Yönetim, mevcut kalıpların ustaca kullanılmasını, iyi düşünülmüş bir ilişkiler sisteminin yaratılmasını içerir.

Bir okul öncesi organizasyonunun yönetimi (bundan sonra okul öncesi olarak anılacaktır), okul öncesi çocukların yüksek kaliteli yetiştirilmesinin maksimum sonuçlarını elde etmek için öğretim kadrosu ve bunun aracılığıyla eğitim süreci üzerinde amaçlı bir etkidir.

Okul Öncesi Kuruluşların Faaliyetlerine İlişkin Standart Kuralların 2. Bölümünün 26. maddesi uyarınca (17 Mayıs 2013 tarih ve 499 sayılı Kazakistan Cumhuriyeti Hükümeti tarafından onaylanmıştır) okul öncesi organizasyonların yönetimi, tek adam yönetimi ve meslektaş yönetimi ilkelerine dayanmaktadır..

Meslektaş dayanışması - liderliğin, bu organın yetkisi dahilindeki sorunları çözmede eşit sorumluluk ve haklara sahip bir grup insan tarafından yürütüldüğü yönetim ilkesi.

Bir danışma biçiminde, meslektaş dayanışması, konuların toplu bir şekilde tartışılmasını ve belirli bir konuda tavsiyelerin geliştirilmesini gerektirir. Bu organ tarafından verilen kararlar genellikle daha doğru, isabetli ve objektiftir.

Kolej yönetim organı sipariş vermez, ancak karar verir ve organizasyonun istikrarına katkıda bulunur.

DO'lar Şartı'na göre (bundan sonra - Şart) okul öncesi etkinliklerin yönetimi Kazakistan Cumhuriyeti'nin yürürlükteki mevzuatına uygun olarak yürütülür ve yönetmek- kurucu tarafından atanan ve görevden alınan bir yönetici.

Okul öncesi eğitimin eğitim sürecinin yönetimi, pedagojik sürecin organizasyonu için artan gereksinimler nedeniyle çok daha karmaşık hale geldi. Bu çalışmadaki başarı, büyük ölçüde yönetmenin liderlik düzeyine, işlevleri doğru bir şekilde uygulama yeteneğine bağlıdır.

Şart uyarınca meslektaşlar arası yönetim biçimleri şunlardır:

• tavsiye yapın;
• pedagojik konsey;
• mütevelli heyeti.

Bu yönetim biçimleri, bir bütün olarak yönetim sisteminin birliğini sağlar, tüm bölümlerinin yan kuruluşlarının gelişiminin stratejik yönünü belirler.

DO'da, her konunun kendi amacı, belirli hedefleri ve sorumlulukları olduğu bir yönetim yapısı modeli oluşturulmuştur.

Yönetimde fonksiyonel sorumlulukların rasyonel dağılımı,

Öğretmenlerin güçlü yönlerinden en iyi şekilde yararlanmak, yetkin, otoriter, saygılı çalışanlardan oluşan ekip içinde bir çekirdek oluşturmak;

Yönetici, yetki ve işlevlerinin bir kısmını ekip üyelerine devretmelidir.

DO Konseyi(bundan böyle - Konsey olarak anılacaktır) - devlet-kamu eğitim yönetimi biçimi, demokratik bir parlamento ilkesi üzerinde çalışan temsili bir organdır, eğitim sürecindeki tüm katılımcı gruplarını temsil eder. .

Devlet tekeli ilkesinden, devletin ve toplumun birlikte yönetimi ilkesine hareket ettikleri eğitim yönetimi modeli, uygulamada, kalkınmanın amaç ve stratejilerini eğitimin yönetim örgütleri belirleyecek şekilde çalışır, faaliyet programları geliştirmek, bunları eğitim sürecindeki tüm katılımcılarla koordine etmek ve bunlar hakkında kararlar almak. Bu modelde Konsey'in stratejik yönetim organı, direktörün ise strateji uygulama yöneticisi olduğu sonucuna varılabilir.

Konsey, okul öncesi dönemdeki çocukların yaşamının organizasyonu ile ilgili çeşitli sorunlarla aynı anda ilgilenmeli, stratejik planlamaya katılmalı ve günlük sorunların çözümüne katkıda bulunmalıdır. Sonuç olarak, Konseyin çalışmalarını optimize etmek için, münferit konularda kararların hazırlanmasından sorumlu olan veya halihazırda alınmış kararları planlama ve uygulama yetkisi verilen komisyonlar veya çalışma grupları oluşturulabilir.

Komisyonlar ve çalışma grupları- bunlar, DO Konseyinin faaliyetlerini yapılandırma biçimleridir.

DO Konseyi, bu yapılar aracılığıyla, Şart ile belirlenen alanlarda faaliyetlerinin yatay bir dağılımını gerçekleştirir. Aynı zamanda, komisyonlara ve çalışma gruplarına tavsiye yetkisi vererek, faaliyetlerinin dikey bir bölümünü de yürütür.

Oluşturulan komisyonların yetki alanına girmeyen operasyonel veya proje görevlerini çözmek, geçici çalışma grupları... Örneğin, eğitim kurumlarının gelişimi için bir program oluşturmak, açık bir etkinlik ("Açık Günler", bir yardım fuarı vb.), yarışmalara katılım projesi vb. için bir çalışma grubu düzenlenebilir.

oluşturulabilir daimi komisyonlar: finansal, eğitimsel, organizasyonel ve yasal, ebeveynler ve yerel toplulukla birlikte çalışma.

Komisyonlar veya çalışma grupları, çalışma programlarına göre bağımsız hareket eder, ancak çalışmalarının sonuçları düzenli olarak konsey toplantılarında sunulur. Komisyon veya grup tarafından hazırlanan konuları görüştükten sonra konsey gerekli kararları alır.

Yetersiz ve yasa dışı kararlar vermekten kaçınmak için konsey, okul öncesi çalışanları, ebeveynler, avukatlar, finansörler ve tavsiye vermeye ve pratik yardım sağlamaya hazır diğer uzmanlar olabilecek yardımcıları içerebilir.

Pedagojik Konsey -özel konuların ve pedagojik görevlerin koordinasyonu ile ilgili ortak bir karar veren, eğitim sürecine ilişkin profesyonel öğretmenler konseyi. Eğitim sürecinin ana yönetim organıdır .

Hedef: eğitim sürecinin seviyesini iyileştirmek için okul öncesi eğitim ekibinin çabalarını birleştirmek.

Görevler:

• eğitim konusunda devlet politikasının uygulanması;
• okul öncesi eğitim çalışmalarının seviyesini artırmak;
• pedagojik bilim ve ileri deneyimin başarılarının pratiğe girişi;
• tartışma ve form seçimi, eğitim sürecinin yöntemleri;
• okul öncesi dönemde deneysel çalışmaların organizasyonu;
• mikroçevre ile etkileşim yönlerinin belirlenmesi.

DO'lardaki tüm işlerin doğru organizasyonu için bir ön koşul, her bir çalışanın işi için kolektif liderlik ve kişisel sorumluluğun birleşimidir. Toplantılarda öğretmenler, eğitim sürecini iyileştirmek, öğretmenlerin sertifikalandırılması, deneysel ve araştırma çalışmalarının organizasyonu için ortak bir karara varırlar. Pedagojik konsey, okul öncesi eğitimin gelişimi için beklentileri belirler. Ekibin tüm üyeleri alınan kararları uygulayacağından emindir. Yürütme izlenir, protokollere kaydedilir ve tasarımına belirli gereksinimlerin dayatıldığı.

Alınan kararların sayısı sınırlı değildir, her şey gündeme bağlıdır, bu nedenle, 5 noktadan oluşuyorsa, aynı sayıda karar olmalıdır. Sorulardan birinde, birkaç karar verebilir veya bunları tek bir grup halinde gruplayabilirsiniz.

Son söz, çalışmanın en önemli aşamasıdır. Kısa, spesifik ve yapıcı öneriler içermelidir. Günlük, ekonomik ve örgütsel nitelikteki ikincil konuları dahil etmek her zaman haklı değildir. Bu tür sorunların planlama toplantılarında tartışılması gerekir. Pedagojik konseye sunulan konular, dikkate alınmalarının niteliği, okul öncesi eğitimin liderlik düzeyini yansıtır.

Pedagojik Konsey, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekibin oluşumuna yardımcı olur, mevcut tutum ve ilkelerin modern bilim ve en iyi uygulamaların gereksinimlerine uygun olarak analiz edilmesi ve değerlendirilmesi için koşullar yaratır.

Pedagojik konseyin bir yönetim organı haline gelmesi ve kararlarının etkili olması ve çocuklarla çalışmanın geliştirilmesine katkıda bulunması için, her toplantıdan önce tüm katılımcılarının ayrıntılı bir şekilde hazırlanması gerekir. Düzenleme konseyi veya tüm öğretim kadrosu, toplantıya uygun sonuçlara varmak için faaliyetlerini analiz etmelidir.

Pedagoji kurulunun yetkisi dahilinde alınan ve hukuka aykırı olmayan bir karar bağlayıcıdır.

mütevelli heyeti- DL'nin geliştirilmesiyle ilgilenen herkesi gönüllü olarak birleştiren kamuya açık bir yönetim biçimi . Sürdürülebilir bir mali bütçe dışı kalkınma fonunun oluşumuna katkıda bulunur, eğitim sürecinin düzenlenmesine ve iyileştirilmesine katkıda bulunur, bağışların hedeflenen kullanımını izler, mevcut mevzuata, öğrencilerin, velilerin ve öğretmenlerin haklarına uyulması üzerinde kamu kontrolü sağlar. . Sadece destek ve finansman değil, DO'lar adına yetkililerle diyalog ve sivil toplum adına DO'lar ile diyalog.

Kompozisyon, öğrencilerin ebeveynlerini (yasal temsilcileri), okul öncesi kurumların pedagojik çalışanlarını, çeşitli mülkiyet biçimlerinin temsilcilerini içerebilir. Üyelerin faaliyetleri gönüllülük esasına göre yürütülmektedir.

Mütevelli Heyet görev alıyor

• Ebeveynlerle etkileşime ilişkin Şart ve yerel düzenlemelerin tartışılmasında, bunlara değişiklik ve ekleme yapma konularını değerlendirir;
• okul öncesi eğitim sürecinin uygulanması için koşulların yaratılmasına ilişkin müdürün raporlarını dinlerken;
• öğretmenlerin, hemşirelerin öğrencilerin sağlık durumu hakkında raporlarının derlenmesinde, okul öncesi eğitimin genel eğitim programlarının uygulanmasındaki ilerleme, öğrencilerin okul eğitimine hazır olma sonuçları;
• raporların değerlendirilmesinde, okul öncesi eğitim ve çocuklar için sağlık hizmetleri ile etkileşime giren kuruluşların temsilcilerinden, eğitim sürecinin durumunu kontrol etme, okul öncesi eğitimin sıhhi ve hijyenik rejimine uygunluk, öğrencilerin yaşamını ve sağlığını koruma dahil bilgiler;
• okul öncesi eğitim sürecinde öğrencilerin ve ebeveynlerin hak, özgürlük ve çıkarlarını korumaya yönelik çalışmaların planlanması ve uygulanmasında;
• eğitim sürecindeki tüm katılımcıların güvenliğini sağlamada, ebeveynlerle (yasal temsilciler) ortak etkinlikler düzenlemeye yardımcı olur: veli toplantıları, kulüpler, "Açık Günler", alt botnikler vb.

