TRABAJO DEL CURSO

en la disciplina "Pedagogía de la Escuela Técnica Superior (Retórica Empresarial en la Universidad Técnica)"

sobre el tema "Conflictos en los negocios
comunicación"

Introducción .................................................. . .................................................. .. ......... 3

1. Fundamentos teóricos de la comunicación empresarial........................................... ..... ......... 4

1.1. Conceptos generales comunicacion de negocios ................................................ .......... .......... 4

1.2. Problemas y formas de comunicación empresarial ............................................... .. ...... 6

1.3. La necesidad del conocimiento de la comunicación empresarial .................................. ... 13

2. Los conflictos como elemento de la comunicación empresarial ....................................... ..... ...... 24

Conclusión................................................. .................................................. . .... 29

Lista bibliográfica .............................................. .................................................... treinta

La esencia humana se determina sólo en la comunión, en la unidad del hombre con el hombre, en la unidad basada en la realidad de la diferencia entre Yo y Tú.

L. Feuerbach

En el contexto de la transición de Rusia hacia una economía de mercado, una parte importante de la población participa cada vez más en actividad económica. Aparecieron muchas personas cuya profesión principal era el emprendimiento, lo que les permite desarrollar sus habilidades creativas y cualidades empresariales.

Sin embargo, estas habilidades y cualidades, como la práctica de los modernos negocio ruso, brinde el mayor rendimiento solo con la capacidad de llevar a cabo una conversación comercial, una de las condiciones más importantes para el éxito comercial.

"¿Qué es la comunicación empresarial?": a veces muchos han escuchado esta frase, pero no todos entendemos lo que significa.

La comunicación empresarial es un proceso multifacético complejo de desarrollar contactos entre personas en la esfera oficial. Sus participantes actúan en estados oficiales y están enfocados en lograr el objetivo, tareas específicas. Una característica específica de este proceso es la regulación, es decir, la obediencia a las restricciones establecidas, que están determinadas por las tradiciones nacionales y culturales, los principios éticos profesionales.

La capacidad de comportarse con las personas durante una conversación es uno de los principales factores que determinan sus posibilidades de éxito en los negocios, oficinas o actividades empresariales. El éxito de una persona en sus asuntos, incluso en el campo técnico o científico, depende sólo en un quince por ciento de sus conocimientos profesionales y en un ochenta y cinco por ciento de su capacidad para comunicarse con las personas con las que trabaja.

La comunicación es característica de todos los seres vivos superiores, pero a nivel humano adquiere las formas más perfectas, se vuelve consciente y mediatizada, es decir, habla. No existe ni el más breve período de tiempo en la vida de una persona en el que esté fuera de este proceso de actividad vital, fuera de la interacción con otros objetos de la sociedad. La comunicación empresarial suele incluirse como un momento privado en cualquier actividad productiva conjunta de las personas y sirve como medio de mejora de la calidad de esta actividad, acompañamiento informativo de la misma. Su contenido es lo que las personas están haciendo, y no aquellos problemas que afectan su mundo interior, en contraste con la comunicación personal entre personas cercanas, amigos, parientes.

Medios del proceso de comunicación:

Componentes del proceso de comunicación:

mensaje;

hablar;

punto de vista;

cumplido.

La comunicación empresarial es un proceso en el que se intercambia información empresarial y experiencia laboral, lo que implica el logro de un resultado determinado en el trabajo conjunto, la solución de un problema específico o la implementación de una meta específica. La especificidad de este proceso es el momento de la regulación, o sea, la obediencia a las restricciones establecidas, que están determinadas por las tradiciones nacionales y culturales adoptadas en el territorio dado, principios éticos profesionales adoptados en este círculo profesional de personas. La comunicación comercial se divide condicionalmente en directa (contacto directo) e indirecta (cuando durante la comunicación hay una cierta distancia espacio-temporal, es decir, cartas, conversaciones telefónicas, notas comerciales, etc.).

La comunicación directa tiene una mayor efectividad, el poder del impacto emocional y la sugestión, mientras que la comunicación indirecta no tiene un resultado tan fuerte, en ella operan directamente algunos mecanismos socio-psicológicos. En general, la comunicación empresarial se diferencia de la comunicación informal en que su proceso establece tareas específicas y objetivos específicos que requieren una resolución determinada, lo que no nos permite detener el proceso de negociación con un socio o socios en negociación en ningún momento (al menos sin ciertas pérdidas en la obtención de información para ambas partes). En un amistoso ordinario, la mayoría de las veces no se plantean preguntas como tareas y objetivos específicos, por lo que dicha comunicación se puede detener (a pedido de ambas partes) en cualquier momento sin temor a perder la oportunidad de restablecer el proceso de comunicación nuevamente.

Tipos de comunicación empresarial:

negociación;

reuniones;

visitas;

actuación pública.

La comunicación empresarial como proceso implica establecer contacto entre los participantes, intercambiando cierta información para construir actividades conjuntas, establecimiento de cooperación, etc. Para que la comunicación como proceso se dé sin problemas, debe pasar por los siguientes pasos:

establecer contacto;

orientación en la situación de comunicación;

discusión de la tarea;

buscar una solución al problema;

final del contacto.

Los contactos de servicio se construyen sobre una base de asociación, partiendo de necesidades mutuas, de los intereses de una causa común. Sin duda, tal comunicación aumenta la actividad laboral y creadora, es un factor importante Negocio exitoso.

El intercambio de información entre personas, el establecimiento de vínculos de comunicación es un proceso complejo y responsable. Esta no es solo una forma de comunicación o una forma de comunicación (comunicaciones de transporte, radio, televisión, correo, telégrafo, Internet), sino también comunicación, una forma específica de interacción entre personas en el proceso de su trabajo y actividades sociales. La comunicación se define como el proceso de transmitir y recibir contenido informativo, emocional o intelectual. La optimización de las formas de comunicación social tiene como objetivo lograr el entendimiento mutuo entre las personas, identificar intereses comunes y un intercambio de información más completo. La comunicación humana determina el clima moral del equipo, su estabilidad psicológica, la dinámica de su cohesión o desunión, la interacción entre el Yo y el Tú. La vida de una gran ciudad contribuye a la intensidad de los contactos, pero también a la reducción de los tradicionales espacios de comunicación. Solo el 9% de los contactos se establecen en base al vecindario, mientras que en el trabajo y la escuela más del 38%.

Un hombre se acercó a ti y te dijo: "Hola". Todo. Suficiente. Tu superpoderosa computadora interna, con asombrosa rapidez, meticulosidad y escrupulosidad en cientos de parámetros, evaluó instantáneamente a esta persona y te preparó para un complejo y responsable acto de comunicación. No solo Sherlock Holmes, sino también cualquier profesional, especialista en el delicado arte de la gestión, puede contar muchas cosas interesantes sobre una persona que acaba de ver: sobre su cultura, profesión, educación, hábitos, sobre sus fortalezas, debilidades y vicios. Estas valoraciones, que son fundamentales para establecer contactos con un socio, por supuesto se aclararán más adelante, a veces incluso de forma muy significativa, pero la estrategia general de comunicación ya está desarrollada y es muy importante no cometer errores en las valoraciones, para asegurar la comprensión intelectual y emocional más completa posible.

Los métodos lógicos por los cuales una persona forma sus conclusiones se pueden dividir en inductivo (de lo particular a lo general) y deductivo (de lo general a lo particular, a una conclusión específica). Utilizando cualquiera de estos métodos, es posible obtener una estimación del fenómeno en estudio con precisión y probabilidad variable y tomar la decisión necesaria. Los métodos de inducción le permiten generalizar información, comparar hechos individuales, descartar los atípicos y determinar la similitud, la tendencia general en el desarrollo del proceso en estudio. El aparato matemático de inducción son los numerosos métodos de estadística matemática (mínimos cuadrados, correlaciones, etc.) y la teoría de la probabilidad, la ciencia de los eventos aleatorios masivos. Al investigador no le interesan las propiedades individuales, sino las más generales que son equivalentes entre sí. El aparato de modelado matemático moderno se basa en los métodos de inducción. Las encuestas de opinión son un ejemplo típico del uso de métodos de inducción para determinar la tendencia general del fenómeno en estudio. Deducción, es decir un método para encontrar una solución de lo general a lo particular, una forma más simple y corta de llegar a una conclusión. El sistema lógico de deducción, basado en el concepto de silogismo, fue formulado por Aristóteles y consta de tres juicios: dos premisas y una conclusión. El rigor y la consistencia de la silogística se utilizan en los métodos de la lógica matemática. El método de deducción se puede ilustrar con un ejemplo: "La Duma Estatal de Rusia está formada por representantes electos honestos del pueblo. Ivanov es una persona deshonesta. Por lo tanto, no será elegido para la Duma Estatal". Bueno, creamos en la infalibilidad de este silogismo...

No hay, tal vez, nada más difícil que el arte del diálogo. La evaluación de una persona en la sociedad y la autoevaluación objetiva (¡que es especialmente difícil!) Dependen con mayor frecuencia de dónde, cómo y qué se dijo, aunque el significado de un acto, acto, acción es mucho más importante. El diálogo, además del intercambio de información y emociones, contribuye a la adaptación socio-psicológica, forma una actitud hacia uno mismo y hacia la sociedad. En el proceso de comunicación se desarrolla la capacidad de escuchar, probar, resolver un conflicto, crear un ambiente de confianza y sentido durante una conversación. Posesión de todas las posibilidades y características del diálogo, la tecnología de la comunicación es un signo importante de profesionalismo. Un especialista en la ciencia y el arte de la administración debe:

ser capaz de formular metas y objetivos del diálogo;

poseer todas las formas de comunicación comercial: conversación, disputa, polémica, discusión, debate, debate, reunión de negocios, mesa redonda, juego de negocios en equipo, negociaciones, licitación;

tener habilidad para probar y fundamentar, argumentar claramente y convencer discretamente, criticar y refutar, llegar a acuerdos, compromisos, corregir el comportamiento del oponente y sus valoraciones;

propio lenguaje y etiqueta de oficina y ser capaz de usarlo.

El arte de la gestión se centra en la comunicación hablada (verbal) y en la capacidad de organizarla de varias formas, utilizando en cada caso sus propios métodos y procedimientos especiales.

Conversacion. Quizás una conversación es una de las formas más comunes de comunicación entre personas, y cada caso tiene sus propios detalles, una cierta metodología, reglas de implementación. La conversación puede tener lugar entre compañeros iguales en su nivel social e intelectual, entre un jefe y un subordinado, un hombre y una mujer, un profesor y un alumno, un adulto y un niño. Y cada vez, en cada caso concreto, hay un estilo, un guión y una dramaturgia, comprobados por toda la experiencia de la humanidad. Incluso la conversación más "vacía y secular" debe tener un objetivo claro: esta es una regla general para cualquier forma de comunicación. Obviamente, el objetivo de una conversación informal y no planificada puede ser simplemente un diálogo agradable y fácil, cuando cada uno de los interlocutores trata de ser un interlocutor cortés y cortés y el tema de su conversación informal debe ser interesante para cada uno de ellos. Es especialmente importante observar esta regla simple en una conversación con una mujer. La profesionalidad, la buena educación, un alto nivel de inteligencia, el conocimiento de las reglas de etiqueta permiten evitar la vulgaridad, el estereotipo en la elección de los temas y en la forma de conducir una conversación. Una triste impresión la causa un "león secular" de cosecha propia que inicia una conversación con un comentario certero: "Hoy hace buen tiempo, ¿no?"

Un arte y un tacto especiales requieren una conversación entre un senior y un junior, y pocos de sus maestros pueden evitar la tentación de hablar en un tono de mentor condescendiente, enseñar e instruir, cambiar a un "tú" unilateral, levantar la voz y , disfrutar de la indefensión de un adversario, ejercitar el ingenio y el sarcasmo. El tono de la orden es apropiado sólo en situaciones extremas, una solicitud o instrucción es más eficaz que una orden. El éxito de una conversación de negocios depende en gran medida del conocimiento de las características mentales e intelectuales del interlocutor, sus problemas y deseos. Por lo general, el interlocutor reacciona emocionalmente a la palabra: las expresiones faciales, los gestos, la entonación y las expresiones faciales le permiten determinar su reacción a lo que se dijo y hacer los ajustes necesarios. Nunca debes estar absolutamente seguro de la fuerza de tu argumento y, lo que es más peligroso, subestimar la inteligencia y la profesionalidad de tu oponente. La obsesión, el patetismo desmesurado, la familiaridad, las amenazas ocultas, el chantaje suelen tener el efecto contrario, provocan oposición abierta o encubierta.

Conversación de negocios. Por lo general, una conversación entre socios comerciales ocurre supuestamente por casualidad, en el camino, como reacción a la situación actual, a veces incluso a un incidente provocado. El propósito de una conversación de negocios es llegar a un acuerdo basado en el intercambio de información, determinar posiciones u obtener información adicional sobre el fondo del asunto. Pero esta conversación siempre está precedida por un largo período de reflexión, estudiando la situación, la posición del oponente, y el deseo de discutir el problema con él no aparece espontáneamente. Un especialista que realiza una conversación de negocios siempre trata de preparar al interlocutor para la comunicación, recordando la importancia de crear una atmósfera de confianza, simpatía (lo que los psicólogos llaman atracción) e inicia una conversación con provisiones generales que no puede provocar reacciones negativas en el interlocutor. Es importante recalcar nuevamente que toda comunicación comercial debe tener un propósito claro, mejor aún si este propósito se formula de tal forma que sea común para ambas partes. La razonabilidad de la decisión a tomar depende en gran medida de una declaración objetiva de las fortalezas y debilidades de la posición de uno, así como de las opiniones de los demás participantes en la conversación. Conociendo o averiguando las diferencias en la comprensión del objetivo (o de los caminos que conducen a él) y enfatizando el respeto al derecho del contrario a tener su propia opinión, se barajan diversas opciones para llegar a un acuerdo de paridad. Si varias personas participan en una conversación, una reunión, entonces es más razonable escuchar primero la opinión de quien ocupa un puesto oficial inferior, es decir. dar la palabra en orden inverso al estado oficial de los participantes en la reunión.

Se infligirá un daño irreparable a la comunicación empresarial si la solución del problema en discusión no depende de criterios objetivos, sino de la simpatía o antipatía, de las relaciones interpersonales desde el punto de vista de los beneficios y ambiciones personales, cuando en realidad "no es el problema que está condenado, sino su portador.Una conversación de negocios sólo será constructiva cuando el tema de discusión sea el precedente en estudio, y no la relación con el socio.Incluso el derecho romano, considerando aspectos de la objetividad de la solución del problema, planteó la cuestión cui prodest - ¿quién se beneficia? comunicación comercial. El diálogo será fructífero si la retroalimentación del oponente, sus reacciones estarán bajo un control constante benevolente y discreto. Es más sabio compartir sus observaciones, evitando evaluaciones perentorias, conclusiones y conclusiones finales. Se debe tener tacto particular se mostrará si es necesario dar consejos, planificar acciones conjuntas pero pragmáticas Los profesionales pensantes creen que la conversación es efectiva si es un medio para obtener, en lugar de emitir información.

