52. СОСТАВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ РАЗРАБОТКИ На основе сформированной стратегии руководство предприятия определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в подробную декларацию направления деятельности. Конечная стратегия

Сущность оперативного планирования маркетинга

Оперативное планирование предполагает разработку программы маркетинговых действий компании, формирование бюджетов с учетом планов по прибыли. Именно оперативные планы используются подразделениями компании в их текущей деятельности , в отличие от стратегических планов, которые предназначены в основном для руководства организации. Программы, разработанные в результаты оперативного планирования, являются ориентирами для оперативных подразделений в их текущей работе. Соответствие реальных действий сотрудников компании операционным планам обеспечивает рентабельность текущих операций компании.

Оперативное планирование обязательно включает в себя:

• разработку контрольных показателей;
• изложение текущей рыночной ситуации;
• составление перечня возможных рисков;
• составление перечня организационных задач и проблем;
• описание маркетинговых стратегий и программы действий;
• составленные бюджеты и способы их контроля.

Принцип адаптивности в оперативном планировании

Оперативное планирование должно, в отличие от стратегического, осуществляться силами тех, кто в дальнейшем будет реализовывать этот план. В то же время оперативное планирование является намного более гибким и адаптивным по сравнению со стратегическим, так как именно оно обеспечивает соответствие организации изменениям во внешней и внутренней среде.

Замечание 1

Гибкость оперативного плана особенно важна для российских предприятий, многие руководители которых привыкли считать любой план неизменным и обязательным к выполнению независимо от изменяющихся условий.

Принцип адаптивности, используемый при оперативном планировании маркетинговой деятельности, заключается в следующем: организации необходимо учитывать динамику спроса на продукт, определяющую необходимость и объем его выпуска, а также соответствующий комплекс маркетинговых мероприятий.

Значение оперативного маркетингового плана

Оперативный план маркетинга разрабатывается на основе результатов стратегического маркетингового планирования. Обычно оперативное планирование осуществляется на годовой основе, то есть составляется годовой оперативный план маркетинга.

Замечание 2

Именно план маркетинга играет решающую роль в общем процессе организационного планирования. Это объясняется тем, что целевые показатели оперативного маркетингового плана оказывают прямое влияние на показатели других разделов общего плана, а также содержит решения, которые определяют продаваемую продукцию, ее объем, цену и методы продвижения.

Другое важное назначение оперативного маркетингового плана заключается в его руководящем характере. Оперативный план маркетинга является «маршрутным листом» для персонала, который занят в маркетинговых мероприятиях компании. При этом с помощью оперативного плана маркетинга сотрудники компании могут определить направление, в котором должна развиваться компания, и предложить соответствующие корректировки в случае необходимости, возвращающие организацию на запланированный курс.

В случае отсутствия у компании оперативного плана маркетинговой деятельности возникновение связанных с этим проблем неизбежно. Без планирования организация развивается спонтанно, и каждый новый кризис или возникшая проблема угрожают ее существованию. Отсутствие плана приводит к конфликтам между возможными вариантами развития организации, что, в свою очередь, ведет к неверному распределению усилий сотрудников и потере ресурсов, а также может способствовать развитию конфликтной ситуации внутри компании.

Тема банальная, но коллективный разум любой компании легко может потерять нить и запутаться в трех березах...

итак, что такое оперативный план в рамках стратегического холдинга (по одной из известных классификаций)...

Сокращения: ФР - функциональный руководитель, ДК - дочерняя компания, УК - управляющая компания, СЭД - система эл. документооборота, ДСР - директор по страт. развитию

ИСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ для рассуждений

• Понятие «оперативный план» рассматривается в рамках стратегического холдинга.
• Оперативный план - инструмент оперативного управления.
• Критерий оперативного плана - это детализация работ на временной горизонт месяц, не больше месяца.
• Оперативные планы - это более детальная развертка и конкретизация изначально разработанных и согласованных годовых функциональных планов работ.
• Годовой график ключевых событий компании отражает согласованные годовые функциональные планы работ.
• Необходимо различать оперативный контроль и оперативный план. Оперативный контроль стратегических планов (при форс-мажоре, кризисной ситуации), и контроль оперативных планов - это разные вещи.

