İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru'da yayınlandı

Tanıtım

Çözüm

Tanıtım

İşletmenin amaç ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan tüm yönetim ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçası personel politikasıdır. Çalışanların ilgilerini, davranışlarını ve faaliyetlerini etkilemenin temel ilke, yöntem, araç ve biçimlerinin, emeklerinin performansında entelektüel, fiziksel ve yaratıcı potansiyellerinin kullanımını en üst düzeye çıkarmak için oluşturulması personel politikası çerçevesindedir. her bir özel kuruluştaki işlevler.

Aynı zamanda, personel yönetim sisteminde kuruluşun gelişim stratejisi (1) ve kuruluşun personel politikasının oluşturulmasından (2) sonra üçüncü en önemli yer personel planlaması tarafından işgal edilmektedir. İşgücü planlama sürecindeki ilk adım, personel gereksinimlerinin planlanmasıdır. Personel planlaması, belirli bir amaç için yürütülen faaliyetler bütünü sistemidir: belirli bir işi yapmak için doğru yerde ve doğru zamanda gerekli niteliklere sahip uzmanlara sahip olmak. Bu tür bir planlamanın ana görevleri şunlardır:

Şirkete zamanında insan kaynağı sağlamak (tercihen tüm maliyetleri en aza indirerek);

Personel alımı ve eğitimi konusunda etkili çalışmaların organizasyonu.

teorik temel personel planlaması da dahil olmak üzere personel yönetimine kavramsal yaklaşımlarda geliştirilen T.Yu. Bazarov, B.L. Mİ. Bukhalkov, Eremina, A. Ya. Kibanova, E.B. Morgunov, V.I. Starodubova ve diğerleri.

Bu çalışmanın amacı: organizasyondaki personel ihtiyacını planlamanın özelliklerini incelemek.

Bu durumda, aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Planlama personel ihtiyaçlarının özelliklerini inceleyin;

Personel gereksinimlerini planlama yöntemlerini keşfedin.

Çalışma bir giriş, ana bölümün iki bölümü, bir sonuç ve kullanılmış literatür listesinden oluşmaktadır.

1. Personel ihtiyaçlarının planlanmasının özellikleri

1.1 Personel gereksinimlerinin planlanması kavramı ve özü

Personel planlaması, personel planlamasının en önemli alanlarından biridir ve bir işletmeye gerekli sayıda kalifiye personelin belirli bir süre için sağlanması süreci olarak tanımlanmaktadır. Organizasyon personel yönetimi. Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - E.: Infra-M, 2012. - S. 261. Tanımdan da anlaşılacağı gibi niteliksel ve niceliksel olarak personel ihtiyacı vardır. Personel sayısı planlaması uygulamasında bu tür ihtiyaçlar birlik ve karşılıklı ilişki içinde hesaplanır.

Personel planlamasının temel görevi, kuruluşa gerekli düzeyde personeli doğru zamanda ve doğru miktarda sağlamaktır.

Kuruluşun personel ihtiyaçlarını planlamanın amaçları şunlardır:

Doğru kalitede ve doğru miktarda çalışanları şirkete çekmek;

Kuruluşun personelini etkin bir şekilde kullanmak;

Gerekli personelin fazlalığı veya eksikliğinden kaynaklanan sorunların etkisini tahmin etmek veya en aza indirmek.

Personel ihtiyacının planlanması, şirket içi planlamanın tüm aşamalarında yapılmalıdır, çünkü ilk olarak, personel ihtiyacı doğrudan işletmenin stratejik planlarına bağlıdır ve ikincisi, personel durumu planların oluşumunu etkiler. girişim.

Personel planlamasının ana görevleri şunlardır: Antropov V.A. İşletmedeki personel ihtiyacının planlanması. Öğretim yardımı / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Yekaterinburg: UNUPS, 2010 .-- S. 15.

1) stratejik kalkınma planında belirtilen hedefleri gerçekleştirebilecek sağlıklı ve verimli bir işgücünün yaratılması;

2) emek kolektifinin optimal cinsiyet, yaş ve nitelik yapısının oluşumu;

3) uygun şekilde sürdürmek stratejik hedefler personelin nitelik düzeyi;

4) emeğin üretkenliğini ve kalitesini artırmak;

5) personelin bakımı için fonların optimizasyonu vb.

Şekil 1, personel planlama sisteminin iç planlama sistemindeki rolünü ve yerini açıkça göstermektedir. İlyin A.I. İşletmede planlama: Ders Kitabı / A.I. İlyin. - Minsk: Yeni bilgi, 2010 .-- S. 38.

Şekil 1 - Sistemde personel planlamasının rolü

şirketlerarası planlama

Personel planlaması için gereklilikler - Personel sayısı ve kalitesi, işletmenin görevlerinin uzun vadeli olarak yerine getirilmesini sağlayacak şekilde hesaplanmalıdır.

1.2 İş gücü planlamasının türleri ve faktörleri

var aşağıdaki türler planlama (Şekil 1).

Tablo 1 - Personel planlama türleri

Stratejik	3-10 yıllık bir süre için planlama. Kuruluşun uzun vadeli stratejisine dayanır ve kuruluşun personel yönetimi stratejisinin bir unsurudur. Çeşitli faktörlerin (dış ve iç) etkisini dikkate almaya odaklanır.
Taktik	1 ila 3 yıllık bir süre için planlama. Personel yönetimi stratejisinin uygulanmasını engelleyen sorunların belirlenmesini ve bu sorunları çözmek için çeşitli eylemlerin düzenlenmesini içerir. Belirli hedefler belirlemeye ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan belirli faaliyetleri planlamaya odaklanır.
operasyonel	1 yıla kadar planlama (ay, çeyrek). Bireysel operasyonel hedeflere (seçim, eğitim, adaptasyon, sertifikasyon vb.) ulaşmaya odaklanmıştır. HRMM çalışanları (haftalık, günlük) için ayrıntılı bir eylem planı, gerekli kaynakların miktarı konusunda anlaşma vb.

Personeli planlarken dikkate alınması gereken faktörler: A. Miroshnichenko. Kurumun İnsan Kaynakları Yönetimi: Personel İhtiyaçlarının Planlanması / A.N. Miroshnichenko. - E.: MIEP, 2012 .-- S. 39.

1) Personel tablosu:

Personel sayısı;

Bölümlere göre boş pozisyonlar;

Çalışan verileri: ek beceriler, kariyer planları vb.

2) Personelle ilgili personel politikası:

Uzmanları çekmeye veya kendi uzmanlarını eğitmeye odaklanın;

Personeli elde tutmaya veya işe almaya vb. odaklanın.

3) İK stratejisi:

Departmanlarda personel için aranan şartlar;

Personel ihtiyaçlarının tatmin kaynakları;

Personel ihtiyaçlarını karşılama yolları vb.

4) Tüm departmanlardaki personel devir hızı yüzdesi (her departman için ortalama). İşten ayrılma nedenleri: personel motivasyonunu düşüren faktörler; liderlerin davranışı; pozisyonun uygunluğu (yetkinlik seviyesi);

5) Personelin ve diğer maddi bileşenlerin ücret miktarı:

Ücret paketinin işgücü piyasasındaki rekabet gücü;

Motive edici faktörler.

1.3 Personel gereksinimleri türleri

Personel gereksinimleri genellikle özelliklere göre belirlenir: V.A. Antropov. İşletmedeki personel ihtiyacının planlanması. Öğretim yardımı / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Yekaterinburg: UNUPS, 2010 .-- S. 25.

Niteliksel bir ihtiyaç, kategori, meslek, uzmanlık ve beceri düzeyine göre personel sayısına duyulan ihtiyaçtır. İşletmenin hedef sistemi temelinde belirlenir; örgütsel yapı; iş süreci için üretim ve teknik belgelere kaydedilen profesyonel ve niteliksel iş bölümü; atanan pozisyonlar için gereklilikler iş tanımları; görevlerin kompozisyonunun kaydedildiği personel tablosu; çeşitli organizasyonel ve yönetsel süreçler, sanatçıların profesyonel ve yeterlilik kompozisyonu için gereksinimlerin tahsisi ile düzenlenir. Meslekler, uzmanlıklar vb. için niteliksel ihtiyacın hesaplanmasına, her bir kalite ihtiyacı kriteri için personel sayısının eşzamanlı hesaplanması eşlik eder. Personel için toplam talep, bireysel niteliksel kriterler için nicel gereksinimlerin toplanmasıyla bulunur.

Örneğin, bir ürünün daha fazla birimini satmak için satıcı sayısını artırmak her zaman gerekli değildir. Ayrıca unutulmamalıdır ki, satış hacmi genişlediğinde sadece ticari bölümün üzerindeki yük artmaz;

Niteliksel talep, nitelik gereklilikleri ve organizasyonel özelliklerden bağımsız olarak personel ihtiyacıdır. Personelin nicel ihtiyacı, tahmini sayısı belirlenerek ve belirli bir planlama dönemi için fiili mevcudiyet ile karşılaştırılarak planlanır. Niceliksel personel ihtiyacı, kuruluşun kısa vadeli ve uzun vadeli hedeflerini uygulamak için gereken personel sayısının tahminidir. 13. s. 260 Aşağıdaki örnekle açıklanabilir: %20 satış artışı ve mevcut kârlılığı koruyarak şirketin kadrosunu (kuruluş tipine bağlı olarak) %15-30 oranında genişletmesi beklenmektedir.

Aynı zamanda genel ve ek personel ihtiyacı belirlenir:

Toplam ihtiyaç, işletmenin planlanan iş kapsamını tamamlamak için ihtiyaç duyduğu tüm personel sayısıdır;

Ek ihtiyaç - işletmenin mevcut ihtiyaçları nedeniyle, temel yılın mevcut sayısına ek olarak planlama döneminde ihtiyaç duyulan çalışan sayısı.

1.4 Personel gereksinimlerinin planlanması aşamaları

Personel planlama süreci, işletme tarafından genel stratejiyi uygulama görevine tabidir. Geleneksel olarak, aşağıdaki ana planlama aşamaları ayırt edilebilir (tablo 2).

Tablo 2 - Personel gereksinimlerinin planlanması aşamaları

Stratejik hedeflerin tanımlanması	Kuruluşun stratejik planlarına dayanarak, bir bütün olarak işletmenin ve özellikle tüm bölümlerin belirli nicel hedefleri belirlenir.
Personel sorununun beyanı	Gereksinimlerin çeşitli parametreleri kadroİşletmeler, planlı yeniden düzenleme ve optimizasyonlarını dikkate alarak. İşletme personelinin bileşimi, bölümlerin bileşiminin nicel ve nitel bir parametreleştirilmesi anlamına gelir.
Kurumun insan kaynaklarının değerlendirilmesi	değerlendirme devam ediyor insan kaynakları: Mevcut kaynakların durumunun değerlendirilmesi (miktar, kalite, işgücü verimliliği, ciro, liyakat, yeterlilik, iş yükü vb.); Dış kaynakların değerlendirilmesi (diğer işletmelerin çalışanları, eğitim kurumlarının mezunları, öğrenciler); Gereksinimlerin ve kaynakların uygunluk değerlendirmesi (şimdi ve gelecekte); Personel sorunlarını çözmek için çeşitli seçenekler için gereken kaynakların değerlendirilmesi
İstenilen sonuçlara ulaşmak için eylem planları geliştirmek	Mevcut kaynakları (eğitim, seçim, dış veya iç personel kaynaklarının kullanımı vb.) dikkate alarak personel sorunlarını çözmek için çeşitli seçeneklerin belirlenmesi; Her seçeneğin karmaşıklığının ve kaynak yoğunluğunun değerlendirilmesi; Personel sorununu çözmek için en iyi seçeneğin seçilmesi; Personel sorununu çözmek için bir eylem planının geliştirilmesi

Her biri, personel yöneticisinin yeni çalışanlara ihtiyaç duyan bölüm başkanlarından aldığı bilgilere ihtiyaç duyar. Yönetici, tüm verileri birleştirerek ve personel ihtiyacının genel resmini anlayarak, doğrudan planlamaya dahil olabilir.

Bu nedenle, personel planlamasının ilk aşaması, uygulamayı içerir. stratejik Planlama tüm işletmenin faaliyetleri. Sırasında stratejik Yönetim işletmede dış ve iç çevreyi analiz etme sorunlarına büyük önem verilmelidir.

Tablo 3, organizasyonun personel ihtiyacını etkileyen ana faktörleri göstermektedir. Shkatulla V.I. Personel yöneticisi el kitabı / V.I. Tabut. - E.: NORMA, 2001 - 560 s. İyi organize edilmiş istatistikler burada önemlidir:

Çalışan kategorilerine göre organizasyonun işgücünün yapısı ve dinamikleri (üretim, üretim dışı, idari personel);

Personelin yaşı ve eğitim yapısı;

Personel sirkülasyonu;

İşçilik maliyetleri;

Personel nitelikleri ve mesleki eğitim istatistikleri.

Tablo 3 - Personel ihtiyacını etkileyen ana faktörler

kurum içi faktörler	Dış faktörler
1. Hedefler (stratejik hedefler, iş planları): Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi; Yeni pazarların geliştirilmesi; Belirli pazar bölümlerinin tasfiyesi.	1. Bir bütün olarak ekonominin durumu: Ekonomik büyüme oranları; Enflasyon oranı; İşsizlik oranı; İşgücü piyasası durumu.
2. Personel hareketi: Kendi özgür iradeleriyle işten çıkarmalar; Emeklilik; doğum izni; Geçici sakatlık;	2. Siyasi değişiklikler: İş Kanununda Yapılan Değişiklikler; Vergi rejimi; Sosyal sigorta sistemi.
3. Mali durum, gelenekler.	1. Teknoloji ve teknolojinin gelişimi.
	4. Rekabet ve pazar dinamikleri

Bu aşamada, sürekli olarak dış ve iç faktörler ve bugünün gücü olanın, yarının işletmenin zayıflığı olabileceğini ve bunun tersinin de olabileceğini anlayın. Ek olarak, faaliyetlerinde başarılı olmak isteyen herhangi bir kuruluş, sürekli olarak yeni ve gelecek vaat eden her şeyi “takip etmelidir”, yani. bilimsel ve teknolojik ilerlemenin teknik, sosyal ve ekonomik bileşenlerini sürekli olarak izlemek ve gelecekte kuruluşun yaşamı üzerinde olumlu bir etkisi olabilecek bu faktörleri belirlemek gereklidir.

Geleceğe bakıldığında, şirket, umut verici hedeflere ulaşmak için şimdi en etkin şekilde çalışmayı mümkün kılacak böyle bir sistemi bugün oluşturabilecektir. İlyin A.I. İşletmede planlama: Ders Kitabı / A.I. İlyin. - Minsk: Yeni bilgi, 2010 .-- 635 s.

İkinci aşama, şirketin iç işgücü potansiyelinin belirlenmesi ile ilgilidir. Kuruluşun özel ihtiyaçlarının bir analizi yapılır (planlanan süre için işçilerin ne zaman, kaç, hangi niteliklere ihtiyaç duyacağı). Temel, organizasyonun gelişimi için ayrıntılı bir uzun vadeli plandır. Bu aşamada, personelin niteliksel ve niceliksel bileşiminin belirli bir gelecek için tahmin edilmesidir.