Ayrıca, en aktif ebeveynleri teşvik etme, teşekkür mektupları verme kararı alır ve özellikle tüzel kişilerden ve bireylerden gelen gönüllü hayırsever bağış bağışları yoluyla bütçe dışı kaynaklardan ek kaynaklar çekme konusunda DO'lara yardımcı olur ve önerilerde bulunur. eğitim sürecini iyileştirmek için.

Böylece, meslektaş yönetimi biçimlerinin faaliyetlerinin organizasyonu, devlet ve kamu eğitim yönetimi ilkelerinin yeni bir düzeyde gelişmesini sağlayacaktır.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

benzer belgeler

Temel karar verme yöntemleri. Şirkette etkinleştirilmiş karar verme yöntemlerinin "Mensay" örneğinde uygulanması. Beyin fırtınası yöntemleri, fikir konferansları, sorular ve cevaplar. Yönetim kararları geliştirme ve verme süreci ve bunların etkinliği.

dönem ödevi, 24/12/2014 eklendi


İşletmenin amaçlarının ve değerler sisteminin belirlenmesi. Karar vermenin gerekliliği, tekniği ve yöntemleri. Yönetim kararlarının gelişim aşamaları. Kolektif fikir üretme yöntemiyle bir yönetim çözümünün geliştirilmesi. Tahminin temel ilkeleri

dönem ödevi, eklendi 02/22/2009


Yönetim kararlarının özü ve sınıflandırılması. Geliştirme, hazırlık, uygulama ve yönetim karar verme süreci. Beden kültürü ve spor organizasyonunda yönetsel karar verme yöntemleri. Spor yöneticisinin alternatif seçimi.

dönem ödevi eklendi 24/03/2012


Yönetim kararları kavramı ve sınıflandırılması. Karar verme yöntemleri ve koşulları. Durumların modellenmesi ve çözümlerin geliştirilmesi. Yönetim süreci, hedef belirleme ve durum değerlendirmesi. Yönetimsel bir karar verme süreci ve etkinliği.

özet, eklendi 02/03/2009


Yönetim karar kavramı. Yönetim kararlarının sınıflandırılması. Yönetim karar verme teknolojisi ve uygulanması. Karar verme yapısı. Karar verme yetkilerinin dağılımı. Karar verme riski.

tez, eklendi 11/06/2006


Karar verme süreci, yapısı. Yönetim kararları, türleri. Yönetimsel karar verme modeli. Yönetim karar verme yöntemleri. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen temel özelliklerin incelenmesi.

tez, eklendi 10/03/2008


Yönetim kararlarının karakteristik özellikleri, sürecin özü, benimsenmesi için prosedürler ve mekanizma. Yönetim teknolojisi ve kritik karar verme alanları için gereksinimler. İşletmede yönetim karar verme sürecinin organizasyonunun analizi.

tez, eklendi 19/06/2011


Bir yönetim çözümü geliştirme sürecinin organizasyonu ve ekonomik özü. Yönetim kararlarının amacı, sınıflandırılması. Karar verme modeli algoritması, bu süreci etkileyen faktörler. Rasyonel organizasyonun temel ilkeleri.

test, 23.11.2010 eklendi

Farklı organizasyon yapıları kullanıldığında, meslektaşlar arası çalışma biçimleri önem kazanır. Bunlar komiteler, görev güçleri, komisyonlar, konseyler, kolejlerdir. Tabii ki, bu formlar belirli bir yapı tipini temsil etmemektedir. Kalıcı veya geçici olabilirler, farklı statülere, yetki seviyelerine sahip olabilirler ve kuruluşta farklı görevleri yerine getirebilirler. üniversite organları genellikle belirli kararlar alma, liderlik yapma (veya liderlik yapma yetkisini devretme) yetkisine sahiptir. Danışmanlık işlevlerini yerine getirmek için bu tür organları oluşturmak, yani herhangi bir düzeydeki yöneticiye belirli bir konuda sağlam temellere dayanan bir görüş sağlamak için iyi bilinen bir uygulamadır. Faaliyetlerini organize etme konularını ve yetki seviyesini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Bilgilendirici nitelikteki meslektaş topluluğu. Bu organın toplantılarında daire başkanları arasında temaslar kurulur. Ortak liderleri, toplantının katılımcılarını mevcut durum, alınan ve planlanan kararlar hakkında bilgilendirir. Sonuç olarak, çözümlerin uygulanmasına yönelik yöntemler geliştirilebilir. Bilgilendirici nitelikteki kuruluşlara öncelikle yönetimin en üst düzeylerinde ihtiyaç duyulur. Daha düşük seviyelerde kullanımları, özellikle uzmanlar (veya fonksiyonel birimlerin çalışanları) ve bölüm yöneticileri arasında karşılıklı anlayışı geliştirmeye hizmet eder. Böyle bir kurumun faaliyetleri, bağları güçlendirmeye ve kişisel ilişkileri geliştirmeye yol açacak şekilde tasarlanmıştır.

2. Mesleki danışma organı. Böyle bir organın (komite, uzman konseyi vb.) herhangi bir sorunu inceleme ve bu konuda görüş bildirme görevi olabilir. Kuruluşta mevcut olan uzman uzmanların faaliyetlerinin yerini almaz, tamamlar. Aynı zamanda, araştırma yapan kuruluşlar ile yürütülen araştırmayı kendi görüşlerini oluşturmak için kullanan kuruluşlar arasında ayrım yapılmalıdır. Danışma organı, belirli bir karmaşık sorunla ilgili bilgilerini birleştirmenin mümkün olduğu durumlarda, uzmanların veya uzmanların yardımıyla faaliyetler yürütebilir. Bir kuruluş başkanının, meslektaş çalışması için danışmanlık ve personel hizmetlerinde çalışan belirli sayıda uzmanı topladığı durumlar vardır. Aynı zamanda, ele alınan konu karmaşıktır ve çeşitli uzmanların bilgisini gerektirir ve vücut belirli bir koordinasyon rolünü üstlenebilir.

3. Karar verme yetkisine sahip bir meslektaşlar topluluğu. Bu tür bir organ, bu işlevi yerine getirmek için bir bölüm yöneticisinin yokluğunda ve bölüm yöneticisine özellikle önemli kararlar vermede yardımcı olmak için kullanılabilir. Örneğin, organizasyonun genel politikası hakkında kararlar almak için komiteler vardır. Böyle bir organa organizasyonun en üst yöneticisi başkanlık eder ve en önemli departmanların başkanları ve onun parçası olan uzmanlar çok aktif bir rol oynar.

4. Kontrolden sorumlu ortak kurum. Böyle bir örgütsel bağlantı, yöneticilerle ilgili olarak, esas olarak, belirli gereksinimleri karşılayan kararlar alma izni veren bir organın rolünü yerine getirir. Ayrıca bu kararların uygulanmasını da izler. Kolektif organların faaliyetleri, kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli alanlarını kapsayabilir: 1) genel strateji ve politika ile ilgili kararlar; 2) yönetim eylemleri ve idari eylemler; 3) alınan kararları uygulayan doğrudan performans faaliyetleri.

Bu tür avantajları organizasyon şekliöncelikle bir grup insanın ortak çalışmasıyla ilişkilidir. Kural olarak, aynı davranış ve hatta belirli becerilerle (hat ve fonksiyonel yöneticiler, teknoloji, ekonomi, ticari faaliyetler alanındaki uzmanlar, vb.) Aynı zamanda, çeşitli hizmetlerin veya yönetim aparatının çalışanlarının çalışmalarının koordinasyonu sağlanır. Genellikle farklı türde faaliyetlerde bulunan ve en önemlisi eşit olmayan eğitim ve deneyime sahip kişilerin farklı bakış açılarının çatışması da önemlidir. Çoğu durumda, bu yeni fikirleri teşvik eder. Ek olarak, meslek grupları, belirli sayıda yöneticinin ilgili hizmetlerin sorunlarından haberdar olmasını sağladığından ve aynı zamanda genç liderlik personelinin eğitimi için koşullar yarattığından, kuruluşun istikrarına katkıda bulunur.

Bölüm 10. PROJE VE MATRİS YÖNETİMİ

Proje Yönetimi- maliyetler, zamanlama ve iş kalitesi üzerindeki katı kısıtlamalar karşısında sürekli liderlik gerektiren organizasyondaki önemli faaliyetlerin yönetimidir. NS dikey ve yatay yönetim sistemleri arasındaki etkileşimin organizasyonu ile ilgili kişilerarası, gruplar arası ve organizasyonlar arası çatışmaları çözmek için mekanizmalar sağlamak gereklidir. Bir kuruluşun, bir yandan çok çeşitli özel teknik, ekonomik, sosyal ve diğer konuların çözümünü ve diğer yandan çeşitli işlevsel ve doğrusal faaliyetlerin faaliyetlerini kapsayan karmaşık bir proje geliştirmesi ve uygulaması gerekiyorsa. bölümler, o zaman en uygun olanı bu görevin uygulanması için etkili bir organizasyon şekli bulunmalıdır. İşi organize etmek için üç seçenek düşünülebilir.

İlk seçenek, bir görev gücü, koordinasyon birimi veya geçici komite oluşturmaktır, çünkü mevcut organizasyon yapısı, kuşkusuz, yeni karmaşık görevle başa çıkamayacak. Bununla birlikte, deneyimler, tek bir yeni organın, tüm işlevsel ve doğrusal yapılarla etkileşiminin yokluğunda kurumsal kararlar alma sorununu çözemeyeceğini göstermektedir. Güç dağılımı olan ve bireysel sorumluluğu olmayan bu tür bir yönetişim yapısı, karmaşık problemler hakkında karar vermek için uygun değildir.

İkinci seçenek, karmaşık bir görevin çeşitli bölümlerini çözme yetkisi ve sorumluluğu, işlevsel departmanlardan birinin başkanına, onu diğer sorumluluklardan kurtarmadan vermektir. Sözde baş bölümünün tahsisinden bahsediyoruz. Bununla birlikte, bu bir sorunu ortaya çıkarmaktadır: çatışmaları çözmek ve işin koordinasyonunu sağlamak için, en yüksek yönetim seviyesinden proje yönetimine sürekli katılım gereklidir. Sürekli müdahale gerektiren ve aynı zamanda sorumluluk dağılımına yol açan bu yaklaşım yıkıcı olabilir.

Üçüncü seçenek, bir proje yöneticisi atamak ve ona projenin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili sorunları çözmesi için tam yetki vermektir. Ana fikir, bir kişiye - proje yöneticisine - planlama, operasyonel yönetim, tüm proje çalışmalarının finansmanı için yetki ve sorumluluğu devretmektir. Görevi, görevin (projenin) belirtilen teknik gereksinimler ve maliyetlerle belirtilen zamanda tamamlanmasını sağlamaktır. Bu organizasyon mekanizması, havacılık, elektronik, havacılık endüstrilerinde, bilgisayar üretiminde vb.