ЧТО ТАКОЕ ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН?

• Это план работ, мероприятий, задач, поручений, реализуемый сотрудником в рамках календарного месяца. В конце текущего месяца уточняется оперативный план на следующий месяц.
• Понедельная проработка плана в пределах месяца, еженедельный/ежемесячный контроль внутри ДК.
• Оперативные планы должны быть более детальной разверткой годовых функциональных планов работ. Формируется на базе годового плана работ. Изначально достигается согласование годовых функциональных планов работ. По критически важным задачам автоматически должна обеспечиваться согласованность оперативных планов сотрудников, за счет согласованности годовых планов работ. На оперативных совещаниях уточняется детализация годовых планов на месячный горизонт.
• Оперативные планы не должны противоречить годовым планам. При форс-мажоре корректируются все годовые планы на оставшийся период, и оперативные планы на ближайший месяц.
• Реализация оперативных планов обеспечивает реализацию бизнес-процессов ДК, успешное выполнение оперативных планов обеспечивает соблюдение нормативов процессных (оперативных) показателей, как условия достижения стратегических целей компании. Оперативные показатели и оперативные планы завязаны на нормативы бизнес-процессов.

В оперативном плане ФР ДК НЕ ДОЛЖНЫ присутствовать задачи проектов, поскольку даже контроль отдельной вехи проекта должен осуществляться с пониманием состояния всего проекта в целом, и с пониманием последствий исполнения одной вехи проекта на последующие связанные задачи проекта.

В оперативном плане содержатся:

• Задачи из годовых планов (Бизнес-план) в разрезе месяца, - функциональные задачи в рамках ответственности и должностных обязанностей сотрудника.
• Протокольные поручения и задачи от высшего руководства ДК и УК.

В годовых функциональных планах мероприятий и в оперативных планах ДОЛЖНЫ находить отражение регулярно выполняемые должностные обязанности и функции, с той лишь разницей, что:

• В ДИ определен в общем функционал сотрудника (ФР ДК), - по типам/группам работ, без конкретизации;
• А в планах мероприятий содержание работ конкретизировано (конкретные СМИ, агентства и т.п.) и привязано к календарным датам, и к бюджетам,
  • в годовом плане работы определены крупными блоками, по критически важным событиям, работы детализированы помесячно,
  • в оперативном месячном плане работы детализированы еженедельно, критически важные события расписаны по дням.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ УК-ДК В ЧАСТИ РАЗРАБОТКИ И КОНТРОЛЯ ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Оперативный план в ДК - это инструмент оперативного управления бизнесом для ГД, ФР ДК, на который УК не должна иметь прямого административного воздействия на ежедневной основе/ еженедельной / ежемесячной основе. Для корпоративного центра холдинга, который хочет быть «стратегическим холдингом», должно быть достаточно взаимодействия по ежеквартальной отчетности, и по ее итогам - последующей корректировки годовых планов УК и ДК на оставшийся период.

Оперативный план ДК НЕ ДОЛЖЕН находиться на контроле у президента.

На ежемесячных совещаниях с участием президента происходит ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ реализации стратегических планов компании с целью подведения промежуточных итогов, принятия необходимых управленческих решений, в том числе и корректировки дальнейших действий, если в этом появилась острая необходимость (критически важное событие, форс-мажор). Иначе мы не стратегический холдинг, а операционный холдинг, и всех ген. директоров, ДСР-ов ДК и т.д. необходимо перевести в УК.

В идеале каждый руководитель должен иметь годовой план с детализацией на оперативный план на ближайший месяц, и с детализацией работ по своим подчиненным.

