Оценка управленческой эффективности команды. Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений Приемы повышения эффективности в команде

Факторы эффективности команды

Существует ряд факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды.

  • 1. Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.
  • 2. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, так как начнется конкуренция и критика.
  • 3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень – их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом в команде сложится более полная гамма достоинств.
  • 4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.
  • 5. Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систему свойственных им межличностных отношений.
  • 6. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя по крайней мере одну вторичную роль.

Как повысить эффективность команды?

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы.

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Как распознать лидера?

Распознание потенциального лидера по силам только человеку, который сам обладает лидерскими качествами.

В истории остался ответ Микеланджело на вопрос, как ему удалось создать такое гениальное произведение, как статуя Давида.

Он сказал, что скульптура всегда находилась в этом камне, оставалось только отсечь лишнее.

Такое же видение должно быть у лидеров для определения будущих лидеров в своем коллективе.

Представленный ниже перечень важнейших лидерских качеств поможет в этом.

  • 1. Для лидеров свойственно положительное отношение к реальности, проявляющееся в позитивном восприятии существующей на данный момент ситуации, себя и других людей.
  • 2. Лидер не должен быть эгоистом. Он всегда заинтересован в общем деле, готов защищать общие интересы, ради чего способен подчиниться тому, кто в данный момент является лидером, и готов следовать за ним, активно участвовать в работе команды.
  • 3. Лидер всегда стремится к развитию своей личности, ее совершенствованию за счет богатого потенциала роста, который позволяет ему справляться со все более сложными задачами.
  • 4. Очень ценное лидерское качество – способность и умение доводить до конца любое дело.
  • 5. Для управления другими людьми важна преданность общему делу, своему руководителю и организации, когда их интересы ставятся выше, чем собственные желания.
  • 6. Необходимое для лидера качество – гибкость, позволяющая успешно справляться с неожиданными ситуациями.
  • 7. Ни в одном коллективе не будет пользоваться авторитетом непорядочный руководитель. В команде уважают людей, сильный и надежный характер которых гарантирует постоянство в деле и слове.
  • 8. Не последнее место среди лидерских качеств занимает и широта кругозора, позволяющая видеть состояние организации в целом с ее нуждами и потребностями.
  • 9. Дисциплинированность, готовность к выполнению требований вне зависимости от личных проблем и настроения – гарантия от неприятных неожиданностей и основа авторитета.
  • 10. Умение быть благодарным положительно характеризует любого человека. Проявление заслуженной признательности но отношению и к тем, от кого ты зависишь, и к тем, кто зависит от тебя, – последнее в этом списке, но не последнее по значимости лидерское качество.

Проанализировав характеры всех сотрудников на наличие перечисленных качеств, нетрудно выявить среди них реальных лидеров. Определив таких людей, нужно позаботиться об их развитии и обучении в русле перспектив дальнейшего продвижения компании. Выигрыш от такой стратегии очевиден. Лидер со стажем, который сумеет воспитать себе достойную смену, защищает тем самым свое дело от краха в будущем, а также облегчает себе работу в настоящем за счет толкового помощника. Наличие достаточного количества лидеров – гарантия успешного выполнения стоящих перед компанией задач. Сам молодой лидер выигрывает больше всего, реализуя свой потенциал и обеспечивая себе карьерный рост.

Этот перечень можно считать минимальным набором качеств, необходимых для настоящего лидера. И все их можно развивать и совершенствовать, если своевременно выявлять таких людей. Если руководитель не обратит свое внимание на работника, обладающего лидерскими компетенциями, он может лишиться его, так как сильные личности не боятся менять работу в поисках места, где можно в полной мере реализовать свой потенциал.

Команды и группы - пересекающиеся понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группы?

Они наиболее эффективны в случаях:

  • разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
  • размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
  • реализации одновременно нескольких стратегий;
  • необходимости координации сложных работ;
  • большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
  • конфликте интересов стейкхолдеров;
  • высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

  • команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем.
  • решения могут зависеть от уровня инновационное™ мышления членов команды;
  • командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.

Причины снижения эффективности команды, как отмечают американские исследователи К. Мэйби и С. Керд, определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Таблица 7. Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах

Предпочтительнее работа в командах

Для решения простых задач или "головоломок"

Для решения сложных задач или "проблем"

Когда кооперация удовлетворительна

Когда для принятия решения необходим консенсус

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах

Предпочтительнее работа в командах

Когда разнообразие мнений ограничено

Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения

Когда задачу необходимо решить срочно

Когда необходима высокая самоотдача

Когда достаточно узкого диапазона компетентности

Когда требуется широкий диапазон компетентности

При наличии неустранимого конфликта интересов участников

При возможности реализации целей членов команды

Когда организация предпочитает работу с частными лицами

Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения

Когда необходим оптимальный результат

Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов, суммированных в табл. 7.

Оценка эффективности команды

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно па основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления, которые могут быть выражены в следующих вопросах:

Что понимается под эффективностью команды?

Сводится ли эффективность только к достижению поставленных целей?

Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды согласуются между собой?

Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

Рис. 10.

  • удовлетворение потребностей индивидуального членства;
  • успешное взаимодействие в команде;
  • решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы, поэтому на рис. 10 они показаны взаимно перекрывающимися. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Дж. Адаир предлагает образ, где рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой (правая часть рис. 10). Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Вообще, эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться, но которые сложно правильно применять на практике. Их надо заучить как таблицу умножения и все время тренироваться - необходима постоянная практика. Так и в предпринимательской команде.


Существуют несколько основных элементов для повышения эффективности вашей команды.


Во-первых, это знание всего цикла работы в команде. От начала и до конца. В этом цикле все этапы (прием в команду, обучение, настрой на результат….) важны и требуют внимательного изучения и применения на практике.


Во-вторых, эффективная команда контролирует свое время. Тайм менеджмент важен для работы, как самой команды, так и ее членов. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом продуктивной работы.


В-третьих, при отличном управлении, эффективные команды сосредоточены на сверх достижениях. Им следует быть нацеленными не на выполнение целей как таковых, а на конечный результат. «Каких результатов я и команда должны достичь?».


В-четвертых, эффективные команды строят свою деятельность на своих сильных качествах.


«Здоровье» команды


Вам, как лидеру, нужны инструменты для поддержания вашей команды в рабочем состоянии. Важно заботиться о «здоровье» компании. Следовать нескольким правилам. Правила эти просты. И вам не будет стоить большого труда их выполнять – главное все время прикладывать «стетоскоп» к «груди» компании, то есть, к ее сотрудникам.


Правило №1. Обязательно хвалите людей за прекрасно выполненную работу.


