Давайте серйозно. Ви не намагаєтесь. Ви - ногоєте.

Найджел з к/ф «Диявол носить Prada»

«Людина за своєю природою тупа, жадібна, боягузлива, хтива, хвалька і лінива...» Гм, спробую почати ще раз. По іншому.

Кому добре вдвох

Років півтора тому ми з Борисом Кириленком вплуталися в новий проект: моделювання довгострокових відносин Це тепер отримані моделі виглядають непогано та логічно, об'єднані у курс «Нам добре вдвох». А тоді все було невиразно і хибно.

Вже незабаром після початку ми дійшли досить несподіваної для нас гіпотези. (Заради справедливості треба сказати, що всі наші несподівані і спочатку шокували нас гіпотези при найближчому розгляді виявлялися банальним здоровим глуздом, але це не заважало нам дивуватися і здивовано закочувати очі).

Так от, суть гіпотези: довгострокові відносини складаються у тих, хто в глибині душі знає («вісімка» за конфайнментом, хто пам'ятає, що це таке), що «Людина за природою своєю тупа, жадібна, боягузлива, хтива, хвалька і лінива… ». Причому це знає і про себе, і про свого партнера.

"Знати" при цьому недостатньо. Потрібно ще вважати це природним порядком речей. Тобто не мати до себе та партнера через це претензії. Не тільки явних, а й тих самих, глибинних, через які і виникає почуття глибокого незадоволення.

Після цього ми обговорювали цю гіпотезу (нехай не в таких жорстких виразах) з людьми помітно старших за нас. І незмінно зустрічали підтримку і розгорнуті приклади (по ходу саме така картина світу лежить в основі рекомендації «треба один одному поступатися, треба один одного прощати»).

Проте самим звикнутися до цього вдалося далеко не відразу… Ну як же: жодних принців та принцес, суцільні… звичайні люди навколо. Ось так: чим менше романтики, тим більше кохання, якщо хочете.

…Щоб піти далі: саме тим, хто знає це про себе і про партнера, і потрібні ті довгострокові відносини. Інші - поза ними. Або тому, що всі шукають і шукають собі «досконалість», або тому, що досконалістю відчувають себе і особливу потребу в постійному партнері просто не відчувають. І так добре.

Спочатку ми думали, що ця картина світу (така негуманістична-негуманістична) корисна лише у сенсі довгострокових відносин. Але не тут було.

Хто тут має Prada?

Нещодавно мені довелося коментувати фільм «Диявол носить Prada». Фільм гарний сам собою, але справа не в цьому. Тут і зараз нас цікавить кілька кадрів.

• гламурні дівчата ретельно, стильно та розкішно одягаються під бадьору музику на самому початку фільму;
• молоді люди в якомусь барі піднімають тост: "За роботу, на якій платять";
• юна героїня запевняє, що Міранда знала, з якою зовнішністю помічницю вона взяла на роботу;
• молода героїня стверджує, що якщо вона не збирається все життя працювати в рекламі, то і змінюватися їй не потрібно;
• юна героїня скаржиться Найджелу, що її старання Міранда не цінує;
• груба старша асистентка знущається з чесної та людської асистентки молодшої;
• юна героїня виходить супроводжувати Міранду на розкішний бал… щоб підказувати імена запрошених;
• Міранда каже юній героїні, що вони схожі... і так далі.

Однак, якщо відволіктися від романтичної історії і подивитися на фільм інакше, виходить цікавіше:

• Гламурні дівчата одягаються… на роботу – вставши близько сьомої ранку. Вся ця розкіш – не більше, ніж спецодяг. Обов'язок. На яку, до речі, йде значна частина грошей.
• Піднімаючи тост «За роботу, на якій платять», молоді люди сміються при цьому над єдиним із них, хто працює на подібній роботі – над «фінансовим аналітиком» і (пізніше за фільмом), із задоволенням отримуючи халявні подарунки, тут же дражнять Андреа за те, що вона змушена будь-якої миті відгукуватися на дзвінок начальниці. Не просто дражнять, а заважають відповісти, піддаючи (нехай маленькому, але все ж таки) приниженню, а також ризику її кар'єру та перспективу «роботи, на якій платять». Повне відчуття, що друзі і справді не бачать зв'язку між тисячодоларовою «халявою» та необхідністю тримати роботу на першому місці.
• А ось і сама Андреа спочатку впевнена, що якщо її взяли такою, якою вона є, то вона вже цілком годиться. Посилю цю думку: Андреа наївно думає, що вона – «яка є» – становить хоч якусь цінність для роботодавця. І щоразу, коли люди, які симпатизують їй, доброзичливо підказують, як тут треба поводитися і одягатися, щоб утриматися на роботі, героїня гордо тицяє їх у своє прекрасне «Я»: мовляв, Міранда мене взяла такою, якою я є. Пізніше, коли та ж Міранда ясно дала зрозуміти, що брала її в надії, що в дівчинки вистачить розуму стати такою, якою потрібно, Андреа таки розплющує очі на реальність. І, на її честь, нарешті розуміє головне: на роботі, «на якій платять», нікого не цікавить, «що вона за людина». Вона має виконувати свою роботу. (І інше із серії « хороша людина- Це не професія, треба робити справу»).
• Найджела «Давайте серйозно. Ви не намагаєтеся, Ви – ногоєте» і її продовження з цієї точки зору – апофеоз усієї картини. Ви чимось незадоволені? "Так звільніться!". І на ваше місце знайдеться інший. А якщо ви маєте намір думати про те, що «це несправедливо», повертайтеся до головної рекомендації: «звільніться».
• Жорстокосердність старшої асистентки - Емілі, що здається, на перевірку виявляється куди мудріша від переживального ставлення Андреа - асистентки молодшої. Адже коли для того, щоб краще зробити свою роботу, підтримати кар'єру та просунутися до роботи, «на якій платять» - коли для цього треба підставити того, з ким працюєш, куди легше зробити цього, якщо не намагався грати в «особисті відносини» . А робити все одно доводиться. Тільки після гри в «особисте» це вже не просто «just business», а підлість.
• Дивлячись на розкішний одяг, автомобілі, прикраси та посмішки гостей, запрошених на бенкет Міранди Прістлі, можна і забути ненароком, що вони тут все на роботі. І, можливо, хотіли б перебувати зовсім в іншому місці. Що посміхаються вони тим, кого зовсім не знають, або, того гірше, ненавидять, що, фактично, всі вони змушені тут перебувати - так само, як і стрибає від бажання втекти на день народження свого хлопця Андреа. Що все це – робота. І що особисте життя господині балу - Міранди - так само летить псу під хвіст, як і особисте життя її останньої асистентки. Що одяг її - це теж спецівка, яку не можна не вдягнути, що прийом її - це обов'язок, куди доводиться йти за обов'язком служби. Що (спробую узагальнити) все те, що з боку здається гарним життям і викликає заздрість, зовсім не вільний і багатий вибір, а все той же вимушений біг без зупинки, що і в молодій героїні, що стоїть на нижчому ступені. І правила перегони не вибирають і не можуть змінити. Якщо хочуть залишитись. Втім, завжди є «Так звільніться!». Зістрибніть. Впадіть. Поверніться туди, де можна потягувати пивко в дешевому барі і насміхатися з тих, хто біжить, не боячись вилетіти з роботи. Тому що це не та робота, «на яку платять».
• І ось під кінець фільму Андреа пересмикується від зауваження Міранди, мовляв, «ми схожі». Ще б пак, Міранда щойно заради кар'єри покинула свого старого співробітника. Ні, це не може бути про чесну дівчину! Проте, здається мені, Міранда найменше думала про недавню підставу: вона старша буде, і давно знає не лише свій вибір, а й його ціну. Її події природні, і не про них говорить леді-бос, помічаючи молодій асистентці: ми схожі. Вона, на мою думку, просто показує Андреа те, що та ще собі не промовила: її вже зроблений вибір. На користь кар'єри, гарного життята «роботи, на якій платять». Її вибір – «бути як Міранда». (Хто дивився фільм, згадайте в цьому місці, з яким прагненням Андреа намагалася захистити Міранду від падіння - адже її падіння виявилося б крахом вибору самої Андреа).

Розцінки на вибір

Ви можете справедливо помітити, що наприкінці фільму Андреа пішла від Міранди і подалася у своє колишнє життя… начебто. На що я хочу навести ще кілька цікавих епізодів:

• Нейт, кинувши Андреа в обличчя звинувачення у відступі від ідеалів, майже відразу, як з'ясувалося, сам подався… робити кар'єру.
• Андреа, пішовши з журналу мод, зовсім не відмовилася від стильного прикиду, хоча й намагалася вдатися до такого вигляду (згадайте, як вона виглядає, коли йде вулицею в нібито демократичному одязі, і порівняйте з її манерою одягатися в перших кадрах).
• На новому місці роботи їй таки знадобилися рекомендації від Міранди, та й набуті зв'язки, схоже, відіграли свою роль.
• І головне – чому, цікаво, Міранда, по суті, вітала звернення до неї за цими рекомендаціями? Адже Андреа кинула роботу найвідповідальнішим чином. Тут ризикну зробити припущення. Думається мені, що Міранда (непогана жінка, коли справа не стосується її роботи) з гумором і мудрістю поставилася до «закидону юності» своєї асистентки. І підтримала її на шлях кар'єри. Так, в іншому виданні, - але на той самий шлях.

Навіщо я так багато часу приділив цим, загалом необов'язковим міркуванням? Справа в тому, що, на мою думку, «Диявол носить Prada» - дуже чесний фільм за всієї своєї голлівудської. Так, контекст вибраний дуже гарний. Як же, індустрія моди. Але і в софтверній справі, і в нафтовці, і в будівництві, і в держслужбі (та інше) у «шляху Міранди» одна й та сама ціна: орати треба. Горбатитися з ранку до ночі. Закинувши особисте життя(«вірна прикмета до підвищення», за Найджелом), вгадувати бажання начальства, обходити товаришів по службі, виявлятися корисним, спокійно ставитися до того, що тебе підставлять і кинуть «в інтересах справи». І знову дертися вгору за дорогими речами, гарним побутом та іншими атрибутами роботи. Яке тепер і є життя.