Согласование годовых планов работ с помесячной разбивкой должно осуществляться двумя руководителями - ГД ДК и ФР УК.

Согласование оперативного плана должно осуществляться только ГД ДК.

ФР УК целесообразно формировать планы-графики общекорпоративных проектов и годовые функциональные планы в рамках бизнес-планирования, чтобы ФР ДК могли своевременно их учесть при разработке своих годовых планов.

Мониторинг: ФР УК должен иметь доступ на просмотр к актуальным годовым планам ФР ДК, и контролировать его только в части общекорпоративных задач (своей зоны ответственности).

КАКИМ ИНСТРУМЕНТАРИЕМ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ: ГОДОВЫЕ ПЛАНЫ, ОПЕРАТИВНЫЕ

• В идеале, и проекты развития, и функциональные годовые планы (с детализацией до оперативных) должны быть в единой базе данных (БД) с едиными характеристиками:
  • Централизованный справочник сотрудников;
  • Единый календарь с выходными и праздниками;
  • Общий календарь отпусков всех сотрудников, - что позволит при планировании на год не допускать перегрузки по сотрудникам, избегать авралов и простоев, когда кто-то уходит в отпуск;
  • Возможность оповещений по критическим срокам, критически важным мероприятиям (система контроля исполнения поручений);
  • Анализ рисков - анализ критического пути реализации плана.
• Таким решением может быть, например, серверная версия MS Project. Это решение обеспечит наглядную согласованность годовых, оперативных планов работ, и проектов - согласованность по срокам, по исполнителям, по загрузке сотрудников. Если понадобится коррекция одного плана - то можно оценить последствия - как повлияет скорректированный план на связанные с ним другие планы.
  • Традиционные ИТ-преимущества: коллективный доступ, система прав доступа, один ввод мероприятия, сохранение истории.

ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД (ПЕРЕХОД, КАК ВАРИАНТ, К SERVER MS PROJECT)

Годовые планы и их детализацию в рамках оперативных планов можно вести в Excel-файле в СЭД с общим доступом для топ-менеджеров.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПО ИТОГАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ

В конце годового отчетного периода оцениваются итоги годового плана работ в связке с выполнением целевых показателей (стратегических командных, индивидуальных):

• Оценка руководителя в мотивационной карте в части общекорпоративных задач разделена на две части: оценка ФР УК и оценка ГД ДК с определенными весами и осуществляется независимо, непосредственно влияя на сумму бонуса (с согласованным весом).

Будут вопросы - буду рад пообщаться, особенно когда на практике была потребность добиться единого понимания методологических вещей коллективным разумом

Директор по страт. развитию ДК отвечает за координацию, организацию в процессах стратегического и бизнес-планирования,
но вот неожиданный вопрос - а кто же отвечает за процессы оперативного планирования, контроля, систему оперативного управления в целом? Неужели Ген. дир.? ДСР также не желает быть "ботинком".. А где нет координатора типа ДСР - спрашивают с фин. директора...?

Тактическое планирование - кратковременная экономическое поведение, линия экономических действий, которая рассчитана на относительно кратковременный период, исходя из текущей ситуации. Разработка средних и краткосрочных планов относится к тактическому планированию любого предприятия.

Оперативное планирование деятельности предприятия - это текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткий период времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченных ранее планов и графиков работ.

Отличие тактического планирования от стратегического вписывается в три аспекта.

Первый - временный: чем более отдаленные последствия имеет план, тем сложнее от него отказаться, тем он более стратегическим. Это значит, что стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут давать о себе знать в течение длительного периода времени и которые сложно исправить. Тактические же планы корректируют и дополняют его.

Второй - в охвате сфер влияния: стратегическое планирование шире и глубоко влияет на деятельность предприятия, а тактическое является узко направленным.

Третий - существенно-содержательный: если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные ей цели деятельности предприятия, а также принципиально важные способы их достижения, то тактические должны определить всю совокупность практических способов, необходимых для осуществления намеченных целей.