Disputa. "La verdad nace en una disputa", ¿es así? Es difícil recordar un caso en el que, a raíz de polémicas durante la campaña electoral, disputas entre hinchas de fútbol, ​​fanáticos religiosos o, finalmente, luchas familiares, saliera a la luz esta misma verdad. Después de todo, la mayoría de las veces el propósito de la disputa no es encontrar una solución al problema controvertido, sino afirmar, defender la propia, sin duda, la única opinión correcta sobre este tema. Los métodos de argumentación, el establecimiento de cualquier regla y procedimiento son considerados completamente superfluos por la argumentación, y la lógica de la disputa conduce a un conflicto, a una guerra indiscriminada de opiniones, porque se sabe que una persona cree en lo que quiere. creer.

Cada nuevo argumento en disputa tiene como objetivo negar el argumento del oponente, a veces la propia tesis controvertida se olvida en el fragor de la controversia, aparecen nuevas y nuevas posiciones y matices irreconciliables. La disputa se caracteriza por cualquier método de refutación, negación de las tesis del contrario, conflicto y antagonismo de opiniones, pero no la búsqueda de un compromiso. Y si uno de los que discuten, más preparado o más ruidoso, finalmente toma posesión del campo de batalla de la disputa, entonces el deshonrado, habiendo agotado todos sus argumentos y ronco en el fragor de la batalla, al final todavía permanece con su opinión, pero al mismo tiempo adquiriendo una aversión acérrima por el enemigo.

Y, sin embargo, a pesar de lo irreconciliable de la disputa y la importancia del principio defendido, una persona culta, educada y experimentada debe tratar de no traspasar los límites de un tono aceptable, no ofender a un compañero y no enemistarse en su cara. Una persona noble no avergonzará sin piedad, "arrinconará" a un oponente que está enfermo o ha sufrido un trauma mental, y perdonará su orgullo. Por cierto, tal delicadeza a menudo conduce a un conflicto interno complejo: el deseo de ganar de manera efectiva con el uso de argumentos agudos y fuertes lucha con el miedo de causar un daño irreparable a la reputación del oponente y la relación de uno con él. Pero el rechazo de una victoria clara y rápida en la disputa, del uso duro de la posición indudablemente ganadora de uno, da muchísimo más: la preservación de la autoestima.

Hablando de la ética de la disputa, es apropiado recordar las recomendaciones de Aristóteles ("Topeka"), quien argumentó que solo se puede discutir con aquellos que escuchan los argumentos del oponente, se basan en argumentos y no en máximas. y evita una disputa si el oponente es tan estúpido que en lugar de argumentos tendrá que escuchar absurdos tan insultantes que al final te avergonzarás de tu participación en esta disputa.

Más adelante, explorando los métodos del arte de la gestión, volveremos al problema de la disputa nuevamente y consideraremos métodos específicos para conducirla (el método de Sócrates, el método de las tres rondas, etc.) y pensaremos cuándo es más razonable. para evitar la disputa y cuando, por desgracia, es imposible hacerlo. . Y si es necesario argumentar, entonces desde la época de la retórica antigua, algunos Consejo practico: posición activa (preferiblemente en forma correcta y leal), en la que el oponente se ve obligado a justificarse, dar explicaciones y responder preguntas; cada etapa de la disputa debe (como en un juego de ajedrez) traer ventajas tácticas, fortalecer y tomar la iniciativa: un ataque agudo a una tesis débil o llevar esta tesis al absurdo, etc.; dirigir una declaración no a un participante activo en la disputa, sino al líder informal del lado opuesto, lo que puede conducir a un microconflicto en el campo del oponente; llevar el tono de la disputa a un cierto límite, cambiar el énfasis en evaluar la posición del oponente, maniobrar, dejar una posición débil para otro elemento bien argumentado del problema y, finalmente, con posiciones iguales, la capacidad de tomar el primer paso hacia un acuerdo (en terminología de ajedrez - ofrecer tablas) y digno de salir de la disputa.

Es difícil mantener la objetividad en una disputa, comprender el punto de vista del oponente. La razón de esto suele ser la creencia en la infalibilidad de la posición de uno, en la nobleza indudable de las metas y pensamientos de uno. Esta ilusión implica los dudosos principios morales del enemigo, su egoísmo e inmundicia. Y la confianza en la propia nobleza permite conducir este torneo de justas con la conciencia tranquila y la visera abierta hasta que el enemigo quede completamente deshonrado. Además, las deficiencias y los errores del oponente son tan evidentes ("una pajita en el ojo de otro") que alguna incorrección en el comportamiento de uno está bastante justificada.

Ni una sola persona del ámbito empresarial y empresarial puede actualmente sustraerse al proceso de comunicación con el propio personal de su empresa y socios comerciales, con representantes de las autoridades, empleados de las autoridades legales o judiciales, con agentes o contratistas, lo que requiere ciertas Habilidades y conocimientos del campo de la psicología empresarial.Comunicación.

La capacidad de comportarse correcta y adecuadamente durante la comunicación comercial es uno de los principales componentes del éxito de una persona y líder de negocios. La capacidad de conducir este proceso sin conflicto y de manera productiva es una de las cualidades más necesarias para alguien que quiere alcanzar el éxito en el campo empresarial. Es decir, debes tener conocimientos en áreas como la ética y la etiqueta, que te permitirán salir con “cara” de cualquier negociación y contacto comercial.

También es necesario saber gestionar el proceso, incidiendo en las personas de forma que no se produzca una situación de tensión o conflicto. La vida pública es impensable sin un choque de ideas, posiciones de vida, objetivos tanto de individuos como de pequeños y grandes grupos, otras comunidades. En el lugar de trabajo, a menudo hay discrepancias y contradicciones de varias partes, que a menudo se convierten en conflictos laborales.

Los negocios viven de la toma de decisiones y la interacción entre las personas. Desde decisiones estratégicas junta directiva a las decisiones del día a día de gerentes y empleados, el bienestar de cualquier organización depende de la calidad de la comunicación y la toma de decisiones. Como gerente, usted tiene responsabilidades específicas, y sus responsabilidades dependen de los objetivos comerciales y personales específicos que logre.

A medida que el ambiente de trabajo se vuelve menos estructurado y se juzga a una persona no por su puesto en la organización, sino por su contribución al trabajo, el estilo de liderazgo de comando y control rápidamente se vuelve innecesario. Casi ha pasado el tiempo en que un gerente podía usar su posición para obligar a obedecer sus instrucciones. En estos días, la obediencia es una herramienta oxidada del gobierno, es mejor dejarla en manos de las agencias encargadas de hacer cumplir la ley. Afortunadamente, la subordinación está siendo reemplazada rápidamente por estrategias más humanas de participación y compromiso. Junto con estos cambios en el estilo de liderazgo, también cambian los métodos de influencia.

La ciencia de influir en los demás ha pasado por dos etapas en su desarrollo; el primero es la sumisión a la autoridad, el segundo es la habilidad de la perseverancia. Para que el impacto sea organizaciones modernas era congruente con la gestión de estilo de empoderamiento, lo que se necesita ahora es un tercer paso, un enfoque más sutil que ofrece la PNL.

Ser parte de una organización y no influir en su trabajo es someterse a las ideas de los demás. Son personas del tipo “estoy de acuerdo”, obedientes, pasivas y complacientes. Hoy en día, las empresas necesitan menos personas que digan "Estoy de acuerdo" y más personas creativas que estén dispuestas a asumir riesgos, probar nuevos enfoques y ampliar la gama de posibilidades. Esto requiere una mente inquisitiva, entusiasmo por los nuevos cambios y la capacidad de organizar a los demás de acuerdo con su forma de pensar.

Aún así, la curiosidad y el entusiasmo por sí solos no son suficientes si no puede generar interés en otras personas de la organización. Una gran idea como vender pan de molde no sirve de nada si no puedes convencer a otros para que lo compren. Galileo fue un científico brillante y, gracias a su mente curiosa, descubrió que, contrariamente a las opiniones de la Iglesia católica del siglo XVII, la Tierra no está en el centro del universo como una masa estacionaria. Desafortunadamente, Galileo no tenía la capacidad de influir en sus contemporáneos y su Diálogo sobre los dos sistemas del mundo publicado lo llevó a estar bajo arresto domiciliario por el resto de su vida.

Para influir en otra persona, es necesario el respeto por su modelo del mundo. También requiere honestidad, paciencia y comprensión. Sin estas cualidades, sus intentos de influir en los demás pueden ser percibidos como manipuladores, y luego sus propuestas pueden chocar con una pared en blanco. Aquí volvemos de nuevo a la intención y el propósito. Si tiene una meta que vale la pena con resultados deseados bien formados, y si su intención se centra en los beneficios comerciales en lugar de los beneficios tácticos, entonces tiene las pautas necesarias para impactar con respeto.

Confianza

Las personas se dejan influenciar por las personas en las que confían. Lo contrario también es cierto. ¿Alguna vez has hecho una gran compra a alguien en quien no confiabas? Yo dudo. De hecho, la mayoría de las personas preferiría comprar un producto que no satisface sus necesidades de alguien en quien confían que comprar un producto perfecto de alguien en quien no confían.

La honestidad de propósito e intención será recompensada con confianza y, sin embargo, eso por sí solo no es suficiente. Hay una habilidad que puedes desarrollar; la habilidad, que es tan fundamental e importante como la confianza, es "gustar". Es posible confiar en alguien y no gustarle, aunque la confianza y el agrado suelen estar estrechamente relacionados. ¿Tienes amigos en los que no confías, te devolverán lo que te prestaron? Si una persona confía en ti y le gustas, se han creado los requisitos previos básicos para la influencia.

Se parece a mí - me gustas

Un buen amigo mío es muy bueno imitando a la persona o grupo con el que interactúa. Lo he visto discutir estrategias con presidentes de empresas, cotillear con un limpiador, contar chistes verdes a ingenieros y hablar con un chef chino sobre las complejidades culinarias de las delicias cantonesas. Como un camaleón que cambia de color para mezclarse con su entorno, tiene la flexibilidad de comportamiento para mezclarse con quienquiera que interactúe.

A la gente le gustan los que se parecen a ellos y desconfían de los que no se parecen a ellos. Cuanto más te parezcas a alguien, mejor entenderás el modelo del mundo de esa persona. Este es el principio sobre el que las personas basan sus relaciones y actividades sociales: está profundamente arraigado en nuestra psique. El afecto y la confianza pueden dejarse al azar, o uno puede ser tan flexible en el comportamiento que puede generar semejanza y confianza con intención y propósito.

Relación (comprensión mutua)

Construir una buena relación con las personas de su organización es uno de los tipos de trabajo más productivos que puede hacer. La buena relación con la gente facilita mucho las cosas. Si uno de los resultados deseados requiere la influencia de cierta persona, entonces nada está más orientado a los resultados que establecer una buena relación con esa persona, incluso si eso significa hacer algo fuera de lo común. Al igual que la confianza y el afecto, la relación también se puede crear intencionalmente.

Sin embargo, la relación es mucho más que ganarse la confianza y la buena voluntad; rapport significa ser como los demás. El rapport está asociado con la similitud, y para esa flexibilidad, para ser igual a los demás, se necesitan las cualidades de un camaleón: ser capaz de ser como cualquiera para construir un rapport. Si encuentra resistencia en cualquier interacción, esto es una señal de falta de relación. Antes de continuar con las partes de la relación, te describiré algunas habilidades clave que debes dominar.

información sensorial

En el resultado deseado, siempre se perciben signos de lo cerca que está de lograrlo. Ya sabes cómo el comportamiento de una persona proporciona pistas sobre sus procesos de pensamiento, y sabes que hay mucho más significado detrás de la máscara de las palabras de lo que parece. Además, hay que recordar que el 55 por ciento del mensaje está contenido en la fisiología humana, y el 38 por ciento en los rasgos de la voz. Además de las palabras que usa una persona, hay una gran cantidad de información crucial que se necesita para comprender a una persona, ganarse su confianza, establecer una relación e influir en ella.

Nitidez de la percepción. Recolectar información sensorial requiere entrenamiento, y el entrenamiento en sí mismo también está construyendo una relación. Muestra interés en las personas, y la mayoría de las personas disfrutan hablando con alguien que está interesado en ellas. En el estado sensorial, debe enfocar su atención completamente hacia afuera, esto se denomina estado de "tiempo de actividad", cuando está completamente alerta y todos sus sentidos están observando, escuchando, oliendo, saboreando y sintiendo los cambios que ocurren en el mundo. alrededor tuyo.

Lo contrario de esto es el tiempo de inactividad, cuando su atención se dirige hacia adentro y se dedica a la visualización reflexiva, el diálogo interno y las sensaciones. Cuando estás en "tiempo de inactividad", te pierdes las señales sensoriales del mundo exterior.

Para la nitidez de las percepciones, se necesitan estados intensivos de "tiempo de actividad". Dado que la mayoría de las personas tienen ciertas preferencias sobre cómo usan sus sentidos y prefieren más la modalidad básica, es útil comenzar a desarrollar los sentidos que usa menos. Después de una práctica prolongada, tu agudeza visual mejorará mucho.

A menudo son los cambios sutiles los que proporcionan las señales más importantes sobre el proceso de pensamiento de una persona. El poeta inglés Siegfried Sassoon dijo una vez: “En mí, el tigre huele la rosa”. Esta es una gran metáfora de la agudeza de la percepción.

Calibración. Este término se refiere a detectar cambios en el estado de otras personas y prestar atención a detalles específicos de la postura, la respiración, el tono de la piel, la expresión, las características de la voz, etc. Para notar cambios sutiles en el estado de una persona, debe estar en "tiempo de actividad", utilizando su agudeza de percepción. Mientras existamos y tengamos forma, tenemos un estado en constante cambio. Es fácil notar el cambio de sonreír a llorar; no es necesario que seas muy perceptivo para esto, pero hay muchas señales mucho más sutiles.

La calibración significa notar exactamente lo que percibes y nada más. Por ejemplo, observa en una reunión que el presidente lo está mirando, tiene el ceño fruncido, el rostro sonrojado, respira aceleradamente y tiene las manos apretadas en puños sobre la mesa. Esta es la calibración. Por otro lado, puede notar estas cosas y pensar: "está molesto por algo, ahora me encontrará fallas". Esto se llama leer la mente. Más adelante en este capítulo, le describiré algunos ejemplos de calibración de estado.

Ajustamiento. Si te sientas en un banco en una gran ciudad y observas a los transeúntes, notarás muchas diferencias entre ellos. Observando su paso, tamaño de paso, ritmo de respiración, expresiones faciales, movimientos oculares, gestos y dibujando gráficos que muestran estas diferencias, se obtendría una amplia gama de gráficos con dos casos extremos.

Si imaginas que se juntan dos personas con horarios extremadamente diferentes. ¿Cómo describiría su comunicación? La compenetración estaba fuera de cuestión; para la compenetración, tendrían que acercarse en ritmo el uno al otro.