Согласно теории мотивации Фредерика Герцберга, зарплата и условия труда - всего лишь гигиенические факторы. На хорошее самочувствие ваших сотрудников, помимо денег, очень влияют признание их заслуг. Одна материальная мотивация является «камнем преткновения» для многих новых компаний.


Вы можете привнести в работу игровой элемент, например, учредить звание «лучшего сотрудника дня, недели, месяца …», который получает за свою работу определенный приз. Призом может стать бутылка отличного вина, коробка конфет, цветы или билет на концерт Стинга. Так же, призом может стать обед в ресторане «Белое солнце пустыни» или, к примеру, отдых в хорошем местном санатории: «Шишки и Мишки». Если позволяют средства, есть такой способ - каждый месяц продавец, который принесет компании самую большую выручку, будет получать за счет компании путевку на двоих в жаркие страны.


Еще один фактор мотивации – тренинги и семинары, за счет вашей компании. Это не дорого, но эффективно. Если не обучать людей, то они «варятся в собственном соку», и в итоге, многие из них вас покинут. Обучение меняют подход людей к профессии. Появляется интерес и азарт.


Правило №2. Ваши сотрудники должны видеть перспективу и ценить ее! Должны точно знать, цели вашей компании. Видеть будущее, по возможности. Спросите своих сотрудников, в какой компании они хотят работать? Никого не интересует работа в компании однодневке. Ну, разве что только больных. За темные деньги. Однако вы строите свой бизнес для себя и своих детей? Если так, то стоит, как я уже говорил выше, разработать Стратегию компании. Знать ее миссию и иметь Видение. Причем, сообщить все это людям еще при найме их на работу. Пусть посмотрят – как ваше видение и отношение к перспективам компании соотносятся с их целями. Может, ваши ценности не совпадают с ценностями соискателей? Зачем тогда брать таких людей на работу? Эти люди просто испортят вам жизнь. Тем более, что в малом бизнесе мало и людей. Выбирайте осмотрительно.


Правило №3. Участие в личной жизни ваших сотрудников. Решение их личных проблем. Как организовать свадьбу или похороны (печально, но такова жизнь). Помочь решить проблему и принять активное в этом участие. Посмотрите, в вашей компании не так много сотрудников. И ваше участие в решении их личных проблем дорогого стоит. Вы укрепляете команду и создаете лояльность. С другой стороны, вы стелите «соломку» - будет меньше, как говорят, текучесть кадров.

Карякин А.М., Пыжиков В.В. Фрагменты книги «Командная работа: основы теории и практики»

1. Самоуправляемые рабочие команды

Самоуправляемая команда - это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

Исходя из вышесказанного, оценим также, в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию коллективных форм организации труда в лесной промышленности.

1. Размер. Рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики составляет от 5 до 12 человек. Рассмотрим данный аспект применительно к лесному бизнесу. Расчет состава бригады в лесной промышленности обычно производят в следующей последовательности:

    1) намечают комплекс работ, поручаемых бригаде;

    2) подсчитывают трудоемкость работ, входящих в указанный комплекс;

    3) из калькуляции выбирают затраты труда по профессиям и разрядам рабочих;

    5) на основе данных о времени, необходимом ведущей машине для выполнения намеченного комплекса, устанавливают продолжительность ведущего режима;

    6) рассчитывают численный состав звеньев и бригады;

    7) определяют профессионально-квалификационный состав бригады.

Практика последних лет свидетельствует о сокращении численности бригад и в лесном бизнесе, что обусловлено переходом к рыночным отношениям и оптимизацией затратных механизмов, связанных с заработной платой (совершенствование методов стимулирования персонала, совмещение профессий, механизация и автоматизация производственных процессов и т.п.).

2. Состав. По нашему мнению, важно обеспечить психологическую совместимость членов бригады, так как при лесозаготовках люди проводят много времени в рамках ограниченного общения. Определяющим фактором при подборе команды в данном случае должна стать личность лидера команды. Ниже данный аспект будет рассмотрен более детально.

3. Групповые нормы и сплоченность . Как групповые нормы, так и сплоченность в условиях лесозаготовок предопределяют организационную субкультуру, так как общение в основном происходит в очень ограниченном круге лиц. Поэтому групповая динамика является очень важным аспектом в рамках поставленной цели, и необходимы соответствующие организационные процедуры для управления групповыми нормами. При этом особенно важно, чтобы были продуманы процедуры согласования целей группы и всей организации, так как в противном случае высокая степень сплоченности и групповые нормы отрицательно скажутся на производительно­сти труда во всей организации.

4. Групповое единомыслие. Учитывая тот факт, что в условиях лесозаготовок в компетенции бригады находится решение проблем, связанных с организацией работ и, в частности, с техникой безопасности, и что групповое единомыслие может отрицательно сказаться на качестве принимаемых решений , необходимо принимать меры для создания в бригадах критического отношения к новым организационным и технологическим решениям (с позиций соблюдения правил техники безопасности). Анализ объекта исследования показал, что можно выделить лишь отдельные признаки группового единомыслия, воздействия на которые, по нашему мнению, будут иметь положительный эффект . То есть избежать группового единомыслия очень сложно. Так, например, для лесозаготовительных бригад характерны многие признаки группового единомыслия, которые отмечали, в частности, И.Л.Джанис и Дж.Манн :

    1) лидер группы (бригадир) должен предоставлять право на критику всем членам группы и поощрять их к откровенному высказыванию сомнений и возражений;

    2) организации должны иметь внешние группы оценки организационных нововведений в бригадах, на практике указанные функции находятся в ведении мастера, то есть с точки зрения групповой динамики, подобное разделение функций является обоснованным и не имеет смысла его перестраивать;

    3) мастерам и бригадирам необходимо влиять на самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

6.Статус членов группы. Социально-экономическая ситуация в лесозаготовительных бригадах, падение интереса к ряду профессий, о чем уже сказано выше, предопределяет необходимость дифференцирования членов бригады по статусу. Руководители бизнеса должны посредством организационных и управленческих процедур выделять и дополнительно мотивировать наиболее ценных работников. Это способно привести к созданию руководящей коалиции в бригаде, которая способна будет вести бригаду к общеорганизационным целям.

7. Роли членов группы. С одной стороны, очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. С другой стороны, необходимо отметить, что все роли (табл. 1), являются важными для эффективной работы бригад при лесозаготовках в лесном бизнесе.