Вся система показателей планов может быть распределена по определенным признакам на группы. Наиболее существенной из этих признаков является экономическое содержание, назначение и способ характеристики предмета.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально-вещественного выражения и обоснования плана: количество производимой продукции, необходимые материалы по их видам, оборудования и т. Д. Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров расходов, доходов и др. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и взаимозависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных, но в то же время с помощью обобщенной стоимостной оценки расходов и результатов стимулируют использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели делятся на количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы производства и ресурсов, потребляемых: объем продукции, материалов, производственные фонды, количество работающих и тому подобное. Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства. Это такие показатели, как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, себестоимость продукции и др.

Несколько подобные результаты классификации плановых показателей дает их распределение по способу характеристики предмета. По этому признаку выделяют абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Провести такое сравнение позволяют относительные величины. Например, количество работающих, как абсолютная величина, дает информацию о размере использования фактора живого труда, но, если этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с количеством работающих, то мы получим относительный показатель трудоемкости единицы продукции или производительности труда одного работающего.

Выбор системы плановых показателей деятельности предприятия является одной из главных проблем методологии планирования. 1 эта проблема становится еще более важной при смене места, роли и характера планирования в хозяйственном механизме при переходе к рыночным принципам.

Оперативное планирование является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а с другой - выступает как средство выполнения долго-, средне-, и краткосрочных планов - один из рычагов текущего управления производством. Требования к оперативному планированию в динамических условиях рыночной среды существенным образом возрастают.

В процессе оперативного планирования выполняется детальная разработка планов предприятия и его подразделений - отдельных производств, цехов, производственных участков, бригад, даже рабочих мест, на короткие промежутки времени - месяц, декаду, производственный неделю, сутки, смену. При этом разработка планов органично сочетается с решением вопросов организации их выполнения и текущего регулирования. Таким образом, оперативное планирование представляет собой важный рычаг повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное планирование сочетает в себе два направления работы. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные планы и графики производства и выпуска продукции, называется календарным планированием. Второе направление включает в себя работы, которые необходимы для бесспорного оперативного учета, контроля и регулирования выполнения оперативных планов и хода производства. Это направление получило название диспетчеризации.

При оперативном планировании должны решаться следующие основные задачи:

Обеспечение выполнения плана производственной деятельности по выпуску плановой продукции в запланированные сроки при равномерной работе всех подразделений предприятия;

Установление режима работы предприятия, способствует наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочих;

Максимальное сокращение длительности производственного цикла и объемов незавершенного производства.

Оперативное планирование осуществляется в масштабе всего предприятия по цехам (межцеховое) и отдельных цехах - по участкам и рабочим местам (внутрицеховой).

Межцеховое оперативное планирование имеет целью обеспечить скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, оборотных, складских) и с учетом их функций - основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цеха. Но главной задачей межцехового оперативного планирования должно быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их передвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает в себя разработку календарных планов производства для участков и контроль за их выполнением, распределение работ по участкам, доведение до рабочих мест, оперативное регулирование производственных процессов.

Основными элементами оперативного планирования являются: планово-учетные единицы измерения продукции; планово-учетные периоды, на которые разрабатываются оперативные планы; нормативы продвижения производства (партии запуска-выпуска деталей, необходимые запасы незавершенного производства и продолжительность опережений).

В практике хозяйствования различают три основных системы оперативного планирования: подетально, комплектную и на заказ. Выбор применения каждой системы оперативно-производственного планирования определяют типом производства, составом и особенностями продукции и тому подобное. При этом предпочтение отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно решать задачи оперативного планирования.

