Евгений Смирнов

Bsadsensedinamick

# Нюансы бизнеса

Компетенции руководителей

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.

Навигация по статье

• Виды профессиональных компетенций
• Управленческие компетенции руководителей
• Базовые и специальные управленческие компетенции
• Методы повышения компетенций
• Профессиональные компетенции в разных сферах
• Профессиональные компетенции юриста
• Профессиональные компетенции инженера
• Профессиональные компетенции шеф-повара
• Вывод

Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

• Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
• Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

• технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
• поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

• Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
• Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
• Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
• Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

1. Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
2. Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
3. Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
4. Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
5. Навыки развития новых продуктов и услуг.
6. Знание делопроизводства и администрирования.
7. Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
8. Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
9. Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

• Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
• Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
• Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Методы повышения компетенций

Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:

1. Традиционные методы обучения;
2. Методы активного обучения;
3. Обучение на рабочем месте.

Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:

• лекции – односторонняя подача учебного материала преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
• семинары – формат обучения, при котором происходит активная коммуникация преподавателя с аудиторией;
• обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий возможность удаленного освоения новых компетенций.

Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:

• тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной практической отработкой умений;
• компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки полученных знаний и навыков;
• групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения конкретной задачи;
• бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в профессиональной практике;
• ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем моделирования обучающих ситуаций.

Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:

• временную стажировку в других отделах компании для укрепления горизонтальных корпоративных связей;
• составление индивидуальной программы обучения по результатам стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
• равноправный коучинг с элементами неформального наставничества для обмена опытом между специалистами разных направлений;
• вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего руководства;
• коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
• знакомство с корпоративной культурой и ценностными компетенциями руководителя.

Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

• знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
• умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
• навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
• умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
• навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
• систематическое повышение профессиональной квалификации;
• глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

• понимание технологии и принципов организации производства;
• владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
• ведение деловой и инженерной документации;
• подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
• знание нормативной документации и ГОСТ;
• продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
• ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
• высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

• понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
• умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
• ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
• владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
• знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.

Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:

• лидерство;
• навыки командной работы;
• лояльность к компании;
• ориентация на клиента;
• ориентация на результат.

Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.

Описание управленческого опыта

Омолоева Надежда Алексеевна-

директор МБОУ г. Иркутска СОШ №10 им. П.А. Пономарева

Залогом профессионального успеха уже не могут служить полученные один раз в жизни знания. На первый план выходит способность людей ориентироваться в огромном информационном поле, умение самостоятельно находить решения и их успешно реализовывать.

В.В Путин

Опыт и роль - два слова, которые могут сказать о многом в жизни человека, а в жизни управленца -это два фактора, которые могут оценить деятельность в управлении организацией. Поговорим о роли директора школы. Кто-то считает, что директор школы – идол, восседающий на троне, окруживший себя приближенными и вершивший судьбы людей. А может быть, директор школы – Золушка, которой надо отвечать за все и в то же время успеть на бал.

Сложно находиться на мельнице между двумя жерновами, с одной стороны коллектив родителей, учителей, учеников, с другой – руководство образованием, социальное окружение. И главное для директора школы - найти ту золотую середину, в которой роль, выполняемая директором, будет оптимальна для всех.

Школа – это место жизни, а не место время препровождения, и я, как директор, стремлюсь сделать так, чтобы в школе было комфортно всем: ученики получали знания и занимались дополнительной подготовкой, родители были уверены в безопасности и качестве образовательного процесса, педагоги и персонал школы шли на достойную работу, не боясь за свое будущее.

Управлять живым организмом всегда сложно. Вроде бы и организм-то один, а душ-то в нем тысячи. И кто же главный в нем – ученик – учитель – родитель? Казалось бы, мир школы завязан на ученике. Но что может ученик без учителя? Каждый родитель хочет выбрать для своего ребенка лучшего учителя. Но где их взять - лучших-то? Вот здесь директор должен и проявить свои управленческие качества, выступить в роли садовода, который растит педагогов, необходимых в социуме, умеющих выполнять задачу по воспитанию высокоразвитой личности.

Мне, как и большинству директоров, досталась школа уже со сложившимся коллективом, в которой существовали свои правила и традиции, и самое главное это была родная мне школа. В ней я училась, проходила практику и начала свои первые шаги учителя начальных классов в 18 лет. Я поставила задачу: не потерять, а в дальнейшем развить и приумножить то, что есть. Надо было управлять так, чтобы интерес к школе только разрастался, ширился. Никому не нравится делать анализ – ни в больнице, ни в жизни, ни в работе, а ведь от этого зависит весь дальнейший маршрут.

Проанализируй, и будешь знать, куда двигаться – это стало моим первым правилом.

Школа – это группа единомышленников, а управление школой – это работа в команде. Не получится вкусный торт, если один его слой горький. И вот у меня есть команда, и это тоже живой организм. За три года и в нем произошли изменения, но моя группа управления остается командой, с которой удобно и комфортно работать, где каждый является профессионалом с большой буквы, не боится признать ошибки, стремится узнать новое. Мои заместители - это инициативные, творческие и деятельные девушки. Каждый год я стараюсь отправить их на разнообразные курсы повышения квалификации, отслеживаю их участие в семинарах и вебинарах различных уровней. Направляю для участия в профессиональных конкурсах, отсюда и следующее привило: профессиональный рост группы управления – престиж образовательного учреждения. Не надо бояться, что твоя команда в какой-то момент перерастет тебя, ведь я, как директор, расту вместе с ними, а за нами растет потенциал педагогического коллектива.

