

Kim baho beradi
		Taqqoslash usullari	Yozib olish usullari
Rahbar bo'ysunuvchilarni baholaydi
Xodimlar rahbarni baholaydilar
Hamkasblar bir -birlarini baholaydilar
Reytinglarning kombinatsiyasi
O'z-o'zini hurmat
Maslahatchilar

Ko'pincha, amalda, sertifikatlashtirish (va sertifikat varaqasi) bir necha usullarni birlashtiradi. Masalan, qisqacha tavsif (yozib olish usullari) reyting usullarini to'ldirishi mumkin va uchun yaxshiroq tashkilot MBO uchun o'z-o'zini baholash va ba'zi hollarda baholash usullarini qo'llash oqilona. Taqqoslash usullarining natijalari, qoida tariqasida, reyting usullari yoki qayd etish usullari bilan tasdiqlanishi va tasdiqlanishi kerak. Qanday bo'lmasin, baholashni tayyorlayotganda, tashkilotning ixtiyorida bo'lgan maqsad va resurslarni yodda tutish kerak. Usullarning yanada murakkab kombinatsiyasi tanlanadi.

sertifikatlashtirish qanchalik uzoq va qiyinroq bo'ladi, lekin olingan ma'lumotlar chuqurroq va jiddiyroq bo'ladi.

Yuqorida sanab o'tilgan sertifikatlashtirish usullaridan tashqari, quyidagi usullardan foydalanish mumkin.

Sinov;

Tezislarni baholash;

Ekspert so'rovi usuli;

- "360 - sertifikatlash";

Ishbilarmonlik o'yinlari;

Psixologik usullar;

Baholash markazlari.

Shunday qilib, xodimlarni baholash tashkilotning butun boshqaruv tizimining ajralmas qismidir, chunki odamlarni o'z ishining natijalarini, kasbiy va shaxsiy fazilatlari rivojlanish darajasini bilmasdan samarali boshqarish mumkin emas.

Baholashning barcha usullarini xodimlarning individual sifatlarini o'rganishga asoslangan xodimlarni individual baholash usullari va xodimlarning ish samaradorligini solishtirishga asoslangan guruhli baholash usullariga bo'lish mumkin.

Xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usullari: so'rovnoma usuli, tavsiflovchi baholash usuli, tasniflash usuli, juftliklar bo'yicha taqqoslash usuli, reyting yoki taqqoslash usuli, berilgan taqsimot usuli, hal qiluvchi vaziyatni baholash usuli. , Xulq -atvorga bo'lgan munosabatni baholash usuli, xulq -atvorni kuzatish shkalasi usuli, anketalar va qiyosiy anketalar usuli, intervyular, "360 darajali baholash" usuli, mustaqil sudyalar usuli, testlar, qo'mitalar usuli, baholash markazlari usuli, ishbilarmonlik o'yinlari usuli, maqsadlarga erishishni baholash usuli (maqsadlarni belgilash orqali boshqarish usuli), kompetentsiya modellari asosida baholash usuli. Attestatsiya - bu shaxsning ish darajasi, sifati va salohiyatining bajarilgan faoliyat talablariga muvofiqligini aniqlash maqsadida xodimlarni baholashning murakkab tartibi.

2. "MZSH" UEda qo'llaniladigan xodimlarni ishga qabul qilish va mehnat faoliyati jarayonida baholash usullarini tahlil qilish.

2.1 "MZSH" UE faoliyatining tashkiliy -iqtisodiy xususiyatlari

"Minsk tishli zavodi" ishlab chiqarish respublika unitar korxonasi (keyingi o'rinlarda "MZSH" PRUP) MDHdagi yirik ixtisoslashgan korxonalardan biridir.

PRUP "MZSH"-bu to'liq tsiklli korxona. 110 ming kvadrat metr ishlab chiqarish maydoniga ega. Bu 3200 dan ortiq metallga ishlov berish uskunalari, kuchli presslash, termal va kimyoviy-termal ishlab chiqarish birliklariga ega; do'konlar - asbobsozlik, kuch, ta'mirlash - mexanik, qishloq xo'jaligi texnikasi, metall chiqindilarini tashish va qayta ishlash. Ishlab chiqarish turi: ommaviy va yirik ishlab chiqarishdan bir martalik. Ishlab chiqarish sifatini boshqarish tizimi talablarga javob beradi xalqaro standart ISO9001 va zavodda 2001 yilda joriy etilgan.

Asosiy mahsulotlar - traktorlar, avtomobillar, qishloq xo'jaligi mashinalari, kombaynlar, dvigatellar, nasoslar, vites qutilari, yengil sanoat dastgohlari uchun tishli g'ildiraklar va vallar (tishli va val - tishli).

