Задача большинства компаний, работающих в сфере b2b, - не просто продать товар, а заинтересовать клиента в постоянной и эффективной реализации Вашей продукции. В предлагаемой Вашему вниманию статье рассказывается об опыте компаний и руководителей, успешно достигших этой цели.

Опыт практика

Мы разработали системное решение, которое будет эффективно в течение многих лет

Дмитрий Мазурин Коммерческий директор представительства компании BWT в России, Москва

Около пяти лет назад я работал на предприятии по производству насосного оборудования для бытовых и промышленных нужд. Наша продукция делала жизнь людей проще и приятнее, технические процессы - эффективнее, а окружающую среду - здоровее. Мы хотели, чтобы всем в России наша продукция была доступна, а для ее успешного и повсеместного продвижения требовалась развитая сеть дилеров, лояльных бренду.

Чтобы осуществить амбициозные планы, мы задумались о разработке программы лояльности для дистрибьюторов. Для нас было особенно важно, чтобы эта программа действовала на протяжении нескольких лет.

Суть программы

Наш замысел состоял в том, чтобы создать систему управления продвижением бренда (через продукт), объединяющую производителя и региональную дилерскую сеть. Для этого нужно было разработать единый с дилерами маркетинговый план (предусмотрев ежегодную оценку результатов и корректировку маркетинговых мероприятий), бюджет, единый стиль, а также систему отбора участников программы и дифференцированный подход в определении долей оплаты той или иной акции. При этом для всех сторон перспектива должна была быть абсолютно понятной, а выгода - очевидной.

Как работала программа

Этап 1 (июль-август). Региональные дилеры проанализировали рыночную конъюнктуру, эффективность маркетинговых инструментов, которые использовались в первом полугодии; на основе этих данных они подготовили черновик маркетингового плана на следующий год. В плане они расписали тактические идеи развития бренда с учетом региональных особенностей.

Этап 2 (сентябрь). Рекламное агентство получило маркетинговые планы всех региональных дилеров компании и выбрало оптимальные способы продвижения продукции в следующем году. И для агентства, и для дилеров выгода была очевидна. Агентство получало годовой объем заказов в регионе, а дилер избавлялся от необходимости держать в штате маркетологов (всю работу взяло на себя агентство); ему достаточно было просто сформулировать идеи, а агентство уже конкретизировало их в виде маркетингового плана. В результате появился единый региональный маркетинговый план для всех дилеров с полной калькуляцией затрат.

Этап 3 (октябрь). Производитель определил итоговый маркетинговый бюджет на следующий год и долевое участие в нем каждого из дилеров. Долевое участие дилера в затратах на продвижение (реклама в прессе и на щитах, на радио и телевидении, участие в выставках, семинарах) должно было составлять не меньше 50% по каждой акции. Расходование целевых средств мы контролировали по квартальной отчетности дилеров (они присылали платежки и акты приемки-сдачи работ). Особенно тщательно мы следили за бюджетом в начале реализации программы, так как многие дилеры продавали не только наш товар, но и продукцию конкурентов. Наш сотрудник проверял и утверждал каждый рекламный макет дилера, и только после этого мы оплачивали свою часть. Действовало правило: если рекламируется только наше оборудование, мы возмещаем 50% затрат. Если же в рекламе фигурирует оборудование других марок, наше долевое участие снижается кратно их количеству. В результате очень скоро дилеры стали продвигать только наше оборудование и бренд.

Оценка дилеров. Мы создали систему критериев с баллами (годовой оборот, опыт работы с нашей компанией, динамика затрат на маркетинговые предприятия, готовность продвигать новый продукт, сервис). По каждому из критериев дилеру начислялись баллы, и исходя из их суммы выводился коэффициент, определяющий максимальный уровень наших инвестиций в продвижение с участием именно этого дилера. Иногда мы были готовы вкладывать 10 тыс. евро в год, а иногда и 50 тыс. Конечно, при условии, что столько же инвестирует и сам дилер.