El gráfico 1 representa a una persona que se mueve rápido, respira rápido, hace gestos entrecortados y movimientos oculares rápidos como un rayo.

El gráfico 2 representa a una persona que se mueve lentamente, respira lentamente y realiza movimientos suaves con movimientos oculares lentos.

La relación se puede construir ajustándose a una variedad de estados físicos y mentales. La alineación de la respiración es muy poderosa porque la respiración está asociada con modalidades visuales, auditivas y cinestésicas (descritas en el Capítulo 7). Además, puede adaptarse al lenguaje corporal mediante el apego y la duplicación.

Adjuntar y Duplicar

Adhesión es una forma inconsciente de comunicación que consolida las relaciones al profundizar la relación.

Si alguna vez ha observado a personas que tienen una relación profunda entre sí, es posible que haya notado cuán similares son sus posturas corporales, gestos y rasgos de voz, por ejemplo, amantes en un restaurante, un grupo de gerentes en una reunión.

Adhesión es una forma inconsciente de comunicación que consolida las relaciones al profundizar la relación. Unirse significa hacer lo mismo, por ejemplo, si está sentado frente a alguien y él está inclinado hacia la derecha, puede unirse inclinándose hacia la derecha. reflejo significa ajustarse a algo dejado con la derecha, en forma de espejo. Hazlo discretamente. Si te ajustas demasiado a la otra persona, es posible que lo note a nivel consciente y te acuse de imitar.

El propósito del apego y el reflejo es comunicarse con el subconsciente entrando en el mismo "estado" en el que se encuentra la otra persona. La forma más fácil de hacer esto es unirse a la fisiología. Es casi imposible entrar en un estado de gran confianza en uno mismo cuando el cuerpo está encorvado, la cabeza gacha, los músculos faciales relajados y los ojos mirando hacia abajo.

Cuando unes gestos, debes hacerlo cuando sea tu turno de hablar, no cuando alguien más esté gesticulando. Un encogimiento de hombros, una mano en el pecho, una mano abierta apuntando con un dedo son todas señales de comunicación subconsciente que puede copiar o reflejar. Al unir la voz, debe escuchar el ritmo, el volumen, la velocidad, el tono y el tono. Las personas que hablan rápido (muy visuales) se confunden rápidamente con las personas que hablan despacio (muy cinestésicas), y viceversa, a los que hablan despacio les cuesta seguir a los que hablan rápido. Las personas visuales pueden ralentizar su habla respirando más lentamente en el abdomen, y las personas cinestésicas pueden acelerar su habla aumentando el ritmo de la respiración y moviéndolo hacia la parte superior del pecho.

Además, es necesario fijarse en los predicados sensoriales que utilizan las personas. Si desea romper la relación con la persona que le dice: "Fue difícil para nosotros asumir el Proyecto Alfa debido a los diseñadores", diga: "Puedo imaginar cómo se sintieron ante sus ojos". Cuando usa predicados de su sistema sensorial preferido, es más fácil escucharlo y comprenderlo.

Apego a los valores. Cualquiera que haya trabajado en el extranjero en diferentes culturas entiende la importancia de los valores. En los países árabes, cuando llegas a una reunión, muchas veces puedes esperar horas e incluso días, junto con otros invitados, hasta que te reciben. Cuanto mejor pueda conectarse con los valores, más cerca estará de la persona con la que se comunica y más profunda será la relación. Aquí hay una lista de contextos para ayudarlo a notar los valores.

Valores culturales. Estos pueden ser los valores de la cultura nacional, como en el ejemplo de los árabes, o la cultura de la organización. Algunas empresas están introduciendo un día de "ropa casual" para sus empleados. Algunas personas creen que no se necesita un traje de negocios clásico, mientras que otras argumentan que expresa los rasgos de profesionalismo y el deseo de orden en el carácter. Cuando un cliente con traje se encuentra con un proveedor con ropa informal, hay una falta de coincidencia cultural.

valores organizacionales. No se trata tanto de rituales humanos culturales, como el uso de disfraces, sino de valores que son intrínsecos a la puesta en escena de un caso. Los gerentes de ventas son muy conscientes de estos valores. Se pueden encontrar en áreas de recepción y salas de reuniones; certificados enmarcados de "compromiso con la calidad" y placas grabadas de "servicio a la comunidad" o "contribución al medio ambiente". Cualquiera que sea el producto que los vendedores quieran vender a la empresa, asegúrese de que esté en consonancia con los valores de la empresa. También se pueden encontrar otros valores, como "innovación", "líderes en el mercado", "mejores socios", "más y mejor" e "inversión en las personas". Estos valores suelen ser la clave del éxito de las campañas de venta y negociación. La divergencia de los valores de la organización es probablemente la forma más rápida de perder la relación y el negocio.

valores del grupo. En cualquier organización, a nivel de grupo, uno puede encontrar una variedad de sistemas de valores que operan simultáneamente. Los grupos que trabajan juntos en el mismo edificio pueden tener valores muy diferentes. Los valores del grupo de fabricación pueden estar relacionados con el trabajo en equipo y la eficiencia, y el grupo de investigación y desarrollo puede defender el valor de la innovación.

Valores de rol. Las personas otorgan cierta importancia a sus roles. Es por eso que una persona elige un rol determinado para sí mismo, y los valores en diferentes roles pueden ser radicalmente diferentes.

Valores personales. Su rango es casi infinito y abarca valores relacionados con la familia, el dinero, la inteligencia, las relaciones, el estilo de trabajo, el entretenimiento, la recreación, el círculo social, los pasatiempos, los intereses y los deportes. Estos valores suelen revelarse en conversaciones informales mientras se espera que comience una reunión o durante el almuerzo. Por lo tanto, es muy importante mantener esta conversación por un tiempo, al menos hasta que te unas a la persona. Estos valores también se manifiestan en los elementos del entorno doméstico y laboral de una persona: un premio de golf, una corbata de palo, una pegatina en un automóvil, una foto familiar, un llavero, etc., etc. Estos accesorios son piezas adicionales. de nuestra personalidad, y muy importante para nosotros.

Los valores son jerárquicos y varían en fuerza. Casi siempre, a la hora de hacer una elección, los valores grupales son más importantes que los valores personales, aunque la mayoría de las personas se unen a grupos con valores similares a los suyos.

Haciendo

Al unirse, puede establecer una buena relación, ser digno de confianza y parecer una buena persona. Una vez que haya dominado el arte de unirse, puede comenzar a influir en las personas en la dirección que desee. Algunas personas son líderes naturales que se adhieren firmemente a la dirección elegida, mientras que otras aceptan seguirlos porque confían en ellos y los tratan bien. Por supuesto, las ofertas deben ser razonables; no espere que la gente lo siga si ofrece planes inapropiados.

La clave para unirse y liderar es una transición suave de uno a otro. Simplemente puede verificar si se unió lo suficiente cambiando la posición de su cuerpo y notando si la otra persona (u otras personas) lo siguió. Si es así, continúa. Si no, necesita más relación.

anclaje

Muchos de nuestros recuerdos están anclados a estímulos externos. El sonido de una campana te puede llevar de vuelta a tus días de escuela. Un estímulo externo incluye un estado emocional recuperado de la memoria. Algunas de nuestras anclas provocan emociones agradables, mientras que otras provocan emociones desagradables. Conociendo acerca de los anclajes y cómo funciona el proceso de anclaje, podemos usarlos para nuestro beneficio. Todos anclamos inconscientemente los estados de los demás todos los días. Un ancla visual puede ser una expresión facial, una fotografía o una imagen. El ancla cinestésica puede ser una palmadita en la espalda o un apretón de manos. Hay momentos en los que es deseable utilizar anclas de "sentirse bien", y momentos en los que es deseable sacar a relucir estados de "creatividad", "análisis crítico" o "enfoque fuerte".

Los anclajes se pueden colocar en cualquier modalidad: visual, auditiva, cinestésica, olfativa o gustativa. La forma de establecer el ancla es simple:

1. Calibre el estado que desea anclar.

2. Ancla el estado con un estímulo único (B, A, K o cualquier combinación de ellos).

3. Cambiar el estado de lo que se está calibrando.

4. Encienda su propio ancla y vuelva a calibrar para ver si se ha producido el cambio deseado.

Los principales factores para un anclaje exitoso son:

1. La unicidad del estímulo. Una combinación de tono de voz, gesto y ancla visual funciona bien. El anclaje cinestésico es fuerte, pero en algunas situaciones comerciales, tocar a una persona puede romper la relación.

2. Vinculación en el tiempo. La intensidad del estado varía, por lo general sube a un pico y luego se desploma. A veces, los altibajos ocurren tan rápido que puedes pasarlos por alto. Aquí es donde la nitidez de la percepción puede ser útil. Es recomendable fondear justo antes del pico del estado. No se deben anclar condiciones con baja intensidad, ya que no darán el efecto deseado. Ejemplos de estados que puede ser deseable anclar en otros son el acuerdo, la alegría, el enfoque, la creatividad, la relajación, la atención plena y el aprendizaje.

3. Anclaje fácil de repetir. El ancla debe ser única y, cuando la use, debe repetir exactamente lo que estaba haciendo cuando la colocó.

La vida pública es impensable sin un choque de ideas, posiciones de vida, objetivos tanto de individuos como de pequeños y grandes grupos, otras comunidades. En el lugar de trabajo, a menudo hay discrepancias y contradicciones de varias partes, que a menudo se convierten en conflictos laborales. Se hace urgente la necesidad de una gestión adecuada de este proceso, cuya tarea debe ser evitar la aparición de conflictos negativos indeseables, para dar un carácter constructivo a las inevitables situaciones de conflicto.

El conflicto es una parte casi inevitable de las relaciones interpersonales en el trabajo. Su carácter negativo se manifiesta en una disminución del grado de lealtad del personal. Una reacción incorrecta y analfabeta de un gerente ante un conflicto entre subordinados y un gerente relacionado con resolver el tema de la motivación laboral del personal provoca una disminución en el grado de lealtad en la producción.

Dada la relevancia del problema y su naturaleza eterna, los psicólogos han tratado de explorar a fondo el conflicto como fenómeno. Es necesario responder a la pregunta, ¿cuáles son las causas de tales conflictos en la práctica? Los psicólogos M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri identificaron los principales factores desestabilizadores que son las causas de los conflictos:

1. Guerra por los recursos. En cualquier empresa (especialmente en la industria manufacturera) hay una guerra constante por los recursos. Las divisiones estructurales de la empresa pueden experimentar una grave escasez de recursos. Pero también aparecen como estos últimos el personal calificado, el equipo de oficina y las herramientas de trabajo.

2. Interdependencia de tareas. Un conflicto en este caso es posible si el departamento no completa la tarea PERO departamento perdedor B. Cualquier empresa es un organismo vivo con elementos separados rígidamente interconectados. Si por alguna razón uno de los mecanismos falla, todo el sistema falla.

3. Diferencias en el propósito. Una empresa no puede existir sin un propósito específico. Ese objetivo es la ganancia. Pero hay muchas tareas intermedias en el camino hacia la meta global. Primero buscan ingresar al mercado regional, luego ingresan al mercado federal. Lo más importante es calcular correctamente tu fuerza. Pero los gerentes de la empresa, e incluso los jefes de departamento, tienen su propia visión de lo que deben ser las tareas intermedias, qué se puede hacer en primer lugar, qué en segundo lugar y qué no hacer en absoluto.

4. Diferencias de ideas y valores. Habitualmente, este conflictógeno incluye los motivos que provocan el agravamiento de las relaciones entre trabajadores de distintas edades. Pero para tener diferentes puntos de vista sobre la vida y tener un sistema de valores diferente, no es necesario tener una diferencia de edad. Cuanta gente, tantas opiniones.

5. Diferencias en comportamiento y experiencia de vida. Cada persona tiene ciertas ideas sobre cómo comportarse en sociedad, qué reglas es mejor seguir. Si nos enfrentamos a individuos que abogan por una escala diferente de valores de vida, entonces el conflicto, incluso a nivel subconsciente, no se puede evitar.

6. Insatisfacción con las comunicaciones. En los negocios, al resolver numerosos problemas, es importante no tanto hablar como escuchar a su interlocutor. Tienes que ser capaz de oír. Sucede que dos personas hablan de lo mismo, pero no se escuchan, porque inicialmente están tratando de subyugar al participante en la conversación.

Muy a menudo, las causas de las situaciones de conflicto son el estrés. El estrés puede paralizar una empresa si los mandos medios y superiores tienen miedo de tomar decisiones. Cuando esto sucede, el estrés se esparce por la organización como un hongo maligno y los conflictos comienzan a agudizarse. Como resultado, muchas empresas comenzaron a tratar el estrés en el lugar de trabajo como uno de los factores que surgen dentro de la organización del conflicto. Casi el 80% (en América) grandes compañias existen programas de asistencia al empleado y programas de salud. Diseñados para abordar el abuso de alcohol y drogas, estos programas incluyeron cada vez más otros problemas de salud mental. Ayudan a las personas a sobrellevar el estrés mediante el asesoramiento y el ejercicio adecuado. Sin embargo, no se centran en cambiar las propias organizaciones.

El primer paso para manejar el estrés es reconocer que existe. Cualquier programa de resolución de problemas debe partir del hecho de que hay estrés, lo que lo causa. Para hacer esto, es necesario recopilar y analizar datos sobre el estado del entorno estresante actual en una organización o una unidad separada. Habiendo identificado el hecho mismo y las causas del estrés, es necesario evaluar las posibles consecuencias de tal estado. El siguiente paso del programa será determinar si el estrés ha llevado a una situación de conflicto, y si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, determinar el tipo de conflicto que se ha producido y su dirección, es decir, asumir si se producirá. ser constructivo en esta situación o causar destrucción.

El siguiente paso debe ser la elección de un método de neutralización del estrés que corresponda a la situación estresante y conflictiva actual en una organización o una unidad separada (Fig. 1).

El evento final (como en cualquier otro programa) es resumir, compararlos con los resultados deseados y evaluar su efectividad. Si las medidas tomadas no dieron resultados positivos, es necesario elegir:

otros métodos para neutralizar el estrés;

o reconsiderar las posibles causas de la situación (quizás:

los resultados del estudio son inexactos;

las causas del estrés y sus consecuencias se identifican de forma incorrecta o inexacta;

el conflicto resultó ser falso / no se notó).

Figura 1. Tecnología de gestión del estrés

Las principales ventajas de la tecnología desarrollada son:

su consistencia;

facilidad de uso;

teniendo en cuenta no solo los factores estresantes personales, sino también los factores organizacionales;

conveniencia de aplicación tanto para trabajadores de especialidades líderes como para personal de trabajo;

requiere un desembolso económico mínimo.

La única desventaja de este sistema, veo la imposibilidad de una decisión rápida y rápida. Esto significa que las causas de las condiciones de estrés pueden cambiar con el tiempo a un ritmo increíblemente rápido, por lo que tomar una decisión requiere tiempo para recopilar y analizar información sobre la situación, así como para tomar medidas para eliminar los factores negativos. Todo esto puede llevar al hecho de que las tensiones no se eliminarán, sino que, por el contrario, se agravarán y la situación de conflicto crecerá cada vez más.

