Оценка сотрудников как процесс оптимизации результативности труда. Заниженная самооценка сотрудника: как выявить и принять меры А почему бы не уделить отдельно внимание IT-специалистам

12.01.2022

Оценка персонала

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе оценки персонала проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате оценки получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Таким образом, благодаря оценке можно планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в оценке - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Международные стандарты оценки

В мировой практике управления существуют ключевые стандарты, которые рекомендуется использовать.

1). Компетенции . Оценка персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Три группы компетенций используются при оценке сотрудника.

Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора.

Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (грузчика, секретаря и т. д.).

Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

2). Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

3). Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

4). Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

5). Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам оценки с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

Тройная защита от субъективизма

Особенно волнует сотрудников возможная субъективность оценки. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.

Оценка - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к оценке, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

- Самооценка сотрудника

Очень важный эвристический ход в оценке - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что оценка преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

- Оценка руководителя

Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент оценки. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что объективная оценка своего подчиненного - это важное требовании к любому руководителю.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

- Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное, а не демонстрируемое поведение.

Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки:

1) Поведенческие шкалы . Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2) Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3) Квотирование - предварительное (до начала оценки) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В нашей стране (в частности, на нашем предприятии, по моему мнению) без квотирования провести оценку без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

Методы оценки персонала по их направленности

1). Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется в отечественной практике. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2). Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

· тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

· определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Метод рангового порядка или система квалификации по порядку: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Организационные решения по итогам оценки.

В результате оценки весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

Выдающееся поведение . Получившие такую оценку обычно получают максимальное повышение оклада в пределах «вилки», рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого . Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому . Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого . В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной оценки. Если после переоценки недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно . Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение

Пост-оценочное собеседование

Пост-оценочное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Нужно научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в оценочном листе. Важно, чтобы свою оценку сотрудник принял к сведению не формально, а отнесся к ней с пониманием, воспринял как объективную и согласился с указанными в ней выводами.

Из анализа теории оценки персонала и системы аттестации, попытка проведения которой была на нашем предприятии, можно сделать следующие выводы:

Следует предложить руководству менее субъективный подход к оценке персонала, чем предложенный ранее. На мой взгляд, следует включить этап самооценки и оценки сотрудника его непосредственными коллегами.

До проведения оценки персонала описать модели рабочих мест и модели требуемых компетенций, на основании которых будет проходить оценка.

Донести до персонала мысль о «невраждебности» (если так можно выразиться) процесса оценки. Персонал должен осознать, что в первую очередь оценивается потенциал всего предприятия, его конкурентоспособность, что в первую очередь речь идет о повышении уровня подготовки персонала, заинтересованности предприятия в каждом работнике, а не о сокращениях или репрессиях.

Ключевые слова

САМООЦЕНКА / САМОСОЗНАНИЕ / ПРАВОВОЕ САМОСОЗНАНИЕ / ЛИЧНОСТЬ / МОРАЛЬНОНРАВСТВЕННЫЕ КАЧЕСТВА / НАРУШЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ И ЗАКОННОСТИ / SELF-ESTEEM / CONSCIOUSNESS / LEGAL CONSCIOUSNESS / PERSONALITY / MORAL AND ETHICAL CHARACTERISTICS / BREACH OF DISCIPLINE AND LEGALITY

Аннотация научной статьи по психологическим наукам, автор научной работы - Фролов А.А.

В статье исследуется взаимосвязь видов самооценки и уровней правового самосознания личности . Теоретический анализ исследований самооценки позволяет рассматривать ее не только в качестве части Я-концепции, самосознания и центрального личностного образования, но и в качестве значимого компонента правового самосознания . Вид самооценки определяется посредством интегрирования характеристик по уровню и степени адекватности. Личностный субъективный уровень правового самосознания отдельных респондентов выступил в качестве обобщенной характеристики соответствующего уровня правосознания отдельной группы. Выборку составили сотрудники правоохранительных органов как особая категория населения, чья профессиональная деятельность непосредственно связана с правоприменительной сферой, экстремальностью, а также высокими физическими и интеллектуальными нагрузками. Репрезентативность обеспечена достаточными половозрастными и профессиональными (опыт, стаж) характеристиками респондентов. Эмпирическая часть исследования содержит данные диагностики самооценки , правового самосознания , индивидуально-личностных и поведенческих особенностей обследуемых сотрудников. Достоверность полученных результатов обеспечена методами математико-статистического анализа. Выделена четкая зависимость между определенными видами самооценки и уровнями правового самосознания чем выше вид самооценки , тем выше уровень правового самосознания , за исключением неадекватно завышенной и заниженной видов самооценки . Выявленные сочетания позволили выделить отличительные поведенческие особенности, а также формирующие их внутриличностные детерминанты. Полученные результаты позволяют не только прогнозировать успешность исполнения служебных обязанностей сотрудниками органов внутренних дел, но и способствовать развитию их морально-нравственных качеств, в целом повышая эффективность психологического сопровождения оперативно-служебной деятельности правоохранительных органов.

The research of interrelation between types of self-esteem andlevels of legal consciousness of law enforcement officers

The article dwells on interconnection of types of self-esteem and levels of legal consciousness of an individual. Theoretical analysis of self-esteem studies permits to consider it not only as a part of the self-concept, self-consciousness and central formation of individuality, but also as a significant component of legal consciousness . Type of self-esteem is defined by means of integrating characteristics of the equal level and degree of validity. Individual subjective level of legal consciousness of definite respondents served as a generalized characteristic of the corresponding level of legal consciousness of the group. The test sample consisted of law enforcement officers representing a special category of population, whose work is directly connected with law enforcement sphere, extremeness, as well as considerable physical and intellectual stress. Representativeness is ensured by sufficient gender, age and professional (experience, length of service) characteristics array of the respondents. The empirical part of the research contains the data on self-esteem diagnostics, legal consciousness , individual and personal features of the officers under research. The validity of the obtained results is ensured by the methods of mathematical and statistical analysis. A clear dependence between certain types of self-esteem and levels of legal consciousness was revealed: the higher the type of self-assessment is, the higher the level of legal consciousness appears, except the cases of inadequately high or low types of self-esteem . The detected combinations allowed defining distinctive behavioral patterns, as well as the intrapersonal determinants that form them. The obtained results permit not only to forecast how successful officers of internal affairs bodies will be in performing duty but also to facilitate the development of their moral and ethical characteristics , thus increasing the efficiency of psychological follow through of official activities of law enforcement bodies.

Текст научной работы на тему «Исследование взаимосвязи видов самооценки и уровней правового самосознания личности сотрудников правоохранительных органов»

ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ ВИДОВ САМООЦЕНКИ И УРОВНЕЙ ПРАВОВОГО САМОСОЗНАНИЯ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ

Фролов А. А.

Фролов Алексей Анатольевич, Краснодарский университет МВД России, 350005, Россия, Краснодар, ул. Ярославская, 128.

Эл. почта: [email protected]

В статье исследуется взаимосвязь видов самооценки и уровней правового самосознания личности. Теоретический анализ исследований самооценки позволяет рассматривать ее не только в качестве части Я-концепции, самосознания и центрального личностного образования, но и в качестве значимого компонента правового самосознания. Вид самооценки определяется посредством интегрирования характеристик по уровню и степени адекватности. Личностный субъективный уровень правового самосознания отдельных респондентов выступил в качестве обобщенной характеристики соответствующего уровня правосознания отдельной группы. Выборку составили сотрудники правоохранительных органов как особая категория населения, чья профессиональная деятельность непосредственно связана с правоприменительной сферой, экстремальностью, а также высокими физическими и интеллектуальными нагрузками. Репрезентативность обеспечена достаточными половозрастными и профессиональными (опыт, стаж) характеристиками респондентов. Эмпирическая часть исследования содержит данные диагностики самооценки, правового самосознания, индивидуально-личностных и поведенческих особенностей обследуемых сотрудников. Достоверность полученных результатов обеспечена методами математико-статистического анализа. Выделена четкая зависимость между определенными видами самооценки и уровнями правового самосознания - чем выше вид самооценки, тем выше уровень правового самосознания, за исключением неадекватно завышенной и заниженной видов самооценки. Выявленные сочетания позволили выделить отличительные поведенческие особенности, а также формирующие их внутриличностные детерминанты. Полученные результаты позволяют не только прогнозировать успешность исполнения служебных обязанностей сотрудниками органов внутренних дел, но и способствовать развитию их морально-нравственных качеств, в целом повышая эффективность психологического сопровождения оперативно-служебной деятельности правоохранительных органов. Ключевые слова: самооценка, самосознание, правовое самосознание, личность, морально-нравственные качества, нарушения дисциплины и законности.

Область изучения самооценки является одной из наиболее сложных сфер в психологии личности. На данный момент существует большое количество различных теорий самооценки, взглядов на ее природу, развитие, методов ее исследования. Некоторые из них имеют схожесть в интерпретации терминологии, другие же содержат новые особенности ее изучения. Вместе с тем, несмотря

на существующую многогранность и разноплановость исследований в данной сфере, наибольший интерес и ценность в настоящее время представляют исследования, имеющие прикладную практическую направленность. Тенденции науки психологии последних десятилетий серьезно сконцентрированы на наиболее востребованных сферах жизнедеятельности личности. В связи с чем наряду с половозрастными особенностями изучаемых категорий населения приобрели актуальность такие характеристики, как вид деятельности, степень экстремальности, состояние здоровья и т.д. Это позволило увеличить не только разнообразие сфер применения психологических знаний, но и в целом способствовало их систематизации, переосмыслению, обновлению и развитию. С учетом данного аспекта и построено наше исследование взаимосвязи самооценки и правового самосознания сотрудников правоохранительных органов.

Самооценка представляет собой суждения индивида о значении или значимости собственных действий, личностных особенностей и поведения в целом. Выступая частью Я-концепции и самосознания, самооценка рассматривается в качестве центрального, относительно самостоятельного образования, представляющего собой ценностно-смысловую систему личности. Кроме того, самооценка выступает основополагающим базисом индивидуальности человека, который определяет как его внутренние ценности, так и общую систему представлений об окружающем мире (Бороздина, 1999; Мещеряков, Зинченко, 2009).

