Yeniliği teşvik etmek için pazarlama stratejileri. İnovasyon faaliyetinin stratejik planlaması Strateji seçimi inovasyon faaliyetinin başarısının anahtarıdır. Böylece stratejik Planlama stratejik yönetim sürecinin gerekli bir unsurudur; bir organizasyonun stratejisini geliştirme sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Strateji seçimi ile ilgili olarak, araştırma ve geliştirme ve diğer inovasyon biçimleri için planların geliştirilmesi yer alır.

Çalışmaları sosyal ağlarda paylaşın

Bu çalışma size uymuyorsa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

Başlık. İnovasyon planlaması

1. İnovasyon faaliyetlerinin stratejik planlaması

2. İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılması

1. İnovasyon faaliyetlerinin stratejik planlaması

Strateji seçimi, inovasyon başarısının anahtarıdır. Bir firma, değişen koşulları öngöremezse ve bunlara zamanında yanıt veremezse, kendisini bir krizde bulabilir. Strateji, bir karar verme süreci olarak tanımlanabilir.

Strateji - bir işletmenin (firmanın) rakiplerine göre yaşayabilirliğini ve gücünü güçlendirmek için birbirine bağlı bir dizi eylemdir. Bu, hedeflerinize ulaşmak için ayrıntılı, kapsamlı ve kapsamlı bir plandır.

İkinci yarıda XX içinde. geçmiş deneyimlere dayanarak tahmin edilemeyen, giderek artan sayıda yeni yönetimsel sorun var. Kuruluşun faaliyetlerinin coğrafi kapsamı genişliyor ve bu da yönetim faaliyetlerini karmaşıklaştırıyor. Ana yük, stratejiler geliştirmekten ve stratejik planlar oluşturmaktan sorumlu olan üst yönetime düşmektedir.

Artan sayıda şirket, stratejik planlama ihtiyacını kabul ediyor ve aktif olarak uyguluyor. Bunun nedeni artan rekabettir: sadece bugün için yaşayamazsınız, rekabette hayatta kalmak ve kazanmak için olası değişiklikleri tahmin etmeli ve planlamalısınız.

70'lerin başında. XX içinde. Batı'da stratejik planlamadan stratejik yönetime geçişin damgasını vurduğu bir durum gelişti.

Stratejik yönetim, çevresel faktörlerin artan istikrarsızlığı ve zaman içindeki belirsizliği koşullarında bir yönetim teknolojisi olarak tanımlanır. Stratejik yönetim faaliyetleri, kuruluşun amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, kuruluş ve çevre arasında hedeflerine ulaşmasına izin veren, iç yeteneklerine karşılık gelen ve dış zorluklara karşı duyarlı kalmasına izin veren bir ilişkiler sisteminin sürdürülmesi ile ilişkilidir. Kuruluşun belirli taktik hedeflerine ulaşmasına hizmet eden operasyonel yönetimin aksine, kuruluşun stratejik yönetimi, uzun vadeli stratejik konumunu sağlamak için tasarlanmıştır.

Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasındaki temel fark, öncelikle, ilkinin, özellikle gelişiminin ilk aşamasında, aslında stratejik programlamaya, yani mevcut stratejilerin veya stratejik vizyonun resmileştirilmesine ve ayrıntılı olarak detaylandırılmasına indirgenmesi gerçeğiyle karakterize edilir. Bu nedenle, etkili stratejik değişim, belirli bir iş hakkında geleneksel çerçevenin ve yerleşik fikirlerin ötesinde bir atılım gerektirir. Aşırı resmileştirilmiş stratejik planlamanın aksine, stratejik yönetim öncelikle bir sentezdir.

Böylece, stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin gerekli bir unsurudur, bir organizasyonun stratejisini geliştirme sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır..

Strateji seçimi ile ilgili olarak, araştırma ve geliştirme ve diğer inovasyon biçimleri için planların geliştirilmesi yer alır.

Strateji geliştirmenin iki ana amacı vardır.

1. Kaynakların verimli dağılımı ve kullanımı.Bu bir "iç strateji"dir - sermaye, teknoloji, insan gibi sınırlı kaynakların kullanılması planlanmaktadır. Ayrıca, yeni sektörlerde işletmelerin satın alınması, istenmeyen sektörlerden çıkış, işletmelerin etkin bir "portföyünün" seçilmesi.

2. Dış ortama uyum- görev, dış faktörlerdeki (ekonomik değişiklikler, politik faktörler, demografik durum, vb.) değişikliklere etkin bir şekilde uyum sağlamaktır.

Strateji geliştirme, organizasyonun genel amacının formüle edilmesiyle başlar., herhangi bir uzman için açık olmalıdır. Hedef belirleme, şirketin dış çevre, pazar ve tüketici ile olan ilişkilerinde önemli bir rol oynamaktadır.

Kuruluşun genel amacı şunları dikkate almalıdır:

Şirketin ana faaliyet konusu;

Dış ortamda çalışma esasları (ticaret esasları;

tüketici ile ilişki; iş ilişkileri yürütmek);

Kuruluşun kültürü, gelenekleri, çalışma ortamı.

Bir hedef seçerken Göz önünde bulundurulması gereken iki husus vardır: kim

firmanın müşterileri ve hangi ihtiyaçları karşılayabileceği.

Ortak bir hedef belirledikten sonra, stratejik planlamanın ikinci aşaması gerçekleştirilir -hedeflerin belirtilmesi.Örneğin, aşağıdaki ana hedefler tanımlanabilir:

1) karlılık - cari yılda 5 milyon c.u net kar seviyesine ulaşmak. e.;

2) pazarlar (satış hacmi, pazar payı) - pazar payını %20'ye çıkarmak veya satış hacmini 40 bin birime çıkarmak;

3) üretkenlik - işçi başına ortalama saatlik çıktı 8 birim olmalıdır. Ürün:% s:

4) finansal kaynaklar (sermayenin büyüklüğü ve yapısı, öz sermaye ve borç sermayesinin oranı, işletme sermayesi miktarı, vb.);

5) üretim tesisleri, binalar ve yapılar - 4000 metrekare alana sahip yeni depolar inşa etmek. m;

6) organizasyon (değişiklikler örgütsel yapı ve faaliyetler) - belirli bir bölgede şirketin temsilciliğini açmak vb.

Hedefe ulaşılabilmesi için, belirlenirken aşağıdaki gereksinimler dikkate alınmalıdır:

Belirli ölçülerde (parasal, doğal, emek) ifade edilen hedefin açık ve spesifik bir formülasyonu;

Her hedef zamanla sınırlandırılmalıdır, başarılması için son tarih belirlenir.

Hedefler:

Uzun vadeli (10 yıla kadar), orta vadeli (5 yıla kadar) ve kısa vadeli (1 yıla kadar) olabilirler: durumdaki değişiklikler ve kontrol sonuçları dikkate alınarak belirlenir:

Ulaşılabilir olmalıdır;

Birbirimizi inkar etmemeliyiz.

Stratejik planlama, şirketin dış ve iç çevresinin kapsamlı bir analizine dayanır:

Planlama döneminde meydana gelen veya olası değişiklikleri değerlendirin;

Firmanın konumunu tehdit eden faktörler belirlenir;

Şirketin faaliyeti için elverişli faktörler araştırılır.

Dış çevredeki süreçler ve değişiklikler firma üzerinde hayati bir etkiye sahiptir. Dış çevre ile ilgili temel faktörler ekonomi, siyaset, pazar, teknoloji, rekabettir. Rekabet özellikle önemli bir faktördür. Bu nedenle, ana rakipleri belirlemek ve pazar konumlarını (pazar payı, satış hacimleri, hedefler vb.) bulmak gerekir. Bunun için aşağıdaki alanlarda araştırma yapılması tavsiye edilir:

Rakiplerin mevcut stratejisini değerlendirin (piyasadaki davranışları, malları tanıtma yöntemleri vb.);

Dış çevrenin rakipler üzerindeki etkisini araştırmak;

Rakiplerin bilimsel ve teknik gelişmeleri ve diğer bilgiler hakkında bilgi toplamaya çalışın, rakiplerin gelecekteki eylemleri hakkında bir tahmin yapın ve bunlara karşı koymanın yollarını belirleyin.

Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini dikkatlice incelemek ve sonuçlarını kendi göstergeleriyle karşılaştırmak, rekabet stratejisi üzerinde daha iyi düşünmenizi sağlayacaktır.

Strateji, teorik ve ampirik araştırma için başlangıç ​​noktasıdır. Organizasyonlar konularda farklılık gösterebilir. kilit karar vericilerinin kendilerini inovasyon stratejisine ne ölçüde adadıkları. Üst yönetim bir yeniliği uygulama girişimlerini desteklerse, organizasyonda uygulanmak üzere kabul edilme olasılığı artar. Üst yönetimin karar alma sürecine dahil olmasıyla stratejik ve finansal hedeflerin önemi artar,

2. İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılması

İnovasyon stratejisi, organizasyonun iç çevresiyle ilgili olarak organizasyonun hedeflerine ulaşmanın bir yoludur. İnovasyon stratejileri aşağıdaki gruplara ayrılır:

Bakkal - yeni mal, hizmet ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan;

işlevsel - bunlar, bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

kaynak - kaynak desteğine bir yenilik unsuru eklenir (emek, malzeme ve teknik, finansal, bilgilendirici):

organizasyonel ve yönetsel -yönetim sistemlerindeki değişikliklerle ilgilidir.

Gelişimin temeli yenilik stratejisişirket tarafından izlenen bilimsel ve teknik politika, şirketin pazar konumu ve ürün yaşam döngüsü teorisidir.

Bilimsel ve teknik politikaya bağlı olarak, üç tür yenilik stratejisi ayırt edilir.

1. saldırgan - faaliyetlerini girişimci rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipik; küçük yenilikçi firmaların özelliği.

2. Savunma - buna yönelik. Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumak için. Böyle bir stratejinin temel işlevi, inovasyon sürecinde maliyet-fayda oranını harekete geçirmektir. Böyle bir strateji yoğun Ar-Ge gerektirir.

3. taklit - Pazar ve teknolojik konumu güçlü olan firmalar tarafından kullanılır: belirli yeniliklerin piyasaya sürülmesinde öncü değildirler. Aynı zamanda, küçük yenilikçi firmalar veya önde gelen firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin ana tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri olması şart değildir) kopyalanır.

Şu anda, temel (referans) inovasyon stratejileri yaygın olarak kullanılmaktadır. Rekabet avantajları geliştirmeyi amaçlarlar, bu yüzden denir.büyüme stratejileri(Şekil 5.2).

Temel büyüme stratejileri dört gruba ayrılır:

1) yoğun geliştirme stratejisi;

2) entegrasyon geliştirme stratejisi:

3) çeşitlendirme stratejisi:

4) azaltma stratejisi.

uygularkenyoğun geliştirme stratejileriorganizasyon potansiyelini, kendi iç güçlerini ve dış çevrenin sağladığı fırsatları daha iyi kullanarak inşa eder.

Yoğun geliştirme için üç strateji vardır:

"mevcut bir pazardaki mevcut bir ürün" - strateji, bu ürünle pazara daha derin nüfuz etmeyi amaçlar;

“yeni ürün - eski pazar”, yeni tüketici özelliklerine sahip bir ürünün geliştirildiği ve eski pazarda satıldığı bir ürün inovasyon stratejisidir;

"eski ürün - yeni pazar", iyi bilinen bir ürünü yeni pazar segmentlerinde satmayı amaçlayan bir pazarlama inovasyon stratejisidir.

Üç vardır entegrasyon geliştirme stratejileri:

Tedarikçilerle dikey entegrasyon;

Tüketicilerle dikey entegrasyon;

Yatay entegrasyon (endüstrideki rakiplerle etkileşim).

Ayrıca üç tane varçeşitlendirme stratejileri:

Tasarım - ek iş fırsatlarını bulmayı ve kullanmayı amaçlayan ürün stratejisi; strateji uygulama şeması: yeni ürün - eski teknoloji - eski pazar;

Tasarım ve teknoloji stratejisi - ürün ve teknolojideki değişiklikleri içerir: strateji uygulama şeması: yeni ürün - yeni teknoloji - eski pazar:

Tasarım, teknoloji ve pazarlama stratejisi - şemaya göre kullanılır: yeni ürün - yeni teknoloji - yeni pazar.

Azaltma stratejisikuruluşların uygunsuz maliyetleri belirlemesi ve azaltması gerçeğinde kendini gösterir. İşletmenin bu eylemleri, organizasyon yapısındaki yeni tür malzemelerin, teknolojilerin ve değişikliklerin satın alınmasını gerektirir.

Birkaç tür azaltma stratejisi vardır:

Yönetim (örgütsel) - işletmenin yapısındaki değişiklikler ve sonuç olarak bireysel yapısal bağlantıların ortadan kaldırılması;

Yerel yenilik - işletmenin bireysel unsurlarındaki değişikliklerle ilişkili maliyet yönetimi;

Teknolojik - personeli ve genel maliyetleri azaltmak için teknolojik döngüde bir değişiklik.

Ürün yaşam döngüsü teorisi temelinde geliştirilen inovasyon stratejisi, ürünün bulunduğu aşamaları dikkate alır. Bazen inovasyon yaşam döngüsü birkaç aşama içerir: başlangıç, doğum, onay, istikrar, basitleştirme, düşüş, çıkış ve yıkım.

1. Köken. Bu dönüm noktası, tüm yaşam aktivitesinin yeniden yapılandırılmasını gerektiren eski çevrede yeni bir sistemin embriyosunun ortaya çıkması ile karakterize edilir. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkışı (resmi teknik çözüm) veya yeni teknoloji geliştirmeyi taahhüt eden eski pazar bölümlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasında uzmanlaşmış bir şirketin organizasyonu.

2. Doğum. Bu aşamada, büyük ölçüde kendisini oluşturan sistemlerin görüntüsü ve benzerliğinden oluşan yeni bir sistem ortaya çıkar. Örneğin, teknik bir çözümün tasarımından sonra, yeni bir teknoloji türünün genel bir sunumuna (bir yerleşim şemasının formüle edilmesi) veya kurulu bir şirketin dar bir pazar segmenti için çalışan ve tatmin edici başka bir şirkete dönüştürülmesine geçerler. onun özel ihtiyaçları.

3. Onay. Burada, daha önce yaratılanlarla eşit şartlarda rekabet etmeye başlayan bir sistem ortaya çıkar ve oluşur. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkması, yeni bir teknoloji türünün ilk örneklerinin pratik olarak yaratılmasına veya önceki bir şirketin faaliyet gösteren bir “güç” stratejisine sahip bir şirkete dönüştürülmesine geçmemize izin verecektir. içinde büyük standart iş.

4. Stabilizasyon. Dönüm noktası, sistemin daha fazla büyüme potansiyelini tükettiği ve olgunlaşmaya yakın olduğu bir döneme girmesidir. Örneğin, büyük ölçekli uygulamaya uygun teknik sistemlerin pratik uygulamasına geçiş veya şirketin dünya pazarına girmesi ve bunun üzerinde ilk şubenin oluşturulması.

