Bu nedenle, tüm sistemin verimliliği, organizasyon yapısının doğru seçilmiş biçimine ve diğer unsurlarla tutarlılığına bağlıdır. Yönetim teorisinde, organizasyon yapılarını tasarlamak için üç ana yöntem vardır.

Normatif-fonksiyonel yöntem

Sektörün önde gelen işletmelerinin yönetim tecrübelerinin yaygınlaştırılması ve uygulanması amaçlanmaktadır. Ekonometrik hesaplamalarla (çok değişkenli bir regresyon oluşturma), işçi ve yönetim personeli sayısı, hiyerarşi seviyesi sayısı ve diğer özellikler için standartlar belirlenir. örgütsel yapı... İşletmede gerçekleştirilen tipik işlev yelpazesi de sıklıkla değerlendirilir.

Kuşkusuz avantaj, bu yöntemin matematiksel temelidir. İyi geliştirilmiş bir regresyon tahminleri oluşturma teorisi, ilginç sonuçlar elde etmenize ve bunların tutarlılığını değerlendirmenize olanak tanır.

Bu örgütsel yapı oluşturma yöntemi, sektördeki eğilimleri istatistiksel olarak yakalar, ancak dezavantajı olan belirli bir kuruluşun faaliyetlerinin nüanslarını dikkate almaz. Ayrıca, küçük kuruluşlardaki organizasyon yapılarının düşük fiili değişkenliği nedeniyle, bu yöntemin bu tür şirketler için uygulanması çok sınırlıdır.

Normatif-işlevsel yöntemi kullanmanın belirli bir zorluğu, kuruluşun faaliyetlerinin matematiksel bir modelinin oluşturulmasıdır. Kullanılan verilerin doğru genelleştirilmesi, iş süreçleri oluşturma teorisinin iyi anlaşılmasını gerektirir ve sonucun kalitesi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Örgütsel yapılar inşa etmenin normatif ve işlevsel yöntemi, özellikle orta ve büyük şirketler için, iş planlaması ve endüstri eğilimlerinin analizi aşamasında ve ayrıca dahili kıyaslama aşamasında iyidir.

Fonksiyonel ve teknolojik yöntem

Teknolojinin uygulanmasını sağlamak açısından bilgi akışlarının ve işlenmesi için prosedürlerin optimizasyonuna dayanarak ( Teknolojinin mutlaka bir üretim teknolojisi anlamına gelmediğini, bir depo depolama teknolojisi, BT hizmetleri sağlamaya yönelik bir teknoloji, bir satış teknolojisi vb. olabileceğini unutmayın.).

Yöntem, işletmenin iş süreçlerinin özelliklerini dikkate almanızı sağlar, esnek ve çok yönlüdür. Bununla birlikte, halihazırda işleyen bir işletmenin koşullarında, organizasyon yapısının mevcut belge akış şemasına tabi olma olasılığı yüksektir. Yeni bir işletme tasarlanırken, standartlaştırılmamış iş süreçleri ve bunları destekleyen bilgi akışları nedeniyle zorluklar ortaya çıkabilir.

İşlevsel ve teknolojik bir yöntem kullanılarak bir organizasyon yapısı oluşturulurken, şirketin iş süreçlerinde teknoloji ile doğrudan ilgili fonksiyonlar ayırt edilir ve bu teknolojiye maksimum uyumu sağlayan bir organizasyon yapısı geliştirilir. Yöntem, imalat işletmeleri için en etkilidir.

Yöntemin dezavantajları, teknolojiye odaklanmayı içerir: teknolojinin iş ortamının koşullarına optimizasyonu ve uyarlanması süreçleri ana görüş alanının dışındadır. V modern koşullar(ve özellikle imalat dışı işletmeler için) kontrol ve yönetim süreçleri, faaliyetlerin sonucu üzerinde teknolojinin kendisinden daha büyük bir etkiye sahip olabilir.

Yöntemin avantajı, bölümün başında listelenenlere ek olarak, bir süreç yaklaşımına dayanmasıdır - "bir iş sürecinden" bir organizasyon yapısı inşa etmek, yani. her bir görevli tarafından gerçekleştirilen belirli işlevlere dayalı olarak.

Sistem hedefi yöntemi

Hedeflerin yapısının ilk inşasından ve temel olarak çalışma fonksiyonlarının tanımından oluşur. Yöntem, hem yeni bir işletmenin organizasyon yapısını oluşturmak hem de mevcut organizasyon yapısını optimize etmek için geçerlidir.

Adın kendisi, sonucun şirketin belirtilen hedeflerine bağımlılığını gösterir. Bu yönteme göre oluşturulan organizasyon yapısı, öncelikle etkin kontrol ve yönetimi sağlar.

Örgütsel yapılar inşa etmenin işlevsel ve teknolojik yönteminin karmaşıklığı, kontrol ve yönetim süreçlerinin diğer unsurlarla yakın bağlantısı ile belirlenir: yönetim ve kontrol süreçleri, organizasyonda sorumluluğun dağıtılmasını, bir KPI ve motivasyon sisteminin oluşturulmasını gerektirir ve belge dolaşımının organizasyonu.

Yöntem, hizmet veya akıllı üretim sektöründe faaliyet gösteren şirketler için idealdir, yani. "teknolojinin" sıkı bir şekilde düzenlenmediği endüstriler. Bu yöntemin avantajı da bir süreç yaklaşımıdır, ancak işlevsel-teknolojik yöntemin aksine, öncelikle teknolojik süreçlere değil, yönetim ve kontrol süreçlerine dayanır. İkinci özellik, bu yöntemi az ya da çok katı teknolojiye sahip şirketlere karşı yeterince etkili kılmaz.

Son iki yöntem en çok küçük ve orta ölçekli işletmelerle çalışırken kullanılır. Aslında benzerdirler, her ikisi de süreç yaklaşımına dayanır, ancak yöntemler yönetim sisteminin farklı bölümlerinde vurgulanmıştır. Her iki yöntemin karma uygulaması, hem teknolojinin özelliklerini hem de kontrol ve yönetim gereksinimlerini dikkate alarak organizasyon yapılarının tasarlanmasına izin verir.

İnşaat yönteminin seçiminden bağımsız olarak, organizasyon şeması aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

yöneticiye organizasyonun yönetim sisteminin bütünsel bir görünümünü sağlamak;

bölümler, işletmenin işleyişi için gerekli tüm işlevlerin yerine getirilmesini sağlamalıdır;

yetki devri için kurallar hiyerarşinin tüm seviyeleri için aynı olmalıdır - bu, şirketin daha iyi yönetilebilirliğini sağlar;

organizasyon yapısında en az iki bileşene ayrılmamış "dejenere" şubeler olmamalıdır - bu, işlevlerin tekrarlanmasını önlemenize ve böylece yönetim sisteminin verimliliğini artırmanıza olanak tanır;

organizasyon yapısında çifte tabiiyet, yetki çatışmaları, münhasır yetkinlik olmamalıdır, çünkü bu kontrol kaybına yol açar;

kilit süreçler üzerindeki kontrolün dağılımı, şirket başkanı tarafından kontrolün kaybedilmesine veya devredilmesine yol açmamalıdır;

hiyerarşi seviyelerinin sayısı ve bir seviyedeki şube sayısı 5-7'yi geçmemelidir, aksi takdirde karar verme süreci zorlaşır.

Bu kurallara uyum, tutarlı, sürdürülebilir ve etkili bir organizasyon yapısının oluşturulmasına yardımcı olacaktır.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Çok çeşitli organizasyonel ve teknik üretim koşulları, bilgi edinme fırsatları, geliştiricilerin nitelikleri, organizasyon yapılarını iyileştirmek için çeşitli çalışma yöntemlerine yol açmıştır.

En ünlülerinin içeriğini düşünün.

1. Uzman yöntemi darboğazlarını belirleyerek mevcut yönetim yapısının bir ön çalışmasından oluşur. Bu amaçla, ilgili göstergelerin gerçek değerlerinin normatif ve planlı değerleriyle karşılaştırılması temelinde durumunu incelemek için kontrol sisteminin tanısal bir incelemesi yapılır. Bu göstergelerin müteakip analizi, yönetim sisteminin faaliyetlerinde eksikliklerin (yedeklerin) tespit edilmesini ve bunların doğru teşhis edilmesini mümkün kılar. Kural olarak, bu çalışmaya sözde eşlik eder. görevi, işletim sisteminin dinamiklerdeki davranışını incelemek, değişimindeki eğilimleri belirlemek ve bu değişikliklerin nedenlerini açıklamak olan tahmine dayalı analiz.

Uzman yöntemi, organizasyon yapılarını iyileştirme pratiğinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Bunun nedeni az gelişmişlik Nicel yöntemler analiz, düzenleyici çerçevenin kusurlu olması ve diğer nedenler. Avantaj uzman yöntemi analiz sonuçlarının elde edilmesinin göreceli hızından ve organizasyon yapısının eksikliklerini ortadan kaldırmak için önerilerin geliştirilmesinden oluşur.

2. Karşılaştırma ve analoji yöntemi yönetim organizasyonunu geliştirirken kontrol mekanizmasının unsurlarını kullanmaktan oluşur, organizasyon biçimleri ve benzer koşullara sahip işletmelerde (büyüklük, üretim türü, ürün karmaşıklığı vb.) pratikte karşılığını veren çözümler. Karşılaştırma ve benzetme yöntemi, tipik yönetim yapılarının, yönetilebilirlik standartlarının, tipik bir yönetim işlevlerinin bileşiminin, yönetim personeli sayısı için standartların belirlenmesi için çeşitli hesaplama formüllerinin geliştirilmesini ve kullanılmasını sağlar. Bu yöntemin şu anda endüstriyel tasarım enstitüleri, işletmeleri ve derneklerinin uygulamalarında en yaygın olduğu belirtilmelidir. Yöntemin yaygın kullanımı, endüstri işletmelerinde yönetim organizasyon yapılarının birleştirilmesine, personel tablolarının düzenlenmesine, idari ve idari düzenlemelerin düzenlenmesine yol açmıştır. Yönetim faaliyetleri... Tabii ki, çok çeşitli organizasyon yapıları, yönetim fonksiyonlarına göre çalışan sayısını belirleme yöntemleri ve yönetimi organize etmede kalifiye uzmanların eksikliği bağlamında, bu yaklaşım ilericiydi ve olumlu bir rol oynadı. Aynı zamanda, yönetim fonksiyonlarının ortalama bileşimine odaklanır, organizasyon yapılarının seçimine ciddi kısıtlamalar getirir.

3. Hedefleri yapılandırma yöntemiüretimin ve ekonomik organizasyonun çok amaçlı bir sistem olarak sunulmasına dayanmaktadır. Yöntem, faaliyet türlerini, yönetim çalışmasının bileşimini belirlemek için temel teşkil eden belirli kriterlere göre kuruluşun hedeflerinin (görevlerinin) yapılandırılmasını sağlar. Yönetim çalışmalarını belirli kurallara göre gruplandırmak, yapısal birimleri belirlemeyi ve faaliyetlerini belirli bir üretim ve ekonomik hedefe ulaşmaya yönlendirmeyi mümkün kılar.

4. Organizasyonel modelleme yöntemleri nesne ve kontrol sisteminin belirli resmi temsillerinin (modellerinin) kullanımına dayanır. Örgütsel modelleme yöntemleri grubu arasında en ünlü yöntem, yönetimsel çalışma gerçekleştirme bilgi sürecinin ayrıştırılmasına dayanmaktadır. Bu yönteme göre üretim süreçlerinde kontrol eylemi gerektiren noktalar ve yerler belirlenir. Ayrıca, bu etkilerin doğası ve sıklığı, bilginin bileşimi ve miktarı, gerekli teknik araçlar ve yönetim sürecinin diğer bileşenleri belirlenir. Yönetim süreçlerinin geliştirilmesi, kuruluşları için düzenleyici gereklilikler dikkate alınarak gerçekleştirilir. Geliştirilen yönetim süreçlerinin özelliklerine (sıklıkları, emek yoğunluğu vb.), Çalışan sayısı, yönetim işi sırasındaki bağlılıkları ve yönetim aparatının bölümlerinin bileşimi belirlenir.