Наверное, нет ни одного образовательного учреждения, где отсутствуют подводные камни. В моей школе таким камнем были жалобы. Всю свою осознанную жизнь я росла и работала в нашем городе, и «истории» школы знала очень хорошо. Так что, идя работать директором, думала, что уж меня эта волна не коснётся, но не тут-то было. Они сыпались как из рога изобилия: необоснованные и беспочвенные, жестокие и несправедливые. Господи, сколько нужно было сил, чтобы всё это выдержать, но ни разу не возникло желание уйти. И, наверное, ни беседы с родителями и разговоры с коллегами повлияли на их исчезновение, а именно дела школы, открытость и доступность к управлению, владение информацией о жизни учреждения свели все эти жалобы на нет. Хотя и сейчас есть в моей школе «заноза» – учитель вечно всем недовольный – но это моя лакмусовая бумажка, всегда изменит цвет, если что-то не так. И именно эта «заноза» не дает мне пасовать перед трудностями. И всё равно, я считаю, что мне повезло с коллективом: рядом со мной – люди, готовые к новым изменениям, принимающие инновационные направления, внедряющие образовательные программы. Но в то же время - это люди, которые могут болеть, менять место жительства и место работы. Поэтому третьим правилом стало: не бояться брать молодых учителей. Конечно, проще пригласить опытного учителя, предложив ему комфортные условия. В рамках рыночных отношений это вполне приемлемый шаг для директора школы, болеющего за результат образовательного процесса. Да где ж их взять столько опытных? Так что вырастить своих профессионалов – это прекрасно.

Каждый год в мою школу вливается ручеек молодых учителей. Да, страшно, но когда-то и я пришла в школу начинающим учителем, и у меня что-то не получалось, но я благодарна своим наставникам, надеюсь, и мои «ручейки» будут с благодарностью вспоминать свои первые педагогические годы . «Помни, директор, - ты в ответе за тех, кого приручил». Не бросайте молодых учителей в свободное плавание. Ваше всевидящее око должно быть всегда над ними. Направляйте, подсказывайте, учите, возможно, заставляйте. И помните: как только вы отвернетесь от них, то вы их потеряете. Молодой учитель, как младенец, которому нужны заботливые руки. И уже на 2-ом году профессиональной деятельности они будут давать результат, продукт. Уже на второй год работы в школе учитель информатики стала лауреатом конкурса Педагогический дебют, учитель начальных классов- призер профессионального конкурса «Первый учитель» , учитель физической культуры – организатор спортивного клуба и школьного олимпийского движения, Педагог дополнительного образования – руководитель вокального ансамбля- победителя конкурса «Февральский ветер»

«Если б молодость знала, если б старость могла». Избитая фраза стала еще одним правилом управления с небольшими изменениями: « Когда старость знает, то и молодость может».

Современная школа – это здорово: новая инфраструктура, изменение материально-технической базы, рост педагогических кадров. Вот на этом росте мы и остановимся.

Как я уже говорила, у меня хороший коллектив профессионалов. Но всем нам знаком термин «профессиональное выгорание». Как не потерять то, что было изюминкой, креативной каплей в работе отдельных педагогов, как изюминку превратить в лозу, и креативной каплей наполнить кубок. Да, я директор, и мой пример будет главным в организации любого начинания. Так появилось еще одно правило: «Если не я – то кто?», и пока я его соблюдаю, наряду с высоким качеством образования учеников - высокие достижения педагогов на профессиональном поприще, а если к этому прикладывает руку команда, то результат удвоится, а может, и утроится. Так я сама будучи призером областного конкурса «Учитель года» не останавливаюсь на месте. Написала программу военно-патриотическому воспитанию и стала победителем в Иркутской области, с реализованным мною проектом «Миллион на добрые дела» вышла в финал муниципального конкурса, пишу эссе на городской форум и стала его призером, мои дети постоянные участники НПК «Эврика», Тропами Прибайкалья», «С Иркутском связанные судьбы».

С каждым годом учителя моей школы становятся более активными участниками различных конкурсов. Высокие места в конкурсах «Социальный педагог» на муниципальном уровне, в конкурсе «Мой лучший урок» на региональном уровне, стремление показать свою профессиональную компетентность – вот главное кредо педагогов нашей школы, и это еще один шаг для повышения качества образования в современной школе. Поэтому правило шесть звучит так: «Сохраняй, поддерживай и приумножай потенциал учителя».

Вы скажете, все это хорошо: команда управленцев, рост молодых кадров, профессионализм педагогического коллектива, но школа – это дети.

Да, школа – это дети, и за их образование, за становление личности несет ответственность наравне с родителями и школа. И родители делают выбор школы для своего ребенка на основании рейтинга школы в социуме. За последние годы рейтинг школы значительно возрос. Возросло число учащихся, участвующих в проектно-исследовательской деятельности.

С увеличением самостоятельности школ появилась возможность включать в учебный план школы предметы, направленные на расширенное познание мира и повышение культуры – это основы естественнонаучных исследований, организация профильного обучения в старших классах школы.

Так мы вошли в экспериментальную плащадку в Иркутской области по экологизации образовательного процесса и внедрению курсов «Учусь учиться», «Учусь общаться» Дзятковской. Также внедрили и апробировали курс «Байкаловедение» и «Экология» для учащихся 5-7 классов. Моимми учителями были написаны, зарегистрированы и введенных курсы «История Пожарного дела», «Основы медицинских знаний», «Выживание в экстремальных ситуациях» и др.

Получение учебных знаний становится более интересным и за счет улучшения материально-технической базы. Заказывая новое оборудование, мы прислушиваемся и к пожеланиям учащихся. Ученическое самоуправление – еще один орган в школьном организме.

Идеи школьных мероприятий, формы их проведения, рожденные фантазиями детей, воплощаются в жизнь. И как следствие еще одно правило – «От школы авторитарной к школе сотрудничества». Не бойтесь идти новыми дорогами: они приведут вас к успеху, главное, - правильно поставить цель.

Введение элементов игровой педагогики позволило вывести получение новых знаний на уровень знания через опыт, через эксперимент.