Комплексное исследование самооценки представляет для нас интерес в контексте её взаимосвязи с самосознанием и его структурным компонентом правосознанием. Правовое самосознание личности является внутренним (имманентным) механизмом всей её сознательной деятельности, осуществляющий восприятие и оценку социально-культурной и правовой действительности, формирующий на их основе соответствующие правовые замыслы и притязания, правовые чувства и побуждения, определяющие выбор нравственно-ценностных ориентиров для собственных действий, поступков и поведения в целом по отношению к самому себе и окружающим людям. Самосознание является формой личностного восприятия сознания, а формой личностного восприятия сферы правосознания выступает правовое самосознание. Основываясь на результатах анализа понятия и содержания правового самосознания логично предположить, что в качестве основных элементов его структуры выступают составляющие правосознания - когнитивная сфера (самопознание), эмоционально-оценочная и поведенческая. Содержание каждой имеет более дифференцированный контекст с учетом личностно-субъектного преломления. Далее, мы пришли к выводу, что категории «правовое самосознание - правосознание» находятся в неразрывной взаимосвязи соотношения от частного к целому. Кроме того, категории «правовое самосознание - самосознание» и «правосознание - сознание» находятся в такой же созависимости, определяя структурное расположение категорий по вертикали и горизонтали. В связи с чем, диагностируя личностный субъективный уровень

правового самосознания отдельных сотрудников, мы получаем обобщенную характеристику соответствующего уровня правосознания определенной группы (Спиркин, 1972; Чеснокова, 1977; Дуйсенбеков, 2001).

Данное умозаключение обусловило привлечение в качестве респондентов нашей выборки сотрудников органов внутренних дел как особой социально-правовой категории населения, для которой условия службы сопряжены с экстремальностью, что определяет не только повышенные требования к личности сотрудника со стороны общества и государства в контексте выполнения профессиональных задач, но и обязывает самих сотрудников поддерживать высокую планку эталона личностных качеств и примера правового и морально-нравственного поведения (Рябикина, Фоменко, 2010; Столяренко, 2001). Численность исследуемой группы составила 400 чел. из основных подразделений и служб системы министерства внутренних дел (ОУР, ПДН, ИВС, ГИБДД, ОК, УУМ, ЛРР, ИВС, ППС, ОВО) (Фролов, 2014). Репрезентативность обеспечена участием как мужчин, так и женщин, а также широким возрастным порогом - от 18 до 48 лет. В качестве методик исследования использовались:

- «самооценка личности» О. И. Моткова, в модификации методики Б. А. Сосновского (Сосновский, 1979);

- «исследование самооценки личности» С. А. Будасси (Никиреева, 2007);

- «шкала базисной самооценки» Т. Джаджа и Дж. Боно (Сугоняев, 2010);

- «шкала базисных убеждений» Р. Янофф-Бульмана в модификации методики М. А. Падун и А. В. Котельниковой (Падун, Котельникова, 2008);

- «определение склонности к отклоняющемуся поведению» А. Н. Орла (Клейберг, 2004);

Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла 16 PF (Б1х1ееп Ре^опаШу Байог ОиеШппаке) (Капустина, 2007);

Методика изучения особенностей правового и морального сознания на основе анализа морально-правовых суждений Л. Колберга и Дж. Л. Тапп, модифицированная М. И. Воловиковой и адаптированной О. Н. Николаевой (Tapp, Kohlberg, 1971; Николаева, 1995; Воловикова, 2004);

Количественный и качественный анализ совершенных нарушений дисциплины и законности по авторской анкете (результаты профессиональной деятельности сотрудников ОВД) (Фролов, 2013).

Методы математико-статистического анализа применялись на основе использования пакета IBM® SPSS® Statistics 22 (StatisticalPackageforSocialScience) с критерием Колмогорова-Смирнова, корреляционным анализом Пирсона и факторным анализом.

Полученные эмпирические данные видов самооценки были соотнесены с уровнями правового самосознания и видами взысканий респондентов. В каче-

Общее количество

"сотрудников по каждой группе,

Неадекватно Низкая Средняя Высокая Неадекватно

заниженная самооценка самооценка самооценка завышенная

самооценка

Рис. 1. Распределение результатов исследования самооценки

стве вида самооценки выступили интегрированные характеристики по уровню и степени адекватности. Впоследствии было выделено пять групп сотрудников: с неадекватно заниженной, низкой, средней, высокой и неадекватно завышенной самооценкой. Общее расположение результатов исследования самооценки по группам соответствовало кривой нормального распределения, что подтвердило достоверность полученных данных (рис. 1).

Конкретизация уровней правосознания респондентов выглядит следующим образом.

На первом (минимальном) уровне находятся сотрудники, утверждающие, что законы предупреждают преступность и обеспечивают физическую безопасность граждан. Они следуют закону, подчиняясь авторитету власти или во избежание наказания.

Сотрудники, относящиеся ко второму уровню (среднему), считают, что законы поддерживают социальный порядок, обеспечивая выполнение правильных ролей и оправдывая ожидания социума. Во избежание хаоса и анархии закон необходимо соблюдать до его отмены в установленном порядке, даже в том случае, если закон несправедлив.

Третьего уровня «законотворчества» (высшего) достигают только те люди, для которых правовые нормы являются выражением их собственных моральных принципов. Они сознательно различают ценности социального порядка и общечеловеческой этики, требования конкретных законов и принципов справедливости.

Результаты исследования правового самосознания оказались следующими (рис. 2): к первому уровню правового самосознания было отнесено 32,4% опрошенных сотрудников, 61,6% испытуемых - ко второму уровню и к третьему уровню - 6% респондентов.

Виды взысканий, полученных сотрудниками, мы также сгруппировали по степени значимости: первая группа - отсутствие взысканий за период службы,

Правовое самосознание Рис. 2. Анализ правового самосознания сотрудников ОВД

Рис. 3. Анализ взысканий сотрудников ОВД

вторая группа (незначительный проступок) - наличие взыскания вида «выговор», третья группа (серьезный проступок) - наличие взыскания вида «строгий выговор» или два выговора, четвертая группа (проступок максимальной тяжести) - наличие взыскания вида «неполное служебное соответствие» или три и более взыскания разного уровня. Эмпирические данные были получены следующие (рис. 3): к первой группе было отнесено 65,8% респондентов всей выборки, ко второй группе - 24,2%, к третьей - 6,5% и 3,5% вошли в четвертую.

Сопоставив результаты распределения по уровням правового самосознания и группам по количеству нарушений в сфере дисциплины и законности, мы пришли к следующему (рис. 4).

Таким образом, получаем:

Сотрудники, относящиеся к первому уровню развития правового самосознания, больше остальных получают взыскания, относящиеся к категории серьезных и максимальной тяжести;

Сотрудники, относящиеся ко второму уровню развития правового самосознания, больше других получают взыскания, относящиеся к категории не-

Н1 группа

Н 2 группа

■ 3 группа

■ 4 группа

1 уровень

2 уровень

3 уровень

Рис. 4. Соотношение уровней правового самосознания и количества взысканий

сотрудников ОВД

значительной степени, но также получают взыскания, относящиеся к категории серьезной и максимальной тяжести;

Сотрудники, относящиеся к третьему уровню развития правового самосознания, не получают взыскания категории максимальной тяжести, а также выделяется предрасположенность к отсутствию взысканий вообще.

Эти выводы были подтверждены методами математической обработки: отрицательная зависимость зафиксирована между уровнями правового самосознания и нарушениями дисциплины и законности (г = -0,223, р < 0,01), чем выше уровень правового самосознания, тем меньше фиксируется совершенных нарушений.

Полученные результаты способствовали изучению индивидуально-личностных характеристик сотрудников с разными видами самооценки. Сопоставительный анализ данных групп позволил выявить специфику взаимосвязи видов самооценки и уровней правового самосознания. Более содержательная интерпретация каждой группы выглядит следующим образом.

В первую группу сотрудников с неадекватно заниженной самооценкой (рис. 5) вошли 32 чел., из них 24 мужчины и 8 женщин в возрасте от 19 до 46 лет.

Отличительной особенностью данной группы является принадлежность всех сотрудников к первому (самому низшему) уровню правосознания, а также значительное количество имеющихся взысканий серьезной и максимальной степени тяжести (в общей сложности 25%, или четверть выборки).

Личностными и поведенческими характеристиками данной группы являются ярко выраженные нонконформистские установки, чрезвычайная склонность противопоставлять собственные нормы и ценности групповым, предрасполо-

Рис. 5. Количество сотрудников с неадекватно заниженной самооценкой, имеющих

взыскания

женность к проявлению негативизма и делинквентного поведения. Выделяется агрессивная направленность во взаимоотношениях с другими людьми, склонность решать проблемы посредством насилия, тенденция использовать унижение партнера по общению как средство стабилизации самооценки, наличие садистических проявлений.

Для них собственная жизнь имеет низкую ценность, отмечается склонность к риску, выраженная потребность в острых ощущениях, садомазохистские тенденции. Кроме того, присутствует склонность реализовывать негативные эмоции непосредственно в поведении, без задержки, несформированность волевого контроля своих потребностей и чувственных влечений. Ярко выражена тенденция игнорировать даже малозначительные социальные нормы, отсутствует убеждение в собственной удачливости и везении, отсутствует любовь к себе.

Ко второй группе с низкой самооценкой были отнесены 54 сотрудника (33 мужчины и 21 женщина в возрасте от 18 до 44 лет) (рис. 6).

В этой группе сотрудники были отнесены к двум уровням правового самосознания - первому (33 сотрудника, или 61%) и второму (21 сотрудник, или 39%). Отличительной особенностью группы является отсутствие взысканий максимальной степени тяжести и небольшое количество взысканий серьезной степени тяжести, в то время как большая часть не имеет взысканий вообще. Личностные и поведенческие особенности представителей данной группы в целом имеют две ярко направленные тенденции. Часть представителей группы характеризуется контрастностью эмоциональных проявлений, склонностью игнорировать угрозы, предрасположенностью к риску и острым ощущениям. Такие сотрудники способны быстро принимать решения, но эти решения не обязательно являются правильными, умеют противостоять усталости и выдерживать эмоциональные нагрузки при работе с людьми. Вместе с тем выделяется их зависимость и привязанность к группе, отсутствие инициативы и смелости в выборе собственной линии поведения, подверженность негативному влиянию значимого окружения, предрасположенность к нарушениям закона. У сотрудников другой части группы

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Ы Отсутствуют

В Незначительные

■ Серьезные

■ Макисмальные

1 уровень правосознания 2 уровень правосознания

Рис 6. Количество сотрудников с низкой самооценкой, имеющих взыскания

на фоне выраженного влияния окружающей среды наблюдается мягкость, утонченность, образность, художественное восприятие мира. Во взаимоотношениях ярко выражена доброта, снисходительность к себе и другим, тревожность и беспокойство по поводу состояния здоровья, зависимость, потребность в любви, внимании и помощи других людей. Им свойственно безразличие (не всегда осознанное) к решению практических вопросов и повседневных дел, рассеянность, невнимательность к деталям и событиям.

