Verimlilik arasında ayrım yapın organizasyonel süreçler ve organizasyonun kendisinin kalitesi. Etkinlik, organizasyon yapısının özelliklerine, çalışma yöntemlerine ve etkisine bağlıdır. dış ortam... Etkinlik, yalnızca organizasyonun çalışmasının bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Organizasyonel yapıları tasarlamanın amacı, organizasyonun en etkili görünen gelişim alanlarını belirlemektir. Tasarım sürecindeki görevlerden biri, kuruluşun etkinliğini değerlendirmek için bir mekanizma geliştirmek, değerlendirme araçlarının seçimidir. Bu sorunu çözmek için yönetimin özellikleri, organizasyonun işleyişi için koşullar, yönetimin sınırlamaları araştırılır, verimlilik faktörleri ve bölümler arasındaki etkileşimi ve hiyerarşinin seviyeleri arasındaki etkileşimi değerlendirmek için göstergeler ayırt edilir. Bu görevin önemi, örgütsel yapı genel iş akışından ayrı olarak mevcut değildir, ancak onu etkiler. Sonuç olarak, bir organizasyonun genel etkinliği, organizasyon yapısının etkinliğine bağlıdır.

Bir organizasyon yapısı tasarlarken veya bir şirketi yeniden yapılandırırken aşağıdakiler gereklidir:

• etkinliğin değerlendirileceği kriterleri önceden belirlemek;
• kriterlere dayalı olarak, değerlendirmenin yapılacağı bir dizi gösterge oluşturun;
• tüm göstergeler kitlesi birleşik sistem hiyerarşi düzeyinde karşılıklı bağımlılıkları analiz etmek.

Uygulamada uygulanan değerlendirme kriterleri, araçları ve performans analizi yöntemleri farklılık gösterebilir. Performans kriteri, kuruluştaki en iyi çözümün veya en iyi sürecin seçildiği kural olan genelleştirilmiş bir göstergedir. Performans kriterleri, organizasyonun en önemli parametrelerini gösterir ve sonraki analiz ve kontrolü mümkün kılmak için bir performans göstergeleri sistemi tasarlamanıza izin verir.

Performans Değerlendirme Göstergeleri

Üç gruba ayrılırlar:

1. Faaliyetlerin nihai sonuçlarını ifade etme. Bunlar arasında: kâr artışı, üretim artışı, üretim maliyetinin düşürülmesi, kârlılığın artması, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, üretim süresinin kısaltılması, uygulama yeni teknoloji ve Teknoloji.
2. Etkileyici süreç kontrolü:

• verim. Bir yönetim çalışanı başına düşen ürün sayısı olarak tanımlanır; veya bir yönetim işçisi başına üretim artış oranının, üretimde bir işçi başına üretim artış hızına oranı.
• uyarlanabilirlik, esneklik. Uzman değerlendirmelerine dayalı bir puan sistemi kullanılarak belirlenir. Organizasyonun ihtiyaçlarına ve dış çevrenin taleplerine bağlı olarak yönetimin davranış tarzını değiştirme yeteneğini karakterize ederler.
• yeterlik. Zaman göstergeleri tarafından belirlenir (kaynakları ürünlere dönüştürmek için harcanan zaman).
• karlılık. Yönetim aparatı için maliyet düzeyine göre belirlenir. Aşağıdaki göstergelere göre değerlendirilir: yönetim maliyetlerinin üretim maliyeti içindeki payı; yöneticilerin ücretlerinin üretim maliyeti içindeki payı; bir yönetim çalışanı başına kar miktarındaki değişiklik; yöneticilerin toplam personel sayısı içindeki payı.
• güvenilirlik. Kontrol aparatının düzgün çalışması ile karakterize edilir. Güvenilirlik faktörü aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

K = 1 - Kn / Ktot, burada

Kn - gerçekleşmemiş kararların sayısı,

Toplam, kuruluştaki toplam karar sayısıdır.

Organizasyon yapısının rasyonelliğini, teknoloji ve koordinasyon seviyesini ifade etmek.

• bağlantı oranı. Formül tarafından belirlenir:

Ksv = Psv f / Psv o, nerede

Pzv f - Şu anda kuruluştaki bağlantıların sayısı,

Pzv hakkında - kuruluştaki en uygun bağlantı sayısı.

• çoğaltma faktörü. Formül tarafından belirlenir:

Kd = Keçi / Kn, nerede

Keçiler - alt bölümlere atanan işlerin sayısı, aslında,

Kn - standartlar tarafından belirlenen iş sayısı.

• fonksiyonların merkezileşme derecesi. Formül tarafından belirlenir:

Kts = Rfts / Rf, burada

RFC - yönetimin en üst seviyelerinde fonksiyona göre karar sayısı,

RF - toplam sayısı hiyerarşinin tüm seviyelerinde işleve göre kararlar.