Обмовлюся, щоб не ввести мимоволі в оману. Я не проти «шляху Міранди». І, назвемо умовно його так, "шляхи Нейта" теж не проти. Просто обидва шляхи мають свою ціну. Крута кар'єра замість свободи менше напружуватися. І навпаки. (Якщо йдеться саме про ці шляхи. Думаю, буває і так, щоб поєднати. Але це вже не шлях Миранди. І не шлях Нейта).

З цими застереженнями згадаємо початок: «Людина у своїй основі тупий, лінивий, жадібний…» і так далі. Весь фільм про те саме. Якщо цю думку сприймати спокійно, то можна спокійно ж не напружуватися або... напружуватися, але теж спокійно. Без душевних мук. А от якщо зваблюватися на свій рахунок (я буду добрий їм такий, який є), на рахунок своїх близьких, товаришів по службі або начальства, тоді - робити все одно доведеться все те ж саме, але - з куди більшими нервами. І піднімати келихи «за роботу, на якій платять», водночас сердиться з приводу тих, хто таку роботу намагається отримати.

Втрачений страх

Цього літа мені довелося практично про те саме говорити з декількома дуже. різними людьми. Один з них - мій найкращий і найстаріший друг, що нині живе у Німеччині. Інший – добрий знайомий, що повернувся з еміграції до Білорусі. Третій - зовсім молодий хлопчина, який пропрацював літо в Америці. Розмовляли, серед іншого, про те саме: «тут і там, плюси і мінуси». Одна думка збіглася повністю, хоч приходили до неї різними шляхами. Хлопець, який працював в Америці, назвав це «нульовою вертикальною динамікою». Друг мій старий висловився ще простіше: «У найближчі двадцять років моє становище не зміниться. Працюватиму, не буду - що залишок із зарплати, що допомога дадуть приблизно однакову суму на місяць, якою можна буде вільно розпорядитися». Приблизно про те саме говорив і знайомий, що повернувся з Ізраїлю.

Загальний висновок: у такому суспільстві (суспільстві Міранди та Нейта, якщо хочете) жити… не страшно. Зірвешся - особливо далеко не впадеш.

Але й не перспективно: надриватимешся - теж далеко не просунешся. У цих умовах, як скептично посміхається мій друг, працюють лише ті, хто чомусь хоче працювати. Оскільки живуть вони не набагато краще за безробітних. Або навпаки, безробітні живуть не набагато гірше за них. А часом і краще.

В нас інше. У 90-х роках навіть пити стали менше: можливості, можливості, можливості перли звідусіль. Тільки встигай, тільки хапай. Але й страху було більше: хто по в'язницях, хто в могилі. Повішені будинки на дроті, втоплені в бетоні, обпалені прасками - все це було не в книгах і фільмах, не в бандитських кублах і кримінальних підвалах, а поруч рукою подати. У сусідів, у друзів, у знайомих.

Нині це теж є. Навіть поряд. Про щось подібне нещодавно говорив, прикриваючи телефон рукою, мій сусід у літаку. Нервував, бліднув, розмовляючи з одними, погрожував і наливався кров'ю, передзвонюючи іншим. Але все ж таки зараз це вже не так відкрито і на увазі.

Втім, життя тихенько стабілізується. Налагоджується стає менше: все велике начебто поділили. Страху теж менше. Ті, що поділили наводять порядок. Пити знову побільшало. Можливості позакривалися, залишилося «проводити час» веселіше. Але порівняно з упорядкованими «західними демократіями» вертикальна динаміка все ще сильніша буде. І впасти можна в крайню бідність. І піднятися раптово та круто. Можна, можливо.

Більше страху – більше можливостей. Очевидно, це пряма пропорція. До речі, вона підтверджується ще й іншою давно поміченою закономірністю. Приїжджі (до Москви з провінції, у провінційні столиці із сіл, у багаті країни з країн переможніше) працюють краще, більше, пробиваються енергійніше, викладаються повніше. Чому? Вони ще не втратили страху. Їм є куди падати.

Х, У та Йокарний Бабай

Влаштовані в житті люди бояться значно менше. І, здебільшого, не напружуються. Хоча й не проти поміркувати про «понаїхали» і про те, що їм, корінним (американцям, німцям, французам, москвичам, мінчанам, городянам), таким перспективним і талановитим, належить. І випити "за роботу, на якій платять". Але втрачати комфорт за це якось… не хочеться. І так не капе.

У цій ситуації міцно працюватиме людина хіба що заради розваги. (Нехай він називає це по-іншому: гордість, почуття власної значущості, статус, престиж, професіоналізм, самореалізація, багатство, мета в житті та інші вигадки, на практиці суть одна - пустощі це все. Але корисне і часто приємне.)

Так і виходить, що управління працівниками тим більше засноване на страху, чим більше у суспільстві – можливостей.

А чим більше стабільності, тим страху менше і доводиться найманих співробітників ублажувати та розважати. Ось вам і відмінність західного менеджменту від нашого. У світі Міранди, Нейта та Андреа важче вибрати щоденну оранку. Без неї можна прожити. І не так погано.

