МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга и торгового дела

Выпускная квалификационная работа

ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Работу выполнила Воронина А.А

Факультет экономический

Специальность 100700 «Торговое дело»

Научный руководитель

канд. экон. наук, доцент Костецкий А.Н.

Нормоконтролёр Костецкий А.Н.

Краснодар 2013г.

Введение

Изменение сущности маркетинговой стратегии предприятия в условиях нарастания нестабильности внешней среды

Организационно-методические аспекты и аналитическое обоснование процесса разработки маркетинговой стратегии на предприятиях розничной торговли

Формирование рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»)

2 Анализ и выявление проблем маркетинговой деятельности ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

3 Разработка концепции стратегического развития ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Заключение

Введение

Важным и основополагающим условием для успеха любой компании является грамотно продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики. В общем, понятие стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления организацией в современных условиях включает в себя огромное количество функций, а также подразделений: снабжение, кадры, производство, финансы, маркетинг, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора в фирме означает связывание бизнес-решений и различных конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единое целое. Это единство подходов и действий отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое поведение готовит компанию к будущему, выявляет досрочные направления развития, а также определяет намерение компании, которая готова занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии организации является одной из важных функций менеджмента. Среди всего того, что выполняет менеджер, обнаружится немного того, что в какой-либо мере значительно влияет на благополучие и развитие компании, такие как разработка долгосрочных стратегий, развитие эффективных и конкурентоспособных стратегических действий и выполнение данной стратегии таким образом, чтобы было возможно достичь намеченных результатов.

В данной работе особое внимание уделено стратегическому планированию и маркетинговой стратегии как одной из важной функции управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей его достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений, функций фирмы, мотиваций и контроля, которые ориентированы на выработку важных стратегических планов. Динамичный процесс планирования стратегий является тем зонтиком, под которым могут укрыться все управленческие функции, не используя достоинства и преимущества стратегического планирования. Процесс стратегического планирования обеспечивает важную основу для управления членами предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии в современном мире становится все более и более актуальным для российских компаний, которые стремятся вести или ведут жесткую конкуренцию между собой, а также и с иностранными корпорациями. Поэтому актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие сетевого бизнеса в России в настоящее время имеет экстенсивный характер. При этом существует две взаимодополняемые проблемы, первая из которых заключается в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом, а вторая - в отсутствии сбалансированных механизмов стратегического управления. Таким образом, поставленная проблема требует анализа и оценки.

Стратегическому планированию уделено очень большое внимание в литературе западных стран, но, в России, к сожалению, долгое время не уделялось особого должного внимания этой важной экономической дисциплине. Но, тем не менее, развитие стратегического анализа и постановка маркетинговой стратегии в России набирает обороты благодаря отечественной литературе таких авторов как Катькало В.С., Винокуров В.А. При написании данной работы использовалась учебная литература отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту, теории организации, менеджменту предприятия, маркетингу таких как Ансофф И., Грант Р.М., Катькало В.С., Фляйшер К., Винокуров В.А., Дэй Дж. и др., а также статистические данные и ресурсы Интернет. В то же время проблемы адаптации маркетинговой стратегии к деятельности торговых предприятий рассмотрены не достаточно полно, что требует продолжения исследований в этой области.

Целью данной работы является изучение теоретических и методических аспектов разработки маркетинговой стратегии на предприятии розничной торговли.

Для решения поставленной цели предстоит решить ряд задач:

изучить общие принципы маркетинговой стратегии и стратегического управления;

рассмотреть подходы к анализу внешней и внутренней среды предприятия розничной торговли;

выявить модели выработки стратегических альтернатив;

проанализировать особенности стратегического поведения предприятия розничной торговли на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Объектом исследования является предприятие, занимающееся розничной торговлей на территории РФ ООО «ЭЙ энд ДИ РУС».

Предметом исследования является стратегический анализ как неотъемлемая часть маркетинговой стратегии предприятия розничной торговли на рынке РФ.

В первой главе рассматриваются общие принципы маркетинговой стратегии, эволюция стратегического управления, сущность и функции, а также его преимущества и недостатки.

Вторая главы посвящена организационным аспектам осуществления стратегического анализа на предприятиях сферы розничной торговли. В данной главе уделяется особое внимание методическим подходам к анализу внешней среды предприятия и анализу использования потенциала предприятия, а также изучается оценка прогнозируемых эффектов.

Третья глава посвящается выявлению показателей макроэкономических тенденций розничной торговли, анализу влияния макроокружения и непосредственной среды на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС». Помимо влияния среды на предприятие, приводятся конкретные пути совершенствования стратегического поведения ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» с целью его дальнейшего развития.

Научная новизна магистерского диссертационного исследования в целом состоит в обосновании теоритического и практического подхода, а также разработке методов совершенствования маркетинговой стратегии. Элементы научной новизны:

-предложена авторская трактовка понятия маркетинговой стратегии как элемента, который охватывает практически все важнейшие аспекты деятельности современной организации в условиях рынка. Маркетинговая стратегия представляет собой элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе;

-автором разработаны критерии классификации основных методов стратегического анализа по сферам их применения: анализ микро- и макросреды предприятия, анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности, анализ на основе ЖЦТ;

-разработаны авторские рекомендации формирования рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»). Автором предложены стратегические концепции развития в области товарной, сбытовой и ценовой политике.

Структура работы определена логикой исследования и последовательностью решаемых задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем диссертационной работы составляет 88 страниц, включает 10 рисунков и 10 таблицы.

.Изменение сущности маркетинговой стратегии предприятия в условиях нарастания нестабильности внешней среды

1 Эволюция теории стратегического управления во второй половине ХХ - начале ХХI века

Теория стратегического управления зарождалась и эволюционировала в тесной связи с хозяйственной практикой. Большой интерес в настоящее время вызывает логика и взаимосвязь теоретической и практической эволюции стратегического управления. В науке сложились различные направления исследования проблемы и подходы к периодизации развития стратегического управления.

Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. ХХ века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Развитие теории стратегического управления фирмой наиболее активно осуществляется с середины XX столетия. Необходимость концептуального осмысления содержания и выработки адекватного инструментария стратегического менеджмента связана с развитием экономики после Второй Мировой Войны и увеличением масштабов бизнеса американских и европейских компаний. Увеличение масштабов, диверсификация и стремление к выходу на глобальные рынки потребовали более обоснованных подходов к долгосрочному управлению фирмой, особенно учитывая фактор научно-технического прогресса, который значительно увеличил динамичность внешней среды.

Эволюция современной корпорации на рубеже XX-XXI вв. определила характер изменений в подходах к сути и типу стратегического управления фирмой. Определяющим в стратегии фирмы становится ее внутренний потенциал как динамической организации со сложной структурой интересов участников корпорации, создание и реализация собственных уникальных организационных компетенций. Соответственно изменению в подходах к определению сути стратегического управления наблюдается процесс изменений в оценках эффективности реализуемых стратегий.

С середины 1970-х гг. теория стратегического управления начала приобретать черты самостоятельной области научных исследований и с течением времени претерпела значительные изменения. Объективные предпосылки динамичного развития теории стратегического управления заключаются, прежде всего, в условиях и приоритетах реальной практики стратегического управления. Выявленные источники и механизмы находят свое отражение в разрабатываемых стратегиях развития. Ряд исследователей уже в 1980-1990-х гг. в своих работах активно заявляли о новом эволюционном этапе в стратегическом менеджменте и подходах к формированию стратегии.

С целью формирования системного видения требований к различным стратегическим подходам, необходимо учесть характер развития различных аспектов стратегического управления:

-оценки стратегии развития фирмы;

-используемых инструментов в стратегическом управлении.

В российской современной литературе, посвященной проблемам эволюции стратегического менеджмента, выделяется работа В.С. Катькало, в которой вполне обоснованно проведена определенная этапизация развития стратегического управления фирмой посредством выделения четырех этапов . Первые три этапа характерны для XX в. Четвертый этап начал зарождаться в XXI в. Основной критерий данной периодизации - степень зрелости теории стратегического управления.

Первый этап (1960-е - первая половина 1970-х гг.) представлен как доаналитический. На данном этапе предметом исследований становится внешняя и внутренняя среда, сильные и слабые стороны, анализируется их соответствие и выдается нормативное предписание развития фирмы. Доминирующей концепцией формирования стратегий развития считается школа планирования, которая источники конкурентных преимуществ видит во внутренних факторах фирмы. Представителями данного этапа являются А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс, К. Кристенсен и др.

Второй этап начинается с середины 1970-х гг. и продолжается по 1980-е гг. Он является очень динамичным. На данном этапе происходит становление научной дисциплины стратегического управления. Доминирующей концепцией является школа позиционирования, которая рассматривает формирование конкурентных преимуществ посредством правильного рыночного позиционирования, а источником данных конкурентных преимуществ считается внешний фактор (структура отрасли и другая внешняя среда). Представителями второго этапа являются М. Портер, Р. Рамелт, Р. Майлз, Г. Минцберг, Р. Фримен, Э. Петтигрю и др.

Третий этап (конец 1980-х - 1990-е гг.) рассматривает развитие теории стратегического управления на собственной основе. Основная доминирующая концепция - ресурсная. Она получила широкое распространение, выделившись среди других концепций, поскольку обосновывала межфирменное различие, способы создания и удержания конкурентных преимуществ в условиях роста значения нематериальных активов в конкуренции, глобализации мировой экономики и специализации фирм. Представителями данного этапа являются К. Прахалад, Г. Хамел, Р. Рамелт, Дж. Барни, Р. Виттингтон, С. Монтгомери, Б. Когут и др.

Четвертый этап зарождается вначале XXI в. и характеризуется формированием динамической теории стратегического управления, которая предполагает, что тенденция перехода от стратегического выбора к стратегическим изменениям как сути успешных стратегий требует смещения акцентов исследований на динамические аспекты природы и механизмы конкурентных преимуществ. Доминирующая концепция для данного этапа пока не сформировалась. Появилось несколько теорий, обосновывающих подходы к формированию стратегии, которая способна обеспечить создание конкурентных преимуществ в условиях перехода или существования постиндустриальной экономики. Среди этих подходов наибольшее распространение получили теории динамических способностей, подрывных технологий, реальных опционов и др.

Важным аспектом, который необходимо проанализировать при изучении эволюции теории стратегического управления, является исследование проблем и методов стратегического управления. Известный ученый Р. Грант, выделяет пять периодов .

Первый период (до 1950-х гг.) характеризуется тем, что перед управляющими фирмой стояла задача финансового контроля посредством бюджетирования, инвестиционного планирования и оценки проектов.

Во второй период (1960-е - начало 1970-х гг.) главной задачей стояло обеспечение определенного планом роста, диверсификации и портфельного планирования. Для этого использовалась концепция бизнес-прогнозирования на основе SWOT-анализа, модели планирования инвестиций, инструменты оценки эффекта синергии и др.

С конца 1970-х по начало 1980-х гг. (третий период) основная проблема заключалась в выборе отраслей, рынков и сегментов, а также позиционировании фирмы на них. В этот период используются такие методы, как кривая опыта, PIMS-анализ, анализ структуры отрасли и конкурентов, портфельное планирование и др.

Четвертый период (конец 1980-х - начало 1990-х гг.) характеризуется поиском источников конкурентных преимуществ фирмы, в этих целях используется анализ ресурсов и способностей, управление стоимостью компании, методы управлением качества и др.

Последний этап, который начался с конца 1990-х гг., отмечен поиском конкурентных преимуществ за счет стратегических инноваций, конкуренции на основе знаний, создании сетей и адаптации к динамичной экономике. Основными методами, используемыми на данном этапе, решаются такие задачи, как обеспечение конкуренции за стандарты, формирование сложных организационных структур неформального типа.

Все вышеперечисленные этапы развития стратегического управления можно систематизировать в таблицу (табл.1), в которой собраны и обобщены основные периоды, экономические субъекты и инструменты стратегического планирования.

При изучении эволюции развития стратегического управления можно выделить четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

-Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

-Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

-Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

-Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Таблица 1. Основные направления эволюции стратегического планирования в России (систематизировано автором)

ПериодыЭкономические субъектыОсновные инструменты стратегического планированияГосударствоПредприятия и организации1.Дореволюционный период (с 1860 года)Планирование экономического развития, бюджетное планирование, внешнеэкономические планы как часть политических планов взаимодействия с военными союзниками.Неформализованные стратегии повышения конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, освоения новой продукции и т.п.Простейший статистический анализ, неформализованная экспертная оценка.2.Советский периодДирективное планирование всех экономических аспектов развития народнохозяйственного комплекса.Отсутствие самостоятельности в формировании и реализации стратегических планов экономического развития.Пятилетнее планирование, межотраслевой баланс, модели размещения производственных сил, экстраполяция.3.Современная Российская ФедерацияКомплексные стратегические планы развития областей и регионов, стратегии социально-экономического развития государства в целом.Стратегические планы развития отдельных функциональных областей (производство, финансы, маркетинг, инновации), часто объединяемые в рамках общего стратегического плана развития субъектов хозяйствования.Стратегические матрицы, SWOT-анализ, исследование конкурентных преимуществ, методы стратегического планирования и прогнозирования, методы экспертных оценок и т.п.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического планирования.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. И чем сложнее, неожиданнее и непредсказуемее становилось будущее, тем сложнее становились адекватные ему системы и методы управления организацией (табл. 2).

Иными словами, возникновение методологии и практическое использование приемов стратегического управления, принято рассматривать с точки зрения эволюции систем планирования как реакцию хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса и требующих решения управленческих задач .

Таблица 2. Развитие методов управления в рамках эволюции систем управления

Характеристика методов управленияВиды систем управленияБюджетирование и финансовое планированиеДолгосрочное планированиеСтратегическое планированиеСтратегический менеджмент (стратегическое рыночное управление)Задачи управленияУправление издержкамиЭкстраполяция прошлых тенденций и закономерностейПредвидение изменений в окружающей средеСвоевременная реакция на внешние переменыПредположенияСтабильностьСохранение существующих тенденцийПрогнозируемость новых тенденций и внезапных событийБольшинство перемен внезапны и непредсказуемыЦелиИспользование бюджета и производственных программПрогнозирование будущегоСтратегическое мышлениеИспользование изменений для создания благоприятных возможностейВременные рамкиГодовоеПятилетний период с ежегодными корректировкамиЕжегодные корректировкиВ режиме реального времениПериод развития1900-е - конец 1950-х годов1960-е года1970-е годыНачало 1980-х годов

По мнению И. Ансоффу, эволюция стратегического планирования и появление видов стратегического управления, ассоциируемых со степенью нестабильности внешней среды и, соответственно, развитие адекватных складывающейся ситуации управленческих систем, происходили в рамках эволюции теории и практики управления как науки в целом по четырем этапам:

Управление на основе осуществления бюджетного контроля над исполнением, применяющееся в условиях практически полного отсутствия нестабильности.

Управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого, применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности.

Управление на основе предвидения изменений (долгосрочное и стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них, применяющееся при средних значениях степени нестабильности.