5. Basitleştirme. Bu aşamada, sistemin “solması” başlar. Örneğin, oluşturulan teknik sistemin optimizasyonu veya bir şirketten ulusötesi bir şirketin (TNC) oluşturulması.

6. Düşmek. Çoğu durumda, dönüm noktasının özü olan sistemin hayati faaliyetinin en önemli göstergelerinde bir azalma vardır. Bu aşamada, önceden oluşturulmuş teknik sistemdeki iyileştirmeler, rasyonalizasyon önerileri düzeyinde, çokuluslu şirketlerin yerel ihtiyaçları karşılamak için orta ve küçük işletmeleri yürüten bir dizi ayrı firmaya bölünmesiyle başlar.

7. Çıkış. Yaşam döngüsünün bu aşamasında sistem orijinal durumuna döner ve yeni bir duruma geçiş için hazırlanır. Örneğin, çalıştırılan ekipmanın işlevlerinde bir değişiklik veya TNC'den ayrılan firmalardan birinin ölümü.

8. Şeklini bozma.Burada sistemin tüm hayati süreçleri durdurulur veya farklı bir kapasitede kullanılır veya bertaraf edilir. Firmanın varlığı sona erer; kural olarak, bu, diğer ürünlerin üretimi için yeniden uzmanlaşması anlamına gelir.

Modern ekonomi bilimine göre, belirli bir zaman diliminde, belirli bir sosyal ihtiyacı karşılamak için ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış rekabetçi bir üretim birimi (firma, işletme), üç nesil teknolojiye ait bir ürün üzerinde çalışmaya zorlanır. - giden, baskın ve yükselen (umut verici).

Her nesil teknoloji, gelişiminde ayrı bir yaşam döngüsünden geçer. Örneğin, zaman aralığında bir firma t 1 ila t 3 üç nesil teknoloji üzerinde çalışır - A, B, C, art arda birbirinin yerine geçer (Şekil 5.3). B ürününün çıktısında başlangıç ​​ve büyümenin başlangıcında (an t1 ) üretim maliyetleri hala yüksek, talep hala küçük ve üretim hacmi önemsiz (şema) a incirde. 5.3). Bu noktada, A ürünü (önceki nesil) büyüktür ve C ürünü henüz hiç üretilmemiştir (şema bir şekil. 5.3).

B neslinin üretim çıktısının stabilizasyonu aşamasında (an t2 , doygunluk, olgunluk ve durgunluk aşamaları) teknolojisine tamamen hakim; talep büyük. Bu, bu ürünün maksimum çıktı ve en büyük kümülatif karlılık dönemidir. A ürününün çıktısı düştü ve düşmeye devam ediyor (grafik b şek. 5.3.).

Yeni nesil teknolojinin (C ürünü) ortaya çıkması ve gelişmesiyle birlikte, B ürününe olan talep düşmeye başlar (zaman t3 ) - üretim hacmi ve getirdiği kar azalır (şema içinde incirde. 5.3), A nesli yoktur veya yalnızca kalıntı olarak kullanılır.

Pirinç. 5.3. Zaman içinde çeşitli noktalarda çıktı yapısının diyagramları:
a - an t 1; b - moment t 2; t 3 anında

Şek. 5.3 Bir girişimin (firmanın) toplam gelirinin istikrarlı bir değerinin, çabaların birbirini takip eden ürünler (teknoloji nesilleri) arasında doğru şekilde dağıtılmasıyla sağlandığı görülebilir. Böyle bir dağıtımın sağlanması, şirketin bilimsel ve teknik politikasının oluşturulması ve uygulanmasının amacıdır. Bu politikanın optimizasyonu, birbirini izleyen (ve rekabet eden) teknoloji nesillerinin her birinin teknik ve teknolojik yeteneklerinin bilgisini gerektirir. Bir veya başka bir teknik çözümde ustalaştıkça, toplumun karşılık gelen ihtiyaçlarını karşılama konusundaki gerçek yeteneği ve aslında, teknoloji nesillerinin gelişiminin döngüsel doğasını belirleyen ekonomik özellikler değişir.

Bununla birlikte, bir işletmenin (firmanın) rekabetçi bir bilimsel ve teknik stratejisinin oluşumunda belirleyici faktör, fonların bir ürünün geliştirilmesi ve geliştirilmesine, kazanç şeklinde gerçek bir etki elde edilmesinden çok daha önce yatırılması gerektiği gerçeğidir. pazarda güçlü bir konum. Bu nedenle, bilimsel ve teknolojik politikanın stratejik planlaması, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ilgili ekipmanın her nesli için geliştirme eğilimlerinin güvenilir bir şekilde tanımlanmasını ve tahmin edilmesini gerektirir. Geliştirme için önerilen teknoloji üretiminin hangi noktada maksimum gelişimine ulaşacağını, rakip bir ürünün bu aşamaya ne zaman ulaşacağını, geliştirmeye ne zaman başlamanın tavsiye edildiğini, ne zaman - genişlemeyi ve üretimde bir düşüşün meydana geldiğini bilmek gerekir.

3. Yeniliği teşvik etmek için pazarlama stratejileri

Strateji seçimi, işletme portföyünün analizinin sonuçları ve uygulanan stratejilerin doğası ve özü dikkate alınarak, şirketin durumunu karakterize eden temel faktörlerin analizi temelinde gerçekleştirilir. .

Şu anda, büyük Amerikan, Japon, Avrupa şirketleri, radikal yenilikler için mal üretimini tekelleştirmek ve risk sermayesi işinin nihai sonuçlar üzerindeki etkisini azaltmak için, üretimin yoğunlaşması ve çeşitlendirilmesi yolunu izliyor. Amerikanşirketler General Motors Corporation, Ford Motor Company. Genel elektrik, Japon Sony'si. "Toyota", İsveççe "Electrolux", Almanca "Siemens" ", Güney Koreli " Samsung » ve diğer birçok kuruluş stratejilerini aşağıdaki ilkeler temelinde oluşturur:

a) imal edilen malların çeşitlendirilmesi;

b) çeşitli yenilik türlerinin getirilmesinin bir sonucu olarak iyileştirilmiş mal portföyündeki bir kombinasyon:

c) Ar-Ge'yi derinleştirerek ve yeniliği geliştirerek malların kalitesini iyileştirmek ve kaynakları korumak;

d) rekabet edebilirliklerine bağlı olarak çeşitli ürünler için çeşitli stratejilerin kullanılması: menekşeler, hastalar, komütatörler veya experents (bu stratejiler hakkında daha fazla bilgi Bölüm 6'da tartışılacaktır);

e) uluslararası entegrasyon ve işbirliğinin geliştirilmesi;

f) yönetim kararlarının kalitesinin iyileştirilmesi vb.

Bir firma birkaç tür mal üretiyorsa, genellikle onlar için farklı stratejiler kullanır. Bu durumda, tüm şirket için risk eşitlenir.

Genel olarak, büyük firmaların işleyiş stratejilerinin analizi, saf rekabetin payındaki artışla, keşif stratejisinin payının arttığını göstermektedir.

Yenilik stratejisi ve buna karşılık gelen yatırım politikası (kaynak yatırım planlaması) ile ilgili tavsiyeler geliştirmenin temeli, ekipman (ürün) nesillerinin gelişim ve değişim anlarının tahmin edilmesidir.

Pazar konumunu (kontrollü pazar payı ve gelişiminin dinamikleri, finansman kaynaklarına ve hammaddelere erişim, endüstri rekabetinde bir lider veya takipçinin pozisyonları) dikkate alarak yenilikçi bir strateji seçme talimatları Şekil 2'de gösterilmektedir. 5.4.

Strateji seçimi, hedefler belirlenirken belirlenen her yön için yapılır.

Pazar konumu	kuvvetli	Başka bir firma tarafından satın alma	Lider stratejisini takip edin	Yoğun Ar-Ge, teknolojik liderlik
		uygun	rasyonelleştirme		Teknolojinin karlı uygulama alanlarını arayın
		Zayıf	İş tasfiyesi	rasyonelleştirme	Bir "risk" projesinin organizasyonu
			Zayıf	uygun	kuvvetli
teknolojik konum

Şekil: 5.4. Yenilikçi bir strateji seçme talimatları

BCG (Boston Advisory Group) matrisi (Şekil 5.5), sektördeki pazar payına ve büyüme oranlarına bağlı olarak bir strateji seçmek için kullanılabilir. Bu modele göre, hızla büyüyen endüstrilerde ("yıldızlar") büyük pazar payları kazanan firmalar bir büyüme stratejisi seçmelidir. İstikrarlı endüstrilerde ("nakit inekler") yüksek büyüme payına sahip firmalar, sınırlı bir büyüme stratejisi seçerler. Ana hedefleri pozisyon tutmak ve kar etmektir. Yavaş büyüyen endüstrilerde ("köpekler") küçük bir pazar payına sahip firmalar bir "kesinti" stratejisi seçerler.

Pirinç. 5.5. BCG matrisi

Çeşitli işletmelerin stratejik konumlarını görüntülemek ve karşılaştırmak ticari kuruluş matris kullanılır McKinsey . BCG modelinin bu kadar önemli bir dezavantajının üstesinden gelir. matrisinin yatay ve dikey eksenlerinin basitleştirilmiş bir yapısı olarak.

İlginizi çekebilecek diğer ilgili çalışmalar.vshm>
12251.		Su yönetimi üretimindeki yeniliklerin stratejik planlaması (Sulama Sistemleri Dairesi “BOZ-SUV” örneğinde)	89.66KB
	Yenilikçi faaliyetlerin geliştirilmesi için piyasa altyapısının örgütsel ve ekonomik mekanizma üzerindeki etkisi. Su yönetimi girişiminin yenilikçi faaliyetlerinin ana yönleri. Yenilikçi bir işletmenin bilgi ve entelektüel kaynak yönetimi
1888.		YENİLİKLERİN VERİMLİLİK ANALİZİ	77.76KB
	İnovasyonun etki ve verimliliği kategorilerinin özü İmalat sektöründe inovasyonun etkinliğinin göstergeleri İnovasyona sermaye yatırımının ekonomik verimliliği İnovasyonun etkinliğini değerlendirmek için istatistiksel yöntemler Dış finansman kaynaklarının katılımıyla inovasyonun etkinliği Öz inovasyonun etki ve verimlilik kategorilerinin Kategoriler ...
10759.		Yeniliklerin etkinliğinin değerlendirilmesi	19.41KB
	Karlılık endeksi. getiri oranı. İnovasyon Karlılık Endeksi Jr. Bu gibi durumlarda, mevcut tüm inovasyon seçeneklerinin azalan karlılık sırasına göre sıralanması önerilir.
4784.		Yeniliklerin sınıflandırılması ve özleri	15.99KB
	Plan sistemleri genellikle bölümlerle temsil edilir: ürünlerin üretimi ve satışı için bir plan; lojistik planı; sermaye yatırımı ve sermaye inşaat planı; işgücü personeli ve ücretler için plan; bilim ve teknolojinin gelişimi için plan; üretimin ekonomik verimliliğini artırma planı; plan sosyal Gelişim işletmenin ekibi; doğa koruma planı; finansal plan. İşletmenin çalışma planının merkezi bölümü, ürünlerin üretimi ve satışı için plan, üretim programı ...
16892.		İnovasyonun gelişimini etkileyen faktörler	13.09KB
	Rusya'da ekonomik kalkınmanın modernizasyonu için akut bir sosyal düzen olduğundan, inovasyon konusu sıklıkla tartışılıyor Csikszentmihalyi haklı, yakın gelecekte inovasyon payında keskin bir artış bekleyebiliriz. Dolayısıyla yeniliklerin gelişimini etkileyen ilk faktör, toplumun ekonomik gelişmişlik düzeyidir.
16375.		- para küresi Yenilik teorisi J.	10.53KB
	Rusya'nın Parasal Alanda Yenilikçi Ekonomisinin Moskova Yavaşlaması Yenilik Teorisi Y. Rusya'da yenilikçi bir ekonomi beklentisi, finansal ve parasal alanda bir takım sorunların çözülmesiyle bağlantılıdır. Hazırlık, finans ve kredi sisteminin ihracat-hammadde ekonomisini yenilikçi bir ekonomiye aktarmaya hazır olması değildir, yani: çevrenin yeniliği kabul etme ve yayma yeteneği. Maliye, bütçe ve para politikasının ekonomideki mevcut yapısal deformasyonlara uyum sağlaması anormal gelişmelere yansıyor...
9811.		Yeniliklerin tanımı ve türleri. İnovasyon döngüsü	17.56KB
	Aşağıdaki risk grupları ayırt edilir: bir bütün olarak dünya ekonomisinin işleyişiyle ilişkili mega ekonomik riskler; belirli bir devletin ekonomik sisteminin makroekonomik riskleri; ulusal ekonominin bireysel sektörleri düzeyinde oluşan mezoekonomik riskler; Mikroekonomik riskler, şartlı olarak şirket içi riskler olarak adlandırılabilecek bireysel iş birimlerinin riskleri 7. Dış riskler, dış ortamdan kaynaklanan megaekonomik makroekonomik riskler olarak kabul edilir ...
16278.		Yeniliklerin etkinliğinin temeli olarak yenilikçi bir projenin kalitesi	22.82KB
	İnovasyon sürecindeki önceki katılımcılar gibi, bireyler ve tüzel kişiler olabilirler. yenilikçi bir fikirden yenilikçi bir ürünün doğma sürecini finanse etmede. e Yenilikçi bir ürünün pazarda gecikmiş veya tam tersi erken ortaya çıkması.
11274.		Pedagojik süreçte yeniliklerin etkin bir şekilde uygulanmasının temeli olarak 122 No'lu spor salonu gelenekleri	7.47KB
	Pedagojik Süreçte Yeniliklerin Etkili Bir Şekilde Uygulanmasının Temeli Olarak 122 No'lu Gymnasium Gelenekleri Spor salonunun gelişimindeki yeniliğin konumları, eğitim sürecinin yeni bir niteliksel düzeyine geçişte yatmaktadır. Spor salonunun öğretim kadrosu, bilim adamları ile işbirliği içinde, 2006-2010 için İnsani ve Doğal Matematiksel Oryantasyon Geliştirme Programı ile Gymnasium Geliştirme Konsepti gibi gelişiminde yeni bir aşama belirleyen program belgeleri geliştirdi. Aralık 2005'te spor salonu...
17158.		Omsk bölgesinin eğitim sisteminde yenilikleri uygulamanın özü ve yöntemleri	989.73KB
	Geliştirme ihtiyacı Eğitim Kurumları girmeleri tek sistem sürekli rus eğitimi yenilik ihtiyacını belirler. Çalışmanın amacı, Omsk bölgesinin eğitim sisteminde yenilikleri uygulamanın özünü ve yöntemlerini dikkate almaktır. Çalışmanın amacına ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir: 1 inovasyonun özünü düşünmek; 2 ana yenilik türlerini tanımlar; 3 inovasyonun anlamını tanımlar; 4 Omsk bölgesinin eğitim sistemini karakterize etmek; 5 Sistemdeki inovasyonun kapsamını düşünün...