Korxona ishlab chiqarishini tahlil qilish uchun zarur bo'lgan asosiy texnik -iqtisodiy ko'rsatkichlar, "MZSH" unitar korxonasi faoliyati natijalari 2.1 -jadvalda umumlashtirilgan.

2.1 -jadval ma'lumotlaridan ko'rinib turibdiki, korxonaning barcha tahlil qilingan ko'rsatkichlari o'sdi, bu esa o'qish davrida faoliyat samaradorligi oshganligidan dalolat beradi. Korxonada idoralararo va do'kon ichidagi hamkorlik aniq tashkil etilgan, brigada mehnatini tashkil etish keng qo'llanilgan, ishchilarning katta qismi ko'p stantsiyali xizmatlarni ko'rsatadilar.

2.1 -jadval - "MZSH" UEning 2012-2014 yillardagi ishlab chiqarish -iqtisodiy faolligi ko'rsatkichlari.

Ko'rsatkichlar				Burilish, +/-	O'sish tezligi, %
Sotish hajmi, million rub
Tovar mahsulotlari hajmi, mln
Yalpi ishlab chiqarish hajmi, mln
O'rtacha xodimlar soni, odamlar
Balans foydasi, mln
Dan foyda
amalga oshirish
mahsulotlar, million rub
sotiladigan mahsulotlarning narxi,
O'rtacha yillik
asosiy ishlab chiqarish qiymati
mablag ', mln
O'rtacha yillik
aylanma qiymati
mablag ', mln

2010 yildagi ish natijalariga ko'ra, ishlab chiqarish hajmi o'tgan yilga nisbatan 23,6% ga oshishi bilan, DXShning o'rtacha ishchilar soni 4% ga (-90 kishi) kamaydi. 1990 yilga nisbatan mehnat unumdorligi 2,4 barobar oshdi. Tashkiliy va texnik sabablarga ko'ra korxonada ish vaqtining deyarli yo'qolishi kuzatilmaydi.

Kadrlar siyosatini amalga oshirish va rivojlantirish bo'yicha ishlar kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshiriladi. "MZSH" UE kadrlar bo'limi o'z faoliyatida Belarus Respublikasining amaldagi qonunchiligi va korxona ustavini boshqaradi.

"MZSH" UE kadrlar bo'limining eng muhim vazifasi - bu korxonada kadrlar harakati jarayonini hujjatlashtirish. Faoliyatning bu turi lavozimga ko'tarilish, lavozimdan tushirish, boshqa joyga o'tkazish, mehnat shartnomasini bekor qilishni o'z ichiga oladi. Shu maqsadda korxona xodimlarini ishga qabul qilish, boshqa ishga o'tkazish, ishdan bo'shatish va hisobga olishda, shuningdek xodimlarga buyruq berish, hisobga olish va yuborish tartibini belgilaydigan yo'riqnoma ishlab chiqilgan.

Keling, "MZSH" unitar korxonasining kadrlar tarkibini batafsil ko'rib chiqaylik (2.2 -jadval).

2.2 -jadval - "MZSH" UE xodimlari soni

2.3 -jadvaldan ko'rinib turibdiki, yuqori va o'rta menejerlar uchun mehnat resurslarining mavjudligi 100%dan oshadi. Tahlil ma'lumotlari korxonada mavjud resurslardan yaxshiroq foydalanish zarurligini ko'rsatadi. Mutaxassislar va ishchilar bilan ta'minlanish mos ravishda 98,8% va 98,4% ni tashkil etadi, bu esa ushbu kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qayta ko'rib chiqishni va ushbu toifadagi ishchilar sonining ko'payishini talab qiladi.

Inson resurslaridan samarali foydalanish korxona faoliyatini yaxshilashda hal qiluvchi ahamiyatga ega.

So'nggi 2 yil mobaynida "MZSH" UEda 25 yoshdan oshgan ishchilar ulushi oshdi, ish tajribasi ikki yildan besh yilgacha bo'lgan ishchilar, o'rta kasbiy ma'lumotli ishchilarning tarqalishiga qaramay, oliy ma'lumotli kadrlar ulushi. ortib bormoqda.

2.3 -jadval - UE "MZSH" ning mehnat resurslari bilan ta'minlanishi

"MZSH" UE xodimlari tarkibini ijobiy baholash kerak, chunki tashkilotda har xil yoshdagi va har xil ish stajidagi xodimlar bor.

"MZSH" unitar korxonasining ishchi kuchi ko'rsatkichlarini ko'rib chiqing (2.5 -jadval).