• verimlilik oranı bilgi akışları... Formül tarafından belirlenir:

Ki = Te / Dvkhod, nerede

De - bilgilerin etkin kullanımı vakalarının sayısı (belge örneği ile ölçülür),

İki yönlü - girişteki toplam bilgi miktarı (belgelerde ölçülür).

• kontrol edilebilirlik seviyelerinin katsayısı. Formül tarafından belirlenir:

Ku = Uf / Un, nerede

Uf - kontrol edilebilirlik ölçeği gerçektir,

Un - standartlara göre kontrol edilebilirlik normu.

Sektörün özelliklerine, organizasyonun büyüklüğüne, hiyerarşinin seviyelerine vb. bağlı olarak diğer değerlendirme göstergeleri uygulanabilir.

Hangi yönetim organizasyon yapısı modeli en etkilidir? Hangi modeli seçmelisiniz? (10+)

Doğrusal-fonksiyonel, bölünmüş, matris organizasyon yapıları - Karşılaştırma

Böyle bir modelde, tüm üretim tesisleri projeler (üretim, ürünlerin piyasaya sürülmesi veya hizmetlerin sağlanması anlamına gelir) ve tüm geliştirme projelerine ayrılır. İmalat projeleri gelir getirmelidir. Geliştirme projeleri gelir getirmeyebilir, ancak yönetim ayrıca onlar için çözmeleri gereken, örneğin üretim için yeni bir ürün hazırlamak gibi belirli ölçülebilir görevler belirler. Bir sekreter örneğini kullanan diyagramda gördüğümüz gibi, bir çalışan birkaç projeye katılabilir ve projelerine ayrılan süre içinde aynı anda birkaç yöneticiye rapor verebilir.

Matris modeli oldukça zor olduğu için size küçük bir örnek vereceğim. Müşterilerle elektronik belge yönetimini başlatmamız gerektiğini varsayalım. Proje oluşturulur. Lideri atanır. Görev ondan önce belirlenir - müşterilere başvurma fırsatı sağlamak elektronik formatta, sorunu böyle ve böyle bir sayı ile çözmeniz gerekiyor. Proje ekibinde bir BT uzmanı, bir avukat, bir pazarlama uzmanı ve dokümantasyonu sürdürmek için bir sekreter bulunur. Örneğin, böyle bir grupta bir avukatın çalışmasını düşünün. Bölüm yöneticisi ona bu proje grubuna katılması, bu projeye çok zaman ayırması, iç yasal standartları ve tavsiyeleri dikkate alması emrini veriyor. Proje yöneticisi, bu avukata projedeki belirli konuları çözmesi talimatını verir, son teslim tarihlerini belirler. Proje yöneticisi, teşvikler veya cezalar için bölüm yöneticisine başvurular gönderebilir, baş edemezse bir uzmanın değiştirilmesini talep edebilir, bir proje için bir çalışana tahsis edilen süre limitlerinde artış yönünde (aşırı yük varsa) bir değişiklik önerebilir. veya azalan (bu aşamada çok az iş varsa). Bir avukat, ihtiyaç duyduğu takdirde hukuki yardım almak için bölüm yöneticisiyle iletişime geçebilir.

Optimal organizasyon yapısı

Soru şu ki, en etkili organizasyon yapısı nedir? En uygun olanı matris kontrol modelidir. bir AMA dikkate alarak... Bir matris yapısında çalışmak, yüksek nitelikli ve motive olmuş yönetim personeli gerektirir. Bu nedenle, matris yönetim modeline sahip verimli çalışan çok az şirket vardır. Şahsen ben onlarla sadece yönetim danışmanlığı alanında tanıştım. Bu şirketlerin yöneticileri sadece yönetim becerilerini geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda onlara öğretir. Görünüşe göre bu, işinizi matris yapısında çalışmak artık zor olmayacak şekilde cilalamanıza izin veriyor.

Doğrusal işlevsel model, uygulanması en basit olanıdır, ancak nispeten küçük, kompakt bir şekilde yerleştirilmiş kuruluşlar için uygundur. Şirket büyüdükçe, tüm konulardaki tüm kararlar merkezi olarak alındığından ve çok sayıda alanda aynı anda çok sayıda sorun olduğundan, bu yaklaşımın etkinliği keskin bir şekilde azalır. Tüm bu konuları akılda tutmanın imkansız olduğu ortaya çıkıyor. Örneğin, servis şefi Bilişim Teknolojileri Tüm alanların ve tüm ofislerin otomasyon özelliklerini aklımda tutmam gerekiyor ve Baş Muhasebeci- çeşitli işletmelerin ve bu işletmelerin faaliyet gösterdiği ülkelerin vergilendirme ve muhasebe planlarının özelliklerini hatırlayın.

Bölünmüş model, gerçekte en yaygın olanıdır. Teorik olarak optimal olmasa da, piyasada ortak olan iş problemlerinin çözülmesine izin verir. idari personel kendi girişimcilik deneyimine sahip veya benzer bir yapıda çalışan. Kompozisyondaki bölüm başkanının işlevleri Büyük şirket liderin işlevlerine çok benzer küçük iş sahiplerine ayrıntılı raporlama ile.