Organizasyonel modelleme yöntemleri, nesnenin ve yönetim konusunun parametrik bağımlılıklarını kullanan yöntemleri içermelidir. Bu yöntemlerin özü, hareket yönünü ve bu bağlantıların sıkılığını belirlemede kontrol sisteminin parametreleri ile üretim ve teknik faktörler arasında bağlantılar kurmaktır. Parametrik yöntemin avantajı, kontrol sistemini ve yapısını tanımlamak için nicel özelliklerin incelenmesinde yatmaktadır.

Son yıllarda, kişisel bilgisayarların daha geniş ve daha düşünceli kullanımıyla bağlantılı olarak, kontrol sistemlerini iyileştirme görevlerinin örgütsel modelleme olanakları artmıştır. Bilgisayarların ve ekonomik ve matematiksel modellerin yardımıyla, sistem analizi alanını genişleten, ayrıntılı olarak çalışmanıza ve tahmin etmenize olanak tanıyan birçok yönetim faaliyeti durumunu taklit etmek mümkün hale geldi. organizasyonel değişiklikler kontrol sisteminde kısa ve uzun vadede, üretim geliştirme sürecinde ortaya çıkan sorunlara daha etkin çözüm sağlar. Bunlardan en önemlileri, bir işletmenin, atölyenin, sitenin rasyonel bir organizasyon yapısının seçimi, makul bir merkezileşme seviyesinin belirlenmesi ve belirli üretim koşullarına dayalı olarak yönetimin ademi merkezileştirilmesi, benimsenmesi için farklı seviyelerdeki uzmanlar arasında sorumluluğun dağılımını içerir. yönetim kararları vesaire.

Yönetimi geliştirmek için şu veya bu çalışma yönteminin seçimi, bu alandaki sorunların doğasına, kaynakların mevcudiyetine, nitelikli icracılara, düzenleyici ve metodolojik çerçevenin geçerlilik derecesine ve diğer koşullara bağlıdır. Uygulamada, kural olarak, birbirini tamamlayan, dikkate alınan yöntemlerin bir kombinasyonu kullanılır. Örneğin, birçok durumda hedef yapılandırma yönteminin kullanımı, uzmanların ve analitik bilgilerin katılımını içerir. Öte yandan, kontrol sisteminin iyileştirilmesinde uzman yöntemin kullanılması, standart çözümlerin, pratikte kendilerini başarıyla kanıtlamış analogların vb. kullanımını dışlamaz.

Bu, her yönetim seviyesinin çalışanların yetki ve sorumluluklarını dağıtmasına izin veren ve sırayla organizasyon yapısı için çeşitli seçeneklerin oluşturulması ve değerlendirilmesinin temeli olan sibernetik bir modele dayanan araştırma yöntemlerinden biridir. Bu yöntemin avantajları aşağıdaki durumlarda ortaya çıkar:

1. Organizasyonel modelleme yöntemi, ana parametreleri organizasyon yapısının doğrudan özellikleri olan problemlerin çözülmesine izin verir, örneğin, yönetim kararlarını seviyelere göre gruplandırma görevi, yapısal birimlerin kompozisyonunu ve listesini oluşturma görevi, geliştirme Birimin ve bir bütün olarak sistemin faaliyetlerini düzenleyen belgeler.
2. Örgütsel modelleme hem bilimsel hem de teorik açıdan ve uygulamalı olarak gelişmektedir. Ve yönetim yapısının oluşumunda çeşitli yönleri kapsayabilir: yönetimsel, bilgilendirici, sosyo-psikolojik. Bu, nicel parametrelerin hesaplanmasından başlayıp departmanların organizasyonel düzenlemesine kadar, sorunu çözme yolunda duran konuların kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi için bir fırsat yaratır.
3. Bu yaklaşım, gerçek koşullarda yürütülmesi kural olarak finansal ve geçici nitelikteki çeşitli zorluklarla ilişkilendirilen saha deneylerine başvurmadan organizasyon yapısının çeşitli varyantlarını simüle etmeyi mümkün kılar.

Böylece, Örgütsel modelleme yöntemi, örgütsel yapının ve karar verme süreçlerinin tasarımı için en çok yönlü ve modern yöntemdir.

Bunun nasıl yapıldığına daha yakından bakalım.

Gerçek koşullarda bir yönetim sisteminin tasarımı, düzey sayısının, işlevsel birimlerin adlarının ve sayısının vb. her zaman sabit olduğu tipik yönetim yapılarına dayanır. Bu nedenle, organizasyon yapısını tasarlamanın ilk aşamasındaki birincil görev, yapının teorik bir modeli olarak tipik bir yönetim şemasının bilimsel olarak temellendirilmiş seçimidir. Bu sorunu çözmek için, bir yönetim nesnesi olarak üretim ve ekonomik örgütlerin gelişiminin diyalektiğini analiz etmek gerekir. Bu analiz sonucunda şunlar netlik kazandı. Yönetim nesnesi olarak herhangi bir kuruluş, açık ve net bir yönetime ihtiyaç duyan karmaşık bir sistemdir. operasyonel yönetim tüm unsurlarının işleyişinin verimliliğini artırmak için. Doğrusal-fonksiyonel bir yapıya dayanan kontrol sistemi, uzun bir süre bu görevle oldukça başa çıktı.

Piyasa ilişkilerinin gelişmesi ve oluşumu ile birlikte, kontrol nesnesine giderek daha fazla gereksinim getirilmekte, sürekli değişen işleyiş hedefleri nedeniyle görev yelpazesi genişlemektedir. Bu durumda yönetimin etkinliği, üretim aparatının bu sorunları ne kadar hızlı ve verimli bir şekilde çözebildiğine bağlı olacaktır. Bu tür görevlerle oldukça başarılı bir şekilde başa çıkıyor matris karargah yapısı,çünkü yapısal bağlantıların farklı bir hedef yönelimini korurken tüm sistemi tek bir nesne olarak yönetmenize izin verir. Dolayısıyla - matris-personel yapısının hiyerarşik tabiiyet için tüm olası seçenekleri birleştirmesi gerçeğinde ifade edilen evrensellik: doğrusal, tematik, işlevsel.

Gerekirse (küçük kuruluşlar için), matris-personel yapısı, genel kabul görmüş yönetim organizasyonu biçimlerinden herhangi birine dönüştürülebilir: matris, doğrusal-fonksiyonel veya doğrusal.

Açıkilk aşama tasarım, ayrıntılı değerlendirmeye tabi olan ve sonraki aşamaların uygulanması için gerekli olan bir matris-personel modeli seçilir. Böylece ön proje araştırması sonucunda ortaya çıkan ilk teorik öncül gerçekleşmiş olur. Yönetim yapısının tasarımındaki aşamaların sırası Şek. 2

incir. 2. Organizasyonel modelleme kullanarak bir yönetim sistemi tasarlamanın aşamaları

Açıkikinci sahne yönetim kararlarının seviyelere göre dağılımı matris-personel yapısı çerçevesinde gerçekleştirilir (bakınız paragraf 6.2).

Üçüncü Aşama- yönetim yapısını tasarlamanın gerçek sürecidir. Seçilen kontrol nesnesi için yapının bir veya daha fazla varyantını tasarlama olasılığının çalışmasına dayanır. Herhangi bir yönetim yapısının oluşumu sorunu, içinde işlevsel, tematik veya koordinasyon seviyelerinin varlığının ne kadar uygun olduğuna bağlı olacaktır. Bu durumda uygunluk, karar vericinin iş yükünün derecesi anlamına gelir. Yük, sırayla, yönetici tarafından çalışma süresi boyunca verilen yönetim kararlarının formüle göre toplam (toplam) emek yoğunluğu olarak tanımlıyoruz.

nerede Qp - toplam emek yoğunluğu, h

ben - emek yoğunluğu ben th yönetim kararı, h;

K ij- tekrar sayısı benüzerine karar j. seviye;

nerede Evlenmek - tahmini yönetici sayısı;

Qp - yönetimsel kararlar almanın emek yoğunluğu, h;

F d - bir çalışanın etkin zaman fonu, h

Ortaya çıkan yönetici sayısı kabul edilebilir değerle karşılaştırılır. Hesaplanan yönetici sayısı izin verilen değere eşit veya daha fazlaysa, bu, her birinin iş yükünün belirtilen sınırlar içinde olduğunu veya fazla tahmin edildiğini gösterir. Her durumda, yönetim seviyesi burada sabitlenir ve yük fazla tahmin edilirse, bu seviyede ek bir birim oluşturma sorunu çözülür. Yöneticilerin hesaplanan değeri izin verilen değerden azsa, bu nedenle, iş yükünün derecesi son derece küçüktür ve belirlenen sınırın minimum sınırına bile ulaşmaz. Bu durumda bu kademenin hariç tutulmasından, yetkilerin başka bir kademe başkanına devredilmesinden veya bu yetkilerin birleştirilmesinden bahsetmek meşrudur. Bu yükleme çalışması, doğrusal, işlevsel, tematik ve koordinasyon düzeylerinde aşamalar halinde gerçekleştirilir. Araştırma sonuçları, yönetim yapısının bir varyantını doğrulamayı mümkün kılmaktadır.

Bir yapı seçeneği seçme

Kontrol seviyelerindeki yüke bağlı olarak bir yapı seçeneği seçme sorununun nasıl çözüldüğünü düşünelim. Yükün hesaplanması, herhangi bir yönetim yapısının doğasında olduğu ve bir anlamda baskın olduğu için doğrusal düzeyde başlar. Çalışmalar, yönetim organizasyonunun bir formunun veya diğerinin tasarımına geçişin, belirlenen sınırdan daha az olabilen doğrusal seviyenin yükünün değerine bağlı olduğunu, sınırın belirtilen sınırları dahilinde olduğunu göstermiştir. (İLE 1 <Ср <К 2 ) ve bu sınırların ötesine geçin.

(Çar> K 2) , burada Ср hesaplanan yük değeridir,

Yönetim yapısı için mevcut seçeneklerden herhangi birinin oluşturulmasının temeli, matris-personel yapısı modelidir. Bu nedenle, bir veya başka bir yönetim organizasyonu biçiminin seçimi, bir matris-personel yapısının olasılığının incelenmesiyle başlar. Bu model (diğer yapılarda da var olan doğrusal ve işlevsel düzeylerle birlikte) tematik ve koordinasyon düzeylerinin varlığını sağlar. Sonuç olarak, bir matris-personel yapısının oluşumu sorunu, içinde bu iki seviyenin amaca uygun mevcudiyetine bağlı olacaktır. Doğrusal kontrol seviyesinin yüküne bağlı olarak yapı seçeneği seçiminin nasıl yapıldığını düşünelim.

Dava 1. Hat yöneticisinin yükü, belirtilen limitin altında, yani. evlenmek< К 1 . Bu durumda seçim algoritması, hat yöneticisinin yükünü sağlamak için matris-personel yapısında bulunan seviyelerin hat seviyesi ile adım adım kombinasyonundan oluşur. Birleştirme, koordinasyon düzeyinden başlar, çünkü matris-personel yapısının bir başkasına dönüşme süreci, bu düzeyin dışlanmasıyla başlar. Sürecin ilk adımında yükleme sağlanamazsa, tematik bir seviye ve ardından gerekirse bir fonksiyonel seviye eklenir. Böyle bir oranla, bölüm yöneticisinin iş yükü, koordinasyon, tematik ve işlevsel seviyelerin liderlerinin birleşik iş yükünden oluştuğunda, yani. Çar = Sl,+ sc+ + C T, + Sf, sadece doğrusal bir kontrol yapısı tasarlamak mümkündür. Diğer durumlarda, birinci yineleme adımında bölüm yöneticisinin iş yüküne ulaşıldığında, yani. Cp = Sl + Ck; veya ikincisinde: Çar == Sl + Sk + St doğrusal-fonksiyonel veya matris kontrol yapısı tasarlama imkanı yaratılır. Sonuç olarak, başlangıçta hesaplanan verilere ve fonksiyonel, tematik ve koordinasyon seviyelerine bağlı olarak lineer seviyenin yetersiz yüklenmesi ile yapının üç varyantı tasarlanabilir: lineer, lineer-fonksiyonel ve matris.