В третью группу сотрудников, имеющих среднюю самооценку, были включены показатели 135 чел., из которых 94 мужчины и 41 женщина в возрасте от 18 до 48 лет (рис. 7).

В данной группе оказались представители всех трех уровней правового самосознания. Однако отличительной особенностью данной группы явилась принадлежность подавляющего большинства сотрудников ко второму уровню правового самосознания. Кроме того, подавляющее большинство респондентов (93 сотрудника, или 68%) не имеют взыскания вообще, а взыскания серьезной и максимальной степени тяжести минимальны (10 человек, или 8%).

Сотрудники, относящиеся к данной группе, обладают развитым чувством ответственности, исполнительности и добросовестности. Они глубоко порядочны не потому, что это может оказаться выгодным, а потому что не желают поступать иначе по своим убеждениям. В деятельности проявляют системность, точность и аккуратность, обладают хорошим самоконтролем и организованностью. Интеллектуальные возможности и профессионально важные качества представителей данной группы достаточно высоко развиты. Жизненная позиция отличается зрелостью и целеустремленностью, действия - системностью и продуманностью.

Самая многочисленная группа сотрудников с высокой самооценкой-четвертая - представлена результатами 145 чел. (107 мужчин и 38 женщин в возрасте от 19 до 43 лет) (рис. 8).

Рис. 7. Количество сотрудников со средней самооценкой, имеющих взыскания

Рис 8. Количество сотрудников с высокой самооценкой, имеющих взыскания

Данная группа, как и предыдущая, включает подавляющее большинство сотрудников, не имеющих взысканий (104 сотрудника, или 70%) и большинство сотрудников, относящихся ко второму уровню правового самосознания (112 человек, или 77%). Однако в данной группе присутствует также максимальное число сотрудников, относящихся и к третьему (самому высокому) уровню правового самосознания (20 человек, или 14%).

Сотрудники с высокой самооценкой и средним уровнем правосознания, относящиеся к данной группе, характеризуются высоким уровнем интеллектуальных возможностей, развитым абстрактным мышлением, проявляют сообразительность в деятельности и контактах, быстро схватывают новое, хорошо обучаются, имеют разнообразные интеллектуальные интересы.

Они осознают различие между ценностями социального порядка и общечеловеческой этикой, между конкретными законами и принципами справедливости,

35 30 25 20 15 10 5 0

Н Отсутствуют

Н Незначительные

■ Серьезные

■ Макисмальные

1 уровень правосознания

2 уровень правосознания

3 Уровень правосознания

Рис 9. Количество сотрудников с неадекватно завышенной самооценкой, имеющих

взыскания

в связи с чем юридические законы для них выступают выражением внутренних моральных принципов. В целом такие люди оптимистичны и жизнерадостны, легко переживают жизненные неудачи и верят в себя.

Сотрудников с высокой самооценкой и высоким уровнем правового самосознания характеризует свободомыслие, экспериментаторство, развитое аналитическое мышление, восприимчивость к переменам и новым идеям. Они имеют разнообразные интеллектуальные интересы, стремятся быть хорошо информированными, но, обладая более критичным мышлением, никакую информацию не принимают на веру. Также у респондентов отмечалась гибкость в контактах, восприимчивость новых взглядов и идей, терпимость к противоречиям, независимость суждений, взглядов и поведения, предпочтительная опора на логику, а не на чувства. Кроме всего прочего, среди личностных качеств и поведенческих особенностей явно выделялось сочетание недоверия к авторитетам со стремлением к конструктивным преобразованиям и предпочтением разумно корректировать устоявшиеся способы действий, с приемлемой критикой оценивая распространенные взгляды и привычки.

Пятая группа сотрудников с неадекватно завышенной самооценкой, включающая результаты 34 человек (24 мужчины и 10 женщин в возрасте от 19 до 47 лет), оказалась близка по численности к первой группе (рис. 9).

Отличительной особенностью данной группы явилось то, что подавляющее большинство респондентов (32 сотрудника, или 94%) относятся к первому уровню правового самосознания, как и в первой группе сотрудников с неадекватно заниженной самооценкой. Кроме того, показатель взысканий серьезной и максимальной степени тяжести здесь оказался еще выше, чем в первой группе (11 сотрудников, или 32%).

У представителей данной группы была выделена гипертрофированная оценка своих достоинств. Они имели склонность ставить перед собой более высокие цели, чем те, которые могли реально достигнуть, а также имели высокий уровень притязаний, не соответствующий реальным возможностям. Недостаток самоанализа, некритичность мышления, недисциплинированность, дефицит самоконтроля, тенденция к принятию ошибочных решений и осуществлению рисковых поступков в целом характеризовали респондентов как высокомерных, тщеславных и эгоцентричных. Кроме того, у этих сотрудников оказались ярко выраженными тенденции реализовывать негативные эмоции непосредственно в поведении, присутствовали признаки стероидных черт характера: стремление казаться значительнее, лучше, чем это есть на самом деле; склонность к самосожалению, выраженному желанию во что бы то ни стало обратить на себя внимание окружающих. Неустойчивость эмоций и конфликтное сочетание разнонаправленных тенденций определяли высокий уровень притязаний респондентов, который сочетался с потребностью в причастности к интересам группы, эгоистичность - с альтруистическими декларациями, агрессивность - со стремлением нравиться окружающим. Отмечалась выраженная способность к легкой вживаемости в различные социальные роли, артистичность поз, мимики и жестов на фоне противоречивости эмоций и стремлении преуспеть в основном за счет помощи других, но приписывая заслуги только себе.

Обобщая полученные данные, можно сделать вывод об особенностях взаимосвязи видов самооценки и уровней правового самосознания сотрудников правоохранительных органов:

Для респондентов с неадекватно заниженной и завышенной самооценкой характерно наличие низкого уровня правового самосознания и максимальной степени склонности к нарушениям дисциплины и законности;

Отличительной особенностью сотрудников с высокой самооценкой является сочетание ее (самооценки) с высоким уровнем правового самосознания;

Респонденты с высокой и средней самооценкой имеют также максимальное сопоставление со средним уровнем правового самосознания и ярко выраженной тенденцией к отсутствию нарушений дисциплины и законности;

Сотрудники с низкой самооценкой относятся к низкому и среднему уровню правового самосознания и минимальной предрасположенности к нарушениям дисциплины и законности.

Таким образом, результаты нашего исследования взаимосвязи видов самооценки и уровней правового самосознания личности способствовали повышению качества диагностики поведенческих и индивидуально-личностных особенностей сотрудников правоохранительных органов (Фоменко, 2010; Павлова, 2014). Это позволило повысить эффективность психологического сопровождения действующих сотрудников полиции, а также усилило профилактику случаев

противоправного поведения со стороны сотрудников силовых структур, в целом

определяя успешность их профессиональной деятельности.

Библиографический список

1. Бороздина, Л. В. (1999). Теоретико-экспериментальное исследование самооценки: дис. ... д-ра психол. наук. Москва.

2. Воловикова, М. И. (2004). Представления русских о нравственном идеале. М: Изд-во «Институт психологии РАН».

3. Дуйсенбеков, Д. Д. (2013). Правовое самосознание студентов как психологическое условие профессиональной социализации и личностной гармонии. Вестник Восточно-Сибирской открытой академии, 8, 67-78.

4. Капустина, А. Н. (2007). Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. СПб.: Речь.

5. Клейберг, Ю. А. (2004). Социальная психология девиантного поведения. Москва: Сфера.

6. Мещеряков, Б. Г, Зинченко, В. П. (ред.). (2009). Большой психологический словарь. Москва: АСТ, Прайм-Еврознак.

7. Никиреева Е. М. (2007). Психологические особенности направленности личности. Москва: МПСИ.

8. Николаева О. П. (1995). Правовая и моральная зрелость личности. Субъект и социальная компетентность личности, 109-137.

9. Павлова, С. А. (2014). Формирование эмоциональной устойчивости у сотрудников органов внутренних дел. Акмеология. Специальный выпуск по материалам IXМеждународной научной конференции «Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека», 1-2, 175-176.

10. Падун, М. А., Котельникова, А. В. (2008). Модификация методики исследования базисных убеждений личности Р. Янофф-Бульман. Психологический журнал, 29 (4), 98-106.

11. Рябикина, З. И., Фоменко, Г. Ю. (2010). Личность в профессии: теоретико-эмпирическая интерпретация в контексте субъектно-бытийного подхода. Социальная психология труда: теория и практика, 1, 82-101.

12. Сосновский, Б. А. (1979). Лабораторный практикум по общей психологии. Москва: Просвещение.

13. Спиркин, А. Г. (1972). Сознание и самосознание. Москва: Политиздат.

14. Столяренко, А. М. (ред.). (2001). Прикладная юридическая психология. М.: Юнити-Дана.

15. Сугоняев, К. (2010). Использование специального оборудования в деятельности практических психологов образовательных учреждений МВД России. Москва.

16. Фоменко, Г. Ю. (2010). Психология безопасности личности: теоретико-методологические основания институционализации. Человек. Сообщество. Управление, 1, 83-99.

17. Фролов, А. А. (2013). Исследование правосознания сотрудников ОВД как фактор безопасности личности в обществе и правоохранительной системе. Известия Сочинского государственного университета, 4-2 (28), 81-84.

18. Фролов, А. А. (2014). Исследование взаимосвязи правосознания личности сотрудников правоохранительных органов и нарушений дисциплины. Психопедагогика в правоохранительных органах, 1 (56), 24-27.

19. Чеснокова, И. И. (1977). Проблема самосознания в психологии. Москва: Наука.

Статья поступила в редакцию 06.03.2016.