Üçüncü aşamada, şirket, ek personel ihtiyacını, gerekli nitelik seviyesini ve ayrıca gelişiminin ihtiyacını belirler. insan kaynakları, eğitim ve mesleki gelişim yoluyla. Mevcut personel pahasına organizasyonun özel ihtiyaçlarını karşılama olasılıklarının analizi yapılır. Eğilimlerini ve gelişme beklentilerini ve bu bağlamda ek personel ihtiyacını bilen şirket, önemli bir aşamaya girer: personel ihtiyacını karşılayacak önlemleri planlamak.

Dördüncü aşamada, mevcut personel pahasına kuruluşun gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak veya personeli kısmen azaltmak için ek kaynak çekme ihtiyacına karar verilir.

Personel planlama süreci aşağıdaki şema ile gösterilebilir (Şekil 2).

Şekil 2 - Personel ihtiyaçlarının planlanmasının aşamaları

Ancak, tüm işletmeler bu planlama mekanizmasını uygulamamaktadır. Çoğu zaman, işletmelerin bazı aşamaların atlandığı veya planlama sürecindeki rollerinin resmi olduğu bir durum vardır. Bu, planlama sonuçlarının gerçek personel ihtiyacının karşılanmasını ve dolayısıyla işletmenin uzun vadede başarısını garanti edememesine yol açar.

Bu nedenle, bir işletmedeki planlama personeli, personel ihtiyacının ve kullanılabilirliğinin (niceliksel ve niteliksel) işe alma, eğitim veya işten çıkarma yoluyla hizalanmasıdır.

2. Personel ihtiyaçlarını planlama yöntemleri

Personel ihtiyacını hesaplama yöntemleri - bir kuruluşun veya biriminin planlanan personel sayısını belirleme yöntemleri. Genel personel ihtiyacını belirlerken, modern kuruluşlar, seçimi işletmede gerekli kaynakların mevcudiyetine (finansal, zaman, bilgi), şirketin faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak çok basitten son derece karmaşık olana kadar çeşitli yöntemler kullanır. , ayrıca planlamayı yapan uzmanın yeterlilik seviyesi.

Personel ihtiyacını hesaplamak için kullanılan yöntemleri göz önünde bulundurun. Ivankina L.I. Personel yönetimi: ders kitabı / L.I. Ivankina. - Tomsk: TPU, 2012 .-- 190 s.

Emek yoğunluğu yöntemi (işyeri fotoğrafı). İK yöneticisi, çalışanın eylemleri için bir görev listesi yapar ve ardından yürütme zamanını kaydeder. İşgücü tayınlama uzmanı, üretim sorunlarının (veya gerçekleştirilen eylemler, prosedürler, işlemler, vb.) çözülme zamanını kaydeder. Önceden bir görev ve işlem listesi geliştirilmelidir. Sonuç, bir işi tamamlamak için ortalama süredir. Böyle bir analiz sonucunda, üretim problemlerini çözmek için işgücü maliyetlerinin elde edileceği, gerçekleştirilen işlemlerin optimize edileceği, belirli görevleri yerine getirmek için kaç çalışanın ve hangi niteliklerin gerekli olduğu hesaplanmaktadır. Böyle bir çalışmanın sonucu, belirli işlemlerin fizibilitesinin yanı sıra önemlerinin belirlenmesidir. Bunlardan bazılarını daha önemlileri için terk etmek zorunda kalabilirsiniz, hatta birkaç çalışanın sorumluluklarını birleştirerek ve onları tek bir personel birimine kaydırarak personel azaltma yolunda ilerlemeniz gerekebilir.

Hizmet standartlarına göre hesaplama yöntemi. Bu yöntem, emek yoğun yönteme kısmen benzer. Hizmet standartları çeşitli GOST'lerde, SNiP'lerde ve SanPiN'lerde (her sektör için uygun) yer almaktadır. Bu yöntem, planlanan üretimin üretim oranlarını ve hacimlerini bilen İK yöneticisinin gerekli personel sayısını kolayca hesaplamasını sağlar. Örneğin, ceketlerin yapıldığı dikiş endüstrisinde, üç yeterlilik kategorisindeki terziler çalışır. Her kalifikasyonun terzilerinin çalışma günlerinin fotoğraflarını çekmek ve gerekli sayıda çalışanın ortalama değerini çıkarmak gerekir. Üretim hacmi (ayda 600 ceket; bir ürün için dikiş süresi - 20 saat) ve beş günlük çalışma haftası ile 8 saatlik bir çalışma günü hakkındaki verileri dikkate alarak, İK yöneticisi gerekli terzi sayısını hesaplayabilir. üretimde:

(20 saat x 600 ceket): (8 saat x 22 iş günü) = 68 terzi.

Yukarıdaki yöntemlerin her ikisi de üretim ve bakım personeli ihtiyacının hesaplanmasında etkilidir.

Uzman değerlendirme yöntemi. Belirli profesyonel görevleri yerine getirmek için işgücü maliyetlerine ilişkin veri kaynağı, kural olarak yöneticilerin uzmanların görüşüdür. Yöntem, bu kişilerin sezgilerine ve mesleki deneyimlerine dayanmaktadır. Bu yöntem subjektif faktörlerden etkilenir.

Özel olarak tasarlanmış bir anket temelinde uzmanlarla kendi aralarında yazılı görüş alışverişinden oluşan Delphi yöntemi, personel hizmetleri ve departmanlarının profesyonel çalışanları arasında oldukça popülerdir. Uzman ve grup yöntemlerini içerir. Önce birçok bağımsız uzmanla görüşülür, ardından anket sonuçları grup tartışmalarında analiz edilir ve uygun kararlar alınır.

Ekstrapolasyon yöntemi. Bu yöntemi kullanırken, piyasanın özellikleri, finansal durumdaki değişiklikler vb. dikkate alınarak şirketteki mevcut durum planlanan döneme aktarılır. Bu yöntem, kısa süreli kullanım ve istikrarlı şirketler için iyidir. Örneğin, bir gıda toptancısının satış hacmi 5.000 $ olan 5 ticari acentesi vardı. Şirket, önümüzdeki yıl 7.000 bin dolarlık satış gerçekleştirmeyi hedefliyor. Bu nedenle, zaten 7 ticari acenteye ihtiyacı olacak (acente başına satış hacmi 100 bin dolar). planlama personeli ihtiyacı

Düzeltilmiş ekstrapolasyon. Yöntem, fiyat artışları, endüstri popülaritesi, hükümet politikası, finansal durumdaki olası değişiklikler, işgücü verimliliği, yerel işgücü piyasasındaki değişiklikler vb. gibi personel ihtiyacını belirleyen tüm dış faktörler dikkate alındığında kullanılır.

Grup değerlendirme yöntemi. Bu durumda, çözülmesi gereken sorunları veya görevleri birlikte tanımlayan ve birlikte çözümler öneren gruplar oluşturulur. Planlanan personel sayısını belirlerken, bu yöntem, personel sorunlarının çözümünü etkileyen birçok faktörü dikkate alma yeteneği ve hat yöneticilerinin personel yönetimi süreçlerine katılımı için iyidir.

Personel planlamasının bilgisayar modeli. Organizasyondaki personelin hareketinin matematiksel bir modelinin oluşturulması ve temel faktörlerin (değişkenlerin) dikkate alınması. Model, farklı durumlarda nasıl davranacağınızı anlamanıza ve bu durumları tahmin etmenize olanak tanır. Bilgisayar modellerinin kullanılması, tahminlerin doğruluğunu önemli ölçüde artıran çeşitli tahmin yöntemlerinin aynı anda kullanılmasına izin verir.

Personel ihtiyacı planlanırken personel devir hızının dikkate alınması gerekmektedir. Normlarını daha doğru bir şekilde belirlemek için, işletmenin tüm özelliklerini ve ayrıca sertifikayı geçemeyecek kişi sayısını, çalışanların şirketten doğal olarak ayrılmasını (örneğin, emeklilik veya doğum izni) akılda tutmak gerekir. ), mevsimsellik (işten çıkarma sayısı yılın zamanına bağlı olabilir) ... Aynı işletmenin farklı bölümlerinin kendi ciro oranları olabilir. Örneğin, bir satış temsilcisi için bir kuruluşta ortalama çalışma süresi 1,5-2 yıldır. Üretim işçileri ve yöneticiler için verimlilik dönemi yıllarca sürebilir, dolayısıyla devir hızı %5-10'dan azdır. Bazı kaynaklara göre imalat sektöründeki ciro ortalama %10'dur. Şirket aktif olarak gelişiyorsa ve büyük bir personel alımı varsa, bu rakam %20'ye çıkıyor. Perakende ve sigorta şirketlerinde, çalışan devir hızının doğal oranı %30'dur. Ve otel ve restoran işinde %80 bile normdur.

Şirketin yönetimi, astların niteliklerinden memnuniyetsizliğini ifade ederse, büyük olasılıkla, önümüzdeki yıl, çalışanlar bir değerlendirme veya sertifikalandırma gibi bir prosedürle karşı karşıya kalacaktır. Buna göre, personel ihtiyacını planlarken, sadece ciro seviyesini (geçen yılın verilerine odaklanarak) değil, aynı zamanda belirli sayıda çalışandan ayrılma olasılığını da dikkate almak gerekir. Örneğin, kadro tablosuna göre şirketin personel sayısı 100 kişidir. 1 Aralık itibariyle 90 çalışan, 10 boş pozisyon, personel cirosu - %20, yani. 20 kişi. Diyelim ki %10 - 10 işçi daha “kayboldu” *. Mevcut sayıyı korumak için bile 40 kişiyi (10 + 20 + 10) işe almanız gerektiği ortaya çıktı. Satışların %20 artması (ve personel sayısının %10-30 artması) bekleniyorsa en az 10 kişiye daha ihtiyaç vardır. Sonuç olarak, personel tablosuna göre planlanan yılda mevcut sayılarının %50'si olan 50 kişinin istihdam edilmesi gerekmektedir.

Planlanan personel ihtiyacına göre, kapsamının yolları ve kaynakları seçilir. Çoğu zaman, şirketler proaktif bir yaklaşım benimser, yani. Kuruluşun aşağıdaki durumlarda çalışanları işe alma yolları:

Çalışanları doğrudan eğitim kurumlarında işe alır;

Yerel ve bölgeler arası istihdam merkezlerine (iş borsaları) açık pozisyonlar için başvurular sunar;

İK danışmanlarının ve uzman işe alım aracılarının hizmetlerini kullanır;

Yeni gelenleri çalışanları aracılığıyla işe alır.

Personel gereksinimleri için kapsam kaynakları şunlar olabilir:

Dış - eğitim kurumları, ticari eğitim merkezleri, aracı işe alım firmaları, istihdam merkezleri, meslek birlikleri ve dernekler, serbest işgücü piyasası;

Dahili - kendi kaynakları.

Çözüm

Personel yönetiminin en önemli işlevlerinden biri olan personel planlaması, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli olan personel ihtiyacının nicel, nitel, zamansal ve mekansal olarak belirlenmesinden oluşur. Personel ihtiyacının belirlenmesindeki amaç, resmi ve mesleki görevlerde çalışanların güvenilir performans göstermeleri için gerekli olan sayıyı belirlemektir.

Personel ihtiyaçlarının planlanması güncel ve ileriye dönük olabilir. Her iki durumda da, personel ihtiyaçları planı üç ana yönde oluşturulur: mevcut çalışan sayısını dikkate alarak planlanan üretim veya hizmet hacmine (belirli veya değişen bir teknoloji koşullarında) duyulan ihtiyaç; beklenen (planlanan) personel emekliliğinin kapsamı; planlanmamış personel emekliliğinin kapsamı.

Stratejik (uzun vadeli) planlama ile işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı uzman potansiyelini belirlemek için bir program hazırlanır. İnsan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik strateji geliştirilmekte ve gelecekte ihtiyaç duyulacakları belirlenmektedir. Taktik (durumsal) planlama, şirketin belirli bir dönem (ay, çeyrek) için personel ihtiyacını analiz eder. Belirli bir zamanda personel devir hızına, emeklilik sayısına, doğum izinlerine, işten çıkarmalara vb. bağlıdır. Bu durumda, diğer şeylerin yanı sıra, sektördeki pazar ve rekabet dinamiklerini, ücret düzeyini, kuruluşun iç kültürünü, şirketin gelişim aşamasını vb.

Personel ihtiyaçlarının dinamikleri birçok faktörden etkilenir, bazıları kolayca planlanabilirken, faktörlerin bazıları daha fazla veya daha az olasılık derecesinde tahmin edilebilir.

Personel ihtiyacının belirlenmesi, çalışan sayısını hesaplamak için bir yöntem seçmeye, belirli bir süre için gerekli sayıyı hesaplamak için ilk verileri oluşturmaya ve doğrudan hesaplamaya gelir. Personel ihtiyaçlarını belirlemek için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır.

Kullanılan kaynakların listesi

Antropov V.A. İşletmedeki personel ihtiyacının planlanması. Öğretim yardımı / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Yekaterinburg: UNUPS, 2010 .-- 84 s.

Vesnin V.R. Yönetim / VR Vesnin. - M.: Finans ve istatistik, 2010 .-- 504 s.

Durakova I.B. Personel Yönetimi. Ders Kitabı / İ.B. Durakov. - M.: Infra-M, 2009 .-- 569 s.

Ivankina L.I. Personel yönetimi: ders kitabı / L.I. Ivankina. - Tomsk: TPU, 2012 .-- 190 s.

İlyin A.I. İşletmede planlama: Ders Kitabı / A.I. İlyin. - Minsk: Yeni bilgi, 2010 .-- 700 s.

Miroshnichenko A.N. Kurumun İnsan Kaynakları Yönetimi: Personel İhtiyaçlarının Planlanması / A.N. Miroshnichenko. - E.: MIEP, 2012 .-- 129 s.

Organizasyon personel yönetimi. Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012 .-- 638 s.

Shkatulla V.I. Personel yöneticisi el kitabı / V.I. Tabut. - E.: NORMA, 2001 - 560 s.

Allbest.ru'da yayınlandı

benzer belgeler

Personel planlaması ve personel kontrolünün özü ve içeriği, organizasyon ilkeleri ve amacı. Personel planlama alanları: personel ihtiyaçları, işe alım, adaptasyon. Bir işletmenin personelinin iş kariyerini planlama ilkeleri.

dönem ödevi, 21/10/2010 eklendi


İşletmedeki personel ihtiyacını planlamanın özellikleri. LLC "NEW IMPULSE-50" genel özellikleri. İşletmedeki personel politikasının analizi. Etkili form ve personel planlaması yöntemlerinin uygulanması için pratik önerilerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 04/07/2012


Personel ihtiyacının planlanması, işe alım kaynakları. LLC "Legion" un personel gereksinimleri için planlama sisteminin analizi: Genel özellikleri işletmeler, verimlilik değerlendirmesi ve planlama ve personel seçimini iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi.

özet eklendi 11/08/2013


Ekonomide planlamanın özü. Ekonomik planlamanın gerekliliği ve özellikleri. Şirketler arası planlama konsepti. Şirket içi planlamanın türleri ve içeriği. Şirket içi planlama metodolojisi.

08/14/2004 tarihinde eklenen dönem ödevi


Organizasyon personeli: kavram ve özellikler. Personel planlama sistemi: amaç, içerik, talimatlar. Personel ihtiyacının özü ve tanımı, bunun için temel gereksinimler. İşgücü planlama süreci. Personel maliyetlerinin tahmini.