Управление на основе гибких экстренных решений и ранжирования стратегических задач, управление по сильным и слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, которые складываются в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть, и применяющиеся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Иными словами, в связи с потребностью решения все новых проблем, на различных этапах исторического развития возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе бюджетного контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем, - через управление на основе долгосрочного и стратегического планирования, - к стратегическому рыночному управлению и к управлению предпринимательского типа.

Однако в хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причинам недостаточной развитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной и управленческой культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа и планирования, стратегическим мышлением.

Тем не менее, при постановке во главу угла присутствующего в настоящее время динамизма внешней среды и при установлении уровня ее нестабильности, прежде всего, следует определить, какие именно из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских организаций являются политические и экономические условия.

Большинство специалистов (в различных публикациях освещающих экономическую ситуацию в России) отмечают, что высокий уровень нестабильности - характерная примета сегодняшнего переломного времени. Таким образом, для более или менее крупных социально-экономических систем, работающих в условиях рынка в Российской Федерации, возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экстренных решений. Именно этот способ управления организацией позволяет своевременно предотвратить негативные последствия до того, как они стали необратимыми, и направить предприятие по более приемлемому и рациональному пути развития.

Несмотря на то, что в современной отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности, Россия по большому счету еще только подходит к необходимости стратегического планирования, а стратегическое управление в стране находится лишь в стадии становления, хотя теория стратегического планирования и управления, задача которых состоит в обеспечении динамичного развития организации в долговременной перспективе, разрабатывалась не только зарубежными, но и отечественными исследователями еще в первой половине прошлого столетия.

Подводя итог обзору взглядов на эволюцию стратегического планирования, можно констатировать, что возникновение и практическое использование стратегического планирование как системы управления организацией было вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений (динамики) условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. Главная цель стратегического управления, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о возможности банкротства предприятия. Опыт не только российских, но и западных компаний убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте.

2 Принципы, подходы и структура маркетинговой стратегии

В современном этапе развития экономики и человеческого общества в целом маркетинговая стратегия является элементом общекорпоративной стратегии. С ростом уровня нестабильности условий рыночной деятельности возрастает потребность в ориентации на стратегическое управление и построение маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Существующие определения маркетинговой стратегии отражают различное видение учеными его роли и содержания в современной организации <#"justify">Во все времена, от создания маркетинговой стратегии до настоящего времени, существовали ее основные принципы, которые до настоящего времени существенно не изменились. Основные виды принципов маркетинговой стратегии приведены на рисунке (рис.1.1).

Рис. 1.1 Принципы маркетинговой стратегии

Но необходимо учесть и то, что маркетинговая стратегия не строится по принципу обычной стратегии управления, здесь необходимо учитывать четыре группы факторов:

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

Основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

В настоящее время многие фирмы уже не сомневаются в необходимости разработки собственной маркетинговой стратегии. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Можно выделить четыре основные группы правил для принятия маркетинговой стратегии:

-Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

-Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

-Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

-Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Важным условием для успешного существования фирмы и ее конкурентоспособности в настоящее время является введение и развитие инноваций. Посредствам инноваций компания добивается высоких конкурентных преимуществ, что вследствие, выводит ее на первые позиции на рынке в данной отросли.

Структура маркетинговой стратегии представляет собой комплекс стратегий, направленных на дальнейшее развитие организации, компания может преследовать не одну цель, а несколько, в связи с этим, фирмой может быть выбрано несколько маркетинговых стратегий на разных этапах развития. В современное время существует огромное количество стратегий. Далее перечислены наиболее применяемые из них различными компаниями:

·Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

·Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

·Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

·Товарная стратегия предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения выпуска качественно новых товаров для данного рынка. В качестве наглядного примера можно привести компанию Johnson & Johnson, которая добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.

·Стратегия расширения границ рынка предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых рынков, как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, то есть углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

·Стратегия роста включает в себя три группы стратегий:

-Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Как известно, небольшие компании, чаще всего, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Но в качестве примера глобального успеха можно привести компанию Logitech - пример успеха стоимостью в $300 млн, основанного на производстве разнообразных манипуляторов для компьютеров. Компания Logitech International производит манипуляторы для тех, кто пишет левой рукой и правой, радиоуправляемые модели мышей, мышей для детей (похожих на настоящих животных) и мышей, позволяющих пользователю перемещать объекты за пределами экрана. Деятельность Logitech была настолько успешной, что сегодня ее пытается догнать сама Microsoft.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

-стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

-стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

-Стратегия интегрированного роста заключается в расширении предприятия путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

-стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

-Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В качестве примера можно привести наблюдающуюся в последнее время диверсификацию фармацевтического бизнеса России, когда оптовые компании создают собственные розничные сети. Другой пример - фирма Adidas. Начав с выпуска спортивной обуви, сейчас Adidas выпускает широкий спектр спортивных и околоспортивных товаров (сумки и т.п.). К стратегиям диверсификации относят:

-стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

-стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

-стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка.

·Ценовая стратегия предполагает возможную динамику изменения базовой цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Виды ценовой стратегии можно разделить на:

-стратегия «снятия сливок». Согласно этой стратегии, с самого начала изготовления и появления нового товара на рынке, на него устанавливается максимально высокая цена в расчете на потребителя, готового купить этот товар по такой цене. В пример данной стратегии можно привести новинки на рынке мобильных средств связи. Это товар, впервые появляющийся на рынке, не имеет некоторое время аналогов. Товар, ориентированный на состоятельных покупателей, которым не терпится его приобрести, невзирая на цену. Такую стратегию успешно применяет компания Apple;

-стратегия «проникновения (внедрения) на рынок». С помощью данной стратегии предприятие (фирма) устанавливает значительно более низкую цену по сравнению с ценами на аналогичные товары конкурентов;

-стратегия «следования за лидером» в отрасли или на рынке. В соответствии с этой стратегией ценообразования цена на товар устанавливается примерно на уровне цены главного конкурента.

Необходимо так же учесть, что стратегии имеют несколько отличительных черт :

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних - превращается в ориентиры.

Как показала практика, применение маркетинговой стратегии создает следующие важные преимущества:

дает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Наряду с явными преимуществами имеется ряд недостатков, лишают универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности маркетинговой стратегии следующие:

Не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

Процесс осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

Негативные последствия ошибок маркетинговой стратегии, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

Маркетинговая стратегия должна быть дополнена механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Отправной точкой формирования маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микро сегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Разработка маркетинговой стратегии включает в себя два этапа:

·маркетинговый анализ;

·формирование маркетинговой стратегии.

Стратегический маркетинговый анализ представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Элементы стратегического анализа представлены на рис 1.2.

Анализ целей и ценности фирмыАнализ ресурсов и способностей фирмыСтруктуры и системы управления фирмыАнализ окружающей среды в отраслиРис 1.2 Элементы стратегического анализа

Таким образом, из всего вышеизложенного следует вывод о том, что маркетинговая стратегия - это элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Высокая конкуренция предлагает систему мышления и идеологическую основу предпринимательской деятельности, которая заключается в ориентации организации на основы маркетинга и достижение конкурентных преимуществ при использовании правильного построения стратегического анализа, важным признаком которой в рыночных условиях выступает новизна ее технических и потребительских свойств.

3 Особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях

В настоящее время розничная торговля является самым привлекательной отраслью ведения бизнеса. При разработке маркетинговой стратегии и при входе на российский рынок не только отечественных производителей, но и зарубежных компаний необходимо учитывать особенность рынка, его специфику. Российский рынок является одним из самых непредсказуемых и поэтому при выходе на данный рынок необходимо делать комплексный маркетинговый анализ и оптимальное стратегическое поведение, а также индивидуальные подходы стратегического маркетинга (рис. 1.3).

Обеспечение привлекательности продукции фирма чаще всего достигает за счет учета поведения потребителей на рынке товаров, меняющейся моды, технического прогресса, достижений фирм-пионеров и запросов потребителей.

Рис. 1.3 Подходы стратегического маркетинга на торговом предприятии

Что касается особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях, то здесь необходимо отметить, что в каждой стране есть свои особенности построения стратегического управления и выбор маркетинговой стратегии. Рассмотрим две основополагающие страны, стратегическое управление которых имеет довольно разные формы.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны.

Новое в планировании и разработке стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному плану; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство. Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.

У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шип-билдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре - "Мицубиси", "Исикакасима Харима", "Хитати", "Сумитомо").

Что касается американских компаний, то здесь разработка стратегии управления и применения маркетинговой стратегии стало входить в практику с конца 60-х годов ХХ века. Тогда главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области. Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Важнейшей задачей маркетинговой стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса, становится определение соотношений между старой и новой технологиями. В крупных компаниях США для разработки и реализации маркетинговой стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Для стратегических центров хозяйствования устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др. "Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, сбытовые фирмы, были распределены между стратегическими центрами хозяйствования, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию маркетинговой стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

В разработке маркетинговой стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т. е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегии стали разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний.

Поведение потребителей на расширяющемся рынке товаров кажется непредсказуемым. Однако детальные наблюдения показывают, что выбор товара покупателем осуществляется в борьбе между единообразием (склонностью к привычному потребительскому поведению) и индивидуальностью (склонностью подчеркнуть свою индивидуальность), между изменением (поиском разнообразия) и инерцией (приверженностью старым унаследованным традициям).

Все большее количество товаров становится подверженным моде. Из-за быстрой «смены моды» все больше товаров «психологически» устаревают до их физического износа. Тем самым ускоряется производство заменяющих товаров.

Технический прогресс действует в определенном смысле так же, как и мода, товары «морально» устаревают до их физического износа. Однако технически новые продукты не только отличаются от своих предшественников, но и превосходят их. С дальнейшим совершенствованием товара его техническое улучшение все больше изменяется в угоду моде.

Фирма, которая выносит на рынок новый товар, может получить перед своими конкурентами значительное преимущество. В то же время обновление продукции связано с определенным риском. Конкуренты будут наблюдать за развитием процесса внедрения нового товара, и учиться на ошибках других фирм.

Вся товарная политика фирмы должна быть направлена на предложение таких изделий, которых до сих пор не существовало, которые уже были, но могли бы быть существенно улучшены, и те, которые получили лишь новое оформление. Наиболее частый признак нового товара - новое оформление: вопросы товарного знака, оформление товара и упаковки играют в товарной политике огромнейшую роль.

Важной проблемой товарной политики является также возможность включения нового продукта на рынке в ассортимент таким образом, чтобы он, возможно, более отчетливо выделялся на фоне предложений конкурентов и привлекал бы возможно больше потребителей. Инструментом для подобного рыночного анализа является хорошо зарекомендовавшее себя на западных рынках «пространство качеств», в основе которого лежит мнение, что товар воспринимают как специальную комбинацию свойств. Поэтому в центре внимания товарной политики должно стоять пространство товарного рынка.

При выходе на рынок розничной торговли маркетинговый анализ помимо стандартных этапов должен охватывать следующие направления исследования:

-возрастная структура товара, его стадия жизненного цикла;

-структура оборота (каковы доли товаров в обороте);

-структура покрытия (как сильно обороты товаров превосходят их переменные издержки);

-взаимосвязи между товарами (увеличение спроса на один товар может приводить к уменьшению спроса на другой (замещающая связь) или к увеличению на другой (дополняющая связь));

-методы привлечения покупателей и реализации товара.

Следует вывод о том, что без точного анализа и разработанной рыночной стратегии организация действовала бы неэффективно. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох, и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.

.Организационно-методические аспекты и аналитическое обоснование процесса разработки маркетинговой стратегии на предприятиях розничной торговли

1 Логика, обоснование и этапы разработки стратегического анализа

Стратегический анализ является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не анализируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического анализа включает четыре вида деятельности (функции стратегического анализа) (рис. 2.1). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения .

Рис 2.1 Функциональная структура стратегического анализа (разработана автором)

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде .

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции .

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения .

Что касается внешней среды предприятия, то необходимо учесть, что внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе .

Под внешней средой понимаются все те факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятию, пребывает в непрерывном движении и подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, вводятся новые законы и налоги, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Среда существования предприятия делится на две части или подсистемы (рис.2.2).

Рис. 2.2. Уровни исследование внешней среды предприятия (разработано автором)

В литературе разных авторов названия этих подсистем различаются, это: макроокружение и непосредственное окружение, ближнее окружение и дальнее окружение, макросреда и отраслевая конкурентная среда, среда прямого и косвенного воздействия.

Дальнее окружение (макроокружение) включает в себя все те факторы, которые могут оказывать воздействие на предприятие, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на предприятие труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на ближнее окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать это в своих планах .

Макроокружение создает общие условия среды жизнедеятельности предприятий. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического направленного характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия существенно различается. Это связано как со спецификой сфер деятельности, так и с различиями во внутреннем потенциале предприятий .

Макроокружение объективно представляет собой многоуровневую систему, которая оказывает специфическое влияние на различные типы предприятий. Хотя эта система оказывает косвенное влияние на жизнедеятельность предприятий, однако вследствие глобального, а иногда и стихийного характера изменений внешней среды макроокружения, очень часто степень влияния может быть гораздо выше, чем непосредственного окружения.

Изучение экономических факторов макросреды позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентной ставки, курсов обмена валют производительности труда, нормы налогообложения, платежного баланса, норма накопления и т.п. При изучении экономических факторов важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы .

Ставка процента оказывает значительное влияние на покупательский спрос, т.к. для приобретения товаров потребители часто берут в долг и менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий. Курсы обмена валют влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Темп экономического роста влияет на конкурентное давление на организацию в привлекательной отрасли, тем самым, влияя на возможности и угрозы для организации. Инфляция оказывает полноту влияния на процентную ставку и, тем самым, на экономический рост в экономике - затрудняя или упрощая планирование.

Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные - могут обеспечить предпосылки для его роста .

Анализ правовых факторов предполагает изучение законов и нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и границы. Важно обращать внимание на действенность правовой системы и на сложившиеся традиции в этой области. Политические же факторы должны изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Правительства для ряда организаций могут быть основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Существуют основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду, отношение к отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, требования контроля за загрязнением окружающей среды, экономия энергии, отношение к правительству, социальная ответственность, социальное благосостояние, проблемы межэтнических отношений.

Значение социально-культурных факторов очень важно, так как они являются всепроникающими, влияющими как на другие факторы макроокружения, так и на всю внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако, если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения .

Ближнее окружение - непосредственно влияет на предприятие, увеличивает или уменьшает эффективность его работы, приближает или отдаляет достижение его целей. Данное окружение включает клиентов, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Предприятие тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на ближнее окружение с целью изменения их в благоприятном для предприятия направлении .

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное слияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым оно может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей, а также в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Мы, считаем, что анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам, указанным на рис. 2.3.

географическое местоположение покупателя;

демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки;

отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.

Рис. 2.3 Профильные характеристики покупателя (разработано автором)

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции .

По нашему мнению и проведенному исследованию, многие организации придерживаются точки зрения, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантия качества поставляемого товара;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара .

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод ресурсов - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика .

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе, со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Конкуренты - это фактор, который невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут вести также конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителя с подчиненными .

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе .

Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов .

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы розничных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия - служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000-9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, которую непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

систематический контроль над выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов, увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

1.Видение и миссия фирмы

2 Аналитические подходы при разработке стратегического анализа

Проанализировав все внешние опасности, а также новые возможности и приведя в соответствие со всеми данными внутреннюю структуру, руководство организации может начать выбор подхода для разработки стратегического анализа.

В настоящее время учеными выработаны подходы и модели, позволяющие обосновано подойти к определению стратегий предприятия. Существуют основные факторы, от которых зависит определение стратегий: цели предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, технология производства, потенциал предприятия, выпускаемый на предприятии товар и его особенности, конкурентные преимущества, доля рынка, привлекательность рынка, стадии жизненного цикла продукта, издержки производства и сбыт товара и др. Но учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться, прежде всего, тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

В таблице 3 приведены основные направления и виды стратегического анализа. Рассмотрим и проанализируем основные подходы и направления стратегического анализа в условиях изменений и преобразований экономических процессов.

Таблица 3. Виды стратегического анализа (систематизировано автором)

Вид анализаМетод стратегического анализаКраткая характеристикаАнализ микро- и макросреды предприятия 2. Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности 3. Анализ на основе ЖЦТ- PEST-анализ - Конкурентные силы М. Портера - Привлекательность отросли по Харрисону - SWOT-анализ - Матрица БКГ - Матрица Мак-Кинси - Матрица модели ADL/LSАнализ предназначен для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на компанию. Основывается на пяти показателях М. Портера, анализ направлен на выявление потенциала развития отрасли. Основывается на предварительно представленных данных экспертов. Используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз). Анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами. Выявление нахождения компании на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).

Одним из популярных методов стратегического анализа является метод Бостонской консалтинговой группы (рис 2.4), матрица «рост - удельный вес в обороте рынка», разработанный с целью оказания помощи менеджерам диверсифицированных мультитоваров, мультирынков и мультинационального бизнеса в проведении диагностики корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального товарного или бизнес-портфеля . Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и широту информации так, как это делает матрица «рост - удельный вес в обороте рынка» в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.

Рис. 2.4 Портфельная модель БКГ

Несмотря на то, что матрица «рост - удельный вес в обороте рынка» - это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа ее основным недостатком является то, что относительная доля рынка не позволяет правильно оценить конкурентную позицию предприятия (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и уровнем дохода предприятия или отросли в целом).

Второй метод стратегического анализа - матрица экрана бизнеса General Electric - описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии.

Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами.

Модель экрана бизнеса предлагает более высокую гибкость в отличие от матрицы «рост - удельный вес в обороте рынка». Это происходит по двум причинам: во-первых, разные переменные могут быть включены в определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, позволяя провести более детальный анализ, и, во-вторых, разная значимость может быть приписана выбранным переменным, что делает экран бизнеса более пригодным в каждой уникальной ситуации каждой стратегической организационной единицы. Недостатками данного метода является исчерпаемость рассматриваемых переменных выбранных для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает эффективность деятельности предприятия, конкурирующего на рынке с другими экономическими субъектами.

Широкое распространение получил метод отраслевой анализа (модель «пять сил»), который предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности.

Целью этого метода является выявление потенциала развития отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Использование модели «пяти сил» в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее практическом применении. Главной слабой стороной модели «пять сил», является предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются во внимание синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня .

Рис. 2.5 Модель пяти сил М. Портера

Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ или TOWS-анализ - это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы» (рис.2.6). SWOT-анализ - это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз).

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров.

Возможности 1. 2.Угрозы 1. 2.Сильные стороны 1. 2. Поле Сила и Возможности Поле Сила и УгрозыСлабые стороны 1. 2. Поле Слабость и Возможности Поле Слабость и УгрозыРис. 2.6 Матрица SWOT

анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных. Модель SWOT - это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOT-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив, метод является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий - как позитивных, так и негативных - как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся рекомендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью методов и способов защиты собственности, стимулирования творческой активности персонала компании, развитие инновационной деятельности .

Таким образом, мы считаем, что в теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа и нет наиболее оптимального. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах.

3 Оценка прогнозируемых эффектов маркетинговой стратегии

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля над ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы организации.

Оценка маркетинговой стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и управления. Она так же продолжается и на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям :

-оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

-сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов :

Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

-Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

-Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

-Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

-Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различии типов организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации. Рассмотрим последовательно такие из них, как финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов. Но предварительно выскажем несколько замечаний общего характера относительно значения финансовой информации в оценке и выборе стратегии.

Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы.

Для эффективной системы финансовой информации, в интересах оценки стратегии, информация должна обладать следующими характеристиками.

-Предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.

-Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления?

-Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию.

-Она должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.

Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания.

-Финансовые отчеты, подобранные к оценке экономической эффективности должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

-Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

Необходимо учесть то, что перед тем, как произвести оценку прогнозируемых эффектов от разработки маркетинговой стратегии необходимо провести общий анализ внешних и внутренних факторов развития организации, которые учитываются в текущий период и прогнозируются на будущее.

-Основные внешние факторы:

·общее состояние экономики страны;

·состояние финансовой системы страны и конъюнктура на финансовом рынке (уровень инфляции, процентная ставка, валютный курс, состояние фондового рынка и рынка инвестиций);

·состояние национального и международного рынков, включая уровень платежеспособного спроса на товары и услуги, рынок труда;

·имидж предприятия на национальном и международном рынках и др.

-Основные внутренние факторы представлены следующими группами:

·экономические условия и предпосылки производства, в том числе: объем производства; обеспеченность и степень использования таких ресурсов, как основной и оборотный капитал, персонал предприятия; уровень затрат на производство;

·организационная структура предприятия - организационно-правовая форма, характер делового взаимодействия структур, степень организационной готовности функциональных подразделений предприятия к реализации целей;

·финансовые, определяющие обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, уровень финансовой устойчивости, кредитоспособности и др.

·инновационные программы, включая интенсивность обновления продукции, уровень расходов на НИОКР и др.;

·технико-технологические - уровень прогрессивности технологии и оборудования, фондовооруженность работников и др.;

·информационные - уровень информатизационно-коммуникационных технологий во внутреннем документообороте и др.

После объективной оценке всех этих показателей можно приступить к оценке эффективности выбранной стратегии. Как правило, маркетинговая стратегия составляется с целью получения прибыли организации и улучшения будущего ее состояния. В число базовых прогнозируемых показателей обычно входят:

-данные о производстве каждого вида продукции в натуральном выражении;

-общая выручка от реализации продукции;

-сумма затрат на производство и реализацию товаров (услуг, работ);

-прибыль от реализации продукции;

-балансовая прибыль;

Чистая прибыль;

-рентабельность продукции;

-стоимость основного капитала;

-рентабельность основного капитала и т. д.

По каждому показателю осуществляется мониторинг, в ходе которого фиксируются значения показателей на протяжении ряда предшествующих лет. Это позволяет измерить интенсивность происходящих изменений, а так же выявить оценку эффективности. Основными показателями, характеризующими интенсивность динамики за предшествующие годы, являются :

-среднегодовой абсолютный прирост (А);

-среднегодовой темп роста (Т);

-среднегодовой темп прироста (Т - 1);

-среднее абсолютное значение 1 % прироста (А);

-коэффициент опережения (Ко).

Для расчета этих обобщающих показателей применяются следующие математические формулы :

где Уn - значение показателя на конечную дату; У1 - значение показателя на начальную дату; n - число лет между начальной и конечной датами;

где Т1- среднегодовой темп роста по первому показателю; Т2 - среднегодовой темп роста по второму показателю.

Из всего этого можно сделать вывод о том, что оценка эффективности маркетинговой стратегии является обязательным аспектом в деятельности любой компании (фирмы), любого подразделения маркетинга. Необходимо учесть, что каждое конкретное маркетинговое мероприятие сопровождается в дальнейшем оценкой его эффективности, которая рассчитывается различными методами и в частности зависит от особенностей компании.

3.Формирование рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»)

1 Анализ тенденций развития розничной торговли и рыночного положения ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Российская экономика в настоящее время претерпевает некоторые изменения. Это, прежде всего, касается такой самостоятельной хозяйствующей единицы в экономике, как предприятие. Предприятие представляет собой самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, объединяющий экономические ресурсы для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения потребностей и получения прибыли. Оно является первичным и основным звеном в экономике. Именно поэтому проблемам предприятия уделяется наибольшее значение в экономике предприятия.

В настоящее время розничная торговля является самым привлекательной отраслью ведения бизнеса.

Региональная структура оборота розничной торговли РФ отличается существенной неравномерностью: 49% оборота розничной торговли приходится на 10 субъектов РФ (Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Свердловская область, Краснодарский край, Самарская область, Республика Татарстан, Тюменская область, Челябинская область и Ростовская область).

На протяжении последних лет Краснодарский край занимает первое место в Южном федеральном округе по величине оборота розничной торговли (табл.4). В январе-октябре 2011 года оборот розничной торговли хозяйствующих субъектов всех видов деятельности составил 585,0 млрд. руб., что в товарной массе на 4,9% больше показателя аналогичного периода прошлого года.

Таблица 4. Региональная структура оборота розничной торговли РФ в 2009-2011 гг. (%)

Регион20092010Январь-октябрь 2011Центральный ФО17,117,417,5Северо-Западный ФО9,39,29,9Южный ФО37,435,936,3Приволжский ФО11,711,611,5Уральский ФО8,99,39,9Сибирский ФО9,310,09,5Дальневосточный ФО4,14,03,9

На сегодняшний день на территории края по данным органов местного самоуправления муниципальных образований Краснодарского края осуществляют деятельность более 42 тысяч стационарных объектов розничной торговли; кроме того, в 2011 году на территории края размещаются около 6,5 тысяч нестационарных торговых объектов.

С каждым годом оборот розничной торговли в Краснодарском крае, который формируют торгующие организации и индивидуальные предприниматели, осуществляющие деятельность в стационарной торговой сети, увеличивается.

Перспективными направлениями развития розничной торговли края являются:

-удовлетворение потребности населения в качественных услугах торговли;

-повышение эффективности государственного регулирования внутренней торговли;

-развитие инфраструктуры торговли;

-развитие торговли в малых и удаленных населенных пунктах;

-снижение кадрового дефицита;

-поддержка развития малого и среднего бизнеса;

-обеспечение необходимого уровня конкуренции.

Министерство экономического развития и торговли (МЭРТ) составило тенденцию макроэкономических показателей розничной торговли России. МЭРТ прогнозирует существенное замедление темпов роста реальных доходов населения и, соответственно, розничного товарооборота в России, причем в зависимости от сценария развития экономики темпы роста могут существенно варьироваться :

·розничный товарооборот (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,9 раза, инновационный сценарий - рост в 2,5 раза);

·реальные доходы населения (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,8 раза, инновационный сценарий - рост в 2,4 раза);

·реальная заработная плата (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,9 раза, инновационный сценарий - рост в 2,9 раза).

Объектом исследования является компания ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - дочерняя компания A&D в России. ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» является одной из лидирующих компаний в области измерительной техники, домашнего медицинского оборудования и др. Благодаря высококлассному менеджменту, гибкости производства и умелому маркетингу. Компания чутко реагирует на запросы рынка и является разработчиком новейших технологий, без применения которых не выходит ни один новый продукт ООО «ЭЙ энд ДИ РУС».

Компания начала свою работу на российском рынке в 2006 году. Сегодня ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - одно из крупнейших представительств японских компаний в России со штатом более 400 квалифицированных специалистов, 12 региональными офисами, собственной системой логистики и сетью сервисных центров.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭЙ энд ДИ РУС», учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федеральным законом «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» по решению участника (Решение №1 от «30» июня 2006г). Место нахождения (место нахождения исполнительного органа) Общества: 121357, РФ, г. Москва, ул. Верейская, д.29, корп. 134А. Филиал Общества находится в г. Краснодаре, по адресу: Российская Федерация, 350075, Краснодарский край, г. Краснодар, ул.Стасова/Сормовская, д. 178-180/1.

Общество создано на неограниченный срок действия. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирование и самоокупаемости, в том числе в иностранной валюте. Оно является юридическим лицом с момента его регистрации. Правовое положение Общества определяется российским законодательством и настоящим Уставом. Предприятие для достижения установленных целей своей деятельности имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.

Фирма может создавать филиалы и открывать представительства по решению Общего собрания участников Общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников Общества.

Учредители предприятия не отвечают по его обязанностям и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредители, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из Учредителей.

Предприятие в целях реализации государственной социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранение документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по данному составу и др.), обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в Центральные архивы Москвы в соответствии с перечнем документов, согласованным с объединением «Мосгорархив», хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли. Для осуществления этой цели Общество выполняет различные виды деятельности, которые прописаны в Уставе. Ведет внешнеэкономическую деятельность, создает и размещает рекламу в различных средствах массовой информации в России и за ее пределами, включая телевидение, радио, газеты, журналы. Предприятия организовывает конференции, семинары. Предоставляет консалтинговые услуги, консультации по маркетингу, исследованиям рынка, дизайна и производства торговых и поощрительных программ и материалов.

В Уставе так же прописаны все иные филиалы данного предприятия, находящиеся в различных городах Российской Федерации.

Общество имеет печать со своим наименованием, вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в уставном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство не отвечает по долгам Общества. Общество не отвечает по долгам государства.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭЙ энд ДИ РУС» ведет розничную торговлю измерительной техникой медицинским оборудованием, косметикой, товарами для здоровья, медикаментами, продовольственными товарами, компьютерным оборудованием, программным обеспечением. Ведет экспортно-импортные операции, содействует в таможенной отчистке и декларировании грузов. Осуществляет розничную торговлю фармацевтическими товарами, а также проводит научные исследования и разработку в области естественных и технических наук. Организует перевозки грузов. Разрабатывает измерительную технику, медицинское оборудование. Предоставляет прочие персональные услуги, в том числе сервисное обслуживание, техническое обслуживание.

Кроме ведения торговой деятельности, компания занимается так же и технологическими процессами. Все модели аналитико-лабораторного ассортимента и новинки продукции изготавливаются в производственном центре Kensei (Ибараги, Япония). В этом уникальность компании на мировом рынке высокоточной техники. Технологии - передовые, качество - высокое, а товар - уникален.