Tasarım yapıları. Altında tasarım yapısı belirli bir karmaşık sorunu (proje geliştirme ve uygulama) çözmek için oluşturulan geçici bir organizasyon olarak anlaşılmaktadır. Bir ekip, belirli bir kalitede belirli bir projenin uygulanması için farklı mesleklerden kalifiye işçileri, uzmanları, araştırmacıları ve bu amaç için tahsis edilen maddi, finansal ve işgücü kaynakları çerçevesinde bir araya getirir. Proje tamamlandıktan ve ilgili tüm görevlerin çözümlenmesinden sonra ekipte yer alan çalışanlar, departmanlarına kalıcı işlerine geri dönerler veya başka bir projenin uygulanması için çalışmaya devam ederler. Tüm ekip üyeleri ve bu amaç için tahsis edilen tüm kaynaklar tamamen proje yöneticisine bağlıdır.

Proje yapıları, faaliyetlerinin ölçeği, bilimsel ve teknik problemlerin ve üretim problemlerinin kapsamının genişliği, organizasyonun doğrusal ve fonksiyonel bağlantıları ile bağlantıların doğası, dış çevre ile etkileşim için referans şartları bakımından kendi aralarında farklılık gösterir. Böyle bir organizasyonun en yaygın türlerinden biri, matris yapısı(Şekil 10.1), proje ekibi üyelerinin sadece proje yöneticisine değil, aynı zamanda sürekli çalıştıkları fonksiyonel departmanların başkanlarına da rapor verdiği. Organizasyon aynı anda iki boyutta gelişir. Bunlar, örneğin, bölgesel bir yapı ile gerçekleştirilen işlevlerin bir kombinasyonuna dayanan veya belirli bir tüketici veya ürün türüne odaklanan kuruluşlardır. Bu organizasyon biçiminde, proje yöneticisinin yetkileri neredeyse her şeyi kapsayan hat otoritesinden neredeyse tamamen personel otoritesine kadar değişebilir.

Bir matris organizasyonunda, proje yöneticileri tüm faaliyetleri koordine etmekten ve belirli bir projeyle ilişkili kaynakları kullanmaktan sorumludur. Bu amaçla, bu proje için tüm maddi ve finansal kaynaklar onların kullanımına aktarılır. Proje yöneticileri ayrıca tüm nicel, nitel ve zamansal ölçütlerde proje planlamasından ve ilerlemesinden sorumludur. Fonksiyonel bölüm başkanlarına gelince, proje yöneticisine sorumluluklarının bir kısmını devrederler, şu veya bu işin nerede ve nasıl yapılması gerektiğine karar verirler. Ürünlerin fonksiyonel incelemesi şirketin tüm birimlerinde yapılmaktadır.

Matris yapısı, ürünlerin çıktısı nadir veya pahalı kaynak türlerini kullanma ihtiyacıyla ilişkilendirildiğinde esas olan kaynakların toplu harcamasını teşvik eder. Aynı zamanda, işlevsel yapılarda özünde bulunmayan belirli bir esneklik elde edilir, çünkü içlerinde tüm çalışanlar sürekli olarak belirli işlevsel bölümlere atanır. Bir matris organizasyonda, çalışanlar belirli bir proje üzerinde çalışmak üzere çeşitli fonksiyonel departmanlardan işe alındığından, her projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak işgücü kaynakları esnek bir şekilde yeniden dağıtılabilir. Esnekliğin yanı sıra matris organizasyonu, işin verimli koordinasyonu için büyük fırsatlar sunar.

Şekil 10.1 Matris yönetim yapısı

Proje yönetiminin devreye girmesi, doğrusal-fonksiyonel yapının birçok projenin uygulanmasını sağlayamamasından kaynaklanmaktadır. Birimleri uzmanlaşmış işlevler halinde düzenlerken, farklı roller arasındaki ilişkileri kurmak ve netleştirmek için çok çaba harcanır. Doğrusal-fonksiyonel yapı proje yönetimi ile birlikte var olmaya devam ettiğinden, proje yönetimi daha ziyade eksikliklerin üstesinden gelmek ve belirtilen yapıyı tamamlamak için bir mekanizma olarak karakterize edilmelidir, onun yerine geçme olarak değil.

Örgütsel çatışmalar ve çözümü. Proje ekibi daha büyük bir organizasyonun alt sistemi olduğu için, proje yönetimiyle ilişkili çatışma, bariz nedenlerden dolayı, genellikle doğrusal-fonksiyonel organizasyonlarda ortaya çıkan daha genel nitelikteki organizasyonel uyuşmazlıklardan ayrılamaz. Proje yönetimiyle ilgili organizasyonel çatışmalar şartlı olarak iki kategoriye ayrılabilir: 1) organizasyonel değişikliklerle ilgili çatışmalar; 2) sınırlı bir süreye sahip faaliyetlerin uygulanması için bir grupta çeşitli bilgi alanlarında uzmanların yoğunlaşması ile ilgili çatışmalar.

Doğrusal fonksiyonel organizasyonlarda proje yönetiminin tanıtılması, yetki ve sorumluluk hiyerarşisini, organizasyonel prosedürleri, departmanların uzmanlaşmasını, ödül sistemini, liderliğin birliğini, kontrol miktarını, kaynak tahsisi prosedürünü ve göreceli önceliklerin oluşturulmasını etkiler. organizasyonda. Üretim hedefleri, işlevler arası gereksinimler tarafından yönlendirilir, departmanlardaki yerleşik ekipler ihlal edilir, personel yinelenme eğilimindedir. İşlevsel liderler, vurgunun işlevler arası yaklaşımın ve karşılıklı çözüm anlaşmalarının olduğu bir ortamda etkileşime girmelidir. Daha önce ayrı ayrı yürüttükleri birimlerinin faaliyetlerinin genel planlama ve organizasyonuna katılmaları gerekmektedir.

Departmanların etkileşiminin doğasını değiştirmek, hem proje hem de fonksiyonel liderler için gerçek organizasyonel problemler yaratır. Belirli sonuçlara ulaşmak için sürekli iletişimi sürdürme ve uzmanların çalışmalarını teşvik etme ihtiyacı ile karşı karşıyadırlar. Proje yönetimindeki etkileşim hatları, bir alandaki uzmanları, farklı alanlardaki uzmanları, uzmanları ve yöneticileri, farklı departman başkanlarını, “yerel” uzmanları ve dış organizasyonlardan dahil olanları kapsar.

Proje yöneticisi, bu durumda dinamik bir proje ekibinde yeni çalışma ilişkilerine uyum sağlamanın zorluklarıyla karşılaşan çeşitli uzmanların koordineli çalışmalarını organize etmelidir. Çatışmalar genellikle hem proje katılımcılarının çalışmalarının koordinasyonuyla hem de grubun çalışmasının genel sonuçlarına kişisel katkılarının belirlenmesiyle ilgili olarak ortaya çıkar. Organizasyonda proje ekiplerinin oluşturulması ile yetki ve sorumlulukların yeniden dağılımı söz konusudur. Proje yöneticisinin organizasyonun önemli bir alanından sorumlu olduğu durumlarda, fonksiyonel lider sadece hizmet fonksiyonları için sorumluluğu elinde tutar. Daha önce üyeleri yalnızca işlevsel bölümlerde ast olabilen proje grubu, gerçekleştirme faaliyeti üzerindeki baskıyı artırmaktadır.

Uzmanlar için yetki kaynağı, resmi konumlarından ziyade yetkinlikleridir. Bu, birçok açıdan proje ekiplerine geçiş nedenlerini önceden belirler. Öte yandan, özellikle bir projenin Ar-Ge aşamasında belirli sonuçlar için hesap verebilirlik, proje ekiplerinin özerkliğinin sınırlandırılmasını gerektirir. Araştırma verilerine göre, uzmanların yüksek derecede bağımsızlığı her zaman yüksek verimlilikle ilişkili değildir. Farklı profesyoneller, etkili bir şekilde çalışmak için farklı derecelerde bağımsızlık gerektirir.

Aynı zamanda, çoğu profesyonelin - proje yöneticileri veya proje ekibi üyelerinin - bir şekilde etkilendiği açıktır. Yalnızca kuruluş için önemli olan görevlerin yerine getirilmesiyle ilgili değildirler, aynı zamanda üst yönetimiyle de yakın çalışırlar. Bu gibi durumlarda, işlevsel birimlerde kalan uzmanlar, etkilerinde bir miktar kayıp yaşarlar.

Proje yönetiminin tanıtılması, organizasyonda kontrolde bir değişikliğe yol açar. Fonksiyonel lider, proje yöneticisi tarafından belirlenen görevleri tamamlama sorumluluğunu üstlenir. Sonuç olarak, fonksiyonel yönetici, kendisiyle aynı yönetim hiyerarşisi seviyesinde olan bir kişiden görevler aldığı için çoklu kontrol gerçekleştirilir. Aynı kişi bunların uygulanmasını değerlendirir (genellikle proje yöneticilerinin kararları belirli fonksiyonel birimler lehine olmayabilir). Aynı zamanda, fonksiyonel yönetici, bir bütün olarak birimin faaliyetlerinden bölüm yöneticisine karşı sorumludur.

Proje yönetiminde ana vurgu, belirli görevlerin uygulanmasının izlenmesidir. İşin değerlendirilmesi, bilinen zorluklarla ilişkili olmasına rağmen, ortaklaşa gerçekleştirilebilir. Proje yöneticisi, özellikle personel kullanımı ile ilgili olarak, organizasyondaki kaynakların tahsisinde belirli avantajlara sahiptir. Projenin önemi göz önüne alındığında, en iyi uzmanları proje ekibine çekmeye çalışır. Bunun iki yönlü bir sonucu vardır: proje yöneticisi, kural olarak, görevleri tanımlamak ve bu birimin faaliyetlerini değerlendirmek için belirli bir işlevsel birimden insanları kullanır ve işlevsel yöneticinin, uzmanlarının transferi nedeniyle birimin çalışmasına ilişkin sorumluluğu azalır. proje ekibine.

Fonksiyonel personel idari olarak fonksiyonun başkanına bağlı olmaya devam etse de, uzmanların çoğu aslında sadece proje yöneticisinin yararına çalışmaktadır. Projenin bitiminden sonra işlevsel birime geri dönen bu uzmanlar, birimlerinin çıkarlarından yabancılaşarak bazı zorluklarla karşılaşabilirler. Bir önceki işe dönüş, uzman tarafından yeni proje ekibine dahil edilene kadar geçici olarak algılanabilir.

Proje yöneticileri ve fonksiyonel liderler arasındaki yetki ve sorumluluk paylaşımı karmaşık bir konudur. Proje yöneticisinin proje uygulama sorunlarıyla başa çıkmak için tam yetkiye sahip olduğu durumlarda, fonksiyonel birim organizasyonda dinamik bir güç olmaktan ziyade pasif bir yardımcı birim haline gelebilir. Proje yöneticisine yeterince destek verilmediği durumlarda fonksiyonel birim, projenin başarısına sürekli müdahale eden bir organ haline gelebilir ve ortaya çıkan çatışmalar nedeniyle tüm karar verme süreci zorlaşabilir. Diğer uçta, proje yöneticisi o kadar az güce sahip olabilir ki, proje ekibinin koordinatörü olarak hareket etmesini engelleyebilir.

Fonksiyonel liderin bu tür önceliklerin belirlenmesinde genellikle sınırlı etkisi olduğundan, birkaç projenin aynı anda uygulanması, fonksiyonel birimlerde iş için önceliklerin belirlenmesini karmaşıklaştırır. Tüm projeler için önceliklerin önceden belirlenmediği durumlarda durum daha da karmaşıklaşır. Proje yöneticileri, işlerinin aciliyetine ve önemine ilişkin algılarına göre fonksiyonel liderler üzerinde baskı kurabilirler.