Результат

Первые два года ушли на шлифовку регламентов, процессов и документооборота. Эффект от внедрения программы оказался столь значительным, что удивил даже ее создателей. Вот некоторые цифры.

• Узнаваемость бренда в сегменте бытового оборудования за первые два года выросла с 23 до 52%.
• При среднегодовом росте оборота компании примерно на 30% (на тот момент) экономия затрат на продвижение составила в среднем те же 30% (сказался существенный вклад дилеров). В абсолютном выражении это миллионы рублей.
• За счет развитой дилерской сети компания ежегодно стала принимать участие в среднем в 80 региональных выставках. На первых порах эти мероприятия давали новой организации практически единственную возможность заявить о себе на местных рынках).
• Компания получила мощный аналитический инструмент, который позволил точно рассчитывать параметры программы на следующий год. Маркетинговые планы консолидировало одно агентство, а отчет об эффективности готовило другое. Мы специально пошли по этому пути, чтобы получить независимые оценки. Анализ разных мнений показывал, насколько эффективны та или иная акция и стратегия в целом. От того, что себя не оправдывало, мы отказывались.
• Партнеры заинтересовались новой идеей, она их захватила и объединила. Рутинный процесс продаж наполнился новыми эмоциями, стали возникать новые мысли, желание думать и придумывать (поголовный интерес дилеры стали проявлять в третий год после запуска программы).
• Дилеры консолидировались, обычный способ их конкурентной борьбы - демпинг - сменился поиском интересных идей, которые могли бы выделить партнера из общего списка.
• Доля продукции компании в портфелях дилеров существенно увеличилась (это без преувеличения можно назвать стратегической мини-целью любого производителя в работе с дилером).
• Даже небольшие региональные предприятия-дилеры почувствовали себя частью большой европейской компании.

Опыт практика

Мы стараемся не запускать бессмысленные акции

Анастасия Безкоровайная Директор департамента по работе с VIP-клиентами компании «Бюро переводов "АБЕ"», Москва

Программы лояльности направлены в первую очередь на удержание старых клиентов. Реализация такой программы в нашей компании позволяет сохранять от 15 до 20% заказчиков. Но, конечно, само по себе внедрение программы не может гарантировать роста продаж или увеличения объема заказов. Чтобы добиться таких результатов, при запуске программы надо быть уверенным, что Вы даете клиентам именно то, что им действительно необходимо. Перед разработкой программы мы тщательно проанализировали потребности клиентов и выяснили, что им нужны личные знаки внимания и узкоспециализированные акции; обнаружилось даже, что лояльность потребителей увеличивается, если они могут рассказать коллегам и знакомым о подрядчике что-то новое и интересное. Еще одно необходимое условие - доступность информации о программе лояльности.

Итак, что мы делаем в рамках такой программы?

Напоминаем о себе каждому клиенту

Чтобы не быть навязчивыми, но и не давать забыть о себе, мы используем график (его можно вести в любой программе, даже в Microsoft Excel; см. Таблицу 1 ). Поводом, позволяющим пообщаться с клиентом, может послужить что угодно: уточнение какого-то нюанса в работе, новости компании. Наш опыт показывает, что важно сохранять человеческие отношения, позитивный настрой; желательно упомянуть о чем-то, связанном непосредственно с клиентом.

В некоторых случаях можно ограничиться письмом, но телефонный звонок эффективнее. В нашей компании клиентам звонят все менеджеры (по графику), причем каждый общается с теми, кого он ведет. Иногда звонки делает и руководитель компании.

Хороший повод напомнить о себе и сделать клиенту приятное - праздники. В этом случае мы используем виртуальные открытки. Главное - тщательно выбирать их, обращая внимание на сюжет и стилистику. Если выбор будет верный, Ваши клиенты начнут пересылать открытку друзьям и знакомым (и Ваша компания получит бесплатную рекламу). Не бойтесь юмора: если «офисные» отношения сменяются человеческими - это замечательно.