Herhangi bir organizasyonun gelişimi, belirli bir dönem için belirli bir eylem programı tarafından belirlenmelidir - riskleri ve fırsatları dikkate almanıza ve kaynakları etkin bir şekilde tahsis etmenize izin veren bir strateji. Bir stratejinin varlığı, modern bir organizasyonun yönetiminin gerekli bir unsurudur. Başarı veya başarısızlık, büyük ölçüde kuruluşun yenilikleri ne kadar aktif kullandığı ve bu stratejide ne olduğu ile ilgilidir.
Bir inovasyon stratejisi, belirli bir organizasyonun yaşayabilirliğini güçlendirmek ve kapasitesini geliştirmek için birbirine bağlı bir dizi eylemdir. Belirlenen hedeflere ulaşmak için ayrıntılı ve kapsamlı bir plandır.
Yenilik süreci, ürünün yenilik düzeyine bağlı olarak farklılaşma veya çeşitlendirme niteliğinde olabilir. Ürün farklılaştırması, bir üründe onu rakiplerin ürünlerinden farklı kılan bir dizi önemli değişiklik geliştirme sürecidir. Ürün çeşitlendirmesi, bir kuruluş yeni pazarlara sunmayı planladığı ek ürünleri üretmeye başladığında uygulanır. Çeşitlendirme ile hem ürünü hem de pazarları veya bunların bir kombinasyonunu değiştirmek mümkündür.
Buna dayanarak, hedeflerin belirlenmesi ve bir inovasyon stratejisinin uygulanması için iki yaklaşım vardır:
1. ardışık iyileştirme yöntemi
2. sıçrama yenilikleri yöntemi
Ardışık iyileştirme yöntemi (muhafazakar yöntem), mevcut teknoloji ve üründeki değişikliklerin tutarlı bir şekilde uygulanmasını içerir. Aşağıdaki noktalarla karakterize edilir:
1) önemli finansal yatırımlar gerektirmez ve daha az risklidir;
2) kuruluşun mevcut potansiyelinin gerçekleştirilebileceği dış çevrenin bir bölümünün aranmasını içerir;
3) özel düşük likit varlıkların payının arttığı sermaye yoğun endüstriler ve ayrıca uzun vadeli düşük finansal çekiciliğe sahip yenilikçi süreçler için uygun;
4) Firmanın yeterince güçlü bir yenilikçi potansiyele sahip olması koşuluyla daha verimli olduğu ortaya çıkıyor - yenilikçi ürün ve olası pazarları bulmak için pazarlama çabalarını en üst düzeye çıkarmak gerekir (bir ürünü pazarın ihtiyaç duyduğu bir ürüne dönüştürmek için pazarlama gereklidir).
Bu stratejinin dezavantajı, iyileştirmelerin süresiz olarak devam edememesi, belirli bir aşamada karların azalmasıdır.
Sıçrayan inovasyon yöntemi (radikal yöntem), bazen organizasyonun önceki faaliyetleriyle ilgisi olmayan, teknoloji ve üründe radikal değişikliklerin uygulanmasını içerir. Bu yöntem aşağıdaki noktalarla karakterize edilir:
1) kuruluşun potansiyeli için yüksek bir riskle ilişkilendirilir;
2) en umut verici (çözücü) pazar segmentini seçmeye ve kendi yenilikçi potansiyelini kendi seviyesine getirmeye odaklanmıştır;
3) daha dinamik küçük ve orta ölçekli işletmeler için tipiktir, daha büyük kuruluşlar için, inovasyon sürecinin radikal inovasyon için ayrılması ve risk sermayesinin oraya çekilmesi şartıyla kabul edilebilir;
4) Kuruluşun gerekli yenilikçi potansiyel düzeyine ulaşmasını sağlayacak bilimsel ve teknik faaliyetlere önem verilmelidir.
Bir inovasyon stratejisinin uygulanmasının amaçları ve olasılığı, kuruluşun potansiyelinin durumu ve dış çevre ile uyumu tarafından belirlenir. (Tablo 6.1.)

Potansiyel ve dış çevrenin nispeten dengeli olması durumunda, organizasyon faaliyetleri genişletme hedeflerini takip eder, daha sonra stratejik planlama rekabet avantajlarını sürdürmeyi amaçlar. Bu tür stratejik planlama, düzenli pazarlama olarak tanımlanır.
Aynı zamanda kuruluş, sağlanan mal ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmek ve sürdürmek için bir strateji izler, rekabet edebilirliklerini inceler, mevcut ve potansiyel müşterilerin rekabet avantajlarını analiz eder ve sürekli olarak inovasyon politikasıyla meşgul olur.
Ancak gerçekte, organizasyonun yenilikçi potansiyeli ve dış çevrenin durumu dengelenmediğinde durumlar daha yaygındır. Kuruluş yeterince güçlü avantajlara (bilimsel ve teknolojik başarılar, kaynaklar vb.) sahip olduğunda ve ürünlerine talep bulamadığında bir değişken mümkündür. Diğer bir durum, yenilikçi talep seviyesinin organizasyonun potansiyelinden daha yüksek olduğu, yani. piyasaya modern bir ürün sunamamaktadır. Burada, özü kaynakların yeniden dağıtımı, organizasyon yapısındaki ve yönetim tarzındaki değişiklikler ile ilişkili yenilik sürecinin yeniden düzenlenmesi olan rehabilitasyon pazarlaması daha uygulanabilir. Bu durumda, inovasyon süreçleri öncelikle en pahalı kaynakları kurtarmak ve maliyetleri düşürmekle ilişkilendirilir.
Bir inovasyon stratejisi oluşturma ve uygulama ihtiyacı iki ana hedef tarafından belirlenir:
1. Kaynakların verimli tahsisi ve kullanımı: "iç strateji". Bu durumda, kuruluşun faaliyetlerinin kombinasyonunu belirleyen portföy stratejilerinin geliştirilmesi hakkında konuşuyoruz.
2. Dış çevreye uyum: değişen dış etkenlere etkin uyum. Burada, rekabet avantajlarının bir değerlendirmesi temelinde, rekabet stratejileri Bir kuruluşun kendi sektöründe faaliyet göstermesi gereken yaklaşımları tanımlayan
Kaynakları en uygun şekilde tahsis etmek ve bir portföy stratejisi seçmek için ürün portföyü matrisleri kullanılır (BCG matrisi, GE vb.). Aynı zamanda, yenilikçi faaliyetlerin stratejik planlaması, ürün geliştirmenin her aşamasında belirli bir stratejinin seçimini içeren ürün yaşam döngüsünün yönetimine dayanmaktadır. Bir kuruluş, yaşam döngüsünü dikkate alarak, ürün kombinasyonunu değiştirerek, yeni ürünler sunarak ve artık gerekli talebi sağlayan bir ürün olamayacak ürünleri kaldırarak bir ürün yelpazesi oluşturabilir. Bu durumda şirketin yenilikçi potansiyelini nasıl gerçekleştirdiği, inovasyon sürecinin çeşitli aşamalarında riskin nasıl dağıtıldığı ve kaynakların nasıl dağıtıldığı belirleyici önemdedir.
Kuruluş, dış çevreye uyum sağlarken rakipler ve ortaklar (tedarikçiler, tüketiciler, aracılar) ile ilgili konumunu belirlemelidir.
Rakiplerle ilgili olarak, bir kuruluş aşağıdaki stratejileri seçebilir:
- bir liderlik elde etmek için yeterli Ar-Ge yapıldığında saldırgan bir strateji;
- kendi NIKOR'unu, önde gelen firmaların başarılarını kısa sürede yeniden üretmeyi mümkün kılan bir düzeye yönlendiren bir savunma stratejisi;
- anlamı ileri teknolojiyi taklit etmek ve üretim sürecinin yüksek verimliliğini sağlamak için ana çabaları yönlendirmek olan özümseme stratejisi.
Ortaklarla (tedarikçiler, aracılar, tüketiciler) ilgili olarak, kuruluşlar hangi işi bağımsız olarak ve hangilerinin katılımlarıyla gerçekleştireceğine karar vermelidir. Bu durumda, kuruluş birkaç işbirliği stratejisinden birini seçebilir:
1. doğrudan sözleşme - malların (işler, hizmetler) ayrı bir pazarlama, dağıtım ve satış organizasyonu tarafından sözleşmeye dayalı olarak üçüncü taraflara geçici devir.
2. ters sözleşme - bireysel üretim ve destek fonksiyonlarının devri
3. ortak üretim - bireysel üretim ve hizmet işlevlerinin yerine getirilmesini sağlamak için başka bir kuruluşla birlik.
Yeni bir iş geliştirirken başarılı ürünlerin sayısını artırmanın iki yolu vardır:
1. Yeni bir ürünün pazara çıkış hızını artırın;
2. Bir tanesinin sabit bir talep bulacağı umuduyla, sürekli olarak küçük farklı proje gruplarını piyasaya sürün.
Çoğu şirketin, pazar araştırmasını, segmentlerinin analizini, geliştirilen ürünün kalite göstergelerinin rakiplerin ürünleriyle karşılaştırmalı bir analizini ve ürün yapısının analizini içeren pazara giren yeni ürünlerin hızını artırmayı amaçlayan bir politikası vardır. sanayi. Ancak, bir kural olarak, yeni bir konseptin kullanımına dayalı bir ürün için pazar araştırması çok yanlıştır, başarıyı küçümsemek kadar genellikle abartmak da, her iki durumda da sonuç zararlıdır. Başarı fırsatı büyük ölçüde hafife alınırsa, öncü şirket, rakibinin ürün fikrini tekrar deneme riskini alır. Tersine, aşırı iyimser bir değerleme, beklentiler ve gerçekler arasında öyle bir boşluk yaratacaktır ki, şirket bu fırsatı değerlendiremeyecektir.
Tüketicilerin genellikle yeni ürünler hakkında net fikirler oluşturamadıkları göz önüne alındığında, zorluk, pazar tepkisi hakkında mümkün olduğunca çabuk bilgi edinmek ve böylece ileriye dönük pazarlama stratejisi tercih edilir hale gelmektir. Gördüğünüz gibi, isim "keşif" kavramıyla bir benzetme içeriyor ve tek başına bu pazarlama türünün gelişmemiş pazarların araştırılmasında kullanıldığını, tıpkı bir keşif gezisinin yeni bölgeleri keşfetmek veya keşfetmek için donatılması gibi.
G. Hammel ve K. Prehalad, ileriye dönük pazarlamanın aşağıdaki tanımını verir: "İleriye dönük pazarlamanın görevi, faaliyetin amacını, başka bir deyişle, ürünün gerçek değeri olan fonksiyonel özellikler kümesini doğru bir şekilde belirlemektir. Tüketici ve hedefe olan uzaklık, yeni rekabet alanı açacak fiyat ve performans arasındaki dengeyi sağlamak için karar verilmesi gereken teknik ve diğer sorunlardır."
İleriye dönük pazarlama kavramına uygun olarak, küçük seri ucuz malların üretiminde hızlı bir şekilde ustalaşmalı ve tüketicinin tepkisini izlemelidir. Günümüzde bir ürün veya hizmet, ancak işlevsellik, fiyat ve özellikler arasında tam bir eşleşme varsa, hedeflenen pazarda hızla yer edinmektedir. Bilinmeyen bir bölgenin gelişimi, ardışık yaklaşımlar sürecidir (yineleme yöntemi). Önemli olan noktayı ilk seferde vurmak değil, okların fırlatılma hızıdır. Bir şirketin ürün özellikleri, fiyat ve işlevsellik arasındaki doğru dengeyi ne kadar hızlı bulabileceği pazar başarısını belirleyecektir."
Gerçek tüketici tepkisi bilgisi, ancak bir ürün ne kadar kusurlu olursa olsun piyasaya sürüldüğünde elde edilir. İleriye dönük pazarlama, ürün lansmanlarının hızını artırdığı için değil, farklı nişleri keşfetme fırsatlarının sayısını ve farklı tüketicilerin ürün değişikliklerine tepkisini artırdığı için pazar başarılarının sayısını artırır. Bu nedenle, asıl değeri, potansiyel pazarlar hakkında bilgi birikim oranını arttırmasıdır.
Sorun, şirket için minimum riskle pazarın sık sık "istila" fırsatının nasıl artırılacağıdır. Çözüm, ürün modifikasyonunun zamanını ve maliyetini en aza indirmektir.
Hedefe yönelik her yinelemenin hızı, bir ürünü geliştirmek, üretime sokmak, pazardan veri toplamak, sonraki değişiklikleri yapmak ve üretime yeniden başlamak için geçen süreye bağlıdır. Her değişiklik, tüketiciden alınan bilgilere dayanarak yapılan bazı tasarım değişikliklerinin ve bir sonraki "istila" için geliştirilmiş bir versiyonun sonucudur. Bir şirketin ürün geliştirme döngüsü, rakiplerinin ürünlerinin yaşam döngüsünden daha uzunsa, tüketiciyi kazanma şansı yoktur.
Toshiba'da yeni ürünlerde ustalaşma ve bunları değiştirme hızı, olası her rekabet alanını keşfetmesine olanak tanır ve Zenith, Grid, Compak gibi rakiplerin buna ayak uydurma şansı bırakmaz. 1986'dan 1990'a kadar Toshiba 31 dizüstü bilgisayar üretti ve bu süre içinde yavaş hareket eden rakiplerinin piyasaya sürdüğünden daha fazla modeli durdurdu.
Yönlendirme pazarlaması açısından, üretim maliyeti, ürünün gelişme hızından daha az önemli değildir. Her ok altınsa, liderliğin sisin içine çok sayıda ok atmak istemesi olası değildir. Japon otomobil firmaları, büyük lüks arabalardan "motorlu alışveriş arabalarına" kadar her pazar nişine giriyor. Bu tür deneyler, yalnızca model geliştirme ve üretimin yeniden donatılmasının son derece düşük maliyetleri nedeniyle mümkündür.
Doğal olarak, her bir modifikasyonun yaratılması için maliyeti bir rakibin maliyetinden 3-4 kat daha yüksek olan üreticinin sorunları var. Böyle bir şirket, pazar lideri olma riskini göze alamaz. Sadık, uzun vadeli müşterileri var, ancak kesinlikle yenilerini çekemeyecek. Liderlik, tüketici beklentilerini karşılama yeteneğini genişleten şirketler tarafından yapılacak.
Değişikliklerin geliştirilmesiyle ilgili sık denemeler, şirketin belirli müşteri gruplarının ihtiyaçları ve istekleri hakkında bilgi toplamasına da olanak tanır.
Bir inovasyon stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanma olasılığı aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir:
- Mükemmel ürün: alıcıya ek faydalar sağlayan benzersiz özelliklerle farklılaştırılmış.
- Güçlü pazarlama yönelimi: müşteriye ve pazara odaklanın.
- Küresel ürün konsepti: ürün tasarımı ve geliştirmesinin küresel pazara yönlendirilmesi.
- Yoğun başlangıç ​​analizi: Geliştirme başlamadan önce bir fizibilite çalışmasına ihtiyaç vardır.
- Konseptin kesin formülasyonu: belirli görevlerin bir listesinin sunumu, hedef pazarın seçimi, bir dizi özellik ve ürün konumlandırma.
- Yapılandırılmış master plan: amaçlanan konumlandırmadan pazarlama karmasına dayalı operasyonel pazarlama planına geçiş.
- Fonksiyonlar arası koordinasyon: Stratejinin uygulanması sırasında Ar-Ge, üretim ve pazarlama arasındaki etkileşim.
- Gerekli yönetim desteği: kaynakların sağlanması, teşvikler.
- Sinerji kullanımı: etkileşime dış katılımcıların katılımı.
- Pazar çekiciliği: çekicilik ve karlılık açısından pazarın değerlendirilmesi.
- Ön seçim: Ön analize dayalı olarak ürünün başarısının değerlendirilmesi.
- Gelişimin ilerlemesi üzerinde kontrol: stratejinin uygulanması üzerinde kontrolün sağlanması.
- Kaynaklara erişim: insan ve finansal kaynaklar bir maliyet olarak değil, bir yatırım olarak görülmelidir.
- Zaman faktörünün rolü: kuruluş için rekabet avantajı olabilecek pazara hızlı giriş.
- Risk: Firma, kararlarının her biri için hangi düzeyde risk kabul edilebilir buluyor?
- Geçmiş stratejiler ve bunların uygulanmasının sonuçları hakkında bilgi: bu, şirketin yenilerini daha başarılı bir şekilde geliştirmesini sağlayacaktır.
- Sahiplere tepki: stratejik plan şirketin yöneticileri tarafından geliştirilir, ancak çoğu zaman mal sahipleri onu değiştirmek için güçlü bir baskı uygulayabilir.
Bir inovasyon stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasında önemli bir faktör, onun etkili organizasyon inovasyondaki katılımcılar arasındaki ilişkinin yapısını ve doğasını belirlemeyi içerir.