Bölüm 11. bürokratik sistemler

1990'ların başında, eski SSCB'de birkaç on yıl boyunca hüküm süren ve devletten bireysel teşebbüse kadar tüm yönetim seviyelerini kapsayan idari-komuta sisteminin özü ve kaderi hakkında tartışma, bürokratik organizasyonun kapsamlı araştırmasını ve eleştirel analizini teşvik etti. yönetimin. Bu acilen ihtiyaçtan dolayı gereklidir Etkili yönetimözelleştirme sonrası dönemde ekonomik kuruluşlar, merkezi sistemin tasfiyesi temelinde, kuruluşlar reforma tabi tutulurken, yeniden yapılandırılırken ve piyasaya dayalı ekonomik yönetim biçimlerine geçiş yapılırken.

Ademi merkeziyetçilik, hak ve sorumlulukların dağılımı, etkili ve verimli örgütsel bağlar, kararların koordinasyonu ve uygulanması, yapıların piyasaya uyarlanması hemen hemen her yerde düzensiz ve çözülmemiş sorunlar olarak kalmaktadır. Ayrıca, bunlara dikkat edilmemesi, ilerici ve piyasaya uygun örgütlenme biçimlerinin olmaması, faaliyetlerin verimliliğinde keskin bir düşüşe, ekonomik krizin derinleşmesine yol açmaktadır.

Uzun yıllar boyunca, bürokratik yönetim sistemleri büyük şirketlerde ve çeşitli türlerdeki büyük kuruluşlarda yaygınlaştı. Başlangıçta, uygulamaları örgütsel bir yenilikti, rasyonel bir emek örgütlenmesi tanıtıldığından, yönetim ve karar verme bir meslek haline geldi. Organizasyonun her seviyesindeki çeşitli uzmanların çalışmalarını koordine etmesine izin veren bir dizi kuralın kullanımına dayalı bir düzen yarattı. Bürokratik sistem, örgütün tüm entelektüel potansiyelini kullandı.

Bürokrasinin sistematik çalışmasını başlatan Max Weber, onun hem en etkili sistem hem de özgürlüğün temel unsurlarına yönelik bir tehdit olduğunu keşfetti. Bürokratik sistemlerin düzenliliğine ve potansiyel etkinliğine dikkat çeken Weber, bürokratik örgütlenme biçiminin doğruluğu, tutarlılığı, titizliği ve çalışmalarının güvenilirliği açısından diğer tüm idari örgütlenme biçimlerini aştığını kaydetti.

20. yüzyıl boyunca, büyük bürokratik organizasyonlar, yatırım akışlarını, işbölümünü ve büyük ölçekli endüstriyel üretimi verimli bir şekilde yönetebilen sistemler yarattı. Endüstrinin gelişimi, iletişim ve iletişim, her türlü etkileşim, tüketici yönelimi, örgütsel potansiyellerinin kullanımı ile ilişkilidir. Çok çeşitli alanlarda liderlik sağlamak için yeterli organizasyonlar oluşturulmuştur.

Ancak zamanla bürokratik organizasyonun rolü ve etkinliği azaldı. Teknoloji ve üretim teknolojisindeki modern devrim niteliğindeki değişiklikler bağlamında, tüketici pazarının hacminin genişlemesi, çeşitliliği ve istikrarsızlığı, yatırım ölçeğindeki artışla belirsizliğin büyümesi, bürokratik sistemleri kullanma olanakları önemli ölçüde azalır, ve etkin yönetimin sağlanmasında yeni zorluklar ortaya çıkmaktadır.

Çoğu durumda, büyük kuruluşların faaliyetlerinin olumsuz sonuçlarının bürokrasi ile ilişkilendirilmesi tesadüf değildir (aşırı "bürokratlık", işe yaramaz faaliyet, prosedürel gecikmeler, bürokrasi, etkisiz örgütsel bağlar, personelin şişmesi vb.). Özellikle küçük konularda karar vermede absürt merkezileşme, çalışanların inisiyatif ve yaratıcılık özgürlüklerinin bastırılması, çok aşamalı ve düşüncesiz boyun eğme, yetersiz liderlerin haksız yere komuta edilmesi, mutlak "hak sahibi olma hakkı" verilmesi birçok eleştiriye neden olmuştur. sağ."

Ünlü "Parkinson yasaları"nın yazarı olan yönetim alanındaki ünlü İngiliz bilim adamı Cyril N. Parkinson, bu tür bürokrasi hakkında alaycı bir şekilde yazdı. "Herhangi bir iş ve özellikle kağıt işi," dedi, "zaman içinde gerilebilir, uygulanmasına katılan insan sayısının hacmine (veya neredeyse hiçbir şekilde) bağlı olmadığı açıktır." Veya bürokrasinin iki ana gücü hakkında böyle bir varsayım: 1) bir memur, astlarını çoğaltmakla ilgilenir, ancak rakipleri değil; 2) görevliler birbirleri için iş sağlar. Ve işte herhangi bir idari kurumun durumunu belirlemek için önerilen formül:

X = (2 Km + 1) / n

nerede X- her yıl işe alınan yeni çalışan sayısı; İLE - terfi için astlarını işe alan görevlilerin sayısı; ben- hizmete girme ile emeklilik arasındaki süre; T - kurumda meseleleri çözmek için harcanan adam-saat sayısı; NS - yetenekli birimlerin sayısı.

“Kurumlar (idari, ticari ve akademik) her yerde,” diye yazdı Parkinson, “üst yönetimin tembellikten yorulduğu, daha küçük patronların yalnızca karşılıklı entrikalarda aktif olduğu ve sıradan çalışanların yas tuttuğu veya dedikodu yaptığı. İddialar en mütevazı olanlardır. Başarılar - hiç yok. " Bu hastalığa idari felç veya "nekozavis" adını verdi. Ve bu tür karmaşık aşağılık sendromunun göründüğünden çok daha sık meydana geldiğini ve onu teşhis etmenin tedavi etmekten çok daha kolay olduğunu savundu.

Bürokrasinin, Weber tarafından orijinal olarak tanımlandığı gibi altı özelliği hakkında bilim adamları arasında anlaşma vardır: 1) hiyerarşik komuta zinciri; 2) iş görevlerinin uzmanlaşması; 3) haklar ve yükümlülükler alanında birleşik bir politika; 4) her çalışma sahasında standartlaştırılmış operasyonlar; 5) mesleki yeterliliğe dayalı bir kariyer; 6) kişisel olmayan ilişkiler. Bu özelliklere, faaliyetlerin koordinasyonunun organizasyonun en üst kademelerinde yürütülmesi gerçeği eklenebilir. Bu özelliklerin her birine daha yakından bakalım.

Hiyerarşik komuta zinciri. Bürokratik bir organizasyon, organizasyonun tüm iş yükünü dağıtan ve genel görevin her bir bölümünün sorumluluğunu yardımcılarına devreden en üstte bir lider olan bir piramit yapısına sahiptir. İkincisi, her bir çalışana ulaşan komuta zinciri boyunca sorumluluğu daha düşük yönetim seviyelerine devreder. Geçmişte bir dizi büyük şirkette, üst düzey yönetici ve işçi arasında on veya daha fazla yönetim düzeyi vardı.

Emir-komuta zincirinin getirilmesi, fabrikalardaki büyük bölümlere düzen getirilmesinde güçlü bir faktör olmuştur. Komuta zinciri, sorumluluklar, yetki ve sorumlulukları açıkça atayarak olası çatışmaları çözmüştür. Olası çözüm... Komuta zincirindeki her lidere ve yardımcılarına, sorunları çözme veya ayrı bir işlevi yerine getirme yetkisi ve yürütme sorumluluğu verildi. Bu, liderin görevini büyük ölçüde basitleştirdi ve ekibin yürütülmesine güven verdi.

Bürokratik öncesi otokrasinin dezavantajları. Açık bir komuta zincirine sahip olmayan otokratik organizasyonlar, yaklaşık 100 kişilik bir kadro ile gelişme fırsatlarını tüketmiştir. Birçok girişimci, çok sayıda asistanı olan bir zanaatkar olarak büyüyen organizasyona başkanlık eden tek yönetici rolünü üstlendi. Etkili bir emir-komuta zinciri oluşturmak yerine, aynı anda her yerde olmaya çalışır, organizasyon genelinde kararlar alır ve bunu bir grup asistana aktarmaktan çekinir.

Bu tür girişimciler faaliyetlerinin iniş çıkışlarını piyasadaki değişikliklerle açıklayabilirler, ancak aslında bürokratik öncesi otokrasinin dezavantajlarından muzdaripler. Bir girişimci, her yerde hazır bulunan bir lider tarafından kontrol edilebilecek faaliyetlerin hacmini yönetebildiği ana kadar sınırsız haklara sahip bir lider olabilir. Kendilerini esnaf rolüyle sınırlayan bazı girişimciler vekillerini atamakta, ancak siparişlerini sürekli iptal ederek oluşturdukları emir-komuta zincirine olan güvenlerini kaybetmektedirler. Aslında, milletvekilleri yetkilerinden yoksun bırakılmıştır.

Delegasyon ve yetkilendirme. Başarılı girişimciler tipik olarak bir komuta zinciri yapısı uygularlar. Yetkiler astlara devredilir ve böylece organizasyonun entelektüel potansiyeli artar. Orta düzey yöneticilere gerekli kararları almak ve üretim sürecini düzenlemek için sınırlı ancak yeterli yetki verildiğinde faaliyetler genişleyebilir. Post-bürokratik girişimciler, merkezi olmayan bir ekip ve komuta zincirinin yerini alan yatay bir yönetim şeması ile çalışarak faaliyetlerini başarıyla geliştirirler. Bununla birlikte, mülkiyeti elden çıkarmak için belirli hakların yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerine devri de dahil olmak üzere bürokrasinin yenilikleri, üretimin büyümesinin ve buna bağlı olarak bürokratik sistemlerin yaratılmasının erken döneminde organizasyonların kaynağıydı. .

İş sorumluluklarının uzmanlaşması. Bürokrasi, emeğin uzmanlaşması nedeniyle etkili olmuştur. Aslında, bürokrasinin örgütsel yapısı, tüm görevlerin açıkça tanımlanmış bir dizi iş sorumluluğuna veya işlevine bölünmesiyle oluşturulur. Her fonksiyona belirli bir görevi yerine getirme sorumluluğu verilir ve gerekli yönetim araçları sağlanır. Yönetici, görevleri, tüm bileşenleri organizasyonun genel görevinin bir parçası olacak şekilde düzenler ve dağıtır: uzman mühendislik personeli, üretim sürecinin tüm aşamalarında verimlilikteki düşüşün nedenlerini inceler, ekipman tasarlar ve süreçleri simüle eder. emek verimliliğinde bir artış sağlamak; ürün satışı ile uğraşanların, finansörlerin, iş uzmanlarının vb. sorumlulukları belirlenir.Uzmanlaşma, kuruluşun genel görevinin her bir bölümünü yerine getirmenin daha verimli yollarına yol açar.