Организация длительных образовательных игр развивает индивидуальные характеристики учеников, раскрывает их как любознательных, доброжелательных и готовых самостоятельно действовать личностей.

Социальная обстановка микрорайона школы очень сложная. Сильная удаленность некоторых микрорайонов от школы – Падь Топка, Лыжная база, п. Парфеновка, Искра. Школа расположена среди старой жилой застройки. Итоги социальной диагностики микросоциума школы показали следующее:

пятая часть учащихся школы воспитываются в неполных семьях;

в связи с большой занятостью родителей воспитание детей дома осуществляется на низком уровне;

малообеспеченные и многодетные семьи составляют 40% контингента школы;

неблагополучных семей, учащихся находящихся в сложной жизненной ситуации - 10% от контингента.

20% детей имеют сложную жизненную ситуацию: дети с пьющими родителями, опекаемые дети, дети из социального приюта.

Контингент сокращался, количество преступлений росло, количество неблагополучных семей и «трудных» подростков увеличилось.

В связи с этим необходимо было принимать какие-то решения.

Так в школе разработана и успешно апробирована модель социально-педагогической реабилитации дезадаптированных подростков. Наша школа, являясь культурным и образовательным центром микрорайона, выступает как бы в роли СОЛНЦА, которое обогревает, ласкает, дарит тепло и заряжает энергией не только каждого ребенка, но и взрослых. Основным девизом работы всего педагогического коллектива явились слова Ш.А. Амонашвили «В каждом человеке солнце, только дайте ему светить».

Психологом школы разработана программа волонтерского клуба «Радуга», членами которого стали активные ребята учащихся 7-11 х классов. Профилактика негативных явлений в молодежной среде через реализацию принципа «Равный обучает равного» или «старший обучает младшего»

С ребятами волонтерами специальные занятия ведет психолог, готовятся тренинги и игры для учащихся начальной школы. Программа предназначена для привития навыков правильного поведения и умению, противостоять в трудных жизненных ситуациях. Именно погружение детей в мир общения как сложный процесс взаимодействия людей и навыков наблюдения, самонаблюдения и анализа могут создать условия для жизнеспособности, жизнестойкости, а также жизнерадостности детей.

П сихолог ом школы проводятся тренинговые занятия с учащимися «группы риска». Дети группы риска разделены на 3 подгруппы. Раз в неделю эти ребята приходят в актовый зал на тренинги. Разработана система занятий: «Быть уверенным – это здорово», «Новый взгляд» , «Жизненные навыки» , «Как стать успешным» На тренинге организуется взаимодействие между членами группы, позволяющее разрешать возникающие конфликты без ущерба для себя и окружающих, соблюдать законы и жить без насилия, учит позитивному общению После трех- пяти занятий среди «трудных» подростков к ним вводятся учащиеся волонтерских групп или ребята члены совета старшеклассников. Так на – равных, обсуждая проблемы и решая некоторые задачи, выражая вслух свои мысли и чувства, ребята учатся общению, учатся играть роли, спорить, оценивать и делать выводы. Ненавязчиво играя с детьми (особенно 1 младшей группы 2-6 классов) можно добиться больших результатов, чем читая им лекции и морали, вызывая родителей и ругая каждого за плохое поведение.

В нашей школе имеются классы для детей с ОВЗ СК К 7 вида , в которых еженедельно проводятся индивидуально- групповые занятия, целью которых являются психологическое сопровождение детей с отклонениями в у мственном и психическом развитии. Эти ребята особенно склонны к девиантному поведению, часто дезадаптированы в обществе . Поэтому педагоги стро ят свои занятия таким образом, чтобы показать альтернативу вредным привычкам, организовать активную деятельность, в которой дети узнают свои лучшие стороны.

В школе существует класс общеобразовательный разновозрастной, где обучаются дети из социально и педагогически запущенных семей поступившие в школу не по возрасту (в 10-16 лет). Создавая эти классы, мы долго думали, как их обогреть и заинтересовать, чтобы они ходили в школу и с желанием учились. Задача не из легких. И мои педагоги построили ученый процесс и воспитательную деятельность так, что эти дети не чувствовали себя ущербными. Сначала – индивидуальный учебный план 3 раза в неделю, затем и включение этих ребят в систему взаимосотрудничества и полноправное участие во всех делах школы. В этом классе ежедневно работает психолог по программе «Как стать успешным». И мы видим результат: 6 ребят закончили колу успешно и получили аттестат. Троих к их18 годам мы научили грамоте (читать и писать), т.к. пришли они в школу в 16 лет. Сейчас трое девчонок, которым по 17-20 лет, уже со детьми но заканчивают 9 класс и благодарят, что им дали такую возможность.

Сотрудничество с родителями – один из важных аспектов всей нашей деятельности. Эта работа ведется в нескольких направлениях:

консультирование родителей специалистами социально- психологической службы, педагогами школы. При первых консультациях составляется индивидуальная социальная карта семьи, генограмма семьи, проводится анкетирование, индивидуальная карта ребенка. Консультирование бывает как групповое так и индивидуальное исходя из проблемы.

Родительский всеобуч. Для классных руководителей разработана тематика родительских собраний и консультаций по сохранению здорового образа жизни.

Раз в четверть работает «Родительский клуб», которым руководит психолог школы. Приглашаются родители, дети которых находятся в трудных жизненных ситуациях. С ними проводятся психологические тренинги, деловые игры и упражнения. Так например, в тренинге «Я тебя понимаю» разработана система занятий по формированию позиции любящего взрослого для родителей учащихся начального звена. Предлагаются следующие темы занятий: Установление эмоционально- доверительного контакта между ребенком и родителем, развитие эмпатии, легко ли быть родителем, воспитание и ответственность.

