Halihazırda, stratejinin birçok tanımı vardır, ancak hepsi, organizasyonun başarılı işleyişi için yönetim tarafından geliştirilen bilinçli ve iyi düşünülmüş bir eylem programı olarak strateji kavramıyla birleştirilir. Stratejik kararlar şunları içerir: işletmenin yeniden yapılandırılması; yeniliklerin tanıtılması yeni ürünler yeni teknolojiler; organizasyonel değişiklikler organizasyonel ve yasal değişiklikler kurumsal formlarüretim ve yönetim yapısı yeni organizasyon biçimleri ve tedarikçilerle etkileşimin ücreti ve ...
Çalışmanızı sosyal medyada paylaşın
Bu çalışma size uymadıysa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların bir listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz
İlginizi çekebilecek diğer benzer çalışmalar. |
|||
| 6051. | Stratejik yönetimin özü | 16.12 KB | |
| İşlem stratejik Yönetim: çevre analizi, misyon ve hedeflerin tanımı, alternatif seçenekler, strateji seçimi, stratejinin uygulanması, uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü, Yönetim sistemlerinin karşılaştırmalı özellikleri | |||
| 19989. | EKOKURIER Int LLP'de stratejik insan kaynakları yönetimi çalışması | 164,63 KB | |
| Stratejik yönetim kavramı insan kaynakları tarafından Bazıları stratejik İKY terminolojisi ile gerçeklik arasında büyük bir tutarsızlığa işaret etse de, İKY, alandaki birçok uygulayıcı, akademisyen ve danışmanın özel dikkatini çekmiştir. Bu hüküm, yönetim anlayışında esastır. Şimdi, görev kaldırılmasa da rasyonel kullanım Mevcut faaliyetlerdeki potansiyel, şirketin hızlı bir şekilde adaptasyonunu sağlayan böyle bir yönetimin uygulanması son derece önemli hale geliyor ... | |||
| 16249. | Kredi kuruluşlarında stratejik yönetimin etkinliğinin değerlendirilmesi | 12,82 KB | |
| Küresel finansal ve ekonomik krizin ilk sonuçlarına göre, strateji ve risk minimizasyonu kavramlarının kredi kuruluşları tarafından bir bütün olarak ele alındığı ve yönetim kalitesinin değerlendirilmesi için risk temelli modellere yönelik bütünleşik yaklaşımların yeterli olduğu düşünüldüğünde, piyasa istikrarsızlığı koşullarında pratik uygulama, stratejik risk seviyesini belirleyerek stratejinin etkinliğini değerlendirmeyi öneriyoruz. Birçok yönetici tarafında, şu anda stratejik riskleri değerlendirme arzusu var ... | |||
| 16242. | KRİZ DURUMLARINDA BÖLGESEL STRATEJİK YÖNETİMİN ÖZELLİKLERİ | 217,93 KB | |
| V son yıllar genel olarak devletten önce ve özelde tebaadan önce Rusya Federasyonu görev, bölgenin sosyo-ekonomik gelişimi için bir strateji oluşturmaktı. Bunlar arasında Uluslararası Sosyo-Ekonomik Araştırma Merkezi Leontief Merkezi Fon Merkezi Kuzey-Batı Stratejik Araştırma Merkezi ve sadece Stratejik Araştırma Geliştirme Merkezi şirketler grubu ve diğerleri gibi firmalar yer alıyor. Örneğin, bu Konsept ... | |||
| 15615. | KAMSS LLC organizasyonunun stratejik yönetim sisteminin iyileştirilmesi | 509,28 KB | |
| Piyasa yönetim modelindeki dış faktörler yönü belirler stratejik gelişmeİşletmeler ve şirketin iç potansiyelinin büyümesinin optimal kombinasyonu ve fırsatların maksimum düzeyde gerçekleştirilmesi için dış çevresini değiştirme arzusu da dahil olmak üzere, mevcut koşullara uygun yöntem ve yönetim mekanizmalarını araştırmak ve gerçekleştirmek. güçlü... Ana hatlarıyla belirtilen uzun vadeli hedeflere ve kalkınma önceliklerine ulaşmak için bir organizasyonun etkili bir stratejik yönetim modeli oluşturma ihtiyacı, ... | |||