THE RESEARCH OF INTERRELATION BETWEEN TYPES OF SELF-ESTEEM AND LEVELS OF LEGAL CONSCIOUSNESS OF LAW ENFORCEMENT OFFICERS

Frolov Alexey Anatolyevich, Krasnodar University of the Ministry of Internal Affairs of Russia, 128 Jaroslavskaja St., Krasnodar, 350005, Russia. E-mail: [email protected]

The article dwells on interconnection of types of self-esteem and levels of legal consciousness of an individual. Theoretical analysis of self-esteem studies permits to consider it not only as a part of the self-concept, self-consciousness and central formation of individuality, but also as a significant component of legal consciousness. Type of self-esteem is defined by means of integrating characteristics of the equal level and degree of validity. Individual subjective level of legal consciousness of definite respondents served as a generalized characteristic of the corresponding level of legal consciousness of the group. The test sample consisted of law enforcement officers representing a special category of population, whose work is directly connected with law enforcement sphere, extremeness, as well as considerable physical and intellectual stress. Representativeness is ensured by sufficient gender, age and professional (experience, length of service) characteristics array of the respondents. The empirical part of the research contains the data on self-esteem diagnostics, legal consciousness, individual and personal features of the officers under research. The validity of the obtained results is ensured by the methods of mathematical and statistical analysis. A clear dependence between certain types of self-esteem and levels of legal consciousness was revealed: the higher the type of self-assessment is, the higher the level of legal consciousness appears, except the cases of inadequately high or low types of self-esteem. The detected combinations allowed defining distinctive behavioral patterns, as well as the intrapersonal determinants that form them. The obtained results permit not only to forecast how successful officers of internal affairs bodies will be in performing duty but also to facilitate the development of their moral and ethical characteristics, thus increasing the efficiency of psychological follow through of official activities of law enforcement bodies.

Key words: self-esteem, consciousness, legal consciousness, personality, moral and ethical characteristics, breach of discipline and legality.

1. Borozdina, L. V. (1999). Teoretiko-jeksperimental"noe issledovanie samoocenki : Thesis for the Degree of the Candidate of Psychological Science. Moscow.

2. Volovikova, M. I. (2004). Predstavlenija russkih o nravstvennom ideale . Moscow: Publishing House "Institute of Psychology RAS".

3. Dujsenbekov, D. D. (2013). Pravovoe samosoznanie studentov kak psihologicheskoe uslovie professional"noj socializacii i lichnostnoj garmonii . Vestnik Vostochno-Sibirskoj otkrytoj akademii , 8, 67-78.

4. Kapustina, A. N. (2007). Mnogofaktornaja lichnostnaja metodika R. Kettella . Saint-Petersburg: Rech".

5. Klejberg, Ju. A. (2004). Social"najapsihologija deviantnogopovedenija . Moscow: Sfera.

6. Meshherjakov, B. G, Zinchenko, V. P. (Ed.). (2009). Bol"shoj psihologicheskij slovar" . Moscow: AST, Prajm-Evroznak.

7. Nikireeva E. M. (2007). Psihologicheskie osobennosti napravlennosti lichnosti . Moscow: Moscow Institute of Sociology and Psychology.

8. Nikolaeva O. P. (1995). Pravovaja i moral"naja zrelost" lichnosti . Subjekt i social"naja kompetentnost" lichnosti , 109-137.

9. Pavlova, S. A. (2014). Formirovanie jemocional"noj ustojchivosti u sotrudnikov organov vnutrennih del . Akmeologija. Special"nyj vypusk po materialam IX Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii "Akmeologija: lichnostnoe iprofessional"noe razvitie cheloveka" , 1-2, 175-176.

10. Padun, M. A. & Kotel"nikova, A. V. (2008). Modifikacija metodiki issledovanija bazis-nyh ubezhdenij lichnosti R. Janoff-Bul"man . Psihologicheskij zhurnal , 29 (4), 98-106.

11. Rjabikina, Z. I. & Fomenko, G. Ju. (2010). Lichnost" v professii: teoretiko-jempiricheskaja interpretacija v kontekste sub#ektno-bytijnogo podhoda . Social"naja psihologija truda: teorija ipraktika , 1, 82-101.

12. Sosnovskij, B. A. (1979). Laboratornyj praktikum po obshhej psihologii . Moscow: Prosveshhenie..

13. Spirkin, A. G. (1972). Soznanie i samosoznanie . Moscow: Politizdat.

14. Stoljarenko, A. M. (red.). (2001). Prikladnaja juridicheskaja psihologija . Moscow: Juniti-Dana.

15. Sugonjaev, K. (2010). Ispol"zovanie special"nogo oborudovanija v dejatel"nostiprakticheskih psihologov obrazovatel"nyh uchrezhdenij MVD Rossii . Moscow.

16. Fomenko, G. Ju. (2010). Psihologija bezopasnosti lichnosti: teoretiko-metodologicheskie osnovanija institucionalizacii . Chelovek. Soobshhestvo. Upravlenie , 1, 83-99.

17. Frolov, A. A. (2013). Issledovanie pravosoznanija sotrudnikov OVD kak faktor bezopas-nosti lichnosti v obshhestve i pravoohranitel"noj sisteme . Izvestija Sochinskogo gosudarstvennogo universiteta 4-2 (28), 81-84.

18. Frolov, A. A. (2014). Issledovanie vzaimosvjazi pravosoznanija lichnosti sotrudnikov pravoohranitel"nyh organov i narushenij discipliny . Psihopedagogika v pravoohranitel"nyh organah , 1 (56), 24-27.

19. Chesnokova, I. I. (1977). Problema samosoznanija v psihologii . Moscow: Nauka.

20. Tapp J. L. & Kohlberg L. (1971). Developing senses of law and legal justice. The Journal of Social Issues, 27, 65-92.

ВВЕДЕНИЕ

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.1 Оценка

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

1.3 Технология проведения ФОСД

1.4 Внедрение системы ФОСД

1.5 Поведение человека в организации

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

2.3 Расчет заработной платы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области:

1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту;

2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках;

3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату;

4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.

Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.

Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.

1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

1.1 Оценка

Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации:

1) оценка выполнения сотрудником своей работы;

2) коммуникативный аспект по поводу оценки;

3) программа усовершенствования управления.

Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели:

1) улучшение исполнительской деятельности;

2) определение вознаграждения за проделанную работу;

3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.

На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»).

Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:

1) уровень образования (квалификация);

2) трудовой стаж (количество проработанных лет);

3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность - чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.

Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.

1.2 Пути преодоления «уравниловки»

Для создания новой стратегии по управлению человеческим фактором, в центре которой находится ФОСД, необходимо проведение следующих мероприятий:

1) проектирование и оценка рабочего места (ОРМ);

2) формирование технологии для формальной оценки совершенной деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки;

3) создание механизма, связывающего ФОСД с системой вознаграждения за труд, т.е. включение ФОСД в качестве одного из важнейших элементов в систему определения заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения;

4) создание механизма, связывающего ФОСД с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации;

5) создание механизма, связывающего ФОСД с различными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды, включая и систему повышения квалификации и переквалификации сотрудников в фирме.

Существуют десятки методов (технологий) для ФОСД. Например, метод определения рабочего стандарта ориентирован главным образом на исполнительский персонал в сфере материального производства; выражается преимущественно в формировании производственных задач для этой категории сотрудников. Рабочий стандарт определяет результат трудовой деятельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя.

Оценочный тест рассматривают как один из самых распространенных технологий формирования оценки совершенной работы. Его используют в различных модификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опрашиваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой работы.

Оценка через целеполагание или управление целями используется прежде всего при оценке деятельности руководителей и специалистов. Применяются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением.

Чтобы этот метод был успешным, необходимо, чтобы поставленные цели были измеримыми, а в случае, если это невозможно, важно, чтобы можно было проверить выполнение полученного задания. Не должно быть никакой двусмысленности при формулировании целей. Важным требованием является участие подчиненных в постановке целей.

Метод автономизации предназначен прежде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцениваются в основном по выполнению поставленных масштабных задач или же по достижению конечных целей.

Метод контрольных карт включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника. Все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки). Необходимо, чтобы опрашиваемые не знали ключа к этим вопросам.

Оценка через написание эссе предполагает, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для написания эссе. Этот метод считается вполне удовлетворительным, когда необходимо оценить деятельность сотрудника, выполняющего весьма специфические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации. Во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных возможностей. Свои истинные возможности человек может показать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Поведение человека во время различных инцидентов очень наглядно демонстрирует его сильные и слабые стороны.

При оценке методом принудительного выбора оценивающий должен ответить на целую серию вопросов, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утверждение имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценивающий не должен знать этой значимости каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров на основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку.

Существует еще много других методов оценки деятельности сотрудников в рамках организации, например: метод сравнения по парам, ранжирования, сравнения с помощью распределения по группам, оценочного теста поведения, оценки через квалификацию, и т.д.

Выбор наиболее оптимального подхода играет исключительно важную роль при создании системы ФОСД. Поэтому подготовка методов и критериев для системы формальной оценки деятельности является одной из самых важных задач по управлению человеческим фактором в организациях.

Важным моментом в системе ФОСД является включение элемента самооценки. Согласно теории справедливости, люди весьма субъективно определяют отношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями и после этого обязательно сравнивают свой результат с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. И если люди приходят к выводу, что с ними поступили несправедливо, то немедленно возникает психологическая напряженность.

Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя присутствует в общей атмосфере всей фирмы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы. Необходимо стремиться к тому, чтобы превратить метод самооценки в точный и совершенный механизм саморазвития, мотивации, инициативы и трудовой активности; в средство саморегулирования и самоконтроля.

1.3 Технология проведения ФОСД

При осуществлении ФОСД используются самые различные технологии. Так, например, в японской системе управления человеческим фактором, когда речь идет о крупных фирмах (более 500 человек), можно говорить о:

1) по крайней мере, трех уровнях формирования оценки:

На самом рабочем месте, где оценка осуществляется непосредственно руководителем звена;

Оценка рабочим коллективом работника;

Оценка отделом кадров, который осуществляет методическую помощь руководителя звена при выставлении оценки; собирает оценки, организует картотеку всех данных о персонале фирмы, проверяет и контролирует правильное проведение процедуры оценки сотрудников; подготовляет оценки для их утверждения вышестоящими руководителями; подтверждает оценки, сделанные вышестоящими руководителями;

2) по крайней мере, двукратном проведении ФОСД в течение одного года. При этом ФОСД отражается как на уровне заработной платы (является одним из основных критериев при определении размера заработной платы), при начислении эвентуальной (т.е. возможной при определенных условиях) премии; так и берется во внимание при развитии карьеры сотрудника в фирме, независимо от того, осуществляется ли карьера в вертикальном или в горизонтальном плане;

3) по крайней мере, трех контрольных картах (формулярах) при осуществлении ФОСД:

Собственно формуляр для ФОСД;

Формуляр для самооценки;

Карта об обучении сотрудника, которая учитывает, как себя проявил сотрудник при повышении своей квалификации или переквалификации в рамках или вне рамок организации.

1.4 Внедрение системы ФОСД

Одной из важнейших проблем является внедрение системы ФОСД в российские организации и фирмы. Необходима целая система мероприятий для постепенного приспособления ФОСД к конкретной организационной среде, организация экспертного наблюдения и своевременной корректировки. Целью является достичь перехода от вчерашней системы к качественно новой, без конфликтов и чрезмерного напряжения.