«На войне можно победить в несколько месяцев, а культурно победить в такой срок нельзя, по самому существу дела тут нужен срок более длинный, и надо к этому сроку приспособиться, рассчитывая свою работу, проявляя наибольшее упорство, настойчивость и систематичность» - А.С. Макаренко.

При всей нашей работе кропотливой и невидимой внешне работе мы видим положительные результаты, которые также подтверждает социальный паспорт школы. Контингент вырос на 300 человек за 3 года, и это не только демографические показатели, это и повышение имиджа образовательного учреждения. Количество правонарушений сократилось втрое (за 2010 год – 10, за 2014 год- 2), количество детей состоящих на учете в ОДН сократилось на 16 человек, и количество пропущенных уроков без уважительных причин уменьшилось наполовину. Детям хочется идти в школу- и это главное.

Изменения в российском обществе вызвали изменения и в социальном заказе общества к образовательным учреждениям. Образование ставит и, главное, решает задачи развития личности, превращаясь тем самым в действенный фактор развития общества. В этих условиях очевидна неотложность решения проблемы формирования и развития личности, обладающей качествами гражданина – патриота Родины и способной успешно выполнять гражданские обязанности в мирное и военное время. Этим и определилась необходимость создания кадетских классов на базе общеобразовательной школы. Целенаправленно изучая склонности и интересы учащихся и их родителей, учитывая социальный заказ общества в нашей школе был открыт первый кадетский класс. Класс получил статус «Класса пожарных кадетов» и обучение стало носить военно - патриотическую направленность. Цель открытия таких классов: формирование и совершенствование системы патриотического воспитания подростков, воспитание высокого чувства гражданской ответственности и патриотизма, осознание общественного и воинского долга, развитие высоких нравственных качеств, психологической устойчивости, физического воспитания, любви к Отечеству и готовности к его защите.

Военная, физическая, психологическая и другая специальная подготовка ведется по дополнительным программам за счет факультативных занятий, кружков и секций, военно-полевых сборов. Воспитательный процесс, являющийся частью образовательного, организуется на основе комплексного подхода к решению задач патриотического, духовного, правового, физического, нравственного и эстетического воспитания учащихся.

Таким образом, кадетство – особая составляющая учебно-воспитательного процесса, и кадетское воспитание является одним из важных условий создания системы гражданского становления личности в нашей общеобразовательной школе.

Так была создана экспериментальная программа «Кадетское воспитание как одно из условий создания системы гражданского становления личности в общеобразовательной школе»

Согласно программе развития школы «Проектирование инновационной модели школы гражданского становления личности» (2010-2015г.г.) в учреждении формируется система гражданского образования и партнерства в совместной деятельности всех участников образовательного процесса. В образовательном пространстве школы особую роль играют классы пожарных кадетов.

Кадетское воспитание, основанное на принципах гражданственности и патриотизма, не только повышает личную самооценку кадетов, но и способствует формированию авторитета среди обучающихся школы, формирует дисциплину и ответственность. Хотя изначально классы формируются из подростков с проблемами семейного воспитания, проблемами в обучении и поведении.

Одно из ключевых качеств личности каждого ученика школы - гражданское самосознание и гражданская позиция, формирование которого неразрывно связано с наличием кадетских классов.

То обстоятельство, что школа является на сегодняшний день не только образовательным учреждением, но и центром культурного развития микрорайона, побуждает педагогический коллектив школы находить новые современные формы обучения и воспитания детей.

Создание кадетских классов послужило важным обстоятельством формирования имиджа учреждения, повышения уровня социальной среды обучающихся и их родителей. Школа имеет своей целью упрочить и развивать кадетское образование.

Проведенное анкетирование среди обучающихся и родителей школы выявило следующие результаты: 82% детей общеобразовательных классов хотели бы учиться в кадетских классах; 25% считают, что кадеты должны стать военными (пожарными). По мнению родителей и обучающихся растет престиж таких профессий: военные, работники МЧС, работники МВД, поэтому кадетское воспитание позволит решить проблему выбора профессии.

В ходе данного эксперимента мы решаем следующие задачи: повышение воспитательной роли кадетов; организация совместной общественно-полезной гражданской деятельности как внутри школы, так и вне; формирование гражданско-демократического уклада жизни школы значимого для социума микрорайона. А также сетевое взамодействие и предпрофильное обучение.

Так как кадетский класс функционирует на базе нашей школы уже не первый год можно говорить уже о первых результатах.

Уже начали складываться первые традиции:

В декабре каждого года в День МЧС кадеты 7го взвода принимают Торжественную клятву кадета.

В мае проводятся ежегодные полевые сборы на базе ракетной дивизии в мкр. Зелёный.

В феврале каждого года красивый праздник кадетский балл

Ежегодно один из кадетских взводов принимает участие в городском слёте Пожарных дружин, на котором команда регулярно занимает призовые места. В 2014 году мы были первые в областном слете ДЮП и приняли участие во Всероссийских соревнованиях в г.Владивосток и стали третьими.

Проводится много разноплановых мероприятий по патриотическому воспитанию.

Налажена связь и ведётся активная совместная работа с городским Советом ветеранов. Работает клуб «Патриот» под руководством Головиной Надежды Ивановны.

Кадеты собирают архив кадетского движения, шефствуют над ветеранами предместья Марата. Встречи и экскурсии помогают детям узнать и связать прошлое, настоящее и будущее. Были организованы встречи с почетными гражданами г. Иркутска (В Распутин, Б. Говорин), ветеранами Афганской и Чеченской войны. Налажено сетевое взаимодействие с Усольским гвардейским кадетским корпусом России по Иркутской области.

Анализируя учебно- воспитательную работу в кадетских классах можно говорить, что учащиеся показывают более высокие знания по всем параметрам по сравнению с основным контингентом.