| 16659. | Rusya Federasyonu'nda enerji tasarrufu ve enerji kontrolünün stratejik yönetimini değiştirmek için ekonomik ön koşullar | 17,93 KB | |
| Bölgesel Enerji Stratejisi Federal yasalar tüketicilere ısı sağlamak ve elektrik enerjisi bölge topraklarında gaz kullanımı konusunda bölge topraklarında ... | |||
| 1368. | OJSC TV ve Radyo Şirketi Petersburg'un faaliyetleri örneği ile stratejik bir personel yönetim sisteminin oluşturulması | 400,79 KB | |
| Organizasyonun stratejik personel yönetimi teorisi. Organizasyonun stratejik personel yönetimi kavramı ve temel özellikleri. İK stratejisinin uygulanması. | |||
| 19369. | Proje yönetiminin özü | 25,73 KB | |
| Proje yönetiminde kullanılan bilgiler genellikle %100 doğru değildir. İlk bilgilerin belirsizliğini hesaba katmak, hem bir proje planlarken hem de sözleşmelerin yetkin bir şekilde sonuçlandırılması için gereklidir. Risk analizi, belirsizliklerin analizine ve muhasebesine ayrılmıştır. | |||
| 13469. | Yönetimin özü. Yönetim ilkeleri ve modelleri | 88,4 KB | |
| Yönetim ilkeleri ve modelleri Modern yönetim... Şu anda yönetim, piyasa ekonomisinin ihtiyaçlarını ve koşullarını en iyi karşılayan yönetim türü olarak kabul edilir, ancak bu yönetim türü hiçbir koşulda en iyi ve en etkili değildir. En az üç açıdan görülebilir - organizasyonları bir etkinlik ve bir benimseme süreci olarak yönetme bilimi ve sanatı olarak. yönetim kararları organizasyonlarda ve organizasyonları yönetmek için bir aparat olarak. Bir bilim ve sanat olarak yönetim... | |||
| 20917. | Faiz oranı riski yönetiminin teorik temeli: ticari bir bankada faiz oranı riski kavramı ve özü | 4,73 MB | |
| 2 Faiz oranlarındaki oynaklığın değerlendirilmesi 3 Faiz oranlarındaki değişimlerin trend istikrarının analizi. â € œBankaların kredi faiz oranlarındaki önemli artış ve borç alanların ve teminatların kalitesine yönelik sıkılaşan şartlar, ekonomiye yıllık bazda kredi vermede yavaşlamaya neden oldu. miktar ve spesifik yer çekimi Bankacılık sektöründeki toparlanmaların toplam değerinde piyasa riski Ayrıca faiz oranı piyasasının 2014 yılındaki yüksek oynaklığı da dikkate alınarak faiz oranı riski yönetiminin dengeli bir şekilde yürütülmesi gerekiyor... | |||
Şimdi stratejik kararların temel özelliklerine bakalım. Bu tür dokuz özelliği ayırt ediyoruz.
- 1. Stratejik kararlar, organizasyonun nasıl olması ve ne yapması gerektiğine ilişkin yönetimin bakış açısını yansıtır.
- 2. Stratejik kararlar, kuruluşa dış çevre ile etkileşimi sağlamada yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Organizasyon sürekli değişen çevreye uyum sağlar.
- 3. Stratejik kararlar ayrıca kuruluşun kendi kaynaklarını da dikkate alır ve iş faaliyetlerinin mevcut kaynaklarla yakından uyumlu olmasını sağlamaya yardımcı olur.
- 4. Stratejik kararlar, kuruluşun çalışma biçimindeki büyük bir değişikliğin algılanmasını içerir.
- 5. Stratejik kararlar son derece karmaşıktır ve değişen derecelerde belirsizlik içerir. Kuruluşun, çok güvenilir olmayan bilgilere dayanarak yaklaşan olaylar hakkında varsayımlarda bulunması gerektiğini ima ederler.
- 6. Stratejik kararlar, organizasyonu yönetmek için kapsamlı bir yaklaşım gerektirir. Başarılı stratejik kararlar, fonksiyonel alanlarının dışında çalışan yöneticilerin yanı sıra organizasyonun gelecekteki performansı hakkında farklı görüşlere sahip olabilecek diğer yöneticilere danışmayı içerir.