Наиболее важным в процессе внедрения ФОСД является достижение результатов, которые бы выразились в повышении трудовой мотивации самоконтроля при выполнении трудовой деятельности и активности при достижении целей организации. Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и непосредственных потребителей продуктов труда. Довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества. Одной из причин является несовершенство должностных инструкций, проявляющееся в отсутствии дифференциации обязанностей должностных лиц. Другой причиной являются факторы ситуативного характера, а также субъективные особенности людей, осуществляющих оценивание. Оценка по основным профессиональным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной. Комплексная оценка является наиболее сложной и ответственной, так как она должна дать общее впечатление о деятельности руководителя или коллектива.

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, которым является руководитель, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание деятельности личности производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом не следует ограничиваться констатацией факта выполнения или невыполнения функции, необходимо вскрыть причины, обусловившие тот или иной факт.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными. Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности личности и основывается в равной степени на прошлой и текущей деятельности.

Экспрессивное оценивание личности относится исключительно к текущей деятельности. Снять влияние эмоционального давления, далеко не всегда объективного, способны коллективные формы оценивания, являющиеся более совершенными, разносторонними и менее пристрастными.

Систематичность и регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей. Существует несколько установок, которые часто не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых.

Первая установка - руководитель пытается почти всегда при оценивании личности подчиненного ориентироваться на положительную оценку личного вклада работника, что способствует формированию у него уверенности в своих силах и возможностях.

Вторая установка - здесь применяются различные формы - активное отрицательное отношение к любому виду деятельности, реакция «умолчания» при положительных результатах. При «реакции умолчания» подчиненный будет активно добиваться, чтобы его успехи стали известны руководителю. Если все попытки окажутся тщетными, то это вызовет у работника безразличие к оценкам деятельности.

Третья установка представляет собой «баланс» первой и второй, который проявляется в двух вариантах: преимущественно положительная оценка с элементами порицания и наоборот, преимущественно отрицательная оценка с элементами положительной поддержки. Данная установка применяется при наличии большого профессионального опыта и хорошего знания людей и, в целом, оказывает положительное влияние на личность.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы.

При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности.

При подготовке характеристики важно учитывать цель и организацию, для которых она предназначена. В ней необходимо отразить аспекты профессиональной деятельности и социальной активности личности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

1.5 Поведение человека в организации

Поведение человека в организации определяется следующими факторами:

1) его собственными личностными чертами;

2) условиями формирования индивидуальной деятельности (особенности группы, в которую включен работник; условиями совместной деятельности, своеобразием страны, в которой работает человек).

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной системы, память) и социальных факторов (образование, жизненный опыт, привычки, круг общения).

В качестве основополагающих начал поведения человека выделяют следующие три компонента:

1) мотивация;

2) восприятие - процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. На восприятие оказывают влияние обстоятельства как объективного, так и субъективного характера (ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство; глубина видения реальной ситуации; личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта; стереотипы и предрассудки);

3) критериальная основа поведения человека - устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор и принятие решения по поводу его поведения.

Существует несколько факторов, определяющих поведение личности:

1) круг общения: личный, включающий эмоциональные связи, и служебный, определяемый должностными инструкциями;

2) роль, характеризующая совокупность действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими состояниями и местом в управленческой иерархии. На ролевое поведение влияют характер индивида, использование им своей роли, ее приемлемость для индивида;

3) статус - оценка окружающими личности данного субъекта и используемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида.

У работника есть две степени свободы в построении своего поведения в организации:

1) принимать или не принимать существующие в организации формы и методы поведения;

2) принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию.

В связи с этим делением можно выделить несколько типов личности:

1) приспособленец: характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации;

2) бунтарь: не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации и все время входит в противоречия с организационным окружением и создает конфликтные ситуации;

3) оригинал: возникает много трудностей во взаимоотношении с коллегами и руководством;

4) преданный и дисциплинированный член организации: старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречия с интересами организации.

Человек как личность проявляется в административном поведении в таких качествах, как объективность индивидуума, его склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность и социальность.

Под объективностью понимается принцип поведения, когда оно управляется ситуацией. «Объективный» человек способен вести себя рационально и объективно в любой ситуации.

Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей.

Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он так же может быть склонен к доминированию.

Люди существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.

Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Для служащих с высокой степенью социальности стимулы скорее всего окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом.

Различное поведение людей в организации позволяет выделить типы темперамента, характеры, учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать правильные действия.

В научно-исследовательских учреждениях работники делятся на три категории:

1) генератор идей – люди, рождающие идеи (3%);

2) активные эрудиты – люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грациозные проекты (10%);

3) ремесленники – люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут. Выполняют рутинную работу (87%).

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

Ч н =V p =(150+26) 10 11=19360

а) Численность работников на начало года: Ч н =19360 чел.;

б) Принято рабочих в течение года: Ч п =180 чел.;

в) Выбыло рабочих в связи с уходом на пенсию и призывом в армию: Ч в =80 чел.;

г) Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины: Ч у =30 чел.

1) Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (1):

где Ч с – списочное число работников на конец периода, рассчитывается по формуле (2):

Ч с = Ч н +Ч п –Ч в –Ч у, (2)

Ч с =19360+180-80-30=19430 чел.

2) Коэффициент оборота по выбыванию рассчитывается по формуле (3):

3) Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (4):

4) Коэффициент стабильности или постоянства кадров рассчитывается по формуле (5):

где - численность работников, состоящих в списках предприятия в течение всего периода (с 1 января по 31 декабря), рассчитывается по формуле (6);

Ч н –Ч в –Ч у, (6)

19360-80-30=19250 чел.

где- средняя численность работников, рассчитывается по формуле (7):

Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец года; число поступивших и выбывших за период; источники прибытия и причины ухода. Коэффициенты сменяемости, текучести и стабильности показывают уровень интенсивности движения работников. С помощью этих коэффициентов можно сделать выводы о работе предприятия.

2.2 Расчет роста производительности труда по факторам

Необходимо рассчитать рост производительности труда по факторам в расчете на 1 рабочего и 1 работника промышленно-производственного персонала (ппп) и возможное высвобождение работников (%). В таблице 1 приведены факторы и соответствующие им значения.

Таблица 1 – Факторы и значения

1) Рост производительности труда от снижения трудоемкости рассчитывается по формуле (8):

где - рост производительности труда, %

Снижение трудоемкости единиц продукции, %

2) Рост производительности труда при улучшении рабочего времени, рассчитывается по формуле (9):

где -рост производительности труда из-за улучшения использования рабочего времени, %;

Остаточный (планируемый), базовый (фактический до внедрения) процент потерь рабочего времени;

3) Потери рабочего времени могут быть сокращены путем снижения непроизводственных затрат, например при снижении количества брака, рассчитывается по формуле (10):

где - рост производительности труда из-за сокращения непроизводительных потерь, %;

Плановое и базовое (до внедрения мероприятия) значение непроизводительных потерь (величина брака),%

4) Рост производительности из-за увеличения удельного веса основных рабочих, рассчитывается по формуле (11):

где - рост производительности из-за изменения удельного веса основных рабочих, %;

и - соответственно планируемый и базовый удельные веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, %.

5) Рост производительности труда из-за изменения уровня специализации, кооперации, рассчитывается по формуле(12):

где - рост производительности труда из-за изменения уровня специализации, кооперации, %;

и - плановый и базовый уровень специализации, кооперации, %.

6) Определение роста производительности на одного рабочего и одного работника промышленно-производственного персонала, рассчитывается по формуле (13):

Ч р =У р Ч с (13)

где Ч р – количество рабочих, чел;

У р – удельный вес рабочего на конец периода = 0,5;

Ч с – количество работников на конец периода, чел.

Ч р =0,519430=9715 чел.

В таблице 2 приведены факторы и соответствующий рост производительности труда на одного рабочего и одного работника.

Таблица 2 – Факторы и рост производительности труда

	Рост производительности труда
	1 рабочего	1 работника
1. Снижение трудоемкости продукции
2. Сокращение потерь рабочего времени
3. Изменение поставок по кооперации
4. Снижение брака
5. Изменение удельного веса рабочих

7) Общий индекс производительности труда, рассчитывается по формуле (14):

где - общий индекс производительности труда, %

Индекс роста производительности труда из-за i-го фактора, рассчитывается по формуле (15):

где - рост производительности i-го фактора.

1,0641,0461,0161,0431,023=1,206 или 120,6%

8) Возможное высвобождение работников рассчитывается по формуле (16):

где - количество рабочих, чел;

Общий индекс производительности труда, %

Исходя из полученных результатов видно, что при снижении трудоемкости, при улучшении рабочего времени, при снижении брака, из-за изменения уровня специализации, кооперации, а так же при увеличении удельного веса основных рабочих произошел рост производительности труда. Учитывая эти факторы, можно рассчитать индекс роста производительности труда на предприятии, что приведет к возможной экономии человеческих ресурсов предприятия.

2.3 Расчет заработной платы при следующих показателях

РасценкаР=140

Объем работ, шт,V р =19360

Премия за выполнение задания, %П з =25

Премия за каждый процент перевыполнения задания, %П пз =1,7

Выполнение задания, %П вз =105

1) Определение фонда оплаты труда за выполненный объем работы, рассчитывается по формуле (17):

где - фонд оплаты труда за выполненный объем работ, руб;

Р – расценка за одно изделия, руб;

Объем работ, шт.

2) Вычисление величины премии за выполнение планового задания, рассчитывается по формуле (18):

где - величина премии за выполнение планового задания, руб;

Премия за выполнение задания, %

3) Расчет процента премии за перевыполнение задания, рассчитывается по формуле (19):

где - процент премии перевыполнение задания;

Процент премии за каждый процент выполнения задания;

Уровень выполнения задания, %

4) Определение величины премии за перевыполнение задания, рассчитывается по формуле (20):

где - премия за перевыполнение задания, руб.

5) Суммируя фонд оплаты труда, премии за выполнение задания и премии за перевыполнение задания определяется величина заработной платы Ф по формуле (21):

Ф=2710400+677600+230384=3618384 руб.

Механизм начисления заработной платы зависит от форм и систем заработной платы, которые определяются с учетом многих факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности). Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

C ПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/ Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. - Москва, 2002. - 639 с.

2. Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/ Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. – Феникс, 2001. – 500 с.

3. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/Спивак, В.А. - Питер, 2000. – 600 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Сотрудник : Иванов Иван Иванович

Дата диагностики: 13.06.08

I. Компетенции сотрудника

1. Лидерство. Организаторские способности

Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие. В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха. На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.