Por lo tanto, se debe concluir que la tecnología propuesta será efectiva si se aplica periódicamente y como prevención del estrés y, en consecuencia, de los conflictos.

Numerosas pruebas, encuestas, experimentos han demostrado que una persona está más preocupada por dos preguntas: su salud y la cuestión de cómo comprender a las personas, cómo influir en ellas, cómo guiarlas, sus acciones.

La comunicación empresarial es, ante todo, comunicación, es decir, intercambio de información que es significativa para los participantes en la comunicación. Para tener éxito en las negociaciones, debe dominar su tema a la perfección. Y aunque los especialistas de diversas profesiones suelen participar en las negociaciones, se requiere una alta competencia de cada uno.

La comunicación empresarial hoy en día penetra en todas las esferas de la vida pública de la sociedad. Las empresas de todos los tipos y formas de propiedad, así como los individuos como empresarios privados, ingresan a las esferas comerciales y comerciales de la vida. La competencia en el campo de la comunicación empresarial está directamente relacionada con el éxito o el fracaso en todos los campos: en el campo de la ciencia, el arte, la producción, el comercio. En cuanto a los directivos, empresarios, organizadores de la producción, personas empleadas en el campo de la gestión, empresarios privados, la competencia comunicativa, es decir, la capacidad de responder adecuadamente en cualquier situación en el proceso de comunicación, para los representantes de estas profesiones es una de las más componentes importantes de su imagen profesional.

1. Gutbrod G. Comunicación empresarial profesional: traducción del inglés. – M.: Wolters Kluver, 2007.

2. Comunicación empresarial: Pautas para ejercicios prácticos / Samar. estado tecnología un-t; PIB; compensación O.Yu. Kalmykov. Sámara, 2006.

3. Kibanov A.Ya., Vorozheikin IE, Zakharov D.K., Konovalova V.G. Conflictología: Libro de texto / Ed. Y YO. Kibanova. - 2ª ed., revisada. y adicional – M.: INFRA-M, 2005.

4. Knorring VI Teoría, práctica y arte de la gestión. - M.: 2001.

5. Kovalchuk A.S. Fundamentos de imagenología y comunicación empresarial. M.: TD "Phoenix", 2006.

6. Malkhanova I.A. Conversación de negocios. 5ª ed. – M.: Proyecto académico, 2007.

7. Reznik S. G. Siempre gana negociaciones comerciales. - M .: TD "Phoenix", 2006.

En las relaciones comerciales, los conflictos son inevitables. Conflicto - este es el resultado de la interacción de dos o más sujetos que tienen objetivos mutuamente excluyentes y los realizan uno a expensas del otro. Los conflictos se caracterizan por lo contrario de las actitudes y comportamientos psicológicos, llegando al punto de la incompatibilidad psicológica, es decir, la incapacidad de los socios para continuar actividades conjuntas.

conflicto es una situación donde las posiciones opuestas de las partes, los objetivos y los medios para resolver un problema existente chocan. El conflicto es una categoría psicológica. Tiene razones objetivas (fines, intereses, posiciones de las partes) y subjetivas (incompatibilidad psicológica de los socios).

Para que surja y se desarrolle un conflicto se necesita un motivo (incidente), es decir, actuaciones de una de las partes, a consecuencia de las cuales se vulneran los intereses, derechos o libertades de la(s) otra(s) parte(s), incluso si esto no se hace con intención maliciosa. Los participantes en un conflicto a menudo creen, o al menos actúan como si creyeran, que tienen la verdad de su lado.

Según algunas estimaciones, más del 65% de los problemas en las organizaciones están relacionados con relaciones rotas más que con dificultades profesionales. En promedio, el 25% del tiempo de los gerentes se dedica a la resolución de conflictos, pero el 70-80% de ellos en las organizaciones dependen de alguna manera de las actividades de gestión. Las personas involucradas en el conflicto tratan de encontrar apoyo para sí mismas y, por lo tanto, tiende a crecer. El conflicto no siempre es destructivo, a veces conlleva una salida constructiva a la situación actual.

A pesar de que el conflicto es siempre un proceso, tiene ciertos elementos que lo configuran. estructura interna como un fenómeno holístico

• 1. partes en el conflicto. En cualquier conflicto hay al menos dos partes en conflicto: individuos o grupos. Los conflictos también pueden ser multilaterales, cuando en la interacción participan más de dos partes, diferenciando roles en ella:
  • Los participantes en el conflicto se dividen en directo Y indirecto. Entre los participantes directos asignar solo activo Y iniciador (o instigador) del conflicto. Los participantes indirectos pueden apoyar explícita o implícitamente a los participantes directos o incluso provocar conflictos para lograr sus propios intereses;
  • organizador conflicto - el que lo planea y dirige su curso;
  • una víctima del conflicto;
  • intermediario - este es un juez que puede ayudar a reducir la gravedad o el cese completo del conflicto.

En un conflicto, los roles de los participantes pueden cambiar: en una etapa, una persona o grupo actúa como iniciador del conflicto, y hacia el final pasan a la categoría de víctimas.

Cada lado del conflicto tiene fuerza (potencial) - la capacidad y la habilidad de realizar sus objetivos a pesar de la oposición del oponente. La fuerza es una combinación de medios y recursos potenciales y reales de las partes en conflicto. De acuerdo con los estándares occidentales, hay tres más importantes fuente de alimentación: violencia, riqueza y conocimiento. Violencia se considera una fuerza de baja calidad, cuyo uso es generalmente indeseable, y en un conflicto comercial es inaceptable.

Poder se puede utilizar tanto positiva como negativamente. Por tanto, es una potencia de calidad media. Fuerza calidad superior - conocimiento (información combinada con su uso hábil). Al mismo tiempo, junto con los hechos verdaderos y las leyes científicas, las opiniones religiosas e incluso los hechos falsos y ambiguos son armas de juego de poder. El conocimiento es la fuente de poder más flexible, universal y democrática. (“Informado significa armado”).

• 2. sujeto del conflicto. Aquello por lo que surge un conflicto, un problema objetivamente existente o percibido como tal; esta es la contradicción en aras de resolver la cual las partes entran en conflicto. El tema del conflicto es siempre real y relevante. (Por ejemplo, desleal, según los empleados, actitud hacia ellos, gestión inepta, etc.)
• 3. El objeto del conflicto: una causa específica, la fuerza impulsora visible del conflicto. Puede ser real o falso, potencial o actual, falso o ilusorio. Este es un valor material (recurso), espiritual (idea, norma, principio, etc.) o social (poder), que ambos oponentes se esfuerzan por poseer o utilizar.

Condición El conflicto es la pretensión de una de las partes a la indivisibilidad del objeto, la posesión del mismo. Cualquier cosa puede ser un objeto de este tipo: una ubicación conveniente de la mesa en la oficina, el tamaño de un aumento de salario, derechos de autor, un automóvil personal, una empresa, un campo petrolero, etc., etc. Hay tres tipos de objetos de conflicto , que son:

• no se pueden dividir en partes, es imposible poseerlas conjuntamente con alguien;
• se puede dividir en partes en varias proporciones;
• las partes en conflicto pueden poseerlos conjuntamente (esta es una situación de conflicto imaginario).

Hay que tener en cuenta que, aunque se elimine de algún modo el objeto del conflicto, y quede el sujeto, queda la posibilidad de que continúe el conflicto o surja uno nuevo (por ejemplo, si un empleado cree que no está pagado lo suficiente porque el jefe es injusto con él, un simple aumento de salario detendrá el conflicto solo por un tiempo. Si la relación no cambia, el conflicto comenzará por otro tema).

4. Ambiente. Se trata de un conjunto de condiciones físicas y sociales objetivas del conflicto. El entorno del conflicto tiene una gran influencia en sus causas y dinámicas.

Tanto los individuos como los grupos pueden actuar como partes en el conflicto. De acuerdo con la naturaleza de su participación en el conflicto, se distinguen sus tipos.

interpersonales. Estos son conflictos de relaciones entre personas específicas, partes individuales del grupo, el líder y el grupo, el grupo y su miembro. Los investigadores señalan que existe un cierto mínimo de conflicto que es necesario para mantener la actividad social en el equipo.

La fuerza del equipo no está en la ausencia de conflicto, sino en la resolución productiva de las contradicciones para su unidad y logro exitoso de objetivos comunes.

Las variantes de los conflictos dependen de la posición jerárquica de la personalidad conflictiva en el equipo.

"Supervisor - equipo" (“conflicto vertical”). Sus posibles causas:

• se nombró un nuevo líder desde el exterior, y el equipo tenía su propio candidato para este puesto, a quien los empleados consideraban digno;
• estilo de gestión inadecuado, baja competencia del jefe;
• fuerte influencia de los microgrupos dirigidos negativamente y sus líderes.

"Miembro ordinario del equipo - equipo" ("conflicto horizontal"), Posibles causas:

• conflicto de personalidad;
• discrepancia entre las motivaciones grupales y personales (esta razón puede servir como base interna para la manifestación de los demás enumerados a continuación);
• violación de las normas de comportamiento del grupo;
• la inadecuación de la actitud interna de la persona hacia su estatus, la evaluación incorrecta de la persona de su papel en el grupo;
• desajuste de expectativas: el comportamiento de una persona no coincide con lo que el grupo esperaba de él de acuerdo con su edad, género, educación, estado y la atmósfera en el grupo no es lo que él esperaba.

En una situación de tal conflicto, las sanciones grupales se aplican a una persona.

"Líder - grupo (microgrupo). Posibles razones:

• bajo entrenamiento profesional líder
• provocar un conflicto, utilizando pruebas comprometedoras contra el líder;
• exceso de autoridad por parte del líder, su intento de tomar más poder del que el grupo le permite tener;
• cambio en la conciencia de grupo.

Los grupos altamente desarrollados reaccionan a los conflictos movilizando esfuerzos para superar las dificultades que han surgido, y los grupos de bajo nivel, el conflicto puede conducir a la desorganización interna. Son positivos para el grupo aquellos conflictos que no afectan los fundamentos de su existencia, objetivos fundamentales, valores, cultura organizacional. Tales conflictos sólo contribuyen a la reorientación de las normas y relaciones adoptadas en el grupo, según la necesidad que haya surgido. Por el contrario, si el conflicto está conectado con los valores más importantes del grupo, socava sus cimientos y tiende a destruirlo.

intrapersonal. Conflictos entre actitudes personales contradictorias. Por ejemplo, la discrepancia entre la ética personal y la corporativa, el rechazo a su personalidad.

Intergrupo. Estos son conflictos entre grupos o divisiones. Surgen en cualquier situación en la que los participantes en la comunicación se perciben entre sí y a sí mismos como miembros de diferentes grupos, y no como personas autónomas. El conflicto ocurre cuando los intereses de grupos fuertes se oponen. En otros casos, son posibles relaciones relativamente estables. En un conflicto intergrupal, los bandos opuestos son grupos (pequeños, medianos o microgrupos). La confrontación se basa en el choque de motivos grupales dirigidos de manera opuesta (intereses, valores, metas). Tales conflictos tienen funciones específicas:

• reunir a un grupo que defienda intereses justos;
• una escisión en un grupo que defiende intereses ilícitos;
• aprobación del estatus del individuo en el grupo.

Bajo la influencia de una situación de conflicto, se producen cambios en las relaciones entre los grupos:

• 1. Los miembros de grupos en conflicto se perciben entre sí según el esquema "Nosotros - Ellos". Cada una de las partes ve a la otra como impersonal, es decir, considera a sus miembros como representantes de alguna categoría o grupo, y no como individuos separados. Esta percepción contribuye a la intensificación y persistencia del conflicto, debilitando los factores que disuaden la acción agresiva. Además de la despersonalización del otro, también se produce la autodespersonalización, es decir, una persona se percibe a sí misma más como miembro de un grupo que como una persona independiente.
• 2. Comparación inadecuada de grupos sociales. En las opiniones grupales, se valora más al propio grupo y se subestiman los méritos del grupo contrario.
• 3. "Doble rasero". Se explica el comportamiento positivo y aprobado del propio grupo y el comportamiento negativo de un extraño razones internas. En consecuencia, el comportamiento negativo del propio grupo y el comportamiento positivo de un extraño se explican por circunstancias externas. (“Nosotros hacemos bien porque somos buenos, y malos por malas circunstancias. Ellos hacen mal porque son malos, y si hacen algo bueno, es por accidente”).

El comportamiento de la mayoría de las personas en los conflictos intergrupales depende principalmente de la aceptación de las normas del grupo y no de los rasgos de personalidad. Son ampliamente conocidos los experimentos en los que grupos relativamente grandes se dividían en dos pequeños, y de tal forma que personas que se conocían e incluso simpatizaban entre sí terminaban en grupos diferentes.

Entonces se creó artificialmente una aguda situación competitiva, incluso de enemistad. Como resultado, los grupos en competencia formaron una imagen negativa del grupo contrario. La hostilidad entre miembros de diferentes grupos surgió rápidamente y creció considerablemente. Se atribuyeron feos planes al enemigo, todas las situaciones oscuras se interpretaron a su favor y en detrimento de la dignidad de los extraños. Se rechazó la experiencia individual pasada de una buena relación con una persona que se encontraba en el campo de los extraños. La solidaridad triunfó en la hostilidad general hacia el grupo rival. En condiciones de recurso limitado, la competencia agravó los procesos negativos en la percepción y valoración del enemigo y en la interacción con él.

Uno de los experimentos más "agudos" de este tipo fue que los participantes fueron llevados a las instalaciones de la antigua prisión y un grupo (por sorteo) fue designado "prisioneros" y el otro, "guardias" con poder ilimitado. Al principio, los participantes en el experimento percibieron la situación como una broma, pero después de unos días, los "guardias" comenzaron a demostrar su poder de todas las formas posibles y se comportaron con mucha dureza con los "prisioneros" que mostraban odio hacia los "guardias". ". Hubo un fuerte conflicto intergrupal, participantes que amenazaron la vida y el experimento se terminó.

Con la organización opuesta del experimento, las personas que se trataban con indiferencia u hostilidad se reunían en pequeños grupos. Pero establecen objetivos comunes interdependientes. La experiencia de cooperación en nombre de objetivos comunes redujo la intensidad de la hostilidad y predispuso a los participantes a la simpatía y el entendimiento mutuo.

Desde el punto de vista de las consecuencias para la existencia futura del grupo, la principal función positiva del conflicto es que contribuye al surgimiento y fortalecimiento de la autoconciencia grupal y define más claramente los límites entre el grupo y el entorno social. . El sentido unificador de la lucha se manifiesta en varios factores: en el fortalecimiento de la unidad tanto en la conciencia como en las acciones; en una mayor cohesión grupal; la exclusión de elementos que puedan violar los límites de los grupos enfrentados, así como la posibilidad misma de unir en la lucha a personas y grupos que en una situación de paz no se relacionan entre sí.