І знову зазначу, що ідея «Людина у своїй основі своїй тупа, лінива, боягузлива, жадібна, хтива і хвалька» - не спроба звинуватити когось у чомусь. Це просто констатація. Якщо ми хочемо один від одного досягти чогось зрозумілого, потрібно просто мати це на увазі. Не морщитись гидливо, не переживати, не співчувати, не дорікати і не виховувати. Використати! Тобто тверезо дивитися на речі. Це ніяк не заважає любити, захоплюватися, радіти і таке інше. Це заважає помилятися. У тому числі і на власний рахунок.

Я часто чую міркування про теорії управління «Х» та «У». По одній, мовляв, люди тупі, ліниві і вимагають контролю та примусу. За іншою, гуманістичною люди талановиті, люблять працювати і для їх повного розкриття потрібні відповідні умови та інша довіра.

Дозволю собі не повірити, що існують дві теорії. Принаймні серйозно. Першу можна назвати теорією. А другу хіба необґрунтованою гіпотезою. Вона подобається людям, хто сперечається. Особливо найманим. Але – не підтверджується фактами. На відміну від першої.

Чому тоді теорія «Х» перестає працювати з часом? Усіми попередніми міркуваннями я спробував відповісти на це запитання. Людина боягузливий. І він намагається захиститись. У стабільному суспільстві захисту багато, і людина… втрачає страх. (Не те щоб зовсім, але боїться значно менше). І доводиться вигадувати інші важелі. Розважати. Вабити. Лестити. Заграти. Тому що людина не тільки боягузлива, але ще й лінива, хвалька і так далі. Але перехід на інші важелі не означає, що людина стала (була) кращою. Він просто втратив страх.

За мотивами читання книги The Human Side of Enterprise

McGraw-Hill, 2005

Дуглас Макгрегор був великим керівником. Компетентний, дотепний і проникливий, він мав величезну повагу у своїх підлеглих і вірив, що люди від природи сповнені ентузіазму, відповідальні й моральні. Він вірив у це так сильно, що в 1960 році написав книгу, яка назавжди змінила теорію управління, яка в ті часи спиралася на уявлення про те, що люди за природою ліниві і працюють тільки тоді, коли їх змушують. Макгрегор помер у 1964 році, зробивши істотний внесок у теорію та практику управління, і його творча спадщина ще довго залишатиметься предметом досліджень. Навіть через півстоліття після її виходу у світ журналісти та вчені посилаються на цю книгу, що регулярно перевидується! Якщо ви керуєте людьми, але досі не читали книгу Макгрегора – вам варто поквапитися.

"Теорія X"

Як ви вважаєте, який із методів управління людьми є найефективнішим? Згідно з “теорією X”, люди за своєю природою ліниві і працюють лише з примусу. Свого часу “теорія X” була найпоширенішим підходом до управління, проте сьогодні вона здається застарілою – з трьох причин:

1. Вона спирається на застарілі парадигми. Ієрархічні моделі за зразком армії чи церкви не застосовуються в сучасному бізнесі. Наприклад, сьогодні члени робочих груп часто не підпорядковані одному босу, ​​а вирішують проблеми кількох підрозділів відразу.

2. Вона надто абстрактна. "Теорія X" не бере до уваги політичні, соціальні та економічні умови діяльності окремо взятої компанії.

3. Вона виходить із невірних передумов про природу людини. Наприклад, ця теорія передбачає, що можуть працювати лише з примусу. Проте будь-який примус має межі. Часто люди працюють набагато краще під впливом переконання чи інтересу до спільної роботи.

"Теорія X" дотримується песимістичного погляду на природу людини. Відповідно до неї, відносини між керівниками та підлеглими ґрунтуються на взаємній ворожості. Керівники, наступні цієї теорії, вважають, що працівники не здатні мислити та діяти самостійно. Тому такі керівники заради загального блага компанії прагнуть ретельно контролювати діяльність своїх підлеглих, припускаючи, що люди не бажають добровільно брати на себе відповідальність, оскільки їх цікавить лише зарплата. Їм здається, що підлеглі не бачать загальної картини справ або не дбають про успіх компанії в цілому. Інакше кажучи, керівники, які дотримуються “теорії X”, вважають, що підлеглі працюють лише тоді, коли хтось постійно стежить.

"Теорія X" заснована на трьох передумовах:

1. Люди не хочуть працювати. Людина відчуває вроджену відразу до праці і намагається від неї ухилитися. Норми виробітку, виконання цільових показників і табельний годинник - це реакція керівників на природну схильність людей ухилятися від справи.

2. Примус неминуче. Компанія не досягне поставленої мети без примусу та залякування своїх співробітників. Їхній єдиний стимул до роботи - покарання, а не заохочення. Підвищення по службі, премії та пільги лише збільшують запити людини, а не пробуджують бажання наполегливо працювати.

3. Люди намагаються ухилитися від відповідальності. Все, що вони хочуть від життя – це спокійна робота із регулярною зарплатою.

У чому хибність “теорії Х”

У компаніях, які працюють за принципами "теорії X", панує атмосфера підозрілості, яка пригнічує природне прагнення людей до досконалості. Насамперед їх відлякує те, що начальство зводить до мінімуму можливості для творчого самовираження. Коли працівник підозрює, що йому загрожує звільнення, він починає думати виключно про самозбереження і вкрай неохоче йде на ризик – через побоювання, що начальники не схвалять його дій і навіть покарають за них.