2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал

Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление. Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях. Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.

3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус

Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина. При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой. Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями. Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.

4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость

Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.
Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач.
Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих. Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.
В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться. Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым. Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.

5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость

Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен. Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий. Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.

6. Уязвимые места и способы компенсации

Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним. Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму. Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.

II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры

1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения

Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.

2. Условия для эффективной работы

Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
требовать конкретных формулировок;
критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
ставить четкие сроки, желательно с запасом;
если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.

3. Не стоит требовать и ожидать

Пунктуальности и исполнительности;
последовательности и завершенности;
постоянного порядка на рабочем месте;
чинопочитания;
качественного выполнения рутинной работы;
ведения дипломатических переговоров;
умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.

4. Планирование карьеры

Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки. Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали». Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.

III. Заключение

Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать. Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение. Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.

“Управление персоналом“, 2007, N 21

ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

(Практическое пособие для руководителей)

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы.

Что планировалось сделать за отчетный период?

Что было сделано из запланированного?

Что из запланированного не было сделано?

Что мешало выполнению запланированной работы?

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. Независимо от того, проводили оценочное собеседование с работником комиссия или непосредственный руководитель, основные требования к проведению этого решающего этапа оценочной процедуры существенно не меняются. Далее оценочное собеседование будет рассматриваться применительно к той ситуации, когда работника оценивает его непосредственный руководитель.

Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов за прошедший год, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, какие требования предъявляются к их работе и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов. С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им максимально полно раскрыть в работе свой потенциал.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования (табл. 13).

Таблица 13

Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования

Факторы Содержание факторов
Уровень развития
у оценивающих
необходимых
навыков - Умение устанавливать психологический контакт
- Владение методами активного слушания
- Планирование и анализ работы
- Способность правильно выбирать и использовать
методы оценки
- Консультирование и развитие подчиненных
Качество
подготовки
к собеседованию
оценивающих и
оцениваемых Подготовка руководителя:

Понимание целей организации и задач, стоящих
перед оцениваемым работником
- Знание стандартов и критериев выполнения
работы
- Сбор максимально полной информации
относительно рабочих результатов оцениваемого
работника
- Выявление путей получения наибольшей отдачи
от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного:

Понимание целей работы/задания
- Знание критериев и стандартов исполнения
работы
- Знание своих сильных и слабых сторон
- Понимание связи рабочих результатов
и перспектив своего профессионального развития
и карьеры
Процесс
проведения - Активное участие оцениваемого работника
в процессе оценки
- Конструктивные установки руководителя
и в случае необходимости оказание помощи
оцениваемым работникам
Достижение
согласия
относительно
содержания
работы - Разработка плана действий для решения рабочих
проблем, снижающих эффективность работы
- Постановка целей работы на будущее
- Определение параметров ожидаемых результатов
- Достижение согласия по поводу обсуждаемых
проблем
Контроль - Установление контрольных сроков
- Установление контрольных показателей
- Выбор формы контроля
- Обеспечение того, чтобы получаемое работником
поощрение соответствовало результатам оценки
- Выявление отклонений

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависят от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации.

Возможные стратегии проведения оценочного собеседования.

Оценочное собеседование является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки исполнения. Построение оценочного собеседования исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуются в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем (табл. 14):

Заставить;

Убедить;

Привлечение работника к принятию решений.

Таблица 14

Три подхода к проведению оценочного собеседования

Заставить Убедить Привлечение
работников
к принятию решений
Цель - Заставить
улучшить работу
или поведение
- Подавить
сопротивление - Убедить
работника в
необходимости
изменения
- Донести свою
точку зрения,

понять точку
зрения
работника
и прийти
к общему
согласию - Разбудить
у работника
желание к
профессиональному
росту и
личностному
развитию
- Определить, что
нужно сделать для
решения проблем,

мешающих повышению
эффективности его
работы
Философия
управления - Работники будут
изменяться, если
удастся
преодолеть их
сопротивление
- Работники
выигрывают от
критики и должны
быть признательны
за оказанную им
помощь - Если
работник
узнает о своих
недостатках,

он захочет
исправить их
- Каждый может
добиться
улучшений в
своей работе,

если захочет
этого - Улучшения работы
исполнителя можно
добиться, если
привлечь его
к постановке целей
и выработке
решений
- Обсуждение
рабочих проблем
ведет к улучшению
работы
Знания и
навыки,

необходимые
руководителю - Знание
механизмов
мотивации
и умение
использовать весь
спектр стимулов
(как позитивных,

так и негативных)
- Умение
оказывать влияние - Активное
слушание
- Аргументация
- Ведение
переговоров - Делегирование,

привлечение
работников
к совместной
выработке решений
- Навыки анализа
проблем и
подготовки
управленческих
решений
Принципы
воздействия
на мотивацию
подчиненных - Использование
внешних
позитивных
и негативных
стимулов
(зарплата,

премии, условия
труда и др.) - Повышение
готовности к
сотрудничеству - Развитие
внутренней
мотивации через
предоставление
большей
самостоятельности,

ответственности
и т.п.

Потенциальные
недостатки
подходов - Потеря доверия
со стороны
работника,

снижение уровня
сотрудничества
и готовности
к проявлению
самостоятельности
и инициативы
- Подавление
независимости
мнений - Потребность
в изменении
поведения или
в улучшении
работы может
не возникнуть - У работника
могут
отсутствовать идеи
или быть мало идей
(низкая
активность)
- Изменения могут
пойти не в том
направлении, что
ожидал
руководитель

Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

Подготовка к проведению оценочного собеседования

Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, проводящий собеседование, так и оцениваемый работник должны быть хорошо к нему подготовлены.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет). Оценку следует рассматривать как деловую встречу и проводить ее в кабинете руководителя. Надо принять все необходимые меры для исключения помех, способных помешать ходу собеседования.

Следует иметь файл (личное дело) на каждого сотрудника, содержащий результаты предыдущей оценки (заполненную оценочную форму за прошлый год), должностную инструкцию, оценочную форму этого года. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах. С психологической точки зрения руководитель должен иметь в виду, что цель оценки - помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен иметь доступ к результатам предыдущей и текущей оценки, он должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Он должен подготовиться к тому, чтобы четко и конкретно представить в ходе собеседования все необходимые факты. Сотрудник должен понимать, что агрессивное или защитное поведение здесь неуместно - достижению целей ежегодной оценки работы будет способствовать активность и готовность к конструктивному диалогу. Это полезные установки и для руководителя, производящего оценку, и для оцениваемого работника.

Подготовка руководителя к проведению
оценочного собеседования

Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации в ходе оценочного собеседования. Все должно быть направлено на то, чтобы в итоге руководителю стало ясно, какие шаги способны повысить эффективность труда работника в будущем.

Примечание. Рекомендации по подготовке к собеседованию
1. Убедитесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. Убедитесь, что вы знаете все необходимые детали. Заранее просмотрите все документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему место год назад. Определите, что вы хотите изменить в работе подчиненного и в его поведении, и определите временные рамки для этого. Определите, как вы можете помочь подчиненному.

2. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят обе стороны. Это надо сделать заблаговременно, чтобы и у вас, и у оцениваемого сотрудника было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку отводится не менее двух недель. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.

3. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.

4. Организация места проведения собеседования. Основные требования - отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, наличие стола и удобных стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).

5. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех руководителей, производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.

6. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные инструкции и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Следует заблаговременно позаботиться о том, чтобы иметь необходимое количество форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.

7. Заполнение оценочной формы на подчиненного. Если оценочное собеседование проводится в рамках ежегодной оценки исполнения, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то будет трудно избежать спешки и поверхностных суждений.

Подготовка оцениваемого работника

Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, можно выделить следующие:

1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

3. Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает его готовность к сотрудничеству с руководителем в ходе оценочного собеседования.

5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного собеседования.

Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать не менее чем за две недели, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.

Предложите подчиненным снова оценить цели, которые были поставлены на отчетный период, обсудить трудности, встретившиеся на пути достижения поставленных целей, достигнутые успехи, дать свои предложения и замечания относительно выполненной работы. Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

Проведение оценочного собеседования

В начале оценочного собеседования необходимо кратко напомнить оцениваемому работнику цель оценки и создать такую обстановку, которая даст ему возможность почувствовать себя более уверенно. Следует также сформулировать основные задачи и критерии оценки. Затем сотруднику предлагается самому оценить свою работу за предшествующий период. Здесь следует подчеркнуть, что ни в коем случае не следует давить на оцениваемого работника. Необходимо слушать сотрудника без комментариев, пытаясь лучше понять его логику. Во время оценочного собеседования важно, чтобы руководитель или члены аттестационной комиссии исходили из следующих трех установок.

1. Установка на поддержку. Эта установка реализуется через действия и слова, призванные ободрить и успокоить сотрудника.

2. Установка на разъяснение. Если информация, представленная оцениваемым лицом, непонятна, руководитель должен задавать вопросы. Понятно, что цель этих вопросов - получение информации, а не выражение отношения к работнику или к его профессиональным достижениям. Поэтому их следует задавать в нейтральной манере. Установка на разъяснения - это положительная установка, и она показывает сотруднику, что руководитель интересуется его мнением. Но вопросы могут вызвать и защитную реакцию, если тон голоса или формулировки вопросов оценивающего вместо искренней и доброжелательной заинтересованности будут выдавать стремление оценить или выразить свое негативное отношение.

3. Установка на сопереживание. Эта установка предполагает не только внимательное слушание оцениваемого человека. Руководитель должен стремиться возможно лучше понять состояние оцениваемого и убедиться, что он понимает не только рациональное, но и эмоциональное содержание представляемой информации.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей (членов аттестационной комиссии) и их способности решать проблемы, возникающие по ходу проведения собеседования, так и от тех установок, которых они придерживаются по отношению к оцениваемым работникам.

Примечание. Анкета для руководителей
Оцените свои навыки планирования оценочного собеседования. Это поможет вам выявить наличие пробелов в данной области и в дальнейшем повысить собственную эффективность при проведении оценки работы подчиненных.