2.5 -jadval - "MZSH" unitar korxonasining ishchi kuchi harakatining ko'rsatkichlari

Indeks
Xodimlarning o'rtacha soni
Ishga qabul qilingan odamlar soni
Ishdan bo'shatilganlar soni
Qabul qilish aylanmasi nisbati
Yong'in aylanmasi nisbati
Oqim darajasi
Xodimlarning doimiylik darajasi
Xodimlar almashinuvi darajasi

Yuqoridagi ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, korxonada xodimlar aylanmasi past. 2011-2013 yillar davomida. u 3,1% ga kamaydi va 2013 yilda 4,4% ni tashkil etdi. Kadrlar almashinuvi iqtisodiyotga katta zarar etkazmoqda. Tadqiqot ma'lumotlariga ko'ra, ishdan bo'shatilishidan oldin, ishdan bo'shatilgan ishchilarning mehnat unumdorligi bir oy davomida 10-15% ga, yangi ishga qabul qilingan ishchilar uchun esa uch oy ichida mehnat unumdorligi 56% ga past bo'ladi. Bu yo'qotishlar taxminan 10-15 kun. Ishdan bo'shatilgan paytdan yangi kelgan odam boshlanishigacha yana 10-20 kun o'tadi. Shunday qilib, umumiy yo'qotish 20-35 kunni tashkil qiladi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Xodimlarni baholash usullarini o'rganish tashkilotning samarali kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirishning muhim vositalaridan biri sifatida. Xodimlarni psixologik baholash. Sotsiometrik baholash usuli (360 darajali sertifikatlash). R. Cattell testi.

muddatli ish 05/11/2015 qo'shilgan


Kadrlar attestatsiyasi tushunchasi, uning turlari va mohiyati. Korxonada kadrlarni attestatsiyadan o'tkazishning zamonaviy usullari. Korxonani sertifikatlashtirish tizimini tahlil qilish. Tekshirilayotgan korxona misolida kadrlar attestatsiyasini takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar va chora -tadbirlar.

tezis, 24.08.2017 qo'shilgan


Korxonada kadrlar ishining o'rni, ayniqsa samarali va samarali ishlaydigan xodimlarni shakllantirish. Xodimlarni baholash tushunchasi, vazifalari va turlari, metodologiyaning mohiyati va uni amalga oshirish tartiblari. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish tartibi va roli.

sinov, 06/01/2012 qo'shilgan


Xodimlarni baholashning asosiy usullari. "IGET" MUPda sertifikatlashtirish jarayonining tayyorgarlik bosqichi. "Irkutskgorelectrotrans" MUPda sertifikatlashtirish samaradorligini tekshirish va tahlil qilinayotgan korxonada kadrlarni attestatsiyadan o'tkazishni takomillashtirish chora -tadbirlarini ishlab chiqish.

muddatli qog'oz 29.06.2010 yil qo'shilgan


Xodimlarning ish faoliyatini baholashning asosiy maqsadi va vazifalari, qo'llaniladigan usul va metodlar, ular orasidagi o'rin - bu baholash intervyusi. Xodimlar faoliyatini baholash tizimi va "Maslotorg" OAJda qo'llaniladigan baholash usullari, ularning samaradorligini oshirish yo'llari.

tezis, 11/03/2013 qo'shilgan


Sertifikatning asosiy tushunchalari kadrlarni baholash usuli sifatida. Baholashning maqsadi va rahbarning roli. Tashkilotda xodimlarni sertifikatlashtirish tizimini joriy etish. Kadrlar attestatsiyasini baholash usullari va mezonlari. Natijalarni baholash va attestatsiya komissiyasi qarori.

mavhum, 22.02.2008 yil qo'shilgan


muddatli ish, 10/12/2010 qo'shilgan


Balanslangan balli karta va uning mohiyati. Xodimlarni baholash va sertifikatlashtirish tizimlarining o'rni. Har xil raqobatbardoshlik darajasidagi korxona xodimlarini boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari. Sertifikatlashtirish va baholashning maqsadlari. Kadrlarni davriy baholash bosqichlari.

muddatli ish, 13.09.2011 yil qo'shilgan


Boshqaruv xodimlarini baholash: maqsad va yondashuvlar. Korxonada boshqaruv xodimlarini baholash tizimi va usullari. Miqdoriy baholash usullari: ekspert xulosasi. Sifatli baholash usullari. Boshqaruv xodimlarining har tomonlama baholashini qo'llash.

10/06/2006 da qo'shilgan davriy ish


Kadrlar siyosatining mohiyati, asoslari va funktsiyalari. Inqiroz sharoitida kadrlarni boshqarishning umumiy talablari. Korxona xodimlarini tanlash. Korxonada kadrlarni tanlash, baholash va tanlash tizimining holatini, moslashish va sertifikatlashtirish tizimini tahlil qilish.