Para prevenir y regular los conflictos intergrupales, es necesario cambiar los estereotipos, es decir, reemplazar los estereotipos destructivos, hostiles, negativos, por aquellos que no actualizarían la agresión y el conflicto intergrupal, no impedirían el establecimiento de relaciones y el uso de estrategias de compromiso en la toma de decisiones. -haciendo.

Interdepartamental. Conflictos causados ​​no por intereses personales, sino departamentales. Siguen los mismos patrones que los intergrupales.

Los conflictos en las organizaciones, por un lado, tienen características universales, por otro lado, tienen algunas características sustantivas.

Los conflictos en las organizaciones se dividen en:

• 1. innovador - en el momento de las reformas. A las personas por lo general no les gustan los cambios, asumen que les pueden amenazar con algo, por lo tanto, cuando se acercan, siempre aumenta la tensión en la organización. Además, las innovaciones en las organizaciones están directamente relacionadas con cambios estructurales, movimientos territoriales, redistribución de profesionales y deberes funcionales y poderes de poder. Cualquier reestructuración y desarrollo en general están asociados a la producción de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales en el equipo. Pero, al mismo tiempo, los orígenes de los conflictos son vistos por los miembros del colectivo no en la naturaleza de la actividad sustantiva del grupo, sino en la esfera de las relaciones personales. Por lo tanto, durante las reformas en la organización, se agravan todo tipo de ellas.
• 2. Por la exigencia de justicia. Surgen en la distribución de dinero o beneficios. Este es un enfrentamiento sobre el principio: "¿Por qué es eso?" Los conflictos de justicia resultan prolongados, ya que el sentimiento de resentimiento se fija a nivel de relaciones grupales y personales.
• 3. Debido a los recursos. Estos son los conflictos reales más comunes sobre finanzas, equipos, locales, beneficios.
• 4. posicional. Por la incompatibilidad psicológica de los miembros del grupo.
• 5. Dinámica. Los conflictos situacionales, "desde cero" son, por regla general, una forma disfrazada o una recurrencia de conflictos de 2, 3 o 4 tipos.

Los conflictos pueden ser dirigido cuando la consecución de la victoria hace absoluto el resultado (por ejemplo, una elección o nombramiento para el cargo buscado), y estado (multifacético y emocionante para muchas personas, cuando la "pérdida" o "ganancia" de cada participante es difícil de determinar sin ambigüedades).

Por regla general, el conflicto no surge de repente, sino que tiene ciertas etapas de desarrollo:

• 1. Etapa previa al conflicto. Aparece tensión entre los futuros participantes en el conflicto. Para que se desarrolle el conflicto, incidente, en que una de las partes comete actos que atentan contra los intereses de la otra.
• 2. Etapa "aguda" de una manifestación clara del conflicto, que va más allá del incidente inicial, hay signos de 1-2 tipos de conflictos descritos anteriormente.
• 3. Resolución del conflicto o su transición a una forma "crónica" prolongada, que es especialmente característica de los conflictos de posición y de justicia.

• Sultangazin Gazinur Mubarakovich, estudiante graduado
• Universidad Estatal Agraria de Bashkir

• SITUACIÓN DE CONFLICTO
• CONFLICTO
• CONVERSACIÓN DE NEGOCIOS
• CAUSAS DEL CONFLICTO

Este artículo analiza los conflictos interpersonales más comunes: conflictos en las organizaciones. Se analizan las causas de las situaciones de conflicto. Se determinan las formas, métodos de su resolución y prevención.

• Características de los procesos etnodemográficos modernos en el distrito de Komi-Permyak
• Experiencia en la solución del problema de la formación de competencias profesionales de los estudiantes en la dirección de la formación "Organización del trabajo con jóvenes".
• Análisis de los resultados del estudio del grado de interés de los estudiantes en la dirección de formación “Organización del trabajo con jóvenes” en la formación y desarrollo de competencias profesionales
• Problemas de organización del proceso educativo de jóvenes con discapacidad (sobre el ejemplo de la Universidad Nacional de Investigación "BelSU")

Los conflictos surgen en casi todas las esferas de la actividad humana. La mayoría de las veces se basan en un choque de objetivos, opiniones e intereses opuestos de las personas. Como escribe el sociólogo francés Benat Gurney: “A todos nos gustaría evitar los conflictos por completo. Pero esto es un sueño absurdo". Los más comunes son los conflictos en las organizaciones.

Según algunas estimaciones estadísticas, más del 65% de los problemas en las organizaciones están relacionados con problemas de relación, no con dificultades profesionales. El 25% del tiempo de los líderes se dedica a la resolución de conflictos. Los sujetos de la comunicación siempre están buscando adeptos, y por eso el conflicto tiende a crecer. El 70-80% de los conflictos en las organizaciones tienen un componente "vertical", es decir, están relacionados con las actividades de la dirección.

El conflicto está determinado por el hecho de que el comportamiento consciente de una de las partes: un individuo, un grupo o una organización, entra en conflicto con los intereses de la otra parte. La gestión de conflictos es una de las funciones más importantes de un líder. Para gestionarlos, es necesario conocer los tipos de conflictos, las causas de su ocurrencia, las características del curso, así como las consecuencias a las que pueden conducir.

El conflicto, al afectar las relaciones interpersonales, es capaz de:

• mostrar debilidades, cuestiones problemáticas y deficiencias ocultas en algunas situaciones de la vida social de un equipo individual o de toda la sociedad;
• contribuir al desarrollo de los más diversos ámbitos de la sociedad, organizaciones, empresas, grupos y colectivos;
• para evitar el estancamiento, tanto en la interacción interpersonal como en las relaciones de los diversos grupos sociales y comunidades.

Causas de los conflictos en comunicacion de negocios variado. Cualquiera de ellos representa un desacuerdo entre dos o más partes, por lo que no pueden satisfacer sus necesidades. La diferencia de deseos, metas, motivos o la infracción de los intereses de alguien es siempre destructiva. Es mejor poder prevenir esta colisión que tratar de restablecer el equilibrio después de lo sucedido. En la comunicación empresarial, se acostumbra considerar conflictos de dos tipos: constructivos (u objetivos) y destructivos (subjetivos).

Las razones de los conflictos comerciales constructivos en una organización, firma o empresa pueden ser las siguientes:

• diferentes percepciones de los empleados sobre los objetivos finales de la actividad;
• diferentes niveles de inteligencia y educación;
• falta de recursos financieros o humanos;
• condiciones de trabajo desfavorables;
• desajuste de derechos y deberes o su incorrecta distribución en el equipo;
• incapacidad de los colegas para construir adecuadamente la comunicación entre ellos.

Estas razones conducen al hecho de que los conflictos comerciales en el equipo, llamados constructivos, ocurren con estabilidad regular. Su eliminación, en primer lugar, significa deshacerse de la causa que condujo al desacuerdo. Además, la resolución de conflictos empresariales de este tipo mejorará la productividad laboral y redundará en el futuro en el desarrollo de la plantilla y de la empresa en su conjunto.

Por regla general, los conflictos comerciales no surgen de la nada. Siempre hay causas preliminares que forman el potencial de futuros desacuerdos, malentendidos y disputas: los requisitos previos para los conflictos. Su característica debe incluir 2 lados:

• Interno (manifestado a través de las propiedades intrapersonales de la esfera emocional y el pensamiento, la percepción y el tipo de protección psicológica);
• Externos (factores conductuales iniciadores de conflicto).

En el proceso de interacción del conflicto, los requisitos previos para incidentes, desacuerdos y discordias son:

• Visión estereotipada, prejuicio, actitud. Se manifiesta como una percepción de la situación existente no directamente, sino a través de una posición preformada.
• Débil manejo y bajo control de las emociones. Falta de voluntad o incapacidad para apaciguar sus propias manifestaciones emocionales.
• convicción egoísta. Orientación únicamente sobre sí mismos y necesidades personales.
• juicios sesgados. Conducen a conclusiones y conclusiones erróneas y distorsionadas.
• Expectativas equivocadas. Subjetivismo en la valoración de la situación y necesidades del adversario.
• Posición humillante. Se manifiesta en una actitud condescendiente hacia el interlocutor, cuando incluso los elogios y cumplidos parecen ofensivos.
• Insinceridad. Conduce a relaciones irrazonables y distorsionadas.

En la interacción comercial cotidiana se manifiestan muchos tipos de conflictos:

• según la orientación: de arriba hacia abajo (del jefe a los subordinados) y de abajo hacia arriba (del subordinado al jefe);
• por el número de participantes: interpersonales, intergrupales y entre el individuo y el equipo;
• por el método y naturaleza de la resolución: compromiso, con pleno acuerdo, con máximo desacuerdo (antagonista);
• por gravedad: abierto (con acciones activas) y oculto (con acciones enmascaradas);
• por la naturaleza de la formación: en la organización, en esfera social, personales.

Los psicólogos recomiendan resolver los conflictos en la comunicación empresarial en varias etapas:

• Para que las partes en conflicto evalúen adecuadamente la situación, deben hacer las siguientes preguntas:
  • ¿Cómo entiendo este problema? ¿Qué llevó al conflicto?
  • ¿Cómo ve mi oponente este problema? ¿Cuál crees que es la causa del conflicto?
  • ¿En qué temas no estamos de acuerdo con el oponente y en qué estamos de acuerdo?
• Ambos socios deben determinar qué acciones de cada uno consideran inaceptables, así como encontrar los objetivos por los cuales se debe terminar el conflicto.
• Además, ambas partes en conflicto deben determinar qué deben hacer para resolver el conflicto. Cuál de las formas que han elegido les da una sensación de satisfacción.

Después de analizar estos temas y decidir una salida al conflicto, ambas partes en conflicto deben implementar esta forma. Al mismo tiempo, es importante explicar que la misma situación que provocó el desacuerdo no se puede recordar ni volver a reproducir en la cabeza.

Maneras de prevenir o evitar comportamientos no constructivos. En gran medida esto contribuye a:

• distribución justa y abierta de beneficios y recursos en la organización (en el equipo de empleados);
• entorno favorable (su creación): tanto material (condiciones físicas de trabajo) como psicológico (establecimiento de un microclima, selección de empleados teniendo en cuenta las características individuales y la compatibilidad);
• disponibilidad de normas y procedimientos para resolver desacuerdos (por escrito: reglas, algoritmos);
• creación de una estructura de gestión y un sistema organizativo óptimos en una empresa o institución: sin duplicación de funciones, con control objetivo y equidad de la carga de trabajo para los empleados;
• previsión de situaciones de emergencia y situaciones estresantes con aumento de la intensidad de la actividad;
• bloqueando la influencia de los problemas personales e individuales en el proceso de actividad.

Es casi imposible prevenir por completo los conflictos en la comunicación empresarial. Pero si cada uno de los empleados de la empresa tiene como norma que las disputas y desacuerdos se resuelvan de inmediato, se pueden evitar muchos problemas. Por supuesto, es difícil prever toda la variedad de situaciones conflictivas que la vida nos crea. Por lo tanto, en la resolución de conflictos, muchas cosas deben decidirse en el acto, en función de la situación específica, así como de las características psicológicas individuales de los participantes en el conflicto.

Bibliografía

1. Igebaeva F.A. Líder y su papel en la prevención de conflictos en las organizaciones // Desarrollo de la sociedad moderna en Rusia en la nueva economía. Materiales de la V Conferencia Científica y Práctica de toda Rusia. - Saratov: Editorial "KUBiK", 2012. - P. 39 - 42.
2. Igebaeva F.A. Conflicto interpersonal en la organización y sus consecuencias. // Lengua y Literatura en las Condiciones de Bilingüismo y Polilingüismo. Colección de materiales de la II conferencia científico-práctica de toda Rusia. - Ufa: RIC BashGU, 2012. - S. 249 - 252.
3. Igebaeva F.A. Conflictos en la organización y sus consecuencias. En la colección: Zprávy vědeckė ideje - 2014 Materiàly X mezinàrodní vědecká-praktická konference. 2014. S. 27-29.
4. Atemaskina, Yu.V. Conflictos en la comunicación empresarial [Texto] / Yu.V. Atemaskin // Jardín de infancia: teoría y práctica. – 2012. – Nº 2. – P. 81–89.
5. Grishina, N.V. Psicología del conflicto [Texto] / N.V. Grishina, 2ª ed. - San Petersburgo: Peter, 2008. - 188 p.
6. Conflictos en la comunicación empresarial [Texto]: Sat. materiales interreg. científico-práctico. conferencia / V.V. Podshibyakin, O.G. Moskaleva. - Ufa: "Aeterna", 2014. - S. 72 - 74.
7. Filipenko, E.V. Fundamentos de las tecnologías de comunicación empresarial y resolución de conflictos [Texto] / E.V. Filipenko, L. N. Nuikina // Crónicas del Fondo Unido de Recursos Electrónicos Ciencia y Educación. - 2014. - Nº 1. - Pág. 12.
8. Igebaeva F.A. Conflictos sociales y formas de solucionarlos. Desarrollo socioeconómico de la sociedad: el sistema educativo y la economía del conocimiento colección de artículos de la IV Conferencia Científica y Práctica Internacional. editado por V. V. Markin, V. S. Grigoriev. Penza, 2007, págs. 33-35.
9. Igebaeva F.A. Taller de sociología: /F.A. Igebaeva. - Ufa: Universidad Estatal Agraria de Bashkir, 2012. - 128p.

Los conflictos se manifiestan en las actividades de todos Instituciones sociales, grupos, en las relaciones entre las personas. El psicólogo social estadounidense B. Wool dijo esto: “la vida es un proceso de resolución de un número infinito de conflictos, una persona no puede evitarlos. Solo puede decidir si participar en la toma de decisiones o dejarlo en manos de otros”. Por lo tanto, el líder, y de hecho toda persona culta, necesita tener al menos ideas elementales sobre los conflictos, formas de comportarse cuando surgen. Desafortunadamente, la mayoría de las personas se caracterizan por la incapacidad de encontrar una salida digna de ellos. Además, en cuanto surge un conflicto, y siempre asociado a las emociones, empezamos a experimentar malestar, tensión, que incluso puede llegar a provocar estrés y dañar la salud de los participantes en el conflicto.

Conflictos: tipos, estructura, etapas de flujo.

¿Qué es el conflicto? En psicología, el conflicto se define como una colisión de tendencias incompatibles y de dirección opuesta en la mente de un solo individuo, en interacciones interpersonales o relaciones interpersonales de individuos o grupos de personas, asociadas con experiencias emocionales negativas. (Un breve diccionario psicológico. / Bajo la dirección de A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - M., 1985). La base de las situaciones de conflicto en grupos entre individuos es el choque de intereses, opiniones y objetivos opuestos con diferentes ideas sobre cómo lograrlos.

En psicología existe una tipología multivariante de conflictos, construida en función de los criterios que se toman como base. Por ejemplo, el conflicto puede ser intrapersonal(entre simpatías afines y un sentido del deber del líder); interpersonales(entre el jefe y su suplente en cuanto al puesto, bonificaciones a los empleados); entre el individuo y la organización en que se incluye; entre organizaciones o grupos del mismo o diferente estatus.