Щоб співробітники не боялися ризикувати та активніше висували інноваційні пропозиції, вони передусім мають почуватися у безпеці. Іншими словами, вони просто хотіли б, щоб їх шанували, хвалили та цінували. Багато людей відчувають потребу почуватися частиною колективу, щоб разом з іншими пишатися досягнутим. Проте керівники, які вірять у “теорію X”, вважають, що будь-яке об'єднання співробітників є загрозою, оскільки може стати на заваді успішній роботі компанії. Тому замість того, щоб заохочувати колективну взаємодію, такі керівники намагаються посіяти ворожнечу між співробітниками.

Часто менеджери не можуть зрозуміти, чому висока зарплата, медична допомога, хороші відпускні, оплата лікарняних та щедрі пенсійні відрахування практично ніяк не мотивують підлеглих. Справа в тому, що всіх цих заходів недостатньо. Насамперед людина хотіла б знати, що робить важливу та осмислену роботу. Він хоче відчувати, що з його думкою зважають. Тому як тільки він розуміє, що компанія не цінує те, чим він займається, він опановує байдужість, він починає ставитися до своєї справи формально і при виконанні роботи перш за все прагне не дати привід до звільнення.

"Теорія Y"

Якщо “теорія X” помилкова, то яка її альтернатива? Зовсім інший підхід до управління людьми пропонує “теорія Y”: начальники повинні поважати підлеглих і давати їм можливість діяти самостійно, щоб пробуджувати в них прагнення дотримуватися моральних принципів та дотримуватись дисципліни. Відповідно до “теорії Y”, якщо персонал не виявляє інтересу до роботи і не виконує розпоряджень, то звинувачувати в цьому слід не співробітників, а погане керівництво. “Теорія Y” виходить із наступних постулатів:

Люди не відчувають уродженої ворожості до роботи. За певних умов працівники одержують задоволення від того, чим займаються.

Співробітників не обов'язково тримати у страху. Належним чином мотивовані співробітники працюватимуть без понукань і докладатимуть активних зусиль для вирішення завдань, що стоять перед компанією.

Відчуття успіху приносить людям задоволення. Досягнуті успіхи зміцнюють впевненість у своїх силах, і в результаті співробітники ще активніше прагнуть досягти поставлених перед ними цілей.

Люди хочуть займатись відповідальною роботою. Це неправда, що людина за природою лінива і безвідповідальна. Насправді він, навпаки, шукає будь-якої нагоди, щоб виконати відповідальну роботу.

У людині від природи закладено здатність до творчості. Більшість людей здатні творчо вирішувати проблеми, що стоять перед ними.

Люди розумні та кмітливі. Часто керівники дуже недооцінюють інтелектуальні здібності своїх підлеглих.

"Теорія X" стверджує, що внутрішню політику компанії має визначати її керівництво, ні про що не радячись із персоналом. Відповідно ж “теорії Y”, керівництво має брати до уваги як потреби компанії загалом, і потреби її співробітників, які, своєю чергою, хотіли б приносити користь своєї організації.

Відмінності між двома теоріями

У компаніях, керівництво якими ґрунтується на “теорії Х”, важливе значення надається формальній ієрархії. Розглянемо приклад із контролем якості роботи. Коли контролер із ВТК, перевіряючи продукцію одного з підрозділів, виявляє проблему, він повідомляє про неї свого безпосереднього керівника. Останній передає цю інформацію заступнику начальника відділу, який повідомляє керівника підрозділу, а той викликає до себе заступника з виробництва, щоб повідомити йому неприємну новину. Заступник повертається себе і викликає працівників, які мали безпосереднє відношення до проблеми. Оскільки ці працівники не підозрювали, що контролер перевіряв їхню продукцію, вони одразу потрапляють у ситуацію конфронтації.

У компанії, що працює відповідно до “теорії Y”, контролер з ВТК насамперед повідомляє про знайдену проблему самих працівників, які відразу ж розпочинають її вирішення. Як і в першому випадку, контролер звітує перед вищими начальниками, але на той час, коли його звіт досягає верхнього ступеня ієрархії, проблема виявляється вирішена. Працівники при цьому розуміють, що керівництво не збирається їх карати чи шпигувати за ними, і високо оцінюють цей чесний підхід.

У результаті зміцнюється атмосфера взаємної поваги, а чи не підозрілості.

"Теорія Y" на практиці

Директор однієї середньої школи виявився винятково талановитим керівником. За підсумками стандартних тестів учні цієї школи незмінно показують чудові результати, а їхні батьки підтримують добрі стосунки з учителями. Не дивно, що інспектор із міністерства освіти вирішує використати таланти директора на адміністративній посаді у шкільному окрузі. Провівши співбесіду із десятком кандидатів, рада округу дає рекомендацію саме цьому директору.