Придумываем повод для скидки

Дисконтные акции - неотъемлемая часть программ лояльности. Мы используем как постоянные скидки (зависящие от объема заказа), так и регулярные скидочные программы. При запуске таких акций главное - хорошо продумать повод, механизм и цель, которую Вы хотите достичь. Мы стараемся не запускать бессмысленные кампании типа «5-процентная скидка в честь праздника». А вот какие акции мы провели недавно.

«Месяц именин». Эта акция проходила у нас до 1 августа 2010 года. Суть: каждый клиент (точнее говоря, работающий с нами сотрудник компании-клиента), именины которого приходились на месяц заказа, автоматически получал скидку. Все партнеры проверялись нашими менеджерами, но бывали случаи, когда клиенты сами обращали наше внимание на свои именины и узнавали подробности. В этом мероприятии мы делали акцент на вовлечении конкретного человека (в частности, сразу переходили на ты), переводе взаимоотношений с клиентами на другой уровень общения.

«Перспективный клиент». В рамках этой акции (она проходила в мае) мы предлагали новым клиентам подписать рамочный договор и давали скидку на первый же заказ. Идея состояла в переходе от разового заказа к долгосрочному сотрудничеству. Само по себе подписание ни к чему не обязывающего договора в обмен на скидку еще не гарантировало лояльности клиента, однако, получив качественные услуги за меньшие деньги, клиенты возвращались к нам вновь и вновь.

Таблица 1. Поддержка клиентов

Опыт практика

Иногда полезно сделать бонусную систему более простой, но жесткой

Алексей Филимонов Член совета директоров компании Digital Design, Санкт-Петербург

Мой опыт показывает, что если нефинансовые способы стимулирования дистрибьюторов должны быть разнообразными (партнер получает сверх ожидаемого положительную эмоциональную подпитку), то с финансовыми методами дело обстоит иначе. В некоторых случаях бывает полезно сделать бонусную систему проще, но жестче, чтобы дистрибьютор четко понимал, сколько он получает и сколько теряет в случае неэффективной деятельности. Ведь формирование лояльности заключается не только в том, чтобы гладить по голове - иногда необходимо и надавить.

Несколько лет назад я руководил филиалом одной крупной компании, производящей и продающей чай и кофе. У нас были случаи, когда ужесточение и упрощение системы мотивации давало значительный эффект. Например, для ряда оптовых клиентов я объединил все бонусы (за соблюдение рекомендованных цен, стабильность платежей, выполнение плана) в один. Сами эти бонусы были довольно малы (1-2% стоимости отгружаемой продукции), поэтому оптовые клиенты в определенный период могли пренебречь выполнением какой-то задачи. Поскольку у оптовиков свободные денежные средства ограниченны, они иногда предпочитали потерять бонус и вложить средства в продукцию другого производителя (пока, например, у него действуют дополнительные скидки). Когда же я объединил наши мелкие бонусы и поставил их в зависимость от ключевого показателя «выполнение плана продаж», клиентам стало что терять. В результате за два года объемы продаж у оптовых клиентов выросли на 80%, а сами продажи стали существенно более стабильными.

Хочу отметить еще два фактора, от которых сейчас все более зависит эффективность программ лояльности клиентов.

1 . Возрастает значимость информационных систем, так как повышение эффективности программ лояльности возможно в первую очередь на основе анализа статистических данных.

2. Становится все более важным такой фактор, как удобство и прозрачность взаимодействия сотрудников обеих компаний (дистрибьютора и производителя). Я называю это сервисным подходом. Лояльность существует не только на уровне организаций, но и - прежде всего! - на уровне взаимодействующих сотрудников. Такой подход к работе подразумевает, что производитель делает информацию более доступной для партнеров, бизнес-процессы - более прозрачными и понятными, увеличивает вовлеченность дистрибьютора в свою деятельность. Ведь на самом деле партнерам крайне важно ощущать близость к производителю: они хотят знать, что происходит с их заявками, доносить мнение о продукции и ее продвижении до отдела маркетинга, получать подробные аналитические данные о своих продажах и выборочные - о работе других дистрибьюторов. Сегодня благодаря информационным технологиям появилась возможность без особых усилий предоставлять эту информацию дистрибьюторам.