Satış departmanı yapısı: sorumluluklar nasıl bölünür

Etkili oluşturmanıza yardımcı olacak aşağıdaki ilkeleri öğrenin. satış departmanı yapısı, yönetici sayısına, satış kanallarına, kapsama alanına bağlı olarak size en uygun olanı seçin.

1. İşleve göre bölme yapısı

İşin özelliklerine bağlı olarak, tüm satıcıların sorumlulukları aşağıdaki alanlara bölünmelidir:

avcı- Firmaya nitelikli müşteri adayları getirenler, hedef kitlenize uygun alıcı trafiği yaratırlar. Avcının şirketteki rolü, çağrı merkezi operatörleri, trafik yöneticileri, seo uzmanları, satış temsilcileri tarafından oynanır.

daha yakın- olası satışları anlaşmaya dönüştürmekten ve ortalama çeki artırmaktan sorumlu olanlar.

fermer- İlk satın alma işleminden sonra müşterilere eşlik etmeye devam edenler, yaşam döngüsü yukarı satış (aynı üründen daha fazlasını satarlar) ve çapraz satış (başka bir ürün satarlar) yoluyla. Tek seferlik bir hizmet satıyorsanız, fermer yöneticilerine ihtiyacınız yoktur. V perakende iş fermer rolü, görevi sadakat programları geliştirmek olan pazarlama departmanından uzmanlar tarafından gerçekleştirilecektir.

2. Satış kanalına göre bölünmenin yapısı

Satış kanallarına göre satış elemanlarınız arasında fonksiyonları dağıtabilirsiniz. Bunu yapmak önemlidir çünkü iş süreçleri her yerde farklıdır. Bir yönetici herkesle aynı anda çalışmak zorunda değildir, herhangi bir kanaldan planı yerine getiremez.

Satış görevlilerinin işlevlerini işe bölme seçenekleri:

• Bayiler ile;
• Doğrudan müşteriler;
• Perakende satış noktaları ile;
• İhaleler ile;
• Perakende zincirleri ile.

Ve ana geliri oluşturan öncelikli kanallara karar vermeyi unutmayın. Kaynaklarınız sınırlıysa, yalnızca onlarla çalışın.

3. Hedef kitleye göre bölünmenin yapısı

Bir ve aynı yönetici, büyük ve küçük müşterilerle aynı anda çalışmamalı ve aynı zamanda kökten farklı alanlarla da uğraşmalıdır. Örneğin, bir satış elemanı aynı anda farklı sektörlerdeki müşterileri denetleyemez. toptan tesisat ve muhasebe. Müşterilerinizin büyüklüğüne veya çalıştıkları sektöre göre departman yapınızı değiştirin.

4. Ürüne göre bölünmenin yapısı

Sunduğunuz ürünlere bir göz atın. Anlaşmanın uzunluğunun nasıl farklı olduğunu değerlendirin. Buna bağlı olarak, yöneticiler satışla meşgul olabilir:

• Uzman uzun bir işlem döngüsü ile sürekli danışma gerektirir. Örneğin, bir IT çözümü satıyorsanız, bir crm sistemi.
• işlemsel hızlı bir işlem döngüsü ile. Örneğin, yazılım lisansları satıyorsanız.

5. Bölgesel dağılıma göre bölünmenin yapısı

Her şey müşterilerinizin bölgesel dağılımına bağlıdır. Her bölgede mutlaka Satış Temsilcis.

Satış departmanının yapısı: kontrol edilebilirlik bölgesi ne olmalıdır

Etkili bir departman yapısı, bir yöneticinin () doğrudan bağlı durumda 6-7'den fazla yöneticiye sahip olmaması gerektiğini varsayar. Ardından, satıcıların anlaşmaları tamamlamasına yardımcı olacak zamanı olacak ve her müşteri için çalışmalarını denetleyebilecek.

Satıcılar hiçbir koşulda doğrudan mal sahibine tabi olmamalıdır. Bu tür durumlar bazen perakende... Sahibi, durumu nedeniyle onları etkin bir şekilde yönetemez. Yöneticiler sadece ROP'a uymalıdır.

Satış departmanının yapısı: Çalışanların sonuçlara nasıl hazırlanacağı

Kendi deneyimimiz, departman yapısı iki veya daha fazla satış departmanının çalışmasını içerdiğinde en iyi sonuçların elde edilebileceğini göstermiştir. İlk olarak, bu şekilde ROP'un verimliliğini artıracaksınız. İkincisi, iki departmanın ROP'ları arasında rekabet yaratırsınız.

Böyle bir yapı ile gelir en az %15-20 artar. Bu nedenle 10-15 kişi çalıştırıyorsanız, onları iki takıma ayırın, iki departman oluşturun.

Satış departmanının yapısı: çalışanlar arasında rekabetin nasıl sağlanacağı

Böyle bir resim gözlemlerseniz, satış departmanının yapısında iyi gidiyorsunuz.