21.12.2011 tarihinde eklenen sunum


Personel ihtiyaçlarının nicel ve nitel değerlendirmesi, planlama aşamaları. İhtiyaç hesaplama yöntemleri, personel bulma yolları. Personelin işe alınması (işe alım) ve geliştirilmesi (eğitimi) ile ilgili çalışmaların organizasyonu. İnsan kaynakları geliştirme stratejisi.

test, 01/16/2014 eklendi


Personel ihtiyaçlarını planlamanın özü, amaçları, amaçları ve yöntemleri. Onlar için temel nitelik gereksinimleri. JSC "Zelenstroy" şirketinde personel politikası alanındaki çalışmaların verimliliğini artırmak için iyileştirme talimatları ve öneriler.

dönem ödevi, 29/03/2011 eklendi


İşletme yönetiminde firma içi planlamanın rolü ve önemi. İlkeler ve planlama yöntemleri. Şirket içi planlamanın ana türleri ve araçları. İç planlamayı geliştirmek için ana araç olarak iş planı.

dönem ödevi, eklendi 11/06/2008


Firma içi planlamanın teorik temelleri, kurumsal yönetimdeki rolü ve önemi. Konaklama işletmelerinde kurum içi planlamanın özü ve organizasyonu, oluşumu ve bütçelenmesi; stratejik Planlama.

tez, eklendi 04/11/2010


Personel planlamasının ana yöntemlerinin tanımı. Personel ihtiyacı kavramı ve türleri. Personel için gerçek ihtiyaç ve tahmini. Personel alımı organizasyon kaynakları. Açık pozisyon için adayların gereksinimlerinin belirlenmesi.

Kadro - kar veya gelir elde etmeyi ve maddi ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan tek bir üretim faaliyetinde bulunan belirli kategori ve mesleklerdeki bir işletmenin çalışanları. Modern koşullarda, işletmenin personel ihtiyacı, işgücü piyasasında yürürlükte olan arz ve talep yasaları dikkate alınarak belirlenir.

İşletme personelinin sınıflandırılmasında çeşitli yaklaşımlar vardır.

Kural olarak, işletmenin personeli şunları içerir: endüstriyel üretim ve endüstriyel olmayan personel. Endüstriyel üretim personeli - bunlar işçiler, mühendisler ve teknisyenler ve çalışanlar ile çıraklardır; bu kategori ayrılmıştır idari ve idari ve üretim personeli. Endüstriyel olmayan personel - ulaşım, barınma ve toplumsal hizmetlerde istihdam edilen işçiler, sosyal Güvenlik ve diğer üretim dışı birimler.

Başka bir yaklaşım, gerçekleştirilen işlevlere bağlı olarak personelin yöneticilere, uzmanlara ve sanatçılara bölünmesini sağlar.

liderler(yöneticiler, yöneticiler) - kaynakları yönetmek, gelişimi için bir strateji ve taktikler geliştirmek, stratejik planların, mevcut görevlerin ve ana hedefin uygulanmasını sağlamak dahil olmak üzere kurumsal yönetimin işlevlerine resmi olarak emanet edilen kişiler. Liderler sırayla ayrılır: üst düzey yöneticiler: yönetim kurulu başkanı, başkan ve başkan yardımcısı, yönetim kurulu üyeleri ve işletmenin gelişimi için genel politika ve stratejiyi belirleyen diğer yönetici kategorileri; orta yöneticiler: direktörler, yardımcılar ve diğer üretim departman başkanları ve işletmenin işlevsel hizmetleri; alt düzey yöneticiler: işletmenin fonksiyonel yönetim organlarında mağaza başkanları, üretim yerleri, bölüm başkanları, sektörler ve hizmetler.

Uzman - profesyonel olarak tanımlanmış bir faaliyet türüyle uğraşan bir kişi: işletmenin bilimsel, tasarım, teknolojik, ekonomik ve diğer hizmetlerinin çalışanları (mühendisler, teknoloji uzmanları, ekonomistler vb.). Bağımsız kararlar vermezler, yöneticilere ve yöneticilere karar vermek için gerekli malzemeleri, hesaplamaları, önerileri ve diğer üretim bilgilerini sağlarlar.

sanatçılar Yöneticiler vb. tarafından verilen ana üretim görevlerini ve kararlarını yerine getirir (ana ve yardımcı işçiler, muhasebeciler, satış acenteleri, teknik ressamlar, katipler vb.).

Planlamada, dikkate almak gelenekseldir personel yapısı işletmeler, yani bireysel işçi kategorileri arasındaki oran.

personel planlamasıçalışan sayısı ve yapısının belirlenmesi, personelin mevcut ve ek ihtiyaçlarının hesaplanması, personel kullanımının analiz edilmesi, çalışma saatleri dengesinin değerlendirilmesi vb.

Personel planlamasının amacı, işletmenin rasyonel personel ihtiyaçlarının belirlenmesi ve planlanan zaman diliminde etkin kullanımının sağlanmasıdır.

Kurumsal personel ihtiyacının planlanması:

• ? stratejik insan kaynaklarının geliştirilmesi için bir strateji geliştirilmekte, bu kaynaklara uzun vadede ihtiyaç duyulmaktadır;
• ? taktik ve operasyonel - bir işletmenin belirli bir süre için personel ihtiyacı, personel devir hızı, emeklilik, doğum izni, işten çıkarmalar vb. göstergelere bağlı olarak analiz edilir.

Personel ihtiyacı olabilir kalite(kategoriye, mesleğe, uzmanlık alanına ve beceri düzeyine göre personel sayısı gereksinimi) ve nicel(işletmenin nitelik gereksinimleri ve özellikleri dikkate alınmadan personel ihtiyacı).

Ana işgücü ve personel için bir plan geliştirme aşamaları.önceki dönem için iş planının yerine getirilmesinin analizi (işletmenin personel ile sağlanmasının bir analizi ve kullanımının etkinliğinin bir değerlendirmesi yapılır); planlanan işgücü verimliliği göstergelerinin hesaplanması; üretim programının emek yoğunluğunu planlamak; planlanan çalışma saatleri dengesinin belirlenmesi; yapısı ve hareketi dahil olmak üzere planlanan personel ihtiyacının hesaplanması; personel geliştirme planlaması (eğitim).

Üç ana grup var personel ihtiyaçlarını planlama yöntemleri.

• 1. Çalışan başına satış hacmi, vergi öncesi kar, katma değer (üretimde kullanılan) tarafından planlanan toplam talep.
• 2. Kategoriye göre talep, yürütme süresi ve iş hacmi (işgücü yoğunluğu açısından), hizmet standartları, iş sayısı, personel tablosu açısından planlanmıştır.
• 3. Üretimin genişletilmesi ile bağlantılı olarak planlanan ek ihtiyaç, ayrılan işçilere geri ödeme ihtiyacı.

Planlama sürecinde, çalışanların maaş bordrosu ve devam sayısı arasında ayrım yapmak gelenekseldir.

temsili kompozisyon işçi sayısını planlarken belirleyin, yani. bu bileşim, üretimin normal seyrini sağlamak için her gün işe rapor vermesi gereken işçileri içerir.

maaş bordrosuna tatilde olanlar, hastalık nedeniyle devamsızlık yapanlar, iş gezisinde olanlar vb. dahil olmak üzere işletmenin endüstriyel üretim personeli grubuna dahil olan tüm çalışanlar.

Bordro sürekli değişiyor, bu nedenle belirlemek gelenekseldir ortalama çalışan sayısı aritmetik ortalama sayıdır.

Devam ve bordroyu, raporlama dönemindeki katılım oranını ve ortalama bordroyu veya planlama döneminde nominal çalışma süresinin faydalıya oranını karakterize eden özel bir katsayı yardımıyla ilişkilendirmek mümkündür.

İşçi sayısını hesaplama yöntemleri standartlaştırılmış veya standartlaştırılmamış iş performanslarına bağlıdır. Uygulamada, iki tamamlayıcı yöntem kullanılır: emek yoğunluğu normlarına ve ekipman bakım normlarına göre. Ödeme ana bordrolu çalışan sayısı(P) tarafından emek yoğunluğu standartları formül (12.1) ile belirlenir:

nerede: N (- ayni üretim programı;

Ф d - bir yıldaki gerçek zaman fonu;

Tr, üretim hacminin emek yoğunluğudur;

t, bir üretim biriminin planlanan emek yoğunluğudur;

T - bir grup işçi tarafından gerçekleştirilen iş unvanlarının sayısı.

Üretim işçisi, parça işçi sayısı(P) her iş türü için (işleme, damgalama, kaynak, montaj vb.) formül (12.2) ile belirlenir:

nerede: T - bu tür işler için üretim programının emek yoğunluğu (standart saat olarak);

İLE - normların yerine getirilme oranı (1.05 - 1.15);

F p p - yılda bir işçinin faydalı zaman fonu.

Yararlı fon, formül (12.3) ile belirlenebilir:

nerede: D - bir yıldaki iş günü sayısı;

T cm - vardiya başına çalışma saati sayısı;

/ S c n - tüm gün için çalışma süresi kaybı katsayısı

devamsızlık (tatiller, hastalık, doğum vb.). Genellikle _K cn = 0.1 - 0.15;

Kn- vardiya içi duruş süresi için kayıp katsayısı.

Zaman işçi ve yardımcı işçi sayısıüretim teknolojisi, hizmet standartları ve iş vardiyalarına uygun olarak iş sayısına göre belirlenen devamın gösterildiği kadro tablolarına göre belirlenir.

Yardımcı işçi sayısı hizmet standartları veya işlerin mevcudiyeti tarafından belirlenir (örneğin, hizmetin emek yoğunluğunun bir işçinin faydalı çalışma süresi fonuna oranı olarak).

RCC sayısı (liderler, uzmanlar, çalışanlar) işletmenin onaylı yönetim yapısına ve geliştirilen kadro tablosuna uygun olarak gerçekleştirilir.

İşletmenin kalan endüstriyel üretim personeli kategorilerinin ihtiyaçlarını planlarken, sadece bordroları belirlenir. Bu kategorilerin çalışanları eksik uzmanların işlevlerini yerine getirebileceğinden, katılım personelini ayırmak kabul edilmez. Sayıları hesaplanırken günümüze kadar konsolide veya basitleştirilmiş yöntemler kullanılmaktadır.

Ayrıca, farklı personel kategorilerinin sayısının planlanması gerçekleştirilebilir. büyük ölçekli yöntemler veya ekonomik ve matematiksel bağımlılıklar. Geliştirilen model ve formüller bazında, çeşitli kategorilerdeki uzmanlar tarafından üretimde gerçekleştirilen tüm fonksiyonlar için yönetim personelinin ihtiyaçları hesaplanmaktadır.

Personel ihtiyacının planlanması, ek ihtiyaçların ve tedarik kaynaklarının tanımlanması ile sona erer. Ek ihtiyaççeşitli kategorilerdeki işçilerde, üretim hacimlerinin genişlemesi nedeniyle gerekli sayıdaki artışın yanı sıra, doğal ve sosyal faktörlerin etkisi altında işletme çalışanlarının emekliliği veya kaybı için tazminattan oluşur. İşletmede, belirli bir kategorideki (H ek) ek personel ihtiyacı, en basit şekilde planlanan (mevcut) ve gerçek sayı arasındaki farkla temsil edilebilir. Aynı zamanda, normal işçi kaybı da dikkate alınır (emekliliğe geçiş, zorunlu askerlik vb.) (formül (12.4):

burada: Chf - planlanan yılın başındaki gerçek personel sayısı; H sp - personel bordrosu sayısı;

H * ®, yıllık personel kaybının planlanan yüzdesidir.

Ek ihtiyaçlar için kapsama kaynakları hem dış (dışarıdan boş yerlerin doldurulması) hem de iç (işletmenin çalışanlarının boş yerlerini doldurma: terfi - personelin dikey hareketi; rotasyon - personelin yatay hareketi) olabilir.

BÖLÜM 1... İşletmedeki personel ihtiyacını planlamanın teorik temelleri

1.1. Personelde planlama ihtiyaçlarının özü, amaçları ve hedefleri ... .... 4

1.2. İnsan kaynaklarının ihtiyaçlarını planlama metodolojisi .................................. 7

1.3. Personel gereksinimlerinin planlanmasını iyileştirmenin ana yönergeleri ................................................. .....................…. ... 12

BÖLÜM 2. JSC "ZELENSTROY" ekonomik faaliyetlerinin ana sonuçlarının analizi

2.1. JSC "Zelenstroy" un kısa açıklaması ................................................. ..... 17

2.2. Zelenstroy personelinin özellikleri ................................................. . ...... 22

2.3. Zelenstroy JSC'nin personel ihtiyaçlarını planlamanın etkinliğinin analizi ................................................. .................................................................. .. ................ 25

Çözüm..................................................................................................44kullanılan kaynakların listesi.....................................46

GİRİŞ

Tüm kuruluşlar için - büyük ve küçük, ticari ve kar amacı gütmeyen, tüm işletmeler için personel ihtiyacı esastır. İnsansız örgüt olmaz. Doğru insanlar, uzmanlar olmadan hiçbir kuruluş hedeflerine ulaşamaz ve hayatta kalamaz. Bu nedenle, işletmedeki personel gereksinimlerinin rasyonel planlaması sorunu çok acil olmuştur ve olmaya devam etmektedir.

Dünya standartlarında bir üretim tesisi kurmak her zaman işletmede çalışan insanlarla ilişkilendirilir. Üretimi organize etmenin doğru ilkeleri, optimal sistemler ve prosedürler elbette önemli bir rol oynar, ancak yeni yönetim yöntemlerinin doğasında bulunan tüm olasılıkların uygulanması zaten belirli kişilere, onların bilgisine, yetkinliklerine, niteliklerine, disiplinine, motivasyonlarına bağlıdır. problem çözme yeteneği, öğrenmeye açık olma.

Bugün rekabette üstün olmaya karar veren bir işletme için, her çalışanın çok geniş bir bilgi birikimine sahip olması gerekir.

Çalışanlar arasında gerekli yetkinliğin oluşumu, daha personel seçimi ve işe alım sırasında başlamaktadır. Kuruluşa gelen insanlar, işin yönlerine mümkün olduğunca hakim olmaya çalışmalıdır.

Personel gereksinimleri için planlama pratiktir. Çoğu şirkette, İK departmanları veya İK departmanları, işletmelerdeki çalışan sayısını planlamak için daha kullanılır. Ana görevleri, işletme veya kuruluşun kadro tablolarına uygun olarak olması gerektiği kadar çalışanı olmasını sağlamak, böylece onlara yönelik ihtiyaçların olanakların ve kullanışlılığın ötesine geçmemesini sağlamaktır.

Ancak günümüzde İK departmanları için üretim hacmini uygun seviyede tutmak için sadece boş pozisyonları zamanında doldurmak değil, önemlidir. Personelle çalışma sistemi, işletmenin işgücünde iyi bilgi sahibi kişilerin sayısını sürekli artırmayı ve bu tür çalışanların her bölümde daha fazla olmasını sağlayacak şekilde planlanmalıdır.