Stratejilerin ve yeniliklerin değerlendirilmesine, seçilmesine ve uygulanmasına yönelik metodolojik yaklaşımlar arasındaki ilişkiyi kurmak. İşletmenin yenilikçi gelişim temelinde üretimi ve ekonomik faaliyeti, stratejik planlama görevlerinin bileşiminde ve içeriğinde bir değişikliğe neden olur. Bu durumda, stratejik ve yenilik yönetiminin işlevlerinin karşılıklı ilişkisi, yenilikçi bir stratejinin oluşturulması yoluyla yenilikçi gelişimin stratejik yönetimi için etkili yönergeler geliştirmeyi mümkün kılar.

Her düzeyde yenilikçi faaliyetlerin yoğunlaştırılması ülke ekonomisi için önemlidir ve yalnızca yenilikçi bir geliştirme yolu, ekipman ve teknolojilerin sürekli güncellenmesi, satış pazarlarının genişletilmesi, bilimsel ve teknolojik potansiyelin etkin kullanımı yoluyla ürünlerin ve işletmelerin rekabet gücünü sağlayacaktır. ve büyümesini teşvik ediyor.

Yenilikçi geliştirme, kalkınma stratejilerini değerlendirme ve yenilikleri seçme yöntemlerinin entegrasyonuna dayalı olarak tanımlanmalıdır.

Bir işletmenin yeniliklerin geliştirilmesi, uygulanması ve daha fazla değiştirilmesini amaçlayan bir dizi eylemin sistematik oluşumu yoluyla kendi temelinde dinamik olarak gelişme yeteneği. İnovasyon potansiyeli, inovasyon sürecine dahil olma yetenekleriyle izole edilmiş, işletmenin mevcut kaynaklarının bütününü ifade eder.

Stratejik inovasyon yönetimi, inovasyon potansiyelinin mevcut kaynaklarını etkin bir şekilde dağıtma, tüm yaşam döngüsü boyunca inovasyonu sağlamak için kaynak ihtiyacını belirleme, işletmenin yaşayabilirliğini ve kapasitesini güçlendirmek için bir dizi önlem geliştirme - dahili bir organizasyon oluşturma görevi ile karşı karşıyadır. inovasyon geliştirme stratejisi ve inovasyon sürecinin aşamalarına ve dış çevredeki değişikliklere uygun olarak ustalaşılan inovasyonların uyarlanabilir uygulaması - yenilikçi gelişim için harici bir strateji.

Bir işletmenin yenilikçi gelişiminin stratejik yönetiminin önemi, işletmenin genel stratejisinin yapısında yenilikçi bir strateji tanımlama ihtiyacını yaratır. Yenilikçi geliştirme ise, işletmede uygulanmak üzere yeniliklerin etkin bir şekilde değerlendirilmesini ve seçilmesini amaçlayan birbiriyle ilişkili aşamalardan oluşan bir sisteme dayanmaktadır. Bu aşamalar, kurumsal düzeydeki işletmelerin uzun vadeli hedefler belirlerken yenilikçi geliştirme görevlerini analiz edebilmeleri ve dikkate alabilmeleri için ekonomik inovasyon verimliliği yöntemleriyle doğrulanır.

Stratejik ve yenilik süreçlerinin yakınsaması ve iç içe geçmesi, aşağıdaki ana aşamalara dayalı olarak kalkınma stratejilerini değerlendirme ve yenilikleri seçme yöntemlerinin entegrasyonu ile sağlanır:

1) dış çevrenin analizi ve yenilikçi davranışın gelişimi;
2) iç çevrenin analizi ve değerlendirilmesi yenilikçi aktivite;
3) stratejik hedeflere ulaşmak için alternatif seçeneklerin değerlendirilmesi;
4) yenilikçi projelerin seçimi;
5) fizibilite çalışması ve yenilikçi stratejilerin organizasyonel ve teknik gerekçesi;
6) yenilikçi potansiyelin analizi;
7) dahili altyapı yeteneklerini dikkate alarak, ürün ve teknolojik yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesi;
8) yeniliklerin uygulanmasının elde edilen ve planlanan sonuçları arasındaki uyumu belirlemek için yenilik sürecinin analizi.

Böylece, bu iki sürecin yakınsaması ve iç içe geçmesinden oluşan stratejik ve yenilikçi gelişmeyi bütünleştirme mekanizmasının temel özelliklerinden birinin uygulanması, metodolojik yaklaşımlar arasındaki ilişkiyi kurmak için bir model temelinde gerçekleştirilebilir. stratejilerin ve yeniliklerin değerlendirilmesi, seçilmesi ve uygulanması.

Bu, işletmenin yenilikçi gelişiminin etkili kaynaklarının uygulanmasına katkıda bulunur, yani:

– yeniliklere dayalı stratejik amaç ve hedeflerin tanımlanması,
– etkili bir inovasyon politikası oluşturmak,
- stratejik gelişmenin yönleri olarak yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanması,
– kurumsal düzeyde inovasyon süreçleri için yatırım desteği.

Bir işletmenin gelişimini, kaynak yeteneklerini edinme ve genişletmenin sürekli bir süreci olarak düşünmek. Her işletmenin gelişim seyrinin kesinlikle bireysel olduğu vurgulanmalıdır. Bu, her işletmenin ayrı bir kaynak kümesine sahip olduğu anlamına gelir, etkiyi hesaba katmamak imkansızdır. Bu, mevcut kaynak kümesini kurumsal strateji seçimine dönüştürür. Bir veya başka tür inovasyon stratejisinin bir girişiminin seçiminde önemli bir faktörün, stratejinin hedefleriyle organik bir kombinasyonda kaynak sağlanması gerektiğini savunarak. Bu iki faktörün etkileşimini ve bir işletme tarafından yenilikçi bir kalkınma stratejisinin oluşturulması üzerindeki etkilerini inceleyelim. Kuruluşun yenilikçi hedeflerinin genel stratejik hedeflerden kaynaklandığını ve işletmenin kaynak setinin gerekli yenilikçi potansiyeli oluşturduğunu belirtmek gerekir.

Bu nedenle, bir girişimin yenilikçi gelişiminin yönetiminin, yenilikçi bir stratejinin amaçlarını tanımlamakla sınırlı olmadığı, ancak bunların uygulanması için şirketin yeteneklerinin bir değerlendirmesini gerektirdiği söylenebilir.

Bundan, inovasyon hedefinin, belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlaması gereken bir gelişme vektörü oluşturduğu, ancak bir kuruluş tarafından en iyi sonuçların, ancak hedefleri, kuruluşun geliştirdiği mevcut inovasyon potansiyeline karşılık gelmesi durumunda elde edilebileceği sonucu çıkar.

Bir inovasyon stratejisinin seçimi ve uygulanması, inovasyon potansiyelinin durumuna bağlıdır. Oluşumu, kuruluşun iç ortamının bileşenleri ve unsurları pahasına gerçekleştirilebilir. Bir organizasyonun sahip olduğu kaynaklar seti, yenilikçi potansiyelini oluşturur ve sistematik yenilikçi gelişim için hazır olma durumunu karakterize eder. Ve sonuç olarak, inovasyon stratejisinin yapısını ve yönünü etkiler.

Temas halinde

“Bir işletmenin faaliyetlerindeki yenilik, yalnızca faaliyeti iş geliştirme stratejisine uygun olarak geliştirdiğinde önemlidir. Aslında, kurumsal faaliyet sürecinde yenilik, eğer bunlar rastgele tek seferlik etkilerse ve iş yapmanın stratejik kısmına odaklanmayacaksa ve stratejik hedeflere ulaşılmasını ima edecekse imkansızdır.

Yenilikçi iş, diğer ticari faaliyet türlerinden bile daha fazla stratejik planlamaya ihtiyaç duyar. Stratejik planlama, yenilikçi kaynakların yoğunlaşması, yenilikçi faaliyetlerin sonuçlarında önemli bir gelişme ve yatırım kaynaklarının elde edilmesini mümkün kılacak bu yenilikçi fırsatların açıklanması yoluyla yenilikçi bir işletmenin rekabetçi olma yeteneğini sağlar. Yenilikçi bir işletmeyi finanse etmeyi düşünen yatırımcılar ve borç verenler için yenilikçi bir işletme geliştirme stratejisi, işletmeyi rakiplerinden ayırmayı ve finansman bulma şansını artırmayı mümkün kılar.

Stratejik planlama süreci dört aşamadan oluşur:

• Strateji Geliştirme


• Planlama


• Uygulamak


• Devamlı gelişme.

Her aşama, stratejik planlama sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Strateji, hedeflere ulaşmak için ana çabaların nereye odaklanması gerektiğini belirler. Planlama, çoğunlukla, kuruluş içinde yeni strateji hakkında bilgi paylaşımını ve bu stratejiyi kuruluşun hissedarları, müşterileri, yatırımcıları ve alacaklıları ile uygulamanın yollarını tartışmayı içerir. Yürütme, kurumsal planların uygulanmasıdır. Ve son olarak, sürekli iyileştirme, planların zaman içinde uygulandıkça sürekli olarak ayarlanması ve iyileştirilmesi anlamına gelir. Bu nedenle başarılı bir strateji geliştirmek tek seferlik bir olay değil, devam eden bir süreçtir.

Neden stratejik planlamaya katılmalısınız?

• Belirsiz bir iş ortamında sürdürülebilir kalkınmayı sağlamak için;


• Teknolojik yeteneklerdeki hızlı değişimlerden yararlanmak için;


• Faaliyetlerinize getirilen kısıtlamaları değerlendirmek için;


• Fırsat aramak için;


• Rekabetçi kalabilmek için.

Stratejik planlama nedir?

Stratejik planlama, bir işletmenin sürdürülebilir rekabet gücünü geliştirme ve sürekli güçlendirme sürecidir. Stratejik planlama, hedeflerinize ulaşmanızı sağlayan böyle bir işletme yönetimini içerir. Stratejik planlama, işletmenin aşağıdaki sorunlarını çözer:

• Şirketin hangi müşterilere sahip olacağı ve şirketin hangi pazarlarda faaliyet göstereceği;


• İşletmede hangi iş süreçleri geliştirilmelidir;


• İşletmenin sonuçlarını en çok etkileyen dış faktörler nelerdir;


• İşletme tarafından hangi yeni ürünlerin veya yeni hizmetlerin sunulacağı;


• İşletmenin hangi spesifik parametrelerinin en çok geliştirilmesi gerektiği;


• Seçilen stratejiyi uygulamak için hangi finansal, lojistik ve insan kaynaklarına ihtiyaç duyulacağı.

Başka bir deyişle, stratejik planlama, önümüzdeki birkaç yıl içinde işletmenin faaliyetlerini nasıl yöneteceğinizi, faaliyetlerinizin başarılı olmasını sağlamak için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu, hedeflerinize ulaşmak için ne yapmanız gerektiğini ve sizi hangi risklerin beklediğini gösterir. bu yolda.

En sınırlı olanlar zaman ve para gibi kaynaklardır. Bu nedenle stratejik planlamanın en önemli görevlerinden biri, kaynakların işletmenin çeşitli ihtiyaçları arasında dağılımına ilişkin kararlar almaktır. Bu karar verme süreci, stratejik planlamanın özüdür. Stratejik planlama olmadan, kaynak tahsisi anlık olabilir ve stratejik önemden ziyade anlık ihtiyaç değerlendirmelerine dayalı olabilir, yani. "yanma problemlerini çözme" ilkesi üzerinde çalışın.

İşletme, tam potansiyelini geliştirmek için çabalarının nerede yoğunlaşacağını belirlemelidir. Kuruluş müşterilere mi bağlı olacak yoksa yeniliğe, süreç mükemmelliğine, sağlam tedarik yönetimine veya teknolojiye mi güvenecek?

Strateji, farklı planların üreticisi değildir. Planlar sadece strateji geliştirmenin bir yan ürünüdür. Strateji, sonuçların üreticisidir. Strateji, kurumsal yönetim sürecinin bir parçasıdır. Her süreçte olduğu gibi, strateji geliştirirken de herkes "ne ekerse onu alır". Stratejik planlamaya hem zaman hem de para yatırmak, işletmenin potansiyelini açığa çıkarmada, verimli bir ekip oluşturmada ve belirlenen hedefe ulaşmak için sürekli dikkat göstermede büyük faydalar sağlar. Nihayetinde stratejik planlama, işletmenin rekabet gücünün artmasına yol açar.

Tablo 1.
Stratejik Planlama Sistemlerinin Özellikleri

karakteristik Tanım içeride oryantasyon Kuruluşun yakın geçmişine ve mevcut durumuna, geçmiş performansına ve kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin analizine verilen dikkat derecesi dışa yönelim Dış çevreyi fırsatlar ve tehditler açısından incelemek için güvenilir ve zamanında araştırma bilgileri elde etme yeteneği Fonksiyonel Entegrasyon Farklı işlevsel gereksinimleri kurumsal geliştirme yönetiminin tek bir genel bakış açısına entegre etmek için işletmenin çeşitli işlevsel alanlarına verilen dikkatin derecesi Kilit personelin katılımı Yönetim personelinin, yönetim kurulu üyelerinin, orta ve alt düzey yöneticilerin katılım derecesi Analitik tekniklerin kullanımı Bir işletmenin karmaşık stratejik planlama problemlerini çözmek için uygun planlama tekniklerine büyük ölçüde güvenme derecesi Stratejik planlama çabalarının yeni düşünme biçimlerini ne ölçüde vurguladığı Yönetime odaklanmak Örgütsel yönetimin bir aracı olarak planlamaya odaklanma derecesi

Stratejik planlamanın özellikleri

Stratejik planlama sistemlerinin spesifik özellikleri Tablo 2'de özetlenmiştir ve 1 - "bu özelliğe odaklanma yok" ile 5 - "bu özelliğe en yüksek konsantrasyon" arasında değişen beşli Likert ölçeğine dayanmaktadır. müşteri hizmetlerine verilen dikkat derecesi, üretim sürecinin verimliliği, yüksek nitelikli personeli çekme ve elde tutma ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etme.