1. İş sürecinin nasıl çalıştığını açıkça anlıyorsunuz. Satıcıların sonuçlara nasıl ve hangi kaynaklarla ulaştığı.

2. Satış departmanının yapısında 1-2 istasyon vagonu değil, düzenli müşteri tabanının mevcut hizmetiyle uğraşmayan en az 3 kapatıcı vardır.

3. Operasyonel yönetimden sorumlu bir işletme yöneticiniz var.

4. Herhangi bir çalışanı kovabilirsiniz ve bu, satış planının çöküşü anlamına gelmez.

5. Çalışanlar dedikoduyla değil, ticaretle uğraşırlar. Ayrıca kendileri için daha iyi koşullar elde etmek için size şantaj yapmazlar.

6. Sahibinin geliri her zaman yönetici ve liderlerin herhangi birinin gelirinden daha yüksektir. Belirli bir eşik bile var, bundan sonra çalışanlar "girmeye" başlıyor. Moskova hakkında konuşursak, yöneticiler için 120.000 ruble ve bölüm başkanı için - 200.000 rubleye eşittir.

Şirketin benzer bir durumu gözlemlemesi için önlem alın.

1. Aynı işi yapacak en az 3 kişilik bir ekip oluşturmalısınız. Yani mücbir sebep durumunda, tatile giden veya yanlış zamanda işini bırakan hasta bir kişinin yerini kimin alacağı konusunda başınız ağrımaz.

2. Operasyonel faaliyetler ticari bölümün günlük denetimi, eğitimi ve personel yönetimi için ilgili satış deneyimine sahip profesyonel bir lidere devredilmelidir.

3. 6'dan fazla çalışanı işe alır almaz, onları 2 gruba ayırmanız gerekecektir. Ve her birinin üzerine bir patron koyun.

4. İş süreci tanımlanmalı, düzeltilmeli, tekrar test edilmeli, yönetmeliklere kaydedilmeli ve aktarılmalıdır.

5. Yöneticilerin ücretlerini aldıkları sisteme bir kez daha iyi bakın. Onları arkanıza yaslanarak değil, sonuçlara ulaşmak için motive etmelidir. Bir kişinin işi için sağlam bir ödeme almasına rağmen, ana gelirin planı ve performans göstergelerini yerine getirmek için ikramiyelerden geldiği bu konuda en iyisi karmaşık maaş planlarıdır.

Satış departmanının organizasyon yapısı türleri

1. Hücresel yapı (müşteri tabanına göre bölme) - tüm sürecin avcı, daha yakın, fermer içeren tek bir hücrede kapalı olduğunu varsayar.

Örnek: Sertifikasyon işinde, avcı yeni bir müşteri getirir ve onları giderek daha fazla Fermer'e teslim eder. Ancak zor konularda, fermer müşteriyi tekrar daha yakına gönderir.

Ayrıca yöneticiler bölgeye, ürüne, hedef kitleye vb. göre gruplara ayrılabilir.

Yönetilebilirlik ilkesine uyun: 1 ROP = en fazla 6-7 yönetici. Daha fazla çalışan varsa, yöneticinizle birlikte birkaç departmana bölün. Departmanlar ve çalışanlar arasında rekabet yaratmak önemlidir, böylece işin "parıltısı" olur.

3 bölümden oluşacak bir sistem geliştirin. Bunlardan sadece biri sabitlenmeli ve diğer ikisi satış planları ve temel performans göstergeleriyle bağlantılı olmalıdır.

Max Weber (Alman sosyolog) tarafından belirlendi.

Bilim adamı, yönetim yapısının belirli yasalarını, ilkelerini ve kriterlerini içeren bir kavram formüle etti. Uygulamada, doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı, gruplama üzerine kurulu ilkeleri kullanır. yapısal birimler: işlevsel, süreç, proje, ürün ve yüklenici. Bu kavramın çift adı, özünün ikiliğini sağlar.

Tanım

Modern Ekonomi Sözlüğü'ne göre, doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı, bir işletme varlığının yönetim biçimlerine atıfta bulunur; fonksiyonel yönetim, çeşitli yönetim biçimlerinin (merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik) bir kombinasyonunu elde etmenizi sağlar.

Böyle bir organizasyon yapısının çeşitli yönleri göz önüne alındığında, her şeyden önce, bir ticari işletmenin yüksek düzeyde ekonomik verimliliğine ulaşılmasına katkıda bulunma yeteneğine dikkat etmek gerekir. Yönetimin doğrusal fonksiyonel organizasyon yapısı, belirli piyasa koşullarında faaliyet gösteren belirli bir işletmenin maksimum ekonomik etkisini sağlamaktan sorumludur.