Таблица 1. Типы поведения в группах

Целевые

Поддерживающие

Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала

Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы

Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты

Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение

Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений

Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходи­мости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями

Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи

Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые состав­ляют аудиторию во время групповых дискуссий

Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты

Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем

Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято

Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы

Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии

С большой долей вероятности можно говорить о возможности применения самоуправляемых рабочих команд в лесном бизнесе на лесозаготовках. Действительно, функции 1-6 реально передать членам бригады (частично в функции бригадира), за исключением функции 5, контакты с поставщиками и потребителями (рис. 1).

На рис. 1 представлена матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» и место различных типов команд-исполнителей в данной матрице.

Рис. 1. Матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» ,

2. Модель командной работы

Как показали исследования опыта применения коллективной работы в России и за рубежом (1-я глава изд. 2003 года), командная работа или ее аналоги зафиксированы в различных сферах деятельности. При этом изменяются количественный состав команд, структура, роли членов команды и т.п. Все это, естественно, влияет на характеристики команды. Возникают очевидные вопросы: какие факторы влияют на характеристики команды и ее эффективность и как это отразится на процессах командообразования в лесной промышленности?

По нашему мнению, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход , может быть представлена в виде пятерки:

PT = , (1)

где PT — эффективность команды (результативность, производительность);

E — организационное окружение;

T — задачи, стоящие перед командой;

P — рабочие процессы;

RP — ответственность и полномочия;

S — структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса .

В качестве примера рассмотрим, что представляют собой компоненты данной модели в условиях применения команд в лесной промышленности.

Организационное окружение (Е). Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Однако мы не будем напрямую исследовать указанный аспект командной работы, так как опосредованно организационное окружение отражает влияние внешней среды на командную работу. Организация — это ближайший контекст командной работы: не входящие в команду члены организации обычно требуют от команды определенных результатов . В рамках традиционного менеджмента формулировка задач входит в функции руководства, однако развитие командной работы в организации должно сопровождаться делегированием не только обязанностей, но прав на уровень команд, в частности, прав организации работы в соответствии с необходимыми результатами и имеющимися ресурсами. Именно такой подход во взаимодействии рассматриваемых компонентов Е-Т позволил в свое время выйти из кризисной ситуации фирме IBM, когда жесткая регламентация была заменена на практику «управляемой анархии» .

Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу:

1. Организационная культура. Организационная культура — это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры — корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский — (рис. 2) , то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип (табл. 2).

Тем не менее, как показывает опыт СССР и ряда организаций в России и за рубежом, и в условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:

  • развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности;
  • готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий;
  • ориентация менеджмента на стратегические цели, а не на локальные;
  • готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия.

Таким образом во многом эффективность командной работы в организации с корпоративной организационной культурой зависит от психологических аспектов деятельности и, в частности, от использования соответствующих обучающих процедур и тренингов.


Рис. 2. Классификация организационных культур

Таблица 2. Характеристики предпринимательского и корпоративного типов организационной культуры

Организационные переменные

Корпоративная культура

Предпринимательская культура

Система контроля

Отношения собственности

Собственник процесса

Собственник имущества

Отношение к возможностям

Ждет момента

Ведет поиск

Преимущественное решение проблем

Рационально-логическое

Интуитивное

Делегирование полномочий и ответственности

Централизация

Децентрализация

Организационная структура

Иерархическая

Адаптивная

Отношения субординации

«Взрослый – ребенок»

«Взрослый – взрослый»

Организационный фокус

На организацию

На человека

Главные цели

Производительность

Эффективность

Подход к управлению

Системный

Ситуационный

Проектирование работы

С позиций интеграции

С позиций автономии

Выполнение работы

По правилам

Творческое

Проводимые изменения

Модификация

Радикальные

Основополагающий лозунг

Делать дело правильно

Делать правильное дело

2. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. О необходимости существенного улучшения внутризаводского планирования для повышения эффективности коллективных форм организации труда подчеркивалось во многих работах советских ученых. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу—вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.

2. Система подбора кадров . Как уже подчеркивалось выше, на эффективность командной работы существенное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе и, в частности, наличие в команде личностей, отвечающих определенным требованиям. Следовательно, для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место. Отдельные аспекты данной проблемы будут рассмотрены ниже.

3. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3—5 лет . То есть пика эффективности команда достигает не сразу, а в процессе прохождения различных стадий состояния. Поэтому стратегия развития бизнеса должна быть согласована со стадиями развития команд в организации.

4. Система оплаты труда. Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более широкое распространение во всем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд. Очевидно, что система оплаты труда на предприятии, внедряющем командную работу, должна быть должным образом перестроена. Этот факт подчеркивали как ученые, занимавшиеся внедрением хозрасчетных бригад и бригадного подряда в СССР, так и современные ученые, исследующие командный труд. Нельзя не заметить, что существуют достаточно противоречивые взгляды на распределение средств внутри коллектива между его членами — от разрядов и КТУ до полного равноправия. Однако, учитывая тот факт, что данный аспект командной работы достаточно подробно рассмотрен другими учеными, в данном исследовании он рассматриваться не будет.

Таким образом, мы выявили основное содержание одного из компонентов модели командной работы и определили необходимые условия для эффективной работы команды.

Задачи, стоящие перед командой (Т). С точки зрения анализа задач, стоящих перед командой, применение командной работы считается целесообразным и может быть эффективным при выполнении следующих условий:

  • выделение комплекса задач, объединенных в единый процесс;
  • необходимость в применении многофункциональных знаний и умений;
  • необходимость в коллективном принятии решений.

Если акцентировать внимание на командную работу при лесозаготовках, то все перечисленные выше условия удовлетворяются. Однако если рассматривать лесной бизнес в целом, то в рамках определенных видов деятельности выполнение этих условий не только не очевидно, но в сегодняшних условиях даже отрицательно. В качестве примера можно привести деятельность, связанную со сбытом, где более эффективной считается индивидуальная работа маркетологов.

Следовательно, выполнение перечисленных условий может служить основанием для оценки степени готовности организации к переходу на командную работу.

Следует также рассмотреть виды задач, стоящих перед командой. В частности, следующие позиции:

  • решение задач, связанных с достижением тактических целей;
  • участие в разработке стратегии развития команды и организации в целом;
  • реструктурирование производственных процессов и команды.

Определение указанных задач в качестве общекомандных во многом свидетельствует об уровне командной работы (отвечает определению понятия самоуправляемой команды).

Рабочие процессы (Р). По нашему мнению, можно выделить следующие внутрикомандные процессы, влияющие на целесообразность командной работы и ее эффективность:

  • оценка результатов деятельности команды и прогресса ее развития;
  • определение проблем и формирование целей;
  • осуществление внешних контактов.