Состояние здоровья обучающихся - один из ключевых показателей эффективности образовательного процесса. Основные причины нарушения здоровья школьников нами видятся в следующем: стрессовая тактика педагогики; собственные перегрузки, увеличение объема информационной нагрузки; нерациональная организация учебного процесса. Состояние здоровья ребенка - важное условие успешного усвоения школьных программ по общеобразовательной подготовке. Комплексно- целевая программа «Здоровье в школу» направлена на формирование культуры здоровья детей, педагогов и родителей

На протяжении 5 лет в школе внедряется превентивная программа в 10-11 классах «Полезная прививка» в рамках проекта «Здоровая Россия». Кроме этого ведется курс «Этика и психология семейной жизни», основной нитью в котором проходит воспитание нравственно- здорового поколения; в начальной школе реализуется курс «Полезные привычки», дети обучаются навыкам гигиены, закаливания, противостояния давлению окружающих. Особый упор в этой программе делается на работу с родителями, их привлекаются для посещения уроков и анализа. С 2012 года в учебный план 2-3 классов введен курс «Разговор о правильном питании».

Одной из задач программы «Здоровье в школу» является улучшение материальной базы школы для сохранности здоровья школьников и педагогов:

Капитальный ремонт спортивного зала;

Организация питьевого режима- диспенсеры, питьевые фонтанчики на всех этажах;

В фойе выставлены теннисные столы для игр на переменах;

Установлены баньетки и мягкие стулья для сидения и отдыха;

Во всех кабинетах над досками устанавливаются лампы- подсветки;

Во всех кабинетах на окнах используются жалюзи;

В коридорах и кабинетах есть «зеленые» уголки из комнатных растений;

На улице построена детская и спортивная площадка;

Создан кабинет ОБЖ с уголком безопасности, тренажером по реанимации, медицинскими аптечками пои оказанию первой помощи;

Прошел лицензирование медицинский кабинет, приобретено необходимое оборудование для процедурного кабинета.

Обновлено всё спортивное оборудование;

Проведен капитальный ремонт системы отопления и замена окон и вентиляции;

Капитальный ремонт пищеблока.

«Мы выбираем здоровье» - это основная идея большинства внеклассных, общешкольных мероприятий. Традиционно в нашей школе проводится тематическая неделя «Мы голосуем за здоровый образ жизни». Главная цель этой недели не убеждать посредством лекций и бесед, а организовывать интенсивную привлекательную для всех детей внеурочную деятельность, ориентированную на формирование ценностного отношения к здоровью, устойчивого интереса к занятиям спортом.

Спорт является перспективным направлением нашей школы. В нашей школе 2 спорт зала. На спорт площадке постоянно проводятся соревнования по футболу и хоккею. Школьные спортивные команды являются участниками и победителями окружных и городских турниров. Действующий клуб кикбоксинга неоднократный участник как городских так и международных турниров. Занятость учащихся нашей школы в спортивных секциях составляет более 650 детей. Это еще раз говорит о привлечении молодых специалистов в школу. Из 6 педагогов дополнительного образования 5 молодых специалистов.

Внеклассная спортивно-массовая работа в школе не может стать полноценной, если не будет сопровождаться системой школьных спортивных мероприятий. Это дни здоровья, подвижные спортивные игры, спартакиады, велоэстофеты, веселые старты А, ну-ка парни! "", "" А, ну-ка девушки; катания на лыжах, санках, коньках.

В школе работает Пресс центр «РАДУГА». Который ведет выпуск газеты «Родительский клуб» 1 раз в четверть. Издаются буклеты для учащихся и родителей на различные темы, Газеты- плакаты для младших школьников Мини – презентационные брошюры .

Каждый класс ведет летопись «Как мы сохраняем свое здоровье», которая в конце каждого года представляется на суд всех учащихся. Идет обсуждение и предложения по сохранению и укреплению здоровья. Здоровый педагог- здоровый ребенок . Заботясь о сохранении здоровья своих коллег я создала сенсорную комнату психологической разгрузки. Организую выезды на туристические слеты и организую соревнования среди педагогов. А также у нас стало традицией дарить друг другу на дни рождения абонименты на посещение бассейна или фитнес клуба.

Качественное школьное питание – одна из важных составляющих здорового образа жизни наших детей. В школе созданы все условия для обеспечения учащихся горячим и витаминизированным питанием.

Педагоги, владея современными педагогическими знаниями, в тесном взаимодействии с учащимися, с их родителями, с медицинскими работниками, с коллегами - планирует свою работу с учетом приоритетов сохранения и укрепления здоровья участников педагогического процесса.

Известная истина “Здоровый человек может быть счастливым, больной- едва ли” стала руководящим принципом в работе нашей школы, позволяющим сохранить здоровье подрастающего поколения и самих учителей.

В 2014 году ровно 3 года как я стала директором своей родной десятой школы. Как быстро пролетели эти годы. Многое сделано, немало делается еще больше предстоит сделать. Наверное, кто-то может гордиться тем, что удалось открыть новый компьютерный класс, сделать евроремонт, выиграть гранд, закупить новое мультимедийное оборудование, хотя это все тоже есть. А я горжусь своим коллективом, который сегодня способен творить, а не просто работать.

С моим приходом в школу мы перешли на новую систему оплаты труда.

Любые нововведения обычно вызывают опасения: как бы не было хуже. Особенно если они касаются перехода на новую систему оплаты труда. К переходу на НСОТ в мы готовились тщательно: узнавали нюансы у коллег из регионов, где уже работали по новой системе, искали нужную информацию в Интернете.

Сразу после перехода на НСОТ персонал школы почувствовал разницу: не у всех коллег зарплата увеличилась, кто-то даже почувствовал её уменьшение. Мне кажется, для того, чтобы переход был безболезненным для коллектива, важно, чтобы хорошо сработала администрация школы, тщательно продумала систему критериев оценки работы педагога. У нас в школе в конце каждой четверти завучи и руководители МО кропотливо на огромных «простынях» проставляют баллы, которые дают общую картину того, кто что сделал. Конечно, нужно заполнять очень много бумаг, впрочем, они были и до внедрения НСОТ.