Dışa yönelim, yatırımların ve tutulan fonların kullanımı için fırsatların analizi, rekabet ve piyasa analizi ile ilgili dört faktör tarafından değerlendirilir. İşlevsel yönelim, stratejik planlama faaliyetlerinde işlevsel planlama, koordinasyon ve entegrasyona verilen beklenen vurgu derecesini ayırt eden dört puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Kilit personel katılımı, işletme yöneticisinin, yönetim kurulu üyelerinin ve çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin stratejik planlama sürecine ne ölçüde dahil olduklarıyla ölçülür. Stratejik planlamada yaratıcılık, bir işletmenin sürprizleri ve krizleri öngörme, öngörülemeyen koşullara uyum sağlama vb. yeteneğini tanımlayan dokuz puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Yönetimin yönleri, yöneticilerin motivasyonu üzerindeki yoğunlaşma derecesini, organizasyonun hiyerarşisindeki çapraz bilgi alışverişini, üretim yönlerinin entegrasyonunu vb. gösteren 10 puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Ve son olarak, planlama yöntemlerinin kullanımı, finansal modellerin kullanımına, yatırım portföyünün analizine ve tahmine dayalı analiz yöntemlerine verilen önem derecesine göre değerlendirilir.

Tablo 2.
Stratejik Planlama Sistemlerinin Ağırlık Özellikleri

faktör ağırlığı 1 2 içe doğru yönlendirme - Müşteri servisi 0.57 - Üretim süreçlerinin verimliliği 0.91 - Nitelikli personeli çekmek ve elde tutmak 0.86 - Güçlü ve zayıf yönlerin analizi finansal faaliyetler 0.80 dışa yönelim - Yatırım fırsatlarının analizi 0.75 - Ücretsiz fonların yerleştirilmesi için fırsatların analizi 0.87 - Rekabet analizi 0.73 - Pazar araştırması yapmak 0.71 Fonksiyonel Entegrasyon - Pazarlama işlevi 0.77 - Mali işlev 0.86 - Personel fonksiyonu 0.77 - Üretim fonksiyonu 0.72 Kilit personelin katılımı - İşletme başkanının stratejik planlama için harcadığı zaman 0.93 - Stratejik planlamada orta düzey yöneticilerin katılımı 0.54 - Yönetim kurulu üyelerinin stratejik planlamaya katılımı 0.77 Stratejik planlama tekniklerini kullanmak - Finansal modeller 0.90 - Tahmin ve trend analizi 0.86 - Yatırım portföyü analiz yöntemleri 0.71 Planlamada yaratıcılık - Beklenmedik durumları, tehditleri ve krizleri tahmin etme yeteneği 0.74 - Öngörülemeyen değişikliklere uyum sağlama esnekliği 0.70 - Yeni iş fırsatlarını belirlemek için bir mekanizmanın değeri 0.53 - Temel sorunları belirleme rolü 0.78 - İnovasyonun temeli olarak maliyet 0.69 - Yeni fikirler üretme yeteneği 0.68 - Rekabetçi bir ortamda ulaşılan hedeflerin formüle edilmesi 0.50 - Bir dizi stratejik alternatif oluşturma ve değerlendirme yeteneği 0.72 - Stratejik planların uygulanmasının önündeki engelleri tahmin edin, önleyin ve kaldırın 0.73 Yönetime odaklanmak - Bir kontrol aracı olarak maliyet 0.66 - Yönetimin beklentilerini tüm ekibe iletebilme becerisi 0.81 - Yöneticiyi motive etmenin bir yolu olarak maliyet 0.79 - Eğitim verme yeteneği idari personel 0.78 - Alt yönetim sorunlarını üst yönetime taşıyabilme becerisi 0.84 - Çeşitli işlevleri ve üretim süreçlerini entegre etmek için bir mekanizma olarak maliyet 0.60 - Stratejik planın uygulanmasının kontrolü ve yönetimi 0.90 - Çok sayıda finansal ve finansal olmayan yönetim yönteminin kullanılması 0.83 - İşletmenin faaliyetlerini kontrol etmek için yönetim yöntemlerini kullanmak 0.89 - Mevcut planları ayarlamak için yönetim sistemlerinin mevcudiyeti 0.83

Stratejik planlama ne sağlar?

• İş geliştirme yönünün değerlendirilmesi - işletmenin işlevsel görevlerinin nasıl değiştiği;


• Bir şirket olarak işletmenin gelişim yönünün değerlendirilmesi;


• Teknoloji geliştirme yönünün değerlendirilmesi – gelecekte hangi teknolojilerin maliyet etkin olacağı;


• İşletmenin özü ve amaçları ile örtüşen stratejik plan;


• İşletmenin faaliyetlerindeki kritik parametreleri ortaya çıkaran stratejik plan.

Bir işletme için stratejik planlamanın faydaları nelerdir?

• Faaliyetin hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşılması için kritik olan parametrelere odaklanma;


• Risk minimizasyonu;


• Kaynakların kullanımının iyileştirilmesi;


• İşletmenin esnekliğini artırmak;


• İşletmenin gereksiz parametrelerinden kurtulmak;


• İşletme için önceliklerin belirlenmesi;


• İşletmenin genel gelişim yönünün belirlenmesi;


• Tamamlanmamış görevlerin ve ulaşılmamış hedeflerin hacmini azaltmak.

İşletmenin stratejik bir planının olmamasının bedeli nedir?

• Rekabet gücü kaybı;


• Kontrol krizi - kontrol eylemleri birikmiş sorunları çözer ve ortaya çıkmalarını tahmin etmez;


• Çok fazla yönde hareket etmek ve yerine getirilmemiş görevler ve ulaşılmamış hedefler biriktirmek;


• İşletme, dış çevreden güçlü bir şekilde etkilenir;

İş geliştirmenin özünü belirlemek için hangi kritik soruların yanıtlanması gerekiyor?

• Hangi işte çalışmak istiyoruz?


• İlerlemek için hangi yetenekleri ve yetenekleri yanımızda götürebiliriz?


• Rakiplerimiz ne yapacak?


• Rekabetçi kalmak için ne yapmalı?

Sürdürülebilir rekabet gücü

Yenilikçi iş fırsatları sürekli olarak genişlemektedir. Yakın zamana kadar, birçok yenilikçi girişim, özellikle geliştirmenin ilk aşamasında, yalnızca yerel pazarlarla sınırlıydı. Şu anda, en yeni başlayanlar için bile dünya pazarları açıktır. Aynı zamanda küresel rekabet de yoğunlaşıyor. Bu, stratejik planlamanın ana görevinin işletmenin sürdürülebilir rekabet gücünü sağlamak olduğu gerçeğine yol açmaktadır. Yeni teknolojilerin sürekli tanıtımı, çoğu işletme için başarılı rekabet için ana stratejik faktördür. Ayrıca, daha da önemli bir rekabet faktörü yenilikçi işletmeler yeni gelişmelerin tanıtılma hızıdır. Zamanla, ekonomide giderek daha fazla yatırım fonu var. Ancak aynı zamanda yatırımcılar giderek daha seçici hale geliyor. Bu nedenle, işletmenin başarılı bir şekilde işletilmesi için ön koşulları belirleyecek stratejik planlama ihtiyacı, akut ve alakalı hale gelir.

Yatırımlar

İşletmeler genellikle finansman elde etmek için iş planları geliştirir. Bununla birlikte, şu anda, yatırımcıların ve borç verenlerin, bir üretim iş planı yazmak yerine, stratejik planlama geliştirmek için potansiyel bir yatırım nesnesine ihtiyaç duymaları daha olasıdır. Bu nedenle, iş planı stratejik planlama yaklaşımlarını yansıtmalıdır. Bu tür yaklaşımlar, işletme yönetiminin faaliyetlerini ne kadar başarılı bir şekilde yönettiğinin bir göstergesidir. İş planı, yönetimin şirketin durumunu ve faaliyet gösterdiği ortamı anladığının, şirketin tüm üyelerinin şirketin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşma stratejisini anladığının bir yansımasıdır. Borç verenler ve yatırımcılar, finansal projeksiyonlardan çok stratejinizle ilgilenirler çünkü kurumsal gelişim stratejisine yaklaşımınız, gösterilen finansal projeksiyonları gerçekleştirmenizin sizin için ne kadar az ya da çok olası olduğunu gösterir.

Neden stratejik planlamaya katılmalısınız?

Stratejik plan, herhangi bir spor takımının oyun planı gibidir. Belirli bir oyun planı olmadan, koç takıma "Sahaya çık ve oyna" sözleriyle talimat verebilir. Böyle bir takım, oyuncuların fiziksel yetenekleri nedeniyle kazanabilse de, bu pek olası değildir. Aynı zamanda, iyi oyuncular tek başına maç kazanmak için yeterli değildir. Birçok girişimcinin harika fikirleri vardır, ancak bunları başarıyla uygulayamazlar. Hem harika bir stratejiye hem de harika bir uygulamaya ihtiyacınız var. Öyle bile olsa başarı garanti edilemez. Bununla birlikte, her ikisine de sahip olan girişimci, başarı şansını önemli ölçüde artırır. Bu ilke, stratejik planlamanın anahtarıdır: harika stratejiyi mükemmel uygulama ile birleştirmek. Aynı zamanda, nihai olarak önemli olan stratejik planlamanın kendisi değil, üç temel parametre ile nasıl tamamlandığıdır: planlama, yürütme ve sürekli iyileştirme.

Stratejik planlama ve mükemmel uygulama, günümüzün rekabetçi dünyasında başarıya ulaşmanın temel unsurlarıdır. Bir diğer önemli unsur ise bilgi alışverişidir. Planların uygulanması sürecinde, geri bildirim ve planların sürekli ayarlanması ve uyarlanması olmalıdır. Bu sürece sürekli iyileştirme denir.

Strateji geliştirmeye yatırım yapmak şirketin başarı şansını arttırır, aynı sorunları çözmek için şirketin yönetimini ve uygulayıcılarını birleştirir. Bu bağlamda stratejik planlama kısa vadeli mi yoksa uzun vadeli bir görev midir?

Birçok insan stratejinin uzun vadeli bir hedef olduğunu düşünüyor. Stratejinin kısa vadeli olabileceği gerçeği tartışmalıdır. Gerçekte, stratejinin zamanla hiçbir ilgisi yoktur. Strateji rekabetle ilgilenir. Aşağıdaki örnek, son ifadenin bir gösterimi olarak hizmet edebilir. Dünyadaki tek ordunun generali olduğunuzu hayal edin. Diğer ordular gibi rakip yok. Sonuç olarak, bir stratejiye ihtiyacınız yok. Bunun yerine, askerlerin hangi renk üniformaları giyeceğine ve alay grupları için müzisyenlerin nasıl seçileceğine karar veren iyi bir üretim planına ihtiyacınız var. Bununla birlikte, strateji hemen önemli bir faktör haline geldiğinden, “savaşa” başka bir rakibi dahil etmeye değer. Bu nedenle, stratejinin zamanla hiçbir ilgisi yoktur. Stratejik planlama rekabetle ilgilenir.

Stratejik planlama büyük işletmelerin ayrıcalığı mı? Stratejinin işletmenin büyüklüğü ile ilgisi yoktur. Herhangi bir rekabet ortamında, eylemlerini rakiplerinden daha iyi düşünebilen, faaliyetlerini rakiplerinden daha iyi planlayabilen ve pazardaki rakiplerinden daha iyi manevra yapabilen işletmeler rekabet avantajı elde ederler.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler, önümüzdeki üç yıl içinde rekabeti kapsayan bir strateji geliştirmelidir. Hızlı teknolojik ve pazarlama değişiklikleri olacağından, bu işletmelerin planlarını iç ve dış ortamdaki değişikliklere göre ayarlamaları gerekecektir. Yukarıdaki general gibi, taktiklerinizi yeniden düşünmeniz ve manevra tekniklerinizi geliştirmeniz gerekecek. Bu esneklik başarının anahtarıdır.

Stratejik planlama dinamik bir süreçtir. İşletme gelişme sürecini hayata geçirdikçe işletmenin pazardaki davranışı da değişmektedir. Tedbir oldukça hızlı alınmalıdır. Stratejik bir yaklaşıma dayalı hızlı eylem ve hızlı başarı, ilerlemek için ivme yaratır.

Çoğu girişimci, özellikle yenilikçi işlerde, kalkınma stratejisi konusunda mükemmel kararlar verir, çünkü sürekli işlerini nasıl geliştireceklerini düşünüyorlar. Bu konuda stratejik fikir sıkıntısı yoktur. Bu nedenle, yenilikçi bir işletme başarısız olduğunda, çoğunlukla zayıf planlama, yürütme ve sürekli iyileştirme süreçlerinin sonucudur. Birçok girişimci, ekibindeki diğer herkesin işlerinin hedeflerini anladığını ve bu nedenle işin hedeflerini herkese iletmek için zaman ayırmadığını düşünür. Birçok girişimcinin harika fikirleri vardır, ancak bunları başarıyla uygulayamazlar. Çoğu zaman işletmeler, başarılı olmalarına yardımcı olacak kritik parametrelere odaklanamazlar.

strateji

Bir strateji geliştirme süreci, açık motivasyonlara dayalı ve işletmenin ruhunu canlandıran eğlenceli olmalıdır. Strateji geliştirme süreci, iş üzerine düşünme, günlük kaygılardan uzaklaşma ve işletmenin geleceğini düşünme sürecidir. Stratejik düşünceyi güçlendirmek için, en az iki gün boyunca tüm yönetim ekibiyle günlük endişelerden uzaklaşmanız ve bağımsız bir uzmanı davet etmeniz önerilir - stratejiyi formüle etmeye yardımcı olacak bir danışman. Danışman, stratejik planlama sürecine aşina olmalı, eyleme geçirilebilir öneriler oluşturmak için iş deneyimine sahip olmalı ve grup tartışmalarının sonuçlarını sistematik olarak özetleyebilmelidir.

Stratejik planlama süreci, mevcut iş durumunun dürüst bir değerlendirmesiyle başlar. Albert Einstein, dünyayı nasıl kurtaracağına dair bir problemi çözmek için sadece bir saati olsaydı, ilk 50 dakikayı problemin kendisini analiz ederek geçireceğini söyleyerek itibar kazanır. Bu kavram stratejik planlama için de geçerlidir. Bununla birlikte, birçok girişimci hayal kurmaya kendini kaptırır ve hedeflerine ulaşmak için asla bir plan geliştirmez.

Strateji geliştirme süreci aşağıdaki 4 soruyu yanıtlar:

• Şu an neredeyiz?