Yapıyı kullanma ilkeleri

Bu yönetim sistemi, şirketin tek bir kişi tarafından yönetilmesini sağlamalıdır - müdür. Faaliyetlerini iyileştirmek için şirkette bazı değişiklikler yapılması gerekiyorsa, alt yapısal bölümler, kabul veya kabul edilmemesi için başkan tarafından değerlendirilen ilgili taslak kararları hazırlar.

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı, az sayıda hiyerarşi seviyesi ve istikrarlı piyasa koşulları ile daha etkili olabilir. Doğrudan şirket başkanının otoriterliğine bağlı olan insan faktörü gibi bir göstergeyi unutmamalıyız: ne kadar yüksekse, firmanın işinin organizasyonu o kadar yüksek, ancak dinamizm o kadar düşük.

Bu yapının çeşitli firmalarda kullanımı

Doğrusal işlevsel organizasyon yönetim yapısı, çeşitli ticari kuruluşlar tarafından kullanılır: farklı piyasa koşullarında faaliyet gösteren küçük şirketlerden, yalnızca istikrarlı piyasa koşullarında faaliyet gösteren uzmanlaşmış kuruluşlara kadar. Bir işletmenin ölçeğindeki artışla, hiyerarşi düzeylerinin sayısı artar ve karar verme süresi ertelenir. İçin büyük işletme Dinamik bir pazarda faaliyet göstermek için, yönetimsel kararlar alma prosedürünü basitleştirebilecek ve kısaltabilecek özel yapısal birimlere sahip olmak gerekir. Diğer bir deyişle, diğer yönetim yapılarına geçiş devam etmektedir. Yatay bağlantılara sahip yapıları kullanmak da mümkündür. Bu nedenle, çeşitli modern ticari varlıklar, hiyerarşi seviyelerinin sayısındaki bir azalma ile yönlendirilir.

Herhangi bir yöneticinin ana görevi etkili yönetimdir. Performans kriterleri, uygun ayarlamaları yapmak için bir yöneticinin çalışmasının kalitesini ayrıntılı olarak değerlendirmenize izin verir. Güçlü yönleri belirlemek için düzenli olarak değerlendirmeler yapılmalıdır ve zayıflıklar daha sonra zamanında ayarlamaların getirilmesi ile.

kavramın özü

Yönetim verimliliği, yöneticinin ve çevresinin kuruluşun genel performansına katkısını gösteren ekonomik bir kategoridir. Birçok araştırmacı bu kavrama tam da böyle bir anlam yüklemiştir. Bu durumda yönetim verimliliği kriterleri, faaliyetlerin sonuçları ve cari dönem için belirlenen amaç ve hedeflerin uygulanma derecesi olarak sunulur. Ana gösterge kârdır.

Yönetimin etkinliğinin, yönetimi bir bütün olarak veya onun ayrı alt sistemi olarak karakterize ettiğini belirtmekte fayda var. Bu amaçla, sonuçların daha doğru bir dijital tanımını veren çeşitli integral göstergeler kullanılır.

Uygun eğitim düzeyi ve niteliklere sahip ekonomik olarak aktif nüfusun önemli bir bölümünün yönetim sürecine dahil olduğu belirtilmelidir. Bu tür personeli eğitmek için büyük miktarda zaman ve para harcandığından, yönetim verimliliği gibi bir parametrenin değerlendirilmesine çok dikkat edilir. Performans kriterleri bu konuya daha derin bir bakış sağlar.

Teorik çalışmalarda, aşağıdaki çeşitler ayırt edilir:

• ekonomik verimlilik, üretim ve yönetim maliyetlerinin yanı sıra elde edilen sonuçların oranıdır;
• Sosyal verimlilik, farklı kategorilerdeki tüketicilerin mal ve hizmetlerin çeşitliliği ve kalitesi ile tatmin edilmesidir.

Aşağıdaki kavramlar da ayırt edilmelidir:

• iç verimlilik, kuruluşun kendi hedeflerine sabit bir maliyet düzeyinde ulaşmasıdır;
• dış verimlilik - işletmenin dış ortamın ihtiyaç ve gereksinimlerine uygunluğu.

Tahmin algoritması aşağıdaki gibidir:

• etkililiğin değerlendirilmesinin amacının tanımlanması;
• kriterlerin seçimi ve ayrıntılı gerekçeleri;
• analizde kullanılacak ilk verilerin toplanması;
• ortaya çıkan göstergeler için gereksinimlerin geliştirilmesi;
• hesaplamaların yapılacağı metodolojinin geliştirilmesi veya seçimi;
• hesaplamalar yapmak ve elde edilen göstergeleri değerlendirmek.

Her kuruluş kendine özel hedefler belirler. Nihai sonuçların değerlendirilmesi sürecinde bazı tutarsızlıklar tespit edilebilir. Denetimin sonuçlarına dayanarak, ayarlama hakkında bir karar verilebilir. Yönetim süreci veya planlarda değişiklik yapmak hakkında.