İşgücü kaynakları için arz ve talep tahmininin bir sonucu olarak, herhangi bir kuruluş ihtiyaç duyduğu insan sayısını, niteliklerinin seviyesini ve personelin yerleşimini öğrenebilir.

Sonuç olarak, personel alımı, eğitimi, iyileştirilmesi ve ücretlendirilmesine yönelik sistemlerin yanı sıra yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkiler politikasını içeren koordineli bir personel politikası geliştirilebilir. Bu stratejik plan, belirli işgücü programlarına bölünebilir.

İşgücü planlaması kavramı basittir. Ama uygulanması zordur. Ekipman her zaman zamanında hazır olmadığından veya öngörülen görevleri yerine getirmediğinden kurumsal strateji her zaman sorunsuz gelişmez. Bazı üretim alanlarında ve bölgelerde bazen beklenenden daha fazla ciro olabilir. Planlı personel alımı yapılmamaktadır. Adım adım eğitim yanlış hesaplanıyor, potansiyel bildiriler gözden düşüyor. Sonuç olarak, planlar yerine getirilmiyor. Bununla birlikte, planın varlığı en azından bir perspektif duygusu aşılar ve planın uygulanmasının sistematik olarak gözlemlenmesi ve izlenmesi, stratejik yönden sapmaların düzeltilmesine yardımcı olabilir.

Bu dersin amacı, yönetim teorisi ve pratiğinin en önemli yönlerinden birini - işletme personelinin ihtiyaçlarını planlamak - dikkatli bir şekilde incelemek ve ayrıca örneğini kullanarak personel ihtiyaçlarını planlamanın pratik uygulamasını dikkate almaktır. JSC Zelenstroy'un fotoğrafı.

Belirlenen hedefleri yerine getirmek için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

planlama personel gereksinimlerinin teorik yönlerini göz önünde bulundurun;

işletmenin faaliyetlerinin genel bir analizini yapmak;

belirli bir işletme örneğini kullanarak, planlama personel ihtiyaçlarının etkinliğini analiz etmek;

Bu ders çalışmasında ele alınan konu, ekonomik faaliyetlerini Almatı'da yürüten Zelenstroy JSC'dir.

Bu dersin konusu, personel ihtiyaçlarının planlanması, gerekli personel için muhasebe yöntemleri, planlama faaliyetlerinin etkinliği vb. ile ilgili konulardır.

Bölüm 1.İşletmenin personel ihtiyaçlarının planlanmasının teorik temelleri.

1.1. Personel gereksinimlerinin planlanmasının özü, amaçları ve hedefleri

girişim.

İşgücü planlamasının temel görevlerinden biri, personelin ihtiyaçlarını belirlemektir. Bir işletmenin personel ihtiyacı, şirketin gelişimi için seçilen stratejiye göre belirlenen gerekli niceliksel ve niteliksel kompozisyon olarak anlaşılır. Bu planlama, belirli görevleri yerine getiren personel kategorilerine göre çalışan sayısını belirlemek için yapılır. Aynı zamanda, profesyonel kompozisyonları belirtilir, devletler onaylanır.

Söylenenlerden de anlaşılacağı gibi, personel için niteliksel ve niceliksel ihtiyaç arasında ayrım yapılmalıdır. Boyut planlaması uygulamasında bu ihtiyaçların her ikisi de birlik ve karşılıklı ilişki içinde hesaplanır.

Niteliksel ihtiyaç, yani kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara duyulan ihtiyaç, personel için yeterlilik gereklilikleri seviyesi, aşağıdakilere göre hesaplanır:

iş süreci için üretim ve teknolojik belgelerde sabitlenmiş profesyonel ve niteliksel iş bölümü;

iş tanımlarında veya iş tanımlarında belirtilen pozisyonlar ve işler için gereklilikler;

pozisyonların bileşiminin sabit olduğu organizasyonun personel tablosu ve bölümleri;

sanatçıların profesyonel ve yeterlilik kompozisyonu için gereksinimlerin tahsisi ile çeşitli organizasyonel ve yönetsel süreçleri düzenleyen belgeler.

Meslekler, uzmanlıklar vb. için niteliksel ihtiyacın hesaplanması. kalite ihtiyaçlarının her bir kriteri için personel sayısının eşzamanlı hesaplanması ile birlikte. Toplam personel talebi, bireysel niteliksel kriterler için niceliksel talebin toplanmasıyla bulunur.

Uzmanlara ve yöneticilere yönelik niteliksel ihtiyaç, aşağıdaki organizasyonel belgelerin sıralı gelişimi ile belirlenebilir:

yönetim yapısının temeli olarak hedef sistemleri;

genel organizasyon yapısı ve birimlerin organizasyon yapıları;

personel masası;

uzmanların ve yöneticilerin iş tanımları (görev tanımları). Bu tür bir belge, iş işlevlerini gerçekleştirmenin karmaşıklığını hesaplamak için temel olarak kullanılabilir.

Tipik bir iş tanımı aşağıdaki bölümleri içermelidir:

pozisyonun örgütsel statüsünün özellikleri (çalışma meta) - bir kuruluşun veya birimin hiyerarşik sistemindeki bir yer, bir grup ücret, vb.;

icracı için çalışma gereksinimlerinin bir açıklaması - bilgi, deneyim, yetenekler, işyerinin özelliklerinin gerektirdiği karakter özellikleri, organizasyon becerileri, yönetsel nitelikler vb.;

haklar, sorumluluk, işyeri ilişkileri - verilen ve atanan talimatlar, girdi ve çıktı bilgileri (ve sunum biçimleri), karar verme sürecine katılımın niteliği, diğer işyerleri ve alt bölümlerle yapısal ilişkiler.

Personel için nicel ihtiyacı belirleme görevi, hem çalışan sayısını hesaplama yönteminin seçimine hem de belirli bir süre için gerekli çalışan sayısının hesaplanması ve doğrudan hesaplanması için ilk verilerin oluşturulmasına indirgenmiştir. zaman.

Firmanın üretim planını ve ürün satışını yerine getirmek için ihtiyaç duyduğu personel ihtiyacının planlaması, işgücü ve personel bazında gerçekleştirilir (Şekil 1).

İşgücü ve personel için bir plan geliştirmenin amacı, şirketin personelde rasyonel (ekonomik olarak haklı) ihtiyaçlarını belirlemek ve planlanan zaman diliminde etkin kullanımını sağlamaktır.

İşgücü planlama sürecinde çözülen ana görevler şunları içerir:

taktik plan tarafından ana hatlarıyla belirtilen hedefleri yerine getirebilecek sağlıklı ve verimli bir çalışma kolektifinin oluşturulması;

şirketin işgücünün optimal cinsiyet, yaş ve nitelik yapısının oluşturulması;

şirket personelinin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi;

iş organizasyonunun iyileştirilmesi;

uyarım;

personel için çalışma ve dinlenme için uygun koşulların yaratılması;

verimliliğin ve emeğin kalitesinin arttırılması;

personel sayısı arasında optimal oranın sağlanması, ücretler ve planlama döneminde işgücü verimliliği;

personel rotasyonu (işe alma, işten çıkarma, başka bir işe transfer);

personelin bakımı için fonların optimizasyonu vb.

İş planlama süreci, taktik planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır. Ancak, üretimin maddi faktörlerinin planlanması zor değilse, o zaman personel planlaması en zorudur. Bunun nedeni, şirketin işgücünün her bir üyesinin kendi potansiyel işgücü fırsatlarına, karakter özelliklerine sahip olması ve bu açıdan benzersiz olmasıdır. Sonuç olarak, taktik planlamanın bir nesnesi olarak iş kolektifi, şirketin çalışanlarının toplamını temsil etmez, ancak değerlendirilmesi son derece zor olan sinerjik bir etki ile karakterize edilir.

1.2. Personel ihtiyaçlarını planlama metodolojisi.

Her yapısal birim ve bir bütün olarak işletme için personel ihtiyaçlarını değerlendirmek için, işgücü planlamasının teknolojik süreci ve çalışan sayısı analiz edilir, çünkü personelde işletmenin ihtiyaçlarının planlanması ile doğrudan ilgilidir.

İşgücü ve personel sayısını planlamanın teknolojik süreci, belirli bir ilk veri kümesine, göstergeleri hesaplamak için bir algoritmaya ve bitmiş bir sonuca (Şekil 2) sahip olan birbiriyle ilişkili bir prosedürler dizisidir, planlama sürecinde aşağıdaki planlı hesaplamalar gerçekleştirilir:

önceki dönem için iş ve sayı planının uygulanmasını analiz eder;

işgücü verimliliğinin planlanan göstergeleri hesaplanır;

bir üretim birimi, iş ve meta çıktısının imalatının standart emek yoğunluğu belirlenir;

bir işçinin çalışma süresinin planlı bir dengesi vardır;

personel ihtiyacı, planlama yapısı ve hareketi hesaplanır;

personel gelişimi planlanmaktadır.

En sık kullanılan planlı işgücü verimliliği göstergeleri, üretim ve emek yoğunluğunu içerir.

Üretim (V), birim zamanda üretilen ürün miktarıdır. Bu gösterge aşağıdaki formüle göre hesaplanır:

Gerçek satışların gerçek hacmi olduğunda, T, uygulamaya harcanan zamandır.

Planlama uygulamasında, değer açısından pazarlanabilir çıktı ile hesaplanan yıllık, aylık, günlük ve saatlik üretim göstergeleri en sık kullanılır.

Yıllık (aylık) üretim. Bu gösterge, işçi başına çıktı olarak adlandırılır. Yıllık çıktı, yıl, ay için çalışma süresinin kullanımını karakterize eder.

yıl =,

burada Ch p ortalama işçi sayısıdır.

H r * T dn

Dolaylı üretim, iş gününü kullanma verimliliğini karakterize eder.

Gün içinde =,

burada T günü iş günü sayısıdır.

H p * T dn * T cm

Asov çıktısı, emeğin saatlik verimliliğini karakterize eder.

Saat başına =,

burada T cm vardiyanın süresidir.

Hakkında

Firma içi planlamada, özellikle sanayide, emek yoğunluğu göstergeleri yaygın olarak kullanılmaktadır.

t ё = =;

Bir işçinin çalışma süresinin planlanan dengesi, bir işçinin önceden planlanmış süre için çalıştığı gün ve saat sayısının ve çalışma süresi fonunun kullanımının bir değerlendirmesini varsayar. Bu analiz, her bir yapısal birim, işçi kategorisi ve tüm işletme için gerçekleştirilir. Baz ve raporlama yılı göstergeleri ve raporlama dönemi planı analiz edilir, aşağıdaki göstergeler hesaplanır:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

Çalışılan sürenin endeksi (I ov), raporlama F 1 ve temel F 0 periyotlarında çalışılan saatler karşılaştırılarak belirlenir.

ben = =,

nerede Prd1, Prd0 - raporlama ve baz dönemlerdeki fiili ortalama çalışma günü (h), P rp1, Prn0 - raporlama ve baz dönemlerdeki çalışma süresinin (ay, çeyrek, yıl) fiili ortalama süresi, H ss1, H ss0 - raporlama ve temel dönemlerdeki ortalama işçi sayısı (kişi).

2. Çalışma günü süresinin toplam çalışılan saat sayısındaki değişim üzerindeki etkisi aşağıdaki gibi belirlenir:

a) çalışma gününün süresi endeksi (I rd):

pd =;

b) mutlak terimlerle (∆F pd):

∆F pd = P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 = (P rd1 - P rd0) * P rn0 * H ss0.

3. Çalışma süresini değiştirmenin etkisi:

) çalışma süresi endeksi (I rp):

ben pn =;

b) mutlak terimlerle (∆Ф рп):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rn0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rn0) * P rd1 * H ss0.

Çalışan sayısındaki varyansın etkisi:

a) nüfus endeksi (I h):

ben h =;

b) mutlak terimlerle (∆F h):

∆F h = H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 = (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

Çalışma süresinin kullanımının integral katsayısı (K irv) genellikle çalışma gününün ve çalışma süresinin kullanım düzeyini karakterize eder:

irv =.

6. Planlanan çalışma süresinin (∆CH rp) eksik kullanımı nedeniyle işsiz kalan işçi sayısı:

P rp p - P rp f

H rp = * H ss f,

nerede P rp p, P rp f - sırasıyla, çalışma süresinin planlanan ve fiili süresi (gün), H ss f - bu dönemde şirketteki ortalama işçi sayısı (kişi).

Personel gereksinimlerini hesaplamak için aşağıdaki göstergelere ihtiyacımız olacak:

Ortalama çalışan sayısının (I İK) endeksi, raporlama (planlanan) yılında (H ss1) ve baz yılında bir takvim günü için firmadaki (yapısal birim) ortalama çalışan sayısının oranı ile belirlenir. (H ss0):

ben hss =.

Bu kategorideki (I uv i) personel oranının endeksi, raporlama (planlanan) yılındaki (U uv1) toplam personel sayısına i-inci işçi kategorisinin oranının oranlarına göre belirlenir. temel yıldaki ağırlık (U uv0):

Ivі =.

3. İş gücü endeksi (I saat), analiz edilen dönemin başında ve sonunda çalışan sayısındaki (genellikle bireysel kategorilere göre) değişim dikkate alınarak belirlenir.

burada H 0 - analiz edilen dönemin başındaki çalışan sayısı (kişi), H pr - belirli bir süre için yeni işe alınanların sayısı (insanlar), H uv - belirli bir süre için işten çıkarılanların sayısı (kişiler).

Sürümü ve ek personel gereksinimlerini planlarken aşağıdaki faktörler kullanılır:

1. Personel emeklilik katsayısı (K vk), analiz edilen dönem için işe alınan işçi sayısının (H pr) aynı dönem için ortalama çalışan sayısına (H ss) (% olarak) oranı ile belirlenir:

vk = * 100.

2. Personel işe alım katsayısı (K pc), analiz edilen dönem için işe alınan işçi sayısının (H pr) aynı dönem için ortalama çalışan sayısına (H ss) oranı (% olarak) ile belirlenir:

bilgisayar = * 100.

Personel devir hızı (K tk), plansız nedenlerle (Ch unp) işten çıkarılan bir firmanın (departman) çalışan sayısının aynı dönem için ortalama çalışan sayısına (Ch ss) (% olarak) bölünmesiyle belirlenir:

Kmk = * 100.

4. Göreceli işgücü fazlası (eksikliği), fiili çalışan sayısı (Pf) ile planlanan ortalama çalışan sayısı (Pn) karşılaştırılarak belirlenir, planın hacmine ilişkin planın uygulama düzeyine göre ayarlanır. pazarlanabilir (brüt) üretim (I vp): ∆P = (H f - H p) * I vp.

Personel gelişim planlaması – personelin geliştirilmesi, elde tutulması ve etkin kullanımı için işletmede yapılması gereken faaliyetlerin planlanmasıdır.

Personel geliştirme planlamasının görevleri, işyerleri için gelecekteki gereksinimleri belirlemek (stratejik görevler) ve personelin bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gereksinimlerini karşılamasını sağlamak için çalışanların mesleki gelişimine hizmet eden faaliyetleri planlamaktır (taktik görevler). Personelin eğitiminin ve ileri eğitiminin planlanması, işletmenin işgücü verimliliğinin ve karlılığının büyümesi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Belirli bir işyeri için bir çalışanı daha nitelikli bir şekilde seçmek için işletmenin yeteneklerini genişletir.