Durum 2. Hat düzeyinde süpervizör yüklemesi belirlenen limit dahilinde K1> Çar<К2. Bu durumda, hat seviyesi hakkında bilgi yeterlidir ve yapı seçeneğinin seçimi sadece sonraki seviyelerin yükleme oranına bağlı olacaktır. Yük tüm seviyelerde elde edilirse, matris-şablon yönetim yapısı seçilir, diğer koşullar altında doğrusal-fonksiyonel veya matris yapısı seçilir.

Durum 3. Hat seviyesi yöneticisinin yükü, belirlenen limit limitinden daha büyük, yani E. Çar K2. Bölüm yöneticisinin aşırı iş yükü olması durumunda, toplam iş yükünün en yakın tamsayıya ulaşması için başlangıçta koordinasyon düzeyi pahasına yapıyı tamamlama girişiminde bulunulur. Bu durumda her seferinde kontrol edilebilirlik oranını kontrol etmek gerekir. Kontrol oranı, bir yönetici başına düşen ast sayısının optimal oranının bir göstergesidir. Bu gösterge genellikle ampirik veriler temelinde belirlenir. Kontrol edilebilirlik normuna uyulursa, doğrusal-fonksiyonel veya matris kontrol yapısı tasarlamak mümkündür. Değilse, lineer seviye ilk başlangıç ​​verileriyle sabitlenir ve kalan seviyelerin yüklenmesinin daha fazla araştırılması, bizi lineer-fonksiyonel veya matris-personel yapısının oluşumu hakkında bir karara götürür.

Bu nedenle, organizasyonel seviyelerin yükünün hesaplanması üzerine planlanan tüm çalışma seti, yapı seçeneğinin seçiminin analizinden önce gelir. Böyle bir analiz, kontrol nesnesinin belirtilen parametrelerine dayanarak, bir koordinasyon, tematik veya işlevsel seviye (çizgi seviyesi her zaman mevcuttur) oluşturma olasılığını ve buna bağlı olarak doğrusal bir tasarım olasılığını değerlendirmeye izin verir. fonksiyonel, matris veya matris personel yönetim yapısı.

Bu nedenle, üzerinde dördüncü aşama yapı seçeneğinin nihai seçimi yapılır ve tüm diğer hesaplamalar seçilen yapı çerçevesinde gerçekleştirilir.

Açık beşincisahne alt bölümlerin kompozisyonunun seçilen yapı içerisinde seviyelerde oluşturulması sorunu çözülmektedir. Bu görev, yönetsel kararların alınması ve hazırlanması için gerekli yönetici ve yöneticilerin bileşimini ve sayısını belirlemeyi içerir. Bu görevin teslimi, herhangi bir organizasyon biriminin - departman veya hizmetin - yaratılması için kriterin yönetilebilirlik oranı olduğu gerçeğiyle bağlantılıdır. Yapısal alt bölümlerin oluşumu, nihai olarak, elde edilen yönetici ve icracı sayısının kontrol edilebilirlik normuna ne ölçüde karşılık geldiğine bağlı olacaktır. Bu çalışma aşaması için ilk veriler şunlardır:

• yöneticilerin ve sanatçıların isimlendirilmesi (personel tablosu temelinde derlenmiştir);
• yönetim kararlarının alınmasının ve hazırlanmasının karmaşıklığı hakkında bilgi (bir uzman anketi sonucunda elde edilir);
• atanan kararların listesi:
• doğrusal kontrol seviyesi;
• fonksiyonel yönetim seviyesi;
• tematik seviye;
• koordinasyon seviyesi;
• yöneticiler ve sanatçılar için etkin zaman fonu.

Tahmini sanatçı sayısı aşağıdaki formülle belirlenir:

Sisp, yönetim kararlarının hazırlanmasını sağlayan icracı sayısıdır;

Q isp - hazırlığın karmaşıklığı ben-x çözümleri, h;

F d - bir sanatçının gerçek zaman fonu, h.

Her seviyedeki icracı ve yönetici sayısı hesaplandıktan sonra yapısal bölünmeler oluşturma sorunu çözülmektedir. Bu, elde edilen gücü ayarlayarak elde edilir. Bunun için gerekli tüm veriler mevcuttur: tahmini yönetici ve yönetici sayısı, tipik bir yönetim organizasyonu şeması (bu durumda, bir matris-personel yapısı şeması); Belirli bir nesne için kabul edilebilir kontrol edilebilirlik oranı. Alınan numaranın düzeltilmesi aşağıdaki gibidir. Hesaplanan sayı yuvarlanarak kabul edilen yönetici ve icracı sayısı belirlenir ve kontrol oranı kontrol edilir. Ortaya çıkan oran kontrol edilebilirlik standardını önemli ölçüde aşarsa, ek bir kontrol gövdesi oluşturma sorunu çözülür (kontrol fonksiyonunu bölme olasılığı devam ederse). Tersine, azaltılmış bir kontrol oranı ile, bitişik işlevleri yerine getiren iki kontrol tek bir kontrolde birleştirilebilir. Böylece, tipik yönetim şeması dikkate alınarak yapısal bölümlerin oluşumu gerçekleşir. Bu çalışma aşamasının son belgeleri, sanatçıların ve bölüm başkanlarının düzeltilmiş listeleri ve sonuç olarak, her bir organizasyon düzeyindeki bölümlerin bileşimidir.

Açık altıncı aşama bu yapının uygulanmasına ve yönetim planının onaylanmasına ilişkin bir karar verilir.

Sonraki üç aşama - yedinci, sekizinci ve dokuzuncu bireysel sanatçıların, departmanların ve bir bütün olarak yönetim sisteminin faaliyetlerini düzenleyen, dokümantasyonun geliştirilmesinin gerçekleştirildiği organizasyonel düzenlemeyi temsil eder.

Önemli bir görev, bir dizi karar verme prosedürü (PM) tasarlamaktır (blok 7). Bu, örgütsel prosedürün yönetim teknolojisinin ana unsurlarından biri olduğu, sonuçta yönetimsel emek sürecini düzenleyen iş aşamalarının sırasını belirlediği gerçeğiyle belirlenir. Başka bir deyişle, bir organizasyon prosedürü, açıkça sabit bir hedefe ulaşmayı amaçlayan birbiriyle ilişkili teknolojik operasyonların bir kompleksidir. Prosedür örnekleri şunları içerir: "yapılan iş hakkında bir rapor hazırlamak", "seyahat belgesi vermek", "bir çalışanı işe kaydetmek", vb. Departmanda benimsenen prosedürlerin tam bir listesine sahip olarak, bir karar hazırlayabilirsiniz. - departmanın etkinliğini yargılamanıza izin verecek bir plan yapmak ... Bunun pratikte nasıl yapıldığını Bölüm 8'de göstereceğiz. Ek olarak, sürecin bu aşamasında organizasyonel modelleme yönteminin uygulanması, tam bir prosedür listesi temelinde, çalışma kurallarını modellemeye izin verir. sanatçılar ve yöneticiler her prosedürde ve daha sonra bir bütün olarak departman için.

Bir yönetim yapısı tasarlama sürecinin tamamı, organizasyonla ilgili bir düzenlemenin geliştirilmesiyle tamamlanmaktadır. Bu aşamanın uygulanması, ekonomik mevzuatın gereklilikleri nedeniyle kapsamlı bir çalışma ve bir dizi hüküm (belge) eklenmesini gerektirir, örneğin: işletmeye ilişkin düzenlemeler, bölümlere ilişkin düzenlemeler, iş tanımları.

Şirketin düzenlemeleri, tüzük bilgisini, inşaat ilkelerine sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektirir; üretim süreçleri, ücretlendirme biçimleri ve sistemleri, dış çevrenin gereksinimleri.

Geliştirilmesi departman yönetmelikleri yönetim sisteminin organizasyonel düzenlemesinin bağımsız görevlerinden biridir. Bu görevin belirleyici önemi, departman içinde doğru, verimli bir şekilde organize edilmiş çalışma gerekliliği, bireysel çalışanlar arasında net bir hak ve sorumluluk paylaşımı ihtiyacı tarafından belirlenir. Bölümlere ilişkin düzenlemeler de yasalara uygun olmalıdır. Departmanların faaliyetlerinin tüm yönlerini kapsayan tek bir standart yapının oluşturulmasına çok dikkat edilir, çünkü departmanlarla ilgili düzenlemeler belirli bir dereceye kadar departman çalışanlarının pozisyonları, görev, hak ve sorumluluklarına ilişkin düzenlemeleri belirler ve bu düzenlemeler de katı bir şekilde yapılmalıdır. düzenlenmiş. Bu bağlamda, çalışma aşamalarının sırayla belirtildiği ve her aşamanın uygulanmasından sorumlu belirli icracıların bulunduğu bu tür talimatların geliştirilmesi en önemli hale gelir.

Bu örgütsel yapı oluşturma yöntemi, herhangi bir yönetim biçimini tasarlamanıza izin verir, matris-personel yapısının doğrusal bir yapıya dönüşme sürecinin nasıl gerçekleştiğini ve bu sürecin geri döndürülemezliğinin nasıl gerçekleştiğini açıkça gösterir ve seçimin doğruluğunu bir kez daha onaylar. yönetim yapısını tasarlamak için temel olarak matris-personel modeli.

Bu nedenle, örgütsel yönetim yapılarının kavramını ve türlerini inceledik. Şimdi, örgütsel yapının işleyişinin etkinliğini nasıl etkileyebileceğini analiz etmek için örgütsel yönetim yapılarının inşasını düşünmeliyiz: ilkeler, yöntemler, aşamalar.

Yönetim yapılarının tasarımı için yöntemlerin geliştirilmesi, yönetimi iyileştirmeyi ve üretim verimliliğini artırmayı mümkün kılar, çünkü:

Başta, yeni koşullar altında, bazı durumlarda, piyasa ilişkilerinin gereksinimlerini karşılamayan, yönetim görevlerinin kendisinde deformasyon tehlikesi yaratan eski organizasyon biçimleriyle çalışmak imkansızdır;

İkincisi, ekonomik yönetim alanında, teknik sistemlerin yönetim yasalarını aktarmak imkansızdır. Otomatik kontrol sistemlerinin oluşturulması, genellikle yönetim yapısının iyileştirilmesinden ayrı olarak düşünülür;

üçüncü, bir yapı oluştururken, yalnızca deneyime, analojiye, tanıdık şemalara değil, aynı zamanda bilimsel organizasyonel tasarım yöntemlerine de güvenmeniz gerekir;

dördüncü olarak, en karmaşık yönetim mekanizması, organizasyonel sistemlerin oluşumu için metodolojiye aşina olan uzmanlar tarafından tasarlanmalıdır.

Yönetimin örgütsel yapılarını oluşturmak için yakın zamana kadar kullanılan yöntemler, normatif nitelikteydi, çeşitlilik eksikliği, geçmişte kullanılan örgütsel biçimlerin yeni koşullara mekanik olarak aktarılmasına yol açan standart çözümler kullanıldı. Yapıların oluşumu için ilk faktörler çok dar bir şekilde ele alındı: kuruluşun hedefleri yerine personel sayısı, farklı koşullarda kompozisyonlarını ve kombinasyonlarını değiştirmek yerine sürekli bir yönetim organı seti, ortalama göstergeler olarak eski şemalar ve devlet yapıları eksikliklerini ve uygunluk derecelerini analiz etmeden mevcut kuruluşların

Bugün, organizasyon yapıları oluşturulurken, pratikte organizasyonun tüm kaynaklarının daha verimli kullanılmasına yol açan sistematik bir yaklaşım uygulanmaktadır - maddi, teknik, finansal ve işgücü, organizasyonun faaliyetlerinin ekonomik avantajları yaratan, modern koşullarda. başarının ana faktörüdür. Bir organizasyonun kurulması ve geliştirilmesinde ortaya çıkan sorunların tanımlanması ve analizi özellikle önemlidir. Bu yaklaşım, görevlerin yapısını ve yönetim aygıtının işlevlerinin içeriğini belirleyen örgütsel hedefler sisteminin ilk tanımını gerektirir.