Компания A&D занята реализацией таких направлений деятельности, как: исследования, проектирование, контроль качества и продажа весового оборудования как напрямую потребителям, так и через обширную дилерскую сеть по всему миру. Технический центр - это центр развития и прогресса. Здесь непрерывно идёт работа над усовершенствованием и развитием технологий, над созданием принципиально новых и уникальных систем, впоследствии воплощаемых в продукции. Более 50% сотрудников технического центра - инженеры, вся работа которых направлена на развитие технологий и устремлена в будущее. Именно поэтому весовое оборудование, которое производит компания A&D, постоянно совершенствуется, и AND всё шире используются в различных сферах человеческой деятельности. Часть производств фирма перевела в дочерние компании за рубежом, так как бизнес, базирующийся на взаимодействии между подразделениями, постоянно расширяется. Благодаря этому товары AND становятся более доступными для потребителей.

Особых инноваций на данной предприятие не имеется, но в компании есть специальное подразделение, отвечающее за подготовку каждой единицы продукции перед ее продажей потребителю. Квалифицированные инженеры и метрологии проверяют оборудование на соответствие российским стандартам, производят настройку и подбор необходимой документации.

Компания гарантирует качество каждой единицы продукции, поставляемой потребителям. Это еще одна стадия контроля качества, которую проходит оборудования на пути к покупателю. Прохождение предпродажной подготовки и проверки оборудования подтверждает «знак качества» - наклейка на корпусе прибора «Гарантия A&D».

2Анализ и выявление проблем маркетинговой деятельности ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

&D - уникальная компания, специализирующаяся на разработке высокотехнологических медицинских измерителей артериального давления для профессионального и домашнего применения.

В наступившем XXI веке основная задача - сохранение здоровья людей и улучшение качества их жизни во всем мире. Продукция компании представлена в таблице 5.

Таблица 5

Продукция компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

№ п/пНаименование разделаВид продукции1Измерители артериального давленияАвтоматические тонометры с манжетой на плечо; Полуавтоматические тонометры с манжетой на плечо; Автоматические тонометры с манжетой на запястье; Измерители артериального давления методом Короткова; Комплектующие для измерителей артериального давления.2Электронные тонометрыЭлектронный тонометр3Электронные весыЭлектронные весы4ИнгаляторыИнгалятор5Массажеры Массажер для головы; Массажер для тела; Массажные ванны для ног.6Специальные приборыШагомеры7Профессиональная медицинская техникаСтационарные мониторы8Товары для красоты и здоровьяЛистовой японский зеленый чай; Средства для ухода за волосами; Косметика;Саплименты.

Основными партнерами компании в России являются крупные фармацевтические сети и другие торговые подразделения (табл. 6).

Таблица 6

Партнеры компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Наименование партнеровКраткая характеристикаАптечная сеть 36,6Аптечная сеть "36,6" национальный лидер в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Данная аптечная сеть предлагает своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить заботливый и профессиональный совет консультанта. ЭЙ энд ДИ РУС с 36,6 сотрудничает со дня своего основания, с 2007 года.ОАО «Мособлфармация»ОАО «Мособлфармация» - самая крупная региональная и одна из крупнейших российских аптечных сетей. «Мособлфармация» сегодня - это: 500 аптечных учреждений по всей Московской области, в том числе и в сельской местности; более 15,5 тысяч кв.метров складских помещений; более 3500 сотрудников.ООО «Самсон-Фарма»ООО "Самсон-Фарма" основано в 1993 году. В течение пятнадцати лет предприятие занимается розничной торговлей лекарственными препаратами, постоянно пополняющийся ассортимент насчитывает сегодня более 15 тысяч наименований всевозможных медикаментов и парафармацевтической продукции.Аптечная сеть «Ригла»Аптечная сеть «Ригла» основана в 2001 году. По экспертным оценкам, «Ригла» занимает 2-е место среди аптечных сетей по объему продаж. По итогам 2008 года сеть «Ригла» насчитывает 585 аптек в 28 регионах России. Аптеки «Ригла» посещает 45 миллионов покупателей в год, 47 % покупок совершается по картам постоянного покупателя. Аптечная сеть «Ригла» входит в Группу компаний «ПРОТЕК».Доктор СтолетовКомпания ЗАО "Эркафарм" работает на рынке фармацевтического ритейла с 1994 года в составе Группы "УНИКОР", координирующей деятельность ряда финансово-кредитных и промышленных предприятий. В 2002 году Советом директоров компании было принято решение об объединении сети аптек "Эркафарма" под единой торговой маркой "Доктор Столетов".METRO Cash & CarryMETRO Cash & Carry является торговым подразделением основанного в Германии холдинга METRO Group, одной из ведущих международных компаний. Компания ЭЙ энд ДИ РУС сотрудничает с этой сетью с 2006 года.Сеть медицинских магазинов «Доброта.Ру»Компания «Доброта.Ру» была основана в 2001 году. Миссия компании - помощь людям в физической реабилитации и социальной адаптации. Сеть предлагает комплекс решений для сохранения, укрепления и восстановления здоровья. Постоянно расширяющийся перечень оказываемых услуг формируется с учетом потребностей различных категорий покупателей и позволяет подходить индивидуально к каждому.

Также у данной компании существуют конкуренты из Японии, которые поставляют на российский рынок аналогичные товары в сфере медицинских препаратов. Основные конкуренты представлены в таблице 7.

Таблица 7. Конкуренты компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» из Японии

КонкурентыКраткая характеристикаOMRONК медицинской проблематике компания Omron обратилась в 1961 году. В 1974 году компания разработала свой первый цифровой тонометр. В России продукция компании появилась в начале 1990-х годов. Вслед за электронными компонентами Omron начала поставлять в Россию современную медицинскую технику - в первую очередь, автоматические приборы для измерения артериального давления. До прихода на российский рынок Omron Healthcare подобной продукции ни в аптеках, ни в специализированных магазинах просто не было.NIPROНипро Юроп Н.В. известный мировой лидер по продажам, маркетингу и распространению медицинского оборудования и одноразовой продукции. Вся продукция создана и выпускается материнской компанией Нипро Корпорэйшн, Осака, Япония. Нипро Юроп Н.В - подразделение Нипро Корпорэйшн - управляет филиалами, расположенными на территории её деятельности. Сеть филиалов охватывает такие страны, как Испания, Италия, Нидерланды, Россия, Турция, Польша, Франция, Германия и Великобритания.Fukuda DenshiПродукция Fukuda Denshi известна по всему миру не только оборудованием для сердечно-сосудистой диагностикии, но и оборудованием для ургентных ситуаций, ультразвуковыми (УЗИ) сканерами, компания продолжает расширять спектр производимого оборудования, ориентируясь в первую очередь на предотвращение возникновения заболеваний.OlympusС момента образования компании Olympus в Японии в 1919 году она превратилась в ведущего производителя инновационного оптического и цифрового оборудования для здравоохранения и сектора бытовой электроники. На протяжении более 90 лет компания занимаем ведущие позиции по разработке изделий для эндоскопии и микроскопии, медицинского и промышленного оборудования, фотоаппаратов и диктофонов.Анализируя макроокружение ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», был выделен ряд существенных факторов влияния. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. В ходе исследования удалось выяснить, что на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» может оказать сильное влияние такие компоненты как доходы населения, кризис, влияние государства на отрасль, нестабильность рынка труда, инфляция и др. Снижение доходов и сбережений населения может привести к масштабным переменам в потребительских предпочтениях, также и снизится готовность населения переплачивать за бренд. В таком случае предприятию целесообразно производить выпуск товара типа только качество, а также произвести обучение персонала работе с клиентами. Анализируя влияние государства с точки зрения его поддержки, то можно выявить то, что за счет этого увеличивается объем продаж. В связи с нестабильностью рынка труда происходит сокращение рабочих мест и заработной платы, что в последствие может вызвать снижение потребительской уверенности, следовательно, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» будет необходимо активизировать и усилить маркетинговую деятельность. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической среды. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке.

Особенность социальной среды ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», при ее изучении, состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Анализ социальной среды показал, что в связи с интенсивным темпом жизни населения изменилось поведение потребителей в отношении выбора товара, потребитель стали относится к себе более заботливо. В связи с этим, товары для домашнего медицинского оборудования, лечебная косметика стали более востребованы. Именно социальные факторы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

При анализе правового блока ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. В связи с большей информированностью граждан о своих потребительских правах, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» значительно повысило качество работы персонала (обучение, уменьшение текучести кадров), персоналу дается понимание корпоративной культуры, происходит большая ориентация на потребителя. С изменением законодательства изменяется и обязанности предприятий. Происходит ужесточение порядка получения лицензии и сертификатов соответствия.

Рассматривая технологический блок, было выявлено, что различные методы продвижения товара могут увеличить спрос на товары, поэтому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» проводит анализ предпочтений потребителей, повышает уровень обслуживания за счет работы с набираемым персоналом.

Изучая политический блок макроокружения, было выяснено, что государство не ставит жесткие ценовые рамки для товаров данной отрасли и поэтому предприятие ведет свободную рыночную торговлю, что благоприятно сказывается на объемах продаж товаров. Анализируя приоритетность данной отросли, в экономике страны, было выявлено, что из-за малой приоритетности в РФ, в данный момент развития, происходит малое субсидирование отрасли. Фактор, который положительно влияет на организацию - это торговая деятельность за рубежом и ее расширение. Благодаря этому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» повышает свою деловую активность, вовлекаясь в международные коммерческие связи.

В рамках SWOT-анализа выделили сильные и слабые стороны ООО «ЭЙ энд ДИ РУС». В таблице 8 приведены сильные и слабые стороны ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», их возможности и угрозы.

Таблица 8

SWOT-анализ ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Возможности - открытие новых магазинов; - улучшение проверки качества; - повышения уровня сервиса; - увеличения нормы зарплаты персоналу.Угрозы - уменьшение выручки за счет снижения розничных цен; - слабая техническая оснащенность.Сильные стороны - ориентация на потребителей со средним доходом; - распространение по всей стране; - обучение персонала работе с клиентами.-привлечение нецелевой аудитории, которую будет удовлетворять созданный уровень сервиса;- увеличение выручки; -увеличение уровня технической оснащенности.Слабые стороны - текучесть кадров; - прекращение поставок; - банкротство компании.-с целью снижения текучести кадров необходимо увеличение нормы заработной платы; -проведение различных обучающих программ для персонала.- разработка комплекса мер по улучшению квалификационных навыков и социально-экономического положения кадров.

Что касается ООО «ЭЙ энд ДИ РУС», то можно отметить, что компания не изобретает достаточно индивидуальные маркетинговые инновации в данной отрасли. Большинство прогрессивных нововведений фирмы находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Фирма создает собственный технологический отдел, отдел метрологии и др. Конкуренция заставляет предприятие постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства, оперативно реагировать на изменение желаний потребителей. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности - это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально-экономических и других не менее важных проблем.

Компания непрерывно занимается работой над усовершенствованием и развитием технологий, над созданием принципиально новых и уникальных систем, впоследствии воплощаемых в продукции.

3Разработка концепции стратегического развития ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Отрасль торговли - одна из лидирующих отраслей в нашей стране по темпам развития, как среди крупного, среднего бизнеса, так и среди субъектов малого предпринимательства.

Компания A&D - это:

-транснациональная компания, с офисами в Японии, России, США, Германии, Австралии, Корее и Великобритании;

-один из ведущих мировых производителей электронных весов;

-крупнейший производитель электронных весов в Японии;

-основной поставщик аналого-цифровых преобразователей и электронно-лучевых пушек для полупроводниковой промышленности;

-владелец патента на первый электронный прибор для домашнего применения, измеряющий артериальное давление осциллометрическим методом;

-владелец патента на SHS (Super Hybrid Sensor) - супергибридный сенсор;

-уникальная компания, специализирующаяся на разработке как профессиональных, так и бытовых измерителей артериального давления.

Товарная политика ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» предполагает обеспечение эффективного с коммерческой точки зрения формирования ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей медицинской техники и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

-создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей;

-учёт требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники;

-различную комплектацию при поставке;

-в перспективе - выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.

Ценовая политика по медицинской технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

-использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники;

-европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

-разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Сбытовая политика предприятия ориентирована на систему формирования спроса, стимулирования сбыта.

Сбытовая стратегия заключается:

-в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров;

-участие в выставках и ярмарках;

Компания ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» располагает собственной типографией в Москве, которая обеспечивает изготовление любой печатной продукции: каталогов, листовок, плакатов, баннеров для мобильных стендов и прочих рекламных материалов. Наличие собственной типографии не только позволяет компании минимизировать сроки изготовления рекламной продукции, но и предоставить дилером и потребителям широкий спектр рекламной продукции.

Таблица 9. Концепции стратегического развития компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» (разработана автором)

Виды стратегийРекомендацииТоварная стратегия- создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей; - учёт требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники; - различную комплектацию при поставке; - в перспективе - выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.Ценовая стратегия- использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники; - европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов; - разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.Сбытовая стратегия- в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров; - участие в выставках и ярмарках; - презентации демонстрационных образцов медицинской техники для потенциальных заказчиков.

Потенциальные риски и источники их возникновения (табл. 10).

Коммерческие риски фирмы:

·риск, связанный с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и ёмкости рынков, снижение платёжеспособного спроса, появление новых конкурентов);

·риск, связанный с перевозкой готовой продукции;

·риск, связанный с приемкой товара покупателем;

·риск, связанный с ростом цен на сырье;

·риск, связанный с отказом клиентов сотрудничать.

Меры по снижению:

-систематическое изучение конъюнктуры рынка;

-создание дилерской сети;

-соответствующая ценовая политика;

-создание сети сервисного обслуживания;

-создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и «фирменного стиля»;

Производственные риски фирмы:

·риск, связанный с задержкой поставок сырья и, как следствие, простоями производства;

Меры по снижению:

-действенный контроль над ходом производственного процесса;

-усиление влияния на поставщиков путём диверсификации и дублирования поставщиков и др.;

Технические риски фирмы:

·риск, связанный с поломкой транспортных средств;

·риск, связанный с плохим качеством бензина, запасных частей к оборудованию и пр.

Финансовые риски:

·риски, связанные с инфляционными процессами;

·риски, связанные с всеобщими неплатежами;

·риски, связанные с колебаниями валютных курсов и др.

Меры по снижению:

-создание системы финансового менеджмента на предприятии;

Таблица 10. Потенциальные риски компании ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» и меры по их снижению (разработана автором)

Виды рисковМеры по их снижениюКоммерческие риски- систематическое изучение конъюнктуры рынка; - создание дилерской сети; - соответствующая ценовая политика; - создание сети сервисного обслуживания; - создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и «фирменного стиля»; - реклама и т.д.Производственные риски- действенный контроль над ходом производственного процесса; - усиление влияния на поставщиков путём диверсификации и дублирования поставщиков и др.;Финансовые риски- создание системы финансового менеджмента на предприятии; - работа с дилерами на условиях предоплаты и т.д.

К источникам возникновения рисков на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» можно отнести такие как: недостаточная информация о спросе на данный товар, недостаточный анализ рынка, недооценка своих конкурентов, отсутствие резервов на покрытие убытков по непредвиденным обстоятельствам (климатические условия), недостаточное внимание к состоянию транспортных средств.

Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам страхования (страхование имущества, транспортных перевозок, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.).