1.3. Personel gereksinimlerinin planlanmasını iyileştirmenin ana yönleri.

İşletmenin personel ihtiyaçlarının daha etkin bir şekilde planlanabilmesi için personel ihtiyacının değerlendirilmesi gerekmektedir. Açıkçası, personel gereksinimleri için planlama, bir organizasyondaki genel planlama sürecinin bir parçasıdır. Sonuç olarak, başarılı iş gücü planlaması, aşağıdaki soruların cevaplarının bilinmesine dayanır:

kaç işçi, hangi nitelikler, ne zaman ve nerede gerekli olacak;

doğru insanların nasıl çekileceği ve gereksiz personel kullanımının nasıl azaltılacağı veya optimize edileceği;

personelin yeteneklerine, becerilerine ve içsel motivasyonlarına göre en iyi şekilde nasıl kullanılacağı;

personelin gelişimi için koşulların nasıl sağlanacağı;

Planlanan faaliyetler için hangi maliyetlerin gerekli olacağı.

Personel planlaması üç aşamada gerçekleştirilir:

Personel ihtiyaçlarının tahmini, personel için kalitatif ve kantitatif ihtiyaçlar hakkında bilgi toplanması, zaman faktörü dikkate alınarak;

Personel mevcudiyetini planlamak: kalitatif, kantitatif özelliklerini ve zaman yönünü dikkate alarak personelin fiili mevcudiyetini belirlemek;

Personelin mevcudiyetinin gerçek ve planlanan göstergeleri arasındaki tutarsızlığı planlamak: personel eksikliğini veya fazlalığını zamanında bulmak ve buna uygun olarak personel sağlamak, personeli serbest bırakmak, personelin niteliklerini iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi.

Gerekli personel planlaması tamamlandığında, bir sonraki adım bir iş ilanı yayınlamaktır. Bunu yaparken, aşağıdaki ana faktörler dikkate alınmalıdır.

Reklamlarınızın, işi potansiyel olarak yapabilecek kişileri çekecek ve yapamayanları dışlayacak şekilde yazıldığından ve sunulduğundan emin olun. Ne İK çalışanının ne de adayların işe uygun olmayanlara bakarak zamanını boşa harcamanın bir anlamı yok. Reklam çalışması, çok sayıda yanıta değil, makul bir uygun yanıt seçimine yönelik olmalıdır. İlan, maaşı veya büyüklüğünü belirtmelidir, çünkü bu, işin ölçeği ve seviyesi için en iyi kılavuzlardan birini sağlar.

İlan doğru şekilde düzenlenmezse, şirket önerilen işe uygun olmayan işçilere çok fazla zaman harcayabilir. Profile uymayan işçileri işe alan işletme, zarara uğrayacaktır, tk. emek yoğunluğunun artması sonucunda emek verimliliği çok azalacaktır.

Bölüm 2.ekonomik temel sonuçların analizi

faaliyetlerJSC "ZELENSTROY".

2.1. JSC'nin kısa açıklaması

Zelenstroy.

Ekim 1934'te Alma-Ata şehrinde, doğrudan şehir toplumsal hizmetler departmanına bağlı olarak "Kent Yeşillendirme Ofisi" düzenlendi. 2003'teki birçok dönüşümden sonra, büyük bir kuruluş JSC "Zelenstroy" yeniden düzenlendi.

Bugün JSC "Zelenstroy" modern bir uzman kuruluştur. Kuruluş, Almatı kentindeki yeşil alanların, parkların, meydanların ve çiçek tarhlarının bakım ve iyileştirilmesine yönelik kapsamlı çalışmalar yürütüyor. 2007 yılında hizmet verilen kamu tesislerinin alanı 385.24 hektardır. Zelenstroy JSC her yıl kamu tesislerinin çevre düzenlemesi açısından revizyonunu gerçekleştirmektedir. 2005 - 2006 yıllarında aşağıdaki tesisler devreye alınmış ve devreye alınmıştır:

28 Panfilov muhafızının bulunduğu parkın elden geçirilmesi;

Saina - Raimbeka kavşağının yeşillendirilmesi;

Raimbek caddesindeki yeşil alanların elden geçirilmesi, st. Khalliulina, st. Tatlıbekova;

İyi. Gençlik Tiyatrosu;

Kök-Tobe dağında revizyon;

Almatı I istasyon meydanının çevre düzenlemesi ve iyileştirilmesi;

Kazakistan Cumhuriyeti Meydanı'nın güney tarafı boyunca Akimat şehrinin halka açık bahçesinde tui'nin değiştirilmesi;

"Zhas Kanat" halk bahçesinin iyileştirilmesi ve çevre düzenlemesi;

Alatau yerleşimi, Medeu bölgesi topraklarının çevre düzenlemesi;

Yeşil bölgenin batı tarafının iyileştirilmesi st. Dulati;

Kök-Töbe dağının batı yamacında "Almatı şehrinin sembolü" ağaç-çalı kompozisyonunun oluşturulması;

Kazak Devlet Sirki'nin batı tarafında ve Esentai nehri setinde, “Zhas Kanat” meydanının çevre düzenlemesi ve çevre düzenlemesi;

St. Kurmangazi.

Zelenstroy şehrin beş bölgesine hizmet vermektedir: Almalinsky - 60.5 hektar, Bostandyksky - Dendropark dahil 167.79 hektar - 73 hektar, Medeusky - Park 28 Muhafızları dahil 45.2 hektar. Panfilovites - 17.6 hektar, Zhetysusky - 43.3 hektar, Turksibsky - 50.85 hektar. Her üretim sahası, hizmet ve depolama tesisleri ile donatılmıştır. Ayrıca Turksib, Medeu ve Zhetysu üretim sahalarının yeşil alanların sulanmasını sağlamak için kendi su alma istasyonları bulunmaktadır. Üretim sahalarında, şehrin ilgili ağlarından su temini, kanalizasyon ve ısıtma mevcuttur.

Toplam alanı 1,5 hektar olan seralar Zelenstroy JSC topraklarında bulunmaktadır. Deneyimli uzmanlar, şehir bulvarları, sokakları, parkları ve meydanları düzenlemek için dikim materyali ve çiçek fideleri yetiştiriyor. Her yıl 250 binden fazla cannes, 400 binden fazla lale soğanı, 983 binden fazla fidan (saksı, halı), gül ve ayrıca çeşitli çiçek türleri (kasımpatı, dışkı, frezya, yıldız çiçeği ...) seralarda yetiştirilmektedir. üçüncü taraf kuruluşlara ve nüfusa satış.

Fidanlığın toplam alanı 84,6 hektardır Genç dikimler, kozalaklı ağaçlar 3,3 hektar, yaprak döken ve çalılar 24,5 hektar, lale 1,2 hektar dahil olmak üzere 35 hektardır. ve 6 hektar. - çim. Ağaç türleri geniş bir ürün yelpazesinde sunulmaktadır: 17.000 adet miktarında 11 tür kozalaklı ağaç, 28.000 adet miktarında 20 yaprak döken ağaç türü, 16.000 adet miktarında 15 çalı türü. Fidanlığımızın ana görevi, şehir yeşillendirmesi için dikim materyali yetiştirmektir. .

2007 yılında, çim yetiştirme alanı 10 hektara yükseldi, 5 hektarda kozalaklı ağaç dikimi yapıldı ve yaprak döken ağaçlar ve çalılar dikmek için 18 hektar daha ayrıldı.

Planlarımız, şehrin yeşil fonunun dekoratif tasarımını güncellemek için ağaçların tür kompozisyonunu genişletmeyi içeriyor. Bu amaçla, yabancı fidanlıklar ARBOR (Belçika) ve LORBERG (Almanya) ile hem özel müşteriler için satış hem de Almatı şehrinde kamu tesislerine daha sonra dikim için malzeme yetiştirmek için iğne yapraklı ve yaprak döken fidan temini için sözleşmeler yapıldı.

İşletmenin topraklarında, motorlu taşıtların onarımı, bakımı ve park edilmesi için gerekli tesislerle donatılmış bir mekanizasyon üssü vardır, bölge de dahil olmak üzere, yakıt ve yağlayıcı ekipman sağlamak için kendi benzin istasyonuna sahiptir. Çalışmayı gerçekleştirmek için 148 adet gerekli araçlar (otobüsler, damperli kamyonlar, traktörler, sulama makineleri, yükleme ekipmanları, vinçler, hava platformları) ve 133 adet küçük ölçekli mekanizasyon ekipmanı (çim biçme makineleri, motorlu testereler, çalı tırpanları) bulunmaktadır. , motorlu pompalar, çim biçme makineleri, kar küreme makineleri, mini traktörler).

Çevre düzenlemesinin yanı sıra JSC Zelenstroy, şehrin sulama kanalı ağının onarım ve bakımını yapmaktadır. Bunun için, şehir hendek ağının yaklaşık 130 kilometresine, baş sulama kanalının kaskadlarına ve M. Almatinka nehrine 24 saat hizmet veren ve su akışının dağıtımıyla uğraşan özel bir Hidro-site var. şehrin yeşil alanlarını sulamak. İşletme ayrıca, ayrı bir ekibin çalıştığı şehir çeşmelerini de sürdürmektedir.

JSC "Zelenstroy" sürekli olarak şehrin modern görünümünü iyileştirmeye çalışmaktadır. Bir zamanlar terk edilmiş orman parkları yeni bir hayata kavuşuyor. Kuruluşun başarılı faaliyeti, birçok diploma, sertifika ve şükran alınmasıyla işaretlenir. JSC "Zelenstroy" kendi alanında bir profesyoneldir ve bugün başarılarından gerçekten gurur duyabilir.

Anonim şirket "Zelenstroy" bağımsız bir ticari kuruluştur, tüzel kişiliktir, bağımsız bir bilançoya, bankacılık kurumlarında cari bir hesaba, adı, antetli kağıdına sahip bir mühür ve pullara sahiptir.

İşletme, Kazakistan Cumhuriyeti Medeni Kanunu ve Kazakistan Cumhuriyeti topraklarında yürürlükte olan diğer düzenlemeler ve bu Şart uyarınca faaliyetlerini yürütmektedir.

İşletme maliyet muhasebesi temelinde çalışır, üretim ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarından ve tedarikçilere, tüketicilere, bütçeye ve bankalara karşı yükümlülüklerini yerine getirmekten sorumludur.

Bir teşebbüs kendi adına mülkiyet ve mülkiyet dışı haklar edinir ve yükümlülükler taşır, Kazakistan Cumhuriyeti'nin yürürlükteki mevzuatına göre mahkeme ve tahkimde davacı ve davalı olarak hareket eder:

şirket kurucunun yükümlülüklerinden sorumlu değildir;

kurucu, kanunla belirlenen durumlar dışında, teşebbüsün yükümlülüklerinden sorumlu değildir;

teşebbüs, kendisine ait olan tüm mal varlığı ile yükümlülüklerinden sorumludur.

Kurumsal hedefler:

iş performansı;

ürünlerin üretimi;

sosyal ihtiyaçların karşılanması için iyileştirme alanında hizmetlerin sağlanması;

Kâr almak.

Zelenstroy JSC'nin üretim yapısı, tüm işletmenin ritmik, sürekli çalışmasını sağlamak için işlevlere atanan bir dizi ana ve yardımcı olanla temsil edilir (Şekil 3).

Ö Ana bölüm, nüfus için iş ve hizmetlerin uygulanmasında doğrudan yer alır, yukarıda listelenen ana faaliyetleri yürütür. Peyzaj alanı, ana üretimi hammadde ve malzeme ile sağlamaktadır.

Mekanik tamir atölyesi, ekipman ve makinelerin normal işleyişinden ve onarımından sorumludur.

Garaj - kullanım anına kadar makine ve ekipmanın depolandığı ve ayrıca onarım gerektiren her şeyin depolandığı tesisler. Üretim yapısı, yalnızca işletmenin kesintisiz ve ritmik işleyişinin sağlanmasına müdahale etmeyen ana üretim ile temsil edilir. Bu üretim yapısı tabidir, buna karşılık gelen bir nitelik ve hizmet türlerine sahiptir.

2.2. JSC "Zelenstroy" personelinin özellikleri

Zelenstroy JSC'nin yönetim sistemi iki alt sistem içerir: kontrol ve kontrollü (Şekil 4). Yönetim sistemi, işletme müdürü tarafından yönetilen bir müdür, baş muhasebeci, önde gelen ekonomist, baş mühendis, İK müfettişi içerir. Hizmet sunumu süreçlerini sağlayan ana ve yardımcı çalışanlar, yönetilen bir sistem olarak hareket eder.

Söz konusu işletme, işlevsel hizmetler veya bireysel uzmanlar, gerçekleştirilen işlevlere bağlı olarak, üretim birimleri için çözümler geliştirdiğinde ve daha sonra bu kararlar bölüm yöneticisi tarafından onaylandığında, doğrusal - işlevsel bir yönetim sistemi ile karakterize edilir.

SEKRETER

İKTİSATÇI

ŞEF MÜHENDİS

		İŞÇİLER
Ö ANA

KONTROLÖR

MAKİNE

Şekil 4. İşletmenin organizasyon yapısı

İşletmenin genel müdürü müdürdür. Yöneticinin atanması ve onunla bir iş sözleşmesinin (sözleşme) imzalanması kurucu tarafından gerçekleştirilir. Yönetici, sözleşmede yetki alanına atfedilen konularda tek adam yönetimi ilkesine göre hareket eder.

Yönetici, işletmenin faaliyetlerini organize etmek ve desteklemek için aşağıdaki kalıcı işlevleri ve sorumlulukları yerine getirir:

işletmenin yasal faaliyetlerinin organizasyonu;

üretim iş planlarının oluşturulması;

iç belgelerin onaylanması, işletmenin organizasyon yapısının belirlenmesi;

personelin seçimi, kabulü ve yerleştirilmesi;

personel tablosunun onaylanması ve çalışanlarının ücretleri.

Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki ilişki temelinde ortaya çıkan iş sözleşmesi(sözleşme) iş kanununa tabidir.

Baş muhasebeci çeşitli işler yapar muhasebe, birincil belgelerin alımını ve kontrolünü gerçekleştirir, raporlama işlemleri için hazırlar, işletmenin bilançolarını hazırlar. Ve ona bağlı iki muhasebeci, kasiyer ve hesap makinesinin işlevlerini kendi aralarında paylaştırdı.

Önde gelen ekonomist, emek, ücretler, maliyetler ve diğer finansal göstergeler hakkında raporlar hazırlar. Her yılın sonunda Zelenstroy JSC'nin mali ve ekonomik faaliyetlerinin bir analizini sunar.

Baş mühendis işletmede üretimi organize eder. İş güvenliği ve güvenliği, personel eğitimi vb. sağlar.

Sekreter buna göre ofis çalışmasında aşağıdaki ana işlevleri yerine getirir:

muhasebe, kayıt, yönetime rapor için gelen yazışmaların değerlendirilmesi;

direktörün kararının uygulanması üzerinde kontrol;,

belge ve siparişlerin yürütülmesi ve yazdırılması;

arşive gönderilmek üzere davaların hazırlanması.

İşçiler uzmanlık alanlarına göre görevlerini yerine getirirler.

2.3. JSC'de personel ihtiyacının planlanmasının etkinliğinin analizi

Zelenstroy.