Yönetim aygıtının iç yapısını oluşturan sistem ilkelerinin uygulanmasıyla ilgili olarak, organizasyon yapısının yönetim sisteminin karmaşık bir özelliği olduğu akılda tutulmalıdır. Birçoğu yalnızca son yıllarda ortaya çıkan çeşitli organizasyonel yönetim yapılarını oluşturma yöntemleri de tek bir sistemde düşünülmelidir. Bu yöntemler farklı bir yapıya sahiptir, her biri ayrı ayrı yönetim aparatının organizasyon yapısını oluşturmak için pratik olarak önemli tüm sorunların çözülmesine izin vermez ve diğerleriyle organik bir kombinasyon halinde uygulanmalıdır.

Organizasyon yapısı için çeşitli seçenekleri karşılaştırırken verimliliğin son kriteri, üretim, ekonomi, teknolojik ilerleme ve sosyal kalkınma alanında belirlenen hedeflere en eksiksiz ve sürdürülebilir şekilde ulaşılmasıdır. Yönetim aygıtının bir dizi normatif özelliğinin kullanılması tavsiye edilir: bilgi işlemedeki verimliliği, yönetim kararları verme verimliliği, kararların belirlenen süreler ve kaynaklar dahilinde yürütülmesi olarak ifade edilen yönetim aygıtının güvenilirliği, uyarlanabilirlik ve örgütsel sorunları zamanında belirleme yeteneği ve ilgili işin yeniden yapılandırılması ile karakterize edilen esneklik.

Organizasyonel yönetim yapılarının tasarımı, aşağıdaki ana tamamlayıcı yöntemler temelinde gerçekleştirilir:

• 1) analojiler;
• 2) dışa aktarma-analitik yöntem;
• 3) hedeflerin yapılandırılması;
• 4) organizasyonel modelleme.

Bu yöntemleri kısaca tanımlayalım.

analoji yöntemi tasarlanan organizasyonla ilgili olarak mevcut organizasyonların organizasyonel formlarının ve yönetim mekanizmalarının uygulanmasından oluşur. Analoji yöntemi, endüstriyel ve ekonomik kuruluşlar için tipik yönetim yapılarının geliştirilmesini ve bunların uygulanması için sınırların ve koşulların tanımını içerir.

Analitik yöntemi dışa aktar Belirli özellikleri, yönetim aparatının çalışmasındaki sorunları belirlemek ve ayrıca nicel değerlendirmelere dayalı olarak oluşumu veya yeniden yapılandırılması için rasyonel öneriler geliştirmek için kalifiye uzmanlar tarafından yürütülen kuruluşun anket ve analitik çalışmasından oluşur. organizasyon yapısının etkinliği, rasyonel yönetim ilkeleri, uzman görüşleri ve ayrıca yönetim organizasyonu alanındaki en gelişmiş eğilimlerin genelleştirilmesi ve analizi.

Hedefleri yapılandırma yöntemi organizasyonun bir hedefler sisteminin geliştirilmesini ve daha sonra organizasyon yapılarının hedefler sistemine uygunlukları açısından analizini sağlar.

Organizasyonel modelleme yöntemi Bir organizasyondaki yetki ve sorumlulukların dağılımının resmileştirilmiş matematiksel, grafik, makine ve diğer temsillerinin geliştirilmesidir; bunlar, organizasyon yapıları için çeşitli seçeneklerin değişkenleri arasındaki ilişkiler açısından oluşturulması, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi için temel oluşturur.

Yönetimin organizasyon yapısını tasarlama süreci, yukarıda açıklanan yöntemlerin ortak kullanımına dayanmalıdır. Kompozisyon ve yapılandırma aşamalarında en önemlileri hedef yapılandırma yöntemi, ihracat-analitik yöntem ve ayrıca organizasyonel prototiplerin tanımlanması ve analizidir. Düzenleme aşamasında bireysel alt sistemlerin örgütsel biçimlerinin ve mekanizmalarının derinlemesine incelenmesi için daha resmi yöntemler kullanılmalıdır. Yeni kuruluşların organizasyon yapılarının tasarımı için, mevcut organizasyonların iyileştirilmesi için resmi analitik yöntemler ve modeller esas olarak kullanılır - tanısal inceleme yöntemleri ve organizasyon sisteminin uzman çalışması. Belirli bir örgütsel sorunu çözmek için bir yöntemin seçimi, doğasına ve metodolojisinin mevcudiyeti, gerekli bilgiler ve geliştiricilerin nitelikleri ile belirlenen ilgili araştırmayı yürütme olanaklarına bağlıdır. sistem ve önerilerin zamanlaması.

Örgütsel yönetim yapılarını tasarlama ilke ve yöntemlerine dayanarak, örgütsel tasarımın tanımına gidebilirsiniz.

Örgütsel bir yapı oluşturma sürecinin içeriği büyük ölçüde evrenseldir. Amaç ve hedeflerin formüle edilmesini, birimlerin bileşiminin ve konumunun belirlenmesini, kaynak desteğini (çalışan sayısı dahil), düzenleyici prosedürlerin, belgelerin, formları, yöntemleri, süreçleri birleştiren ve düzenleyen hükümlerin geliştirilmesini içerir. organizasyonel yönetim sistemi içerisinde yürütülmektedir. Bu süreç üç aşamaya ayrılabilir:

• ? yönetim aparatının genel bir yapısal diyagramının oluşturulması;
• ? ana bölümlerin bileşiminin ve aralarındaki ilişkilerin geliştirilmesi;
• ? organizasyon yapısının düzenlenmesi.

İlk aşamada, organizasyonun ana özellikleri belirlenir ve hem organizasyon yapısının hem de sistemin diğer kritik yönlerinin daha ayrıntılı bir tasarımının yapılması gereken yönler belirlenir. Bu aşamada belirlenen organizasyon yapısının temel özellikleri, üretim ve ekonomik sistemin hedefleri ve çözülmesi gereken problemler, bunların gerçekleştirilmesini sağlayan fonksiyonel ve program hedefli alt sistemlerin genel özellikleri, seviye sayısıdır. yönetim sisteminde, yetkilerin merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik derecesi ve farklı yönetim seviyelerinde sorumluluk, bu organizasyonun dış çevre ile ilişkisinin ana biçimleri, ekonomik mekanizma için gereksinimler, bilgi işleme biçimleri, personel kadrosu organizasyon sistemi.

Yönetimin organizasyon yapısını tasarlama sürecinin ikinci aşamasının ana özelliği, yalnızca büyük doğrusal-fonksiyonel ve program hedef blokları için değil, aynı zamanda bağımsız (temel) alt bölümler için de örgütsel çözümlerin uygulanmasını sağlamasıdır. yönetim aparatı, aralarında belirli görevlerin dağılımı ve organizasyon içi bağlantıların inşası. Temel alt bölümler, doğrusal-fonksiyonel ve program-hedef alt sistemlerinin örgütsel olarak bölündüğü bağımsız yapısal birimler (departmanlar, idareler, bürolar, sektörler, laboratuvarlar) anlamına gelir.

Üçüncü aşama, yönetim aparatının ve yönetim prosedürlerinin nicel özelliklerinin geliştirilmesini sağlar. O içerir:

• 1) temel birimlerin (bürolar, gruplar ve pozisyonlar) iç unsurlarının bileşiminin belirlenmesi;
• 2) alt bölümün tasarım numarasının, ana iş türlerinin emek yoğunluğunun ve sanatçıların nitelik kompozisyonunun belirlenmesi;
• 3) belirli sanatçılar arasında görev ve iş dağılımı, bunların uygulanması için sorumluluğun oluşturulması;
• 4) departmanlarda yönetimsel iş yapmak için prosedürlerin geliştirilmesi (otomatik bilgi işleme temelinde dahil);
• 5) birbiriyle ilişkili iş komplekslerini gerçekleştirirken bölümler arasındaki etkileşim için bir prosedürün geliştirilmesi;
• 6) öngörülen organizasyon yapısı bağlamında yönetim aparatının yönetim maliyetlerinin ve performans göstergelerinin hesaplanması.

Böylece, yönetimin örgütsel yapısı kavramını, örgütsel tasarımın ilke ve yöntemlerini, örgütsel tasarım aşamasını inceledik. Bu konunun dikkate alınan tanımları, yönetimin organizasyon yapısının etkinliğini belirlemeyi mümkün kılar.

Çoğu zaman, örgütsel yapılar, bilimsel önerilere değil, öncelikle kendi çıkarlarına odaklanarak yönetim aygıtının kendisi tarafından oluşturulur. Bu alandaki yabancı araştırmalar, esas olarak, bir piyasa ekonomisinde etkin bir şekilde faaliyet gösteren işletmelerin deneyimini yansıtır ve yalnızca bir geçiş ekonomisinde yönetim işini organize etmek için bazı kılavuzlar olarak kabul edilebilir. Günümüzde, ilerici organizasyonel sistem ve yapıların kullanımına dayalı etkin yönetimin, bir üretim organizasyonunun rekabet edebilirliğini sağlamak için neredeyse ana araç haline geldiği açık hale gelmiştir.

Gündemde akut olan faaliyet gösteren sanayi işletmelerinin organizasyon yapılarının oluşumu, iyileştirilmesi, rasyonalizasyonu sorunları, yapımlarının çeşitli yöntemleri açısından çözülmektedir. Örgütsel yönetim yapıları oluşturmanın evrensel bir yöntemi yoktur. Bilinen yöntemlerin her birinin doğal uygulama sınırları vardır ve bunların hiçbiri, dinamik olarak değişen bir dış ortam durumunda bir üretim organizasyonunun yönetim sisteminin gelişimini sağlama görevlerine tam olarak karşılık gelmez. Yerli işletmelerde organizasyon tasarımı şu ana yaklaşımlar temelinde gerçekleştirilmiştir: normatif-fonksiyonel, fonksiyonel-teknolojik ve sistem-hedef.

Normatif-fonksiyonel yaklaşım, SSCB Devlet Çalışma Komitesi Çalışma Araştırma Enstitüsü tarafından geliştirilen, bir zamanlar en yaygın olanıydı ve yönetim aparatının tipik yapılarının oluşumu için bir dizi metodolojik tavsiyenin temeliydi. Yönetim işlevlerinin sınıflandırılması ve organizasyonel yapıların tipik varyantları temelinde geliştirilmesi, yapısal birimlerin bileşimini belirlemek için birleşik bir yaklaşım sağlamayı mümkün kılmıştır. İşletmenin yapısının ve personelinin düzenlenmesi, belirli bir işletmenin faaliyetinin özelliklerini ve koşullarını dikkate almamıştır. Daha sonra, optimal tipleme çerçevesi arayışının bir sonucu olarak, "bir bütün olarak yapı için değil, standart çözümler" uygulandığında, yönetimin organizasyonel yapısının oluşumuna yönelik bir blok yaklaşım fikri ortaya atıldı. bireysel parçaları için - büyütülmüş bloklar." Her blok, ilgili alt sistemin işlevlerini yerine getiren bir dizi organ veya bağlantıyı temsil ediyordu.

Şema 7. Yönetimin organizasyon yapısının etkinliği için kriterler

Organizasyon yapısı bloğu oluşturulurken, blok parametrelerinin değerini etkileyen faktörlerin listesi artık dikkate alındı. Faktörlerin sistematikleştirilmesi ve seçimi, bir uzman anketi ve uzman değerlendirmelerinin istatistiksel analizi dahil olmak üzere uzman araştırması kullanılarak gerçekleştirildi. Belirli bir işletme için organizasyon yapısının inşası, yönetim sisteminde bir miktar esneklik sağlayan blokların sentezi ile tamamlandı. Endüstri çapında öneriler, hesaplamalar için 35 işlevin kullanıldığını varsaymıştır. İdari aygıttaki toplam çalışan sayısı, işlevlerine göre sayılarından oluşuyordu.