Es posible la siguiente clasificación de conflictos: 1) horizontalmente (entre empleados ordinarios que no están subordinados entre sí); 2) vertical (entre personas que se subordinan entre sí) y 3) mixto, en el que ambos están representados. Los más comunes son 2) y 3) conflictos. Constituyen aproximadamente el 70-80% de todos los conflictos, son indeseables para el líder, ya que cada una de sus acciones se ve a través del prisma de este conflicto.

Clasificación según la naturaleza de las causas que originaron el conflicto. Hay tres grupos de razones que se deben a:

proceso de trabajo;

Características psicológicas de las relaciones humanas: sus simpatías, antipatías; diferencias culturales y étnicas de las personas; acciones del líder, mala comunicación psicológica;

La originalidad personal de los miembros del grupo, por ejemplo, la incapacidad para controlar su estado emocional, agresividad, falta de habilidades comunicativas, falta de tacto.

Los conflictos se distinguen por su trascendencia para la organización, así como por la forma en que se resuelven. Distinguir constructivo Y destructivo conflictos Los primeros se caracterizan por desacuerdos que afectan los aspectos fundamentales, los problemas de la vida de la organización y cuya resolución lleva a la organización a un nuevo, superior y más eficaz nivel de desarrollo. Estos últimos conducen a acciones negativas, a menudo destructivas, que a veces se convierten en disputas y otros fenómenos negativos, lo que reduce drásticamente la eficacia del grupo u organización.

Estrategia de comportamiento en una situación de conflicto.

Dado que en la vida real no es fácil averiguar la verdadera causa del conflicto y encontrar una forma adecuada de resolverlo, es recomendable familiarizarse con la estrategia de comportamiento en una situación de conflicto y elegir conscientemente un determinado estilo de comportamiento dependiendo sobre las circunstancias.

Hay 5 estilos principales de comportamiento en conflicto:

competencia o rivalidad;

Cooperación;

Compromiso;

Accesorio;

Ignorar o evitar.

El estilo de comportamiento en un conflicto en particular está determinado por la medida en que desea satisfacer sus propios intereses, actuando pasiva o activamente, y los intereses de la otra parte, actuando conjunta o individualmente.

Estilo de competencia o rivalidad.. Este estilo es más típico para el comportamiento en una situación de conflicto. Según las estadísticas, más del 70% de todos los casos en un conflicto son el deseo de una ganancia unilateral, de la victoria, de la satisfacción de los propios intereses. Esto se traduce en un deseo de presionar a un socio, de imponer sus intereses, ignorando los intereses de la otra parte. Puede ser utilizado por una persona con una voluntad fuerte, autoridad suficiente, poder. Al mismo tiempo, tal persona:

Considera obvio que la solución que propone es la mejor;

Siente que no tiene otra opción y no tiene nada que perder;

Debe tomar una decisión impopular y tiene suficiente autoridad para elegir este movimiento;

Interactúa con subordinados que prefieren un estilo autoritario.

Esta estrategia rara vez trae resultados a largo plazo, ya que la parte perdedora puede no apoyar una decisión que se toma en contra de su voluntad, o incluso tratar de sabotearla. Además, el que perdió hoy puede negarse a cooperar mañana.

Este estilo no se puede utilizar en las relaciones personales, ya que no provocará otra cosa que alienación. Un matrimonio en el que una parte suprime a la otra conduce a contradicciones irresolubles e incluso a una ruptura total. No debe usar este estilo en una situación en la que no tiene suficiente poder, y su punto de vista sobre el tema está en desacuerdo con el punto de vista del jefe, y no hay suficientes argumentos para probarlo.

Estilo de colaboración- el más difícil de todos los estilos, pero es el más efectivo para resolver una situación de conflicto. Su ventaja es que encuentras la solución más aceptable para ambos lados y conviertes a los oponentes en socios. Significa encontrar formas de involucrar a todos los participantes en el proceso de resolución de conflictos y esforzarse por satisfacer los intereses de todos. Este enfoque conduce al éxito en los negocios y vida personal. La mejor manera de comenzar a implementar esta estrategia es con la frase: "Quiero un resultado justo para los dos", "Veamos cómo podemos conseguir los dos lo que queremos", "Vine a ti para resolver nuestro problema". Penetrando profundamente en las diferencias, debe establecer qué necesidad hay detrás de los deseos del otro lado, averiguar cómo sus diferencias se compensan entre sí.

Se encontró que si ambas partes ganan, es más probable que implementen las decisiones tomadas, ya que son aceptables para ellas, y ambas partes participaron en todo el proceso de resolución del conflicto. Sin embargo, este estilo requiere la capacidad de explicar sus decisiones, escuchar a la otra parte y controlar sus emociones. La ausencia de uno de estos factores hace que este estilo sea ineficaz. Este estilo se puede utilizar para resolver un conflicto en los siguientes casos:

Sin embargo, si cada uno de los enfoques del problema es importante y no permite soluciones de compromiso, se debe encontrar una solución común;

El objetivo principal es adquirir experiencia laboral conjunta; las partes pueden escucharse y exponer la esencia de sus intereses;

Existe una relación larga, fuerte e interdependiente con la parte en conflicto;

Es necesario integrar puntos de vista y fortalecer la implicación personal de los empleados en las actividades.

estilo de compromiso. Las partes están tratando de resolver las diferencias haciendo concesiones mutuas. En este sentido, se parece al estilo de cooperación, pero se lleva a cabo a un nivel más superficial. Este estilo es más efectivo cuando ambas partes desean lo mismo pero saben que los deseos son irrealizables, como luchar por el mismo puesto o el mismo espacio de trabajo. Al utilizar este estilo, el énfasis no está en una solución que satisfaga los intereses de las partes, sino en la opción: "No podemos cumplir plenamente nuestros deseos, por lo tanto, es necesario llegar a una solución en la que todos podamos estar de acuerdo". ." Cada participante debe recordar que se está dividiendo una cantidad finita y que, en el proceso de dividirla, las necesidades de todos los participantes no pueden satisfacerse por completo.

Una de las desventajas del estilo es que un lado puede, por ejemplo, exagerar sus demandas para luego parecer generoso o ceder ante el otro. En tal situación, es posible que ninguna de las partes se ciña a una solución que no satisfaga sus necesidades. También se debe tener en cuenta que si se llegó a un compromiso sin un análisis exhaustivo de otras posibles soluciones, entonces puede que no sea el resultado más óptimo de la situación de conflicto.

En última instancia, el estilo de compromiso en la resolución de conflictos se puede utilizar en las siguientes situaciones:

Ambas partes tienen argumentos igualmente persuasivos y ejercen el mismo poder;

A ella le importa poco satisfacer el deseo de una de las partes;

Quizás una solución temporal, ya que otros enfoques para resolver el problema fueron ineficaces;

El compromiso permite al menos ganar algo que perderlo todo.

Estilo de evasión implementado si el conflicto no afecta los intereses directos de las partes o el problema que ha surgido no es tan importante para las partes y no hay necesidad de defender sus derechos; o el partido no está cooperando con nadie para usted

la elaboración de una solución, y la no participación en ella no afecta el desarrollo del conflicto; o simplemente la parte no quiere dedicar tiempo y esfuerzo a su solución. Este estilo también se recomienda en los casos en que una de las partes tiene más poder o siente que no tiene la razón, o cree que no hay una buena razón para continuar los contactos. El estilo también es aplicable cuando una parte tiene que lidiar con una personalidad conflictiva.

La parte en conflicto puede usar el estilo de evasión si:

Considera que la fuente del desacuerdo es trivial e insignificante en comparación con otras tareas más importantes;

Sabe que no puede o incluso no quiere resolver el asunto a su favor;

Tiene poco poder para resolver un problema de la manera que ella quiere;

Quiere ganar tiempo para estudiar la situación y obtener más información antes de tomar cualquier decisión;

Considera que es peligroso resolver el problema de inmediato, ya que la discusión abierta del conflicto solo puede empeorar la situación;

Los propios subordinados pueden resolver el conflicto;

Resolver el problema puede empeorar su salud;

Cuando las personas que son difíciles desde el punto de vista de la comunicación están involucradas en el conflicto: personas groseras, quejosas, quejumbrosas.

No se debe pensar que este estilo es un escape de un problema o una evasión de responsabilidad. De hecho, marcharse o posponerse puede ser una respuesta muy adecuada a una situación de conflicto, ya que durante este tiempo puede resolverse por sí solo, o puedes afrontarlo cuando tengas suficiente información y ganas de resolverlo.

Estilo de accesorio significa que está actuando de acuerdo con la otra parte, pero no tratando de defender sus propios intereses para mejorar la atmósfera y restaurar un ambiente de trabajo normal. A veces esta es la única forma de resolver el conflicto, porque para cuando surge, las necesidades de la otra persona pueden ser más vitales que las tuyas, o sus experiencias pueden ser más fuertes. En este caso, sacrificas tus propios intereses a favor de la otra parte. Pero esto no significa que debas renunciar a tus intereses. Se ve obligado a posponer su implementación por un tiempo y luego, en un entorno más favorable, volver a su satisfacción a través de concesiones de su oponente o de alguna otra manera.

El estilo de luminaria se puede aplicar en las siguientes situaciones más típicas:

Cuando la tarea más importante es restaurar la calma y la estabilidad, y no resolver el conflicto;

El tema del desacuerdo no es importante para usted o no le importa particularmente lo que sucedió;

Te das cuenta de que la verdad está de tu lado;

Sientes que no tienes suficiente poder o la oportunidad de ganar.

Así como ningún estilo de liderazgo único puede ser efectivo en todas las situaciones sin excepción, ninguno de los estilos de resolución de conflictos discutidos puede señalarse como el mejor. Debemos aprender a utilizar con eficacia cada uno de ellos y elegir conscientemente una u otra, teniendo en cuenta las circunstancias concretas.

Reglas de conducta en un conflicto.

Dado que los conflictos a menudo dan lugar a un estado emocional en el que es difícil pensar, sacar conclusiones y ser creativo para resolver un problema, siga las siguientes reglas al resolver una situación de conflicto.

1. Recuerde que en un conflicto, una persona no está dominada por la razón, sino por las emociones. Esto lleva al afecto, cuando la conciencia simplemente se apaga y una persona no es responsable de sus palabras y acciones.

2. Adopte un enfoque de múltiples alternativas y, mientras insiste en su propuesta, no rechace la propuesta del socio haciéndose la pregunta: "¿Nunca me equivoco?" Trate de analizar ambas propuestas y descubra qué cantidad de beneficios y pérdidas traerán en el futuro cercano y en el largo plazo.

3. Reconocer la importancia de la resolución de conflictos para uno mismo haciéndose la pregunta: “¿Qué pasará si no se encuentra una solución?”. Esto cambiará el enfoque de la relación al problema.

4. Si usted y su empleado están irritados y agresivos, entonces necesita reducir la tensión interna “desahogándose”. Sin embargo, descargarse sobre los demás no es una opción, sino un truco. Pero si realmente sucedió, trata de hacer lo único: cállate y no le exijas esto a tu pareja. Evita afirmar estados emocionales negativos de tu pareja.

5. Enfócate en lo positivo, lo mejor de una persona. Entonces lo obligas a ser mejor.

6. Invita al interlocutor a tomar tu lugar y pregúntale: “Si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías?” Esto elimina la actitud crítica y hace que el interlocutor pase de las emociones a la comprensión de la situación.

7. No exageres tus méritos y no des muestras de superioridad.

8. No culpe ni haga responsable a su pareja de la situación.

9. Independientemente del resultado de la resolución del conflicto, trate de no destruir la relación.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Publicado en http://www.allbest.ru/

Introducción

1. El concepto de "conflicto"

1.1 Tipos y niveles de conflicto

2.2 Mapa del conflicto

Conclusión

Apéndice

negocio de comunicación de conflictos

Introducción

Cada persona a lo largo de su vida se encuentra repetidamente con conflictos de varios tipos. Queremos lograr algo, pero la meta es difícil de lograr. Experimentamos el fracaso y estamos listos para culpar a las personas que nos rodean por no poder lograr el objetivo deseado. Y quienes nos rodean, ya sean familiares o aquellos con quienes trabajamos juntos, creen que nosotros mismos tenemos la culpa de nuestro propio fracaso. O el objetivo fue formulado incorrectamente por nosotros, o los medios para lograrlo fueron elegidos sin éxito, o no pudimos evaluar correctamente la situación actual y las circunstancias nos lo impidieron. Surge la incomprensión mutua, que gradualmente se convierte en descontento, se crea una atmósfera de insatisfacción, tensión socio-psicológica y conflicto.

¿Cómo salir de esta situación? ¿Es necesario hacer algún esfuerzo especial para superarlo y volver a ganar el favor de las personas que nos rodean? O no tienes que hacerlo; ¿Deberíamos simplemente no prestar atención a cómo nos tratan los demás?

Para encontrar la solución adecuada a este dilema, es muy útil saber qué es un conflicto, cómo se desarrolla, qué fases atraviesa y cómo se resuelve. Este es el objetivo de estudiar los conflictos. Los conflictos surgen en el proceso de interacción, comunicación de los individuos entre sí, por lo tanto, existen mientras existe una persona. Sin embargo, no existe una teoría de los conflictos generalmente aceptada que explique su naturaleza, impacto en el desarrollo de los equipos, la sociedad, aunque existen numerosos estudios sobre el surgimiento, funcionamiento de los conflictos y su gestión.

En nuestro tiempo, existe un creciente interés de los gerentes del sector servicios en el apoyo psicológico de sus actividades. El éxito del personal en la comunicación con los clientes, la efectividad de los empleados para resolver situaciones de conflicto, los antecedentes psicológicos generales en el equipo juegan un papel importante en el funcionamiento efectivo de esta empresa.

EN condiciones modernas un alto nivel de comunicación empresarial es una condición decisiva para el éxito empresarial. Para garantizar un alto nivel de comunicación comercial, el jefe y los empleados de una empresa (firma) deben poder utilizar tecnologías de comunicación basadas en conocimientos psicológicos. Además, en el proceso de comunicación empresarial, es necesario tener en cuenta las posibles condiciones y factores de las situaciones de conflicto.

El estudio teórico de la comunicación y sus características tiene su propia historia. Hasta la fecha se ha acumulado un material científico y práctico suficientemente amplio que abarca diversos aspectos de la comunicación.

En psicología rusa y psicología social, A.A. Bodaleva, V. O. Ageeva, VI. Zhuravleva, N. N. Obozova, I. A. Kokha, Ya. A. Antsupova, A. I. Shipilova, Nevada Grishina, FM Borodkina, A. K. Zaitseva, N. I. Leonov, A. G. Zdravomyslova y otros.

En psicología extranjera, el problema del conflicto fue desarrollado por Z. Freud, A. Adler, K. Horney, E. Fromm, W. McDougall, S. Siegele, K. Levin, D. Krech, L. Lindsay, D. Dollard , L. Berkowitz, N. Miller, D. Moreno, E. Jenigs, S. Dodd, G. Gurvich y otros.