Можно также выделить следующие компоненты оценки результатов деятельности команды и прогресса ее развития:

  • возможность у команды производить самооценку результатов (наличие и возможность применения командой методов и методик определения количественных и качественных показателей деятельности команды);
  • возможность у команды управлять качеством продукции (знание методов управления качеством, наличие связи с потребителем и т.п.);
  • возможность у команды влиять на себестоимость продукции (рациональное использование ресурсов, рационализаторство и т.п.).

Ответственность и полномочия (RP). Для самоуправляемых команд характерно делегирование на уровень команд следующих функций управления:

  • оперативные производственные функции;
  • формирование производственной программы;
  • контроль качества;
  • составление графика работы;
  • контакты с поставщиками и потребителями;
  • производственный учет.

Учитывая важность социально-психологического климата в коллективах, занимающихся лесозаготовками, о чем уже сказано выше, можно дополнить приведенный перечень функцией участия в процедурах найма и увольнения.

Структура команды (S). Обобщая анализ командной работы, выделим основные составляющие компоненты S.

1) Количественный состав команды — оптимальный состав 8-12 человек.

2) Уровень квалификации членов команды — члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями.

3) Сплоченность и конфликтность — сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают невысокую вероятность возникновения конфликтов в команде.

4) Групповое единомыслие — степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам.

5) Статусность — наличие сильного лидера в команде.

6) Роли — целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды.

Проведенная выше детализация компонентов модели командной работы и выделение желательного уровня составляющих этих компонентов с позиций целесообразности и эффективности командной работы может быть использована в практике командообразования практически во всех сферах деятельности. Хотя, несомненно, следует учитывать тот факт, что речь идет о самоуправляемых командах и в отдельных пунктах специфика бизнеса все же проявляется.

3. Основные организационно-экономические процедуры командообразования

В данном разделе мы рассмотрим еще один вариант организации командообразования. Однако в этом случае ограничимся формированием самоуправляемой команды. Объективно такой подход более соответствует сегодняшнему положению дел в российской экономике в целом и на отдельных предприятиях.

Как сказано выше, ряд авторов акцентируют внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы (стадии) формирования команд. Учитывая большой вклад многих ученых в развитие теории командообразования, попытаемся обобщить их исследования с учетом содержания отдельных этапов. Это позволит позиционировать организационно-экономические процедуры, определить их последовательность и целесообразность.

Представим совокупность организационно-экономических процедур, предложенных указанными учеными на различных этапах, в виде некоторого множества М (табл. 3).

М = A ∩ B ∩ С ∩ D ∩ E ,

 (2)

где А = Σ А i — множество организационно-экономических процедур, представленных на этапах: старт (множество А 1); состояние неопределенности (множество А 2); ориентация на лидера (множество А 3); жестко структурированная команда (множество А 4).

B = Σ B i — множество организационно-экономических процедур, представленных Д. Г. Бойеттом и Д. Т. Бойеттом на этапах: формирование (множество B 1); преодоление шторма (множество B 2); возвращение к норме (множество B 3); нормальная деятельность (множество B 4).

С = Σ С i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах Б.В. Такмена, Дж. Каттенбаха, Д. Смита, Дж.В. Ньюстрома и К.Дэвиса на этапах: формирование (множество С 1); бурление (множество С 2); нормирование (множество С 3); функционирование (множество С 4).

D = Σ D i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах А.Ю.Базарова, И.В.Рыбкина, Т.С.Пырковой на этапах: адаптация (множество D 1); группирование (множество D 2); кооперация (множество D 3); нормирование деятельности (множество D 4); функционирование (множество D 5).

Е = Σ Е i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работе В.Еременко на этапах: формирование (множество Е 1); конфликт (множество Е 2); эффективное функционирование (множество Е 3).

Таблица 3. Совокупность организационно-экономических процедур командообразования

Процедура

Источник

Определение членов команды

Знакомство членов команды

В 1, С 1, Е 1

А 1, В 1, D 1, С 1, Е 1

А 1 , В 1, D 1, С 1, Е 1

А 1 , В 1, Е 1

Регулярный обмен материалами, информацией и опытом;

Проведение встреч в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение;

А 1 , D 1, С 1, Е 1, С 2

Определение и анализ задач

В 1, D 1, Е 2, D 4

А 1, В 1, С 3, D 4

А 2, В 2, Е 2, С 3

А 2, В 2 , Е 2

А 2, В 2, С 3

Поощрение членов команды в том, чтобы принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства

Максимальное использование навыков, знаний и опыта членов команды

Сокращение числа инструктажей

Командная работа

А 4, B 4, С 4, Е 3, D 5

Не вполне понятно, почему в некоторых работах мало внимания уделяется (или не уделяется совсем) процедурам подбора членов команды. По нашему мнению, которое, впрочем, не уникально, эта процедура чрезвычайно важна.

Таким образом, нами выделено множество организационно-экономических процедур, используемых в процессе командообразования. Очевидно, что применение тех или иных процедур в ряде случаев может оказаться нецелесообразным и, наоборот, в некоторых случаях эффективность командообразования будет сведена к минимуму без применения определенных процедур. По нашему мнению, целесообразно построить дерево принятия решений по определению целесообразности применения той или иной процедуры. Мы своей целью ставим разработку базовой модели принятия решений, которая в дальнейшем может быть развита для различных сфер применения.

Первая стадия — «Старт». На этой стадии определяются качественные и количественные характеристики команды, производится отбор членов команды, а также позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта, осуществляется постановка целей и формулируются задачи. Менеджеры помогают командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

По нашему мнению, в наибольшей степени для данного этапа подходят процедуры, приведенные в табл. 4.

Таблица 4. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Старт»

Наименование процедуры

Определение качественного и количественного состава команды. Отбор членов команды

Знакомство членов команды

Постановка общекомандных целей

Предоставление необходимой информации

Вовлечение членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы

Регулярный обмен материалами, информацией и опытом

Проведение встреч в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение

Неформальное общение за пределами работы

Организация образовательного процесса

Формирование плана перехода к командной работе с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд

Определение и анализ задач

Определение оптимального способа решения задачи

Поиск взаимоприемлемого поведения в группе

Поиск форм организации взаимной деятельности

Согласование личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности

Невозможно определить жесткую схему формирования команды, тем более, что некоторые процедуры могут реализовываться на разных этапах в течение длительного времени. Процесс командообразования зависит от многих факторов, некоторые из них в значительной мере влияют на целесообразность и эффективность применения указанных выше организационно-экономических процедур, а также на их содержание. В частности, по нашему мнению, следует выделить:

  • готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;
  • опыт работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);
  • подбор членов команды;
  • специфика производства;
  • система мотивации и материального стимулирования и др.