• Nereye gidiyoruz?


• Hedefe nasıl ulaşacağız?

Bu çok basit bir görev gibi görünse de aslında öyle değil. Ancak yukarıdaki 4 bileşenden oluşan stratejik planlama süreci, girişimcilerin çabaları için bir yapı sağlar ve girişimcilik faaliyetinden maksimum sonucun alınmasına yardımcı olur.

Neredeyiz?

Bu sorunun cevabı, işletmenin ve faaliyetlerinin bugün ne olduğunun anlaşılmasıdır. Bu, kelimenin en geniş anlamıyla üretim faaliyetlerinin nesnel bir değerlendirmesidir. Bir işletmenin bu analizine genellikle "işletmenize sokağın karşı tarafından bakmak" denir. İşinize başkalarının gözünden bakmalısınız. Bunu yapmak için işletmenize işletmenin hissedarları, işletmenin müşterileri, çalışanları, tedarikçileri ve yönetimin kendisi açısından bakmanız gerekir. Bu aşamada, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek, işletmenin başına gelen başarılarını ve başarısızlıklarını tanımlamak, başarıları ve sorunları, başarılı faaliyetlere yönelik fırsatları ve tehditleri değerlendirmek gerekir. Stratejistler bu süreci tanımlamak için başka bir ifade kullanırlar: "Bir balondan görünüm" veya "10.000 metre yükseklikten görünüm". İşletme hakkında bu bilgi toplama süreci, işletmenin finansal parametrelerinin basit bir incelemesiyle sınırlı değildir. Bu süreç aynı zamanda işletmenin hissedarları arasında bilgi alışverişini de içerir. Son olarak, bazen bir sorunu çözmenin ilk adımı, bir sorun olduğunu kabul etmektir.

Stratejik planlama için veri toplama süreci, işletmenin tüm faaliyetlerine ilişkin genel bakışların oluşturulmasının yanı sıra işletmenin faaliyet gösterdiği piyasalar ve ekonomi hakkında dış bilgilerin toplanmasını içermelidir. Toplanan tüm veriler daha sonra işin objektif bir değerlendirmesi için stratejik bir plan geliştirecek olan gruba sunulur.

Objektif bilgilerin toplanmasını kolaylaştırmak için, tüm hissedarların yanı sıra işletmenin bireysel unsurlarını temsil edenlerin bir anketi yapılması tavsiye edilir. Bu anketler, çeşitli düzeylerdeki yöneticiler, müşteriler ve tedarikçiler dahil olmak üzere işletmenin personelini de kapsamalıdır. Bu anketler işletmenin yönetimine bağlı olmayan kişiler tarafından yapılmalıdır, çünkü bu anketler yönetimin kendisi tarafından yapılırsa objektif sonuçlar almayacaktır. Herkesle röportaj yapmak imkansız olduğu için temsilci seçmek gerekiyor. çeşitli gruplar yanıtlayanlar. Anket, tek bir anket temelinde yapılmalı ve katılımcıların işletmenin işinin gelişimi için önemli olduğunu düşündükleri konuları tartışmak için yeterli alan içermelidir.

Stratejinin geliştirilmesi sırasında, ilk gün, işletmenin stratejik değerlendirmesinin işlenmesi ve tartışılmasına ayrılmıştır. Değerlendirme ne kadar doğru olursa, hedeflere ulaşmak için neyin üzerinde çalışılması gerektiğini belirlemek o kadar kolay olacaktır.

Stratejistlere işletmenin mevcut durumunun bir değerlendirmesi sunulduktan sonra, bir sonraki adım bu durumu analiz etmektir. Bu analizi yapmanın basit ve etkili bir yolu, SWOT - analizi veya işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, işletmenin fırsatlarının ve faaliyetlerine yönelik tehditlerin analizidir. SWOT analizi, bilgileri yapılandırmanıza ve güçlü yönlerden nasıl yararlanacağınızı, zayıf yönlerle nasıl başa çıkacağınızı, fırsatları nasıl değerlendireceğinizi ve tehditlere karşı nasıl savunacağınızı belirlemenize olanak tanır. Bu analizi yaparken, kaçınılmaz olarak, tespit edilen sorunlara çözümler geliştirerek bilgilere cevap vereceksiniz.

Ancak bu tuzağa düşmemelisiniz. Karar vermeden önce tüm gerçekleri dinlemeniz, incelemeniz ve analiz etmeniz gerekir. Danışmanınız, daha sonra gözden geçirebilmeniz için tüm fikirleri ve önerilen eylemleri yazmalıdır. Bu aşamada asıl görev, sorunlara ve zayıf yönlere odaklanmak değil, işletmenin bugün içinde bulunduğu durumun nesnel bir değerlendirmesidir.

Bu aşamada, yalnızca hedeflerinize ulaşmak için odaklanmanız gereken girişimin yönlerini belirleyebilirsiniz. Yalnızca işinizin bugün nerede olduğunu gördüğünüzde, geleceğe neyi başarmak istediğiniz, işinizde nerede olmak istediğiniz ve oraya nasıl ulaşabileceğinizin merceğinden bakabilirsiniz.

Nereye gidiyoruz?

İşletmenizin stratejik bir değerlendirmesini yaptıktan sonra, işletmenin nereye gitmesi gerektiğini anlamanız gerekir. İşletmenizi 3 yıl sonra teslim etmelisiniz. Üç yılda neyi başaracaksınız? Hangi fırsatları geliştirdiniz? Müşterileriniz, tedarikçileriniz, personeliniz ve hissedarlarınız işiniz hakkında ne diyor? Hangi finansal sonuçlara ulaştınız? Elde etmeyi başardığınız önemli başarılar nelerdir? Bu süreç bir miktar hayal kurmayı içeriyor olsa da gerçekçi kalmalı ve geleceğiniz ulaşılabilir olmalıdır. Öngördüğünüz geleceğin ulaşılabilir olduğu anlayışıyla, geniş kapsamlı hedefler arasında bir denge kurmanız gerekir. Ulaşılabilir bir gelecek, tüm ekip üyeleri tarafından anlaşılmalıdır. O zaman gelecek herkes tarafından "arzu edilen" hale gelecektir.

Stratejik planlama sürecinde ekip üyeleri, işletmenin gelecekteki durumuna ilişkin vizyonu tüm ana unsurlarıyla ayrıntılı olarak tanımlamalıdır. Bu vizyon ne kadar net bir şekilde tanımlanırsa, bu geleceği anlamak ve tüm ekibe iletmek o kadar kolay olur. Vizyon uygun bir terimdir çünkü terimin kendisi, geleceğin nasıl görünmesi gerektiğini görmeniz gerektiğini ima eder. İşletmenin geleceği için bir vizyon geliştirirken, işinizi geliştirmenin stratejik hedefini göz önünde bulundurmalısınız. Bu, üretimde mükemmelliğe, müşteri ilişkilerine, ürün ve hizmetlere, inovasyona, satış ve pazarlamaya mı yoksa kanal geliştirmeye mi odaklanacağınıza karar vermeniz gerektiği anlamına gelir. Konsantrasyon noktalarını belirlemek, gelecek için bir vizyon oluşturacak ve seçtiğiniz stratejiyi uygulama sürecinde vurgulanan noktalara odaklanmanıza yardımcı olacaktır. İşletmenin ana hedefinin veya işletmenin itici gücünün seçimi, hedeflere ulaşmak için ekibin hangi bilgilere sahip olması gerektiğinin belirlenmesine yardımcı olur. Herkesin istediği işin geleceği için böyle bir vizyon geliştirmek en az yarım gün sürer.

Hedefe nasıl ulaşacağız?

İşletmenin mevcut durumunu değerlendirdikten ve işletmenin geleceği için ortak bir vizyon geliştirdikten sonra, hedeflerinize nasıl ulaşacağınızı belirleme süreci çok daha kolay hale gelir. Bu süreç genellikle "tutarsızlık analizi" olarak adlandırılır. Bu analiz, şu anda bulunduğunuz yer ile olmak istediğiniz yer arasındaki tutarsızlıkları tanımlar.

Bu aşamada, işinizin şu anda bulunduğu yerden geleceği tanımladığınız yere geçmek için değiştirmeniz ve odaklanmanız gereken yönlerini belirlersiniz. Her olası engeli öngöremeseniz de amacınız, kontrol eylemlerini işinizin başarısını belirleyen kritik parametreleri belirlemeye odaklamaktır. Bir önceki aşamada geliştirdiğiniz stratejik vizyon, bu kritik parametreleri tanımlamanıza yardımcı olur. Aşağıdaki soruları cevaplamanız gerekiyor: Hedeflerinize ulaşmak için işletmenin hangi parametrelerini geliştirmeniz gerekiyor? İlk etapta hangi altyapı nesneleri dikkatinizi çekmeli? Hangi engellerle yüzleşmek zorundasın? Hangi kaynaklara ihtiyacınız var?

"Hedeflerimize nasıl ulaşacağız?" sorusunun cevabı. başarı için kritik olan parametrelerle eşleşen anahtar performans göstergelerinin belirlenmesini de içerir. Bu anahtar parametreler, işletmedeki değişimi yönetmenin temelini oluşturur ve bu parametreler, işletmenizde daha önce uyguladığınız yönetim yöntemlerinden farklı olabilir. Geliştirdiğiniz stratejiyi başarılı bir şekilde yürütmenin anahtarlarından biri, işletmenizin ölçülebilir parametrelerini yönetmektir. “Ölçtüğünüz şeysiniz” eski atasözü bu durumda geçerlidir. İşinizi tanımlayan temel parametreleri belirlemek ve ölçmek, hayal ettiğiniz geleceği gerçeğe dönüştürmek için kritik başarı faktörlerine odaklanmanıza yardımcı olur. Bu, işletmenizde hedeflerinize ulaşmak için gerekli olan değişiklikleri uygulamanıza yardımcı olur.

Son olarak, işletmenizin organizasyonunun, seçtiğiniz strateji doğrultusunda nasıl olduğuna karar vermelisiniz. Örneğin, kullandığınız ücretlendirme programları hedeflerinize ulaşmayı artırıyor mu? Genellikle bir iş planında tek bir hedef belirtilir ve şirket yönetimi ücret programlarıyla tamamen farklı hedefleri teşvik eder. İşletmenin tüm yapılarının, işletmenin amaçlarına ulaşacağı gerçeğinden yararlarını anlamaları önemlidir.

Sürekli değişim sürecini nasıl destekleyeceğiz?

Başarının anahtarı, değişen ortamı yansıtmak için sürekli değişimdir. Birçok işletme stratejik planlamaya girer, ancak daha sonra seçilen stratejiyi eyleme geçirme ve organizasyonlarında sürekli değişiklikler yapma iradesinden yoksundur. Örneğin stratejik planlar geliştirdikten sonra işletmenin günlük kaygılarına döndüğünüzde rutin ve anlık problemlere geri dönebilirsiniz. Bunun olmasına izin verilemez. Stratejik planlama sürecinde stratejik planların sürekli olarak uygulanmasına ortam sağlayacak faaliyetlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu, belirli bir miktarda yapı ve disiplin gerektirir ve genellikle neyin başarıldığına dair sürekli tartışmayı içerir.

Stratejik planlamanın tamamlanmasının ardından, yokluğunuz sırasında biriken bu sorunları ve soruları ele almanız gerekir. Ancak endüstriyel krizlerle uğraştıktan sonra, başarınız için kritik olan stratejik olarak belirlenmiş faktörlere odaklanabilirsiniz. “Planın yaşaması” için stratejik planın unsurlarının sürekli uygulanması için bir süreç geliştirilmesi gerekmektedir. Aksi takdirde stratejik başarı elde edilemez. Stratejik planın "yaşaması" için, belirlenen hedefleri, bunları gerçekleştirme planlarını ve şirketin bu planlara ulaşma yolunda olduğu durumu tartışmak gerekir. Stratejik planın uygulanmasına ilişkin çalışma sürecini resmileştirmek ve yapılandırmak için aşağıdaki çalışmaların yapılması gerekmektedir:

• şirket için belirlenen hedefleri şirketin tüm çalışanlarına iletmek;


• stratejik planın belirli temel bileşenleri için sorumluluk atamak;


• grup ve bireysel hedefleri tanımlar;


• stratejik planı uygulamak için temel faaliyetleri belirlemek;


• stratejik planın ilerleyişi hakkında devam eden tartışmaların yapılması.

Stratejik planın ilerleyişi ile ilgili tartışmaların en az iki haftada bir yapılması tavsiye edilir. Bu iyi bir yol stratejik planın geliştirilmesinde oluşan coşkuyu tazelemek için. Stratejik planın tartışılması, planın uygulanmasındaki zorlukların daha net anlaşılmasını sağlar ve ekip üyelerinin stratejik plana bağlılığını sağlar. Hedeflerinize ulaşmak için sürekli bir itici güç oluşturmak çok fazla disiplin gerektirir. İş faaliyetinin bir parçası, işletmenin iş süreçlerindeki değişikliklerin sürekli olarak tanıtılması olmalıdır. İşletmenin faaliyetlerini değerlendirmek için yeni yöntemlerin tanıtılması, işin ilerlemesi hakkında yeni raporlama biçimleri, birbiriyle örtüşen yeni tazminat planları stratejik hedefler, yeni yatırım öncelikleri - tüm bunlar stratejik planların uygulanmasına yardımcı olabilir.

Planlama

Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirdikten sonra, hangi yönde hareket ettiğinizi ve hedeflerinize nasıl ulaşmanız gerektiğini bilirsiniz. Bundan sonra stratejik planın içeriğini şirketin tüm yapılarına ve çalışanlarına iletmeniz gerekir. Birçok şirket bu bilgi alışverişi sürecine yeterince zaman ayırmamaktadır. Ancak iletişim süreci kurulmazsa ve şirket çalışanları ve hissedarları stratejik planlardan haberdar değilse stratejik planın uygulanması çok zor olacaktır. İşletmenin tüm sahiplerine, hissedarlarına ve çalışanlarına, ayrıca müşterilere ve yatırımcılara stratejik planın içeriğini açıklamak, bu planın uygulanmasına nasıl yardımcı olabileceklerini ve bu planın uygulanmasından ne alacaklarını vurgulamak gerekir. . Planlarınız hakkındaki bilgileri tekrarlayın ve her fırsatta uygulamadaki ilerleme hakkında rapor verin.

Stratejik plan geliştirilir geliştirilmez, tüm fikirler ilgili herkesin kafasında tazeyken iletişim başlamalıdır. Bu aynı zamanda süreçteki tüm katılımcıların hangi anlaşmalara varıldığını, ekibin her bir üyesinin ne gibi katkılar sağlayabileceğini, işletmenin hangi beklentileri beklediğini anlamasını mümkün kılacaktır. Bilgi alışverişi süreci ayrıca stratejik gelişim planının ilerlemesini tartışmak, düzeltici kontrol eylemleri geliştirmek, sorumlulukları ve maddi ve teknik kaynakları yeniden dağıtmak için düzenli toplantıları içerebilir.