- 7. Stratejik kararların uzun vadeli bir kapsamı vardır. Uzun vadeli ve uzun vadelidirler.
- 8. Stratejik kararlar, organizasyon içindeki kilit şirket katılımcılarının değerlendirmelerine ve beklentilerine dahil olur. Birçok yazar, bir organizasyonun stratejisinin, şirketin güçlü iç üyelerinin tutum ve görüşlerinin bir yansıması olduğuna inanır.
- 9. Stratejik kararlar kaynakları ciddi şekilde etkiler ve Operasyonel faaliyetler... Bir organizasyonun kaynak tabanını etkilerler ve alt düzey organizasyonel karar dalgalarını tetiklerler.
Sunulan özellikler, stratejik kararların operasyonel olanlardan ne kadar farklı olduğunu açıkça göstermektedir. Tablo 2.1 Bu farklılıklar sistematize edilmiştir.
Tablo 2.1
Stratejik ve operasyonel kararlar arasındaki farklar
Stratejik kararlar vermek, seçenekleri önermek, değerlendirmek ve seçmekten daha fazlasıdır. Bu süreç, belirli kısıtlamalar getiren ve planlamada zorluklar yaratan, risk riskini artıran kararsız bir dış ortam koşullarında gerçekleşir. Bowman ve Ash, stratejik planlardaki eksikliklerin ortaya çıkışını önceden belirleyen karar vermenin karmaşıklığı için aşağıdaki hususları sağlar:
- - birçok firma için, dış çevrenin dinamik doğası, en genel terimlerle formüle edilmeleri dışında, kurumsal planların değerini hızla düşürür;
- - iç ve dış çevrenin kapsamlı bir analizini yapmak veya alternatif stratejilerin kapsamlı bir çalışmasına izin vermek için gereken nicelik ve nitelikte bilgi asla elde edilemez;
- - karar vericiler, birbiriyle ilişkili çok sınırlı ve basitleştirilmiş bir dizi değişkenden çok daha fazlasını kapsayamazlar. Aslında, örneğin, sorunu ayrı yönetilebilir parçalara bölerek ve ardından sırayla bakarak, sorunun karmaşıklığını kasıtlı olarak basitleştirirler;
- - sistematik resmileştirilmiş planlama prosedürleri, radikal "muhalif"lerin ortaya çıkmasını engelleyebilir, ancak potansiyel olarak verimli fikirlerin ortaya çıkmasını engelleyebilir;
- - kurumsal planın planlamacılar tarafından hazırlandığı durumlarda, bölüm yöneticileri (onu yürütmesi gereken) genellikle dahil olmadıkları kararlardan memnuniyetsizlik gösterirler. Ek olarak, planlama personeli genellikle bölüm yöneticileri tarafından tutulan hayati bilgilere erişimden yoksundur;
- - genellikle yeni bir kurumsal planlama süreci başlatılırken sorunlar ortaya çıkar. Evrensel yönetim yöntemleri olarak adlandırılan birkaç yöntem (örneğin, hedeflere göre yönetim, kalite çemberleri, sapmalara göre yönetim) şiddetle savunulursa, o zaman hazırlık aşamasındadır. yeni sistem planlamanın hem organizasyonun gelişimine hem de yönetim yöntemlerinin geliştirilmesine yetersiz ilgi göstermesi muhtemeldir.
Bu düşünceler, oldukça büyük organizasyonlarda bile, genellikle bu süreçten sorumlu belirli resmi stratejik planlama prosedürleri ve yapıları olmadığı gerçeğini açıklamanın temelini oluşturabilir. Bazen şirketler, stratejik planlamanın sınırlarını, yönetim kaynaklarının tasarrufu açısından tüm faaliyet alanlarına genişletmenin mantıksız olduğuna inanarak tanımlarlar. Örneğin, McDonald's, pazarlama planlaması el kitabında, resmi planlama miktarının pazar çeşitlendirmesinin derecesi ve organizasyonun büyüklüğü tarafından belirlendiğini savunuyor. Tek bir ürünle çalışan küçük kuruluşlar daha az resmi planlama yöntemleri kullanır ve pazarlarını daha fazla genişleten büyük kuruluşlar. Çok sayıda kar amacı gütmeyen, hayır kurumu, belediye ve benzeri kuruluşlar ya ihtiyaç duymamakta ya da resmi stratejik planlama pratiğine sahip değildir. Ancak bu, kendi gelişimleri için stratejiler düşünmedikleri ve bunları uygulamak için yollar geliştirmedikleri anlamına gelmez. Genellikle durumsal olarak hareket ederler, dış çevredeki varlıklarının belirli koşulları için ad hoc yöntemler geliştirirler, yani. Bu özel ortamda kuruluş için en uygun olduğu düşünülen yöntemler. Bununla birlikte, devlet kuruluşlarında, oldukça uzmanlaşmış olanlarda bile, oldukça resmileştirilmiş planlama sistemleri vardır.