Zelenstroy JSC'nin personel gereksinimlerinin planlanmasının verimliliğini analiz etmek için, madde 1.2'de sunulan göstergeleri hesaplamak gerekir. bu ders çalışma.

İlk veri:

№ p / p	Göstergeler
		insan	özel ağırlık,%	insan	özel ağırlık,%	insan	özel ağırlık,%
	Ortalama çalışan sayısı toplamı
Çalışanlar:
	liderler
	uzmanlar
	Kendi çalışanları
	Ana
	yan kuruluş
	Alındı

Ortalama çalışan sayısı endeksi: I kalp atış hızı =

İşletme için toplam: I hss 2008 = 71: 80 = 0.89; hss 2009 = 71: 71 = 1

İşçiler: I hss 2008 = 58: 67 = 0.87; hss 2009 = 58: 58 = 1

Bu kategorideki personel oranı endeksi

Çalışanlar: 2008 2009

I uv (liderler) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (liderler) = 7,05: 7,05 = 1

I uv (uzmanlar) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (uzmanlar) = 5,63: 5,63 = 1

I uv (serbest meslek sahibi) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (serbest meslek sahibi) = 5,63: 5,63 = 1

№ p / p	Göstergeler			Sapma			Sapma
				mutlak	akraba,%		mutlak	akraba,%
	Toplam personel sayısı endeksi
	işçiler
	Çalışan payı endeksi:
	liderler
	uzmanlar
	Kendi çalışanları
	İşçilerin özgül ağırlık endeksi:
	Ana
	yan kuruluş
	İş gücü endeksi

- işçiler:

I uv (ana) = 74,65: 76,25 = 0,98 I uv (ana) = 77,46: 74,65 = 1,04

I uv (yardımcı) = 7,04: 7,5 = 0,94 I uv (yardımcı) = 4,23: 7,04 = 0,60

İşçilerin ve işçilerin sayı ve oranlarının analizi

2007 - 2009 için JSC "Zelenstroy"

2008 yılında işletmenin ortalama çalışan sayısı endeksi 0.89 idi. Bu, kuruluş tarafından sağlanan hizmetlerin bu yıl 2007'ye göre daha az emek yoğun olması nedeniyle, şirketin çalışan sayısının% 11 azaldığını göstermektedir. İşgücü endeksi, tüm işletme endeksinden çok farklı değil, burada çalışan sayısı% 13 azaldı. Bunun nedeni, AUP çalışanlarının sayısının üç yıldır aynı kalmasıdır. 2008 yılında ortalama işçi sayısı hizmet vermeye yeterli olduğundan, 2009 yılında hem işletmenin tamamında hem de işçi sayısında herhangi bir değişiklik olmamıştır.

2008 yılında her kategori için çalışan payı endeksi 1,13'e eşitti, çünkü her kategori için sayı değişmedi, ancak işçi sayısındaki değişiklikler nedeniyle çalışanların toplam payı değişti (%16,25 → %18,31). Personel oranı yüzdesi 2008'de kaldı: sırasıyla %18,31 / %87,69.

2008 yılında temel işçilerin payının endeksi 0.98, yardımcı işçiler için - 0.94 idi. 2009 yılında asıl işçi sayısı böylece arttı. bu kategorinin özgül ağırlık endeksi 0,06 artarak 1,04'e ulaştı. Yardımcı işçilerin pay endeksi ise bu kategorideki işçi sayısındaki azalma sonucunda 0,60 (0,34)'e geriledi.

İş gücü endeksi şunları söylüyor:

2007 yılında yıl başında 62 kişi olan işçi sayısı, işe alma ve işten çıkarmalar sonucunda yıl sonunda 56 kişiye düşmüş, bu azalma %10 yani %10 olmuştur. 6 kişi;

2008 yılı başında maaş bordrosu 56 kişi iken yıl sonunda personel alımı ve emekliliği sonrası 55 kişi olmuştur. sayı %2 azaldı, yani. 1 kişi;

2009'da bordrodaki düşüş eğilimi değişmedi. Yıl başında 55 kişi iken, yıl sonunda personel alımı ve emekliliği sonucunda 54 kişi yani. sayı 1 kişi azaldı, yani. %2 üzerinde.

Sürümü ve ek personel gereksinimlerini planlarken, ilk verileri olan aşağıdaki hesaplama kullanılır:

№ p / p	Göstergeler
	Ortalama işçi sayısı
	Ortalama ana işçi sayısı
	Yıl başında personel sayısı
	Alındı
	Yıl sonunda personel sayısı

Emeklilik oranı: K vk = * 100.

K VK 2007 = (29: 61) * 100 = %47,54

K VK 2008 = (34: 53) * 100 = %64,15

K vk 2009 = (38: 55) * 100 = %69,09

Çerçeve alım oranı: K pc = * 100.

K pc 2007 = (23: 61) * 100 = %37.70

K pc 2008 = (33: 53) * 100 = %62,26

K pc 2009 = (37: 55) * 100 = %67,27

Personel devir hızı: К тк = * 100.

K tk = K vk

Göreceli çalışma fazlası (eksikliği): ∆CH = (H f - H p) * I VP

I vp = O p gerçeği: O p planı

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1.03;

VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1.02;

VP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 = (67 - 73) * 1.03 = - 6 kişi

∆Ч 2008 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 kişi

∆Ч 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 kişi

2007 - 2009 yılları için JSC "Zelenstroy" personel hareketinin göstergeleri

№ p / p	Göstergeler			Sapma			Sapma
				mutlak	akraba,%		mutlak	akraba,%
	Emeklilik oranı,%
	Çerçeve kabul oranı,%
	Personel devir hızı,%
	Göreceli işgücü sıkıntısı, insanlar

Bu işletmedeki emeklilik oranı büyük bir yüzdedir, çünkü işletme mevsimlik bir çalışma niteliğine sahiptir. 2008 ve 2009'da emeklilik oranı önce %35,49, ardından %11,73 oranında arttı. istihdam da artıyor.

Personel kabul oranı üç yıl boyunca artmaktadır. Ball'a, şirketin başardığı en fazla sayıda hizmeti uygulama görevi verildi. Sonuç olarak, işe alım oranı 2008 yılında %56,90, 2009 yılında ise %63,79 olmuştur.

Çalışan devir hızı, çalışan emeklilik oranına eşittir, çünkü işletmenin mevsimlik bir iş doğası vardır ve ana işten çıkarma burada sadece bir nedenden dolayı gerçekleşir - sezonun sonu.

Hesaplamalar, emek sıkıntısı olduğunu, ancak tamamen teoride olduğunu gösteriyor. Uygulamada, işgücü sıkıntısı yoktur. Emek verimliliği, işçi sayısındaki azalma nedeniyle düşmez, aksine emek yoğunluğundaki azalma nedeniyle artar. Emek yoğunluğu da, gelişmiş teknik donanımın bir sonucu olarak azalır.

Ders çalışmasının bu bölümünde, Zelenstroy JSC'nin ekonomik faaliyetlerinin ana sonuçlarının bir analizi yapıldı ve bu, işletmenin istikrarlı bir şekilde çalıştığını gösterdi. Kuruluşun gelişimi normal bir varoluş düzeyindedir: ücretler zamanında ödenir, bu kuruluşun hizmetlerine belirli bir kar ve talep vardır. Bu işletmenin dezavantajı, personel politikası alanında herhangi bir planlamanın olmaması olarak adlandırılabilir. Geliştirmek için herhangi bir adım atmazsanız, Zelenstroy JSC bu sektörde rekabetçi olmayan bir kuruluş olabilir, çünkü şehir bölgesinin çeşitli tasarımı ve çevre düzenlemesi oldukça yüksek bir rekabet düzeyinde gerçekleştirilir.

Bu işletmede, personel gereksinimlerinin planlaması yapılmamaktadır. İlk aktivite, Zelenstroy JSC'nin personel gereksinimlerinin planlanmasının uygulanması olacaktır.

Bunu nasıl yapabilirsiniz?

İlk olarak, şirketin analiz edilen üç yıl boyunca yaptığı sözleşmelerin sayısını bulmanız gerekir.

İkinci olarak, gelecek yıl teklif edilebilecek ortalama sözleşme sayısını bulacağız (planlayacağız):

miktar Danua = 76

2009 yılında bir siparişin ortalama maliyetini hesaplayalım:

S. zak. = 11124 t.t. : 70 sözleşme = 158.9 bin ton

Şimdi, gelecek yıl yaklaşık olarak ne kadar satış olacağını öğrenebilirsiniz:

Op = 76 sipariş * 158.9 bin ton = 12076,4 bin.

Elde edilen verilere göre işçi başına çıktı ve emek yoğunluğu değişmemek kaydıyla bir sonraki yıl için personel ihtiyacını (A) bulmak mümkündür:

A = 12076,4 tt. : 191,79 bin. = 63 kişi.

Çalışan başına 191,79 bin ton üretim yaparken, planlanan hizmet hacmini (12076.4 bin ton) yerine getirmek için işletme tarafından tam 63 işçiye ihtiyaç duyulacaktır.

İşgücü yoğunluğunun personel gereksinimlerinin planlanmasında önemli bir etkisi vardır. Bu göstergeyi azaltırsak, zaten daha az işçiye ihtiyacımız var.

Ty 2009 = 1: 191,79 = 0,0052 sa / t. ;

Emek yoğunluğunu 0,005'e indirelim.

İşçi başına yeni üretim bulabilirsiniz:

B 1 = 1: Ty 2010;

B 1 = 1: 0,005 = 200 t.t.

200 bin tonluk bir çıktı alan hizmet satışı için gerekli işçi sayısını 12076,4 bin ton olarak hesaplıyoruz:

A 1 = Op: B 1 = 12076,4 t.t. : 200 ton. = 60 kişi.

Bir özet tablo oluşturalım:

Emek yoğunluğunun 2010 yılı için gerekli personel sayısına etkisi.

№ p / p	dizin	2010 (itibaren 20 09 )	2010 ’	Sapma
				mutlak	akraba,%
	satış hacmi
	Emek yoğunluğu, h / t.
	İşçi başına üretim, com.
	Gerekli sayıda işçi, insan

Tablodan, emek yoğunluğunu 0,0002 h / t düşürmeye değdiğini görüyoruz. , yani %3,85, daha sonra işçi başına çıktı 8,21 bin ton artar, yani. %4,28 oranında. Sonuç olarak, personel ihtiyacı 3 kişi azalır, yani. %4,76 oranında. Planlanan iş miktarını en az emek yoğunluğuyla (0,005 h / t) uygulamak için 60 kişiye ihtiyacımız olduğu ortaya çıktı.

Karmaşıklığı azaltabilirsiniz:

eski ekipmanın teknik durumunun iyileştirilmesi;

yeni ekipman alımı. Örneğin, en büyük çaplı bir bıçağa sahip bir çim biçme makinesi satın alın;

daha deneyimli işçileri işe alın.

(Çk 1 - Tr 2) * pl hakkında

Eh = * K Çar,

K dahili = 2004: 1891.62 = 1.1

S ana (O (%) - H - ana (%)

h =

Eh = = 1.38 kişi.

H ref - Ech toplam

∆ Cum = * 100

Ech toplamı = 1,38 + 0,001 = 1.381 kişi.

∆ Pt = * 100 = %2,36

Çalışan sayısı tasarrufu 1.381 kişiye ulaşacak, planlanan üretim artışı ve iş yoğunluğunda azalma işletmenin mevcut insan kaynakları ile mümkün olabilir, ancak teknolojinin gelişmesiyle, çünkü uygulanan önlem, işgücü verimliliğinde %2,36 oranında bir artış sağlamaktadır.

Planlamanın istenen sonucu vermeyeceği ortaya çıkabilir. Çünkü bugün, sözleşmeler rekabetçi bir temelde sonuçlandırılmaktadır, yani. müşteriye birkaç işletmeden bir başvuru sunulur (işin tahmini bir başvuruya eklenir) ve müşteri önerilen işi en iyi kimin yapacağını zaten seçer. Ve müşterinin JSC Zelenstroy'u seçeceğinin garantisi yoktur. Bu nedenle, bu tür işletmelerde personel ihtiyacının planlanmasında zamanımızda, akdedilen sözleşmenin yerine getirilmesi sırasında uzun vadeli değil, bir kerelik önem taşımaktadır.

Personel çalışmalarının verimliliğini artırmak için, bir uzmanın niteliklerini geliştirmek için bir etkinlik yapmak gerekir. Bizim durumumuzda, önde gelen ekonomistin seviyesini yükselteceğiz.

Belirli bir işletmede önde gelen bir ekonomistin en önemli işlevlerinden biri, bir hesap makinesi kullanarak manuel olarak hazırladığı bir tahminin hazırlanmasıdır, çünkü özel bir bütçe programı yoktur. O. bir siparişin (sözleşme) çalışmasının tahmini ortalama üç iş günüdür, yani. işe başlamadan önce belirli sayıda gün beklemeniz gerekir, çünkü tahmin tamamlanana kadar sipariş edilen hizmetlerin sağlanması için çalışmaya başlamak imkansızdır.

Hesaplama, 2009 yılı için en son verilere dayanacaktır.

İlk veri:

№ p / p	dizin		Büyüme oranı, %	Bilgi kaynağı, hesaplama
	Hizmet satış hacmi, t.			kurumsal raporlar
	Sözleşme sayısı, birimler			kurumsal raporlar
	Hizmet maliyeti, t.			kurumsal raporlar
	Satışlardan elde edilen kar, t.t.			kurumsal raporlar
	Katma değer vergisi oranı,%			kurumsal raporlar
	Bir sözleşmenin ortalama maliyeti, t.
	Bütçeleme için gereken ortalama gün sayısı, günler			kurumsal raporlar

* Not: Sadece hesaplamalar için bizim için gerekli olacak büyüme oranlarını belirtiyoruz.

Uzmanın 70 sözleşme için iş tahminlerinin hazırlanmasına yılda kaç gün harcadığını hesaplayalım:

K dn g = K köpek * K srdn1cm,

nerede K dn g - 70 maliyet tahmini hazırlamak için harcanan gün sayısı; K köpek - yıllık sözleşme sayısı; K srdn1cm - bir sözleşme için bütçelemeye harcanan ortalama gün sayısı.

Güne göre y = 70 * 3 = 210 gün.

Önde gelen ekonomistin 2009 yılında 210 gün boyunca tahminlerin hazırlanmasına dahil olduğu ortaya çıktı.

Aşağıdakileri yapalım:

25 bin ruble için bir tahmin yapmak için özel bir program satın alacağız;

kurslara lider bir ekonomist göndereceğiz (eğitim maliyeti 0.8 tr., eğitim süresi 5 iş günüdür).

Programı kullanmanın bir sonucu olarak, uzman bütçeleme için yaklaşık 2 iş günü daha az zaman harcayacaktır. Önde gelen ekonomistin kaç tane sözleşme tahmini hazırlamak için zamanının olacağını bulalım:

K köpek = (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

ve K dnob, eğitime harcanan gün sayısıdır;

K dog = (210 - 5): 2 = 102 sözleşme.

Önde gelen ekonomist, 2010 yılında 102 sözleşme tahmini yapmayı başaracak.

Sözleşme sayısını bilerek, 2010 yılı için ortalama satış hacmini bulacağız:

O r cf = K dog * C cf 1dog,

burada C cf 1dog, bir sözleşmenin (siparişin) ortalama maliyetidir;

O p cf = 102 * 158.91 = 16208.82 t.t.