Директору пропонують значний додаток до зарплати та солідну посаду. Єдина проблема полягає в тому, що він не хоче переходити на нову роботу. Йому подобається бути директором школи та спостерігати, як підлітки дорослішають, набувають знання та навички спілкування. Всі підлеглі віддані йому і готові на багато чого заради свого начальника. Директор висловлює свою незгоду інспектору з міністерства, але той не бажає поступатися. Він вважає, що округ тільки виграє від цього переходу, а сам директор буде задоволений своїм рішенням, як тільки опанує нову для себе роль.

Через два роки інспектор буде так само задоволений роботою екс-директора, натомість останній почуватиметься нещасним і мріятиме про повернення до своєї старої школи. Це приклад найгіршого прояву “теорії X”: заради загального блага в односторонньому порядку приймається рішення, яке зовсім не враховує інтереси конкретної людини. Директор у цій ситуації не міг відмовитись від нової посади, не поставивши під загрозу свої кар'єрні перспективи.

Якби шкільний округ керувався відповідно до “теорії Y”, то директор школи та інспектор з міністерства відкрито обговорили свої потреби. Інспектор попросив би директора взяти до уваги всю важливість запропонованої посади та запропонував би йому свою допомогу та підтримку у початковий період. Крім цього, він розповів би директору, як той міг би використати нові можливості для збагачення свого досвіду та вироблення управлінських навичок. У свою чергу, директор напевно зрозумів би, що краще скористатися шансом на збагачення досвіду і погодитися, ніж прийняти пропозицію, затаївши в серці образу. "Теорія Y" передбачає, що навіть якщо керівник заради загального блага змушений вдатися до примусу, взаємоприйнятне рішення все одно має бути знайдено.

“Теорія Y” та влада

"Теорію Y" можна застосовувати навіть у такій організації, як армія, де, здавалося б, повинна безроздільно панувати "теорія Х". Військові зобов'язані беззаперечно виконувати накази своїх командирів. Офіцер, який посилає солдатів у бій, не турбується про те, чи сприяє участь у цій битві. особистісного зростання. Американський генерал Джордж Паттон, наприклад, просто посміявся б з думки про те, що на війні потрібно брати до уваги бажання і потреби солдатів.

Проте віддавати накази та керувати – різні речі. Офіцер розуміє, що бій буде програно, якщо його солдати не докладуть усіх зусиль для виконання бойового завдання. Це означає, що він не керує солдатами, а швидше залежить від них. Генерал Паттон теж залежав від своїх підлеглих, які передавали його накази по ланцюжку вниз. Армійські командири, як і керівники звичайних компаній, здатні контролювати своїх людей не більше ніж погоду. Вони мають повністю довіряти підлеглим, але однаково віддавати накази. Довіра та командування не виключають один одного.

У рамках “теорії Y” керівники не тільки можуть, але й повинні діяти рішуче, бо зрештою саме вони відповідають за вирішення проблем, що стоять перед ними. При виникненні критичної ситуації підлеглі чекатимуть від них вказівок на те, які дії робити. Не означає, що у криза “теорія Y” стає неактуальною. Навіть у критичній ситуації керівник повинен ставитися до людей чемно і неупереджено, не ставлячи під сумнів їхні мотиви. Проте він має діяти твердо і за необхідності навіть звільняти співробітників - особливо тих, менталітет яких відповідає “теорії Х”.

Видимість та реальність

У жорстких авторитарних керівників, які, начебто, позбавлені навіть елементарної ввічливості, часто бувають віддані і мотивовані підлеглі. Якщо якийсь начальник відділу має звичку кричати на підлеглих, поганословити та загрожувати їм дисциплінарними заходами, можна подумати, що цей стиль керівництва -

ілюстрація "теорії Х". Проте підлеглі цього начальника працюють не гірше, а іноді й краще за співробітників інших відділів, і при цьому роблять вигляд задоволених своєю роботою, професійно відбулися людей.

Справа в тому, що цей зовні брутальний начальник щиро цікавиться життям своїх співробітників. Йому небайдужі їхні сімейні проблеми, він завжди готовий допомогти людям, які потрапили у скрутну ситуацію, і час від часу запрошує співробітників на обід, щоб показати, як він їх цінує. Цей начальник завзято відстоює інтереси підлеглих у конфліктах із вищим начальством і навіть готовий пожертвувати заради них своєю посадою. Співробітники, які знають, що можуть покладатися на своїх начальників, вірять у власні сили та готові працювати з високою ефективністю.

Часто менеджери не можуть зрозуміти, чому висока зарплата, медична допомога, хороші відпускні, оплата лікарняних та пенсійні відрахування практично ніяк не підлеглих. Розглянемо думку з цієї теми Дугласа МакГрегора та її Теорію Х і Теорію Y.

Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, 1906-1964), американський вчений та соціальний психолог. Ступінь доктора філософії у Гарвардському університеті. Ректор Антіохського коледжу. Першого професора-стипендіату Слоуна.

Дуглас МакГрегор в 1960 році опублікував книгу «Людська сторона підприємства» (The Human Side of Enterprise), яка назавжди змінила теорію менеджменту.

Дуглас МакГрегор стверджує, що будь-кому управлінського рішенняабо дії повинні передувати припущення щодо людської природи та людської поведінки, які є ключовими моментами, що визначають індивідуальний стиль керівництва конкретного менеджера. Дуглас МакГрегор поділяє всі ці припущення на дві категорії, названі ним "Теорія X" та "Теорія Y".