Экспертное мнение

Особенности программ лояльности в сфере b2b

В сфере b2b, в отличие от b2c, не может быть количественной категории «масса», когда потребитель продукта 1 - кто угодно. Возможны только целевые группы разной численности и единичные клиенты. А именно:

• большая группа (от всей массы клиентов отсекаются сегменты, например, по принципу «дорого»);
• малая группа (от всей массы потребителей отсекаются клиенты по двум критериям, например «цена» и «специфика»);
• единицы (у компании в принципе может быть только определенное количество клиентов, и ни одним больше).

Еще одна специфическая черта программ лояльности в сфере b2b в том, что ценовая категория отражает не цену единицы продукта, а сумму сделки. Например, дорогой товар может продаваться маленькой партией и сделка попадает в нижнюю или нижне-среднюю категорию.

В сегменте b2b программа лояльности гораздо чаще носит локальный или даже приватный характер, так как у компании может быть очень мало клиентов, но каждый из них ценен и к каждому нужен индивидуальный подход. Существует распространенное мнение: единственное, что имеет смысл в этой сфере, - информационная нагрузка, так как клиенты b2b ищут именно информацию. Но практика показывает, что все не так однозначно. Да, в сфере b2b меньше места креативному подходу и игре. Но люди везде остаются людьми - воспринимают сведения на логическом, понятийном и эмоциональном уровне. Если использовать все возможности, то и эффект будет другой. Надо действовать осторожно, но творчески (см. Таблицу 2 ).

Таблица 2. Как выбрать прием для повышения лояльности клиентов в сфере b2b

• Какие бывают программы лояльности в сегменте b2b
• Как узнать, какие элементы программы лояльности заинтересуют именно Ваших клиентов
• Какой процент от прибыли можно тратить на клубную программу лояльности и на какую отдачу стоит рассчитывать

У маркетинга в b2b три главные задачи: привлекать новых клиентов, развивать отношения с ними (работать над тем, чтобы средний чек рос, а заказы делались чаще) и снижать их отток. Решить эти задачи можно разными способами. Эта статья открывает цикл публикаций о методиках b2b-маркетинга. В каждой статье я и мои коллеги будем рассматривать по одному инструменту, эффективность которого проверена на практике. Сейчас речь пойдет о программах лояльности: я расскажу, какая программа помогла нашей компании увеличить объем продаж многим клиентам на 30%.

Какие программы лояльности бывают

Программы лояльности, к которым прибегают различные предприятия, можно разделить на три типа.

Откат. Самый простой и неэффективный способ, так как дает лишь краткосрочный результат. Суть проста: за вознаграждение или подарки (например, путевки) лицо, принимающее решение, выбирает самого щедрого поставщика. Чтобы продолжать сотрудничество, закупщика нужно постоянно чем-то баловать. Я таким методом никогда не пользовался.

Бонусные программы: подарки за баллы. Это популярный метод завоевания лояльности в сегменте b2b; по сути – чуть усовершенствованный вариант отката. Вот как работает бонусная программа на практике: за совершение закупок человеку, принимающему решения, поставщик начисляет баллы, которые тот обменивает начто-то полезное лично для себя. Подарком может служить, к примеру, бытовая техника или даже деньги. Такая программа привязана к конкретному закупщику и улучшает только его лояльность, тогда как для продуктивного и долгосрочного сотрудничества нужно повышать лояльность компании-клиента в целом.

Решение проблем клиента, напрямую не связанных с Вашим товаром. Допустим, Вы продаете цемент и вполне успешно конкурируете с другими поставщиками по качеству и цене. Но эти два фактора – не единственно важные для заказчика, у него есть и другие проблемы. Например, ему выгодно покупать продукцию крупными партиями, но хранить ее негде. Избавив клиента от этого затруднения, Вы завоюете его лояльность. Именно таким путем мы и пошли.