Stratejik planlama ile yıllık bütçeleme ve tahmin arasındaki farkları göz önünde bulundurun. Bunlar, birbiriyle ilişkili olmakla birlikte, önemli ölçüde farklı süreçlerdir. Aşağıdakiler, aralarındaki farklardan bazılarıdır.
Zaman dilimi. Bütçeleme ve tahmin genellikle bir yıllık bir süre ile sınırlıdır, stratejik yönetim ise genellikle üç ila on yıl arasında daha uzun bir süre boyunca çalışır.
Aksan. Tahmini planlama ve tahmin, genellikle belirli kısa vadeli hedeflere ulaşılmasıyla ilgilidir. Stratejik yönetim, uzun vadeli hedefleri olan stratejilerin uygulanması ile ilişkilidir.
Finansal detaylar. Bütçe planlaması ve projeksiyonları çok fazla finansal ayrıntıya sahiptir ve sonuçların aydan aya karşılaştırmasını sağlar. Stratejik planlar, tahminlerden önemli ölçüde daha az ayrıntıya sahiptir.
Dış çevrenin etkisi. Stratejik yönetim, önemli bir süre boyunca dış çevredeki kritik eğilimlerle ve kuruluşun bunlara verdiği yanıtla ilişkilidir. Tahmini planlama ve tahmin, bilgi sağlayan daha çok dahili süreçlerdir. stratejik Planlama.
Stratejik kararlar, şu gerçeklerle karakterize edilir:
1. Doğası gereği yenilikçidir ve bir kişi ve bir kuruluş reddetme eğiliminde olduğundan
reddetmenin üstesinden gelmek için tüm yenilikler, özel önlemler gereklidir (ikna, eğitim, sanatçıların bir strateji geliştirme sürecine katılımı ve son olarak zorlama). Bu tür çözümler, çalışanlara açık ve anlaşılır olmalı ve iç pazarlama yoluyla uygulanabilmelidir;
2. işletmenin gelecek vaat eden hedeflerine, olasılıklara ve görevlere değil, şimdiki zamana değil, geleceğe yöneliktir;
3. Alternatifler dizisinin tanımlanmaması bakımından taktik kararlardan farklıdır, bunların oluşum prosedürü önemli bir bağımsız rol oynar;
5. Bilgi gerektirir - sonuç, kural olarak, kararın benimsenme hızından veya zamanından çok, kararın kalitesine bağlıdır.
Onlar için zor bir zaman dilimi yoktur;
1. doğası gereği özneldir, kural olarak kendilerini nesnel bir değerlendirmeye tabi tutmazlar;
2. geri döndürülemez ve uzun vadeli sonuçları vardır.
Uygulamada, birçok işletmenin yöneticileri, temelde oldukça başarılı bir şekilde faaliyet göstermektedir.
resmi planlamanın yerini alan sezgisel bir strateji.
Ancak, Boston Consulting'den B. Henderson tarafından yapılan kapsamlı araştırma
grubu, aşağıdaki durumlarda sezgisel bir stratejinin başarılı olamayacağını belirtir:
1) şirketin büyüklüğü artıyor;
2) idari aygıt büyüyor;
3) önemli ölçüde değişir dış ortam.