Yönetim verimliliği için ekonomik kriterler

Yönetimin temel amacı, organizasyonun performansını sürekli iyileştirmektir. Yönetim özellikle önemlidir. Performans kriterleri genel veya özel olabilir. İlk durumda, performansın küresel yönü göz önünde bulundurulur. Minimum kaynak harcaması ile maksimum sonuçlara ulaşmak önemlidir.

Yönetim verimliliğinin özel göstergeleri aşağıdaki gibidir:

• üretim sürecinde istihdam edilen işçilerin işgücü maliyetlerinin düzeyi;
• maddi kaynakları harcamanın rasyonelliği;
• asgari finansal kaynak maliyetleri;
• sabit varlıkların kullanımını ve aşınmasını karakterize eden göstergeler;
• üretim maliyetinin boyutu (en aza indirilmelidir);
• üretim karlılığı göstergesi;
• üretim atölyelerinin teknik donanımı (uyum modern başarılar teknik ilerleme);
• çalışma koşulları ve organizasyon yapısı tarafından belirlenen çalışanların emek yoğunluğu;
• tüm sözleşme yükümlülüklerine tam uyum ile maliyet oranına uyum;
• personel sayısının ve kompozisyonunun istikrarı;
• aynı maliyet seviyesinde çevre standartlarına uygunluk.

İşletmenin verimliliğini değerlendirmek için öncelikle ekonomik göstergeler... Bunlardan en önemlisi, raporlama döneminde ortaya çıkan kârın toplam maliyetlere oranıdır. Sapmalar veya tatmin edici olmayan sonuçlar tespit edilmişse, faktor analiziözel nedenleri belirlemek için.

Verimlilik bileşenleri

Kuruluş yönetiminin etkinliğini değerlendirirken aşağıdaki göstergeler kullanılabilir:

• yönetim tarafından belirlenen hedeflere ulaşma derecesinde kendini gösteren etkinlik;
• malzemeyi ekonomik olarak harcama yeteneği ve finansal kaynaklar organizasyonun tüm yapılarının ve bölümlerinin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamak;
• elde edilen ekonomik sonuçların üretim sürecinde gerçekleştirilen maliyetlere optimal bir oranını elde etmek;
• doğrudan veya dolaylı faktörlerin nihai sonuç üzerindeki etkisinin derecesi.

Ölçüt grupları

Yönetimin etkinliğini değerlendirme kriterleri, belirli önlemlerin uygulanmasının fizibilitesini ve etkinliğini değerlendirmeyi mümkün kılan özel göstergelerdir. Modern ekonomi onları iki gruba ayırır:

• özel (yerel) kriterler:
• doğrudan mal veya hizmet üretiminde yer alan işçilerin işçilik maliyetleri;
• yönetim ve diğer amaçlar için maddi kaynakların harcanması;
• finansal kaynakların maliyeti;
• sabit varlıkların kullanımını karakterize eden göstergeler (amaç, aşınma, verimlilik vb.);
• fonların devir hızı;
• yatırımın geri ödeme süresi (azalması veya artması).
• Kalite kriterleri:
• en yüksek kategoriye ait ürünlerin çıktısında bir artış;
• kuruluşun çevresel sorumluluğu ve ayrıca modern enerji tasarrufu sağlayan teknolojilerin tanıtılması;
• üretilen ürünlerin toplumun acil ihtiyaçlarına uygunluğu;
• çalışanların çalışma koşullarının ve sosyal düzeylerinin sürekli iyileştirilmesi;
• kaynakları kurtarmak.

Tüm yönetim etkinliklerine, ürün çıktısının (veya sağlanan hizmetlerin sayısının) maksimize edilmesinin eşlik etmesi gerektiğini belirtmekte fayda var. Kar marjlarında da bir artış olmalıdır.

Yönetim verimliliği kriterleri ve göstergeleri

değerlendirmek için ekonomik sonuçlar Yönetim faaliyetlerinden veya karar verme sürecinden uygun teknikler kullanılır. Dolayısıyla, yönetim verimliliğinin kriterleri ve göstergeleri aşağıdaki gibidir:

• yönetim verimliliğinin genel göstergesi (raporlama dönemi karının yönetime atfedilen maliyetlere oranı);
• yönetim personelinin oranı (üst düzey yönetici sayısının ve işletmede istihdam edilen toplam çalışan sayısının oranı);
• yönetim maliyetlerinin oranı (kuruluşun toplam maliyetlerinin yönetim faaliyetlerinin maliyetlerine oranı);
• idari maliyetlerin ürün hacmine oranı (ayni veya miktar olarak);
• yönetimi iyileştirmenin etkinliği (yılın ekonomik etkisi hacme bölünür Para yönetim faaliyetlerine harcanan);
• yıllık ekonomik etki (uygulanan yönetim önlemleri nedeniyle toplam tasarruf ile endüstri katsayısının çarpımı maliyetler arasındaki fark).