"Теорія X" Дугласа МакГрегора.

Відповідно до «Теорії X» - люди за своєю природою ліниві і працюють лише з примусу. Колись «Теорія X» була традиційним, найпоширенішим підходом до менеджменту. Сьогодні, у високорозвиненому капіталістичному світі, «Теорія X» здається застарілою – з трьох причин:

1. "Теорія X" спирається на застарілі парадигми.

Ієрархічні моделі за зразком армії чи церкви не застосовуються у сучасному бізнесі. Наприклад, сьогодні члени робочих груп часто не підпорядковані єдиному керівнику, а вирішують проблеми через кілька підрозділів одночасно.

2. «Теорія X» надто абстрактна.

«Теорія X» не бере до уваги політичні, соціальні та економічні умови діяльності окремо взятої компанії.

3. «Теорія X» виходить із невірних передумов про природу людини.

"Теорія X" передбачає, що люди можуть працювати тільки з примусу. Проте будь-який примус має межі. Часто люди працюють набагато краще під впливом переконання чи інтересу до спільної роботи.

"Теорія X" дотримується песимістичного погляду на природу людини. Відповідно до «Теорії X», відносини між керівниками та підлеглими ґрунтуються на взаємній ворожості.

Менеджери типу «Теорія X» вважають, що працівники не здатні мислити і діяти самостійно. Тому такі менеджери заради загального блага компанії прагнуть ретельно контролювати діяльність своїх підлеглих, вважаючи, що підлеглі працюють лише тоді, коли за ними хтось постійно стежить.

Менеджери типу "Теорія X" припускають, що співробітники не бажають добровільно брати на себе відповідальність, оскільки їх цікавить лише зарплата.

Менеджери типу «Теорія X» упевнені, що підлеглі не бачать загальної картини справ або не дбають про успіх компанії загалом.

"Теорія X" Дугласа МакГрегора заснована на трьох твердженнях:

1. Люди не хочуть працювати.

Людина відчуває вроджену відразу до праці і намагається від нього відливати. Норми виробітку, виконання цільових показників і табельний годинник – це реакція менеджменту на природну схильність співробітників ухилятися від справи.

2. Примус неминуче.

Підприємство не досягне поставленої мети без примусу та залякування своїх співробітників. Єдиний стимул для роботи для співробітників – покарання, а не заохочення. Кар'єра, премії та пільги лише збільшують запити людини, а не спонукають бажання наполегливо працювати.

3. Співробітники намагаються ухилитися від відповідальності.

Все, що люди хочуть від життя – спокійна робота із регулярною зарплатою.

"Теорія Y" Дугласа МакГрегора.

«Теорія Y» - начальники повинні поважати підлеглих і давати їм можливість діяти самостійно, щоб пробуджувати в них прагнення дотримуватися моральних принципів та дотримуватись дисципліни. Згідно з «Теорією Y», якщо співробітник не виявляє інтересу до роботи і не виконує розпоряджень, то звинувачувати в цьому слід не співробітників, а погане керівництво.

"Теорія Y" Дугласа МакГрегора заснована на наступних твердженнях:

1. Люди не відчувають уродженої ворожості до роботи.

За певних умов співробітники одержують задоволення від того, чим вони займаються.

2. Співробітників не обов'язково тримати у страху.

Належним чином працівники працюватимуть без понукань і докладатимуть активних зусиль для вирішення завдань, що стоять перед підприємством.

Відчуття успіху приносить співробітникам задоволення. Досягнуті успіхи зміцнюють впевненість у своїх силах, і в результаті співробітники ще активніше прагнуть досягти поставлених перед ними цілей.

3. Люди хочуть займатися відповідальною роботою.

Людина за природою шукає будь-якої нагоди, щоб виконати відповідальну роботу.

У людині від природи закладено здатність до творчості. Більшість людей здатні творчо вирішувати проблеми, що стоять перед ними.

4. Люди розумні та кмітливі.

Часто менеджери дуже недооцінюють інтелектуальні здібності своїх підлеглих.

У рамках «Теорії Y», менеджери не тільки можуть, але й повинні діяти рішуче, бо зрештою саме вони відповідають за вирішення проблем, що стоять перед ними. При виникненні критичної ситуації підлеглі чекатимуть від них вказівок на те, які дії робити. Це не означає, що в кризу «Теорія Y» стає неактуальною. Навіть у критичній ситуації менеджер повинен ставитися до людей чемно і неупереджено, не ставлячи під сумнів їх. Тим не менш, він повинен діяти твердо і при необхідності навіть звільняти співробітників, особливо тих, менталітет яких відповідає «Теорії X».

«Теорії X» стверджує, що внутрішню політику компанії має визначати її керівництво, ні про що не радячись із персоналом. Згідно з «Теорією Y», керівництво має брати до уваги як потреби компанії в цілому, так і потреби її співробітників, які, у свою чергу, бажали б приносити користь своїй організації.

Дуглас МакГрегор розглядає «Теорію Y» як кращу модель і метод управління, хоча він вважав, що «Теорію Y» важко використовувати в широкомасштабній операційній діяльності.