Satıştan elde edilen geliri bulalım:

В р = О р - KDV;

Bp = 16208.82 - 2917.59 = 13291.23 t.t.

Satıştan elde edilen karı bulalım:

P p = B p - Ss 2010;

Pp = 13291.23 - 10899.14 = 2392.09 tt.

Ancak ek işçi almamak için emek yoğunluğunu azaltmamız gerekiyor, bu yeni makine ve ekipman satın alarak yapılabilir:

№ p / p	Teknik, ekipman vb.	Fiyat, t.
	Buldozer
	yükleyici
	motoblok
	Biçme makinesi (3 adet * 22.138 t.)
	Testere (3 adet * 12.38 t.)
	Çim biçme makinesi (3 adet * 12 t.)
	Programın maliyeti + bir uzmanın eğitimi
Toplam: 1700,15 ton.

Bunu yapmak için, bir bankadan yılda% 20 (Tsesna Bank) artı kredi tutarının% 1'i oranında bir kredi alacağız - bir kredi işleme komisyonu.

1.700.15 ton kredi alındığında, yıllık faiz 340.03 ton artı kayıt faizi - 17 ton olacak. Sonuç olarak, bankanın yıl sonunda 2.057,18 ton iade etmesi gerekecek.

Satıştan elde edilen kârdan bu tutarı çıkaralım:

P p '= P p - BC, burada BC bir banka kredisi ve tüm faizdir;

P p '= 2392.09 - 2057.18 = 334.91 t.

Bu işletmenin önde gelen ekonomistinin niteliklerini geliştirmek için alınan önlemler sonucunda elde edilen teknik ve ekonomik göstergelerin bir tablosunu derleyelim.

Zelenstroy JSC'nin teknik ve ekonomik göstergelerinin dinamikleri

2009 - 2010 için

№ p / p	Göstergeler				Sapma
					mutlak	akraba,%
	Değer açısından satış hacmi
	Ayni satış hacmi (yapılan sözleşme sayısı)
	KDV oranı
	Satışlardan elde edilen gelirler
	hizmetlerin maliyeti
	Satışlardan elde edilen kar eksi kredi ve faiz
	Satın alınan makine ve teçhizat
	İşçi başına üretim
	Bir işçinin emek yoğunluğu

Bir uzmanın niteliklerinin ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi sonucunda teknik ve ekonomik göstergelerde değişiklikler görüyoruz. Programın yardımıyla, önde gelen ekonomist yılda yaklaşık 102 maliyet tahmini yapacak, bu da satış hacmini 5084,82 ton artıracak teknik ve ekonomik göstergeler, karlar yaklaşık dört kat önemli ölçüde artacak. Aynı zamanda, yeni ekipman kullanımı, emek yoğunluğunu 0,0016 h/t azaltmaktadır. , bunun sonucunda bir işçinin çıktısı artar.

(Çk 1 - Tr 2) * pl hakkında

Emek yoğunluğunu azaltarak elde edilen kişi sayısı tasarrufunu hesaplayalım:

Eh = * K Çar,

nerede Tr 1, Tr 2 - OTM'nin piyasaya sürülmesinden önce ve sonra ürün ve hizmet imalatının emek yoğunluğu; Pl hakkında - planlanan dönemde satılan hizmetlerin hacmi; F 1 - OTM'nin tanıtılmasından sonra etkili bir çalışma süresi fonu; K vn - performans standartları katsayısı; K cf - olayın süresinin katsayısı.

K ext = T normları: T neg,

nerede T normları - işin performansı için standart saatlerin toplamı; T neg - fiilen çalışılan saatlerin toplamı.

K dahili = 2009: 1891.62 = 1.1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Eh = * 1 = 0.012 kişi.

Hizmet satış hacmini artırarak elde edilen personel sayısı tasarrufunu hesaplayalım (asıl çalışanlar için olmayanlar için):

S ana (O (%) - H - ana (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Eh = = 7,31 kişi.

H ref - Ech toplam

Şimdi, personel sayısı tasarruflarının bir sonucu olarak emek üretkenliğinin büyümesine bakalım:

∆ Cum = * 100

Ech toplamı = 7,31 + 0,012 = 7,32 kişi.

∆ Pt = * 100 = %14,44

Personel sayısı tasarrufu 7.32 kişi olacak, planlanan üretim artışı ve iş yoğunluğunda azalma işletmenin mevcut insan kaynakları ile mümkün olabilir, ancak yeni makine ve teçhizat satın alınması gerekiyordu. Uygulanan önlem, işgücü verimliliğinde %14,44'lük bir artış sağlamaktadır.

Bir uzmanın niteliklerini geliştirmek için bu önlemin sonuçları, işin kalitesini iyileştirmek, hizmet verme sürecini hızlandırmak, emek yoğunluğunu azaltmak ve işletmenin teknik ve ekonomik potansiyelini arttırmada olumlu bir sonuca sahiptir. belirli bir kâr elde etmek.

Çözüm

Personel planlaması, kuruluşun ihtiyaçlarını belirli bir zaman diliminde gerekli sayıda çalışanla karşılamak amacıyla iki tür kaynak (iç ve dış) kullanarak nitelikli personel seçimi için bir sistemdir.

İşgücü ihtiyacının belirlenmesi, işgücü planlamasının ilk aşamasıdır. Kaç kişiye ihtiyaç duyulacağını bilmeden (kategoriye göre dahil), en verimli personel bulma yolunu bulmak imkansızdır.

Piyasa ekonomisine geçişle birlikte işletmelerdeki durum kökten değişti. Her şeyden önce, üretimin istikrarı aşağıdakilerden dolayı azaldı:

hizmetlerin hacmini onlara olan taleple ilişkilendirerek üretimi yeniden yapılandırma ihtiyacı ile;

işlerin rekabetçi bir şekilde alınması ile;

işletmenin yeni ekipmana hakim olması ihtiyacı ile.

Bütün bunlar, özellikle gelecekte işgücü gereksinimlerinin hesaplanmasını zorlaştıramaz.

Personel planlaması sürecinde çeşitli zorluklar ortaya çıkabilir, ancak ihmal edilmesi ölümcül sonuçlara yol açabilecek bir takım "tökezleme blokları" vardır.

İşçi ihtiyacının planlanması, mevcut işlerin yanı sıra, organizasyonel ve teknik önlemlerin planı dikkate alınarak, gelecek dönemde sayıları ve yapıları hakkındaki verilere dayanmaktadır.

Çalışan sayısı planı, özel hizmetlerin mevcudiyeti planı, finansal ve yatırım planları vb. belirli göstergelerin tahmini ile bağlantılı olmalıdır.

Bu kursta, 2009 yılı için en son gerçek rakamlara dayalı olarak bir işgücü planlama çalışması önerilmiştir. Belirli hesaplamalar yoluyla, işletmenin gelecekteki çalışma dönemi için gerekli sayıda işçi elde edilmiştir. Bu etkinliğin Zelenstroy JSC'nin ekonomik faaliyetleri için iş yapmak için rekabetçi bir organizasyon seçimi bağlamında pratik önemi sorunludur. Bir iş planının istikrarlı bir şekilde alınması koşullarında, bir işletme, işgücü yoğunluğundaki azalma nedeniyle personel sayısını azaltmada bir miktar kazanç elde edebilir.

İkinci olayın bir uzmanın (önde gelen ekonomist) niteliklerini geliştirmesi gerekiyordu. Çok sayıda teklif ve kazanan ihale göz önüne alındığında, bu etkinlik belirtilen başarıya sahip olacaktır, yani. kar, ancak, şirketin iş yükü eksikliği ile istikrarsız sözleşmeler yapılması durumunda, yine JSC "Zelenstroy" un çalışma verimliliğinin başarısı sorunludur.

Kullanılan kaynakların listesi

JSC "Zelenstroy" Tüzüğü

Akimov O.Yu. Küçük ve orta ölçekli işletme... - M.: Finans ve İstatistik, 2004.

Brooking E. Entelektüel sermaye. - SPb.: Peter, 2001.

Bychin V.B. ve diğer Organizasyon ve emeğin düzenlenmesi. - M.: Yayınevi "EXAMEN", 2005.

Volkova K.A., Dezhkin I.P. Şirket. - M.: Ekonomi: NORMA, 1997.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. İşçi ekonomisi. - M.: Yayınevi "EXAMEN", 2003.

Volkov V.P., İlyin A.I. ve işletmenin diğer Ekonomisi. - M.: Yeni bilgi, 2003.

Genkin B.M. Çalışma Ekonomisi ve Sosyolojisi. - E.: NORMA-INFRA-M, 2000.

Demchenkov V.S., Mileta V.I. İşletmelerin faaliyetlerinin sistem analizi. - M.: Finans ve İstatistik, 2001.

İlyin A.I. Kurumsal planlama. - Minsk: Yeni bilgi, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Marchenko T.I. Ekonomik uzmanlık öğrencileri için "İşletme Ekonomisi" disiplini üzerine çalışma kılavuzu. - Togliatti, 2003.

... Kurs >> Devlet ve Hukuk

ve ilkeler planlama kadro. ……………… .4 1.2. Planlama ihtiyaçlar v kadro. …………………………………10 1.3. İhtiyaç v kadro ve hesaplama yöntemleri. ……………………… ... 13 Bölüm 2. Planlama ihtiyaçlar v kadroÖrneğin...

1. Niteliksel ve niceliksel belirleme ihtiyaçlar v kadro

   Özet >> Yönetim

   Üretim hacimleri ve geliştirilmiş üretim verimliliği. Planlama ihtiyaçlar v kadro işe alım sürecinin ilk adımıdır...

Kadro planlaması, iş gücü planlama sürecinin ilk adımıdır ve mevcut ve planlanan işlere, organizasyon planına, personel tablosuna ve boş pozisyon planına ilişkin verilere dayanır. Personel ihtiyacının planlanmasının sonuçları, işçileri serbest bırakırken ve gerekli uzmanların işe alınmasını sağlarken işgücü dengesini korumak için bir dizi özel önlemle ifade edilir.

Personel planlaması, bir kuruluştaki genel planlama sürecinin bir parçasıdır. İşletmenin personeli ve değişiklikleri, aşağıdaki mutlak ve göreceli göstergelerde ölçülebilen ve yansıtılabilen belirli niceliksel, niteliksel ve yapısal özelliklere sahiptir:

işletmenin ve iç bölümlerinin çalışanlarının bordro ve katılım sayısı, belirli bir tarihte bireysel kategoriler ve gruplar;

belirli bir süre için işletmenin ve iç bölümlerinin ortalama çalışan sayısı;

işletmenin toplam çalışan sayısı içindeki bireysel bölümlerin (gruplar, kategoriler) çalışanlarının oranı;

belirli bir süre için işletmenin çalışan sayısındaki büyüme (kazanç) oranı;

işletmedeki ortalama işçi kategorisi;

toplam çalışan ve (veya) işletmenin çalışanları içindeki yüksek veya orta uzmanlık eğitimi olan çalışanların oranı;

işletme yöneticilerinin ve uzmanlarının uzmanlığında ortalama iş deneyimi;

personel devri;

işletmedeki işçilerin sermaye-emek oranı, vb.

Bunların ve bir dizi başka göstergenin kombinasyonu, işletme personelinin nicel, nitel ve yapısal durumu ve planlama, analiz ve geliştirme dahil olmak üzere personel yönetimi amaçlarına yönelik değişimindeki eğilimler hakkında bir fikir verebilir. işgücü kaynaklarının kullanımının verimliliğini artırmak için önlemler.

Kuruluşun personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi nicel ve nitel olabilir.

Kantitatif değerlendirme, önerilen organizasyon yapısının analizine, üretim teknolojisi gereksinimlerine, pazarlama planına ve ayrıca personelin kantitatif özelliklerindeki değişikliklerin tahminine dayanır. İşgücü kaynaklarının nicel özellikleri, öncelikle ciro ve çalışanların ortalama personel sayısı gibi göstergelerle ölçülür.

İşletmenin bordro sayısı, o gün için işe alınan ve ayrılan çalışanlar dikkate alınarak, belirli bir sayı veya tarih için bordrodaki çalışan sayısıdır.

Katılım, işe gelen bordro çalışanlarının sayısıdır.

Belirli bir dönem için çalışan sayısını belirlemek için ortalama personel sayısı göstergesi kullanılır. İşgücü verimliliğini, ortalama ücretleri, devir oranlarını, personel devir hızını ve bir dizi başka göstergeyi hesaplamak için kullanılır. Aylık ortalama çalışan sayısı, tatiller ve hafta sonları da dahil olmak üzere ayın her bir takvim günü için bordrodaki çalışan sayısının toplanması ve alınan miktarın ayın takvim günü sayısına bölünmesiyle belirlenir. Ortalama çalışan sayısını doğru bir şekilde belirlemek için, kabul, çalışanların başka bir işe devredilmesi ve iş sözleşmesinin feshi için verilen emirleri dikkate alarak, çalışanların maaş bordrosunda günlük kayıtlarının tutulması gerekir.

Nitel değerlendirme, analiz tarafından takip edildiğinden daha karmaşık bir tahmin türüdür. Benzer şekilde, nicel değerlendirme amaçları için, değer yönelimleri, kültür ve eğitim düzeyi, kuruluşun ihtiyaç duyduğu personelin mesleki beceri ve yetenekleri dikkate alınmalıdır. Yönetim personeli ihtiyacının değerlendirilmesi özellikle zordur.

Şirketin personel sayısı ihtiyacının hesaplanması iki önemli alanda gerçekleştirilir:

1) genel ihtiyacın belirlenmesi;

2) ek personel gereksinimlerinin belirlenmesi.

Toplam (tam) personel ihtiyacı belirlenirken birbirini tamamlayan üç yöntem kullanılır:

1) özü, bir firmanın kadrosunu, aynı faaliyet alanında aynı miktarda iş üreten, ancak daha az sayıda personel ile başka bir şirketin personeli ile karşılaştırmak olan personel isimlendirme yöntemi;

2) işgücü dengelerinin kaynak ve dağıtım bölümleri arasında eşitlik ilkelerinin uygulanmasına dayalı hesaplama ve denge yöntemi;

3) gözlem yaparken veya bilgi miktarını doğru bir şekilde ölçerken yapılan çalışmanın incelenmesinden ve analizinden oluşan analitik araştırma yöntemi.

Uzmanlara yönelik ek ihtiyaç, aşağıdaki üç faktörden etkilenir:

a) şirketin gelişimi;

b) uygulayıcıları değiştirme ihtiyacı;

c) uzman ve yönetici pozisyonlarında bulunan çalışanların olası emekliliği.

Bu verilere dayanarak, personel tablosu hazırlanır. Hizmet standartları, zaman, emek yoğunluğu vb. ile belirlenen bölümlere ve uzmanlık gruplarına göre pozisyon sayısını içerir.

Her özel durumda personel ihtiyacının belirlenmesinde ilgili daire başkanlarının katılımı tavsiye edilir.

Personel planlama şeması Ek B'de verilmiştir.