Для начала нужно понять, какие у Ваших клиентов проблемы

Идея повышать лояльность клиентов, помогая в решении их проблем, появилась давно. Есть два способа понять, какие именно проблемы актуальны для клиента:

• проанализировать рынок, на котором он работает, его конкурентное окружение;
• просить у него самого (в личном разговоре или анкете).

Битва за клиента давно переместилась на ближние подступы. Главные баталии среди развитых бизнесов идут за удержание заказчиков. Бюджеты и стратегии выстраиваются вокруг персонализированной аналитики, предложений и коммуникаций. Какой арсенал по подпитке лояльности клиентов на вооружении современных игроков b2b? Рассказывает основатель аутсорсинговой компании «СТС Групп» Николай Рыжков.

Начнем c того, что для компании из сферы b2b расставание даже с одним постоянным заказчиком чревато катастрофой. Речь не только о падении доходов. Ресурсы, использованные для привлечения и выстраивания работы, репутационный ущерб здесь в сотни и даже тысячи раз превышает затраты в сегменте массовых продаж. По статистке, 5% отток корпоративных клиентов грозит потерей 20% прибыли.

Главное, что изменилось за последние годы, - это подход к изучению клиента и его мотивации. Исполнители все чаще отказываются от деления заказчиков на «важных» и «неважных». И маленьким, и большим «китам» присваивается одинаковый приоритет ввиду быстрой эволюции бизнесов, высокой конкуренции и мгновенных изменений рыночной ситуации. Максимальные усилия направляются на непрерывное взаимодействие с клиентом, быстрое получение обратной связи и моментальное реагирование.

Традиционные схемы анкетирования и опросов для анализа удовлетворенности больше не работают. Более объективную картину дает обращение к омникальному маркетингу (сайт, соцсети мессенджеры…), с обязательным использованием автоматизированных систем отчетности и интерпретации клиентского опыта.

Без внедрения таких систем крупному игроку сегодня просто не выжить. Для стратегии корпоративных продаж актуален опыт и поведение не только лиц, принимающих решение, а всех, кто может напрямую или косвенно влиять на политику и отношение заказчика. Это коллеги, подчиненные, смежные подразделения, партнеры и, конечно же, семья.

Омникальный подход позволяет относительно точно снять среднюю температуру по больнице и выстраивать персонализированную коммуникацию с каждым клиентом. Здесь, пожалуй, мало, что изменилось: стимулирующие рассылки, реферальные программы, freemium-предложения, обновление продуктов и сервисов - все это действует, поменялась только техническая оболочка и каналы коммуникации.

При реализации любых сложных и дорогостоящих продуктов или решений на удержание и возврат клиентов отлично работают бесплатные сервисные предложения, участие в поддержке дилерской или франчайзинговой сети (когда она имеется), обучающий маркетинг. Остановлюсь на них чуть подробнее.

Распродажи и уценки в сфере корпоративных продаж чаще имеют обратный эффект, отталкивая клиентов. В то же время возможность накопления скидок, дополнительная гарантия на оборудование или услуги, предложение отсрочки платежей для постоянных заказчиков укрепляют лояльность и не требуют колоссальных затрат и усилий со стороны исполнителя. По статистике, такие программы привлекают и мотивируют на повторные обращения около 60% корпоративные клиентов.

Обязательное участие в маркетинге и бизнес-процессах дилерской (франчайзинговой) сети и поощрение наиболее активных продавцов сегодня неотъемлемая часть работы по выстраиванию доверительных отношений с клиентами и партнерами. Здесь и поддержка в продвижении, и интеграция бизнес-процессов, создание единых систем учета, контроля, анализа и взаимодействия. Сегодня много примеров того, когда производитель/поставщик услуг и покупатель связаны на уровне общих программных платформ.