Stratejik planın geliştirilmesinden bir ay sonra, elde edilen sonuçları tartışmak için personel ile bir toplantı yapılmalıdır. İşletmenin yöneticisi geçmişte yapılanları açıklamalı ve geliştirilen hedefleri açıklamalıdır. Böyle bir toplantı motive edici olmalıdır. Toplantı yükselişte yapılırsa, ekip gelecekte işletmenin başarısı hakkında bir fikir sahibi olmalıdır. Başarı için kritik olan faktörlerin özünü ve şirketin etkinliğini gösteren parametreleri açıklamak gerekir. Raporun bir özetini mevcut herkese dağıtın. Böyle bir toplantının ana görevi, geliştirilen stratejiyi sunmak, ekipte motivasyon oluşturmak ve tüm ekip üyelerinin işletmenin genel başarısına katkıda bulunmasını sağlamaktır. Sadece tüm ekip üyelerinin katılımıyla fikrinize bağlılık elde edebilirsiniz. Çalışanlarınız rollerini anlamalı ve kuruluş genelinde başarılı olmaları için onlardan ne beklendiğini anlamalıdır.

Bir iş planı yazmak

Bazen stratejik bir plan geliştirmek için bir yönetim ekibi toplantısında yazılan notlar, stratejik planlamanın sonuçları hakkında bilgi paylaşmak için yeterli olabilir. Ancak stratejik planın uygulanması bağlamında işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleriyle daha ayrıntılı bir şekilde sunulması gerekebilir. Bu nedenle stratejik plan hakkında bilgi iletmenin bir başka etkili yolu da iş planıdır. Büyüyen işletmeler genellikle nakit akışından yoksundur. Bu nedenle, iş planlarının geliştirilmesi, işletmenin finansman ihtiyaçlarını ve bu finansmanı çekmenin yollarını belirlemesine yardımcı olur. Stratejik planı uygulamak için ek finansmana ihtiyaç duyulursa, çoğu borç veren ve yatırımcı yazılı olarak bir iş planı talep edecektir. Böyle bir plan, finansman elde etmek için bir ön koşuldur ve hem yatırımcılar hem de işletmenin kurucuları ve çalışanları için faydalı bir belgedir. İyi yazılmış bir iş planı finansmanı garanti etmezken, kötü yazılmış bir iş planı teklifinizin reddedilmesine neden olacaktır.

Bir iş planı geliştirmeden önce bir strateji geliştirmeniz gerekir. Bu aksiyom bariz görünse de birçok girişimci işe bir iş planı yazarak başlar. İyi tanımlanmış bir stratejiniz yoksa planınızı uygulayamaz veya fon alamazsınız. Yatırımcılar ve borç verenler, proje yöneticilerinin bir projenin ayrıntılarını düşünmediğini ve/veya proje stratejileri geliştirmediğini anlamak için iyi eğitimli bir göze sahiptir. Borç verenler ve yatırımcılar dikkate alırken finansal göstergeler planınız, en çok planın arkasındaki stratejiyle ilgileniyorlar. Fırsatların ulaşılabilir olduğundan, hedeflere ulaşma planlarının iyi olduğundan ve işletme yönetiminin planı gerçeğe dönüştürebildiğinden emin olmak isterler.

İyi bir plan bu bilgiyi okuyucuya iletmelidir. Dış danışmanlar bir iş planı ve stratejisi geliştirmeye yardımcı olabilirken, planın işletmenin özünden büyümesi gerekir. Etkili bir iş planı, işi yürütmek için yararlı bir araç olmalıdır. İş planı okuyucuyu büyülerse, planda sunulan fırsat hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyecektir.

İş planının önemli bir bileşeni finansal projeksiyonlardır. Bu veriler, iş geliştirme planlarınızın nicel bir ifadesidir, planlarınızın uygulanmasının beklenen finansal sonuçlarıdır. Birçok girişimci, belirli hesaplamalarla bir iş planı geliştirirken yaygın bir hata yapar. Bir strateji göstermek yerine, okuyucunun iş planında görmek istediklerini yansıtan finansal projeksiyonları hesaplamak, başarısızlığın iyi bir reçetesidir. Bu yaklaşıma genellikle "ters çevrilmiş planlama" denir. Kâr, işletmenizin nicel performansına odaklanmanın sonucu değildir. Kâr, işinizin doğru bir şekilde gelişmesinin sonucudur. Kâr etmek bir strateji değil, bir sonuçtur. Stratejik planlama, hedefinize ulaşmayı belirleyen kritik faktörleri belirlemenizi sağlar. Nicel göstergelerin gösterilmesi, nereye gittiğinizi ve hedeflerinize nasıl ulaşacağınızı gösterecek olan iş planlama sürecinin sonu olmalıdır. Rakamlar, planın basit bir finansal ifadesi haline gelir.

Geliştirilen planın içeriği

Stratejik bir plan geliştirdikten ve arka plan bilgilerini topladıktan sonra bir iş planı geliştirmeye başlayabilirsiniz. İş planınıza belirli standart bilgileri dahil etmeniz gerekse de, şirketinizin benzersiz özelliklerini ve durumunuzu yansıtmalısınız. Bazı okuyucular için iş planınızda yer alan bilgilerin şirketinizle ilgili tek bilgi olabileceğini unutmayın. Bu nedenle, şirketiniz hakkında olumlu bir izlenim yaratmalısınız. Bir iş planı yazmayı, çeşitli konularda birkaç not yazmak gibi düşünebilirsiniz. Bu yaklaşım, bir iş planı geliştirme sürecini kolaylaştırır ve bir iş planının tek tek bölümlerini geliştirme işlevlerini farklı ekip üyelerine devretmenize olanak tanır. İyi tasarlanmış bir iş planı, işletmenin bütçe veya bilanço ölçülerinin işletmenin performansını nasıl gösterdiğini gösterir, yönetimin yönetim kararlarını almak için kullandığı kriterleri sağlar ve dış okuyucuları işletmenin yönüne aşina olmaya davet eder. İş planı, işletmenin kültürünü, değerlerini ve şirketteki lider rollerin dağılımını yansıtmalıdır. Plan açık, özlü ve hatasız olmalıdır. İş planının içeriği mantıklı olmalıdır, örneğin finansal tahminler satış hacimleri ve pazarlama planı ile tutarlı olmalıdır. Bu açık görünebilir, ancak bir iş planının mantıklı olmadığı birçok durum vardır. Potansiyel bir yatırımcının, bir iş planını okurken çelişkili ifadeler ve yazım hatalarıyla karşılaşması durumunda tepkisini hayal edin. Size böyle bir plan sunan insanlar hakkında ne düşünürdünüz?

Uygulamak

Stratejik bir planın uygulanması, bir şirketi diğerinden ayıran şeydir. Strateji, iş kültürünüzün ve günlük işlerinizin bir parçası haline gelmelidir. Bu yaklaşımı uygulamanın en etkili yollarından biri, işletmenizin başarısını nasıl ölçtüğünüzü değiştirmektir. Stratejik planda belirlenen 5-6 kritik başarı faktörünün her biri için, işletmenin sürekli olarak kaydetmeniz gereken anahtar parametrelerini belirlemeniz gerekir. Bu durumda, tüm değişiklikler işletmenizdeki iş süreçlerine sıkı sıkıya bağlı olacaktır. Bu, daha önce hiç fark etmediğiniz parametreleri kaydetmenize neden olabilir. Örneğin, müşteri ilişkilerinin işinizin başarısı için gerekli olduğunu belirleyebilirsiniz. Ardından müşterilerle iletişim kurarak bu ilişkilerin kalitesini periyodik olarak değerlendirebilirsiniz. Bu tür bir yönetimin etkinliğini artırmak için, bu faaliyetin olumlu veya olumsuz sonuçlarını ekibinizle paylaşmalı ve ekibinizin çabalarını, istenen sonuca ulaşılmasını sağlayacak bu tür değişiklikleri uygulamaya odaklamalısınız.

Stratejik planın başarılı bir şekilde uygulanmasındaki bir diğer faktör de "şok pozisyonlarının" tahsis edilmesidir. Bu, başarının anahtarını oluşturmak ve ilerlemeye ivme kazandırmak için hızla uygulanabilecek değişikliklerden biridir. Bu tür “şok pozisyonları” belirlemek ve öncelikleri aralarında dağıtmak gerekir. Değişikliklerin uygulanmasını hızlandırmak için ara başarılar kutlanmalıdır. Stratejik planın yürütülmesi için bir başka etkili araç, ücretlendirme stratejisini değiştirmektir. Telafi edici önlemleri, stratejik planda belirlenen kritik başarı faktörleri açısından değerlendirilen faaliyetlerin sonuçlarıyla ilişkilendirmek gerekir. Bu, ekip üyelerini işletmenin belirli yönlerine konsantre olmaya zorlamanıza olanak tanır. Bu faktörler ve faaliyetler planınızın içeriğini yansıtmalı ve ücret ve ödül yapısıyla tutarlı olmalıdır. Bu işleme "tesviye" de denir.

Başarılı uygulamanın diğer bir bileşeni, geliştirdiğiniz plana bağlı kalma derecenizdir. Planda küçük değişiklikler kaçınılmaz olsa da, faaliyetlerin organizasyonunun kurallarında büyük değişiklikler ve sık sık değişiklikler, işletme çalışanlarının uyguladığınız faaliyetleri artık ciddiye almamasına neden olabilir. İşletmenin üst yönetiminin sadece girişimleri desteklemesi ve önünü açması değil, planın uygulanması sırasında nelere odaklanması gerektiğini çalışanlara sürekli hatırlatması gerekir. Başarılı çalışanları sürekli kutlamak gerekiyor çünkü. ortak amaca katkının tanınması ve ahlaki teşvik de parasal tazminatın yanı sıra önemli bir bileşendir.

Devamlı gelişme

Bir stratejik plan başarıyla uygulanmaya başlandıktan sonra bile, her zaman iyileştirmeye yer vardır. Bu sürekli iyileştirme süreci, nelerin daha iyi yapılabileceğine, nelerin daha iyi çalıştığına ve nelerin yaramadığına ilişkin bir analiz içerir. Ekibin, manevra ve değişime yer bırakmayacak kadar stratejik plana bağlı olmadığından emin olmamız gerekiyor. Örneğin, dış çevre yeni rakiplerin ortaya çıkması veya ekonomik mevzuattaki değişiklikler şeklinde değiştiyse strateji değişebilir. İşletmenin sürekli değerlendirilmesi mekanizması ile değişiklikler yapılabilir. Ayda en az bir kez sonuçları tartışmaya ve rotayı düzeltmek için önlemler geliştirmeye yönelik toplantılar yapılması önerilir. Başarılı bir strateji, konsantrasyon, yapılanma, disiplin, sağlamlık, itici güç, bağlılık, ölçülebilirlik, tazminat, iletişim, finansman, hedefler ve stratejik planın uygulanmasını destekleyen bir ortamı içerir. Ama bu süreç basit ve kolay olsaydı, herkes planlarını gerçekleştirir, zengin ve mutlu olurdu.

yönetim departmanı

Yönetim ve Pazarlama Bölümü

ÖLÇEK

disiplin: İnovasyon yönetimi

Konu: İnovasyon faaliyetlerinin stratejik planlaması

3. sınıf öğrencisi tarafından tamamlandı

UZs21.1_B2-14,

Prokopova Oksana Aleksandrovna

Öğretim Görevlisi: bölüm profesörü. Alekseev A.N.

Tanıtım

İnovasyon kavramı ve özü

1Genel teori

2 tür yenilik

3 Yeniliklerin konusu dikkate alınarak yeniliklerin sınıflandırılması

Organizasyonda inovasyon faaliyetlerinin planlanması

1 Yenilikçi bir projenin hazırlanması

2 Yenilikçi bir proje için bir iş planı hazırlamak

3 İnovasyonda risk yönetimi

Çözüm

Tanıtım

Son on yılda, yenilik faaliyeti aktif olarak piyasa sistemine dahil edilmiştir. En önemli görevlerden biri, işletmelerin yenilikçiliğini artırmaktır, yani: yeni veya mevcut ürünleri piyasaya sürerek, yeni üretim ve pazarlama teknolojilerini tanıtarak, yeniden yapılandırarak, iç yönetim sistemini geliştirerek pazardaki değişikliklere açık ve yeterli bir şekilde yanıt verme yetenekleri. ve en son pazarlama stratejilerini kullanarak. Sonuç olarak, yenilikçi potansiyelin oluşumu ve gelişimi stratejinin ayrılmaz bir parçası haline gelir. modern işletmeler. Ticari başarı elde etmek için girişimci yapıların piyasada benzer birçok ürün olmasına rağmen tüketicilerin dikkatini çekebilecek ürün ve hizmetler yaratması gerekmektedir. Bu, özellikle maliyet ve fiyatlandırma açısından büyük şirketlerle rekabet edemeyen, ancak inovasyon sayesinde, yani tüketici ihtiyaçlarını mevcut ürünlerden daha iyi karşılayabilecek yeni bir ürünün pazara sunulması sayesinde küçük ve orta ölçekli işletmeler için önemlidir. , girişimcilik gelirlerini artırabilirler. Bu çalışmanın amacı aşağıdaki ana konuları ele almaktır:

İşletmenin faaliyetlerinde inovasyon stratejisinin özü,

Bir organizasyonda inovasyon planlamasının ana aşamaları şunlardır:

Yenilikçi bir projenin hazırlanması,

İş planının oluşturulması,

İnovasyonda risk muhasebesi.

Konunun alaka düzeyi, kuruluşun faaliyetlerinin dinamik bir dış ekonomik ve sosyo-politik ortamında, uygulanan teknolojik, yönetimsel ve satın alma ve pazarlama süreçlerinin sürekli güncellenmesi olmadan uzun vadeli olumlu sonuçlara ulaşmanın imkansız olmasından kaynaklanmaktadır. ürün yelpazesi (mallar, hizmetler) ve yeni pazar fırsatları arayışı (yeni pazar bölümlerinin geliştirilmesi).

1. İnovasyon kavramı ve özü

Yenilikler, ürünlerin rekabet gücünü sağlamanın ve bir işletmenin (kuruluşun) bir bütün olarak pazardaki başarısının sürdürülebilirliğini sağlamanın ana yoludur. Bu nedenle inovasyon yönetimi, stratejik işletme yönetiminin ayrılmaz bir parçası ve ana alanlarından biridir.

Yenilik kavramı (Rusça - yenilik), İngilizce'de yeniliklerin (yeniliklerin) tanıtılması anlamına gelen İngilizce yenilik kelimesinden gelir. İnovasyon, yeni bir düzen, yeni bir yöntem, yeni bir ürün veya teknoloji, yeni bir olgu olarak anlaşılmaktadır. Dolayısıyla inovasyon, yeni ürün türlerinin, teknolojilerin, organizasyon biçimlerinin geliştirilmesi, yaratılması ve dağıtılmasını amaçlayan bir faaliyettir.

Geniş anlamda inovasyon, yeni teknolojiler, ürün ve hizmet türleri, endüstriyel, finansal, ticari, idari veya diğer nitelikteki organizasyonel, teknik ve sosyo-ekonomik kararlar şeklindeki yeniliklerin karlı kullanımını ifade eder. Başka bir deyişle, inovasyon potansiyelin dönüştürülmesi olarak yorumlanır. bilimsel ve teknolojik ilerleme yeni ürün ve teknolojilerde somutlaşan gerçek bir taneye.