Bu yaklaşımın normatif doğası, halihazırda var olan örgütsel çözümlerin kullanımına yönelik yönelim, uygulamasını pratik olarak dışlamaktadır.

Neredeyse normatif ve işlevsel paralel olarak geliştirildi fonksiyonel ve teknolojik yaklaşım, temelleri SA Valuev, AS Kazarnovsky, SE Kamenitser ve diğerleri tarafından araştırıldı.Karar vermenin ve faaliyetlerini düzenlemenin temeli olan bilgi belgelerini hazırlama ve iletme organizasyon teknolojisini tanımlayan ağ modellerinin oluşumuna dayanıyordu. departmanlar ve çalışanlar işletmeler. Bilgi akışlarının rasyonalizasyonu ve işleme teknolojisi, işteki mükerrerliğin ortadan kaldırılmasına, departmanlar ve pozisyonlar arasında daha net bir yetki ve sorumluluk dağılımına, idari ve yönetim maliyetlerinde tasarruflara ve nihayetinde yönetim aparatının bir bütün olarak rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmuştur. . Bu yöntem, bir öncekinden farklı olarak, yeni organizasyonlar oluştururken ve organizasyon yapılarını kökten iyileştirmek için uygulanabilir. Eksiklikler arasında, yüksek emek yoğunluğu, istikrarlı bir yönetim fonksiyonları isimlendirmesinin kullanılması, organizasyon yapısının iş akışı şemasına tabi kılınması, oldukça tanımlanmış bir tekrarlı çalışma gerçekleştirmeye odaklanan yapılar inşa etmek için uygulama kapsamını sınırlayan vardır. dış organizasyon ortamı. Karmaşık ve yetersiz deterministik yönetim şemalarına sahip kuruluşlar için pek uygulanabilir değildir ve çeşitli yeniliklere odaklanan yapıların oluşturulması ve bunların hızlı uygulanması için pratik olarak uygulanamaz.

Sonra büyük önem kazandı sistem hedefli yaklaşım , hedeflerin yapısını oluşturmaktan, onlara işlev atamaktan ve örgütsel tasarımlarından oluşur. Böyle bir yapı, hedef belirleme, bilgi toplama, iletme, alma ve analiz etme, geliştirme alternatifleri oluşturma, çözümler geliştirme ve uygulama süreçlerine sistematik bir yaklaşım temelinde inşa edilir ve organizasyonel yönetim yapılarının tahmin edilmesini mümkün kılar. Yöntem, faaliyet alanlarında benzeri olmayan yönetim yapılarının oluşumu için geçerlidir.

Bilimsel literatürde, organizasyon sistemleri oluşturmak için evrensel bir teknolojinin geliştirilmesine ilişkin yayınlar vardır. sorunlu yaklaşım ... Endüstriyel Olmayan Alanda Yönetim Otomasyonu için All-Union Araştırma Enstitüsü'nde (VNIINS, Moskova) geliştirilen yaklaşımın özü, bir organizasyonun yaşayabilirliğinin ve üyelerinin refahının tespit etme yetenekleriyle belirlenmesidir. ve sorunları zamanında çözmek. Geliştiriciler, bu yaklaşımı program odaklı yaklaşımla tanımlamanın yasa dışılığına özellikle dikkat ediyor. « programatik olarak-hedef yöntem (veya yaklaşım) bir hedefler ağacının oluşturulabileceği ve bu hedefleri gerçekleştiren bir dizi önlemin belirlenebileceği ve dolayısıyla bir bütün olarak problemin çözülebileceği iyi yapılandırılmış problemlerin çözümüne odaklanmıştır. Sorunlu yaklaşım, esas olarak, bir hedef ağacı oluşturmanın imkansız olduğu kötü yapılandırılmış sorunları çözmek için tasarlanmıştır ... Program-hedef yöntemine kıyasla daha geneldir, bu nedenle, hedef-program sistemleri temelinde oluşturulan hedef-program sistemleri. ikincisi, bazen hedef gerçekleştirme kompleksleri olarak adlandırılır, belirli bir organizasyonel sistem durumu olarak düşünülebilir ”. Yazara göre odağı sadece sorunlara kaydırmak uygun değildir. Program-hedef ve problem-hedef blokları, sınırlı bir zaman çerçevesinde ve sınırlı kaynaklar içinde, kendi kötü yapılandırılmış görevlerini çözer, ancak problem acil bir yanıt gerektirir ve program-hedef grubunun faaliyetleri problemle ilgili olarak önleyicidir. . Problem yaklaşımı çerçevesinde vurgulanan organizasyonel sistemlerin inşası için genel teknolojinin ilk üç aşaması - organizasyon sistemlerinin tanımlanması (tespit edilmesi), sınıflandırılması, araştırılması, geliştirilmesi ve uygulanması - yönetimin teşhis analizi çerçevesinde gerçekleştirilir. yönetimdeki başarısızlıkların nedenini belirlemeyi ve ortadan kaldırılması için koşulları belirlemeyi mümkün kılan sistem. Sorunları ve aralarındaki bağlantıları belirlemek, ortaya çıkma nedenlerini belirlemek, sorunları sıralamak, sistemi sorunlar açısından tanımlamamızı sağlar ve bu da bir sorun ağacı oluşturmayı mümkün kılar. Bu nedenle, sorunlu yaklaşım olarak adlandırılan organizasyonel sistemler inşa etmek için evrensel bir teknolojiden bahsetmek için yeterli gerekçe yoktur. Bunun nedeni de örgütsel yönetim yapılarının oluşumunda “yaklaşım” ve “yöntem” kavramları arasında net bir ayrım yapılmamasıdır. Bir yaklaşım, onu uygulamak için hangi yöntemlerin geliştirildiği çerçevesinde belirli bir bilimsel kavramdır. Örgütsel yönetim yapılarını inşa etmek için bir dizi temel yöntem vardır.

Blok yöntemi prof genel rehberliğinde geliştirildi. G.E.Slesinger. Yöntem, organizasyon yapılarının bireysel bloklarını tasarlamak için hala kullanılmaktadır. Uygulaması, modası geçmiş yönetim biçimlerinin konsolidasyonu ile doludur.

analoji yöntemi benzer türdeki kuruluşlarda kendilerini iyi kanıtlamış organizasyon biçimlerinin ve yönetim mekanizmalarının uygulanmasından oluşur.

Hedefleri yapılandırma yöntemi işletmenin ana hedefinin tanımlanmasından ve formüle edilmesinden, bileşenlerine veya alt hedeflere ayrıştırılmasına, ardından hedeflerden işlevlere kadar birbirini izleyen adımlar zincirine dayanır. Sınıflandırmanın bir özelliği olarak bir sistem olarak organizasyonun özelliği, malzeme, finansal ve işgücü kaynaklarını yönetme işlevlerini formüle etmeyi mümkün kılar. Yönetim sürecinin içeriği, planlama, organizasyon, düzenleme, kontrol, muhasebe ve motivasyon işlevlerini vurgulamanıza olanak tanır. İşlevlerden yapısal birimlerin bileşimine, tabi olmalarına ve iletişimin kurulmasına geçerler. Alt hedeflerin bileşimi, bunu başarmak için gerekli kaynaklar kümesi tarafından belirlenir. Tekrarlanan ayrıştırma prosedürünün bir sonucu olarak, hedef ağacı adı verilen bir hedefler hiyerarşisi oluşur. Her bir hedefe ulaşılmasını sağlamaya yönelik faaliyet, yapısal birimin işlevsel bir sorumluluğu haline gelir. Her bir sonraki alt hedef seviyesi, daha yüksek hedefi gerçekleştirmenin bir yoludur. Yönetim yapılarını iyileştirirken, yöntem yalnızca bir örgütsel hedefler sisteminin geliştirilmesini değil, aynı zamanda örgütsel yapıların hedefler sistemine uygunlukları açısından analizini de sağlar.

Uzman-analitik yöntem mevcut yönetim sisteminin tanısal analizini ve uzman görüşüne dayalı olarak organizasyonel yönetim yapılarının iyileştirilmesine yönelik tavsiyelerin geliştirilmesini içerir. Yöntem, yönetim organizasyonu alanındaki en gelişmiş eğilimlerin genelleştirilmesine ve uygulanmasına izin verir.

Organizasyonel modelleme yöntemi ekonomik ve matematiksel modelleme kullanarak resmi bir organizasyon sisteminin geliştirilmesinden oluşur. Şu anda, resmileştirilmiş modellerin birleşik bir sınıflandırması yoktur. Optimizasyon modelleri en çok teorik olarak çalışılmış olup, iki grup ayırt edilir: organizasyonel yapı verimliliği kriterinin işletmenin nihai sonuçlarını yansıttığı modeller ve dolaylı verimlilik kriterlerinin kullanımına dayalı modeller. Yönetim yapılarının modellenmesinin karmaşıklığı ve zahmeti nedeniyle, yöntem henüz geniş bir dağıtım ve önemli pratik uygulama almamıştır; bu, örgütsel yönetimin oluşumuna ilişkin rasyonel kararları bulmak, haklı çıkarmak ve seçmek için yardımcı bir bilimsel ve analitik araç olarak kullanımını dışlamaz. yapılar.

Hedef programlı yöntem, hangi yapıların oluşturulduğu temelinde, programların ve projelerin hızlandırılmış uygulanmasına odaklanılmıştır. Kural olarak, geçici olarak, yani projenin uygulama süresi, program, sorunun çözümü için oluşturulurlar.

Uygulamada, analoji yöntemleri esas olarak kullanılır ve önemli ölçüde daha az uzman değerlendirmesi vardır. Program-hedef yöntemi yaygınlaştı ve ancak son zamanlarda organizasyon yapılarının geliştiricileri, organizasyonun amaç sistemini yapılandırmanın temeli olarak kabul ederek, hedeflerin yapılandırılması ve organizasyonel modelleme yöntemlerine giderek daha fazla yönelmeye başlıyor. Etkili bir organizasyon yapısının oluşumu, organizasyonel yönetim yapıları oluşturma ilkelerinin en uygun şekilde uygulanmasının sonucudur.

Organizasyonel yönetim yapıları oluşturulurken aşağıdaki temel hükümler esas alınır:

1. Malzeme akışlarını belirli özelliklere sahip nihai ürünlere dönüştürmek için bir üretim ve ekonomik işlemler kompleksi olarak ürünlerin üretim süreci, organizasyon sisteminin temeli, temelidir. Kontrol sistemi, üretim sürecinin bilgi gösterimi ile çalışır, üretim sisteminin nihai hedeflerine ulaşma yönünde onu ayarlamak için bir dizi tepki geliştirir.

2. Örgütsel bir yönetim biçimi, daha yüksek dereceli bir sistemin bir unsuru olarak sistemin tüm örgütler arası ve örgüt içi bağlantılarının istikrarlı bir kümesi olarak anlaşılır:

daha büyük bir sistemin yönetim bağlantılarıyla bağlantılar (dikey entegrasyon bağları, hükümet emirleri, yeni teknolojinin tanıtımı için hedeflenen programlara katılım, yeni teknolojik süreçlerin geliştirilmesi, yeni ürünler, vb.);

ilgili sistemlerle bilgi bağlantıları sağlayan iletişimler (bilimsel, bilimsel ve metodolojik, tasarım, bilgi desteği);

yaşam destek altyapısı: teknolojik (ürün, malzeme, enerji akışı), ekonomik, sosyal.

3. Sistem öğelerinin karşılıklı bağımlılığı ve etkileşimi, uygun işleyişi bir dizi parametre tarafından belirlenen, doğrudan ve geri besleme bağlantılarının iç yapısını oluşturur:

bağlantı türü ve yönü (dikey bağımlılık veya yatay nedensel bağımlılık);

iletişim miktarı, yani birim zaman başına veya belirli bir zamanda doğrudan ve geri bildirim hatları aracılığıyla ne kadar bilgi iletilebilir;

iletişim sürecinin zamanı, süresi veya süresi;

iletişim yöntemi.