Bürokratik organizasyonlarda uzmanlaşmanın başlamasından önce, her zanaatkar işiyle ilgili her şeyi inceledi ve baştan sona tüm iş hacmini gerçekleştirdi. El sanatları üretimi genellikle verimli ve sanatsal olabilir, ancak Sanayi Devrimi sırasında makineleşmenin ve büyük ölçekli bir ekonominin gelişmesinin önünde bir fren haline geldi. Örgütler el sanatlarından işbölümüne geçerken, katı bir bürokrasi hiyerarşisi, el sanatları geleneklerinin üstesinden gelmek için gereken her şeyi sağladı, her yenilik örgütün mevcut normlarının ve süreçlerinin bir parçası haline geldi.

Tek tip kurallar ve düzenlemeler... Bürokrasi, ticari olsun ya da olmasın, kuruluşun liderliği tarafından belirlenen tek tip, sabit normlar ve kurallar tarafından yönetilir. Bu normlar, çalışanların ve yöneticilerin hak ve yükümlülüklerini sağlar. En temel normlar, hakların, yetkilerin ve sorumlulukların tanımlanması sorunuyla ilgilidir. Bürokratik bir organizasyonda, başkan tüm astların faaliyetlerinden sorumludur ve onlara sorgusuz sualsiz uymaları gereken emirleri verme hakkına sahiptir. Çalışanın asıl sorumluluğu, doğru ya da gerekli olanı yapmak değil, bölüm yöneticisinin talimatlarını harfiyen yerine getirmektir. Bürokrasinin yerleşik standartları, işte çalıştıkları sürece işçilerin ücretini garanti eder ve genellikle yıllarca hizmet için emekli maaşı alır. Sabit haklar ve sorumluluklar, yönetim süreçleri için belirli bir çerçeve oluşturur ve bir dereceye kadar liderin olası istekliliğini sınırlar.

Her bir iş türünü tanımlayan standartlaştırılmış prosedürler. Tek tip normlar ve süreçler, eylemlerin, sıralarının ve aşamalarının standartlaştırılmasının temelidir. Sanatçılar tarafından önceden incelenirler, zorunludurlar ve kuruluşta katı bir düzen ve sorumluluk öngörürler.

Profesyonel kariyer. Bürokratik organizasyon, çalışanların profesyonel gelişimi, komuta zincirinin daha yüksek seviyelerine terfileri için koşullar yaratır. Terfi, aynı anda hem güç hem de yetki ve organizasyonda daha yüksek bir statü verir. İyileştirme, belirli bir faaliyet alanındaki becerilerin ve öngörülen iş miktarını gerçekleştirme yeteneğinin geliştirilmesiyle sağlanır. Profesyonel bir kariyer, çalışan ve kuruluş arasındaki bir tür sözleşmeye dayanır: çalışan, garantili iş, genellikle ömür boyu, istikrarlı veya artan ücretler, emeklilik ve terfi olasılığı karşılığında faaliyetlerini kuruluşa adar.

Bürokrasiden önce, adam kayırmacılık ve adam kayırmacılık bir örgütün etkinliğini yok ediyordu. Bürokrasi, çalışanları niteliklerine göre terfi ettirme politikasına bağlıdır. Bu, kuruluşun yüksek nitelikli profesyonelleri işe almasına, eğitmesine ve elinde tutmasına olanak tanır. Çalışanın terfi etme arzusu ve profesyonel bir kariyer güvencesi, kuruluşa uzun vadeli sadakat için güçlü bir motivasyon olması koşuluyla, bürokratik sistemin başarısının önemli unsurları olmuştur. Ancak, başarının ana göstergesi hiyerarşik merdiveni çıkmak olduğundan, çalışanların çoğunluğunun yetenekleri bürokratik sistemde gerçekleştirilememektedir; yükseldikçe, güç piramidi daralır ve sadece birkaç çalışan daha yüksek pozisyonlar alabilir.

Kişisel olmayan ilişkiler. Bürokratik bir sistemde kişiden kişiye bir ilişki değil, rolü olan bir rol vardır. Organizasyon yapısı ve iş tanımları, her bir kişiden ne beklendiğini belirler. Bazı özel görevleri yerine getiren bir çalışan, bunları yalnızca rasyonel olarak yerine getirmelidir. Bu, özünde, kişisel sempati, kayırmacılık, duygu ve duyguların tezahürüne karşı belirli bir otomatizm ve kişisel olmayan bir ilişkiye yol açtı.

Koordinasyon yukarıdan aşağıya yapılır. Bürokratik bir sistemde, işçiler işleri kendi seviyelerinde koordine etmeye alışkın değillerdir. Yönetici, sorumlu olduğu ürünün çıktısını elde etmek için tüm iş hacmini belirli sanatçılar arasında bölüştürür. Daha sonra, daha yüksek bir rütbenin başkanı, birbirleriyle operasyonel bir şekilde iletişim kurması gerekmeyen departmanlar arasındaki çalışmayı koordine eder. İletişim ancak bir üst yönetici ile gerçekleştirilir. İşçiler, iş tanımları ve standart uygulamaları ile belirlenen sınırlar içinde kalmalıdır. Her çalışan sadece bir yöneticiye rapor vermelidir. Bu kural ihlal edilirse, lider otoritesini kaybeder. Sanayi devriminin ilk günlerinde, teknik olmayan çok sayıda işçinin üretime dahil edilmesinin gerekli olduğu zaman, yukarıdan aşağıya koordinasyon iyi çalıştı. Şu anda, katı bürokratik sistemlerin etkisiz veya tamamen etkisiz olduğu kanıtlanmıştır.

Tablo 11.1, sistemdeki temel değişiklikleri sistematik bir şekilde gösterir. organizasyon sistemleri hem modern koşullarda bürokratik örgütlerin verimsizliğinin nedenlerini hem de bunların yerini alan örgütlerin temel özelliklerini karakterize eder.

Modern üretim ve altyapısı bürokratik organizasyonlara ihtiyaç duymaz. Faaliyetleri, son onyıllarda işin doğasında meydana gelen devrim niteliğindeki değişikliklere tekabül eden mobil ve akıllı organizasyonlara artan bir ihtiyaç vardır (Tablo 11.2). Belirtilen yönlerin her birini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İş bitimi -

Bu konu şu bölüme aittir:

Organizasyon karmaşık bir organizmadır.

Her insan hayatı boyunca şu ya da bu şekilde örgütlerle bağlantılıdır tam olarak örgütlerde ya da onların yardımıyla insanlar büyür ve öğrenir .. örgüt çıkarların iç içe geçtiği ve yerleştiği karmaşık bir organizmadır .. önemini abartmak zordur modern koşullarda kuruluşların işleyişinin tüm yönlerinin bilimsel olarak doğrulanması. ...

Bu konuyla ilgili ek materyale ihtiyacınız varsa veya aradığınızı bulamadıysanız, çalışma tabanımızda aramayı kullanmanızı öneririz:

Alınan malzeme ile ne yapacağız:

Bu materyalin sizin için yararlı olduğu ortaya çıktıysa, sosyal ağlarda sayfanıza kaydedebilirsiniz:

Cıvıldamak

Bu bölümdeki tüm konular:

Temeller
BÖLÜM 1. BİLİMLER SİSTEMİNDE ORGANİZASYON TEORİSİ "Örgüt" teriminin çeşitli yorumları vardır. Bazı durumlarda, için kullanılır

Bilimsel yönetim
Klasik teorinin bu yönünün temel öncülü, işin (özellikle icracıların eserinin) bilimsel yöntemlerle incelenebileceği ve incelenmesi gerektiğidir.

organizasyon teorisi
20. yüzyılın başlarında liderin faaliyetlerine ve uzmanlaşmasına odaklanan bilimsel yönetim problemlerinin gelişmesi, örgütün yapısını bir bütün olarak analiz etme ihtiyacı ile karşı karşıya kalmıştır.

Bürokratik organizasyon teorisi
Max Weber'in çalışmasında bürokrasi, kolektif eylemin rasyonalizasyonunun sosyolojik kavramına atıfta bulunur. organizasyonun biçimini veya şemasını tanımlar.

Etkili bir organizasyonun faktörleri
Michigan Üniversitesi'nden Rensis Likert tarafından yapılan araştırma, etkili organizasyonların etkisiz olanlardan birkaç yapısal boyutta önemli ölçüde farklı olduğunu göstermiştir. Liker'a göre

Organizasyonel özelliklerin karşılaştırılması
Klasik organizasyon Organizasyon "Sistem-4" 1. Yönetim süreci, yöneticilerin güvenini ve sorumluluğunu ima etmez

İdari Davranış Teorisi
Herbert Simon, çalışmalarında, örgütlerde belirlenmiş hedeflerin rasyonel davranış üzerindeki etki süreçlerini araştırdı. Taylor'ın teorik genellemelerinin ve yönetim ilkelerinin eleştirisi

Glasier'in teorisi
Evrensel organizasyon oluşumu teorisi - sözde Glasier teorisi - 1940'ların sonlarında uzun vadeli bir araştırma projesinden ortaya çıktı.

Organizasyonel potansiyel teorisi
1970'lerin başında, Amerikalı bilim adamı Igor Ansoff, organizasyonel yönetim yapılarını anlama ve geliştirmeye yönelik yaklaşımlarla ilgili bir dizi yeni fikir ortaya koydu. Endüstriyel gövde

Firmanın üst yönetim modeli
Kalıcı dış koşullar (operasyonel sorunlar) Değişken dış koşullar (stratejik sorunlar) Faaliyet

1980'lerin sonlarında - 1990'ların başında, daha sonra ekonomide Nobel Ödülü sahibi olan Amerikalı bilim adamı Douglas North, doğrudan bir dizi eser yayınladı.

Teorik gelişmelerin modern yönleri
Pratik açıdan büyük önem taşıyan teorik gelişmelerin ön saflarında artık değişen koşulları en çok yansıtan alanlar yer almaktadır.

Kuruluşların özellikleri ve özellikleri
Bir organizasyon, hedeflere ulaşmak için nispeten kalıcı bir temelde işlev gören tanımlanmış sınırları olan, kasıtlı olarak koordine edilmiş bir sosyal varlıktır.

Açık ve kapalı sistemler
Bir organizasyonun iç yapısının kapsamlı bir analizi, sistematik bir yaklaşım kullanılarak sağlanır.Sistem, birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı bir dizi parçadır.

Kuruluştaki roller
Rol kavramı Rollerin gruplandırılması Ana sorumlulukların veya çalışma alanlarının tanımlanması Hareket özgürlüğünün veya

Bir organizasyon oluşturma aşamasında durumun analizi
Yönergeler ve aşamalar Objektif Yöntemler Sonuçlar 1. Bir ürün veya hizmet seçimi P üzerinde bir niş belirleyin

Tartışma konuları
1. Örgütler teorisi ve ilgili bilimler hakkında kısa bir açıklama yapın. 2. Örgütsel yapılardaki değişikliklerdeki ana eğilimler nelerdir. İçeriklerini genişletin. 3. Öz nedir

Yapılar
Bölüm 6. ORGANİZASYONA YAPISAL YAKLAŞIM Kuruluşlar, birimlerinin faaliyetlerinin koordinasyonunu ve gözetimini sağlamak için yapılar oluştururlar.

Resmi ve gayri resmi kuruluşlar
Resmi organizasyon, yerleşik etkileşimlere dayalı olarak kurulan önceden planlanmış bir yetki ve işlev yapısıdır.