Мы считаем, что данное предприятие наиболее подвержено опасности развития кризиса. Это опасность связана с обострением конкурентной борьбы, организационной сложности крупного хозяйства, но зато ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» занимает устойчивое и уверенное положение на рынке со стабильной номенклатурой и высокой конкурентоспособностью выпускаемой продукции.

Заключение

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

Определение и реализация стратегий относятся к числу самых сложных и трудоемких работ, поэтому правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Планирование является естественной частью управления. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности;

как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Любой организации, прежде чем произвести стратегический анализ и выявить наиболее привлекательные для нее стратегии дальнейшего развития необходимо провести четкую структуру предприятия по следующему примерному плану:

1.Видение и миссия фирмы

2.Стратегический период (горизонт) планирования

.Заинтересованные группы и их ценности

.Общий анализ рыночной ситуации

.Формулировка стратегий корпоративного уровня

.Разработка стратегий на дивизиональном уровне

.Разработка стратегий бизнес-единиц

Из всего изложенного мы пришли к выводу о том, что для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести точный стратегический анализ, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Долгое время российские предприятия не уделяли должного внимания стратегическому анализу, но в настоящее время оно приняло большую популярность.

ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» - уникальная компания, специализирующаяся на разработке высокотехнологических медицинских аппаратах, измерителей артериального давления для профессионального и домашнего применения. Для данной компании просто необходимо разрабатывать стратегии для их дальнейшего развития на российском рынке.

Из анализа макроокружения данного предприятия, а конкретно из экономического блока, было выявлено, что на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» может оказать сильное влияние такие компоненты как доходы населения, кризис, влияние государства на отрасль, нестабильность рынка труда, инфляция и др. Снижение доходов и сбережений населения может привести к масштабным переменам в потребительских предпочтениях, также и снизится готовность населения переплачивать за бренд. В таком случае предприятию целесообразно производить выпуск товара нацеленного на качество, а также произвести обучение персонала работе с клиентами. Анализируя влияние государства с точки зрения его поддержки, то можно выявить то, что за счет этого увеличивается объем продаж. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической среды. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке. Особенность социальной среды ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» при ее изучении состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Анализ социальной среды показал, что в связи с интенсивным темпом жизни населения изменилось поведение потребителей в отношении выбора товара, потребитель стали относится к себе более заботливо. В связи с этим, товары для домашнего медицинского оборудования, лечебная косметика стали более востребованы. При анализе правового блока ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. В связи с большей информированностью граждан о своих потребительских правах, ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» значительно повысило качество работы персонала (обучение, уменьшение текучести кадров), персоналу дается понимание корпоративной культуры, происходит большая ориентация на потребителя. Происходит ужесточение порядка получения лицензии и сертификатов соответствия. Рассматривая технологический блок, было выявлено, что различные методы продвижения товара могут увеличить спрос на товары, поэтому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» проводит анализ предпочтений потребителей, повышает уровень обслуживания за счет работы с набираемым персоналом. Изучая политический блок макроокружения, было выяснено, что государство не ставит жесткие ценовые рамки для товаров данной отрасли и поэтому предприятие ведет свободную рыночную торговлю, что благоприятно сказывается на объемах продаж товаров. Анализируя приоритетность данной отросли, в экономике страны, было выявлено, что из-за малой приоритетности в РФ, в данный момент развития, происходит малое субсидирование отрасли. Фактор, который положительно влияет на организацию - это торговая деятельность за рубежом и ее расширение. Благодаря этому ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» повышает свою деловую активность, вовлекаясь в международные коммерческие связи.

Правильно выбранное стратегическое поведение для данного предприятия помогут прояснить возникающие проблемы и выявить меры их предотвращения, улучшить координацию действий в организации, стимулировать менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе и др.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

стратегический анализ розничный торговля

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./И. Ансофф - М.: Экономика, 1989. - 519с.
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160с.
3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. - СПб.:Питер; 2009. - 560 с.
4. Дойль П. Стратегическое управление и маркетинг. Пер. с англ. - СПб.: ПитерКом, 1999.
5. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. - СПб.: ПИТЕР. 2007.
6. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с.
7. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высшая школа менеджмента: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. 548 с.
8. ОШонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2001
9. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.
10. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития: монография / А. Н. Асаул, И. В. Денисова, Ю. Л. Матвеев, В. И. Фролов // под ред. А. Н. Асаула; Междунар. акад. менеджмента. ? СПб. : Гуманистика, 2003. ? 168 стр.
11. Пятенко С.В. Специфика стратегического маркетинга// Маркетинг менеджмент. 2007. №3
12. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. - 640 с.
13. Разумовская А.Л. Общий алгоритм оценки эффективности // Элитариум: Центр дистанционного образования. URL: #"justify">Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
14. Марданова Э.У. Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети// Маркетинг в России и за рубежом. 2005. №6
15. Маркетинговые показатели = Marketing Metrics: более 50 показателей, которые важно знать каждому руководителю / П. У. Фэррис, Н. Т. Бендл, Ф. И. Пфайфер, Д. Дж. Рейбштейн; пер. с англ. А. А. Шамрай; под науч. ред. И. В. Тараненко. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2009. - 445 с.
16. Устав компании «ЭЙ энд ДИ РУС»

Теги: Формирование маркетинговой стратегии предприятия на основе методов современного стратегического анализа Диплом Маркетинг

Изучением данного вопроса должна озадачиться любая компания. Маркетинговая стратегия – это составляющая корпоративной стратегии, которая определяет направление деятельности компании с учетом её нынешнего внутреннего состояния и внешних условий, в которых действует предприятие.

Необходимость разработки маркетинговой стратегии

Стратегическое управление более распространено среди крупных предприятий, которые имеют необходимость профессионального подхода к определению направления деятельности, видении компании в будущем и имеют для этого достаточно средств. Рыночные позиции малых предприятий зачастую определяется на интуитивном, реакционном уровне, поскольку распределение небольшого количества ресурсов не требует существенного труда и средств, и будущее таких предприятий в большей степени подвержены влияниям извне. Однако стоит отметить, что стратегическое управление в той или иной мере необходимо на каждом предприятии, поскольку грамотное управление позволяет выбрать правильные пути для достижения конечной цели.

Маркетинговая стратегия помогает выбрать базовую модель поведения предприятия на рынке и обеспечить её дальнейшее успешное формирование. Она, возможно, не в состоянии оградить от любых рыночных опасностей, но вполне может помочь разработать пути реакции на наиболее вероятные варианты и максимально эффективно задействовать все имеющиеся ресурсы. Процесс формирования маркетинговой стратегии, как и других позиций этого комплексного понятия, завершается выбором одной из альтернатив, однако управление переходит на следующий этап – разработки программ действий, на котором определяются пути достижения целей, поставленных на предыдущем этапе. Также для разработки маркетинговой стратегии важно наладить эффективную внутриорганизационную систему коммуникации.

Маркетинговая стратегия в стратегической пирамиде

Стратегическое управление предполагает формирование на предприятии «стратегической пирамиды», которая включает в себя четыре уровня стратегий:

• Корпоративный.
• Деловой.
• Функциональный.
• Оперативный.

На этапе формирования деловой стратегии определяются: портфельная стратегия, стратегия роста и непосредственно маркетинговая (конкурентная) стратегия. Сосредоточимся на том, как обеспечить её формирование. Маркетинговая стратегия определяет пути выхода и закрепления на определенных рынках и рыночных нишах, оценивает перспективы развития на тех или иных стратегических зонах хозяйствования, методы конкурентной борьбы, обеспечения конкурентоспособности продукции.

Виды маркетинговых стратегий

На этапе выбора конкурентной стратегии предприятие определяет общую модель поведения на рынке, то, какими методами будет завоевываться и удерживаться целевой спрос. Альтернативы, по которым может следовать предприятие, подразделяются на виды.

Маркетинговая стратегия бывает:

• Виолентная (силовая).
• Патиентная (нишевая).
• Коммутантная (приспособленческая).
• Эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия используется в управлении крупными фирмами, специализирующимися на массовом, стандартизированном производстве. Конкурентоспособность в данном случае обеспечивается за счет «эффекта масштаба», который позволяет массово производить доброкачественную продукцию и реализовывать её по относительно низкой цене.

Патиентная (нишевая) стратегия характерна для тех фирм, которые ориентированы на нишевой бизнес, то есть специализированную продукцию для удовлетворения спроса на узком сегменте рынка. Стратегия применима для тех, кто производит специализированный высококачественный товар по высокой цене. Такая стратегия хороша тем, что позволяет найти тот участок рынка, который будет недоступен конкурентам, тем самым давая возможность снизить затраты на конкурентную борьбу и перенаправить ресурсы на саморазвитие.

Коммутантная (приспособленческая) стратегия предполагает удовлетворение индивидуальных услуг, решение проблем в локальных масштабах, что характерно для малых, частных предприятий, нередко кратковременного существования. Предприятия, ориентированные на коммутантную стратегию, выискивают любые возможности для удовлетворения услуг своих клиентов, поэтому такие фирмы обычно очень гибки в своей деятельности.

Эксплерентная стратегия (пионерская, новаторская) – самая рискованная из стратегий, предполагает создание совершенно новых товаров, революционной продукции. Главная проблема таких фирм в том, что спрос на их продукцию изучить невозможно, поскольку его еще попросту нет, эксплеренты формируют потребность в собственном товаре, и от того, насколько у них это выйдет, зависит их успех в бизнесе. Практика фирм-эксплерентов показывает, что лишь небольшой процент «пионеров» добиваются успеха, но успех этот огромных масштабов и зачастую покрывает расходы всех неудач. Подобный бизнес в литературе называют «масштабируемым».

Функциональные маркетинговые стратегии

Далее следует функциональный уровень, который предполагает разработку тактических мероприятий для разных подразделений фирмы по достижению тех стратегий, которые были заложены на предыдущем этапе. На этом этапе разрабатывается либо совершенствуется уже существующий маркетинг товара, который подразделяется на следующие виды.

Маркетинговая стратегия на функциональном уровне подразделяется на следующие виды:

• Ассортиментная.
• Продвижение.
• Дистрибьюция.
• Ценообразование.
• Выбор целевого рынка.

Ассортиментная маркетинговая стратегия подразумевает определение товарных групп, которые будут состоять в портфеле компании, широту и глубину ассортимента, описывать дифференциацию товаров либо разработку новых товаров.

Определение целевой аудитории, на которую будет направлена деятельность предприятия, разработка планов коммуникаций и ведения информационной кампании, которая ознакомит потенциального потребителя с товаром – все это входит в построение стратегии продвижения. Маркетинговая стратегия продвижения также может обозначать рекламный бюджет фирмы.

Маркетинговая стратегия предполагает выполнение соответствующей совокупности мероприятий, обеспечивающей достижение целей предприятия.

Задача конкурентной маркетинговой стратегии состоит в перемещении предприятия с нынешней позиции на более сильную, в создании будущего конкурентного преимущества. Это осуществляется путем адаптации к внешним силам: конкуренции, рыночным переменам, развитию технологий; а также с помощью определения и приведения ресурсов компании в соответствие открывающимся перед ней возможностям. Существует три подхода к созданию конкурентного преимущества: низкие издержки, дифференциация, фокусирование.

Стратегия дифференциации базируется на маркетинговом ноу-хау. Данная стратегия становиться привлекательной, по мере того как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Предприятие старается придать товару что-то отличительное, необычное, уникальное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить.

С точки зрения конкурентных преимуществ ОАО «Савушкин продукт» преследует сфокусированную стратегию дифференциации. Это связано с тем, что предприятие в основном специализируется на выпуске нескольких групп продукции (молоко, сметана, йогурты и соки). То есть предприятие ориентируется на узкий сегмент рынка. И в тоже время предприятие дифференцирует свою продукцию путем придания особых свойств своему товару.

Данная стратегия развития присуща для ОАО «Савушкин продукт». Анализируя показатели, характеризующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия, видим, что в 2007 году по сравнению с прогнозными значениями наблюдается снижение издержек на 2 рубля товарной продукции. Также предприятие планирует в 2008 году дальнейшее уменьшение затрат.

Также для данного предприятия характерна стратегия расширения товарной гаммы , т.е. разработка новых продуктов с различным уровнем качества, выпуск товаров в новых расфасовках, предложение того же товара в различных формах и составах, постоянное увеличение силы своей марки, дополнение основного ассортимента новыми видами продукции, стремление не только удовлетворить, но и превзойти ожидание потребителей.

Стратегия сегментации рынка позволяет повысить эффективность средств и методов рекламы, регулирования цен. Смысл ее заключается и в том, что предприятие не распыляет, а концентрирует свои усилия на наиболее перспективном для него сегменте.

Для каждого предприятия необходимым является рассмотрение возможностей ее дальнейшего развития. Эти возможности она может получить в первую очередь благодаря выходу на новые перспективные рынки или в результате разработки и производства пользующегося повышенным спросом товара. Возможны и другие варианты развития фирмы. Все они могут быть объединены в три основных направления развития фирмы:

• · интенсивное развитие;
• · интеграционное развитие;
• · диверсифицированное развитие.

При выборе дальнейшего пути развития ОАО «Савушкин продукт» преследует стратегию интенсивного роста . Это связано с тем, что предприятие не полностью реализовала свои возможности на существующих рынках. Такие возможности будут более полно реализованы благодаря:

• · более глубокому внедрению на рынок;
• · расширению границ рынка;
• · разработке нового товара.

Более глубокое внедрение на рынок предприятие сможет обеспечить, если:

• · ее товары будут более интенсивно потребляться постоянными покупателями;
• · начнут покупать товар либо ранее не приобретавшие его потенциальные покупатели, либо покупатели, покупавшие аналогичные товары фирм конкурентов.

Для реализации данных задач ОАО «Савушкин продукт» планирует провести рекламную кампанию с целью привлечения покупателей, ранее не приобретавших ее продукцию и стимулирование увеличения числа покупок покупателями. Расширять границы существующего рынка ОАО «Савушкин продукт» планирует путем выхода на новые географические рынки. В целях увеличения объемов продаж фирма может создать для существующих рынков более совершенные товары. Чтобы усовершенствовать производимые товары, фирме следует: улучшить потребительские характеристики товара; создать различные модификации товара; разработать новые разновидности товара.

Первостепенное значение для дальнейшего развития и рентабельной деятельности предприятия имеет внедрение новых изделий. Освоение новых изделий финансируется за счет отчисления с выручки от реализации текущей продукции, которую предприятие поставляет на рынок в течение ряда лет и, которую оно надеется продавать еще на протяжении ряда лет. Прежде чем запустить новую продукцию на поток, проводятся маркетинговые исследования на предмет: будет ли данная модель востребована на рынке, анализируются ценовые показатели в сравнении с ценой на аналогичную продукцию, выпускаемую конкурентами, проводится анкетирование оптовых и розничных покупателей для определения целесообразности запуска новой модели в производство. Внедрение новых изделий имеет первостепенное значение для дальнейшего развития и рентабельной деятельности предприятия.