Как один из примеров подобной интеграции на рынке подбора и предоставления персонала - система личных кабинетов кадровых операторов, объединившая заказчиков кадровых услуг, менеджеров, отвечающих за подбор и выход сотрудников, и сам персонал. Кадровые процессы, в который еще год назад были вовлечены десятки посредников, стал полностью автоматизированным, прозрачным и комфортными как для заказчика, так для человека, ищущего работу. Контрольные операции, запись на работу, создание заявок на сотрудников совершаются без посредников за доли секунд. На любой запрос следует мгновенная реакция. Над созданием аналогичных сервисов сегодня работают десятки кадровых операторов.

Преследуя цели увеличения продаж, повышения объемов закупок, практически все крупные b2b игроки используют обучающий маркетинг . Но это уже давно не просто курсы или гид по продуктам или услугам. Основной акцент делается на повышение квалификации заказчика, компетентное и индивидуальное решение его бизнес-задач. Менеджер по продажам (обслуживанию, сопровождению) - теперь скорее специалист, работающий в команде клиента. Он детально разбирается в процессах обслуживаемой отрасли и заинтересован в результате не меньше, чем сам заказчик.

Обобщая, нужно говорить о том, что сегодня в основе любой стратегии и тактики удержания и повышения лояльности клиентов находится проактивность и философия win-win. Когда клиент видит, что компания, в которую он обращается, не просто удовлетворяет его спрос и реагирует на проблемы, а прогнозирует, предугадывает, предвосхищает потребности на системном уровне и во всем спектре возможных действий и предложений, тогда и он сам начинает отвечать тем же.

Вы получили первый заказ от нового клиента, и вот возникает вопрос, а как его удержать? Как сделать сотрудничество долгосрочным и взаимовыгодным? Я не буду рассматривать такие популярные законные методы достижения лояльности, как скидки и бонусы, а также сомнительные способы в виде личных подарков и откатов. Попробуем разобраться, как добиться лояльности правильной организацией отношений.

1. Ищите заинтересованных людей . Прежде всего, стоит понять одну очень простую вещь — в b2b нет никакой лояльной вам компании — всегда есть только лояльные к вам люди — сотрудники компании клиента. И это очень важно, потому что все ваши скидки и подарки могут проходить мимо цели. Вы общаетесь с руководством, в то время, как сотрудник заказчика недовольны вашими сотрудниками. Вы общаетесь с сотрудниками заказчика, в то время как руководство плохо понимает, почему на вашу компанию тратится столько денег. И то и другое может вызвать проблемы в отношениях.

2. Сдерживайте обещания. Наверное, самое важное в отношениях с клиентом регулярно сдерживать собственные обещания. Собственно сотруднику, который звонит в тех. поддержку не важно, какое время ликвидации инцидента записано в SLA. Конечно, ему нужен ответ: «Уже!», но он внутренне готов на: «Через 2 часа». Не пытайтесь приукрасить свои действия под нажимом клиента — не надо обещать исправить все через 30 минут, потом еще через 30 минут и т.д. — клиент запомнит, что вы не способны выполнять собственные обещания. И, кстати, SLA — это тоже документ с вашими обещаниями.

Еще важнее честность в проектной работе. Если что-то должно быть сделано сегодня, необходимо это сделать сегодня, или как минимум предупредить клиента о клиента о том, что по объективным причинам это может быть сделано только завтра? Завтра это реальный срок для вас?

3. Гарантируйте качество и стабильность. При длительном сотрудничестве клиент ожидает одинаково высокий уровень качества на всех этапах работы. Если с ним сегодня работал ваш лучший специалист, то завтра он ожидает, что ваш сервис будет не хуже. Более того, высокий уровень качества — это в ваших интересах. Убедившись, что вне зависимости от степени контроля, вы делаете свою работу качественно, клиент в итоге будет менее требователен к вашей работе.