4. Amaç - sistemin omurga faktörü. Aynı zamanda, kuruluşun misyonunun (faaliyet hattı) seçiminde kendini gösteren hedef belirleme (dış) yönünün ve ne zaman dikkate alındığında hedef algılama (iç) yönünün vurgulanması tavsiye edilir. hedefler geliştirmek (bkz. 4.4). Harici bir hedef, işlevsel amacının daha büyük bir düzende uygulanmasının temelini oluşturur, üretim ve ekonomik uzmanlaşmayı, öncelikli gelişim alanlarını ve yönetim faaliyetlerinin yönünü belirler. İç hedef, dış hedefin başarılmasını sağlar.

5. Merkezileşme derecesi - yönetimin ademi merkeziyetçiliği, yönetim yapılarının etkinliğini etkileyen ana faktörlerden biridir. Buna karşılık, merkezileşmenin derecesi - ademi merkeziyetçilik, yönetim yapılarını tasarlarken dikkate alınması gereken çok sayıda faktöre de bağlıdır.

6. Merkezileşme, karar vermede gecikmelere yol açar, bu nedenle, ademi merkeziyetçilik olmadan ekonomik bir organizasyon ancak belirli bir seviyeye kadar büyüyebilir. Hedeflere ulaşmadaki belirsizlik derecesi ne kadar yüksek olursa, ademi merkeziyetçilik derecesi de o kadar yüksek olur.

7. Mekanik yapı içerisinde çeşitli organik yapıların oluşturulması, kontrol edilebilirliğin korunmasına katkıda bulunur ve herhangi bir bünyede muhafaza edilemeyen istikrar, manevra kabiliyeti, esneklik, yenilenebilme özelliklerine sahip ekonomik bir organizasyonun sağlanmasını mümkün kılar. tip.

8. Kuruluşun kültürü, ekibin sosyal gelişimi, yalnızca makul derecede merkezileşmenin - yönetimin ademi merkeziyetçiliğinin - belirlenebileceği temeldir.

9. Kuruluşun yönetimi, kendi kendine örgütlenme olgusunu çeşitli yönleriyle mutlaka kullanmalıdır.

10. Örgütsel değişim devrimci veya sürekli olmamalıdır. Kaçınılmazlıkları fark edilmelidir.

Örgütsel yapılar oluştururken üç ana aşama vardır:

yönetim aparatının genel bir yapısal diyagramının oluşturulması ("bileşim" aşaması);

ana bölümlerin bileşiminin ve aralarındaki bağlantıların geliştirilmesi ("yapılandırma" aşaması);

yönetim faaliyetleri için özelliklerin ve prosedürlerin geliştirilmesi ("düzenleme" aşaması).

Bizim tarafımızdan vurgulanan, geleneksel olarak adlandırılan ilk ilkeler grubu "Biçim İlkeleri", inşaatın ilk aşamasında uygulanır. Bu aşamada:

stratejik ekonomik alanların (ürüne göre, bölgeye göre) oluşturulması dahil olmak üzere temel örgütsel unsurlar oluşturulur;

örgütsel-ekonomik ve örgütsel-yasal biçimler oluşturulur;

organizasyonun sınırları seçilir;

işletmenin genel organizasyonu ortaya çıkar.

Temel organizasyon unsurlarını oluşturmak için, iş türlerinden başlayarak sağlanan ürün ve hizmetlerin listesiyle biten her türlü işletme faaliyetinin bir listesini derlemek gerekir. Nesne bağımsız olarak tüm genel kontrol işlevlerini yerine getirdiğinde, yapılandırma, işlevsel veya nesne ilkesine göre gerçekleştirilebilir. Aynı zamanda, ekonomik faaliyetlerin bölümlenmesi, kar merkezleri kavramı (gelir, maliyetler, yatırımlar) gibi örgütsel kavramlar, yüksek derecede dikey ve yatay özerkliğe sahip yapısal birimleri ayırmayı mümkün kılan yaygın olarak kullanılmaktadır. faaliyetlerinin piyasa değerlendirmelerini belirlemek (kar, karlılık vb.) vb.). Bireysel üretimlere ek olarak, bu tür bir özerkliğe destek (satın alma, alet atölyeleri vb.), Yapısal birimlere (bilgi departmanları, bilgisayar teknolojisi servis merkezleri vb.) hem iç hem de dış tüketicilere yöneliktir.

Başlangıç ​​noktası "kompozisyon" aşamaları bilgi tabanı teşhis ve prognostik analiz türleri olan sistemin bir hedef ağacının inşasıdır. Temel organizasyon unsurlarını oluşturmak için, işletme türlerinden sağlanan ürün ve hizmetler listesine kadar her türlü işletme faaliyetinin bir listesini derlemek gerekir. Stratejik ekonomik bölgeler, stratejik planlama aşamasında belirlenir.

Çok firmalı şirketler için çok önemli bir yapısal parametre yasal bir formun oluşturulmasıdır. Küçük ve orta ölçekli ticari kuruluşların yasal tescili herhangi bir zorluk yaratmaz ve Rusya Federasyonu Medeni Kanunu ile düzenlenir. Yurt içi ve yurt dışı uygulamaların gösterdiği gibi, baskın iş şekli, anonim şirket yönetim şeklidir. Entegrasyon süreçleri sonucunda işletme birliklerinin yasal tescili ile belirli bir karmaşıklık sunulmaktadır. Belirlenen görevlere bağlı olarak işletmeler işbirliği veya yoğunlaşma temelinde birleştirilir. İşbirliğine dayalı entegrasyonun (kartel, havuz, konsorsiyum, ekonomik birlik vb.) hedefleri, büyük projelerin uygulanması, satış pazarında davranışların koordinasyonu, ortak bilimsel ve teknik sorunların çözülmesi vb. olabilir). Aynı zamanda, böyle bir birliğin parçası olan işletmeler yasal bağımsızlıklarını korumakta ve sadece ortak hedeflere ulaşmak açısından genel yönetime tabidir. Teşebbüslerin yoğunlaşma esasına göre entegrasyonu, böyle bir birliğe dahil olan firmaların hisselerinin çoğunluğunun doğrudan veya dolaylı olarak mülkiyetine dayanmaktadır. Ekonomik faaliyetin kurumsal organizasyonunun temel avantajları, sınırsız sayıda yatırımcıyı çekerek, şirketin finansal kaynaklarını harekete geçirerek ve kilit faaliyet alanlarında yoğunlaşarak fon biriktirme yeteneği, kurumsal bir strateji geliştirerek yönetim verimliliğini artırma yeteneğidir. Dış ortama uyum sağlamak için. İşletmeler birliği üretim ve ekonomik faaliyetlerle uğraşmıyorsa, ancak hisselerin yalnızca bir kısmına sahipse, ana avantajları yüksek derecede ademi merkeziyetçilik ve stratejik esneklik olan bir holdingdir. Yatay, dikey yoğunlaşma, çeşitlendirmeye dayalı yoğunlaşma, teşebbüsü yasal bağımsızlıktan mahrum bırakmadan, ya eşit ortaklıklar ya da bağımlılık ilişkileri oluşturur. Birleşik mali kontrol, işlevsel yönetimin (pazarlama, satın alma, vb.) merkezileştirilmesiyle desteklenebilir.

Eşit derecede önemli bir yapısal parametre, organizasyonel sınırdır. Sınırlar sorunu, her bir amaç için faaliyetin hangi bölümünün işletmenin kendisi tarafından gerçekleştirildiğini (veya gerçekleştirileceğini) belirlememize izin veren yönetim yapılarının etkinliğinin tanısal ve tahmine dayalı analizleri çerçevesinde çözülür ve bunun dışında hangi kısım var. Çoğu araştırmacı, bir organizasyonun sınırlarının her zaman kesin ve tartışmasız bir şekilde yasal norm ve resmi yapı tarafından belirlenmediği görüşündedir. Bunu belirlemek için, dış örgütsel çevresini oluşturan kurum ve kuruluşlar hakkında net bir fikir sahibi olmak gerekir ve yardımsever tavrı ile hedefe ulaşmak için faaliyetin bir kısmı kuruluş dışında da gerçekleştirilebilir. İlgili dış ortamın tahsisi, dış faktörlerin alaka düzeyinin sınırlarının belirlenmesi, bunlardan biri, sürekli etkiye tepki olarak özel bölümlerin veya sorun odaklı yapıların oluşturulması olan korunma araçları sorununu çözmemize izin verir. çevresel faktörlerdendir. Bu bağlamda, O. Morgenstern tarafından öne sürülen ve daha sonra G. Simon tarafından "Yapay Bilim" de geliştirilen, belirli bir örgütsel çekirdeğin varlığına ilişkin fikir dikkati hak ediyor. Özü aşağıdaki gibidir:

kuruluşun özü, kuruluşun ana işlevinin uygulanmasını sağlayan bir dizi bloktur;

organizasyonun ana işlevini etkilemeyen veya dolaylı olarak etkilemeyen bu bloklar çekirdeğin ön ekleridir;

gerekli sayıda ve ön ek bileşimine sahip olan çekirdek, yüksek düzeyde örgütsel faaliyet sağlar;

üretim ve yönetim yapısının benzer özellikleriyle, çekirdek ve eklerle bağlantıları farklı olabilir ve farklı ekonomik etkilere yol açabilir;

sorun, çekirdeği belirlemek ve bu durumda öneklerin en etkili kombinasyonunu belirlemektir;

Büyüyen bir sistem için, nispeten büyük ayrışma etkilidir (desantralizasyon veya ek sayısındaki artış yoluyla) ve küçülen bir sistem için daha fazla sağlamlık etkilidir.

Genel bir örgütün kurulması, sırayla, üç özel soruna bölünmüştür:

işletmenin ana görevini, karşılık gelen üretim birimleri bağlantısıyla ayrı, nispeten büyük parçalara bölmek;

genel bir organigramın geliştirilmesi;

işletme düzeyinde en önemli koordinasyon araçlarının belirlenmesi.

İnşaatın ilk aşaması ("kompozisyon" aşaması) çerçevesinde, yapılandırma birçok parametreye göre gerçekleştirilir, ancak işlevsel yönlerine değil, öncelikle mallar ve bölgelere göre pazar nesnelerine göre bölümlendirme tercih edilir. Rasyonel bir merkezileşme kombinasyonu ilkesi - bu aşamada ademi merkeziyetçilik, özerk bir birimin faaliyetinin tüm alanlarında yetkilendirildiği (şirketin bölümlerine daha fazla özerklik verilmesi) sözde federal ademi merkeziyetçilik yoluyla uygulanır. ürün veya bölge, firma içi rekabeti çekmek için mükerrer bölümler ve endüstriler yerleştirme ve geliştirme olasılığını belirleme). Merkeziyetsizleşme olmadan bir işletmenin ancak belirli bir seviyeye kadar büyüyebileceği bilinmektedir. Otonom merkezi olmayan birimler, kuruluşun büyüklüğü ayrılmalarına izin veriyorsa, yeniliğe açık bir tür holding oluştururlar.

Organizasyon yapısı, hedef belirleme mekanizması aracılığıyla hareket vektörünün seçimini ve nitelikli uzmanların profesyonel potansiyelinin kullanımına dayalı olarak hedef gerçekleştirme mekanizması aracılığıyla sistem öğelerinin koordineli amaçlı işleyişini sağlamalıdır. Hedef belirleme, yapısının tüm ana yönlerini belirleyen herhangi bir faaliyet kavramının belirleyici bir unsurudur. “Bileşim” aşamasında, entegre kurumsal yapıların veya yapısal bölümlerin, departmanların, atölyelerin, üretim tesislerinin bağımsız unsurları için alt hedefler belirlemek için hedef yapılandırma yöntemi kullanılır. Kurumsal ve bölümsel stratejilerin geliştirilmesi, alt hedeflerin kaynak teminini belirlemeyi mümkün kılar. Böylece, farklı hiyerarşik seviyelerde ve inşaat aşamalarında uygulanmasını gerektiren hedefleri ve kaynakları birbirine bağlama ilkesi uygulanır. Organizasyonel yönetim sisteminin verimlilik ilkesi, minimum fazlalık - verimlilik oranının optimizasyonu yoluyla uygulanır. Etkili bir yapı seçimi, organizasyonun işlerliğini sağlayan gerekli güvenilirlik seviyesi ile minimum fazlalık (ekonomi) arasında bir uzlaşma arayışıdır.