Рассматривая бизнес-единицу по производству соков, наиболее целесообразным будет применение стратегии концентрированного роста , в частности стратегии развития продукта и рынка одновременно. В данном случае ОАО «Савушкин продукт» должно решать задачи роста прибыли и объемов продаж за счет разработки и производства новых видов сока, расширении ассортиментного ряда при одновременном поиске новых рынков сбыта для своей продукции. В данном направлении основным стратегическим шагом должно быть формирование альянсов с отечественным или иностранными предприятиями, способными помочь улучшить перспективы ОАО с целью реализации совместных проектов в направлении создания новой продукции и в сфере расширения рынков сбыта.

Интегративная стратегия ОАО «Савушкин продукт» реализовывалась с целью контроля за сбытом. Осуществлялась вертикальная интеграция, одной из целей которой было изучение потребителя и установления с ним лучшим контактов.

Таким образом, можно заключить, что предприятие не должно ограничиваться одной стратегией. Для каждого рынка, для каждой группы покупателя, для каждого товара, для каждой ситуации должна быть своя стратегия, которая характеризует индивидуальный подход к решению многообразия проблем, стоящих перед коммерческой организацией.

Что касается конкурентных стратегий предприятия, можно подчеркнуть, что использование стратегий должно быть комплексным и взаимодополняющим. Стратегии должны разрабатываться с целью обеспечения устойчивого функционирования фирмы и с учетом особенностей определенной группы потребителя, конкретного региона, в котором реализуется товар, с учетом действий конкурентов.

Стратегический маркетинг отражает взаимодействие организации с окружающей средой и призван обеспечивать преимущества в конкурентной борьбе. Поэтому стратегический маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического менеджмента в целях перспективного развития, финансовой устойчивости организации и достойного имиджа. Неправильное построение стратегии рыночного участия неотвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «маркетинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста. Для многих российских организаций существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эффективной системы маркетинговых исследований для принятия и корректировки управленческих решений с учетом тенденций и закономерностей рынка.

Стратегия (от латинского "strategia") - комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели.

Стратегия маркетинга представляет общий всесторонний план достижения генеральной цели с использованием форм, методов и способов маркетинговых исследований для организации и оценки результатов рыночного участия компании.

Практика функционирования российских компаний выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративные стратегии, функциональные и операционные.

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, стратегий роста и конкурентных. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрица, отражающая показатели маркетинговой деятельности компании.

Стратегическая матрица - это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков маркетинговой деятельности.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей (спроса). В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации по отдельным зонам рыночного присутствия.

Портфельная стратегия представляет совокупный портфель, включающий планово - управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

При разработке портфельных стратегий используется целевой подход , включающий единство составляющих блоков: научные разработки à производство à реализация à сервисное обслуживание.

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по увеличению рыночной доли. В основе их разработки используется портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством. На практике перераспределение ресурсного портфеля осуществляется с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции показателей - «Темпы изменения спроса» и «Рыночная доля» в процентах. Матрица БКГ проиллюстрирована на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Матрица БКГ

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании. Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси «Х» учитывается доля на рынке, как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси «У» учитываются темпы роста спроса, как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения, как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: звезды, дойной коровы, трудного ребенка и собаки.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Но данная зона всегда нуждается в инвестиционных поступлениях от зоны «Дойная корова». Квадрант зоны «Дойная корова» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами « Звезду» и « Трудного ребенка» .

Зона «Трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону « Звезды» и увеличить объемы продаж.

Мало перспективная зона «Собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, данная зона не обещает перспективного развития и от нее надо во время избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов между структурными подразделениями и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостаток данной матрицы заключен в ограниченности количества показателей. К тому же выводы из анализа « портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи (по оси «У » учитывается показатель « привлекательность рынка», по оси «Х » соответственно показатель« стратегическое положение предприятия» ). Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Матрица Джи-И-Маккензи

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Мак-Кинси (« McKinsey» ) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании Дженерал Электрик (« General Electric» ). Поэтому название явилось производной от двух компаний – Джи- И- Маккензи.

Показатель «Стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной величины инвестиций к оптимальной величине инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирования культуры организации.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение фактически выполненной рыночной доли к оптимальной, с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным « 1» , то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше « 1» - соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И.Ансоффом, дает количественную оценку привлекательности рынка и определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других, влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии - либо по удержанию лидирующих позиций, либо по своевременному уходу с рынка.

В результате анализа матрицы Джи-И-Маккензи практикой рыночного участия выделяет следующие стратегии:

· наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

· оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш;

· стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванием связей со СМИ и т.п.

Большое значение для перспективного развития организации имеют стратегии роста. Стратегии роста разрабатываются менеджментом маркетинга и предполагают маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа. Еще в 50-х годах ХХ в. американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем. Матрица Ансоффа приведена на рисунке 2.5.

Рынок Старый Новый Товар (имеющийся) Старый Проникновение Развитие (имеющийся) на рынок рынка Новый Развитие товара Диверсификация Новый Развитие товара Диверсификация

Рис. 2.5. Матрица Ансоффа

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются c учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы: в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

2. Стратегия развития товара : старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

3. Стратегия развития рынка: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок за счет организации презентации, демонстрации нового изделия, стимулирования новинки, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

4. Стратегия диверсификации : новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», обоснования возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирования, раскрутки брэнда и формирования общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии. Конкурентные стратегии - управленческие решения компании по укреплению рыночных позиций и корпоративного влияния в целевом сегменте сбыта с учетом преимуществ и недостатков конкурентного окружения.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен с одной стороны - конкурентной средой и ее силами, с другой – конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы. Менеджмент компании должен осуществлять своевременную оценку конкурентного положения на рынке.

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Матрица конкуренции Майкла Портера

В матрице Портера важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

По оси «Х» учитываются две переменные величины как составные компоненты показателя «конкурентного преимущества» компании: меньшие издержки (низкие затраты) и дифференциация.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии в стоматологии, косметологии, производстве часовых механизмов. На новые изделия могут устанавливаться максимально высокие цены с учетом супер качества лечения и сервисного обслуживания.

Другая переменная величина - сфера конкуренции . Данный показатель предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель- сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании Филипс (Philips), Дэу (Daewoo), Бош (Bosch) и другие транснациональные корпорации, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.

Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Практика предпринимательства выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; компании, избегающие прямой конкуренции.

Как правило, лидер рынка занимает стабильное и прочное положение с максимальной рыночной долей, его торговую марку хорошо знают. Главная стратегическаяцель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение в целевом сегменте сбыта.

Для лидеров рынка выделяет следующие основные конкурентные стратегии:

· стратегия постоянного наступления предполагает усиление корпоративных позиций в результате активного использования инноваций, гибкой ценовой и товарной политики за счет рекламы, успешного позиционирования.

· стратегия обороны и укрепления предполагает принятие планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулирование продаж, социальные акции, персонификации обслуживания.

· стратегия конкурентного давления на последователей лидера. При реализации данной стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции. Компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные цены. В этом случае лидирующая фирма снижает уровень цен еще ниже цен последователей, устанавливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют не главную роль и занимают более слабые конкурентные позиции.

Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

Среди множества стратегий для последователей лидера рынка наиболее характерными являются:

· стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, имеющей лидирующие позиции.

· стратегия «Кругового наступления» концентрирует маркетинговые усилия на снижение издержек, использование дифференциации, диверсификации маркетинговой деятельности для достижения ценового, продуктового превосходства и приближения к позиции лидера конкуренции.

· стратегия «Характерного имиджа» также используется фирмами и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера конкуренции. При этом используется множество подходов, способствующих росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

Стратегии для компаний, избегающих конкуренции являются более осторожными по принципу «не высовываться». Практика российского предпринимательства в сфере малого бизнеса выделяет следующие стратегии: стратегия «вакантной ниши» ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями;стратегия «Сохранения позиций» направлена на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции; стратегия «Сбор урожая» используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.

В современных рыночных условиях прочные позиции могут завоевать те компании, которые уделяют должное внимание разработке маркетинговых стратегий на функциональном уровне. Главное содержание функциональных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по обоснованию выгодного целевого рынка, привлечению максимального количества покупателей.

Маркетинговые усилия по реализации стратегии обоснования целевого рынка в организации - это получение максимума результатов при минимуме затрат и рисков. Еще совсем недавно в мировом пространстве привлекательными рынками сбыта были США, Япония, Западная Европа, но уже сегодня в начале ХХI века активными зонами торговли стали Азия, Африка, Латинская Америка, Восточная Европа в лице России и стран СНГ, Тихоокеанский регион в целом.

Целевой рынок (target market) – совокупность покупателей, имеющих общие потребности и нужды, которые компания намерена обслужить. Обоснование целевого рынка позволяет сосредоточить маркетинговые усилия в пределах определенного сегмента, увеличить корпоративное влияние, укрепить лидирующие позиции и создать позитивный имидж в глазах покупателей, инвесторов, дистрибьюторов, представителей властных структур.

Главными факторами привлекательности целевого рынка являются: доступность рынка; концентрация клиентов с одинаковыми потребностями; оптимальная доля рынка; доступный уровень транзакций; реальный потенциал возможной прибыли; высокий спрос на предложенные товары, услуги. Выбор целевого рынка сбыта осуществляется в три этапа, проиллюстрированных на рисунке 2.7.:

Рис.2.7. Этапы выбора целевого рынка сбыта

1. Ранжирование рынков осуществляется с учетом их привлекательности за счет таких показателей рыночного участия, как: комплексная оценка факторов рыночной среды с выделением показателей макро - и микроэкономики; возможная профилактика коммерческих рисков; комплексная оценка поведения покупателей с учетом степени неудовлетворенности потребительского спроса; оптимальная рыночная доля.

2. Комплексный анализ целевого рынка включает тщательную оценку каналов распределения и продвижения; лидера-конкуренции; основных показателей рынка, его емкости, конъюнктуры, сегментации; стратегии жизненного цикла товара; возможный уровень сервисности с учетом тенденций и закономерностей рынка.

3. Заключительный третий этап обоснования целевого сегмента предполагает разработку стратегии рыночного участия за счет конкретных программ маркетинга по товарной, ценовой и коммуникационной политики в рамках концепции партнерства всех участников рыночного оборота.

Стратегия привлечения потребителей выполняет ключевую роль в процессе освоения целевого рынка. Ориентация на потребителя является зеркальным отражением аналитической функции маркетинга, которая прямо влияет на коммерческий успех фирмы.

Маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на разработке различных моделей по привлечению потребителей. Основу этих усилий составляет комплексный анализ мотивации потребления, который включает следующие направления:

· анализ структуры спроса и динамики его изменений;

· анализ потребительской удовлетворенности, информированности, факторов, влияющих на выбор покупки;

· анализ уровня неудовлетворенного платежеспособного спроса в целях освоения новых товарных ниш;

· анализ имиджа основных конкурирующих товарных марок у конечных потребителей продукции;

· оценка приверженности к корпоративной торговой марке и выявление возможных резервов формирования брэнда.

Стратегии операционного уровня реализуютсячерез конкретные программы товарной, коммуникационной и ценовой политики. Маркетинг операционный ( operational marketing) -вид марке­тинга , в основе которого лежит активный процесс в рамках краткосроч­ного горизонта планирования, направленный на существующие уже рынки. Основное содержание операционных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по формированию товарной стратегии, ценовой и коммуникационной.

Товарная стратегия - это комплекс планово-управленческих решений и целенаправленных действий по созданию привлекательного ассортимента, конкурентоспособности товара, системы сервиса с учетом состояния рыночного спроса.

Товарная стратегия аккумулирует в едином комплексе маркетинговое управление жизненным циклом товара, его потребительской ценностью, марочной стратегией, разработкой «новинки». Процесс регулярного обновления товарного ассортимента неразрывно связан со стратегиями инновационной политики, направленными на разработку комплексной системы модификации, вариации и дифференцирования корпоративного продукта.

Стратегия разработки нового товара - это многогранный и долговременный процесс от поиска идеи «новинки» по удовлетворению потенциального спроса, разработки концепции нового товара до проникновения его в целевые сегменты рынка. По данным российских аналитиков агентства "РиМ", 40% новинок товаров широкого

Инновационная стратегия - это комплекс стратегических решений по разработке концепции нового товара, модификации старого в целях обновления товарного ассортимента для максимального удовлетворения потребительских нужд.

Модификация осуществляется в целях обновления потребительских характеристик традиционного товара, ранее уже представленного на рынках сбыта, в результате его усовершенствования за счет вариации или дифференциации.

Под вариацией товара понимается изменение параметров и отдельных характеристик для полной замены традиционной продукции, т.е. снятия ее с конвейера. Так, например, шариковые ручки заменили авторучки, дисплеи компьютеров - соответственно, печатные машинки, кондиционеры используются взамен традиционных вентиляторов.

Дифференциация предполагает наряду с традиционными товарами появление новых аналогов с супер качеством в угоду потребительским запросам. Например, наряду с традиционными пылесосами, холодильниками, сотовыми телефонами, появились новые – увлажняющие пылесосы, бесшумные холодильники, а также компактные смартфоны привлекательного дизайна и широким ассортиментом дополнительных услуг. По данным российских аналитиков агентства "РиМ", 40% новинок товаров широкого потребления терпят неудачу, такая же участь постигает 20% товаров промышленного назначения.

Разработка инновационной стратегии включает 4 этапа:

Первый этап – это аналитический этап, предполагает тщательный отбор окончательной идеи по производству новинки и производство новинки «по замыслу». В японских фирмах минимальное количество идей по инновациям или модернизации должно быть быт представлено не менее 60.

На данном этапе выполняется большая творческая работа в области представления нового товара по замыслу, т.е. обоснование отобранной идеи.

Второй этап – разработка концепции нового товара включает инженерно-технический и технологический анализ с выполнением независимой экспертизы. Большая работа выполняется по оценке потребительской ценности товара, его конкурентоспособности с учетом совокупных затрат на его исполнение. Четко определяются реальные источники финансирования и бюджет себестоимости производства и маркетинговых расходов на освоение рынка.

Третий этап – экспериментальные исследования и выпуск головного образца предполагают формирование маркетинговых программ по созданию портфеля заказов "скрытого спроса", конкурентоспособности и стратегий жизненного цикла "новинки". На данном этапе оформляются лицензии, патенты, ноу-хау и проводятся стендовые испытания головного образца с получением акта приемки.

Четвертый этап является завершающим сложного процесса разработки нового изделия. Этот этап зависит от профессиональной работы маркетологов в части выполнения апробации потребительской ценности пробной партии «новинки» в целевых аудиториях потребителей на примере созданной фокус-группы. Именно на этом этапе возможны существенные коррективы в технические и дизайнерские характеристики нового изделия.