Ticari risklerin artması, yöneticileri stratejik risklere yönelmeye zorluyor.
dinamik bir dış ortamda işletmenin rekabet gücünü korumanın bir aracı olarak yönetim
Çevre. Genel olarak sistemin verimliliği diyebiliriz. stratejik Yönetim
olduğu gerçeğiyle belirlenir:
Kuruluşun ve dış çevresinin kapsamlı, sistematik bir görünümünü sağlar;
Belirli kavramların kullanımına dayalı stratejik karar vermeyi kolaylaştırır,
bilgi toplama ve işleme yöntemleri ve yaklaşımları;
Hem yatay hem de dikey olarak koordinasyon ve iletişim sağlar;
Değişikliklerle başa çıkmaya ve değişiklik yapmaya yardımcı olur;
İş geliştirme eğilimlerini tahmin etmek için bir fırsat sağlar;
Stratejik seçimler yapmaya ve stratejiyi uygulamaya yardımcı olur.
Canlandırmak stratejik değişikliklerörneğin, bu tür olaylar olabilir:
İşletme yönetiminin değişikliği;
Dış kuruluşların müdahalesi. V Rus koşullarıçoğu zaman böyle bir organizasyon
yurt dışında olduğu gibi bir banka değil, vergi müfettişliği ve
şirketi bir kriz karşıtı geliştirmeye zorlayan iflas ve iflas
program;
Bir teşebbüsün mülkiyetinde değişiklik veya devralma tehdidi;
Yöneticiler tarafından, kurumsal faaliyette bulunma sürecinde bir "atılım" ihtiyacının farkındalığı
bu işletme beklenen sonuçlara ulaşmazsa (örneğin,
satışlar ve gelirler).
Stratejik yönetim, stratejik kararlara dayanır.
Stratejik kararlaryönetim kararlarıdır:
1) geleceğe yöneliktir ve operasyonel yönetim kararları almak için temel oluşturur;
2) işletmeyi etkileyen kontrol edilemeyen dış faktörleri hesaba kattıkları için önemli belirsizliklerle ilişkilidir;
3) önemli kaynaklar içerir ve işletme için son derece ciddi, uzun vadeli sonuçlar doğurabilir.
Stratejik kararlar şunları içerir:
İşletmenin yeniden yapılandırılması;
Yeniliklerin tanıtılması (yeni ürünler, yeni teknolojiler);
Organizasyonel değişiklikler(işletmenin organizasyonel ve yasal biçimindeki değişiklikler,
üretim ve yönetim yapısı, yeni organizasyon ve ücretlendirme biçimleri, etkileşim
tedarikçiler ve tüketiciler ile);
Yeni satış pazarlarına girmek;
Satın almalar, birleşmeler vb.
Kurumsal planlamanın geliştirilmesi için ön koşullar.
Rusya'nın ekonomik pratiğinde, stratejik yönetim mekanizması aşamasındadır.
oluyor. Rusya pazarı, gelişmiş bir stratejinin olmadığı aşamaya girmiştir.
kurumsal gelişimin dinamiklerini önemli ölçüde karmaşıklaştırır. Stratejik yönetimin geliştirilmesi
bir dizi ön koşula katkıda bulunur.
Planlı, komuta ekonomisinden farklı olarak, bir piyasa ortamında, bir işletmenin kendisi
dış çevrenin parametrelerini, ürün ve hizmet yelpazesini, fiyatları belirlemek ve tahmin etmek,
tedarikçiler, satış pazarları ve en önemlisi - uzun vadeli hedefleri ve bunlara ulaşma stratejileri.
Yerli işletmelerin dış ortamındaki hızlı değişiklikler, yeni işletmelerin ortaya çıkmasını da teşvik eder.
yönetim yöntemleri, sistemleri ve yaklaşımları. Dış ortam pratik olarak kararlıysa, o zaman özel bir durum yoktur.
stratejik yönetimde yer almalıdır. Ancak, çoğu
Rus işletmeleri hızla değişen ve tahmin edilmesi zor bir ortamda faaliyet gösteriyor,
bu nedenle stratejik yönetim yöntemlerine ihtiyaç duyarlar.
Önemli bir ön koşul, Rusya'yı da etkileyen ticari küreselleşme sürecidir.
Küresel firmalar dünyayı bir bütün olarak görür, ulusal
farklılıklar ve tercihler, bir tüketim standardizasyonu vardır. Diren, malların saldırısı
Küresel firmalar ancak rekabet ortamında strateji oluşturabilirler.