Performans göstergeleri ağacı, bir dizi kritere ve çerçeve ekonomik koşullara dayalı olarak ana hedefi, alt hedefleri, alt sistemlerin temel hedeflerini belirlemenize olanak tanır. Faaliyet hattının değiştirilmesi, işleyiş koşulları, sorunların bileşimini ve kuruluşun işleyişinin ve gelişiminin etkinliğini etkileyen faktörlerin yelpazesini değiştirir ve sonuç olarak işlevlerin yapısını etkiler: bazı işlevler izolasyona kadar detaylandırılmıştır. ayrı, bağımsız olanlara, bazıları büyütülür. o ikinci yapı alanı– "yapılandırma" aşaması ve örgütsel yönetim yapılarının oluşumunun yapısal ve işlevsel ilkelerinin eylemi. Bu aşamada, rasyonel bir merkezileşme kombinasyonu ilkesi - ademi merkeziyetçilik, işlevsel uzmanlaşmaya uygun olarak yetkilerin transferini içeren sözde işlevsel ademi merkeziyetçilik yoluyla uygulanır. Bazı işlevler, herhangi bir ticari kuruluş için tipiktir ve tüm üretim ve ekonomik faaliyet alanlarında mevcuttur. Genel yönetim fonksiyonlarının bileşimi, modellemenin temelidir.

Hedef her zaman yönetim sürecinin uygulanmasına yönelik bir faaliyet olarak ilk, ilk aşamasıdır. Bu aktivite zamansal (yönetim sürecinin aşamaları: hazırlık, karar verme, uygulamanın organizasyonu, uygulamasının izlenmesi, sonucun değerlendirilmesi) ve mekansal yönlerde (fonksiyonel bloklara bölünme) düşünülebilir. Kontrol sürecinin zamansal yönü, bir dizi kural, karar verme algoritmaları ve bir kontrol eyleminin geliştirilmesi ile sağlanır. kontrol mekanizması , bu da nihayetinde etkinliğini belirler. Yönetim sürecinin mekansal yönü, hedef tarafından belirlenen organizasyon yapısındaki işlevsel ilişkileri uygular. Bu ilişkinin sonucu, yönetim sürecinin unsurlarının veya aşamalarının yalıtılmasıdır. Böylece, yönetim süreci, hem yönetim yasalarının gereksinimlerini yansıtan yönetim sisteminin yapısının ana özelliklerini hem de yapının bireysel bağlantılarının özelliklerini ve bunların bağlantılarını belirler. Yönetimin yapısı ve işlevleri birbirleriyle diyalektik bir bütünlük içindedir. Belirli bir yönetim işlevi her zaman belirli bir yapısal birime karşılık gelir ve bunun tersine, yönetim yapısının her bir unsuruna belirli bir işlev veya yönetim işlevleri grubu atanır. Kontrol sürecinin özellikleri, kontrol sisteminin yapısının özellikleri ile doğrudan ilişkilidir. Yönetim sürecinin dinamizmi, istikrarı ve sürekliliği, merkezileştirilmesinin optimal seviyesini gerektirir. Karmaşık çok seviyeli yapılar, kontrol sürecinin yukarıdaki özelliklerini sağlamaz, bu da onları basitleştirmek için doğal bir arzuya yol açar, ancak basit sistemler, dış ortamın çok sayıda ve çeşitli etkilerine yeterince yanıt vermek için yeterli çeşitliliğe sahip değildir. Ana yönetim kararları grupları için yönetim süreci döngüsünün özellikleri, bağlantıların boyutunu ve örgütsel konumlarını etkiler. Bu nedenle, optimal yapı, optimal çözümlerin sistematik olarak geliştirilmesini sağlayan bir yapı olarak düşünülebilir.

"Yapılandırma" aşamasında, blok yönteminin kullanılması tavsiye edilir, çünkü her blok, hedef yönelimli alt sistemlerden birinin işlevlerini yerine getirmekle görevlendirilen bir dizi birbirine bağlı bağlantı olarak geliştirilir. Temel kaynak türleri için (rezervlerinin oluşumunu dikkate alarak), alt sistemlerin (pazarlama, Ar-Ge, üretim, finans, personel) ve modüllerin (malzeme ve malzeme) tahsisi ile minimum konfigürasyonlu bir yönetim sistemi modeli benimsenmiştir. teknik tedarik, malzeme ve teknik bakım, sermaye inşaatı). "Bileşim" ve "yapılandırma" aşamalarında çözülmesi gereken sorunların bilinen bir genelliği ile, ikincisi yalnızca genel işlevler için değil, aynı zamanda bölümlerin belirli görevlerinin kendi içinde dağılımına kadar örgütsel çözümlerin geliştirilmesini sağlar. kendi iç yapısına da sahip olan alt sistemler ve modüller çerçevesi ...

Üretim faaliyetlerinin doğrudan yönetimi “üretim” alt sistemi tarafından gerçekleştirilir. Nihai ürünün özellikleri (hem mevcut hem de tahmin edilen ve bazen yaratılan), üretimi için bir teknoloji yaratmanın temeli olarak hizmet eder ve bu da üretimi organize etmenin temelidir. Böylece, "üretim" alt sistemi, bir yandan üretim yapısal bölümlerinin (üretim, atölyeler) doğrudan yönetimini sağlayan bir üretim kontrol sistemi olarak hareket ederken, diğer yandan teknik bir işlevi işlevsel bir alt sistem olarak uygulamak için çalışır. üretimin gereksinim teknolojilerine uygun olarak düzenlenmesini sağlar. Birincisi, amacı doğrudan üretim yönetimi, üretim sürecinin unsurları arasında nicel ve nitel (ekonomik bağların geliştirilmesi, entegrasyon) ilişkilerinin düzenlenmesi olan bir blok "hat yönetimi" oluşturur. Bu bloğun temel temeli, üretimin operasyonel yönetimidir. Üretimin teknolojik hazırlığını ve teknik bakımını yönetmek için bir "teknik yönetim" bloğu tahsis edilmiştir.

Temel blokların tahsisi, kontrol edilebilirlik, tabiiyet birliği, hak ve sorumluluklar dengesi normlarını dikkate alarak her bloğun yapısının tanımına gitmenize, içindeki çalışan sayısını hesaplamanıza izin verir.

Temel bloklar düzeyindeki tasarım aşamaları sistematik hale getirilebilir, bunlar:

organizasyon planları (satış planı, üretim planı, tedarik planı, finansal plan, organizasyon planı vb.);

bu planların gerçekleştirilmesini sağlamak için gerçekleştirilecek iş operasyonlarının bir listesini hazırlamak;

özdeş emek operasyonlarının gruplandırılması;

gerekli merkezileşme derecesinin belirlenmesi - ilkeye göre blok içinde ademi merkeziyetçilik: hedeflere ulaşmadaki belirsizlik derecesi ne kadar yüksek olursa, faaliyetlerin ademi merkeziyetçilik seviyesi o kadar yüksek olur;

personel gereksinimlerinin nicel ve nitel hesaplanması;

tabakalaşma (yönetim seviyelerinin tahsisi);

emek operasyonlarının yerine getirilmesi için belirli bir kişiye sorumluluk verilmesi;

hem blokların hem de elemanlarının entegrasyonunu ve etkileşimini en ekonomik ve verimli şekilde sağlamak.

Ekonomik organizasyonların tüm benzersizliği ile seçilen bloklar ve modüller çerçevesinde çözülen ana görevlerin listesi oldukça kararlıdır. Sistemin yeni bir duruma (niteliksel bir sıçrama) geçişi, yapısal elemanların sayısında bir azalmaya (artışa) yol açacak özel işlevlerin bileşiminde değişiklikler (eklemeler, kombinasyonlar, gereksiz olanların ortadan kaldırılması) gerektirecektir, uzmanlıklarında bir değişiklik. Bu aşamada, bireysel belirli işlevlerin kendi kendine yeterlilik ilkesine göre tahsis edilmesine değil, bu işlevin hangi görevler için tahsis edildiğini anlamaya dikkat etmek özellikle önemlidir. İşlev bozuklukları, tam da yapı, işlevlerin içeriğine tekabül etmeyi bıraktığında, esnekliğini yitirdiğinde ve etkinliğini yitirdiğinde gelişir. İşlevlerine göre tahsis edilen bloğun unsurları (hizmetler, bölümler, bürolar vb.), ayrıca yönetim nesnelerine göre sınıflandırılmalıdır. Bu nedenle, planlama ve ekonomi departmanı, planlama maliyetleri, karlar vb. için grupları içerebilir.

Açık "yapılandırma" aşamaları ekonomik sistemin (hem mevcut hem de yeni oluşturulan) işlevlerinin ve yapısının düzeni ve tutarlılığı, yapısal ve işlevsel ilkelerin gözetilmesiyle sağlanır. Geleneksel olarak, ağrı noktaları, işlev maliyetlerinin yüksek olduğu ve ne bu birimin (modülün) kontrol sistemi için rolüne ne de işlevin performansının kalitesine karşılık gelmediği noktalardır, çünkü işlev bozuklukları geliştirmek için ek maliyetler gerektirir. fonksiyonun yüksek kaliteli performansı. Aynı zamanda, işlev bozuklukları ortadan kaldırılmaz ve ek maliyetler yalnızca birimin (modülün) etkinliğini geçici olarak artırarak esnekliğini azaltır.

Blokların (modüllerin) yapısal parametrelerini oluşturmanın ana görevi, çeşitli özel kontrol fonksiyonlarını teşhis analizi sonucunda tanımlanan homojen problem gruplarıyla birleştirmektir. Belirlenen sorunun çözümünün bağımsız bir yapısal elemanın inşasını gerektireceği bir durum mümkündür. Organizasyonel modüllerin bileşimini belirlemenin son aşaması, her bir alt sistem (blok, modül) içindeki işlevlerin toplanması ve işin kapsamı, kontrol standartları ve marjinal olarak uygulanmasını sağlayan unsurların (hizmetler, departmanlar, yetkililer) seçimidir. yönetim aparatının bakımı için maliyetler.

ana organizasyonel tasarım standartları bakınız [108, s. 68 - 69]:

a) yönetim hiyerarşisini karakterize eden parametreler:

değeri kontrol edilen nesnenin özelliklerine bağlı olan doğrusal kontrol seviyelerinin sayısı;

değeri esas olarak yönetim aparatındaki personel sayısına bağlı olan fonksiyonel yönetim seviyelerinin sayısı;

yönetilen nesnenin üretim yapısına bağlı olan yönetim personeli sayısındaki bölüm yöneticilerinin payı (yapısal bölümlerin sayısındaki artışla bölüm yöneticilerinin sayısı artar);

doğrudan bir yöneticiye bağlı çalışan sayısı olarak anlaşılan kontrol edilebilirlik normu (parametrenin nicel özelliklerindeki değişiklik aralığı 7 ± 2'dir ve belirli değer, alınan kararların karmaşıklığına ve verimliliğine bağlıdır) ;

b) aşağıdakilerle karakterize edilen kontrol mekanizmasının merkezileşme derecesi:

yönetim işlevlerinin merkezileşme katsayısı;

yönetim kararlarının merkezileşme katsayısı (nicel özelliklerdeki değişiklik aralığı çok geniş bir aralıkta değişir - yönetsel kararların alınmasında tamamen ortadan kaldırılmasından tam katılıma kadar). Güçlerin merkezileşme derecesi ne kadar yüksek olursa, parametrenin nicel özelliğinin değeri o kadar büyük olur.