В школе при разработке этих критериев рассудили, что нужно учитывать все сферы деятельности педагога, потому что образовательный процесс – это не только учебная часть, но и дополнительное образование и воспитательная работа. Так, у завуча по учебной части появился свой «шорт-лист», в который он за каждое проведённое мероприятие ставит учителю баллы, соответственно, подобные листы есть и у завуча по воспитательной работе. Баллы педагоги получают за участие детей в олимпиадах, научно-практических конференциях, за качественное заполнение классных журналов, успеваемость по предмету. Учитывается и методическая работа, подготовка рабочих программ, спецкурсов, открытые мероприятия, туристические походы, выходы в театры, посещение стадионов.

Окончательную оценку качеству работы учителя один раз в учебную четверть подводит комиссия, в которую входят директор школы, его заместители и руководители методических объединений учителей. На комиссии обсуждается справедливость выставленных баллов, а затем составленные коллегиально документы подписывает представитель профсоюза. Стоит отметить, что есть критерии, по которым баллы снимаются. Это могут быть обоснованные жалобы учеников или родителей, нарушения трудовой дисциплины, например удаление с урока учащегося. А за грубое нарушение трудовой дисциплины учитель может и вовсе лишиться стимулирующей надбавки. Теперь многие шероховатости критериев устранены. И по статистике сейчас в школе средняя зарплата учителя составляет 29000 рублей, а до введения НСОТ она была 14930 рублей. Значительно подросла и зарплата технического персонала школы: с 6692 до 9680 рублей. За три года работы по НСОТ ни одной жалобы от учителей не поступило.

Для себя решение многих школьных проблем я определила следующим образом: делать главное, а не срочное . То есть сегодня, сейчас делать то, что могло бы изменить школьное завтра. Здесь очень важным инструментом является мотивационный менеджмент руководителя: моральное и материальное поощрение.

Предлагаю «теорию заморозки»: «Беда системы образования не в том, что у нас неправильные стандарты, а в том, что наше образование «трясет», а ведь любая система, попавшая в зону нестабильности, в конце концов, разрушается». По моему мнению, вместо постоянных изменений и нестабильности, от которых устали педагоги, нужно «заморозить» учебный план 2008 года и финансирование уровня 2013 года. Если отменить процедуру аккредитации школ и убрать надзорные структуры, то система финансирования школы оздоровится. «От уничтожения этого звена ничего не изменится, а проверок станет меньше, и школе легче»

И самое главное во всем этом помнить, дети - наш самый ценный актив!

Знаете, почему летает Змей-Горыныч с такими маленькими крыльями? Да потому, что у него очень хороший руль – его хвост.

Так и в управлении школой не стыдно быть в хвосте, когда у тебя такие головы: родители, ученики и учителя.

Главное помнить: ты - у руля!

Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторы пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала.

И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Недавно назначенный на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии.

Отвергая радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже, если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации.

Эксперты считают предлагаемые меры излишне либеральными и заявляют, что выход из кризиса, если компания избавится от избыточных мощностей и персонала. Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и не потому что не может, а потому что не хочет.

«Мешает» управленческая модель компании, созданная его дедом.

Лидеры - основа управления управленческой модели

Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

Лидеры, оставившие заметный след в истории компании:

Уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества,

Никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других,

Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба),

Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру - один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.

Лидеры «Тойота» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой.

Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

Подбор персонала

«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

Дао управленческой модели

Если коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:

Пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия,

Роль лидеров - в компании «Тойота» очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия,

-«обучающая организация» — в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал.

Возможно ли внедрение в России?

В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что эотт опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд.

Если мы рассмотрим более подробно управленческий опыт «юго-восточных тигров» в целом и «Тойоты», в частности, мы увидим много общего с тем, что имело место.... в СССР и достаточно неплохо себя зарекомендовало (во всяком случае, с точки зрения работы с персоналом).

Существовавшее в нашей стране движение наставничества, соцсоревнование, бригадный подряд очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели «Тойоты». То, что эти понятия идеологически выхолостили во времена «развитого социализма» сути дела не меняет — повторение мать учения.

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

4. Организаторские способности, работа в команде

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный , примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

«Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника»

Владимир Тарасов

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает , которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Действуй, работай, не останавливайся!

«Чтобы быть настоящим лидером, ты должен быть готов потерять все. Лидер держит удар и падает, если упал. Конечно, ты не обязан настраиваться на падение, но должен быть к нему готовым. Тот, кто падает и поднимается и есть большой лидер, который избрал Великий Путь»

Владимир Тарасов

Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.

Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего Великого Пути.

Я постоянно задумываюсь о том, как должно быть построено обучение руководителей. Задумываюсь не просто так. Мне очень хочется, чтобы у нас появилась новая управленческая культура. Новая культура отношений на предприятиях. Новые традиции эффективного управления. А в результате, новая экономика. Не думайте, что я наивен. Я прекрасно понимаю, что, скорее всего за свою жизнь я не смогу кардинально что-то изменить. Но если не делать ничего, то ничего и не изменится. А тем временем локальная работа на предприятиях дает весьма впечатляющие результаты. Которые получаются в том числе и с помощью тренингов. Надо сказать, что т ренинг — вообще один из хороших инструментов внедрения изменений. Если конечно он проводится для руководителей, а не для того, чтобы потешить тренера и просто освоить выделенный бюджет.

Об эффективности тренингов

Мысли о том, почему, несмотря на огромное количество продуктов на рынке бизнес-образования, на самих предприятиях очень мало что меняется, удручают. Ведь руководителей регулярно отправляют на различные тренинги и семинары. А именно эти люди и ответственны за формирование производственной культуры. И при наблюдении за компаниями хорошо заметна одна тенденция. Изменения происходят там, где соблюдается два основных принципа: работа с людьми проводится системно, и руководителей обучают практики, сами добившиеся результатов в управлении.