Bu nedenle, günümüz liderleri arasında şekillendirmenin önemi konusunda artan bir farkındalık var.
uzun vadeli hedefler ve uzun vadede kalkınma planlaması. İşler karmaşıklaşıyor
birçok gerçeği Rus işletmeleri kendilerini bir tür bilgi boşluğunda buldular. biriyle
yandan, düzensiz dış bilgilerin bolluğu, diğer yandan - eksikliği
gelişim yönlerini seçmek için sistematik yönergeler. Ayrıca, araçlar
kendi stratejinizin geliştirilmesi ve uygulanması, daha önce kabul edilen sistemden önemli ölçüde farklıdır
planlama ve onlar hakkında şimdiye kadar nispeten az şey biliniyor, çünkü pratikte olmadılar
genel kabul görmüş planlı çalışma yöntemleri. Sadece yerli üreticilerin çoğu
Stratejik yönetim denen şeyin anlaşılmasını sağlamak.
Kurumsal planlamanın gelişim aşamaları.
Stratejik yönetim tekniklerinin ortaya çıkması ve bunların firmaların uygulamalarına uygulanması daha kolaydır.
Her şeyi tarihsel bir bağlamda anlayın. İş tarihçileri genellikle dört aşamayı ayırt eder:
kurumsal planlamanın geliştirilmesi:
bütçeleme
· stratejik Planlama
· Stratejik Yönetim.
lojistik strateji
lojistik stratejiŞirketin üst yönetimi tarafından kurumsal hedeflere uygun olarak formüle edilmiş, şirkette uygulanmasının biçimleri ve araçları, fonksiyonlar arası ve organizasyonlar arası koordinasyon ve entegrasyon ile ilgili uzun vadeli bir lojistik gelişme yönüdür.
tahsis aşağıdaki türler stratejiler:
1) Genel lojistik maliyetlerinin minimizasyonu.
Strateji şu şekilde uygulanabilir:
Bireysel lojistik fonksiyonlarda işletme lojistik maliyetlerinin azaltılması;
Lojistik sistemdeki stok seviyesinin optimizasyonu;
Optimum depolama / nakliye seçeneklerinin seçimi;
"Minimum lojistik maliyetler" kriterine göre belirli fonksiyonel alanlarda çözümlerin optimizasyonu;
Lojistik sağlayıcıları kullanma.
Bu stratejiyi kullanırken, şirket lojistik hizmetlerinin kalitesine özel önem vermelidir. Tüketicilerin lojistik hizmetlerin kalite seviyesi için gereksinimleri ne kadar yüksekse, bu seviyeyi sağlama maliyetleri de o kadar yüksek olmalıdır. Bu nedenle, kurumsal strateji tarafından belirlenen doğal kısıtlama, tüketici hizmet kalitesi temel seviyesindeki kısıtlamadır.
2) Lojistik hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesi.
Hizmet kalitesinde stratejik iyileştirme, lojistik operasyonların kalitesinin iyileştirilmesini, satış öncesi ve sonrası hizmetler için lojistik desteği, katma değerli lojistik hizmetleri, lojistik destek teknolojilerinin kullanımını içerir. yaşam döngüsüürünler, lojistik hizmetler için bir kalite yönetim sistemi oluşturarak, kıyaslama prosedürünü kullanarak.
Bu durumda, bu stratejiyi uygularken lojistik maliyetleri sınırlayıcı bir faktördür.
3) Lojistik altyapı yatırımlarının en aza indirilmesi.
İçerir:
Lojistik ağ/sistem konfigürasyonunun optimizasyonu;
Depolamayı atlayarak malların tüketicilere doğrudan teslimi;
Kamu depolarının kullanımı;
Lojistik aracılarının nakliye, depolama, kargo elleçleme süreçlerine katılımı;
Lojistik teknolojisi JIT'in uygulanması (tam zamanında);
Lojistik altyapı tesislerinin konumunun optimizasyonu.
4) Lojistik dış kaynak kullanımı stratejisi.
İçerir:
Ana faaliyetlerin belirlenmesi;
Dış kaynak kaynaklarının seçimi;
Lojistik hizmet sağlayıcılarının seçimi;
Tedarikçi yatırımından ve yenilikçiliğinden faydalanmak;
Lojistik aracılarının hizmetinin optimizasyonu.
Son zamanlarda, çoğu şirketin bir maliyet-hizmet dengesi sağlaması gerekli hale geldi.