Kontrol kapsamı
Teoride ve pratikte birkaç on yıl boyunca, her tür işin, her çalışanın sorumlu olduğu şekilde gruplandırılması gerektiği ilkesi kullanılmıştır.

Kapsama modelinin uygulanması
Bir lidere bağlı kişi sayısındaki azalmanın (yani kontrol kapsamının daralması) dar bir yüksek piramit olan bir yönetim yapısı oluşturduğu bilinmektedir.

Liderlik yetkileri
İşin bir kısmını devretme olasılığı Şek. 7.3 Yönetim düzeyine göre yetki devri şeması Ne zaman kullanılır?

Yatay bağlantıların temel biçimleri
Yatay bağların yaygın biçimleri arasında şunlar yer alır: · Ortak bir sorunu çözmek için etkileşime giren liderler arasında doğrudan temasların kullanılması;

Doğrudan iletişim
Yatay iletişimin en basit ve en ucuz biçimi, ortak bir sorunla uğraşan liderler arasındaki doğrudan iletişimdir. örneğin

Etkili etkileşim için koşullar
Grup yöntemini kullanmak, en bilinçli kararlara varmayı mümkün kılar. Birikmiş deneyim, grupların etkinliklerinin etkili olduğu durumları belirlememizi sağlar.

Doğrusal fonksiyonel yapılar
Fonksiyonel yapılanma, faaliyetlerin organizasyonunun en yaygın şeklidir ve hemen hemen tüm işletmelerde organizasyon seviyesinin bir seviyesinde veya diğerinde gerçekleşir.

Organizasyonel yönetim yapıları
Doğrusal İşlevsel Bölünmüş Planlar ve bütçeler tarafından kontrol edilen özel görevler sağlar

Organizasyon sistemlerindeki temel değişiklikler
Bürokratik organizasyonun özü Geçmişte bürokrasinin etkililiğinin nedenleri Bürokrasinin neden başarısız olduğu Ne

Yapılan işin niteliğindeki değişikliklerin yönleri
Vasıfsız çalışma Entelektüel çalışma Monoton görevler Yenilik ve tezahür

Tartışma konuları
1. Bir örgütsel yapı örneği verin ve yönetimsel iş bölümünün yatay ve dikey bölümünü gösterin. 2. Alt sayıyı hangi faktörler belirler?

işleyen
Bölüm 12. ORGANİZASYONLARDA KOORDİNASYON Bir organizasyon, insanların ve onlar tarafından gerçekleştirilen görevlerin sürekli olduğu bir yönetim nesnesidir.

Farklı yönetim tarzları ile koordinasyon
YÖNETİŞİM TARZI FAKTÖRLERİ L1GSHOLSPP ................. ..: -... Liberal Orta Düzey A

iletişimin değeri
Yöneticiler için iletişim aşağıdaki nedenlerden dolayı önemlidir: 1. Yöneticiler zamanlarının çoğunu iletişim kurmak için harcarlar. Birçok uzmana göre 7

İletişimin tanımı ve araçları
İletişim, bir nesne veya olay hakkında bilgi elde etmek için kelimelerin, harflerin, sembollerin veya benzeri araçların kullanılması olarak tanımlanabilir. Bu, bir dizi rafine terimi içeren geniş bir kavramdır.

iletişim yönleri
İletişimsel akış yatay veya dikey olarak hareket edebilir. Dikey yön, sırayla, azalan ve artan olarak bölünmüştür.

iletişim öğeleri
Bir kaynak. Örgütlerde iletişimin kaynağı genellikle fikirleri, niyetleri, bilgileri ve iletişimin amacı ile çalışanlardır. kodlama Bu bir transfer

iletişim modelleri
Örgütlerde iletişim karmaşık ve dinamik bir süreçtir. Bir eylem, bir etkileşim ve bir sürecin kendisi olarak görülebilir. Buna ve farka bağlı olarak

iletişim türleri
Kişiler arası iletişim. Bireyin kendi içinde ortaya çıkan bir iletişimdir. Kişi kendi kendine böyle konuşur. O da gönderen,

Yönetim bilgilerinin etkili algılanması için öneriler
1. Konuşmayı kes. 2. Konuşmacıya özgürlük verin. 3. Dinlemek istediğinizi konuşmacıya açıkça belirtin. 4. Can sıkıcı faktörleri ortadan kaldırın.

İletişimi Etkileyen Örgütsel Faktörler
Resmi pozisyon. Resmi bir organizasyonda iletişim, çalışanın pozisyonu ile ilgilidir. Genel olarak iletişimin ve özel olarak iletişim girişiminin

Gruplar arası sorunların nedenleri
Gruplar arasında ortaya çıkan bazı çatışmalar, amaçlarının veya hedeflerinin doğasından kaynaklanmaktadır. Örneğin, üretimin en önemli hedefi, çoğu zaman azaltmaktır.

Grup davranış kalıpları
Gruplar arası çatışma, genellikle bir veya daha fazla grup üyesi, grup hedeflerine ulaşmada engellerle karşılaştığında hayal kırıklığına uğradığında ortaya çıkar. Bazı durumlarda, kaynak pr

Gruplar arası çatışmaların üstesinden gelmenin yolları
Gruplar arası çatışma, en azından büyük kuruluşlar için ve hatta bazen bireysel gruplar ve üyeleri için her zaman işlevsizdir. Ayrıca unutulmamalıdır ki n

Karar verme aşamaları ve yöntemleri
Karar verme sürecinin ana aşamaları Bilgi Organizasyonu Karar vermede kullanılan yöntem ve modeller

Sıralama karar koşulları
Koşul Basit koşullar Zor koşullar Statik Zayıf algılanan belirsizlik 1) az sayıda

Yönetim kadrosunun faaliyetleri ve verimliliği
Herhangi bir yönetim aygıtı (ofis, ofis) bir "bilgi fabrikası"dır. Başlıca rolü, bilgiyi bir sanayi kuruluşunun kendisi gibi işlemek,

İşletme bilgilerine ilgi duyma nedenleri
No. p, p İş bilgileri İş ortaklarının güvenilirliği İş bilgilerinin kaynakları

İdari aygıtın evrimi ve çalışma yöntemleri
İdari aygıtın evrimi eski uygarlıklara kadar izlenebilir. Örneğin, eski Asurlular üretilen, satılan ve satılan miktarı kaydetmek için çivi yazısını kullandılar.

Bilgi teknolojisi geliştirme
20. yüzyılın ikinci yarısının sanayi devriminin modern temeli, bilgiyi işleyen bilgisayarların, işlemek için kullanılan makineler gibi geliştirilmesi ve yaygın kullanımı ile karakterize edilir.

Modern değişikliklerin ana eğilimleri
Yönetim aparatının faaliyetleri için modern teknik ekipman şunları içerebilir: işyerlerinde bulunan mikrobilgisayarlarla donatılmış ofis teknik birimleri

Tartışma konuları
1. Genel olarak nasıl sınıflandırabilirsiniz? yönetim kararları? 2. Bireysel karar verme seçenekleri nelerdir? 3. Bir grup pr organize etmek için seçenekler nelerdir?

Pazar adaptasyonu
Bölüm 18. MÜLKİYET ŞEKİLLERİ VE YÖNETİM ORGANİZASYONU Rusya'da piyasa ilişkilerinin oluşumu ile bağlantılı olarak,

Sahiplik ve yönetim işlevleri
Ekonomik kalkınmanın temel faktörlerinin bir parçası olarak, yönetim durumu ile mülkiyet durumu arasında ayrım yapmak gerekir. Yönetim durumu, tüm yapı, bağlantı ve

Organizasyonel Değişim Trendleri
Devlet mülkiyetinden diğer biçimlerine geçiş, öznelerin örgütsel yapısına yönelik kalıplaşmış bir yaklaşımla bağdaşmaz. ekonomik aktivite... Temel değişiklikler pr

Kuruluşların yeniden yapılandırılmasının yönergeleri
Dar uzmanlaşmadan entegrasyona geçiş, yönetim faaliyetlerinin içeriğinde ve doğasında değişikliklere neden olur. Sertlikte azalmaya yönelik açık bir eğilim vardır

Kurumsal Dönüşüm Sorunları
Askeri-sanayi kompleksi işletmelerinin faaliyetlerinin yeniden düzenlenmesi, Rusya'da gerçekleştirilen ekonomik reformlarda ve yönetim sisteminin yeniden yapılandırılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Bu eşi benzeri görülmemiş

Çeşitli büyüklükteki işletmelerde istihdam yapısı
(toplam çalışan sayısının %'si olarak) Ülke 20 kişiden az. 20-99 kişi 100-499 kişi 500 kişi ve dahası

Rusya'daki küçük işletmeler
1 Ekim 1998 itibariyle, bin adet Rusya genelinde toplamın %'si olarak 867,6 100,0

İşletmelerin organizasyonel izolasyonu
Piyasa ekonomisinde faaliyet gösteren bağımsız bir ticari kuruluş, bir girişimdir. Ürünlerin üretimi için bir işletme oluşturulur, siz

Ticari kuruluşların organizasyon türleri
1995 yılı başından beri yürürlükte olan Rusya Federasyonu Medeni Kanunu uyarınca, ticari kuruluşlar olan tüzel kişiler çeşitli şekillerde oluşturulabilir.

Yapıların piyasa koşullarına uyarlanması
Piyasa ekonomisine geçişle bağlantılı olarak, işletmelerin yönetim faaliyetlerinin görevleri ve doğası kökten değişiyor. Karları maksimize etme hedefi, artan p

Sahipliği, eğitimini ve organizasyonunu paylaşın
Anonim şirket yasal bir iş şeklidir. Anonim şirketin sermayesi belirli sayıda paya bölünür, iktisap edilir.

hissedarlar toplantısı
Hissedarlar genel kurulu, anonim şirketin en üst yönetim organıdır. Ancak, yönetim kurulunun veya yürütme organının görev alanına giren konuları değerlendiremez.

yürütme ajansı
Anonim şirketin mevcut faaliyetlerinin yönetimine ilişkin tüm konular (kanunla genel kurul ve yönetim kurulunun münhasır yetkisine verilenler hariç) yürütme organı tarafından kararlaştırılır.

Anonim şirketlerde yönetici personeli
Ekonomide piyasa ilişkilerine geçişten önce, onlarca yıldır yürürlükte olan yönetimin merkezileşmesi bağlamında, devlet organları tek tip gereklilikler belirledi.

Modern hükümet düzenleme biçimleri
Geçiş ekonomisi koşullarında devlet, öncelikle piyasada "oyunun kurallarını" belirleyen ve piyasa sistemlerinin işleyişinin koşullarını belirleyen bir güç yapısı olarak hareket eder.

Federal organların kuruluş ilkeleri ve işlevleri
Rusya'nın geçiş ekonomisinde, federal hükümetin sektörel ve sektörler arası organlarının girişimcilik ile ilgili faaliyetlerini organize etmenin temel ilkeleri olarak

Devlet ve piyasa altyapısı
Rusya'da piyasa ilişkilerinin kurulması, piyasa altyapısının az gelişmiş olması nedeniyle büyük ölçüde engellenmektedir. Devletin en önemli görevi belirleyici etki sağlamaktır.

Tartışma konuları
1. Sahiplik biçimindeki bir değişikliğin organizasyon yapısı üzerindeki etkisi nedir? 2. Nasıl dış ortam ve girişimcilik altyapısı, organizasyonları etkiler.