Подетальная система по планово-учетную единицу использует деталь определенного наименования. В зависимости от особенностей других элементов и организации самого процесса оперативного регулирования наиболее распространенными разновидностями подетальных системы являются:

а) складская система, при которой уровень загрузки и равномерность выпуска продукции определяются необходимостью поддержания складских запасов определенных размеров. Эта система имеет смысл при большом количестве применяемых при изготовлении продукции стандартных (унифицированных) узлов и деталей;

б) система планирования по нормам технологических запасов, которая предусматривает установление насыщенности всех стадий производственного процесса необходимыми запасами полуфабрикатов (деталей, узлов) и строгое соблюдение расчетного уровня этих запасов для каждого цеха. Эта система применяется в условиях серийного и крупносерийного производства;

в) система планирования по срокам подачи, в основе которой находятся установленные сроки запуска и выпуска партий деталей с учетом их технологических запасов и сроков межцеховых подач. В условиях серийного и крупносерийного производства сроки могут пересматриваться каждый раз при разработке оперативных планов.

В массовом производстве устанавливаются стандартные сроки; система планирования по тактом потока основывается на синхронизации деятельности всех производственных подразделений и установлении единого такта выпуска готовой продукции. Такая система применяется в массовом производстве с широким использованием текущих методов организации производственных процессов.

Комплектная система. По своей сути отличается от других тем, что в ней за планово-учетную единицу избирается объединенный по определенным признакам комплект деталей (узлов). Наиболее распространенными ее подсистемами является комплектно-узловая, комплектно-групповая, машинокомплектна.

Комплектно-узловая подсистема за планово-учетную единицу имеет узловой комплект, в который входят детали одного сборочного узла. Эта система характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом.

Комплектно-групповая подсистема может применяться в тех случаях, когда изготавливаются детали (узлы), имеющих общий технологический процесс, равное периодичность запуска-выпуска и сроки подачи в следующую стадию.

Машинокомплектна подсистема - самая простая, потому что ее планово-учетной единицей является машинокомплект, то есть полный комплект деталей производится тем или иным цехом для определенного изделия

(машины). Эта система может применяться при производстве несложных изделий с небольшим количеством деталей.

Система оперативного планирования на заказ характеризуется установлением конкретных сроков запуска-выпуска изделий по каждому заказу. Заказ и есть планово-учетной единицей для предприятия в целом, а для отдельных цехов - комплекты деталей, узлов для определенных заказов. Применяется эта система в единичном и мелкосерийном производствах, где практикуются мелкие и разнообразные заказы. ее особенность заключается в том, что охватывается весь процесс выполнения заказа - от подготовки производства к выпуску готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская служба (производственно-диспетчерский отдел) предприятия. На нее (него) возложены задачи: обеспечение выполнения графиков производства во всех подразделениях; контроль за ритмичным и достаточным загрузкой всех рабочих мест; своевременное выявление и быстрое устранение, а по возможности, предотвращения простоев, перерывов в работе; использование технологических и страховых запасов в случае возникновения перебоев в производстве.

Проблемы совершенствования внутрифирменного планирования в условиях рыночной системы хозяйствования сводятся к следующему:

1. Многие малых и средних частных предприятий в Украине не имеют официально принятых планов. Их руководители утверждают, что они до сих пор обходились без формального планирования и поэтому сегодня не желают тратить время на подготовку плана в письменном виде. Они подчеркивают, что ситуация на рынке меняется слишком быстро, поэтому от плана <с будет никакой пользы. Именно по этим и другим причинам большинство предприятий не применяют у себя формального планирования. К тому же подавляющее большинство малых и средних предприятий не имеет возможности осуществлять планирование самостоятельно. Их планы являются производными от планов крупных корпораций.

2. В условиях рыночной экономики внутрифирменное планирование основывается только на возможностях данной фирмы предсказать события на стихийном рынке, противостоять ему и навязать свою волю конкурентам, поставщикам, покупателям. Предприятия стремятся к оптимизации своей деятельности, как правило, за счет своих конкурентов, создает диспропорции и противоречия в процессе воспроизведения товаров.