Se puede argumentar que, en general, el fenómeno del conflicto sociopsicológico ha sido estudiado con bastante amplitud.

1. El concepto de "conflicto"

1.1 Tipos y niveles de conflicto

Hay varias definiciones de conflicto, pero todas dejan claro que hay contradicciones que toman la forma de un desacuerdo.

"Conflicto-choque de tendencias incompatibles de camarada a amigo dirigidas de manera opuesta, interacciones interpersonales y relaciones de individuos o grupos, así como en la creación de un individuo separado, asociado con una experiencia negativa aguda".

“El choque es una forma común de contacto entre personas. En algunos casos, el choque se manifiesta exclusivamente en la lucha, en los intentos de los oponentes por desarmar a un amigo de un amigo. Otras formas de choque son más como peleas entre boxeadores o esgrimidores. "

Además, no son los conflictos en sí los que son destructivos, sino sus consecuencias: miedo, hostilidad, amenazas. Puede aparecer y fijarse una reacción defensiva: un comportamiento que ingresa a la estructura de una persona y distorsiona la naturaleza del pensamiento, las acciones y los sentimientos.

Los conflictos pueden ser ocultos y obvios, pero se basan constantemente en contradicciones, no en consentimiento. La falta de acuerdo se debe a la presencia de variedad de opiniones, puntos de vista, ideas, intereses, puntos de vista, etc.

Desde el punto de vista de las causas de la situación de conflicto, existen tres tipos de conflictos: conflicto de objetivos; conflicto de saberes; conflicto sensorial.

El conflicto de objetivos es cuando la situación se caracteriza por el hecho de que las partes involucradas en ella ven de manera diferente el estado deseado del objeto en el futuro.

Conflicto de conocimientos o cuando se presenta una situación en la que las partes involucradas tienen puntos de vista, ideas y pensamientos diferentes sobre el problema a resolver. La resolución de este tipo de conflictos requiere más tiempo, ya que es necesario salir a otro nivel de conocimiento.

El conflicto sensorial ocurre cuando los participantes tienen diferentes sentimientos y emociones que subyacen a su relación como individuos. Tales conflictos son los más difíciles de resolver, ya que se basan en causas relacionadas con la psique del individuo.

Además de este tipo de conflictos, existen otros cinco tipos principales en la organización: intrapersonal; interpersonales; intragrupo; intergrupo; intraorganizacional. Estos conflictos están estrechamente relacionados.

El conflicto intrapersonal ocurre dentro de un individuo y, a menudo, es una meta o un conflicto cognitivo en la naturaleza. Un conflicto intrapersonal se convierte en un conflicto de metas cuando un individuo elige y trata de alcanzar metas mutuamente excluyentes. Su intensidad aumenta con el número de alternativas, lográndose un equilibrio entre su resultado positivo y negativo y la percepción de su origen, lo cual es muy importante para la toma de decisiones. El conflicto intrapersonal adquiere coloración cognitiva cuando un individuo reconoce la inconsistencia de sus pensamientos, disposiciones, valores o su conducta en general. La persona empieza a sentirse incómoda y trata de salir de ese estado eliminando este fracaso a través de la modificación de sus pensamientos, disposiciones, valores y comportamiento o bien obteniendo más información sobre el problema que le da origen a este fracaso.

El conflicto interpersonal involucra a dos o más individuos que se perciben a sí mismos como opuestos entre sí en términos de metas, disposiciones, valores o comportamiento. Este es quizás el tipo de conflicto más común. Se manifiesta como un choque de personalidades sobre metas y conocimientos, así como en un plano sensual.

El conflicto intragrupal es más que la simple suma de los conflictos intra e interpersonales. Esto suele ser una colisión entre las partes y todos los miembros del grupo, lo que afecta la dinámica del grupo y los resultados del grupo como un todo. Los procesos productivos, sociales y afectivos dentro del grupo inciden en el surgimiento de causas y formas de resolución de los conflictos intragrupales. A menudo, el conflicto intragrupal surge como resultado de un cambio en el equilibrio de poder en el grupo: un cambio en el liderazgo; surgimiento de un líder informal; desarrollo del grupo.

El conflicto intergrupal es una confrontación o choque entre dos o más grupos en una organización. Tal confrontación puede ser profesional, industrial, social o emocional. Por lo general, tales conflictos son intensos y, si no se manejan adecuadamente, no dan ganancias a ninguno de los grupos. La transición de un conflicto intergrupal a una etapa sensorial-emocional tiene un efecto destructivo no solo en los grupos involucrados en él, sino también en la organización como un todo y en cada uno de sus participantes individuales por separado. Su desarrollo posterior conduce a un conflicto intraorganizacional. A veces es difícil distinguir entre estos dos tipos de conflicto.

Sin embargo, el conflicto intraorganizacional se asocia con mayor frecuencia con la oposición y los enfrentamientos que surgen de cómo se diseñaron los trabajos individuales o la organización en su conjunto, así como también cómo se distribuyó formalmente el liderazgo en la organización. Al respecto, existen cuatro variedades de este conflicto: vertical; horizontal, lineal-funcional, role-playing. En la vida real, estos conflictos están estrechamente entrelazados entre sí, pero cada uno de ellos tiene sus propias características bastante distintas.

Por lo tanto, el conflicto vertical es un conflicto entre los niveles de gestión de una organización. Su aspecto y resolución se deben a que afecta a las conexiones verticales en estructura organizativa: objetivos, dirección, comunicaciones, cultura, etc. El conflicto horizontal involucra partes de la organización que tienen el mismo estatus y, con mayor frecuencia, actúa como un conflicto de objetivos. El desarrollo de vínculos horizontales en la estructura de la organización ayuda de muchas maneras a resolverlo. El conflicto lineal-funcional suele ser de naturaleza cognitiva o sensual. Su resolución está asociada a la mejora de las relaciones entre la dirección de línea y los especialistas. Un conflicto de roles ocurre cuando un individuo que desempeña el rol en cuestión percibe un mensaje que es inadecuado para su rol, mientras experimenta la presión del remitente de este mensaje. La percepción ambigua del rol está en el centro de este conflicto.

Los conflictos también se distinguen por su trascendencia para la organización, así como por la forma en que se resuelven. Hay conflictos constructivos y destructivos. Los conflictos constructivos se caracterizan por desacuerdos que afectan los aspectos fundamentales, los problemas de la vida de la organización y de sus miembros, y cuya resolución lleva a la organización a un nuevo, superior y más eficaz nivel de desarrollo. Los conflictos destructivos conducen a acciones negativas, a menudo destructivas, que a veces se convierten en disputas y otros fenómenos negativos, lo que conduce a una fuerte disminución de la eficacia del grupo u organización.

1.2 Requisitos previos para el surgimiento de un conflicto en el proceso de comunicación empresarial

A pesar de su especificidad y diversidad, los conflictos tienen etapas comunes de flujo, una estructura más o menos definida.

El proceso de comunicación empresarial implica la presencia de tres factores: percepción, emociones e intercambio de información. En situaciones de conflicto, es fácil olvidarlo. Por lo tanto, se pueden distinguir los siguientes requisitos previos para el surgimiento del conflicto en la comunicación empresarial:

no coincidencia de razonamiento, es decir, desacuerdos debido a la discrepancia entre su razonamiento y el razonamiento de la otra parte.

características de la percepción, es decir, las personas, muy a menudo hablando, no se entienden entre sí.

Por lo tanto, la resolución constructiva de conflictos depende de los siguientes factores:

la adecuación de la percepción del conflicto, es decir, una evaluación bastante precisa de las acciones, intenciones tanto del enemigo como propias, no distorsionadas por predilecciones personales;

apertura y efectividad de la comunicación, disposición para una discusión integral de los problemas, cuando los participantes expresan honestamente su comprensión de lo que está sucediendo y la salida de la situación de conflicto;

creando un ambiente de confianza mutua y cooperación.

También es útil para un gerente saber qué características individuales personalidades crean en una persona una tendencia o predisposición a relaciones conflictivas con otras personas. Estas cualidades incluyen:

autoevaluación inadecuada de las propias capacidades y habilidades;

el deseo de dominar a toda costa; di tu última palabra;

conservadurismo de pensamiento, puntos de vista, creencias, falta de voluntad para superar tradiciones obsoletas;

apego excesivo a los principios y la sencillez;

actitud crítica;

un cierto conjunto de cualidades emocionales de una persona.

1.3 Las principales etapas del curso del conflicto

Los conflictos, a pesar de su especificidad y diversidad, generalmente tienen etapas comunes de flujo:

la etapa de formación potencial de intereses, valores y normas en conflicto;

la etapa de transición de un conflicto potencial a uno real o la etapa de toma de conciencia por parte de los participantes del conflicto de sus intereses entendidos correcta o falsamente;

la etapa de las acciones de conflicto;

la etapa de eliminar o resolver el conflicto.

2. Formas de resolver una situación de conflicto

2.1 Estilo de comportamiento en conflicto

Dado que en la vida real no es tan fácil averiguar la verdadera causa del conflicto y encontrar una forma adecuada de resolverlo, es recomendable elegir una determinada estrategia de comportamiento dependiendo de las circunstancias. Hay cinco estilos principales de comportamiento en conflicto:

competencia o rivalidad;

cooperación;

compromiso;

accesorio;

ignorar o evitar.

El estilo de comportamiento en un conflicto en particular está determinado por la medida en que desea satisfacer sus propios intereses, actuando pasiva o activamente, y los intereses de la otra parte, actuando conjunta o individualmente.

El estilo de competencia o rivalidad: este estilo es más típico para el comportamiento en una situación de conflicto. Se puede utilizar si estás apostando fuerte por tu solución a un problema que te ha surgido, ya que el desenlace del conflicto es muy importante para ti:

sientes que no tienes otra opción y que no tienes nada que perder;

debe tomar una decisión impopular y tiene suficiente autoridad para elegir este paso;

Sin embargo, debe decirse que esta estrategia rara vez trae resultados a largo plazo, ya que el bando perdedor puede no apoyar una decisión tomada en contra de su voluntad. Además, el que perdió hoy puede negarse a cooperar mañana.

La cooperación es el más difícil de todos los estilos, pero al mismo tiempo el más efectivo para resolver situaciones de conflicto. Su ventaja es que encuentras la solución más aceptable para ambos lados y conviertes a los oponentes en socios. Este enfoque conduce al éxito tanto en los negocios como en la vida personal. Sin embargo, este estilo requiere la capacidad de explicar sus decisiones, escuchar a la otra parte y controlar sus emociones. La ausencia de uno de estos factores hace que este estilo sea ineficaz.

Estilo de compromiso: su esencia radica en el hecho de que las partes intentan resolver las diferencias haciendo concesiones mutuas. Este estilo es más efectivo cuando ambas partes quieren lo mismo. Cuando se usa este estilo, el énfasis no está en una solución que satisfaga los intereses de ambas partes, sino en una opción en la que todos puedan estar de acuerdo.

Estilo de evasión: generalmente se implementa si el conflicto no afecta los intereses directos de las partes o el problema que ha surgido no es tan importante para las partes y no necesitan defender sus intereses.

El estilo acomodaticio significa que trabaja con el otro lado, pero no intenta defender sus propios intereses para suavizar la atmósfera y restaurar un ambiente de trabajo normal. En este caso, sacrificas tus propios intereses a favor de la otra parte. Pero esto no significa que debas renunciar a tus intereses. Solo tienes que dejarlos de lado por un tiempo y luego, en un entorno más favorable, volver a satisfacerlos a través de concesiones de tu oponente o de alguna otra manera.

2.2 Mapa del conflicto

Para una resolución de conflictos más exitosa, es deseable no solo elegir un estilo, sino también elaborar un mapa de conflictos desarrollado por H. Cornelius y S. Fair.

Su esencia es la siguiente:

identificar el problema del conflicto en términos generales, por ejemplo, en caso de conflicto debido a la cantidad de trabajo realizado, elabore un diagrama de distribución de carga;

averiguar quién está involucrado en el conflicto (individuos, grupos, departamentos u organizaciones);

identificar las verdaderas necesidades y preocupaciones de cada uno de los principales actores del conflicto.

La elaboración de dicho mapa, según los expertos, permitirá:

limitar la discusión a ciertos límites formales, lo que ayudará en gran medida a evitar la manifestación excesiva de emociones, ya que durante el mapeo, las personas pueden contenerse;

crear una oportunidad para la discusión conjunta del problema, para expresar a las personas sus requisitos y deseos;

comprender tanto el punto de vista propio como el de los demás;

crear una atmósfera de empatía, es decir, la oportunidad de ver el problema a través de los ojos de otras personas y de reconocer las opiniones de personas que antes creían que no se les entendía;

elegir nuevas formas de resolver el conflicto.

Pero antes de continuar con la resolución del conflicto, intente responder las siguientes preguntas:

¿Quieres un resultado favorable?

lo que debe hacer para manejar mejor sus emociones;

cómo te sentirías en el lugar de las partes en conflicto;

si se necesita un mediador para resolver el conflicto;

2.3 La negociación es la base para la resolución de desacuerdos y conflictos

En las condiciones de las relaciones de mercado, las negociaciones entre las personas se convierten en un área especial de su vida cotidiana, que tiene su propio caracteristicas psicologicas, y son también la base para la resolución de desacuerdos y conflictos. El arte de la negociación se entrena especialmente en todo el mundo. Una persona que esté debidamente preparada para las negociaciones podrá lograr su objetivo sin ofender a su socio y dejar una impresión favorable de sí mismo. El propósito de las negociaciones es llegar a un acuerdo razonable que satisfaga los intereses de las partes negociadoras.

Las negociaciones estratégicas se dividen en tres tipos:

fundamental.

método suave. Una persona de buenos modales quiere evitar conflictos personales y está dispuesta a hacer concesiones para llegar a un acuerdo. Quiere un desenlace amistoso, pero la mayoría de las veces el asunto termina con el hecho de que sigue ofendido y se siente menospreciado.

método difícil. Un negociador duro ve cualquier situación como un concurso de voluntades en el que el lado que toma la posición extrema y obstinadamente se mantiene firme obtendrá más. Quiere ganar, pero a menudo termina provocando una situación igualmente difícil que lo agota a él y a sus recursos, además de arruinar su relación con la otra parte. La negociación basada en principios es la tercera forma de negociar, que implica una posición basada no en la debilidad o la firmeza, sino en una combinación de ambas.

El método de negociación basado en principios desarrollado por el Proyecto de Negociación Tavard consiste en resolver los problemas sobre la base de sus propiedades cualitativas, es decir, sobre la base de la esencia del asunto, y no regatear sobre lo que cada parte puede o no puede hacer.

Este método supone que usted se esfuerza por encontrar un beneficio mutuo siempre que sea posible, y cuando sus intereses no coincidan, debe insistir en un resultado que se base en algunas normas justas, independientemente de la voluntad de cada una de las partes.