На рис. 3 схематично представлено разработанное на основе анализа совокупности процедур и наиболее значимых факторов дерево принятия решений на стадии «Старт». Аналогичные схемы разработаны для последующих этапов и будут приведены ниже.


Рис. 3. Дерево принятия решений на стадии «Старт»

Примечание:

А — потенциальные члены команды в течение нескольких лет работают в одной организации и неплохо знают друг друга;

Б — общекомандные цели существенно отличаются от целей, устанавливаемых работникам аналогичных производственных подразделений, в которых не применяется командная работа, или перед командой поставлены принципиально новые цели, которые ранее в организации не ставились;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования.

Вторая стадия — «Состояние неопределенности». Формируется организационная субкультура команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми ролями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

Из приведенного списка в наибольшей степени данной стадии соответствуют процедуры, приведенные в табл. 5.

Таблица 5. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Состояние неопределенности»

Наименование процедуры

Формирование общекомандных норм

Решение вопросов власти и полномочий

Снижение значимости роли руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой

Разработка и реализация соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения

Поощрение членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства

Дискуссии о направлениях развития команды

Управление развитием команды, разъяснение новых ролей и обязанностей, координация усилий команды

Перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования

Передача полномочий, не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами

Обучение команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контроль и оценка производительности, поддержка дисциплины

Призывы людей к максимально производительной работе и сотрудничеству

Поощрение уважения друг к другу

На рис. 4 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности».


Рис. 4. Дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;

Е — требует специфики производства.

Третья стадия — «Становление самоуправляемой команды». Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности.

Основные процедуры данной стадии приведены в табл. 6.

Таблица 6. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Становление самоуправляемой команды»

Наименование процедуры

Обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество

Помощь команде в понимании способов управления изменениями

Представление и защита команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми

Отслеживание хода работы и выделение успехов

Сокращение числа инструктажей

Выслушивание полезных замечаний

Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами

Создание в команде равных возможностей для саморазвития

Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта

На рис. 5 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды».


Рис. 5. Дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности.

Как видно из рис. 5, многие процедуры могут быть реализованы и на стадии командной работы.

Таким образом, процесс создания команд — это продолжительный период жизни организации, требующий серьезных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны членов команд.

4. Выявление лидера

Также следует отметить, что на этапе формирования команды представляется важной, если не определяющей, процедура подбора лидера команды. Особенно это актуально в случае формирования самоуправляемой команды.

В ряде случаев команда формируется вне существующих подразделений или для принципиально новой сферы деятельности. В этом случае предлагается использовать для этого методологию, предложенную В.В. Авдеевым, базирующуюся на соединении ресурсов единства приоритетов и психологической установки с личностными ресурсами. Эти ресурсы В.В. Авдеев обусловливает:

По нашему мнению, для ответа на вопрос, является ли человек потенциальным лидером команды, естественно, с учетом вышеперечисленных факторов, можно использовать результаты тестов на выявление ценностных ориентаций лидера команды и измерение ценностных регуляторов организационного поведения, разработанных Т.С. Кабаченко и раскрытых в своей работе В.В. Авдеевым. Первый из этих тестов позволяет ответить на вопрос, какие ценностные ориентации присущи человеку:

    1. Ориентация на стратегический анализ (на политический анализ, макроэкономический, на анализ социальных процессов, инновационную установку).

    2. Ориентация на решение задач (на креативность, оперативность, эффективность во взаимодействии, инструментальные отношения).

    3. Ориентация на средства реализации (на административно-распорядительные методы, правовые нормы, социально-психологические методы, методы неформальной организации).

Второй тест позволяет выявить установку человека на следующие регуляторы поведения: власть; нормативную деятельность; время; достижение оговоренного результата; минимизацию усилий; собственные принципы; «социальное лицо»; оценку неформальной группы; оценку со стороны формальных структур; причастность к власти; традиции организации, декларируемые принципы и ценности; собственную безопасность, стабильность положения; безопасность, стабильность положения неформальной общности; новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения; стабильность в организации; карьеру; материальный интерес; обязательства других; стабильность трудовой нагрузки; стабильность содержания деятельности; возможность более высоких заработков.

Например, если рассматривать вопрос командообразования при лесозаготовках, где значительную часть времени члены команды проводят «в отрыве от цивилизации» и роль лидера чрезвычайно высока, то, по нашему мнению, приоритет должен быть отдан человеку, имеющему преимущественную ориентацию на следующие ценности:

  • установка на анализ социальных процессов, на безопасность, стабильность положения неформальной общности (работа в условиях ограниченного информационного обмена и в условиях ограниченного круга лиц);
  • установка на креативность, эффективность во взаимодействии, социально-психологические методы, оценку неформальной группы (работа в условиях ограниченного круга лиц);
  • установка на оперативность, время, минимизацию усилий (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий);
  • установка на достижение оговоренного результата, обязательства других (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий, контрактная система взаимоотношений с заказчиками);
  • установка на инструментальные отношения к правовым вопросам, нормативность деятельности (высокая значимость соблюдения норм техники безопасности).

Таким образом, предложенные выше тесты позволяют подобрать кандидата на роль лидера команды, хотя важным остается его признание командой.

С другой стороны, необходимо определить и личностные ресурсы лидера. Личностные ресурсы, в первую очередь, обусловлены типом темперамента человека. На рис. 6 схематично изображена взаимосвязь типов и подтипов темперамента.

Выявление типа и подтипа темперамента лидера обусловлена, с одной стороны, определением возможности привлечения человека на роль лидера, с другой — необходимостью подбора других членов команды.

Попытаемся выделить наиболее подходящие подтипы для роли лидера, используя для этого классификацию В.В. Авдеева .


Рис. 6. Типы и подтипы темперамента («интровертность-экстравертность» - по горизонтали, «эмоциональность» - по вертикали)

Однако следует отметить, что В.В.Авдеев в рамках диагностики поведения выделяет четыре типа информационных каналов связи: базовый, творческий, болезненно-реагирующий, индифферентный. Мы в своем анализе ограничились лишь базовым и творческим каналами, так как именно они оказывают максимальное влияние на деятельность и поведение. При этом в табл. 7 приведены только подтипы темперамента, которые предпочтительны или нежелательны с позиций подбора лидера команды при формировании работ в конкретной сфере деятельности, в частности при лесозаготовках , описание подтипов дано в работе В.В. Авдеева.

На практике для определения типа и подтипов темперамента можно воспользоваться широко известным тест-опросником Г. Айзенка.