Organizasyon yönetimi verimliliği

Ekonomistler, organizasyon yönetiminin etkinliği için aşağıdaki kriterleri belirler:

• yönetim kuruluşlarının organizasyonu ve faaliyetlerinin tam geçerliliği;
• üst yönetimin yetki alanına giren belirli sorunları çözmek için harcanan miktar;
• Yönetim stili;
• yönetim organlarının yapısı ve çeşitli bağlantıları arasındaki ilişkinin düzgünlüğü;
• yönetim aparatının bakımına düşen toplam maliyetler.

Herhangi bir kuruluş maksimum fayda elde etmek için çaba gösterir. Kardaki artışın, yönetimin etkinliğinin belirlendiği ana parametrelerden biri olduğuna dikkat edilmelidir. Bu bağlamda bir organizasyonun performans kriterleri, tüm işletmenin nihai sonucunu ifade eder. Bunun nedeni, planların uygulanmasının büyük ölçüde yöneticilerin kaliteli çalışmalarına bağlı olmasıdır.

Etkinliği değerlendirmeye yönelik temel yaklaşımlar

Herhangi bir organizasyonun işleyişinin en önemli göstergesi yönetim verimliliğidir. Performans kriterleri birkaç ana yaklaşıma göre tanımlanabilir ve uygulanabilir:

• Adından da anlaşılacağı gibi hedef yaklaşımı, planlanan sonuca ulaşma derecesinin değerlendirilmesi ile ilişkilidir. Bu durumda, işletme herhangi bir somut ürün üretmiyorsa, ancak örneğin çeşitli hizmetlerin sağlanmasıyla uğraşıyorsa, eylem çok daha karmaşık hale gelir. Örtüşen hedefler hakkında da konuşabiliriz. Ayrıca, bir organizasyonu yönetmenin etkinliğini değerlendirme kriterleri, çoğu zaman gerçek durumu yansıtmayan bir dizi resmi hedefi temsil eder.
• Sistem yaklaşımı, yönetim sürecinin bir dizi girdiler, doğrudan işlemler ve çıktılar olarak değerlendirilmesini ima eder. Aynı zamanda hem en üst seviyenin hem de orta seviyenin yönetimi düşünülebilir. Çoğu zaman, sistem sürekli değişim geçiren iç ve dış koşullara adaptasyonu bağlamında değerlendirilir. Hiçbir kuruluş kendisini sadece ürün üretmek ve hizmet sunmakla sınırlayamaz çünkü piyasa koşullarına göre hareket etmek zorundadır.
• Çok parametreli yaklaşım, organizasyonda oluşan tüm grupların çıkarlarını kapsamayı amaçlar.
• Rakip değerlendirme yaklaşımı, işletme yönetiminin bir kontrol sistemi olarak etkinliği ve ayrıca iç ve dış etkiler için bu tür kriterlerin kullanılmasını mümkün kılar. Aynı zamanda, lider genellikle birbirini dışlayan bir seçimle karşı karşıyadır.

Personel yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi

Personel yönetiminin etkinliği için kriterler, kaliteyi, zamanındalığı ve ayrıca belirli işlerin performansının eksiksizliğini ve belirlenen hedeflere ulaşılmasını içerir. Çalışanların performansını değerlendirmenin mümkün olduğu genel sayısal gösterge, elde edilen göstergelerin belirli bir süre için işgücü maliyetlerine oranıdır.

Personel yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi, genellikle motivasyon mekanizmalarının getirilmesinin veya personel değişikliklerinin üretilmesinin fizibilitesini ve geçerliliğini değerlendirmek için yapılır. Personel maliyetlerinin çok yüksek olabileceği akılda tutulmalıdır ( maaş) ve küçük ( sosyal Hizmet ve yasama düzeyinde sağlanan diğer maliyetler).

Çalışanların çalışması, belirlenen hedefe ulaşılmasını sağlamalıdır. Personel yönetiminin etkinliğine ilişkin kriterler, çoğunlukla, üretim kapasitesi birimi veya üretilen ürünler başına hesaplanan belirli göstergelerdir.

Yönetim sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi

Yönetim sisteminin etkinliğini değerlendirmek için aşağıdaki kriterler vardır:

• organizasyon yapısının karmaşıklığı ve bağlantılarının her birinin işleyişinin uygunluğunun gerekçesi;
• yeni ortaya çıkan durumlara tepki verme hızı ve uygun yönetim kararları;
• bir bütün olarak organizasyonun ve bireysel alt sistemlerinin her birinin yönetildiği strateji;
• yönetim aparatının bakımına düşen maliyetler ve bunların elde edilen sonuçlarla ilişkisi;
• üst yönetimin faaliyetlerinin sürekli izlenmesinin sonuçları;
• yönetim aparatının işletmenin nihai sonucu üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi;
• yönetimin sayısal ve niteliksel bileşimi ile toplam çalışan sayısına oranı.

Organizasyonun faaliyetlerinin sonuçlarının sadece üretim personelinin verimliliğine değil, aynı zamanda organizasyon yapısının ne kadar iyi kurulduğuna da bağlı olduğu belirtilmelidir. Bunun için tutarsızlıkları belirlemek ve parametreleri modern gereksinimlere ve standartlara getirmek için periyodik bir kontrol yapılır (kontrol sistemlerinin etkinliği için kriterler kullanılır).