4. Устанавливайте отношения. Вы знаете кто ваш заказчик? Ключевой фигурой в ваших отношениях с компанией с заказчиком является тот человек, который лично заинтересован в том, что вы делаете — это может быть ваш аккаунт-менеджер, директор компании, начальник ИТ-службы и т.д. Присмотритесь к тем с кем вы и ваши сотрудники общаетесь чаще всего. Что вы знаете об этих людях? Пообщайтесь с ними неформально. Да, да! Спросите о погоде, о детях и т.п. расскажите подходящий анекдот… Найдите и их в facebook, вконтакте или в одноклассниках. Их там нет? — Отправьте им приглашение. Поздравьте с праздниками. Новый год —отличный повод, написать личное поздравление, но еще лучше подойдет день рожденья — вот зачем вам нужна социальная сеть.

5. Превосходите ожидания. Соответствовать требованиям необходимо, но не достаточно. Будьте проактивны. Вы знаете о том, что может вызвать потенциальную неисправность — устраните проблему. Проведите профилактику. Вы видите эффективное решение, которое позволит снизить затраты и снимет головную боль клиента — предложите. Что-то из этого может быть хорошим pr-ходом для вас, что-то отличный повод для повторной продажи. Однако не увлекайтесь этим — помните, прежде всего, стабильность и выполнение обещаний.

Тест на лояльность

• Кто пользуется вашим продуктом/услугой у заказчика?
• В чем выгода от вашей деятельности на всех уровнях компании-заказчика?
• Знает ли руководство компании заказчика про вас и про то, какую проблему вы решаете?
• Почему руководителю ИТ-службы выгодно работать именно с вами?
• Почему аккаунт-менеджеру комфортно работать с вами?
• Какую проблему сотрудников вы решаете?

У больших компаний есть еще несколько популярных способов увеличения лояльности клиентов: приглашение на конференции в качестве докладчиков, приглашение на зарубежные конференции в качестве докладчиков и участников, публикация интервью и историй успеха в прессе, и.т.п. Возможно, вы не проводите зарубежной конференции, но пригласить клиента выступить на своем мероприятии или написать статью о вашем успешном проекте вы вполне можете.

Комментарии (7)

Рубинштейн Кирилл , 14 сентября 2010, 18:12

Пожалуй, самое важное из заметке -- это то, что лояльность не у компаний, а у конкретных людей. Важно правильно понимать, кто принимает решение по работе с вами + тех людей, к мнению которых он прислушивается. Вот на них и нужно все усилия направить (с точки зрения повышения лояльности). Про качество и стабильность, пожалуй, скажу немного по другому. Клиенту важно знать, что в ИТ-компании есть человек, который на вашей стороне -- ПМ проекта. И заказчик должен понимать, что этот человек контролирует ситуацию и оповещает обо всех возможных проблемах заранее. Т.е. если намечается факап -- сообщать об этом не по факту, а заранее. И, конечно, названного во второй раз срока нужно придерживаться. Да и вообще факапов частых избегать:). Просто сделать просрочку -- не всегда страшно, если вы узнали об этом заранее, предупредили клиента и смогли исправить по второму обещанию сделать все точно в срок. Постоянные просрочки, конечно же, очень большое зло. Речь о случайных. И ни в коем случае нельзя превосходить ожидания! К хорошему быстро привыкают, и если в какой-то раз превзойти ожидания уже не получится -- это будет воспринято как фейл. Хотя вы работали вполне себе по в рамках договора (юридически то все будет гладко, а вот осадочек останется). Иногда, когда у заказчика горят сроки и нужно сделать что-то быстрее, чем договаривались -- можно поднатужиться. При этом, явно сообщить клиенту, что для этого мы сильно поднатужимся, но так как мы вас любим -- то сделаем. Но это не относится к термину "превосходить ожидания". И, самое главное -- общение, общение и ещё раз общение. Если все ваше общение с клиентом сводиться к деловой формализованной переписке в рамках проекта, а встречаются с ним только инженеры, которые выехали починить неисправность -- то все плохо.

Наверняка вы знаете, что привлечение нового клиента обходится в 5-10 раз дороже, чем удержание существующего. И это еще не все: средний чек у постоянных покупателей, по статистике, на 67% выше, чем у новых.

В современной коммерции удержание и повторные продажи - основной драйвер роста. Большинство компаний для достижения этих целей интегрируют программы лояльности, но многие из них не задумываются о том, что действительно важно для клиентов.