Данный этап предполагает переход к массовому выпуску продукции в масштабах производственной программы. Одновременно осуществляются рыночные испытания и реализация маркетинговых программ по проникновению "новинки" в целевые сегменты рынка. Данный этап предполагает активные маркетинговые коммуникации по паблисити, организации презентаций, демонстрации достоинств и уникальности новинки на выставках. Вывод товара на рынок, безусловно, требует больших маркетинговых расходов для проникновения в целевые сегменты и привлечения внимания потребителей.

Наряду с товарными стратегиями, огромное значение на операционном уровне выполняют ценовые стратегии . Известно, что цена является выражением суммы денег, которую должен уплатить покупатель за 1 единицу продукта в процессе акта купли-продажи. Цены являются индикатором рыночной конъюнктуры. На их формирование влияют многообразные факторы.

Ключевыми факторами создания ценовой стратегии являются: рыночные - в части влияния законов спроса и предложения, потребительского поведения, уровня конкуренции и конкурентоспособности товаров-аналогов, факторов государственного регулирования и контроля; корпоративные - с учетом производственного потенциала, маркетинговой стратегии фирмы, факторов потребительских свойств, типа и уникальности товара, его качества, себестоимости производства, источников финансирования, готовности к ценовому риску.

Для разработки ценовой стратегии необходима целостная последовательность, включающая анализ и исследование основных показателей рынка, определение жизненного цикла товара, формирование механизма ценообразования.

Ценовая стратегия -процесс обоснования ценовой корпоративной политики в области установления выгодных цен на продукцию с учетом состояния рынка, чувствительности потребителей и реальных возможностей компании.

Главная цель ценовой стратегии - обеспечение прибыльности, конкурентоспособности и стабильности в целевом сегменте.

Аналитической базой разработки ценовой стратегии является анализ состояния рынка, его основных показателей с выделением эластичности спроса, степени чувствительности потребителей к цене. В соответствии с действием закона спроса, рынок стремится к равновесию.

Рост спроса при росте цен наблюдается в исключительных случаях незаменимости и престижности продаваемых товаров.

Ценовая эластичность спроса является выражением реакции спроса на изменение цены и определяет целесообразность изменения цены, последствия этих изменений. Эластичность спроса в зависимости от цены – это выражение в процентах изменения объема продаж товара в результате изменения цены на 1%.

Измерение эластичности спроса позволяет определить, в каком направлении надо воздействовать на цены, чтобы увеличить продажи.

На ценовую политику в рыночных условиях влияют все участники рыночного взаимодействия: поставщики, посредники, конкуренты.

Определив размер окончательной цены, менеджмент компании приступает к реализации ценовых стратегий, широкое распространение из которых получили следующие:

· Стратегия ценового лидера избирается в соответствии с ценой предлагаемой главным конкурентом рынка. Данную стратегию успешно используют компании, не претендующие на большую рыночную долю. Они следуют за отраслевым лидером и осуществляют корпоративную деятельность в режиме "молчаливого согласия. Компании – последователи лидера никогда не будут устанавливать более низкие цены. В противном случае будет "ценовая война", которая и определит лидера-конкурента и компании, вытесненные с рынка.

· Стратегия престижной цены характерна для сети магазинов-бутиков, нацеленных на покупателей среднего класса, для которых доступны высокие цены, так как их удовлетворяют и качественные характеристики приобретаемых товаров, и сервис, комфорт обслуживания. Это, в первую очередь, престижные предметы роскоши, в том числе: одежда от известных кутюрье, часы, автомобили, обувь популярных компаний мира.

· Ценовая стратегия «потребительского сегмента рынка». Компании крупного и среднего бизнеса, как правило, ориентируются не на один, а на несколько целевых сегментов рынка. Но эта ориентация требует учета вкусов и запросов различных аудиторий покупателей, имеющих различный уровень доходов. Так, например, сегмент с высокими доходами покупателей приобретает товары-символы по высоким престижным ценам. Объемы таких продаж невелики и требуют персонализации заказов, их эксклюзивности, повышенного сервиса.

Тот же ассортимент товаров, услуг для сегмента с более низкими доходами будет носить массовый характер, но уже по более низким, доступным ценам. Так, например, фирма Кодак одновременно предлагает дешевые фотоаппараты для начинающих фотолюбителей и самые дорогие цифровые электронные фотоаппараты и видеокамеры, предназначенные для профессиональных фотосъемок. Эту стратегию еще называют «Стратегией дифференциации» , то есть изготовление товаров, услуг с учетом дифференциации различных цен для различных сегментов. Так, например, компания «General Motors» организует корпоративную деятельность под девизом: «Сделаем автомобили для любых кошельков, любых целей, любых лиц!". Для самых различных категорий покупателей компания выпускает пять основных марок автомобилей: «Cadillac», «Buik», «Oldsmobile», "«Pontiac», «Chevrolet» с учетом величины доходов и уровня притязаний.

Похожая информация.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про неотъемлемый элемент любого современного предприятия – маркетинговую стратегию.

Сегодня вы узнаете:

• Что такое маркетинговая стратегия;
• Какие существуют уровни и виды маркетинговых стратегий;
• Как составить маркетинговую стратегию для своего бизнеса.

Что такое маркетинговая стратегия предприятия

Обратимся к этимологии слова «стратегия» . В переводе с древнегреческого оно означает «искусство полководца» , его долгосрочный план действий на войне.

Современный мир диктует свои условия, но стратегия и в наши дни остается искусством, которым должен владеть каждый предприниматель, чтобы выиграть битву за прибыль и долю на рынке. Сегодня стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленный на достижение глобальных целей предприятия.

Любая организация имеет общую стратегию, которая соответствует его глобальным целям и стратегии по видам деятельности. Одной из таких является маркетинговая стратегия предприятия.

Несмотря на то что количество компаний на различных рынках постоянно растет, полки магазинов ломятся от разнообразия товаров, а потребитель становится все более прихотлив и разборчив, многие российские компании до сих пор пренебрегают маркетингом. Хотя именно маркетолог способен выделить ваш продукт на полке магазина среди конкурентов, сделать его особенным и принести прибыль. Поэтому разработка маркетинговой стратегии – один из ключевых вопросов планирования деятельности организации.

Маркетинговая стратегия – общий план развития каждого элемента (физический товар – продукт, распределение, цена, продвижение; услуга – продукт, распределение, цена, продвижение, физическое окружение, процесс, персонал), разработанный на долгосрочную перспективу.

Маркетинговая стратегия, как официальный документ, закрепляется в маркетинговой политики компании.

Практическое значение маркетинговой стратегии для предприятия

Маркетинговая стратегия, являясь составной частью общей стратегии предприятия, направляет деятельность на достижение следующих стратегических целей:

• Увеличение доли рынка предприятия на рынке;
• Увеличение объема продаж предприятия;
• Увеличение прибыли предприятия;
• Завоевание лидирующих позиций на рынке;
• Другие.

Цели маркетинговой стратегии обязательно должны быть согласованы с миссией предприятия и общими глобальными целями. Как мы видим, все цели связаны с конкурентными или экономическими показателями. Достигать их, не имея маркетинговую стратегию, если не невозможно, то очень затруднительно.

Чтобы достичь любой из вышеназванных целей, необходимо прописать в маркетинговой стратегии фирмы следующие элементы:

• Целевая аудитория вашего предприятия/продукта . Чем подробнее вы опишите вашего целевого клиента, тем лучше. Если вы выбрали для себя несколько сегментов, то опишите каждый из них, не ленитесь.
• Маркетинговый комплекс . Если вы предлагаете физический продукт, то опишите каждый из четырех «P» (продукт, распределение, цена, продвижение). Если вы продаете услугу, то вам предстоит описать 7 «P» (продукт, распределение, цена, продвижение, физическое окружение, процесс, персонал). Сделайте это максимально подробно и для каждого элемента. Назовите стержневую выгоду вашего продукта, обозначьте ключевую ценность для клиента. Опишите основные каналы распределения для каждого продукта, определите цену на товар, возможные скидки и желаемую прибыль с единицы. Подумайте, какие маркетинговые мероприятия будут задействованы в продвижении. Если вы предлагаете услугу, то определите кто, как и где (с точки зрения оформления помещения, инструментов работы) будет ее реализовывать.

Каждый из элементов должен также образовать свою стратегию, которые будут включены в общую маркетинговую стратегию бизнеса.

• Маркетинговый бюджет . Теперь, когда у вас есть детализированная по элементам маркетинговая стратегия, вы можете рассчитать общий бюджет. Он не должен быть точным, поэтому здесь важно включить резерв.

После того как вы определили каждый из перечисленных элементов, вы можете приступить к реализации целей через ряд задач:

• Формулирование стратегической маркетинговой проблемы (этому пункту необходимо уделить наибольшее внимание);
• Анализ потребностей;
• Сегментация потребительского рынка;
• Анализ угроз и возможностей бизнеса;
• Анализ на рынке;
• Анализ сильных и слабых сторон предприятия;
• Выбор стратегии.

Уровни маркетинговой стратегии предприятия

Как мы видим, общая маркетинговая стратегия включает в себя стратегии по элементам маркетинга. Кроме того, маркетинговая стратегия должна разрабатываться на всех стратегических уровнях предприятия.

В классическом прочтении различают четыре уровня стратегий предприятия:

• Корпоративная стратегия (если ваша компания дифференцирована, то есть выпускает несколько продуктов, в противном случае этого уровня не будет);
• Бизнес стратегии – стратегия для каждого вида деятельности предприятия;
• Функциональная стратегия – стратегии для каждой функциональной единицы предприятия (Производство, маркетинг, НИОКР и так далее);
• Операционная стратегия – стратегии для каждой структурной единицы компании (цеха, торгового зала, склада и так далее).

Однако, маркетинговая стратегия будет охватывать только три уровня стратегической иерархии. Специалисты в области маркетинга рекомендуют исключить функциональный уровень, так он предполагает рассмотрение маркетинга, как узкофункциональному виду деятельности. На сегодняшний день это не совсем так и ведет к недальновидности решений в области маркетинга.

Итак, маркетинговую стратегию необходимо рассматривать с точки зрения трех уровней:

• Корпоративный уровень: формирование ассортиментной маркетинговой стратегии и стратегии ориентации на рынок;
• Уровень бизнес-единиц: разработка конкурентной маркетинговой стратегии;
• Продуктовый уровень: стратегия позиционирования продукта на рынке, стратегии по элементам комплекса маркетинга, стратегии по каждому продукту в рамках стратегии продуктовой линии.

Как мы видим, нам следует разработать 6 типов стратегий в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия.

Выбор вида маркетинговой стратегии для вашего бизнеса

Начнем движение к общей маркетинговой стратегии с самого высшего уровня – корпоративного. Он будет отсутствовать в том случае, если вы предлагаете только один вид продукта.

Корпоративный уровень маркетинговой стратегии

В рамках корпоративного уровня нам надо рассмотреть ассортиментную стратегию и стратегию ориентации на рынок.

Ассортиментная стратегия предприятия

Здесь нам необходимо определить количество продуктовых единиц ассортимента, ширину ассортимента, то есть количество товаров различной категории в ассортименте (например, йогурт, молоко и кефир), глубину ассортиментного ряда или количество разновидностей каждой категории (малиновый йогурт, клубничный йогурт и персиковый йогурт).

В рамках ассортиментной политики рассматривается и вопрос дифференциации продукта (изменения его свойств, в том числе вкуса, упаковки), разработки нового продукта и снятия продукта с производства.

Перечисленные вопросы решаются на основе следующей информации о рынке и компании:

• Размеры и темпы развития рынка;
• Размеры и развитие доли рынка компании;
• Размеры и темпы роста различных сегментов;
• Размеры и развитие рыночной доли предприятия на рынке продукта.

Также необходимо проанализировать информацию о продуктах, которые входят в продуктовую линию:

• Торговый оборот по продукту;
• Уровень и изменение переменных издержек;
• Уровень и тенденции изменения валовой прибыли;
• Уровень и изменение постоянных не маркетинговых затрат.

На основе этой информации и составляется ассортиментная стратегия предприятия.

Стратегии ориентации на рынок

В рамках данной стратегии нам необходимо определить целевой рынок и обозначить целевые сегменты. Оба вопроса находятся в зависимости от вашего ассортимента и отдельных продуктов.

В целом, на данном этапе решение сводится к выбору одного из следующих вариантов сегментирования рынка:

• Концентрация на одном сегменте . В этом случае продавец предлагает один товар на одном рынке.
• Рыночная специализация . Применяется тогда, когда вы имеете несколько категорий товаров, которые можете предложить только одному сегменту потребителей. Изобразим это схематично («+» — потенциальный потребитель)

• Товарная специализация подойдет вам, если вы имеете только один продукт, но при этом можете предложить его сразу нескольким сегментам.

• Избирательная специализация . Это тот случай, когда вы можете адаптировать ваше предложение под любой из сегментов. В вашем ассортименте достаточно продуктов, чтобы удовлетворить потребности каждого сегмента.
• Массовый маркетинг . Вы предлагаете один универсальный продукт, который безо всяких изменений способен удовлетворить потребности каждого сегмента вашего рынка.

• Полный охват рынка . Вы производите все продукты, имеющиеся на рынке и, соответственно, способны удовлетворить потребности всего потребительского рынка

Перед определением стратегии рыночной ориентации мы советуем вам тщательно проанализировать потребности сегментов потребителей, которые имеются на вашем рынке. Также мы не советуем вам пытаться «захватить» сразу все сегменты одним продуктом. Так вы рискуете остаться ни с чем.

Уровень бизнес-единиц

Выбор конкурентной маркетинговой стратегии – достаточно обширный вопрос. Здесь необходимо рассмотреть сразу несколько аспектов, но прежде необходимо провести аналитическую работу.

Во-первых, оценить уровень конкуренции на рынке. Во-вторых, определить позицию вашей компании среди конкурентов.

Также необходимо проанализировать потребности вашей целевой аудитории, оценить угрозы и возможности внешней среды и обозначить сильные и слабые стороны компании.

Необходимо провести аналитическую работу с продуктом: обозначить его ключевую ценность для целевого потребителя и определить конкурентное преимущество. После того как вы проделали аналитическую работу, можно приступить к выбору конкурентной стратегии.

С точки зрения практиков маркетинга, целесообразно рассматривать конкурентные стратегии с двух ракурсов: типа конкурентного преимущества и роли организации на конкурентном рынке.

Конкурентные стратегии по типу конкурентного преимущества

Здесь было бы целесообразно сразу привести данные стратегии в виде схемы, что мы и сделаем. В столбцах расположены возможные типы конкурентного преимущества организации, в строках – стратегическая цель продукта (компании). В пересечении мы получаем стратегии, которые нам подойдут.

Стратегия дифференцирования требует от вас уникальности вашего продукта по качеству, которое имеет наибольшее значение для целевого клиента.

Вам подходит данная стратегия, если:

• Компания или продукт находятся на такой стадии жизненного цикла, как зрелость;
• У вас имеется достаточно большое количество денежных средств на разработку такого продукта;
• Отличительное свойство товара составляет его ключевую ценность для целевой аудитории;
• На рынке отсутствует ценовая конкурентная борьба.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает то, что вы имеете возможность производить продукт с наименьшими на рынке издержками, что позволяет стать лидером и по цене.