Yetki devrinin doğası, büyük ölçüde gerçekleştirildiği işlevlere bağlıdır. Yani, bölgede üretme yaygın bir yetki devri var, ancak ademi merkeziyetçilik kontrol altında; pazarlama çoğu zaman diğer işlevler ademi merkeziyetçiliğin nesnesi haline gelir. finans sorumluluğu merkezileştirmek için en verimli zemini temsil eder. Yönetim ile ilgili olarak kadro Çözümlerin daha esnek olması gerekiyor. Ancak toplu sözleşmelerin imzalanması, ücretlendirme sistemi, personel değerlendirme gibi hususlar merkezileştirilmelidir. Muhasebe ve istatistiksel raporlama hem merkezileşmeyi hem de merkezileşmeyi gerektirir. Merkezileştirme, işletmenin üst yönetimi için uygundur, ancak ara yöneticiler tarafından performansın etkin bir şekilde izlenmesini zorlaştırır. Alanında tedarik mevcut duruma bağlı olarak hem merkezileşme hem de ademi merkeziyetçilik var.

Ek olarak, düzenleyici materyal olarak aşağıdakiler kullanılabilir:

tipik yönetim yapıları;

yapısal bölümlerin yönetim işlevlerinin standart listeleri.

İşlevlerin toplanması aşaması, faaliyetlerin ve işlevlerin uygulanması için alt sistemlerin, blokların, modüllerin bir parçası olan organizasyon birimlerinin sorumluluk alanlarını belirleme prosedürü ile sona erer. o projeksiyon yöntemi, firma yönetiminin rasyonalizasyonunda geniş bir uygulama alanına sahip olan ve bir grup elementin diğeriyle yapısal ilişkilerini sistematikleştirmenize, tanımlamanıza ve yansıtmanıza izin verir. Tablo, yatay olarak - alt sistemler ve modüller halinde birleştirilen yönetim yapısının organizasyonel bağlantılarının bir listesi ve dikey olarak tablonun satırlarında - ana yönetim prosedürlerinin olduğu bir temel olarak alınabilir. Kompakt bir formdaki organizasyonel projeksiyonlar matrisi, organizasyonda kimin ne yaptığı hakkında bilgi toplar.

Temel prosedürlerin listesi V.S. Rapoport ve Kibanov A. Ya. Şunları içerir: araştırma ve geliştirme tahmini; araştırma ve geliştirme projeleri; ileriye dönük ve güncel teknik ve ekonomik planlama; rasyonelleştirme, icat ve patentleme; satış faaliyetleri; malzeme ve teknik tedarik; dış işbirliği ve satın alma; üretim için tasarım hazırlığı; üretimin teknik ve teknolojik hazırlığı; enstrümantal üretim hazırlığı; üretimin onarım servisi; üretimin enerji hizmeti; standardizasyon; üretimin metrolojik desteği; üretimin nakliye hizmeti; üretimin mekanizasyonu ve otomasyonu; teknik kontrol ve test; üretimin operasyonel düzenlemesi ve sevkıyatı; emek ve ücretlerin organizasyonu; karne; finansal kaynak yönetimi; muhasebe ve raporlama; ekonomik analiz; Personel Yönetimi; ürün kalite yönetimi; İş Güvenliği ve Sağlığı; bina ve yapıların onarım ve bakımının yönetimi; sermaye inşaat yönetimi; yasal destek; yönetim bilgi desteği; teknik kontrollerin sağlanması; düzenleyici belgelerin sağlanması; ekonomik yönetim desteği; ofis işleri ve iletişim; servis bakımı; güvenlik; imha etmek; çevre koruma ve doğa yönetimi.

Projeksiyon yöntemi, yönetim işlevlerinin uygulanmasının eksiksizliğini kontrol etmenize, şu anda gerçekleştirilmeyen işlevleri belirlemenize, hiyerarşik seviyeler ve bağlantılar arasında karar verme ve uygulamanın tüm aşamalarında yetki ve sorumlulukları rasyonel olarak dağıtmanıza, hedeflere ulaşan örgütsel mekanizmanın geliştirilmesinde önlemlerin birliğini sağlamak için en uygun istikrarlı bağları pekiştirmek.

Alt sistemlerin, blokların, modüllerin bileşimini belirledikten sonra, bir dizi işlevsel ve kaynak parametresi ile tanımlanan iç yapıları geliştirilir. Ana fonksiyonel parametreler şunlardır:

bir alt sistemin, bloğun, modülün hedef yönelimi;

uygulanmasını sağladığı işlevlerin bir listesi;

statü (departman, büro, grup, resmi);

yönetim hakları ve sorumluluğu;

organizasyonel etkileşim sistemi ile birlikte her kontrol fonksiyonu için diğer bloklar;

organizasyonel birimin problemlerini çözmek için gerekli bilgi tabanı;

bilgi edinme, işleme, kullanma, depolama ve iletme teknolojisi;

yönetim kadrosunun bakımı için maliyet standartları;

işçi kategorilerinin oranı için standartlar;

mesleki yeterlilik seviyesi;

organizasyonel ve teknolojik destek.

Her birimde çalışan sayısının hesaplanması, işlenen bilgi miktarına bağlı olarak alt yönetim seviyesinden başlar. Belirli çalışanların görevlerini, hak ve yükümlülüklerinin kapsamını, işgücü faaliyetinin koşullarını önceden belirleyerek, birimin yapısı, nitelikli uzmanların mesleki potansiyelinin amaçlı ve koordineli kullanımını sürdürmenin bir şeklidir. Her pozisyonun şirket yönetim sistemindeki yeri ve rolü belirlenirken, ortak hedeflerin etkin bir şekilde uygulanması için uyumlarının sağlanması gerekmektedir.

"Yapılandırma" aşamasında program hedef blokları tahsis edilir. Bu aşama çok önemlidir, çünkü bu aşamada ana organizasyonel dönüşümler işletmenin ekonomik, teknik ve sosyal gelişim stratejileri ile bağlantılıdır.

Ekonomik organizasyonun ana bloklarının tanımlanması, hiyerarşilerinin ve ilişkilerinin tanımı, bir sonraki aşamaya geçmenizi sağlar - "düzenleme" aşaması. En yaygın doğrusal-fonksiyonel yapı, genellikle net bir yönetim düzenleme sistemi olmadan bir yönetim süreci sağlayamaz.

Kuruluşun ana yapısal belgesi, Organizasyon yapısına ilişkin düzenlemeler, aşağıdaki bölümleri içerir:

faaliyet türleri (ürünler, hizmetler, iş türleri);

durumlarını (departman, büro, grup vb.), herhangi bir kritere göre hedef yönelimi ve uygulanmasını sağladığı işlevlerin bir listesini içeren alt sistemlerin, blokların ve modüllerin bir listesi;

özerk alt bölümler, alt sistemler, modüller hakkında hükümler;

iş sorumlulukları;

organizasyonel yapısal diyagram (organigram);

personel masası.

Organizasyon yapısına ilişkin düzenleme, sistemi oluşturan ana şirket içi belgelerden biridir. İş sorumlulukları, bir iş yeterlilik kartı ile değiştirilebilir. Kuruluş kültürünün önemi göz önüne alındığında, bir Personel Beyanı ve İş Ahlakı Tüzüğü geliştirilebilir.

Konu 13. Organizasyon sistemlerinin tasarımı

Organizasyonel gelişim sürecinde

Şekil 11. Yönetimin ana örgütsel yapı türleri ve olası dönüşümlerinin yolları

Gündemde akut olan örgütsel yönetim yapılarının oluşumu, iyileştirilmesi, rasyonalizasyonu sorunları, yapımlarının çeşitli yöntemleri açısından çözülmektedir. Örgütsel yönetim yapıları oluşturmanın evrensel bir yöntemi yoktur. Bilinen yöntemlerin her biri, uygulamasının doğal sınırlarına sahiptir ve bunların hiçbiri, dinamik olarak değişen bir dış ortam durumunda bir üretim organizasyonunun yönetim sisteminin gelişimini sağlama görevlerine tam olarak karşılık gelmez.

analoji yöntemi benzer türdeki kuruluşlarda kendilerini iyi kanıtlamış organizasyon biçimlerinin ve yönetim mekanizmalarının uygulanmasından oluşur.

Hedefleri yapılandırma yöntemi işletmenin ana hedefinin tanımlanmasından ve formüle edilmesinden, bileşen parçalara veya alt hedeflere ayrıştırılmasına, ardından hedeflerden işlevlere kadar birbirini takip eden adımlar zincirine dayanır. İşlevlerden yapısal birimlerin bileşimine, tabi olmalarına ve iletişimin kurulmasına geçerler. Alt hedeflerin bileşimi, bunu başarmak için gerekli kaynaklar kümesi tarafından belirlenir. Tekrarlanan ayrıştırma prosedürünün bir sonucu olarak, “hedef ağacı” adı verilen bir hedefler hiyerarşisi oluşur. Her bir hedefe ulaşılmasını sağlamaya yönelik faaliyet, yapısal birimin işlevsel bir sorumluluğu haline gelir. Her bir sonraki alt hedef seviyesi, daha yüksek hedefi gerçekleştirmenin bir yoludur. Yönetim yapılarını iyileştirirken, yöntem yalnızca bir örgütsel hedefler sisteminin geliştirilmesini değil, aynı zamanda örgütsel yapıların hedefler sistemine uygunlukları açısından analizini de sağlar.

Uzman ve analitik mevcut yönetim sisteminin tanısal analizini ve uzman görüşüne dayalı olarak organizasyonel yönetim yapılarının iyileştirilmesine yönelik tavsiyelerin geliştirilmesini içerir. Yöntem, yönetim organizasyonu alanındaki en gelişmiş eğilimlerin genelleştirilmesine ve uygulanmasına izin verir.

Organizasyonel modelleme yöntemi ekonomik ve matematiksel modelleme kullanarak resmi bir organizasyon sisteminin geliştirilmesinden oluşan. Şu anda, resmileştirilmiş modellerin birleşik bir sınıflandırması yoktur. Optimizasyon modelleri en çok teorik olarak çalışılmış olup, iki grup ayırt edilir: organizasyonel yapı verimliliği kriterinin işletmenin nihai sonuçlarını yansıttığı modeller ve dolaylı verimlilik kriterlerinin kullanımına dayalı modeller. Yönetim yapılarının modellenmesinin karmaşıklığı ve zahmeti nedeniyle, yöntem henüz geniş bir dağıtım ve önemli pratik uygulama almamıştır; bu, örgütsel yönetimin oluşumuna ilişkin rasyonel kararları bulmak, haklı çıkarmak ve seçmek için yardımcı bir bilimsel ve analitik araç olarak kullanımını dışlamaz. yapılar.

Hedef programlı yöntem, hangi yapıların oluşturulduğu temelinde, programların ve projelerin hızlandırılmış uygulanmasına odaklanılmıştır. Genellikle geçici olarak oluşturulurlar, yani. proje, program, problem çözme dönemi için.

Uygulamada, analoji yöntemleri esas olarak kullanılır ve önemli ölçüde daha az uzman değerlendirmesi vardır. Program-hedef yöntemi yaygınlaştı ve ancak son zamanlarda, organizasyon yapılarının geliştiricileri, organizasyonun amaç sistemini yapılandırmanın temeli olarak kabul ederek, hedeflerin yapılandırılması ve organizasyonel modelleme yöntemlerine giderek daha fazla yönelmeye başlıyor.

Örgütsel yapılar oluştururken üç ana aşama vardır:

Yönetim aparatının genel bir yapısal diyagramının oluşturulması (aşama "Kompozisyonlar" );

Ana bölümlerin bileşiminin ve aralarındaki ilişkilerin geliştirilmesi (aşama "Yapılandırma" );

Yönetim faaliyetleri için özelliklerin ve prosedürlerin geliştirilmesi (aşama "Yönetmelikler" ).