Personel ihtiyacının spesifik tanımı, işletmenin mevcut ve gelecekteki gelişim hedeflerine uygun olarak, gerekli çalışan sayısının sayılarına, niteliklerine, zamanlarına, istihdamlarına ve yerleşimlerine göre hesaplanmasıdır. Hesaplama, belirli bir tarih için tahmini işgücü talebi ile fiili karşılık durumunun karşılaştırılması esas alınarak yapılır ve bilgi temelidir. yönetim kararları personel alımı, eğitimi ve yeniden eğitim alanında.

Genç işçilerin eğitimi ve tam zamanlı çalışanların ileri eğitimi ile ilgili bir dizi önlem ayrı bir gelişmeye tabidir. Gerekli sayıyı, mesleki ve nitelik kompozisyonunu belirlemek için ilk veriler şunlardır: üretim programı, üretim oranları, işgücü verimliliğinde planlanan artış, işin yapısı. Tüm bu bilgiler personel kayıtları sonucunda toplanmaktadır.

Personel muhasebesi, nicel ölçümleri gözlemlemek ve bir kuruluştaki tüm çalışan kategorilerinin durumunu ve kullanımını kaydetmek için bir yöntemler sistemidir.

Genellikle personel ihtiyacı, bir iş planının hazırlanması ve geliştirilmesi aşamasında belirlenir. Hazırlık aşamasında, şirketin organizasyonel, ekonomik ve üretim gelişimi için beklentiler koordine edilir; yöneticilerin bölümlerinin oluşumu için başvuruların toplanması. Bir iş planı geliştirme aşamasında, bölümleri birbiriyle bağlantılıdır ve zamanlama, icracılar, kaynaklar ve alınma kaynakları açısından dengelenir. Firmanın personel ihtiyacını etkileyen faktörlerin durumunun değerlendirilmesine dayalı olarak, firmanın personel politikası planlanan dönem için geliştirilmektedir: gelecek indirimler, kilit uzmanlar dahil işe alım; yer değiştirme, mesleki gelişim, motivasyon sistemindeki değişiklikler ve sonuçların değerlendirilmesi, iş güvenliği seviyesinin artırılması vb. Gerekli sayıda yöneticiyi belirlemek için ortalama yönetilebilirlik standartları vardır.

Bir iş planı geliştirirken, kilit uzmanlara ve mesleki eğitim seviyelerine özel dikkat gösterilmelidir. Aynı zamanda öncelikle işletmenin faaliyet alanları ve faaliyet alanları listesi hazırlanır ve bu alanlarda faaliyet gösteren uzmanların isimleri belirtilir. Açık, boş alanlardaki uzmanlar için, başvuru sahibinin sahip olması gereken bilgi alanlarının bir listesi hazırlanır ve daha sonra mevcut olanlardan en uygun başvuru sahibi belirlenir.

Çalışanların yeteneklerine, eğilimlerine ve gereksinimlerine uygun olarak, doğru zamanda ve istenilen miktarda iş sağlamak amacı ile.

İşgücü planlaması, çok sayıda bağımsız değişkeni içeren karmaşık bir görevdir - yeni icatlar, nüfus değişiklikleri, değişime direnç, tüketici talebi, iş dünyasına devlet müdahalesi, dış rekabet ve hepsinden önemlisi ulusal pazardaki rekabet.

İşgücü planlaması şunları içermelidir: geri bildirim olasılığıçünkü plan karşılanamıyorsa, genellikle insan kaynakları açısından bunları uygulanabilir kılmak için şirketin hedeflerini ayarlamak gerekir.

İş gücü planlama hedefleri

İş gücü planlama hedefleri sistematik olarak formüle edilmelidir... Bu içerir organizasyonun hedefleri ve personelinin hedefleri... Hedefleri planlarken, yasal düzenlemeleri ve kuruluşun politikasının altında yatan ilkeleri dikkate almanız gerekir. İş gücü planlamasının amaç ve hedefleri Şekil 12'de şematik olarak sunulmaktadır.

Pirinç. 12. Kuruluşun personel planlamasının amaç ve hedefleri

aşamalar halinde hedef planlama sürecişunlardır: hedeflerin araştırılması, hedeflerin analizi ve bunların sıralanması, uygulama fırsatlarının değerlendirilmesi, hedeflerin seçilmesi ve uygulanması, kontrol ve revizyon (Şekil 13).

Pirinç. 13. İnsan Kaynakları Planlama Süreci

Etkili işgücü planlaması soruları cevaplamalıdır:

1. Kaç işçi, hangi nitelikler, ne zaman ve nerede gerekli olacak?
2. Doğru olanı çekmenin ve gereksiz personel kullanımını azaltmanın veya optimize etmenin en iyi yolu nedir?
3. Çalışanları yeteneklerine, değişimlerine ve içsel motivasyonlarına göre etkin bir şekilde nasıl kullanabilirim?
4. Personel gelişimi için koşullar nasıl sağlanır?
5. Planlanan faaliyetlerin maliyeti ne kadar olacak?

İş gücü planlamasının aşamaları ve türleri

Zamanlamaya göre, işgücü planlaması alt bölümlere ayrılır:

• uzun vadeli (3 yıl veya daha fazla tahmin)
• kısa vadeli (1 yıldan fazla değil)

Uzun vadeli ve kısa vadeli personel planlamasını daha detaylı ele alalım.

Uzun vadeli işgücü planlaması

Uzun vadeli işgücü planlaması için araç, insan kaynakları planı, bu, kural olarak, 3-5 yıl sonrasını tahmin etme girişimini içerir.

Şirket, işgücü talebini, arz potansiyelini ve dış faaliyet ortamının durumunu değerlendirmelidir. Tüm bu faktörlerin etkileşimi ile gelecekte ne kadar ve ne tür işçiye ihtiyaç duyulabileceğini gösteren bir insan kaynakları planı hazırlanır.

Dikkate alınması gereken ana noktalar şunlardır:

1. Şirkette temel işlevlerin uygulanmasından sorumlu yöneticiler de dahil olmak üzere şirketin bir grup personel planlamasının oluşturulması.

2. İnsan kaynaklarının şirketin hedeflerine ulaşmasındaki görevleri, aşağıdakileri dikkate alarak:

• sermaye ekipmanı planları (şirketin bilançosunda kayıtlı);
• merkezileşme veya ademi merkeziyetçilik gibi yeniden yapılanma;
• ürün yelpazesindeki veya hacmindeki değişiklikler;
• finansal kısıtlamalar.

3. İnsan kaynaklarının kullanımının özellikleri, özellikle:

• farklı kategorilerdeki çalışan sayısı;
• her bir çalışan kategorisi için personel devir hızının hesaplanması ve yüksek veya düşük personel devir oranlarının şirketin performansı üzerindeki etkisinin analizi;
• gerçekleştirilen fazla mesai miktarı;
• mevcut personelin performansının ve potansiyellerinin değerlendirilmesi;
• diğer şirketlerdeki ücret düzeyine kıyasla genel ücret düzeyi.

4. Şirketin dış ortamı:

• işe alım durumu;
• demografik eğilimler;
• konut ve ulaşım gelişimi için yerel planlar;
• çalışma koşullarına ilişkin ulusal anlaşmalar;
• eğitim, emeklilik, bölgesel sübvansiyonlar, vb. alanındaki hükümet politikası.

5. İş gücü piyasasındaki potansiyel arz, özellikle:

• yerel göç ve göçün etkisi;
• yerel şirketler tarafından artı emeğin işe alınması ve işten çıkarılmasının sonuçları;
• şu anda dahil olmayan işçi kategorilerini, örneğin yarı zamanlı çalışanları cezbetme olasılığı.

Tüm bu faktörleri göz önünde bulundurarak ve koordine ettikten sonra, insan kaynakları planı, gelecek dönemin farklı aşamalarında sayı, işlev, nitelik, çalışma yeri ve yerleşime göre kaç çalışanın kullanılması gerektiğini ayrıntılı olarak yansıtmak. Plan şunları yansıtmalıdır:

• görünebilecek, herhangi bir değişikliğe uğrayabilecek veya kaldırılabilecek iş ve pozisyonların bir listesi;
• personeli yeniden yerleştirmenin veya yeniden eğitmenin ne ölçüde mümkün olduğu;
• hem orta hem de üst düzey yöneticiler düzeyinde gerekli değişiklikler;
• mesleki eğitim ihtiyaçları;
• işe alım programları, fazla personel indirimleri veya kıdem işten çıkarmalar;
• şirketin planını veya hedeflerini ayarlama ihtiyacı durumunda geri bildirim fırsatları;
• işgücünün eksiklik veya fazlalığından kaynaklanan herhangi bir personel sorununun üstesinden gelmek için öngörülen önlemler (örneğin, erken emeklilik veya personelin azaltılmasına yönelik diğer prosedürler).

Kısa vadeli işgücü planlaması

Kısa vadeli işgücü planlaması, genellikle, bir yıldan fazla olmayan bir süre için tasarlanmış ve uygulamada bir insan kaynakları planından daha yaygın olan kısa vadeli bir işgücü planı veya operasyonel plan temelinde gerçekleştirilir.

Personelle çalışmanın operasyonel planı - zamana (yıl, çeyrek, ay, on yıl, iş günü, vardiya), nesneye (organizasyon, işlevsel birim, atölye, alan, iş yeri) ve yapısal (ihtiyaç, işe alım, adaptasyon, kullanım, eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim, iş kariyeri, personel maliyetleri, serbest bırakma) gerekli hesaplamalar ve gerekçelerle desteklenen operasyonel eylemlerin ayrıntılı bir incelemesini içeren bir planın işaretleri.

Personelle çalışmak için bir operasyonel plan geliştirmek için, özel olarak tasarlanmış anketleri kullanarak veri elde etmek gerekir:

• çalışanların kalıcı bileşimi hakkında (adı, soyadı, soyadı, ikamet yeri, yaşı, işe giriş zamanı vb.);
• personel yapısı (nitelik, yaş ve cinsiyet, ulusal yapı, engellilerin oranı, işçi, çalışan, vasıflı işçi oranı vb.);
• personel devri;
• kesinti, hastalık nedeniyle zaman kaybı;
• iş gününün uzunluğu (tam veya kısmen istihdam, bir, birkaç vardiya veya gece vardiyasında çalışma, tatil süresi);
• işçi ve çalışanların ücretleri (ücretlerin yapısı, ek ücretler, ödenekler, tarifeye göre ve tarife üstü ödemeler);
• devlet ve kuruluşlar tarafından sağlanan sosyal hizmetlere ilişkin (kanunlara, tarife anlaşmalarına göre tahsis edilen sosyal harcamalar, gönüllü olarak).

Anketler, üretken hedeflere ek olarak işgücü planlaması olarak hizmet edebilecek şekilde tasarlanmalıdır.

Personel bilgileri aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

• basit olun - yalnızca bu özel durumda gerekli olduğu ölçüde ve miktarda veri içerir;
• görsel olmak - bilgi, ana şeyi hızlı bir şekilde belirlemeyi mümkün kılacak ve ayrıntının arkasına saklanmayacak şekilde sunulmalıdır. Bunu yapmak için malzemenin tablolarını, grafiklerini, renk tasarımını kullanın;
• net olun - bilgi açık olmalı, yorumlarında anlamsal, sözdizimsel ve mantıksal belirsizlik olmalıdır;
• karşılaştırılabilir olmalıdır - bilgiler karşılaştırılabilir birimler halinde sunulmalı ve hem kuruluş içinde hem de değil karşılaştırılabilir nesnelere atıfta bulunulmalıdır;
• tutarlı olun - farklı zaman dilimleri için sunulan personel hakkındaki bilgiler aynı hesaplama metodolojisine ve aynı sunum biçimlerine sahip olmalıdır;
• güncel olun - bilgiler taze, çalışır durumda ve zamanında olmalıdır, yani gecikmeden gönderilmelidir.

Personel İhtiyaç Planlaması

İş gücü planlama sürecinin ilk aşaması personel ihtiyaçlarının planlanmasıdır. Mevcut ve planlanan verilere, organizasyonel ve teknik önlemlerin uygulanması planına, personel tablosuna ve boş pozisyonları doldurma planına dayanmaktadır (Şekil 14).

Pirinç. 14. Personel planlama şeması

Her özel durumda personel ihtiyacının belirlenmesinde ilgili daire başkanlarının katılımı tavsiye edilir.

var dört işçi kategorisi hangi planlama yapılır:

1. Işletme personeli;
2. Yeni Başlayanlar;
3. Potansiyel çalışanlar;
4. Kuruluştan ayrılan personel.

Bu kategorilerin her biri ile ilgili olarak şirket yönetiminin farklı aksiyonlar alması gerekmektedir (Tablo 11).

Yöneticiler tarafından personel ile ilgili olarak alınan önlemler

İLE işgücü planlamasının faydalarışunları içerir:

1. Kuruluş, değişen çalışma ortamının sonuçlarıyla başa çıkmak için daha donanımlıdır.
2. Gelecekteki olası insan kaynakları ihtiyaçlarının dikkatli bir şekilde belirlenmesi, bir kuruluşun insan kaynaklarını yönetmenin yeni ve daha iyi yollarını bulmasına yardımcı olur.
3. Bir kuruluş hem çalışan fazlalığını hem de eksikliğini önleyebilir.
4. Planlama, bir kuruluşun eğitim ve liderlik sürekliliği programları oluşturmasına ve daha da geliştirmesine yardımcı olacaktır.
5. Yönetim, şirketin insan kaynakları ve personel politikasının güçlü ve zayıf yönlerini eleştirel olarak değerlendirmek zorunda kalacaktır.
6. Şirket çalışanlarının çabalarının tekrarlanmasını önlemeye ve iş performansında koordinasyon ve entegrasyonlarını iyileştirmeye izin verir.

Personel planlama yöntemleri

İş gücü planlaması fark yaratır nicel ve nitel göstergeler.

Nicel planlama aşağıdaki yöntemleri kullanır:

1. Denge yöntemi planlama dönemi içinde organizasyonun kullanabileceği kaynaklar ve ihtiyaçların karşılıklı olarak uyumlu hale getirilmesine dayanır. Böyle bir plan, bir bölümünde kaynak kaynaklarının yansıtıldığı ve diğer bölümünde dağılımlarının yansıtıldığı iki taraflı bir bütçe tablosudur.
2. normatif yöntem... Özü, belirli bir süre için planlanan hedeflerin temelinin, üretim birimi başına çeşitli kaynakların tüketim oranlarını içermesi gerçeğinde yatmaktadır.
3. istatistiksel yöntem incelenen göstergenin diğer değişkenlere bağımlılığını belirler.

İyi bir planlama ile aşağıdaki yöntemler ayırt edilir:

1. Uzman karar yöntemi... Bunun için planlama problemlerini analiz eden ve mevcut planlama değişkenleri ile bu değişkenleri etkileyen değerlerin bir kombinasyonunu yapan bir uzman devreye girer. Bir uzmanın tavsiyelerine dayanarak, planlama hedefleri oluşturulur, uzmanlar ya personel planlama alanında uzman ya da yöneticiler olabilir.
2. Grup değerlendirme yöntemi... Bu durumda, verilen görevleri çözmeye yönelik ortak eylem planları geliştiren gruplar oluşturulur. Bu yöntemler, örneğin beyin fırtınasını içerir.
3. uzman ve grup yöntemlerini içerir. Önce birçok bağımsız uzmanla görüşülür, ardından anket sonuçları grup tartışmalarında analiz edilir ve uygun kararlar alınır.