Вопросы Да Нет
Заботитесь ли вы о том, чтобы найти спокойное и удобное
место для проведения оценочного собеседования?
Стремитесь ли вы к тому, чтобы при оценке работника
использовать как можно больше информации, имеющей
отношение к его работе, просматривая перед проведением
собеседования должностные инструкции, нормативы, рабочие
цели и др.?
Предупреждаете ли вы своих подчиненных своевременно
о предстоящем собеседовании?
Обращаете ли вы внимание на то, чтобы подчиненные
относились к оценке собственной работы (самооценке)
ответственно и заинтересованно?
Даете ли вы понять своим подчиненным, что основная цель
оценочного собеседования - улучшение их работы?
Составляете ли вы список дел, которые ваш подчиненный
делает хорошо, и предполагаете ли вы хвалить его за это?
Составляете ли вы список тех дел, которые ваш подчиненный
делает плохо, и предполагаете ли их обсуждение с ним?
Думаете ли вы о возможной реакции подчиненного на ваши
замечания и о способах корректировки его нежелательного
поведения в ходе обсуждения?
Составляете ли вы подробный список фактов в поддержку
своей оценки?
Составляете ли вы список корректирующих действий, которые
планируете предпринять в отношении каждого конкретного
подчиненного?
Обдумываете ли вы заранее те подходы, которые планируете
использовать для того, чтобы обеспечить согласие
работников с вашими предложениями относительно улучшения
их работы?
Планируете ли вы будущие шаги по контролю за теми
решениями, которые предполагается принять в ходе
оценочного собеседования?

Если вы ответили отрицательно более чем на половину вопросов анкеты, то вам следует обратить внимание на улучшение своей подготовки к проведению оценочного собеседования.

Самооценка сотрудника

Оценочное собеседование предполагает, что не только руководитель оценивает своего подчиненного, но и сам сотрудник оценивает себя, двигаясь по соответствующим разделам оценочной формы, используемой в компании. Как правило, самооценка сотрудника касается следующих вопросов:

Уровень достижения целей за прошедший год;

Уровень профессиональных достижений за прошедший год;

Уровень развития корпоративных компетенций;

Уровень развития важнейших профессиональных компетенций;

Оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения требований, предъявляемых к его работе;

Оценка мотивационных аспектов своей работы (факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или иных видов стимулирования);

Оценка своей потребности в обучении.

Кроме того, работнику предлагается подготовить к оценочному собеседованию свои предложения относительно целей на следующий год и контрольные показатели, которые будут свидетельствовать об их достижении.

Важной составляющей самооценки является и формулировка основных ожиданий работника в отношении перспектив его работы в компании: какой карьере он отдает предпочтение, хочет ли он расти в должности или предпочитает углубленное освоение профессии, хочет ли он освоить другое направление работы или овладеть смежными профессиями.

В ряде случаев работнику предлагается дать оценку стиля руководства его непосредственного руководителя. Хотя это в чистом виде уже не является самооценкой, однако также входит в число тех оценок, связанных с исполнением работы, которые идут не от руководителя, а от подчиненного.

Примечание. Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью
Самооценка - хороший способ подготовиться и принять активное участие в оценочном интервью, имеющем важнейшее значение для вашего личного развития. Приведенный ниже план подготовки поможет вам наиболее продуктивно использовать все преимущества интервью по ежегодной оценке.

Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.

Постарайтесь посмотреть на свои профессиональные достижения, на то, как вы организуете свою работу, какие подходы используете для достижения намеченного, как бы со стороны.

Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.

Определите и четко опишите 3 - 6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году; определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.

Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Оценка со стороны руководителя

После рассмотрения того, как сотрудник оценил себя сам, подходит очередь оценивающего сообщить свою оценку и спросить сотрудника, согласен ли он с этой оценкой. Этот этап обсуждения является наиболее подходящим моментом для похвалы сотрудника за его достижения. Похвала должна основываться на фактах, иначе есть риск, что она будет воспринята как попытка манипулирования.

Некоторые руководители полагают, что не следует делать замечания после выслушивания мнения подчиненного о своей работе. На самом деле критика здесь вполне допустима. Ее цель - показать свое отношение к достижениям сотрудника, к его старательности, готовности трудиться с полной отдачей сил и т.п.

Некоторые руководители, наоборот, склонны демонстрировать агрессивное поведение, заставляя оцениваемого сотрудника чувствовать себя как на судебном разбирательстве или на допросе. Это тоже не лучшая тактика. Задача руководителя - быть объективным и конструктивным. Важно, чтобы работник увидел в руководителе готовность помочь и способность справедливо оценить достигнутые успехи и просчеты, допущенные в работе.

Предоставление и получение обратной связи

Важной задачей оценочного собеседования является эффективное предоставление и получение обратной связи. Эта задача стоит и перед руководителем, и перед подчиненным.

Руководитель должен убедиться, что сотрудник принимает его оценку проделанной работы и согласен с ней. Особенно важно, чтобы собеседование помогло оцениваемому лучше понять свои сильные и слабые стороны и повысило его готовность к необходимым изменениям в работе и в рабочем поведении. Для совершенствования своей способности к проведению оценочного собеседования руководителю полезно получить обратную связь от оцениваемых работников.

Могут быть заданы следующие вопросы:

Достаточно ли было у вас времени, чтобы подготовиться к обсуждению?

Было ли в ходе собеседования достаточно времени уделено обсуждению работы, которая вами была выполнена особенно хорошо?

Достаточно ли точно, по вашему мнению, была определена ваша потребность в обучении и развитии?

В какой степени вы уверены в успехе достижения целей, которые вы поставили перед собой на следующий год?

Было ли достаточно времени уделено рассмотрению проблем, мешающих вам хорошо выполнять свою работу или добиваться существенного улучшения своих профессиональных достижений?

Прояснилось ли что-то для вас после обсуждения относительно того, что вы смогли бы улучшить в своей работе?

Не осталось ли у вас каких-то невысказанных суждений, мнений, оценок, предложений, которые по тем или иным причинам не удалось обсудить?

Смогли ли вы узнать что-то новое, полезное для вас, ознакомившись с тем, как оцениваются успехи, достигнутые вами в работе?

Будут ли, по вашему мнению, предложения, полученные вами в ходе собеседования, способствовать улучшению вашей работы?

Оценочное собеседование дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Что дает обратная связь подчиненному? Эффективная обратная связь помогает работнику выяснить ряд важных аспектов в его работе:

Насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми;

Насколько хорошо он выполняет свою работу;

В какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;

Подчиненному будет трудно принимать обратную связь, если он считает ее бесполезной и необъективной, особенно если он считает, что руководитель плохо к нему относится или придирается. И наоборот, исследованиями показано, что у руководителей, демонстрирующих поддержку своим подчиненным, лучше взаимоотношения с ними и такие подчиненные имеют наиболее высокий уровень мотивации.

Принципы обратной связи

Для того чтобы обратная связь была максимально полезной для тех лиц, кому она предназначена, она должна быть:

Конкретной;

Конструктивной;

Тесно связанной с рабочими результатами и рабочим поведением;

Доходчивой;

Своевременной.

Предоставление обратной связи - умение, которое может быть улучшено на основе использования специальных приемов.

Задавайте тон партнерства. Старайтесь начать обсуждение работы так, чтобы ободрить подчиненного, вселить в него уверенность в собственных силах. Похвалите какие-то действия или поступки сотрудника, но делайте это искренне. Даже если результат вас не устраивает, подчеркните, что вы не сомневаетесь в том, что его намерения были наилучшими.

Давая обратную связь, сосредоточьтесь на возможных улучшениях в работе подчиненного.

Не сводите обратную связь к только к критике за недостатки или упущения в работе. Особенно полезна позитивная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали хорошо. Если критика необходима, опишите действия, которые вызвали ваши нарекания, и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее дело. Говорите конкретно: что, где, когда, кто.

Используйте приемы активного слушания. Перефразируйте то, что вы слышите, и задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Подтвердите, что вы услышали и поняли, что вам говорят: “Я слышал, как вы сказали...“. Задавайте открытые вопросы. Например: “Как вы отреагировали?“, “Что произошло?“, “Чем я могу помочь вам?“, “Можете ли вы объяснить это более подробно?“, “Как вы планируете это закончить?“. Слушайте внимательно каждый ответ. Проверяйте, правильно ли вас поняли. Будьте внимательны к предложениям, которые вы сможете использовать для улучшения своей работы или работы подчиненного.

Будьте конкретны. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть конкретной. Вместо того чтобы говорить о плохом выполнении тех или иных работ, укажите, что конкретно в работе или в результатах не отвечает установленным требованиям.

Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши расчеты неверны, а затем показывает вам, где именно в расчеты закралась ошибка, это факт. Если же кто-то говорит вам: “С вашим отношением к делу невозможно добиться успеха“, - это мнение.

Не переходите на личности. Это не способствует созданию атмосферы конструктивного сотрудничества.

Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Обратная связь, нацеленная на то, что трудно изменить (привычки, особенности характера или результаты, находящиеся вне контроля оцениваемого работника), часто становится причиной снижения мотивации к труду и ухудшения отношения к работе и к руководителю.

Примечание. Советы руководителю
Правила предоставления обратной связи:

Приветствуйте замечания оцениваемого работника в отношении вашей оценки его работы.

Придерживайтесь позитивных и конструктивных установок на сотрудничество. Давайте обратную связь максимально благожелательно.

Старайтесь найти верный баланс между негативными комментариями и положительными оценками. Обсуждайте не только недостатки, прокомментируйте и положительные моменты.

Создайте условия, чтобы оцениваемый работник принял ваши замечания и предложения.

Избегайте необоснованных обобщений (“Вечно вы...“, “Вы никогда...“ и т.п.). Говорите конкретно и по существу.

Не переходите на личности, оценивайте только дела и поведение оцениваемого работника.

Концентрируйтесь на том, что можно изменить.

Если вы хотите обсудить несколько вопросов, расставьте приоритеты и начните с самого важного.

Не переходите на личности.

Говорите только от своего имени.

Не стремитесь “продавить“ свое мнение любой ценой.

Подчеркните значимость обсуждения. Объясните, каким образом ваши комментарии и предложения помогут вашему подчиненному.

Правила получения обратной связи:

Не оправдывайтесь.

Не пытайтесь выяснять отношения.

Не отвечайте ударом на удар.

Слушайте и запоминайте.

Задавайте уточняющие вопросы.

На с. 47 перечислен ряд утверждений, сделанных наблюдателями во время групповой дискуссии. Удачные примеры отражают то, что люди говорили или делали во время обсуждения, а неудачные отражают оценки наблюдателей.

Утверждение Факты Мнения
целей
Предложил оставить решение задачи на потом
других
Решал проблему творчески

в ходе обсуждения
свои соображения
Очень эффективно организовал работу группы
с раздраженным членом группы
его мнение
Молчал во время обсуждения
групповой дискуссии
задачи

Правильные ответы вы найдете в конце гл. 8.