Таблица 7. Результаты анализа типов и подтипов темперамента на соответствие роли лидера

Желательный

Нейтральный

Нежелательный

«Обидчивый» или «неспокойный» холерик.

«Агрессивный» или «возбудимый» холерик.

«Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик (желание работать в команде, лишенной конфликтов).

«Спокойный» или «размеренный» флегматик (предпочитает работать индивидуально).

«Оптимистический» или «активный» холерик.

«Общительный» или «открытый» сангвиник.

«Разговорчивый» или «доступный» сангвиник.

«Живой» или «беззаботный» сангвиник.

«Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик.

«Ригидный» или «неподатливый» меланхолик.

«Тревожный» или «раздраженный» меланхолик

«Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (потребность в масштабных проектах).

«Надежный» или «целенаправленный» флегматик (предпочитает творческое начало в работе).

«Старательный» или «пассивный» флегматик (желание работать в команде, лишенной конфликтов)

«Необщительный» или «сдержанный» меланхолик (предпочитает работать индивидуально).

«Трезвый» или «пессимистический» меланхолик (предпочитает работать индивидуально)

После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Отбор членов команды целесообразно прводить с позиций эффективного взаимодействия с лидером команды. На основе классификации В.В. Авдеева нами был проведен анализ различных типов и подтипов темперамента на предмет их совместной работы в команде при лесозаготовках. В табл. 8 приведены типы и подтипы темперамента, которые могут быть привлечены в команду с учетом характеристики лидера. При анализе за основу были взяты следующие аспекты:

  • работа в самоуправляемой команде;
  • низкая вероятность конфликтов;
  • адекватный информационный обмен;
  • уровень взаимодействия с позиций «ведущий — ведомый»;
  • предпосылки к сотрудничеству.
Таблица 8. Характеристики предпочтительных типов и подтипов темперамента членов команд

Характеристика лидера

Характеристика возможного «ведомого»

1. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик

1. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик.

2. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник.

3. «Спокойный» или «размеренный» флегматик.

4. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик.

5. «Оптимистический» или «активный» холерик.

6. «Старательный» или «пассивный» флегматик (при выделении самостоятельной сферы ответственности).

7. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (при более низкой квалификации, в противном случае может претендовать на роль лидера).

8. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник (плохо сотрудничает при обсуждении деталей).

2. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик

1. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик (должны быть исключены отношения типа «родитель–ребенок»).

3. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик.

4. «Поддающийся настроению» или импульсивный» холерик (необходимо совпадение интересов).

5. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик.

6. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик (при более низкой квалификации, в противном случае может претендовать на роль лидера).

7. «Общительный» или «открытый» сангвиник.

8. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

10. «Оптимистический» или «активный» холерик (рекомендуется чаще согласовывать понимание обстоятельств).

3. «Оптимистический» или «активный» холерик.

1. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

2. «Общительный» или «открытый» сангвиник.

3. «Старательный» или «пассивный» флегматик.

4. «Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик.

5. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (важно совпадение интересов).

6. «Спокойный» или «размеренный» флегматик.

7. «Оптимистический» или «активный» холерик (желательны отношения «учитель-ученик»).

8. «Живой» или «беззаботный» сангвиник.

9. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

10. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

11. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик (рекомендуется чаще согласовывать понимание обстоятельств).

4. «Общительный» или «открытый» сангвиник

1. «Старательный» или «пассивный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

2. «Оптимистический» или «активный» холерик.

3. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик.

4. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник.

5. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник.

6. «Трезвый» или «пессимистический» меланхолик.

7. «Общительный» или «открытый» сангвиник (желательны отношения типа «учитель-ученик»).

8. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик.

9. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

10. «Поддающийся настроению» или импульсивный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

11. «Живой» или «беззаботный» сангвиник (рекомендуется чаще согласовывать понимание обстоятельств).

5. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник

1. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

2. «Поддающийся настроению» или импульсивный» холерик.

3. «Трезвый» или «пессимистический» меланхолик.

4. «Живой» или «беззаботный» сангвиник.

5. «Общительный» или «открытый» сангвиник (важно совпадение интересов).

6. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик.

7. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник (желательны отношения типа «учитель-ученик»).

8. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик.

9. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

10. «Оптимистический» или «активный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

11. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (рекомендуется чаще согласовывать понимание обстоятельств).

6. «Живой» или «беззаботный» сангвиник

1. «Надежный» или «целенаправленный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

3. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик.

4. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник.

5. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (важно совпадение интересов).

6. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик.

7. «Живой» или «беззаботный» сангвиник (желательны отношения типа «учитель-ученик»).

8. «Оптимистический» или «активный» холерик.

9. «Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

10. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

7. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик

1. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

2. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик.

3. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик (желательны отношения типа «учитель-ученик»).

4. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

5. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик.

6. «Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик.

7. «Надежный» или «целенаправленный» флегматик (важно совпадение интересов).

9. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

8. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик

1. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

2. «Живой» или «беззаботный» сангвиник.

3. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

4. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик (желательны отношения типа «учитель-ученик»).

5. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик (важно совпадение интересов).

7. «Надежный» или «целенаправленный» флегматик.

8. «Старательный» или «пассивный» флегматик.

9. «Спокойный» или «размеренный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

10. «Трезвый» или «пессимистический» меланхолик

9. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик

1. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

2. «Живой» или «беззаботный» сангвиник.

3. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик.

4. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик (важно совпадение интересов).

5. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик (желательны отношения типа «учитель-ученик»).

6. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник.

7. «Надежный» или «целенаправленный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

8. «Старательный» или «пассивный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).

9. «Спокойный» или «размеренный» флегматик

10. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик

5. Оценка эффективности командной работы

Оценка уровня командной работы — анализ пяти компонент модели командной работы, которые соответственно являются оценочными критериями модели . Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий (табл. 9).