Согласно исследованию Colloquy Customer Loyalty Census, 13 из 30 программ лояльности перестают работать уже спустя год после запуска. Компании теряют время и деньги, а клиенты не видят ценности в предложении «накопить баллы и обменять их на кепку».

Чтобы ваша программа не стала участником списка «Looser-13» стоит для начала ознакомиться с существующими на рынке моделями удержания клиентов

Накопительная программа лояльности

Это наиболее распространенная модель с очень простой механикой - постоянные покупатели накапливают баллы для последующего обмена их на материальные выгоды (дисконт, бесплатный товар, специальное предложение и т.д.)

Несмотря на кажущуюся простоту данного метода, многие компании умудряются настолько усложнить программу, что сами начинают в ней путаться.

«14 баллов можно обменять на 1 доллар, а двадцать долларов накопленных - это 50% дисконт со следующей покупки в апреле» - это не программа лояльности, а головная боль.

При внедрении накопительной системы, помните, что она должна быть простой и понятной. Данную модель можно интегрировать практически в любой B2C бизнес, но лучше всего ее использовать там, где есть высокая частота покупок.

Boloco"s. Программа лояльности «Boloco Card».

Американская сеть ресторанов Boloco известна не только своими бурито, но и эффективной программой лояльности. Согласно ее правилам, участники на каждые потраченные 50 долларов получают 1 товар бесплатно. Это может быть и экстра-большой буритто, и маленький смузи. Boloco говорит со своими клиентами на понятной им языке, измеряя баллы в долларах, а доллары в товарах.

Многоярусная программа лояльности

Найти баланс между ценностью приза и его достижимостью - главная задача компании при проектировании программы лояльности. Достижению данной цели может способствовать внедрение многоярусной модели удержания и поощрения клиентов.

Награждая небольшими призами по мере движения клиента по лестнице лояльности к более существенным наградам - вы удерживаете его внимание и поддерживаете интерес к участию в программе.

Главное преимущество многоярусной модели перед накопительной заключается в том, что клиент извлекает из нее как краткосрочные, так и долгосрочные выгоды. Накопительная система не столь интересна клиентам, т.к. интервал между покупкой и достижением цели, обычно, слишком длительный, поэтому часто клиенты просто забывают о программе.

Широко распространена данная система в бизнесе с большой приверженностью, например, авиалиниях, hospitality- и страховых компаниях.

Virgin Atlantic. Программа лояльности «Flying Club».

Virgin Atlantics предлагает своим пассажирам довольно распространенную среди авиалиний многоярусную программу лояльности, которая предполагает накопление миль. Пассажиров сегментируют по клубам: «Красный», «Серебряный», «Золотой». Члены клуба «Красный» могут обменивать накопленные мили на аренду авто, оплату паркинга и отелей. «Серебряные» - получают на 50% больше баллов при перелетах и имеют приоритетный доступ на чекине. «Золотым» удваивают мили и предоставляют доступ в VIP-залы.

Платная программа лояльности

Цель программы лояльности - укрепить взаимоотношения между бизнесом и клиентом. Подумайте, не лучше ли в вашем случае, вместо предложения небольшой выгоды бесплатно, дать клиентам большую ценность, но за определенную стоимость?

Apple. Программа лояльности «Not in this life, buddy»

Даже самые лояльные покупатели продукции компании Apple не получают дисконты и призы. Бренд сосредоточен в первую очередь на продукте и услуге, которые полностью отвечают требованиям их целевой аудитории. Поэтому программу лояльности компании Apple можно назвать - естественной.

В заключение

Многие компании становятся заложниками своих программ лояльности, даже когда она перестает приносить результат - ее боятся отменить. Маркетологам стоит взглянуть на запутанные системы поощрения и мотивации и понять, что представляет реальную ценность для клиентов.

Ознакомившись с данными примерами, вы можете начать процесс разработки программы, которая будет способствовать достижению бизнес-целей и быть интересной вашим клиентам.