Правильные ответы на задание со с. 47

Утверждение Факты Мнения
Направлял группу к достижению стоящих перед ней
целей V
Предложил оставить решение задачи на потом V
Когда разгорелся спор, он сдался под давлением
других V
Решал проблему творчески V
Два раза докладывал результаты, достигнутые группой
в ходе обсуждения V
Обратился к членам группы с предложением высказать
свои соображения V
Очень эффективно организовал работу группы V
Проявил высокую тактичность, разбирая проблему
с раздраженным членом группы V
Четыре раза обращался к Николаю, чтобы выяснить
его мнение V
Молчал во время обсуждения V
Плохо спланировал время во время проведения
групповой дискуссии V
Предложил группе начать с решения самой трудной
задачи V

Главный смысл обратной связи состоит в том, чтобы помочь подчиненному улучшить свою работу. Если на первый план выходят другие мотивы, например желание руководителя продемонстрировать свое недовольство работой подчиненного, обратная связь может не только не дать ожидаемых результатов, но и привести к ухудшению отношений, снижению готовности подчиненного к сотрудничеству с руководителем и снижению его удовлетворенности трудом.

Обратная связь часто предполагает последующие изменения. Изменения могут быть затруднены по самым разным причинам. Работник может не видеть в изменениях особой необходимости (например, “Я и так очень ответственный“), иметь низкую мотивацию к тому, чтобы отказаться от привычных подходов к работе; изменение может потребовать слишком много усилий, задача может находиться вне компетенции данного сотрудника, или руководитель вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе подчиненного, указывает на необходимость изменения его личности или характера.

К сожалению, при формальном проведении оценочных собеседований работник может не понять до конца, зачем руководитель приглашал его и в чем же состоял главный смысл проведенной беседы.

Как можно обеспечить эффективность предоставления обратной связи, если человек, к которому она обращена, является малообщительным и трудно идет на контакт во время собеседования? Стоит заранее продумать свое поведение в этой ситуации. Продумайте, как вы можете дать сотруднику понять, что ждете от него реакции на ваши слова, его оценки и вполне определенного ответа. Может быть, это будет использование больших пауз в речи, может быть, стоит чаще задавать открытые вопросы (“Расскажите о...“, “Объясните, как могло получиться, что...“, “Почему...“), которые требуют развернутого ответа. Зная человека, вам будет проще подготовиться к беседе с ним.

Примечание. Отношение работников к оценке: результаты опроса
Одна западная компания, гордящаяся хорошей организацией оценки работы персонала, провела опрос среди своих работников с целью выявления их отношения к процессу оценки. Более 90% опрошенных работников одобрили саму идею оценки, потому что хотели бы знать отношение руководства к своей работе. Из них 40% сказали, что никто никогда не информировал их о результатах оценочных процедур, хотя в личных делах работников имелись записи, которые свидетельствовали, что они проходили процедуру оценки (оценочные интервью), а некоторые даже несколько раз. Таким образом, после проведения оценки администрация довольствовалась тем, что получала информацию об эффективности труда своих работников, не уделяя внимания доведению результатов оценки до персонала.

Умение слушать

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Сплошь и рядом эти факторы могут не осознаваться в полной мере. Поэтому умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которые могут быть проверены в ходе собеседования.

Чтобы поддерживать себя в состоянии максимальной готовности к конструктивному анализу информации, получаемой от сотрудника, следует соответствующим образом настроиться. Здесь снова следует напомнить уже упоминавшиеся ранее установки, которые способствуют созданию такого настроя:

(1) установка на поддержку;

(2) установка на разъяснение;

(3) установка на сопереживание.

Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

Время от времени подводить итог сказанному;

Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или прояснения;

Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

Для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Умение не просто внимательно слушать в ходе оценочного собеседования, но и “выуживать“ такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения главных задач оценочного собеседования, - это навык, который нужно тренировать. Трудно рассчитывать, что этот навык разовьется сам по себе.

Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. Независимо от того, высоко или низко была оценена работа сотрудника, на завершающем этапе должен быть решен ряд задач, не уделив внимания которым можно существенно снизить положительный эффект всего собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Планирование будущего

Когда оценка завершена и решение относительно того, что и как следует улучшить в работе и рабочем поведении сотрудника, принято, наступает время заглянуть в будущее. Начинается обсуждение планов на предстоящий год, перспектив продвижения сотрудника внутри компании или закрепления достигнутых успехов. При самом плохом сценарии руководитель может принять решение положить конец сотрудничеству и рассматривает вопрос об увольнении подчиненного. Конечно, это трудный момент для обеих сторон.

При позитивной оценке работы сотрудника за прошедший год естественным завершением оценочного собеседования будет предложение руководителя, чтобы подчиненный высказал свои карьерные ожидания. Здесь следует быть осторожным и давать только реалистичные обещания, которые можно выполнить. Следует принимать во внимание политику компании в отношении карьеры и оплаты.

Если сотруднику предложено повышение, а он отказывается от него, то в этом случае не надо принуждать его. Руководитель, скорее, должен прояснить причины, по которым сотрудник отклоняет предложение, и дать ему какое-то время подумать.

Примечание. Опыт лучших западных компаний

Система оценочных собеседований в компании IBM

По крайней мере, раз в год руководители компании обязаны проводить официальное оценочное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью системы оценки является контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседование используется еще и для того, чтобы определить направление работы сотрудника на будущий год, его потребности в дальнейшем образовании. Основной элемент системы оценки - оценка деятельности работника с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих собеседований. Это объясняет, почему руководители уделяют обычно не менее половины своего рабочего дня беседе с каждым сотрудником и во время таких бесед их категорически запрещается отвлекать.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале от 5 до 1, где единица - высшая оценка. Как правило, руководители избегают оценивать одного и того же человека два года подряд на единицу, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководство не любит брать на себя в рамках системы оценки подобные обязательства. Большинство работников попадают в группу с оценками 2 и 3. Хотя теоретически по шкале от 5 до 1 оценка 3 является средней и, следовательно, именно ее по логике вещей должно получать большинство сотрудников, многие руководители проявляют снисходительность, и на практике средняя оценка оказывается где-то посредине между 2 и 3. Однако в 80-х гг. дирекция IBM стала подходить к оценке персонала более строго и тайком наказывать слишком щедрых руководителей.

Те, кто не справляются со своей работой, получают оценку 5 (неудовлетворительно), хотя и такие случаи исключительно редки. Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него краткосрочные цели и оценивать его, по крайней мере, еще два раза с привлечением отдела кадров. Только если результаты вновь окажутся отрицательными, сотрудник может быть уволен. Сложность процедуры, предшествующей увольнению, в сочетании с суровостью первоначального отбора сотрудников, а также разнообразием сфер приложения сил, дающих работнику возможность самореализации, приводит к тому, что расставаться приходится лишь с единицами. Чаще всего нерадивого сотрудника просто отправляют в своего рода ссылку, хотя дирекция IBM регулярно выпускает циркуляры, требующие решительно избавляться от подобных сотрудников, а не подсовывать их другим отделам, перекладывая решение проблемы на других руководителей.

Есть две главные причины, по которым проведение оценки требует так много времени. Первая состоит в том, что от руководителя требуется получить согласие подчиненного, т.е. подпись на документе, в котором дается оценка работы последнего за предыдущий год и ставятся цели на будущий год. Совершенно очевидно, что и то и другое может вызвать споры. Вторая причина заключается в том, что зарплата работника в предстоящем году непосредственно зависит от того, как он справился с заданиями нынешнего года, и все это прекрасно знают. Переговоры по поводу заданий могут поэтому длиться довольно долго. Вообще, надо сказать, что собеседование - процедура весьма тяжелая как для руководителей, так и для подчиненных.

Может сложиться впечатление, что оценочные собеседования в том виде, в котором они проводятся на IBM, - вещь крайне неприятная, ведь, по существу, речь идет об оценке человека, причем об оценке, записанной в официальном документе. Действительность же такова, что руководители любой организации постоянно оценивают своих подчиненных. Это основной и наиболее существенный элемент их работы. Однако в других организациях такая оценка носит обычно неформальный и субъективный характер и в равной степени зависит как от реальных результатов деятельности оцениваемого, так и от настроения начальства. В IBM процесс оценивания проводится открыто и приведен в систему. Работнику гарантируется справедливая (насколько это вообще в человеческих силах) оценка его труда. Ни один руководитель не может дать своему подчиненному явно несправедливую оценку, коль скоро он должен получить на нее согласие еще двух человек - своего непосредственного руководителя и самого подчиненного. Все это объясняет, почему система оценки - первейшая забота руководителей и одновременно тот стержень, на котором держится вся структура управления и контроля в IBM.

Совершенствование навыков проведения
оценочного собеседования

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы сохранить хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов.

Использование неформального контроля за работой подчиненных и обратной связи относительно степени соответствия их работы установленным требованиям до проведения собеседования. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей во время оценочного собеседования.

Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценку работником результатов своего труда), а с другой - побуждает его анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения по устранению выявленных недостатков в работе.

Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшения).

Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач.

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и осуществление контроля за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.

3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).

4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, умение предложить свою помощь и дать совет, которые будут способны предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособности оказать помощь или предложению таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановке целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).

6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят его удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации, отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

Навыки проведения оценки +/-
Организация собеседования
Установление психологического контакта с оцениваемым
работником
Планирование времени на проведение оценочного собеседования
Ободрение (поощрение) подчиненного
Обобщение, подведение итогов
Открытое выражение своего отношения к работнику и к его
работе
Активное слушание
Предоставление обратной связи
Похвала
Умение собирать информацию с помощью открытых вопросов
Выявление ключевой информации
Выявление проблем, мешающих работе и негативно отражающихся
на конечных результатах
Определение потребности работника в дополнительном обучении
Рассмотрение путей решения проблем, мешающих работе
подчиненного
Установление стандартов и требований к работе
Развитие потенциала подчиненных
Постановка целей и определение критериев, свидетельствующих
об их достижении
Составление плана действий

Заполнение этого вопросника не только позволит вам лучше увидеть, какие навыки требуются для успешного проведения оценочного собеседования, но и даст возможность понять, где есть проблемы и недоработки, в каких направлениях следует работать над собой, чтобы повысить свою эффективность в этой области.

Проведение ежегодной оценки работы персонала, независимо от того, по какой модели она проводится, требует весьма значительных затрат времени работников и руководителей разного уровня. Поэтому формальное проведение оценки, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом, - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов оценочных процедур, готовность не только кадровой службы, но и высшего руководства принимать конкретные решения по их итогам - необходимые условия эффективности этой работы.

(Продолжение см. “Управление персоналом“, 2007, N 22)

rock-nation.ru