Таблица 9. Краткое содержание и структура критериев оценки командной работы

Критерий

Максимум

Оценка

1. Организационное окружение

1.1. Готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий на уровень команд и готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия

1.2. Построение системы бюджетирования по принципу «снизу-вверх»

1.3. Применение методов психологического анализа при подборе кандидатов на вакантные места

1.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд

1.5. Ориентированность системы оплаты труда на применение командной работы

2. Ответственность и полномочия

2.1. Распределение полномочий и установление зон ответственности между командой и внутриорганизационным окружением с позиций оперативных производственных функций

2.2. Участие команды в процедурах найма и увольнения

2.3. Функции оценки качества продукции

2.4. Формирование производственной программы и производственный учет

2.5. Составление графика работы

3. Процессы

3.1. Возможность самооценки результатов деятельности команды

3.2. Применение методов управления качеством

3.3. Возможность команды влиять на себестоимость продукции

3.4. Самостоятельность команды в определении командных проблем и формировании целей командной работы

3.5. Степень взаимодействия команды с поставщиками и потребителями

4. Задачи

4.1. Объединение локальных задач в единый процесс, который может быть подвергнут комплексной оценке

4.2. Применение многофункциональных знаний и умений, в т.ч. использование коллективного принятия решений

4.3. Наличие задач, связанных с достижением тактических целей

4.4. Участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом

4.5. Наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды

5. Структура

5.1. Количественный состав команды (оптимальный состав 8-12 человек)

5.2. Члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями

5.3. Сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают низкую вероятность возникновения конфликтов в команде

5.4. Степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам

5.5. Целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды. Имеется ярко выраженный лидер команды

Общая оценка уровня командной работы

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 10):

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (табл. 11).

Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации целесообразно использовать пентаграмму (рис. 7), на которую может быть наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 8). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Таблица 11. Определение уровня развития командной работы

Уровень

Оценка

Характеристика состояния командной работы
  • Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса
    		•
  • Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития командной работы
    		•
  • Командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий
    		•
  • Развитие командной работы ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах
    		•
  • Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям командной работы, система является эталонной
    		•


    Рис. 7. Пентаграмма командной работы

    Профиль командной работы в организации, изображенный на рис. 8, указывает на то, что компания имеет проблемы, в первую очередь, с организационным окружением и постановкой целей и задач и эти направления командной работы нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

    При проведении мероприятий по развитию командной работы следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии взаимосвязаны между собой.


    Рис. 8. Профиль командной работы

    Заключение

    В настоящее время теория и практика командной работы стремительно развивается, появляются новые примеры ее использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились и первые примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике у нас в России и за рубежом.

    Особое внимание следует уделять методологическим и методическим вопросам, «привязке» отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В предлагаемой работе предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными. Нельзя не отметить и тот факт, что рассматриваемый материал сосредоточен на деятельности команд-исполнителей. Фактически оставлен за границами работы материал по менеджерским командам, хотя вопросы лидерства в командах, эффективного руководства рабочими командами в пособии рассмотрены.

    Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, по нашему мнению, команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения, на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

    Для иллюстрации последнего тезиса в заключение остановимся на важнейшем аспекте, определяющем эффективность применения команд в различных сферах бизнеса. Этот аспект касается принятия управленческого решения.

    На рис. 9 изображена качественная зависимость прибыли от степени риска, принимаемого членом организации решения (нижняя кривая). Предельная степень риска при принятии решения, как правило, связана с риском потери работы (R кр1), это предопределяет и потенциальную прибыль (Р 1). При командном решении эта точка сдвигается вправо. С одной стороны, этот сдвиг может быть обоснован «размытостью» ответственности, с другой — верой людей в команду и ее эффективность. И еще один важный момент — при действительно командной работе привлекаются многофункциональные знания, умения, способности команды, что влияет на саму зависимость «риск-прибыль», делает ее более привлекательной для бизнеса. Соответственно, значение возможной прибыли при командной работе значительно выше, чем при индивидуальном принятии решения (P 2 > P 1).


    Рис. 9. Сравнение индивидуального и командного принятия решения

    Библиографический список

    1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2003.

    2. Белбин Р.М . Роли в команде и самооценка предпочитаемых Вами ролей / Р.М. Белбин // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.197-205.

    3. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров / Р.М. Белбин. — М.: Дело, 2004.

    4. Брагина Э.В. Управление персоналом / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. — М.: Кнорук, 2008.

    5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И.Наумов. — М.: Гардарики, 1999.

    6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. — М.: Финансы и статистика, 2001.

    7. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. — СПб: Питер, 2001.

    8. Джанис И.Л. Групповое мышление ролей / И.Л. Джанис // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 180-193.

    9. Дудяшова В.П. Архитектоника управленческих отношений: сотово–сетевая концепция / В.П. Дудяшова. — Кострома: КГТУ, 2004.

    10. Еременко В. Создание и развитие команды / В. Еременко // Управление компанией. — 2004. — №1.

    11. Карякин А.М. Организационное поведение / А.М. Карякин; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И.Ленина». — Иваново, 2005.

    12. Карякин А.М. Современные тенденции в оплате труда на предприятии / А.М. Карякин, Н.Р. Терехова; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». — Иваново, 2005.

    13. Карякин А.М. Управление изменениями и организационное развитие. / А.М. Карякин, Е.О. Грубов; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». — Иваново, 2003

    14. Ковалев С.В. НЛП эффективного руководства / С.В. Ковалев. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.

    15. Магомедов О.М. Коллективные формы организации труда в строительстве в условиях рыночной экономики: автореф. дис. … канд. экон. наук / Магомедов Омар Магомедович. — Н. Новгород, 2002.

    16. Маслов Д.В. Диагностическая самооценка системы управления по критериям функциональная модели / Д.В. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Качество. Инновации. Образование. — 2005. — № 3. — С. 18-23.

    17. Маслов Д.В. Функциональная оценка менеджмента / Д.В. Маслов, В.Г. Малявин, Г.В. Рогачева // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 3. — С. 103-113.

    18. Маслов Д.В. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления / Д.В. Маслов, Ю.С. Тишков // Вестник машиностроения. — 2007. — № 10. — С. 73-76.

    19. Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2006.

    20. Фернем А. Реализация преимуществ командной работы / А. Фернем // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 194-196.

    21. Херриот П . Команды: старые мифы и новая модель / П. Херриот, К. Пембертон // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 206-223.

    22. Худяков С.С . Лидерство и руководство в малых группах / С.С. Худяков // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm

    Типы команд: ИФ — интрафункциональные; КФ — кроссфункциональные; О — оперативные; В — виртуальные; П — предпринимательские; СУ — самоуправляемые; СН — самонаправляемые.

    Функции управления: 1 — оперативные производственные функции; 2 — формирование производственной программы; 3 — контроль качества; 4 — составление графика работы; 5 — контакты с поставщиками и потребителями; 6 — производственный учет; 7 — найм-увольнение; 8 — финансовый учет; 9 — образовательные; 10 — выбор направлений развития (определение перспективных планов).

    Знания и умения: 1 — технические; 2 — межличностные; 3 — командные; 4 — административные; 5 — специальные.

    Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. — СПб: Питер, 2006. — С.189.

    Джанис И.Л. Групповое мышление ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.189-190.

    Анализ проводился в форме собеседований как с мастерами и бригадирами, так и с отдельными рядовыми членами бригад. Было опрошено около 200 человек.