Entegrasyon
Bölüm 24. KURUMSAL ORGANİZASYONLAR İşletmenin bir ticari işletme olarak organizasyonundaki ve işleyiş yöntemlerindeki değişiklikler,

Kurumsal yönetişimin oryantasyonu
Dönemler Baskın sorunlar 1950'ler 1960'lar 1970'ler 1980'ler 1990'lar Organizasyon ve ekipman

tutma
Bir holding (holding veya sahibi, şirket), diğer şirketlerdeki kontrol hisselerine sahip olan bir kuruluştur.

konsorsiyum
Konsorsiyum, birkaç banka, işletme, şirket, firma, bilim arasındaki bir anlaşma temelinde oluşturulan dernek biçimlerinden biridir.

Konglomera
Bir holding, çeşitli firmaların birleşmesinden kaynaklanan örgütsel bir iş birliği biçimidir.

Kartel
Geçtiğimiz on yıllar boyunca, aynı sektördeki birkaç işletmeyi birleştirmenin çok yaygın bir biçimi kartel olmuştur. Bir kartel kurulduğunda, katılımcıları

sendika
Sendika, ayırt edici bir özelliği, aynı sektördeki işletmeler arasında kontrol etmek için bir anlaşmanın imzalanması olan örgütsel bir dernek biçimidir.

Küresel ekonomide kurumsal bağlantının rolü
Dünyada yaklaşık 250 bin iştirak ve şubeyi kontrol eden 40 binden fazla ana TNC var.

Tartışma konuları
1. Küresel trendler nelerdir? organizasyonel Gelişim kurumsal yapılar. 2. Kurumun temel özelliklerini kurumsal bir entegrasyon biçimi olarak adlandırın.

Örgütsel tasarımın anlamı ve amaçları
Yönetim yapılarının tasarımı için yöntemler geliştirmeden, yönetimi iyileştirmek ve üretim verimliliğini artırmak zordur, çünkü: ilk olarak, yeni

Organizasyonel yapı oluşturma süreci
Örgütsel bir yapı oluşturma sürecinin içeriği büyük ölçüde evrenseldir. Amaç ve hedeflerin formülasyonunu, alt bölümün bileşiminin ve yerinin belirlenmesini içerir.

Organizasyonel projelerin etkinliğinin değerlendirilmesi
Etkinliğin değerlendirilmesi, proje tarafından geliştirilen mevcut yapının ilerleme düzeyini belirlemeye izin veren tasarım ve planlama çözümlerinin geliştirilmesinde önemli bir unsurdur.

Organizasyonel yapıların ayarlanması
Organizasyon yapısını değişen koşullara uygun hale getirmek yönetimin en önemli görevlerinden biridir. Çoğu durumda, yapılarının ayarlanmasına ilişkin kararlar

İşletmenin büyüklüğünün örgütsel sorunların doğası üzerindeki etkisi
Bir sorun oluştuğunda çalışan sayısı Organizasyonel sorun Olası eylem veya çözüm Herhangi bir boyut &

İnovasyonun organizasyonel değişim üzerindeki etkisi
P / p Yeniliklerin yoğunluğu ve ölçeği İlgili organizasyonel değişiklikler Ustalaşmış üretim

Birinci aşama: hazırlık
Yeniden yapılanma programının başarılı bir şekilde uygulanması ve uygulamada etkinliğinin sağlanması için onu yürütecek kişilerin harekete geçirilmesi esastır ve

Organizasyonel değişim için destek sağlamak için önlemler
Önlemler Kullanım için ön koşullar Avantajlar Dezavantajlar Eğitim ve bilgi sağlanması

Yeniden yapılanma hazırlık aşamasında yönetim yöntemleri
Görevler Kullanılan yöntemler Yeniden yapılanma ihtiyacının belirlenmesi Değişikliklerin analizi (pazar, teknolojik, dışsal

İkinci aşama: bilgi toplama ve sorunları belirleme
Bu aşamanın görevi, tüketici odaklı ürün ve hizmetleri belirlemektir.

Bilgi toplama ve problem tanımlama aşamasında yönetim yöntemleri
Görevler Kullanılan yöntemler Tüketicilerin mevcut ve olası çıkarlarının ortaya çıkarılması Tüketici davranışlarının modellenmesi

Çözülmesi gereken problemlerin genel ve tam bir anlayışının geliştirilmesi aşamasında yönetim yöntemleri
Görev Yönetimi yöntemleri Sürecin yapısını anlama İş sürecinin analizi Çalışmayı anlama

Dördüncü aşama: organizasyonel ve teknik tasarım
Bu adımın amacı, teknik özellikler yeniden yapılanma süreci. Yeniden yapılanma sürecinde kullanılan teknolojinin, standartların, prosedürlerin, sistemlerin ve kontrol türlerinin bir tanımı verilir.

Organizasyonel ve teknik tasarım aşamasında yönetim yöntemleri
Görev Yönetimi yöntemleri Özneler ve nesneler arasındaki ilişkilerin modeli Bilgi tasarımı

Beşinci aşama: sosyal mühendislik
Bu aşamanın amacı, yeniden yapılanma sürecinin sosyal yönlerini belirlemektir. Sosyal tasarım aşamasında, şirketin tanımı, personeli, karakteri

Sosyal tasarım aşamasında yönetim yöntemleri
Görev Yönetim Yöntemleri Tüketici ve personel arasındaki temas imkanı Personelin yetkilendirilmesi Nitelikler

Altıncı aşama: dönüşümler
Bu aşamanın amacı, deneysel bir versiyon ve tamamlanmış bir üretim yeniden düzenleme projesi geliştirmektir. Bu aşamadaki bazı görevler tekrar edilebilir. Anahtar konular

Dönüşüm aşamasında yönetim yöntemleri
Görev Yönetimi yöntemleri Kuruluşun faaliyetlerinin bir modelinin geliştirilmesinin tamamlanması Sürecin modellenmesi

Tartışma konuları
1. Organizasyonel tasarım metodolojisinin temeli nedir? 2. Örgütsel tasarıma sistematik yaklaşım nedir? 3. Aşamaları listeleyin

Gelecek
Bölüm 31. KURULUŞLARIN GELİŞİMİNİN İHTİYAÇ YÖNLERİ İki yüzyılın başında, yeni bir XXI yüzyılın arifesinde, umut verici kalkınma sorunları

Ağ organizasyonlarının özü ve evrimi
19. yüzyılın sonunda ortaya çıkan işlevsel organizasyon, 20. yüzyılın başında aktif olarak gelişti. Birçok firmanın gerekli büyüklük ve verimliliğe ulaşmasını sağladı ve yanıt verdi.

Farklı kuruluşların özelliklerinin özellikleri
Temel faktörler Modeller Hiyerarşi Ağ organizasyonu Düzenleyici çerçeve Hizmet ilişkileri

kararlı ağ
Bu form temelde yakın Işlevsel organizasyonÖzel ortak kaynaklarını bir araya getirerek öngörülebilir bir pazara hizmet etmek üzere tasarlanmıştır (alt bölüm

Ağ organizasyonlarının temel özellikleri
Ağ tipi Organizasyon özellikleri Uygulama alanları Ağ genişletme ile ilgili dezavantajlar Ağ genişletme ile ilgili dezavantajlar

Dahili ağ
İç ağın veya iç pazarın mantığı, firma içinde bir piyasa ekonomisinin yaratılmasını gerektirir. İçinde, organizasyon birimleri birbirinden mal ve hizmetleri bir fiyata satar ve satın alır.

Büyük organizasyonların çok boyutlu yapısı
Aynı türden şubelerin sayısı doğrudan yönetici direktöre rapor edilemeyecek kadar büyükse, o zaman bireysel yöneticiler işlerini koordine etmeye dahil olabilir.

Entelektüel bir organizasyon kurmanın koşulları
Seçim özgürlüğü Paylaşılan sorumluluk Bilgiye geniş erişim Hür girişim Çalışma gruplarının serbestleştirilmesi

eğitim yolları
Çalışanlardan gelen tekliflerin Devralma Öngörülü Evrensel Sisteminin desteklenmesi & n

Tartışma konuları
1. Kuruluşların gelecek vaat eden gelişim alanlarını adlandırın ve tanımlayın. 2. “İç pazarları” olan örgütlerin özü ve önemi nedir? 3. Liste

Saatlerce süren zihinsel yorucu ofis toplantıları bir efsane, grotesk veya anekdot kahramanları değildir. Günümüz hayatının gerçekleri öyle ki, çalışma süresinin %50'ye varan kısmı hiçbir sonuç getirmeyen boş gevezeliklere harcanıyor. Hızlanan bir yaşam, ofis kültürünün yeni kurallarını belirler, hızlı ve etkili toplantılar yapmak kurumsal etik kuralların bir parçasıdır.

Hizmet toplantısı nedir?

Beş dakikalık bir toplantı, bir planlama toplantısı, bir toplantı hizmet toplantıları olarak sınıflandırılabilir mi? Bu meslektaş çalışması formatının takip ettiği hedefler nelerdir? Bu toplantıyı yürütmek için genel kabul görmüş metodolojiler nelerdir ve toplantı bittikten sonra en yüksek sonuçları nasıl elde edebilirsiniz?

Bir iş toplantısı, organizasyonun tüm hizmetleri için planlanan vakaların yürütülmesini düzenli olarak planlamak ve izlemek amacıyla bir şirkette bir çalışma biçimidir. Personeli yönetmek ve çalışanlardan hızlı geri bildirim almak için etkili bir araçtır. Doğru, bu araç yalnızca yetkili bir liderin yetenekli ellerinde başarılı bir şekilde çalışır.

Çalışanlarla böyle bir iletişim biçimini uygulamaya koymadan önce, genellikle toplantıya katılan her katılımcının inceleme ve uygulama için imza karşılığı aldığı uygun bir emir verilir. Düzenin gövdesi, hizmet toplantılarının amaçlarını, hedeflerini, zamanını ve tarihlerini, ayrıca katılımcıların listesini, yönetmelikleri ve gündemin yapısını gösterir.

Ofis toplantıları düzenlemenin genel amacı, hem yöneticiler hem de hat personeli olmak üzere çalışanları, hizmetleri ve departmanları yönetim ve karar alma sürecine dahil etmektir.

Hizmet toplantıları, planlama toplantılarını, operasyonel toplantıları, şirketin bir bütün olarak gelişiminin vektörünün kararlaştırıldığı, işletmenin taktik ve stratejisinin geliştirildiği ve belirli görevlerin belirlendiği beş dakikalık toplantıları içerir. Planlama toplantılarında güncel sorunlar çözülür, bir nevi hatırlatmalar, genel gidişatın uzlaştırılması. Hızlı yanıt, bir ekipteki bir sorunu veya çatışma durumunu çözmek için yapılan hızlı bir toplantıdır. İş toplantısının temel amacı, yeni sorunları formüle etmek ve çözmektir.

Bir şirketin bu kavramlar hakkında kafası karışırsa, zaman-maliyet verimliliği istikrarlı bir şekilde düşme eğilimindedir.

İş toplantıları yaparken ana hatalar

Etkisiz bir toplantı, yöneticinin ve / veya organizatörün bu çalışan iletişim biçiminin olgunlaşmamışlığına ihanet eder. Herhangi bir işte, şirketin genel çizgisini çalışanlara aktarabilecek, onlardan en büyük getiriyi elde edebilecek deneyim ve becerilere ihtiyaç vardır.