El método de negociaciones basadas en principios significa un enfoque duro para la consideración de los méritos del caso, pero proporciona un enfoque suave para las relaciones entre los participantes en las negociaciones.

La negociación basada en principios le muestra cómo lograr lo que es legítimamente suyo mientras se mantiene dentro de los límites de la decencia. Este método le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que podrían aprovecharse de su integridad.

El método de negociación basado en principios se puede utilizar para resolver un problema o varios, en circunstancias prescritas ritualmente o en una situación impredecible, como es el caso de negociar con secuestradores. Este método depende de los métodos del lado opuesto.

La negociación basada en principios es una estrategia diseñada para lograr todos los objetivos.

Además del método de principios, existe un método posicional, un método de discusiones posicionales, en el que el énfasis no está en la esencia de la disputa, sino en la posición de cada una de las partes. Este método no cumple con los criterios principales: no es efectivo, no logra el objetivo, estropea la relación entre las partes.

El método de principios constituye una alternativa al enfoque posicional y está destinado a negociaciones efectivas y amistosas y al logro de un resultado razonable. Este método se puede resumir en cuatro puntos principales:

Personas - la distinción entre los negociadores y el negociador;

Opciones: antes de decidir qué hacer, resalte la gama de posibilidades.

Intereses: concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

Criterios: insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo.

Para resolver varias disputas, es muy importante aclarar la forma de pensar, el pensamiento de los oponentes, que es muy propicio para una negociación exitosa.

Las emociones también son un punto importante en la negociación, que debe suprimirse mediante el llamado método de "liberación de vapor", que le permite deshacerse de los sentimientos de ira y miedo que surgen en las disputas. Además, las disculpas, las expresiones de arrepentimiento, los apretones de manos, los obsequios económicos, etc., eliminan la situación hostil.

3. Prevención de conflictos en la comunicación empresarial

La práctica demuestra que no existen conflictos irresolubles que no puedan resolverse sin el uso de la fuerza. Por lo tanto, se debe utilizar cualquier intento de resolver la situación de conflicto "pacíficamente".

Debe reconocerse como medio más eficaz la eliminación de la comunicación empresarial de los juicios y valoraciones que puedan atentar contra el honor y la dignidad del interlocutor. Juicios y valoraciones muy indeseables y condescendientes, expresados ​​con un sentimiento de superioridad o descuido mal disimulado. Por supuesto, es prácticamente imposible eliminar por completo el enfoque evaluativo de los temas de conversación de la comunicación empresarial. Por lo tanto, se debe tratar de enfocarse en los juicios y valoraciones positivas, recordando que todas las personas aceptan más favorablemente la información positiva, y no la negativa, lo que muchas veces conduce a situaciones de conflicto. Las evaluaciones deben ser lo más discretas posible y no tocar al interlocutor mismo.

Otro medio efectivo para prevenir situaciones de conflicto es prevenir una disputa en la comunicación comercial, ya que durante una disputa una persona rara vez logra mantener el autocontrol y la dignidad. Discutiendo, comenzamos a emocionarnos y, sin darnos cuenta, hacemos comentarios insultantes y permitimos groserías molestas. En este sentido, me gustaría recordar una vez más las palabras de Dale Carnegie, un ferviente opositor de cualquier disputa, quien demuestra de manera convincente que “en nueve casos de cada diez disputas terminan con cada uno de sus participantes, incluso más que antes, siendo afirmado en su absoluta rectitud. No puedes ganar una discusión. No puedes porque si pierdes la discusión, entonces pierdes, si ganas, también pierdes. Puede que tengas toda la razón al probar tu punto de vista, pero todos sus intentos de convencer al interlocutor probablemente serán tan inútiles como si estuviera equivocado".

Un buen medio para prevenir conflictos es la capacidad de escuchar al interlocutor, ya que es un criterio de sociabilidad. La medida en que el interlocutor tiene la oportunidad de hablar depende en gran medida de su disposición y confianza.

Sin embargo, el medio más confiable para prevenir una situación de conflicto es el rechazo consciente de cualquier conflicto. Para hacer esto, necesitas aprender a evitarlos. Para empezar, rehúse conscientemente participar en peleas. Esta negativa debe traducirse al subconsciente, es decir, debe convertirse en un principio de tu conducta, de tu actitud psicológica.

En cualquier conflicto, nadie puede probar nada a nadie. Incluso por la fuerza. Los impactos emocionales negativos bloquean la capacidad de comprender, tener en cuenta y estar de acuerdo con el oponente. El trabajo del pensamiento se detiene. Y si una persona no puede pensar, la parte racional del cerebro está apagada, entonces no hay necesidad de intentar probar algo. Simplemente no tiene sentido.

Si aún perdió el control de sí mismo y no se dio cuenta de cómo se vio envuelto en el conflicto, intente hacer lo único correcto en este caso: cállese. Tu silencio te permitirá salir de la pelea y detenerla. De hecho, dos partes suelen participar en cualquier conflicto, y si una de ellas desaparece, simplemente no habrá nadie con quien pelear.

En el caso de que ninguno de los participantes en el conflicto esté dispuesto a detenerse, ambos son capturados muy rápidamente por una excitación emocional negativa. La tensión está aumentando rápidamente. En tal "diálogo", los comentarios mutuos de los participantes sólo "añaden leña al fuego".

Sin embargo, el silencio no debe ser ofensivo para el oponente. Si está teñido de burla, regodeo o desafío, entonces puede actuar como un trapo rojo sobre un toro. Para que cese el escándalo, es necesario ignorar el hecho mismo de la pelea en silencio, y luego la emoción negativa del oponente disminuirá drásticamente.

Se debe evitar en todas las formas posibles manifestar el estado emocional negativo del oponente: "¿Por qué estás nervioso?", "Cálmate, por favor", etc. Tales palabras "tranquilizadoras" solo intensifican el desarrollo del conflicto.

La pelea se puede detener si con calma y sin palabras sales de la habitación. Pero si al mismo tiempo das un portazo o dices algo ofensivo antes de salir, puedes provocar el efecto de una terrible fuerza destructiva.

Si guarda silencio y el oponente consideró el rechazo de la pelea como una rendición, es mejor no refutar esto. Sigue haciendo pausas hasta que se enfríe. La posición de quien se niega a pelear debe excluir por completo cualquier cosa ofensiva e insultante para el oponente. El ganador no es el que deja atrás el último ataque aplastante, pero el que logra detener el conflicto al principio no le da aceleración.

En la comunicación empresarial, el subjuntivo suaviza el enunciado, lo hace menos categórico, refleja la renuencia del hablante a insistir en el enunciado y facilita que el otro interlocutor continúe la discusión del negocio y plantee una alternativa a la propuesta o concepto. ("Yo estaría de acuerdo").

Haga preguntas, ya que tales frases expresan dudas sobre la aceptabilidad de la oferta, pero eliminan la necesidad de objeciones específicas que pueden provocar una reacción desfavorable del interlocutor (socio negociador) y complicar el negocio. Por lo tanto, se le permite presentar argumentos en apoyo de su posición y, posiblemente, descubrir sus puntos débiles ("¿Es una buena idea?").

Otra forma leve de expresar la falta de voluntad para aceptar las condiciones propuestas, dejando al interlocutor la oportunidad de pensar, por ejemplo, en descuentos y preguntar él mismo sobre precios razonables, es el uso de preguntas en forma negativa ("¿No crees que el ¿El precio es demasiado alto?").

Utilice "Tengo miedo", ya que dicha frase deja en claro al interlocutor que el socio todavía está dudando y que su desacuerdo no se ha finalizado, por lo que aún es posible seguir discutiendo el negocio, o que el socio lamenta haber tiene que molestarlo con una negativa, y esto suaviza su reacción hostil. ("Me temo que no estoy de acuerdo").

El uso de insertos diminutivos vuelve a dejar en claro al interlocutor que el socio aún duda y su desacuerdo no se ha determinado finalmente, por lo que aún es posible un resultado positivo de las negociaciones si logra superar su duda o hacer algunas concesiones en los negocios. ("Esto es un poco difícil").

El grado comparativo significa aprecio por una oferta benévola o generosa, pero expresa suavemente interés en una opción más atractiva ("El té es maravilloso pero el café es más maravilloso").

En la comunicación comercial, no cuesta nada, por el contrario, es noble y generoso: expresar confianza en que fue el interlocutor quien mostró las mejores cualidades y contribuyó a resolver el problema para satisfacción mutua, o enfatizar la gratitud por la forma en que aceptó. el servicio, así que use la entonación ("Gracias").

"Creo que sí, pero tal vez me equivoque...". En comunicación empresarial, esta frase sugiere que aún no está todo decidido: como resultado de una discusión empresarial, se pueden eliminar las dudas ("Creo que esto es imposible").

Conclusión

La vida no puede estar sin conflicto. La armonía universal de intereses es el destino de los socialistas utópicos.

La esencia misma del mercado y de las relaciones democráticas se basa en la libre confrontación, la competitividad de los individuos y estructuras sociales. Sin embargo, esta confrontación debe estar en línea con las reglas civilizadas. interacción social. La esencia de una persona está determinada en gran medida por cómo se comporta en una situación de conflicto.

En mi trabajo, traté de considerar los principios, técnicas y técnicas de resolución constructiva óptima de conflictos en la comunicación empresarial y llegué a la conclusión de que, así como ningún estilo de liderazgo puede ser efectivo en todas las situaciones sin excepción, ninguno de los principios anteriores de la resolución de conflictos no se puede señalar como la mejor. Debemos aprender a utilizar con eficacia cada uno de ellos y elegir conscientemente una u otra, teniendo en cuenta las circunstancias concretas.

Lista de literatura usada

Vorozheikin, IE, Kibanov, A.Ya., Zakharov, D.K. Conflictología. - M.: Infra-M, 2000.- 224 p.

Grishina, Nevada Psicología del conflicto. - San Petersburgo: Editorial "Piter", 2000. - 464 p.

Zieger VN, Lang LA Liderar sin conflicto.- M., 1990.-351p.

Karpov A. V. Psicología de la gestión: libro de texto. - M.: Gardariki, 2006.- 554 p.

Lavrinenko V. N. Psicología y ética de la comunicación empresarial: Libro de texto para universidades. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 327 p.

Morozov, A. V. Psicología empresarial. - San Petersburgo: Union Publishing House, 2000. -576 p.

Scott J. El poder de la mente. Métodos de resolución de conflictos. -M., 1993.-611s.

Cherednechenko I.P. Telnykh NV Psicología de la gestión. - Rostov del Don: Phoenix, 2004.- 428 p.

Apéndice

Reglas de conducta en un conflicto:

1. Recuerde que en un conflicto, una persona no está dominada por la razón, sino por las emociones, lo que lleva al afecto, cuando la conciencia simplemente se apaga y la persona no es responsable de sus palabras y acciones.

2. Adopte un enfoque multialternativo y, insistiendo en su propuesta, no rechace la propuesta del socio haciéndose la pregunta: "¿Nunca me equivoco?".

3. Reconozca la importancia de la resolución de conflictos para usted mismo haciéndose la pregunta: "¿Qué sucede si no se encuentra una solución?" Esto cambiará el enfoque de la relación al problema.

4. Si usted y su interlocutor están irritados y agresivos, entonces necesita reducir la tensión interna, "desahogarse". Pero descargarse sobre los demás no es una opción, sino un truco. Pero si sucedió que perdiste el control de ti mismo, trata de hacer lo único: cállate y no le exijas esto a tu pareja. Evita afirmar estados emocionales negativos de tu pareja.

5. Enfócate en lo positivo, lo mejor de una persona. Entonces lo obligas a ser mejor.

6. Invita al interlocutor a tomar tu lugar y pregunta:

"¿Qué harías si estuvieras en mi lugar?". Esto elimina la actitud crítica y hace que el interlocutor pase de las emociones a la comprensión de la situación.

7. No exageres tus méritos y no des muestras de superioridad.

8. No culpe ni haga responsable a su pareja de la situación.

Alojado en Allbest.ru

Documentos similares

El concepto de conflicto. Requisitos y mecanismos para la resolución de conflictos. Conceptos clave de la teoría de las negociaciones. Tipos y estructura de las negociaciones. La mediación en las negociaciones como vía eficaz para la resolución del conflicto. condiciones para la resolución exitosa de conflictos.

prueba, añadido el 18/06/2010


Causas, tipos, niveles y funciones del conflicto, métodos de resolución. Análisis de situaciones de conflicto en las condiciones de cambios en la empresa LLC "SMU 11", el estudio del clima sociopsicológico en el equipo, instrucciones para resolver situaciones de conflicto.

documento final, agregado el 14/12/2009


Clasificación del conflicto. Causas y condiciones para el surgimiento de relaciones conflictivas en la comunicación empresarial. Estrategia de comportamiento y métodos de resolución de conflictos entre el líder y los subordinados. El papel del líder en la resolución de conflictos. Tecnología de compromiso.

resumen, añadido el 29/09/2008


Conflictos, su esencia, tipos, funciones y causas. El proceso de negociación como vía para la resolución del conflicto. características generales y la dinámica de las negociaciones en la resolución de conflictos. La tecnología del proceso de negociación y las condiciones para su éxito en la resolución del conflicto.

documento final, agregado el 13/08/2011


El nivel de comunicación empresarial como condición decisiva para el éxito empresarial. Factores que contribuyen al surgimiento del conflicto en la comunicación empresarial, y la búsqueda de formas de resolverlo de manera efectiva. Técnicas psicológicas para la resolución y prevención de conflictos.

prueba, añadido el 15/12/2010


El concepto de conflicto como choque de partes, opiniones, fuerzas, por valores y reclamos por un determinado estatus, poder, recursos. Base para la clasificación de los conflictos, sus causas y fases del flujo. Formas de resolver situaciones de conflicto.

resumen, añadido el 06/06/2014


Formación de las ideas de los estudiantes sobre la cultura de la comunicación como una de las condiciones para la superación de situaciones de conflicto. El concepto y tipos de comunicación, sus fines y objetivos. Las principales etapas del desarrollo del conflicto, las causas de su aparición, los métodos para evitarlo y resolverlo.

resumen de la lección, añadido el 04/05/2014


El estudio de los fundamentos de la conflictología doméstica, la historia del desarrollo de sus principales industrias. Análisis de métodos y técnicas para el estudio de los conflictos, sus características en diversos ámbitos de interacción, condiciones y formas de regulación constructiva de las situaciones de conflicto.

trabajo de control, añadido el 30/03/2012


Los principales métodos de resolución de conflictos sociales: la intervención de una nueva persona; internamente independiente. Clasificación de las estrategias de resolución de conflictos: competencia; ignorar, evitar el conflicto; accesorio; cooperación y compromiso.

resumen, añadido el 26/01/2013


El surgimiento de los conflictos: causas, factores. El contenido del concepto de conflicto en las instituciones educativas. Experiencia pedagógica de los profesores Karpenko S.V. y Rozhdestvenskaya T.M. sobre el problema de la resolución de conflictos en el ámbito educativo.