Не хочу в очередной раз кидать камень в огород тренеров. Скорее всего, их вина в низкой эффективности обучения не столь велика. Их так научили. Гораздо больший вред приносит несогласованная методическая база и связанное с этим недопонимание процесса обучения взрослых людей. То есть, по сути, отсутствие достаточного количества профессиональных методистов. И отсутствие у тренеров, которые работают по стандартным программам, необходимого мировоззрения. Управленческого.

Руководителей все обучают очень похожим инструментам. Кто-то делает это лучше, кто-то хуже. У кого-то методическая база сильнее, у кого-то слабее. Однако когда преподает руководитель, сам прошедший через управление подразделением, постановку людей под контроль, увольнение сотрудников, выращивание преемников и все остальные радости управленческой жизни, результаты обучения намного выше. Даже если этот руководитель меньше учился ведению тренингов, чем девочка с психологическим дипломом, имеющая кучу сертификатов различных бизнес-школ.

Цикл Колба в практике обучения руководителей

Разгадка низкой эффективности управленческого обучения проста. Ее можно легко получить с помощью одной из самых популярных теорий, касающихся обучения взрослых – цикла Колба. На всякий случай, напомню его стадии:

1. Concrete experience (Наличие конкретного опыта)
2. Observation of and reflection on that experience (Рассмотрение и анализ имеющегося опыта)
3. Formation of abstract concepts based upon the reflection (Формирование новой теоретической концепции)
4. Testing the new concepts (Апробация новой концепции).

Колб — Наличие конкретного опыта

Если обучение детей на первых стадиях строится на передаче им знаний «про запас» и только потом переходит в практическую плоскость, то обучение взрослых нужно для того, чтобы они изменили свой подход к тому, что уже делают. Таким образом, во-первых, почти невозможно обучить человека тому, чего в его опыте не было (Можно подготовить к ситуациям, в которых он еще не оказывался, но это совсем другое обучение). Поэтому я всегда предупреждаю, что на управленческом тренинге нет смысла учиться тем, у кого меньше трех месяцев стажа руководителя. А во-вторых, у того, кто преподает, должен быть опыт, схожий с опытом обучающихся. Если его нет, то зацепиться преподавателю будет просто не за что.

О каких ситуациях он будет говорить, если никогда не видел с какими лицами приходят к руководителю подчиненные, и какие причины они приводят чтобы оправдать свои промахи? Или если никогда не докладывал собственному шефу о проблемах или достижениях? У него не остается выбора, кроме как использовать чужие истории об этом или выдуманные. А люди моментально чувствуют фальшь и некомпетентность. Да и вдаваться в нюансы у того, кто изучил управленческие взаимодействия только в теории, не получается. В его опыте просто нет этих нюансов.

Колб — Рассмотрение и анализ имеющегося опыта

Что же делают тренеры для того чтобы заполнить собственные пробелы? Они используют игру (кейс или упражнение), в которой, как им кажется, люди активируют свой опыт. Однако, находясь далеко от своего рабочего места, да еще и в обстановке, предполагающей гораздо менее высокую ответственность за собственные решения и действия, участники начинают беззаботно играть. И используют не свой реальный опыт, а зачастую те модели поведения, которые они наоборот не могут применить в реальной жизни. А значит, в этой игре актуализируется не опыт, а потенциал. Наверное, поэтому я часто слышу от тренеров о том, что «начальник там совсем никакой, а вот один молодой сотрудник дает им всем фору». Ведь тренер наблюдает и начальника и молодого сотрудника в игровой действительности, когда от решения не зависят деньги, планы и рабочие места. И в этой обстановке начальник использует время тренинга для того, чтобы расслабиться и не принимать решений. А молодой сотрудник, наоборот, делает то, чего ему не дают делать в рабочее время.

Конечно, и из таких кейсов можно получить пользу. Но для этого нужно знать нюансы поведения людей вне тренинга. И тут мы опять возвращаемся к наличию управленческого опыта у тренера.

Тренеры, которые приходят на мои управленческие программы, очень часто разочаровываются. Прочитав отзывы участников, они ждут, что сейчас узнают какие-то новые упражнения. Ведь они приходят не учиться руководить, а позаимствовать что-нибудь для своих программ (кстати, я-то только за). Однако в первой части тренинга наблюдаемой бурной активности просто нет: мы обсуждаем с участниками различные ситуации из практики. Именно обсуждаем. Не играем в игры, не бросаем друг другу мячики, не рисуем презентаций. И тренеры часто просто не понимают, что первые этапы цикла Колба запускаются именно в тот момент, когда идет обычная беседа об управленческих буднях. Ведь руководители в это время как раз и переживают имеющийся опыт. И проводят его анализ. Ну, а тренеры, у которых этого опыта нет, просто сидят и ждут, когда же все-таки, начнется тренинг. (Кстати, это реальная фраза нескольких тренеров: «Жду, когда закончатся разговоры и начнется тренинг». Обычно они произносят ее в обед первого дня обучения).

Колб — Формирование новой теоретической концепции

На следующей стадии цикла Колба, должна быть сформирована новая модель мышления. То есть, некая новая теория не просто изучается, а перекладывается на имеющийся опыт и перерабатывается новый алгоритм действий. Который сразу же пробуется на прочность. Начинаются мысленные эксперименты. Участники выстраивают различные предположения о действенности или наоборот, бесполезности предложенного им инструментария. На этом этапе тренер должен не только иметь опыт управления, но и опыт успешного применения тех инструментов, которые преподает. И не только. Важно, чтобы он обладал еще и набором убеждений (психологи назвали бы их установками), которые делают возможным само использование инструментария и составляют основу мировоззрения руководителя. Например, нужно прагматично относиться к оценке действий сотрудников. Нужно правильно рассматривать как поощрение сотрудников, так и наказание, и увольнение. Иначе управленческий инструментарий будет передавать обычный исполнитель, который мечтает о том, чтобы его собственный начальник (или заказчик) относился к нему благосклонно, а не практично. И рекомендации его будут рекомендациями подчиненного, а не руководителя. И на вопросы он будет отвечать, как исполнитель.