3. Хаотичность рыночной экономики, развитие которой периодически прерывается дефицитом отдельных видов товаров и оборотных средств, кризисами неплатежей и перепроизводства, хроническими застойными тенденциями в отдельных ведущих отраслях - все это снижает эффективность планирования, накладывает на него отпечаток ограниченности и противоречивости.

Чтобы устранить названные проблемы внутрифирменного планирования, рассмотрим методы и принципы государственного регулирования экономики страны в условиях рынка.

При планировании решается множество проблем, основными из которых можно назвать особенности исходного состояния предприятия (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить); особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, проявит себя только в будущем; множественность целей); проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств); проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального); большое число лиц, участвующих в планировании; ответственность (руководитель принимает на себя ответственность, план же составляют другие); проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки). Отсюда вытекает необходимость построения иерархии планов с точки зрения их детализации и сроков выполнения.

В принципе любая фирма и любое предприятие имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

• стратегическое, предполагающее долгосрочное развитие фирмы, разработку основной концепции развития;
• тактическое, предполагающее разработку условий проведения хозяйственных операций;
• оперативное, предполагающее конкретные действия на краткосрочный период.

В общем виде можно сказать, что стратегическое планирование – это поиск новых возможностей и продуктов, тактическое планирование – это предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное планирование – реализация данной возможности

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт от года до пяти лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, материально-технического снабжения, персонала. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденции развития хозяйственной ситуации на ближайшие несколько лет.

На основе этих тактических планов производится краткосрочное, или оперативное, планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом до одного года. Его особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.), и в результате бы повышалась действенность составляемых планов.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. Отличительными чертами оперативного планирования являются следующие:

• носители идей планирования – средние и низшие уровни менеджмента;
• задача планирования – обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;
• горизонт – короткие и средние сроки;
• глубина – детализация планов;
• диапазон – ограниченный спектр альтернатив;
• основа – созданный потенциал.

По сравнению с тактическими планами оперативные планы являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия – календарное планирование, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия. Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями. Упрощенно этапы планирования представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3.

В процессе оперативного планирования и управления производством должно быть достигнуто строгое взаимодействие органов управления на всех стадиях производственного процесса (от получения сырья до реализации продукции) с целью выполнения плана поставок готовой продукции в необходимом количестве, нужного качества, в нужное время и место с минимальными совокупными затратами. В основе оперативного планирования и управления лежит производственная программа, в рамках которой разрабатываются детализированные плановые задания для каждого производственного подразделения (цеха, участка, рабочего места) на определенный период времени, а также осуществляется текущее руководство производственным процессом и контроль его хода.

Ядро системы оперативного планирования составляют плановые расчеты результата по изделиям. Осуществляя планирование нормативных расходов по базовым показателям соответствующих мест возникновения затрат, наряду с необходимым временем работы оборудования для выполнения плана реализации рассчитывают время работы персонала в человеко-часах с учетом численности персонала и его квалификации, а кроме того, потребность во вспомогательных материалах, таких как инструменты, ремонтные материалы, электроэнергия. Если численность и квалификация персонала окажутся недостаточными для выполнения плана реализации, то должен быть составлен план дополнительного привлечения персонала и его стимулирования. Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. При разработке любой части оперативного плана постоянно происходят согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей. Реальный расчет можно выполнить только на основании подробных производственных планов. В процессе оперативно-производственного планирования:

• разрабатывается план выпуска продукции предприятием по месяцам года;
• выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
• выбираются календарно-плановые нормативы;
• разрабатываются оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов, деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (а иногда и часовым графикам);
• организуется сменно-суточное планирование.

Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы планирования, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и, в первую очередь, технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска готовых изделий, предназначенных для реализации. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участкам предприятия.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов. В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Следовательно, планирование – это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанный на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержится задание на перспективу каждого работника, а с другой – предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.