Yönetim verimliliğini değerlendirmek için yöntemlerin sınıflandırılması

Yönetim etkinliğini değerlendirmek için kriterler ve göstergeler aşağıdaki yaklaşımlara göre uygulanabilir:

• uygulama derecesini belirlemek için başlangıçta belirlenen görevlerin tanımına yönelme;
• yönetim aygıtının etkinliğinin yanı sıra yöneticilere bilgi ve diğer kaynaklar sağlama derecesinin değerlendirilmesi;
• son kullanıcının memnuniyetini belirlemek için üretilen ürünlerin veya sağlanan hizmetlerin değerlendirilmesi;
• kuruluşun işleyişinin zayıf ve güçlü noktalarını belirlemek için profesyonel uzmanların katılımı;
• yöneticilerin veya yönetim sistemlerinin farklı bakış açılarının karşılaştırmalı analizi;
• verimlilik derecesini belirlemek için tüm tarafların ve katılımcıların yönetim ve üretim sürecine katılımı.

Değerlendirme faaliyetleri aşağıdaki türlerden birine karşılık gelebilir:

• biçimlendirici:
  • istenen ve gerçek durum arasındaki tutarsızlığın belirlenmesi;
  • güçlü ve zayıf yönleri belirlemek için üretim sürecinin değerlendirilmesi;
  • belirlenen hedeflere ulaşma derecesinin değerlendirilmesi.
• özetleme:
  • irrasyonel yönleri ortadan kaldırmak için gerçek ekonomik etki yaratan ürün ve hizmet türlerinin belirlenmesi;
  • kuruluşun faaliyetleri sonucunda çalışanların ve müşterilerin refahındaki değişikliklerin incelenmesi;
  • maliyetlerin gerçekte elde edilen ekonomik sonuçlara oranının değerlendirilmesi.

sonuçlar

Yönetim verimliliği, yöneticinin kuruluşun ortaya çıkan performansına katkısını gösteren ekonomik bir kategoridir. Buradaki belirleyici gösterge kârdır (yani, elde edilen gösterge ile ilgili dönem için planda belirtilen göstergenin karşılaştırılması).

İyi yönetişim birkaç nedenden dolayı kritik öneme sahiptir. Bunlardan ilki, bu tür personelin yetiştirilmesi için çok zaman harcanması ve sayılarının oldukça fazla olmasıdır. Ek olarak, üst yönetim, işletmede ekonomik olarak gerekçelendirilmesi gereken en yüksek düzeyde ücret ile karakterize edilir.

Yönetim etkinliği hem ekonomik (üretime yatırılan maliyetlerin getirisi) hem de sosyal (nüfusun nitelik, nicelik ve ayrıca ürün ve hizmet yelpazesinden memnuniyet derecesi) olabilir. Ayrıca iç ve dış iş verimliliğini vurgulamaya değer.

Kuruluşun yönetiminin etkinliğini değerlendirmek için bir veya daha fazla yaklaşım kullanılabilir. Bu nedenle, hedef, elde edilen sonucun bir değerlendirmesini ve bunu dönem için planlananla karşılaştırmayı ima eder. Sistematik bir yaklaşımdan bahsediyorsak, organizasyonun çalışmalarının bütünsel bir süreç olarak algılanmasından bahsediyoruz. Çok değişkenli değerlendirme, bir şekilde işletmenin faaliyetleriyle ilişkili olan veya sonuçlarıyla ilgilenen tüm grupları etkiler. Ayrıca, zıt yöndeki faktörleri hesaba katan rakip değerlendirme yaklaşımına da dikkat etmeye değer.

Yönetim etkinliğinin değerlendirilmesinde, tek başına veya kombinasyon halinde uygulanabilecek bir takım kriterler kullanılmaktadır. Bu nedenle, ana gösterge maliyet ve kâr oranıdır. Ayrıca, üretim çalışanlarının optimal oranı ve yönetim personelinin personel sayısı ile yönetime düzenli olarak tahsis edilen maliyetler tarafından önemli bir rol oynar. Son gösterge, yalnızca kâr düzeyiyle değil, aynı zamanda üretilen ürünlerin gerçek hacmiyle (ayni veya miktar olarak) da ilişki kurmak için önemlidir. Ayrıca sayarken ekonomik verim endüstri katsayı değerlerinin göstergelerini ayarlamak önemlidir.

İşletmenin başarısına ulaşmada, ana rolün sadece üretim personelinin bileşimi tarafından oynanmadığını, yönetim kalitesinin etkinliği için kriterlerin daha az önemli olmadığını anlamak önemlidir. İşletmenin tüm bölümleri arasında optimum etkileşimi sağlayacak ve iletişim süresini azaltacak doğru organizasyon yapısı seçilmelidir.