Для тренеров разработан огромный арсенал работы с возражениями для того чтобы выдержать этот этап обучения. И об этом арсенале нужно сказать отдельно. Когда тренинги пришли в нашу действительность, из-за неправильных переводов с английского извратилась сама суть многих нужных инструментов. Например, слово «утилизировать» мы применяем в значении «выбросить», тогда как истинное значение этого слова «использовать». То есть, при работе с возражением участника тренинга, в оригинальной концепции, предполагается использовать возражение для того, чтобы построить на нем аргументы. И переубедить человека. В нашей же действительности чаще применяются методы «выключения трудного участника» из процесса. По сути же, затыкание рта человеку, имеющему собственное мнение. Наверное. Когда-нибудь я напишу большую статью по поводу этого «инструментария», а пока вернусь к основной теме.

Итак, на этапе построения новых теоретических концепций, должно передаваться само мировоззрение руководителя. И передать его, конечно же, может только человек, имеющий соответствующий опыт или в редких случаях, специалист, который изучил и пережил чужой опыт до такой степени, что может считать его своим.

Колб – Апробация новой концепции

На следующем этапе мысленный эксперимент должен превратиться в практический. Это очень ответственный этап. На нем можно загубить все. Ведь, с одной стороны, нужно дать участникам совершить собственные ошибки, а с другой – нужно дать им возможность исправить эти ошибки и применить инструмент правильно. Здесь нужно знать большое количество нюансов. Причем нюансов, касающихся не только подчиненных и их реакций, но и нюансов того, что переживает сам руководитель в момент применения инструмента. Нужно уметь объяснить человеку не только ошибку, но и то, почему он ее сделал. Что опять же, очень трудно сделать, если у тебя нет собственного опыта ошибок и их исправления.

Многие тренеры, в момент отработки инструментов, не обращают внимания на то, что участники используют модели поведения, которые никогда не применят в реальной жизни. Ну, например, редкий начальник начнет разговор словами: «Уважаемый Иван Иванович, мы с вами работаем вместе уже много лет, потому давайте обсудим сложившуюся ситуацию». Скорее он скажет: «Иван Иваныч, разговор есть». Однако на тренингах неестественные модели поведения при отработке новых инструментов встречаются повсеместно. И их никто не исправляет. Ведь у тренера опыта таких разговоров с подчиненными просто нет. А в результате? Люди уходят с «хорошего» тренинга с ощущением, что «там» все было круто, а завтра все будет обычно. Вместо того, чтобы унести с собой четкие и понятные фразы, которыми завтра уже можно пользоваться в разговоре с сотрудниками. А ведь под конец тренинга бывает и такое, что складывается ситуация, когда тренер всех, кто мог бы возмутиться пафосом и поправить ситуацию, «выключил», чтобы не мешали ему вести тренинг. Ведь не секрет, что «сложными» участниками зачастую называют людей, которые готовы спорить. Кстати, некоторые тренеры напрочь забывают о том, что человек не спорит, если не хочет, чтобы его убедили. Когда человек этого не хочет, он молчит.

Колб – Повторение

Есть в цикле Колба и еще один этап. Повторение. Конечно же, в тренинге он должен реализовываться. И правильная программа разрабатывается так, чтобы при отработке новых инструментов участники использовали элементы уже изученных. Но на этом обучение не заканчивается. По сути, оно только начинается.

Люди уходят с тренинга, и у них начинается обычная рабочая рутина. Некоторые через два дня уже и не помнят, что они чему-то учились. Некоторые же изо всех сил стараются внести новый управленческий инструментарий в свою работу. И тут они сталкиваются с большим количеством практических нюансов. Они получают уже новый опыт ошибок и правильных действий. Кто-то переживает его сам. А кто-то обращается к тренеру. И вот тут начинаются самые неприятные последствия отсутствия у тренера опыта управления. Если на тренинге управляет процессом он, то в общении один на один (а люди часто не хотят афишировать реальные кейсы на каких-либо посттренинговых мероприятиях), такого преимущества у него нет. А вот опыт решения проблем, с которыми к нему обратился человек, быть должен. Они ведь достаточно стандартны. И если ты провел лет пять в управленческом кресле, то знаешь их как свои пять пальцев. Однако теоретики этих нюансов не знают. И оказываются бесполезны. И отказывают людям в контактах, то ссылаясь на занятость, то еще под каким-нибудь благовидным предлогом. Хотя, никто не мешает им, например, написать статью в ответ на запрос бывшего участника тренинга. И разместить ее в открытом доступе.

Игры и тренинги

Ну и последнее, о чем хотелось бы сказать в этой статье. Возможно, что корень проблем эффективности бизнес обучения не только в том, что мало обучающих практиков. Многих из которых, кстати, останавливает от преподавания подпорченный имидж тренерской профессии. Проблема еще и в том, что почти любой формат обучения сейчас называют тренингом. И завышают ожидания заказчика. А ведь можно же разделить тренинги, семинары и деловые игры. И пусть первыми занимаются тренеры, вторыми лекторы, третьими игротехники и затейники. Тогда ожидания будут формироваться правильнее. Никто не будет рассчитывать на то, что выполнит большое количество практических упражнений на семинаре. Или на то, что получит реальные инструменты в деловой игре. Ну, а тренинги будут заказывать те, кто четко понимает, какие компетенции нужно выработать у сотрудников.