Вам подходит эта стратегия, если:

• Вы имеете технологии, которые позволяют вам минимизировать затраты на производство;
• Вы можете экономить средства на масштабе производства;
• Вам повезло с географическим положением;
• Вы имеете привилегии при покупке/добыче сырьевых ресурсов;
• На рынке господствует ценовая конкуренция.

Фокус на издержках и дифференцировании предполагает ваше преимущество над конкурентами только в одном, выбранном вами сегменте, по фактору издержек или отличительны свойств продукта. Выбрать на чем именно держать фокус (на издержках или дифференцировании) помогут факторы выбора, которые мы разобрали выше относительно каждой из стратегии.

Стратегия фокусирования имеет следующие факторы:

• Вы можете выделить на рынке четко обособленный сегмент со специфическими потребностями;
• В данном сегменте низкий уровень конкуренции;
• У вас недостаточно ресурсов, чтобы охватить весь рынок.

Конкурентные стратегии по роли организации на рынке

В самом начале мы вспоминали, что понятие «стратегия» вошло в нашу жизнь из военного искусства. Мы предлагаем вам вернуться в те давние времена и поучаствовать в настоящей битве, только уже в наше время и на конкурентном рынке.

Прежде чем отправиться на поле боя, необходимо определить, кто вы, по отношению к конкурентам: лидер, последователь лидера, середнячок отрасли, небольшой нишевый игрок. Исходя из вашей конкурентной позиции, мы и будем принимать решение о «военной» стратегии.

Лидерам рынка необходимо держать оборону, чтобы не потерять свою позицию.

Оборонительная война предполагает:

• Опережение действий конкурентов;
• Постоянное привнесение новшеств в отрасль;
• Атаку на самого себя (собственные конкурирующие между собой продукты);
• Всегда быть начеку и «глушить» решительные действия конкурентов лучшими решениями.

Последователю лидера необходимо принять наступательную позицию.

Прежде всего, вам необходимо:

• Определить слабые стороны лидера и «бить» по ним:
• Сконцентрировать свои силы на тех параметрах продукта, которые являются «слабой» стороной для продукта лидера, но при этом важны для целевого потребителя.

Середнячку отрасли подойдет фланговая война.

Она предполагает следующие боевые действия:

• Поиск низкоконкурентного рынка/сегмента;
• Неожиданная атака «с фланга».

Если вы нишевый игрок , ваша война – партизанская.

Вам следует:

• Найти небольшой сегмент, который вы сможете охватить;
• Вести активную деятельность в данном сегменте;
• Быть «гибким», то есть быть готовым в любой момент уйти в другой сегмент или уйти с рынка, так как приход «крупных» игроков в ваш сегмент «раздавит» вас.

Продуктовый уровень маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия товара представлена сразу тремя видами стратегий: стратегией позиционирования продукта на рынке, стратегиями по элементам комплекса маркетинга, стратегиями по каждому продукту в рамках маркетинговой стратегии продуктовой линии.

Стратегия позиционирования

Мы предлагаем выделить следующие стратегии позиционирования:

• Позиционирование на особом сегменте (например, молодые мамы, спортсмены, клерки);
• Позиционирование на функциональных особенностях продукта . На функциональные особенности делают упор в основном компании, специализирующиеся на высокотехнологичных продуктах. Нап ример , Iphone увидев потребность целевой аудитории в отличном качестве фото, позиционирует себя, как смартфон камерой не хуже профессиональной;
• Позиционирование на дистанцировании от конкурентов (так называемый «голубой океан»). Существует такая стратегия позиционирования, как стратегия «голубого океана». Согласно данной стратегии конкурентный рынок – «алый океан», где компании борются за каждого клиента. Но организация может создать «голубой океан», то есть выйти на рынок с таким продуктом, который не имел бы конкурентов. Этот продукт должен быть дифференцирован от конкурентов по ключевым факторам для потребителя. Нап ример , Цирк дю Солей предложил абсолютно новый формат цирка, который отличался по цене (был значительно дороже), не имел представлений с животными и клоунами, изменил формат арены (больше нет круглого шатра), ориентировался в основном на взрослую аудиторию. Все это позволило Цирку дю Солей выйти из конкурентного рынка и «играть по своим правилам».
• Позиционирование на фирменном персонаже . Таких примеров достаточно много: кролик Квики от «Несквик», Дональд Макдональд от «Макдоналдс», ковбой Уэйн Макларен от «Мальборо». Правда иногда персонаж оказывает и отрицательное воздействие на имидж компании или продукта. Так Уэйн Макларен скончался от рака легких и в промежуток времени от постановки диагноза до смерти судился с «Мальборо», публично рассказывая, как вредны их сигареты. «Мультяшки» тоже иногда наносят вред. Так «Скелетоны» от Данон не имели популярности среди мам из-за нагнетающих образов мульт-героев, использованных в рекламе.
• Первооткрыватель . Если вы первый предложили продукт, то можете избрать при позиционировании стратегию первооткрывателя;
• Позиционирование, основанное на особом процессе обслуживания . Особенно актуально для сферы услуг. Каждый уже слышал о ресторане «В темноте». Он будет отличным примером такого позиционирования.

Стратегии по элементам комплекса маркетинга

В рамках стратегии по элементам комплекса маркетинга необходимо рассмотреть четыре стратегии по элементам комплекса маркетинга.

Маркетинговая стратегия товара

Кроме ассортиментной стратегии, которая уже была нами рассмотрена, необходимо определить стратегию для каждой продуктовой единицы. Зависеть она будет от стадии жизненного цикла продукта.

Различают следующие стадии жизненного цикла:

1. Внедрение . Продукт только появился на рынке, конкурентов не так много, прибыль отсутствует, но объемы продаж достаточно высоки, как и издержки. На данном этапе наша главная цель – информировать целевую аудиторию. Действия должны быть следующими:

• Анализ имеющегося спроса;
• Информирование целевой аудитории о качествах товара;
• Убеждение потребителя в высокой ценности товара;
• Построение системы дистрибуции.

1. Рост . Вы наблюдаете, быстрый рост продаж, прибыли и конкуренции, издержки снижаются. Вам необходимо:

• Модифицировать продукт, чтобы избежать ценовой конкуренции;
• Расширить ассортимент, чтобы охватить как можно больше сегментов;
• Оптимизировать систему распределения;
• Программу продвижения направить на стимулирование, а не на информирование, как было раньше;
• Снижение цены и введение дополнительных услуг.

1. Зрелость . Объем продаж растет, но медленно, прибыль падает, конкуренция растет быстрыми темпами. В этом случае вы можете выбрать одну из трех стратегий:

• Стратегия модификации рынков , которая предполагает выход на новые географические рынки. Кроме того, в рамках этой стратегии необходимо активизировать инструменты продвижения, и изменить позиционирование продукта.
• Стратегия модификации продукта предполагает повышение качества продукта, изменение дизайна и придание дополнительных характеристик.
• Стратегия модификации комплекса маркетинга . В данном случае предстоит работа с ценой, ее необходимо снизить, продвижением, его необходимо активизировать и системой распределения, расходы на которую необходимо снизить.

1. Спад . Объем продаж, прибыль, затраты на продвижение и конкуренция снижаются. Здесь вам подойдет так называемая стратегия «снятия урожая», то есть постепенное прекращение выпуска продукта.

Стратегии ценообразования

Различают ценовые стратегии для новых предприятий и “старожил” рынка.

Ценовые стратегии для новых предприятий

• Проникновение на рынок . Актуальна в том случае, если на рынке наблюдается достаточно эластичный спрос. Заключается она в установлении максимально низкой цены на продукт.
• Стратегия функциональных скидок для участников сбыта. Если мы хотим, чтобы наш продукт продвигали крупные сети, необходимо предоставить им скидку. Подходит крупным компаниям.
• Стандартное ценообразование. Ничего особенного. Цена рассчитывается, как сумма издержек и прибыли.
• Следование за рынком предполагает установление таких же цен, как у конкурентов. Подойдет вам, если на рынке не наблюдается жесткой ценовой конкуренции.
• Стратегия ценовой интеграции применима тогда, когда вы можете договориться о поддержании уровня цен на определённом уровне с другими участниками рынка.
• Стратегия баланса между качеством и ценой товара. Здесь вам необходимо определить, на что вы будете делать упор: на цену или на качество. Исходя из этого, либо минимизировать издержки (опускать цену), либо улучшать качество товара (поднимать цену). Первый вариант допустим при эластичном спросе.

Ценовые стратегии для «сторожил» рынка

• Открытая конкуренция по цене. Если вы готовы снижать цену до последнего игрока на рынке, то эта стратегия для вас. Не забудьте оценить эластичность спроса, она должна быть высока.
• Отказ от «ценовой прозрачности». В этом случае вам необходимо сделать невозможным сравнение вашей цены с ценой конкурентов для потребителей. Например, сделайте нестандартный объем продукта, например, не 1 литр молока, а 850 мл. и установите цену чуть ниже, но так, чтобы ваш литр молока по факту был дороже. Потребитель не заметит хитрости.
• Стратегия предложения пакета товаров. Стратегия предложения пакета товаров заключается в предоставлении возможности потребителю приобрести “набор продуктов” по более выгодной цене, нежели при покупке их отдельно. Например, в сети ресторанов Макдоналдс такой пакет продуктов представляет собой детский обед Хэппи Мил. При его покупке потребитель получает игрушку по сниженной цене, а компания получает рост объёма продаж.
• Стратегия ступенчатого ценообразования по предлагаемому ассортименту. Разбейте весь ассортимент по ценовым сегментам. Это позволит вам охватить большую часть рынка.
• Стратегия увязывания цен. Все мы помним «довесок», который прилагался к дефицитным товарам. Это отличный пример применения данной стратегии.
• Стратегия ценовой дифференциации. Если ваш основной продукт нуждается в дополняющих товарах, то эта стратегия для вас. Установите низкую цену на основной товар и высокую на дополняющий. После приобретения основного продукта, потребитель будет вынужден приобретать дополняющий. Хороший пример – капсульная кофемашина и капсулы с кофе.
• Введение бесплатных сервисных услуг. Это стратегия схожа со стратегией отказа от ценовой «прозрачности». В этом случае потребитель также не сможет сравнить ваши цены с ценами конкурентов.

Следующий шаг при определении ценовой стратегии – определение стратегии ценовой дифференциации (или дискриминации), их применение необязательно для компании.

Различают две стратегии ценовой дифференциации:

• Стратегия дифференциации цен по географическому признаку . Она подразделяется на стратегии зональных цен, единой цены, отпускной цены, цены базисного пункта и оплаты издержек на доставку производителем.

Если ваша компания присутствует в нескольких районах (нескольких географических рынках), то воспользуйтесь стратегией зональных цен . Она предполагает установление различных цен на один и тот же продукт в различных географических регионах. Цена может зависеть от средней заработной платы в регионе, разницы в затратах на доставку и так далее.

Если вы установите одинаковые цены на продукцию во всех регионах, то ваша стратегия – стратегия единой цены.

Стратегия отпускной цены применяется в том случае, если вы не желаете транспортировать товар за свой счет до потребителя (точки сбыта). В этом случае потребитель берет стоимость доставки на себя.

Цена базисного пункта предполагает фиксацию определенного пункта, от которого и будет рассчитываться стоимость доставки, вне зависимости от фактического места отправки.

Стратегия оплаты издержек на доставку производителем говорит сама за себя. Производитель не включает в цену стоимость доставки товара.

• Стратегия дифференциации цен для стимулирования сбыта . Подойдет вам, если продукт находится на стадии зрелости жизненного цикла. Здесь можно выделить еще несколько стратегий.

Стратегия «Цены-приманки». Если в вашем ассортименте имеется достаточное количество товаров, вы можете применить данную стратегию. Она заключается в установлении цен намного ниже рыночных на один какой-либо товар. Остальные товары предлагаются по среднерыночной цене или цене выше средней. Стратегия особенно подходит розничным магазинам.

Стратегия цен специальных мероприятий – акции, скидки, подарки . Мы не будем здесь останавливаться. Скажем лишь то, что существуют скидки за своевременную оплату товара наличными (оптовая торговля), скидки за объем, скидки дилерам, сезонные скидки (если вы продаете сезонный товар, в «не сезон» необходимо стимулировать продажи).

Стратегия распределения продукции

В рамках стратегии распределения необходимо определить тип канала распределения и интенсивность канала распределения. Давайте разберемся со всем по порядку.

Тип канала распределения

Различают три типа каналов распределения:

• Прямой канал – движение товара без посредников. Используется, когда компания предлагает высокотехнологичную или эксклюзивную продукцию небольшому сегменту.
• Короткий канал с участием торговца в розницу. В этом случае появляется посредник, который будет продавать ваш товар конечному потребителю. Подходит небольшим компаниям.
• Длинный канал с участием оптовика (оптовиков) и торговца в розницу. Если у вас высокий объем производства, то этот канал обеспечит вам достаточное количество торговых точек.

Интенсивность канала распределения

Интенсивность канала распределения зависит от продукта и объема производства.

Различают три вида интенсивности распределения:

• Интенсивное распределение . Если вы владеете крупным производством и предлагаете массовый продукт, то эта стратегия для вас. Она предполагает максимальное количество торговых точек.
• Селективное распределение . Отбор торговцев в розницу по какому-либо признаку. Подходит тем, кто предлагает премиальный, специфический продукт.
• Эксклюзивное распределение . Тщательный отбор торговцев или самостоятельное распределение продукции. Если вы предлагаете эксклюзивный или высокотехнологичный товар, вам следует выбрать данный тип.

Рассмотрев данные элементы, мы получим стратегию распределения продукции, которая будет входить в общую маркетинговую стратегию компании.

Стратегия продвижения продукции

Различают две основные стратегии продвижения:

• Протягивающее продвижение предполагает стимулирование спроса на рынке производителем самостоятельно, без помощи дистрибьюторов. В этом случае потребитель сам должен спрашивать ваш товар у дистрибьюторов. Сделать это можно при помощи инструментов продвижения (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи, прямой маркетинг). В этом случае в стратегии продвижения необходимо прописать все используемые инструменты и сроки их использования;
• Проталкивающее продвижение . В этом случае вы должны сделать так, чтобы дистрибьюторам было выгодно продавать именно ваш товар. Вы должны его «заставить» продвигать ваш товар. Это можно сделать при помощи скидок торговым представителям.

На первый взгляд, выбор маркетинговой стратегии кажется очень трудоемким и длительным процессом. Однако, пройдя все описанные этапы определения маркетинговой стратегии по каждому уровню стратегической пирамиды, вы поймете, что это не так сложно. Приведем вам пример, чтобы доказать наши слова.

Пример маркетинговой стратегии

Шаг 9. Расчет общего маркетингового бюджета. Повторяем еще раз, здесь будут лишь приблизительные цифры.

Шаг 10. Анализ маркетинговой стратегии.

Вот и все, наша маркетинговая стратегия готова.