Seçilen lojistik stratejisi, temel iş süreçlerinin belirlendiği (tanımlandığı), tedarik zincirindeki bağlantıların bağımsız tüzel kişilikler veya ayrı bölümler olarak dahil edildiği bir lojistik ağ seçimini önceden belirler.
Lojistik ağının yapılandırılmasına ilişkin stratejik kararlar, lojistik kanalların ve zincirlerin olası yapısının belirlenmesini, lojistik altyapısının yerini (kendine ait ve kiralık depolar, terminaller, dağıtım merkezleri, nakliye bölümleri, yol altyapısı vb.)
Lojistik ağı, şirketin lojistiğinin verimliliğini belirleyen lojistik sistemin temelidir.
Lojistik ağı şunları içerir:
Altyapı birimleri;
Araç filosu (kendi, kendi, kiralık);
Tedarikçiler nerede bulunur;
Tüketiciler nerede;
Lojistik aracıları (navlun nakliye firmaları vb.) dahil mi?
Hangi olası tedarik kanalları kapsanmaktadır.
Anahtar lojistik iş süreçlerini tanımlarken, karar vermek gerekir. aşağıdaki görevler:
1) irrasyonel harcamaların ve zaman kaybının azaltılması;
2) belirli bir pazar segmentinde tüketicilerin gereksinimlerine uyum sağlamak için kaynakların kullanımının optimizasyonu;
3) dış ve iç ortamdaki değişikliklere hızlı yanıt.
Aynı zamanda, lojistik bir iş süreci şu şekilde anlaşılır: birbirine bağlı kümeŞirketin kaynaklarını, lojistik verimliliğin temel ölçütlerine uygun olarak belirlenen, şirketin lojistik stratejisi tarafından belirlenen bir sonuca dönüştüren operasyonlar ve işlevler.
Temel iş süreçleri aşağıdakileri içerir:
1) geliştirme marka(marka Yönetimi);
2) tedarik zincirindeki lojistik iş süreçleri (tedarik, üretim, dağıtım, lojistik ağ tasarımı dahil);
3) bilgi ve bilgi yönetimi,
4) insan kaynakları yönetimi.
Temel iş süreçleri tanımlandıktan sonra modellemeye ve yeniden yapılanmaya başlayabilirsiniz.
Stratejik kararlar kavramı
Bir lojistik sistemi yönetme sürecinde herhangi bir kuruluş, dört ana sınıfa ayrılabilecek önemli kararlar alır:
1. En üst düzeyde stratejik kararlar genel yönü belirleyen en önemlileridir ekonomik aktivite işletmeler; uzun vadelidirler, kaynak yoğundurlar ve en riskli olarak kabul edilirler. Üst düzey çözümler şunları içerir:
Misyon ifadesi, genellikle entegre bir tedarik zincirinde ortaklar ve müşterilerle çalışmayı iyileştirmeyle ilgili olarak bir kuruluşun genel hedeflerini özetleyen bir ifadedir. Örneğin, Alman taşımacılık grubu Schenker'in misyonu “geleceğimiz müşterilerimizdir” ve İngiliz süpermarket zinciri Tesco'nun misyonu “tüketiciler için ömür boyu sadakatlerini sağlamak için değer yaratmak”;
Kurumsal strateji, örneğin üretim ve lojistikte uzun vadeli yatırımlar yapmak gibi bir misyona ulaşmak için bir plandır; kalite, maliyetler, farklılaşma ve odaklanma gibi stratejik alanlarda yeni yaklaşımların ve yenilikçi fikirlerin sürekli uygulanması ve ayrıca tüketici talebinin tahmin edilmesi;
İş stratejisi, işletmenin belirli bir bölümünün (iş birimi) faaliyet türünün geliştirilmesi için bir dizi önlemdir.