Beceriksiz bir toplantının ana işareti, sonuçlardan karşılıklı memnuniyetsizliktir: lider, sırayla kendileri için en uygun koşulları elde etmek isteyen astlarından karşılıklı eylemler bekler. Ancak aynı zamanda, hiç kimse, kimseyle, toplantıda hiçbir şey üzerinde anlaşmaya varmaz.

Aynı zamanda, bir ofis hastalığı gelişir - aslında, boş bir sohbet olan iş toplantılarına ilgi duyan katılımın ikiyüzlü bir görüntüsü, ofis dedikodularının tartışılması. İşe alınan çalışanlar için bu tür etkinlikler eğlencelidir, çalışmamak, günlük rutin görevleri yerine getirmemek için başka bir fırsat daha vardır.

Oldukça sık, böyle düzenlenmiş bir gevezelikten sonra, yönetici çalışanlardan sonuç talep etmeye başlar, bir çıkar çatışması meydana gelir, ardından çalışanların işten çıkarılması, bazen de tüm departmanlar tarafından takip edilir.

İş toplantıları sırasında en yaygın hatalardan biri, bir yöneticinin kararının yapılandırılmamış sunumudur, beyin fırtınası yapmak yerine, bir üst yönetici yüksek talepler belirler ve bunları yerine getiremeyen bir ekip, sırayla, teklifin neden nedenlerini ortaya koyar. yerine getirilemez.

Bunun nedeni genellikle liderin ne istediğini bilmemesi ve istenen sonuçları elde etmenin yollarını aramamasıdır.

Etkili toplantıların sırları

Toplantının en yüksek verimle gerçekleşmesi ve önemli sonuçlar getirmesi için, bu meslektaş çalışmasının başlatıcısının bazı sırları bilmesi gerekir.

Toplantının amacını belirlemek. Herhangi bir iş, doğru hedef belirleme ile başlar. Çalışanları bir iş toplantısı için toplamadan önce organizatörün bir dizi soruyu yanıtlaması gerekir:

Bir toplantı düzenlemenin fizibilitesi;

Doğru düzenlemeler ve kesin konu;

Etkinliğin etkinliğini yargılamanın mümkün olacağı belirteçler.

Lider, net ve spesifik bir görev belirleyebilen bir stratejisttir. Astlar, atanan görevleri uygulamak için hangi araçların kullanılması gerektiğini bilen uzmanlardır.

Toplantıdan sorumlu kişilerin atanması. Herhangi bir iş toplantısı, türün standart yasalarını takip eder - ilk olarak, kapsamlı bir hazırlık yapılır, çalışanları davet etmekten sorumlu kişilerin atanması, beklenti ve önerilerin toplanması, her gündem maddesi, uygulayıcılar ve sekreterler, toplantı aşamalarının belirlenmesi, tutanak ve raporların doldurulması.

Optimal katılımcı seçimi. İbadetlerin başarısı büyük ölçüde hizmet ibadetine katılacak olanlara bağlıdır. Bu tür olaylara, olayı başka yöne yönlendirebilecek beceriksiz çalışanların dahil edilmesi kabul edilemez. Hizmet toplantısında gündeme getirilen konuları tartışmaya hazır olan uzmanların seçimi, yetkin bir örgütleyici-strateji uzmanına emanet edilmelidir.

Yönetmeliklerin oluşturulması. Çözülecek konulara ve şirketin büyüklüğüne bağlı olarak bir iş toplantısı genellikle standart süreye uyar - otuz dakikadan iki saate kadar. Planlama toplantısı beş ila on dakika içinde bitmeli ve operatör kırk dakika - bir saat içinde bitmelidir.

Toplantı planı hazırlamak. İş toplantısının açılışından önce, her katılımcı, sorularını ve / veya raporlarını hazırlayabileceği ayrıntılı bir gündem planı, raporlama materyalleri alır.

Gündemin yaklaşık yapısı. Bu belge, şirketteki operasyonel, taktik ve/veya stratejik yönetim ile ilgili ana noktaları içerebilir. Gündemin yapısı genellikle işletmenin planları tarafından belirlenen belirli bir görev listesi ve bunları çözmenin yollarını içerir. Ayrıca, yakın gelecekte tamamlanması arzu edilen ek görevler de gündeme gelebilir.

Toplantı. Bir iş toplantısının mümkün olduğunca verimli bir şekilde gerçekleşmesi ve uzun süreli bir kaosa dönüşmemesi için, tam zamanında başlamanız, sorudan soruya hızlı, sallanmadan geçmeniz gerekir. Tartışılan her konudan sonra, yürütme için sorumlu çalışanları tam olarak saat ve tarihi gösteren bir ara toplam özetlemek gerekir. Aynı zamanda, çözüm geliştirirken yalnızca iyileştirmelere izin vererek tartışmaları en aza indirmek gerekir.

Verimlilik ölçümleri. Yapılan her toplantı, belirlenen amaç ve hedeflere uygunluk açısından analiz edilmelidir. Bir toplantının etkinliği, onu tamamlamak için gereken maliyetle ilgili olarak istenen sonucun orantılılığı ile ölçülür.

Kontrol ve analiz. İş toplantısının etkinliği sağlandıktan sonra sonucu kontrol etmek ve kapsamlı bir analiz yapmak gerekir. Tüm verileri ölçme, analiz etme ve kontrol etme yeteneği, bir şirketi pazar liderine taşıyabilecek bilge bir liderin kalitesidir.

Akıllı bir lider için notlar

Bir iş toplantısı en iyi, çalışanların akıllı çözümler üretebildiği günün başında yapılır.

Kurumsal etik kuralları algoritmayı, toplantıların programını ve sıklığını, düzenlemelerini, amaçlarını ve hedeflerini belirtmelidir. Hafta için mini görevler belirlemeniz ve geçmiş raporlama döneminin stokunu almanız gereken Pazartesi günleri böyle bir toplantı yapmak en iyisidir.

Her çalışan düzenli iş toplantılarının zamanını, yerini ve tarihini bilmeli ve buna hazırlıklı olmalıdır. Bu nokta, her çalışanın sorumluluk ve katılım derecesini gösteren iş tanımlarında en iyi şekilde yansıtılır. Bu, ihlali kolektifin ciddi hastalığını gerektiren resmi ilişkilerin etiğidir.

Toplantılar çerçevesinde, sabotaj ve iç çıkar çatışmalarına yol açmadan, zamanında teşhis edilmesi ve ustaca kaldırılması gereken çalışanların direnişi oldukça sık görülür. Otoriter yönetim tarzına sahip şirketlerde, toplantılarda korku ya da belirsizlik nedeniyle bu tür bir dirençle karşılaşılmıyorsa, yapay olarak kışkırtılmalıdır. Aksi takdirde, verilen görevlerin yerine getirilmesi ve çözülmesi sürecinde, çalışanların şirkete olan sadakatsizliğinden kaynaklanan ciddi sorunlar ortaya çıkabilir.

Bu uygulamanın önüne geçebilmek için hedef seçme ve astlara görev belirleme aşamasında sorunları en aza indirmek gerekir. Bunu yapmak için, "küpeleri tüm kız kardeşlere" dağıtmak, yani personeli önemli meselelerle meşgul etmek gerekir: projenin geliştirilmesinin ve uygulanmasının zor aşamalarını birine emanet etmek, uygulamanın kontrolünü başkalarına devretmek. diğerleri, ekipteki otoriteyi artırarak, geçici olarak bir bölüm yöneticisi olarak hareket ederek veya özellikle gayretli çalışanların motivasyonunu düşürerek başkalarını "başarılar" için motive etmek.

Çalışanların kendilerine verilen görevlerin yerine getirilmesine ilişkin sorumlulukları, rahatça kontrol edilebilmeleri için dağıtılmalıdır. Her toplantıda özellikle seçkin çalışanları özetlemek ve işaretlemek ve suçluları ve sabote edici çalışmaları tüm ekiple cezalandırmak gerekir. Şirket içi çatışmaların patlak verme tehlikesi hemen ortaya çıktığı için, işçilerin arkasından hiçbir tartışmaya ve karara izin verilmemelidir.

Beyin fırtınası, görüş alışverişi ve tartışmalardan hizmet toplantıları, planlama toplantıları ve operasyonel görevler arasındaki farkları bilmek her liderin işine yarar. Hem biri hem de diğer kontrol formatı, geri bildirim almayı içerir, ancak farklı şekillerde. İş toplantıları, insanları yönetmek ve taktik ve stratejik görevler belirlemek için bir teknolojidir ve tartışmanın formatı gayri resmi iletişimdir, liderin deneyimsiz olduğunun ve toplantının gidişatını nasıl yöneteceğini bilmediğinin bir göstergesidir, yönlendirir. doğru yolda.

Ayrıca, iş toplantısı şu bölümlere ayrılmıştır:

Eğitici, lider kesin talimatlar verdiğinde ve astlarından geri bildirim aldığında;

Mevcut görevlerin çözüldüğü çerçevede operasyonel;

Sorunlu, ekibin bazı sorunları çözülürken ve mevcut kriz durumundan çıkmak için adım adım bir plan geliştirilirken.

Birçok modern şirket, iş biçimlerinin karışıklığıyla günah işliyor, ekibi kafa karışıklığının, çatışmaların ve tamamen çalışmayan konuların tartışmalarının uçurumuna sürüklüyor. Biçim yapılandırması, katı kurumsal standartlara uyan bir kültürün parçasıdır.

İş toplantılarının etkinliğini değerlendirmek

Bir iş toplantısının yetkin ve son derece verimli bir şekilde yapıldığını nasıl anlayabilirim? Aşağıdaki soruları yanıtlamanız gerekir:

Etkinlik için belirlenen hedeflere ulaştınız mı?

Tüm gündem değerlendirildi mi? Tüm sorular tartışıldı mı?

Ayrılan süre sınırına ulaştınız mı?

Tüm kararlar uygulayıcılara iletildi mi?

Oyuncular görevlerini ve son teslim tarihlerini doğru anladılar mı?

Bu soruları cevaplarken, nicel bir bileşen ortaya çıkacaktır - sorunu çözmek için kaç kişinin dahil olduğu, görevleri tamamlamak için kaç çalışma saatine ihtiyaçları olduğu, bunun için ne kadar paraya ihtiyaç duyulduğu vb. Nicel bir belirteç, zaman içindeki performansı analiz etmek ve geçmiş dönemlerle karşılaştırmak için iyi bir araçtır.

Kural olarak, iyi yürütülen toplantılar, tüm hedeflere doğru zamanda ulaşıldığında somut sonuçlar getirir.

Son derece etkili bir toplantı yapmak, liderin şef, sekreterin birinci keman ve tüm ekibin tüm orkestra olarak girdiği gerçek bir sanattır. Bu canlı organizmanın ne tür bir nota yapacağı, bir iş toplantısının dikkatli bir şekilde hazırlanmasına ve yetkin bir şekilde yürütülmesine bağlıdır - coşkulu duygular uyandırabilecek ve gelecekteki zaferlere ilham verebilecek klasik müzik veya etrafındaki her şeyi öldüren bir ses kakofonisi.

Akıllı yönetim size geliyor beyler!

İş portalı için özel olarak Zhanna Pyatirikova BZZN.ru