Один, шановний мною керівник, дуже великого підприємства, запропонував свою поправку до Теорії Х та Теорії Y Дугласа МакГрегора: «у зарегульованих галузях української економіки, Теорія Y не працюватиме». І я з ним згоден. А от якщо є можливість частину робіт із цього підприємства передати на аутсорсинг, то на підприємствах-партнерах Теорія Y, запроваджена спочатку, дасть непоганий результат із економічним ефектом. Прикладів цього достатньо.

Ця теорія дещо відокремлена від інших процесуальних теорій мотивацій у зв'язку з тим, що вона описує типи та поведінку керівників організацій, тому в менеджменті її часто належать до теорій влади та лідерства. Тим не менш, у зв'язку з тим, що керівники – це також співробітники колективу, яким властива мотивація праці та певна поведінка у процесі праці, її відносять до процесуальних теорій мотивації.

Як поведінкову характеристику керівника Д МакГрегор виділив ступінь його контролю над підлеглими. Крайніми полюсами цієї характеристики є авторитарне та демократичне керівництво.

Дуглас МакГрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці та виявив, що керуючий може контролювати такі параметри, що визначають дії виконавця:

• завдання, які отримує підлеглий;
• якість виконання завдання;
• час отримання завдання;
• очікуваний час виконання завдання;
• засоби, що є для виконання завдання;
• колектив, у якому працює підлеглий;
• інструкції, одержані підлеглим;
• переконання підлеглого у посильності завдання;
• переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;
• розмір винагороди за виконану роботу;
• рівень залучення підлеглого до кола проблем, пов'язаних із роботою.

Всі ці фактори залежать від керівника і, водночас, тією чи іншою мірою впливають на працівника, визначають якість та інтенсивність його праці. Дуглас МакГрегор дійшов висновку, що на основі цих факторів, можливо, застосувати два різні підходи до управління, які він назвав "Теорія X" та "Теорія Y".

• людина за своєю природою лінивий, не любить працювати і всіляко уникає цього;
• у людини відсутня честолюбство, вона уникає відповідальності, воліючи, щоб ним керували;
• ефективна праця досягається лише за рахунок примусу та загрози покарання.

Слід зазначити, що така категорія працівників справді зустрічається. Наприклад, люди є на кшталт особистості психостеноидами. Не виявляючи жодної ініціативи у роботі, вони охоче підпорядковуватимуться керівництву, і при цьому скаржитися на свої умови праці, низьку зарплату тощо.

«Теорія Y» відповідає демократичному стилю управління та передбачає делегування повноважень, покращення взаємовідносин у колективі, урахування відповідної мотивації виконавців та їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи. Відповідно до неї:

• праця для людини – природний процес;
• у сприятливих умовах людина прагне відповідальності та самоконтролю;
• він здатний до творчим рішенням, але реалізує ці можливості лише частково.

Саме такі люди і такий стиль керівництва є найбільш прийнятними для досягнення ефективної мотивації в ринкових умовах господарювання.

Обидві теорії мають рівне декларація про існування, але, через своєї полярності, у чистому вигляді практично не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії вплинули на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання ними сьогодні можна зустріти у багатьох практичних посібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії МакГрегора були розроблені стосовно окремо взятій людині. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язане з таким розвитком організації, як системи відкритого типу, а також було розглянуто роботу людини в колективі. Це спричинило концепції цілісного підходи до управління, тобто. необхідності врахування всієї сукупності виробничих та соціальних проблем.

Кожній людині властиво лінуватися. Хоч одного разу кожен відчував гнітюче почуття, коли є гостра необхідність завершити роботу або розпочати новий проект, але щось усередині чинить опір цьому. І докази розуму перестають надавати чарівну дію. Кожному доводилося відчувати докори совісті, і чути на свою адресу образливе слово «ледар». Традиційно прийнято боротися з лінощами, ламаючи власну недбайливу натуру. Однак ліньки - це сигнал психіки про те, що щось пішло не так. Тому просто необхідно розібратися в походження цього психологічного явища, щоб жити у злагоді з собою.

Механізм лінівключається тоді, коли наша підсвідомість починає класифікувати роботу як марну, навіть якщо свідомо особистість чудово розуміє всю важливість і необхідність виконуваної праці. Це може відбуватися з кількох причин.

Так що далеко не завжди ліньки – це негативне явище. Потрібно просто навчитися розпізнавати сигнали, які наш внутрішній світ подає нам у різній формі.

Дослідження соціальної лінощів

Ефект соціальної лінощів експериментально виявив Макс Рінгельман. Людина, перебуваючи в колективі, де її внесок не ідентифікується, виявляє соціальну лінощі.
У ряді експериментів випробуваним, які працюють у групах, не повідомлялося про прихований вимір їхнього вкладу. В результаті старання кожного були меншими, ніж при індивідуальній роботі.

До динамометра приєднували канат, а учаснику, що тягне, зав'язували очі і повідомляли що канат тягтиме вся група. У результаті канат тягла лише одна людина. За результатами вимірів його внесок виявлявся в середньому на 18% нижче, ніж за індивідуальних вимірів.