2. Stratejik lojistik çözümler uzun vadede tedarik zincirinin ana hedeflerini ve yönlerini belirlemek ve lojistiğin diğer iş alanlarıyla etkileşimi ile ilgili; Örnek olarak organizasyonun şu ana hedefleri sıralanabilir: düşük üretim maliyetleri ve dünya standartlarında ürün kalitesi ile yüksek verimli bir üretici olmaya çalışmak; sürüm için yeni projelerin geliştirilmesi yeni ürünler; Modern üretimin kullanılması ve Bilişim Teknolojileri; uygulama modern yöntemler planlama ve yönetim.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle ||) .push (()); Stratejik lojistik çözümler şunları içerir:
İşlevsel strateji - kuruluşun her işlevinin uygulanması için bir plan: lojistik, pazarlama, yatırım ve üretim;
Lojistik stratejisi - lojistik sistemin genel yapısını veya tedarik zincirini ve yönünü belirler lojistik faaliyetler; tedarik zincirinde verimli lojistik yönetimi ile ilgili tüm stratejik kararları, teknikleri, planları ve kültürü içerir: "tedarik-üretim-dağıtım". Bir lojistik stratejisi, malzeme ve ilgili akışların fiili hareketi ile ilgilenir, kurumsal ve iş stratejilerinin uygulanmasına katkıda bulunur, ayrıca ürünlerin arz ve talebini optimize eder, genel lojistik maliyetlerini düşürür, lojistik yatırımlarını en aza indirir ve lojistik hizmetlerini geliştirir. Lojistik stratejisinin genel amacı, müşterilere ihtiyaç duydukları hizmet hacmini ve kalitesini tedarik zincirinde en düşük maliyetle sağlamaktır. Mükemmel lojistik stratejisi ECR'nin (pazar ihtiyaçlarına anında yanıt verme) sloganının "Gerekli, zamanında ve doğru" olması tesadüf değildir.
3. Taktik lojistik çözümler orta vadede stratejinin daha ayrıntılı bir düzeyde uygulanmasıyla ilişkilidir. Bunlar şunları içerir:
Uzun vadeli müşteri talebinin karşılanmasını sağlamak için organizasyon kapasite kullanım planları;
Genelleştirilmiş çizelgeler - tedarik zincirindeki tüm faaliyetler için her türlü çalışmayı, genellikle aylık olarak özetleyen;
Ana program - haftanın tüm faaliyetlerinin ayrıntılı bir açıklaması;
4. Operasyonel lojistik çözümler, kısa vadede belirli faaliyetlerle ilgilidir; bunların uygulanması, minimum risk düzeyi ile küçük bir kaynak yatırımı gerektirir. Bunlar, işin ayrıntılı yürütülmesini ve kural olarak her gün için bunun için gerekli kaynakları temsil eden kısa vadeli programları içerir. Bu, lojistik faaliyetlerin birçok sorununu önler.
Gerçek hayatta, bu çözümler arasındaki sınırlar bazen çok bulanıktır. Örneğin, bir dağıtım sistemi seçerken bitmiş ürün envanter stratejik bir yöndür, ancak ne kadar olduğuna karar vermek gerektiğinde taktik seviyeye geçer. Para stoklara ve stok hacmindeki değişiklikler sorununun çözülmesi gerektiğinde operasyonel düzeyde yatırım yapmak gerekir.
Herhangi bir kuruluş için geçerli olan bir lojistik stratejisi geliştirmek için evrensel bir standart prosedür yoktur. .
Bir lojistik strateji oluşturma kavramı, her şeyden önce, aşağıdaki anahtar soruların cevaplarının aranmasını gerektirir:
1. Bugün ne tür bir organizasyonu temsil ediyoruz ve gelecekte ne tür istiyoruz?
2. Faaliyetimizin özellikleri ve gelişimi için fırsatlar nelerdir?
3. Tüketicilerimiz (alıcılarımız) ve rakiplerimiz kimlerdir?
4. Rakiplere kıyasla güçlü ve zayıf yönlerimiz nelerdir?
5. Bizim için en uygun pazarlama (ürün) stratejisi hangisidir?
6. Lojistik stratejisinin temel amaç ve hedefleri nelerdir?
8. Lojistik planı uygulamak için ne kadar bütçeye ihtiyaç vardır ve yeni yatırımlar nereden alınır?
9. Stratejik planın uygulanmasının izlenmesi nasıl organize edilir?
10. Lojistik stratejisinin amaçlarına ulaşmak için en uygun programlar neler olmalıdır?
11. Bir lojistik stratejisinin uygulanmasıyla ilgili riskler nelerdir?
12. Bir lojistik stratejisinin uygulanması nasıl ölçülür?