    Джанис И.Л. Групповое мышление ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.191-192.;

    Описание характеристик приведено по книге «Взгляды и иллюстрации», под ред. Дж. Биллсберри.

    Минский М. Фреймы для представления знаний. — М.: Энергия, 1979.

    Использована методология, предложенная Д. Масловым для реализации процессов самооценки управления на предприятии.

    Херриот П., Пембертон К. Команды: старые мифы и новая модель // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.211.

    Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.: Прогресс, 1991. — С.156-157

    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 1999. — С.432.

    Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Survey of Technical Professionals in Team: Summary Report.- USA, TX, Denton: Center For The Study of Work Teams, University of North Texas, 1993. — Р.38.

    Наименования некоторых процедур в целях обобщения изменены по отношению к источнику

    Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С.16.

    Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С.89-112.

    Холерик (1 — обидчивый; 2 — неспокойный; 3 — агрессивный; 4 — возбудимый; 5 — поддающийся настроениям; 6 — импульсивный; 7 — оптимистический; 8 — активный); сангвиник (9 — общительный; 10 — открытый; 11 — разговорчивый; 12 — доступный; 13 — живой; 14 — беззаботный; 15 — любящий удобства; 16 — инициативный); флегматик (17 — спокойный; 18 — размеренный; 19 — надежный; 20 — направленный (целенаправленный); 21 — миролюбивый; 22 — вдумчивый; 23 — старательный; 24 — пассивный); меланхолик (25 — необщительный; 26 — сдержанный; 27 — пессимистический; 28 — трезвый; 29 — ригидный; 30 — неподатливый; 31 — тревожный; 32 — раздраженный).

    Описание подтипов приведено в работе В.В. Авдеева.

    В скобках приведены характеристики, снижающие значимость подтипа для роли лидера команды

    В скобках приведены дополнительные условия, обеспечивающие эффективную работу в команде.

    Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

    Маслов Д.В., Малявин Д.В., Рогачева Г.В. Функциональная оценка менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №3. — С.103-113.

    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

    РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    Южный Институт Менеджмента

    Высшая школа международного бизнеса

    Кафедра «Лингвистики и новых информационных технологий»

    РЕФЕРАТ

    по дисциплине «Бизнес-психология»

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ КОМАНДЫ

    Выполнила

    студентка 5 курса

    Кошелькова Ольга

    Преподаватель

    Сухих Е.С.

    Краснодар 2006

    Введение 3

    Почему люди образуют группы 3

    Преимущества работы в команде 4

    Каким должен быть размер группы 5

    Принципы и условия формирования команды 6

    Характеристики успешной команды 7

    Распределение ролей в команде 9

    Ролевые предпочтения 12

    Успех дела и энергия людей 13

    Стадии развития команды 13

    Основные стадии развития группы: 13

    Коммуникативное пространство в группе 15

    Лидерство 16

    Заключение 19

    Введение

    Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

    Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

    Почему люди образуют группы

    Потребность в безопасности. Объединяясь в группы, индивид может уменьшить чувства опасности и тревоги, которые испытывает одинокий человек. В группе он чувствует себя сильнее, испытывает меньше сомнений и в большей степени способен противостоять внешним угрозам.

    Потребность в самоуважении. Принадлежность к престижной, преуспевающей или известной организации бросает отблеск исключительности или успешности и на ее работников. Членство в одной или нескольких группах помогает почувствовать себя более значимыми. Индивид чувствует себя польщенным, если принят в какую-либо престижную группу, например, элитарный клуб.

    Потребность в аффилиации. Желание продолжать работу явно не из-за денег, по-видимому, свидетельствует о том, что рабочая группа во многом удовлетворяет социальные потребности индивида. Люди нуждаются в регулярных и стабильных взаимодействиях, и для большинства общение на работе является основным источником удовлетворения потребность в аффилиации.

    Потребность во власти. Объединенная единой целью, единым желанием, группа может стать реальным источником власти в организации. То, чего человек не может достичь индивидуально, порой становится возможным посредством групповых действий. Для индивидов с сильной потребностью во власти группа может стать источником власти даже в отсутствии формальной должности в организации. Неформальные лидеры порой не с меньшим успехом, чем менеджмент, могут требовать от группы выполнений своих указаний. Таким образом, членство в группе может открывать индивиду путь к власти над другими людьми.

    Потребность достижения. Существует множество задач, которые затруднительно, а порой невозможно выполнить отдельному человеку. Очень часто такие задачи требуют разных способностей, навыков и знаний. В таких случаях только объединение в группу поможет индивиду достичь желаемого результата.

    ГРУППЫ

    СПОСОБСТВУЮТ

    НЕ СПОСОБСТВУЮТ

    распространению информации

    генерированию идей

    распространению идей

    созданию синергии:

      при взятии на себя обязательств;

      при отсутствии «правильного» ответа для рекомендации альтернатив .

    сокращению информации

    синтезированию данных в ситуациях, требующих быстрых действий:

      при наличии «правильного» ответа;

      при сокращении альтернатив;

      при подготовке отчета;

      при принятии окончательного решения.

    Преимущества работы в команде

    Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.

      Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления.

      Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.

      Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.

      Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.

      Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

    Каким должен быть размер группы

    Количество

    Спорт

    Бизнес

    Власть

    Армия

    Территория

    Отдел/бюро

    Инициативная группа

    Четверка

    Отделение (экипаж, расчет)

    Управление/

    департамент

    Орган самодеятельности

    Городская администрация

    Рота (батарея, звено)

    Областная администрация

    Производство

    Батальон (дивизион, эскадрилья)

    Движение

    Предприятие

    Федеральная администрация

    Стратегическое направление

    Феномен Рингельмана (Потеря индивидуальной эффективности при групповой работе).

    Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельман ожидал, что групповое усилие будет, по крайней мере, равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий (Рисунок 1).

    Рисунок 1 – Иллюстрация эффекта Рингельмана

    Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:

      Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.

      Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады. Группа из 5-7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактно, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.

    команды .32 Помимо традиционных показателей эффективности команды , завязанных на производственных... климат. 3.3. Альтернативные способы оценить эффективность работы команды При этом в своей деятельности...

  • Команда профессионалов в организации

    Реферат >> Государство и право

    С профессионализмом, является способность действовать в команде . Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее... члена "работать на результат". Однако на...

  • Команды в организации и правила ее формирования

    Реферат >> Психология

    Признаки, характеризующие эффективную команду . Между членами команды существует взаимосвязь. Команда способствует более эффективной работе ее членов... командной организации, принципиально важных для эффективной работы команд . Первый из них – это уже...