İnovasyonun çeşitli tanımlarının analizi, inovasyonun spesifik içeriğinin değişim olduğu ve inovasyonun ana işlevinin değişimin işlevi olduğu sonucuna götürür. Avusturyalı bilim adamı J. Schumpeter beş tipik değişiklik belirledi:

· yeni ekipman kullanımı, yeni teknolojik süreçler veya üretim için yeni pazar desteği

· yeni özelliklere sahip ürünlerin tanıtımı

· yeni hammadde kullanımı

· üretim organizasyonundaki ve lojistikteki değişiklikler

· yeni pazarların ortaya çıkışı

İnovasyon sürecinde, ürünün yaşam döngüsü ve ekonomik verimlilik gibi kriterler tarafından yönlendirilen inovasyon yaratıcıları (yenilikçiler) tarafından önemli bir rol oynar. Stratejileri, belirli bir alanda benzersiz olarak kabul edilecek bir yenilik yaratarak rekabette üstün olmaktır. Bununla birlikte, günlük pratikte inovasyonun geliştirilmesi ve uygulanması, belirli finansal kaynakları gerektirir.

1 İnovasyon türleri

stratejik planlama yenilikçi

İnovasyon iki ana türe ayrılabilir: teknik ve organizasyonel.

Teknik yenilikler şunları içerir: yeni ürünler, yeni teknolojiler veya yeni hizmetler. Genellikle bir işletmenin başarısı, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesinden elde edilen ortak etki ile belirlenir. yeni teknoloji ve yeni hizmetler. Teknik yenilikler aynı zamanda yoğun bilimsel olmalarına, sermaye maliyetlerinin miktarına, geri ödeme sürelerine ve belirli bir işletme veya endüstrinin gelişimi üzerindeki etkilerine göre de sınıflandırılabilir. Bu durumda temel ve uygulamalı yenilikler, ürün, teknoloji veya hizmetleri geliştirmeye yönelik yenilikler ve modifikasyon yenilikleri olarak sınıflandırılabilirler. İşletmenin başarısı ve bir bütün olarak ekonomi üzerindeki en radikal etki, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişimi ile ilgili temel yeniliklerdir. Sanayi işletmelerinin uygulamalarında en büyük paya ürünleri iyileştirmeye (iyileştirmeye) yönelik yenilikler, en küçük paya ise modifikasyon yenilikleri sahiptir.

Teknik yeniliklerin ortaya çıkması için temel amaç önkoşulları (kök nedenleri), yenilik sürecinin iki iyi bilinen modelinin dayandığı yeni teknik yetenekler ve yeni ihtiyaçlardır. Çeşitli endüstrilerdeki ve çeşitli ülkelerdeki çeşitli yeniliklerin kök neden analizi sonuçlarına ilişkin istatistikler, yenilik süreçlerinin geliştirilmesinde ihtiyacın yeni teknik yeteneklerden daha önemli bir rol oynadığını göstermektedir. Aynı zamanda, uygulama, başarıya ulaşmak için hem temel nedenleri hem de bunlara karşılık gelen yenilikçi modelleri zamanında dikkate almanın ve kullanmanın gerekli olduğunu göstermektedir.

Kurumsal yenilikler genellikle teknik yeniliklerden daha hızlı sonuç verir ve bu nedenle işletmenin başarısı için de gereklidir. Bunlar şunları içerir: üretim organizasyonundaki yenilikler, yeni pazarlama yöntemleri, finansal yenilikler, yeni yönetim yöntemleri, yapısal yenilikler, rekabet, özellikler ve pazar bölümlendirmesindeki değişikliklerle ilgili yenilikler ve diğer yenilikler.

2 Yeniliklerin konusu dikkate alınarak yeniliklerin sınıflandırılması

Teknik ve teknolojik yenilikler, yeni ürünler, üretim teknolojileri, üretim araçları şeklinde kendini gösterir. Bunlar, teknolojik ilerlemenin ve üretimin teknik olarak yeniden donatılmasının temelidir.

Örgütsel yenilikler, üretim ve emeğin düzenlenmesi ve düzenlenmesi için yeni biçim ve yöntemlerin yanı sıra yapısal birimlerin, sosyal grupların veya bireylerin etki alanlarının (hem dikey hem de yatay) oranındaki değişiklikleri içeren yeniliklere hakim olma süreçleridir.

Yönetim yenilikleri - yönetim sisteminin elemanlarının (veya bir bütün olarak sistemin) değiştirilmesine odaklanan, yönetim sürecinin fonksiyonlarının, organizasyonel yapıların, teknolojisinin ve organizasyonunun, yönetim aparatının çalışma yöntemlerinin bileşiminde amaçlı bir değişiklik. kuruluş için belirlenen görevlerin çözümünü hızlandırmak, kolaylaştırmak veya iyileştirmek.

Bir işletmedeki ekonomik yenilikler, finansal, ödeme, muhasebe faaliyet alanlarında olduğu kadar planlama, fiyatlandırma, motivasyon ve ücretlendirme ve performans değerlendirme alanlarındaki olumlu değişiklikler olarak tanımlanabilir.

Sosyal yenilikler, bir iyileştirme sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla insan faktörünün etkinleştirilmesi şeklinde kendini gösterir. personel politikası; sistemler mesleki Eğitim ve çalışanların iyileştirilmesi; yeni işe alınan kişilerin sosyal ve profesyonel uyum sistemleri; ücretlendirme ve performans değerlendirme sistemleri. Aynı zamanda işçilerin sosyal ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi, işyerinde güvenlik ve sağlık koşulları, kültürel faaliyetler, boş zamanların organizasyonudur.

Yasal yenilikler, her türlü ticari faaliyeti tanımlayan ve düzenleyen yeni ve değiştirilmiş yasa ve yönetmeliklerdir.

Çevresel yenilikler, bir işletmenin teknolojisinde, organizasyon yapısında ve yönetiminde, çevre üzerindeki olumsuz etkisini iyileştiren veya önleyen değişikliklerdir.

İnovasyon yönetimi, şirket yönetiminin en üst düzeyinde yürütülen stratejik yönetim alanlarından biridir. Amacı, aşağıdaki alanlarda şirketin bilimsel, teknik ve üretim faaliyetlerinin ana yönlerini belirlemektir:

· Yeni ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

· Üretilen ürünlerin modernizasyonu ve iyileştirilmesi.

· İşletme için geleneksel ürün ve hizmet türlerinin üretimini iyileştirmek ve geliştirmek.

· İşletmenin daha verimli çalışmasını sağlayacak ve rekabet gücünü artıracak koşulların oluşturulması.

Dolayısıyla yenilik, piyasaya sunulan yeni veya geliştirilmiş bir ürün, uygulamada kullanılan yeni veya geliştirilmiş bir teknolojik süreç veya sosyal hizmetlere yeni bir yaklaşım şeklinde somutlaşan yenilikçi faaliyetin nihai sonucudur.

2. Organizasyonda yenilik için planlama

Yenilikçi bir proje, zaman ve kaynaklar açısından sınırlı, ticari veya teknolojik nitelikte bir yeniliği geliştirmeyi ve / veya uygulamaya koymayı amaçlayan, büyük ölçüde benzersiz ve özerk, planlı ve belgelenmiş, amaçlı, birbirine bağlı bir dizi faaliyet olarak tanımlanabilir.

Yenilikçi bir proje planlamak üç aşamadan oluşur: yenilikçi bir projenin hazırlanması, proje için bir iş planının hazırlanması ve risklerin yanı sıra özelliklerinin dikkate alınması.

Yenilikçi bir projenin hazırlanması şunları içerir: yenilikçi projenin sorununun ve amacının tanımlanması; bir çalışma grubunun oluşturulması; projeyi anlamak, bir plan geliştirmek, proje uygulama aşamaları ve bunların zamanlamaları; beklenen sonuçların tanımı; projedeki çalışmaların uygulanması için bir takvim planı hazırlamak.

Yenilikçi bir proje için bir iş planı hazırlamak şunları içerir: yenilikçi bir proje için bir iş planı gereksinimlerinin belirlenmesi; bir iş planının içeriğini hazırlamak ve yenilikçi bir projeye yapılan yatırımların etkinliğini değerlendirmek.

Yenilikçi projelerin risklerinin muhasebeleştirilmesi aşaması, yenilikçi risklerin sınıflandırılmasını belirlemek ve yenilikçi projelerin risklerini yönetmek için temel yöntemleri oluşturmaktan oluşur.

1 Yenilikçi bir projenin hazırlanması

Bir proje yaratmanın ilk aşamasını düşünün - yenilikçi bir projenin hazırlanması. Tüm projeler için ortak olan, problem tanımlama ve hedef belirlemedir.

Bir araştırma projesinin geliştirilmesi aşağıdaki aşamalardan oluşur: sorunun gelişme derecesinin analizi ve çözümü için malzeme toplanması; alınan malzemelerin işlenmesi; araştırma sonuçlarının sunumu.

Projenin hazırlık aşaması, özellikle projenin fizibilitesine ve uygulanmasına ilişkin beklentilere karar veren yatırımcı veya müşteri olmak üzere tüm katılımcılar için önemlidir. Araştırmacı için, sorunu belirlemek ve fikirleri başlatmakla başlar. Bir problem, yerleşik normlardan, gereksinimlerden ve standartlardan herhangi bir önemli sapma veya kesin bir çözümü olmayan en önemli görev olarak anlaşılır. Yenilikçi projeler hazırlanarak ve uygulanarak sorunlar çözülür.

Projenin başarısı için en önemli koşullardan biri, doğrudan problemlerden kaynaklanan, açıkça tanımlanmış, gerçekçi olarak ulaşılabilir, uzun vadeli ve güncel hedeflerin varlığıdır. Projenin hedeflerinin tanımı, özünü belirler. Hedefler önemlerine göre yapılandırılır ve ana hedeflere bağlı tüm görevler projenin hazırlanması, uygulanması ve uygulanması sırasında zamanında tamamlanması gereken görevler olarak hareket eder.

Proje müşterileri herhangi bir yasal ve bireyler, devlet kurumları, bütçe dışı ve hayır kurumları ve yabancı yatırımcılar ve vakıflar.

Ar-Ge (araştırma çalışması) ve Ar-Ge (deneysel tasarım çalışması) projelerinin uygulanması için başvuru materyallerinin işlenmesine ilişkin prosedürler, özellikle proje devlet bütçe fonları pahasına finanse ediliyorsa, sıkı bir şekilde düzenlenir. Uygulama ve uygulama için yöneticiler ve uzman sanatçılardan oluşan bir ekip oluşturulur. Ekibin bileşimi ve yapısı, projenin önemine ve gereksinimlerine bağlıdır. Ekip, lider veya proje yöneticisi tarafından oluşturulur. Bir takım seçerken profesyonel olanlarla birlikte uyumluluk faktörleri ve kişisel nitelikler dikkate alınır.

Araştırma ve geliştirme projelerinin uygulanması için belgelerin hazırlanması, bilimsel ve teknik ürünlerin oluşturulması için sözleşmeler, bunun için fiyatların koordinasyonu ile eş zamanlı olarak, proje, birlik içinde olan ve gerçekleştiren birbirine bağlı, birbirine bağlı unsurlardan oluşan bir sistem olarak anlaşılmaktadır. genel olarak projenin aksine çeşitli (spesifik) işlevler. Sistem görünümünün bir takım avantajları vardır ve sonuç olarak sinerjik bir etki elde etmenizi sağlar. ortak faaliyetler katılımcılar.

Projenin tam olarak anlaşılmasının maddi düzenlemesi, araştırma ve geliştirme için bir metodolojinin ve bir fizibilite çalışmasının geliştirilmesidir. Görev tanımının en önemli unsurları şunlardır: çalışmanın amacı, sonuçların kapsamı, çalışmanın içeriği, uygulama programı, teknik, ekonomik ve diğer göstergeler, işin gereklilikleri, seviye ve uygulama yöntemi, çalışmanın sonuçları, beklenen sonuçların bilimsel, bilimsel, teknik ve pratik değeri; sonuçların kullanım amacı ve türü, raporlama materyallerinin sunum şekli.

Başlangıç ​​materyalleri ve belgeleri kabul edildiğinde ve onaylandığında, projenin uygulanması için organizasyonel koşullar hazırlanır, işin yürütülmesinin planlanması gerçekleştirilir - konunun muhasebe tanımını sağlayan hazırlık sürecinin bu aşaması uygulamalı araştırma veya Ar-Ge alanı, projenin zamanlaması ve bireysel aşamaları, işin ve aşamaların maliyeti, nihai ve ara sonuçlar, kabul prosedürü ve iş için finansman kaynakları. Araştırma, geliştirme çalışması, teknolojik çalışma ve bilimsel ve teknik hizmetlerin sağlanması için bir takvim planının geliştirilmesinin yanı sıra, ekipman ve malzeme alımı için harcama ihtiyacını, ücretlendirmeyi haklı çıkaran bir maliyet tahmini zorunludur. sanatçılar ve ortak yürütücüler, takvim planları.

Projenin maliyeti belirlendikten sonra, maliyetlerin aşamalara ve işin şartlarına göre dağılımı olan bütçenin geliştirilmesi gerçekleştirilir.

Projenin uygulanması sonucunda elde edilen nihai göstergeler maddi (malzemeler, süreç, teknoloji), organizasyonel (norm, standart), bilimsel ve teknik (tasarım dokümantasyonu, araştırma, bilimsel ve teknik rapor, program), maddi olmayan (patentler, monograflar, makaleler) ve diğer formlar.

Projenin beklenen sonuçlarının ekonomik anlamı, kuruluşun projenin uygulanmasından elde ettiği gelirin uygulama ve uygulama maliyetlerini aşan kısmıdır.

2 Yenilikçi bir proje için bir iş planı hazırlamak

İkinci aşama, yenilikçi bir proje için bir iş planı yazmaktır. Strateji seçimi, yenilikçi bir projenin stratejik yönetiminin ana bölümlerinden biridir. Aynı zamanda, herhangi bir yenilikçi proje için bir plan geliştirmek için gerekli bir koşul ve temeldir. Tamamlanmış çalışmaların ve araçların metodolojik bir temelinin varlığı, pazara, projenin teknolojik ve kaynak konumlarına, dış rekabet ortamının durumuna ve personel fırsatlarına bağlı olarak en uygun davranış stratejisini seçmenize olanak tanır. Örneğin, istikrarlı bir dış ortam, ılımlı rekabet ve temelde yeni teknolojilerin ve ürünlerin mevcudiyeti ile inovasyon stratejisi, öncü ve saldırgan bir yapıya sahip olmalıdır. Unutulmamalıdır ki, yeni bilgi ve becerilerin ve yeni teknolojilerin yaratılmasının tek başına, geliri en üst düzeye çıkarma ve verimli büyüme gibi uzun vadeli hedeflerin gerçekleştirilmesine yol açmadığı unutulmamalıdır. Hedefler, uzun vadeli kalkınma stratejileri, mevcut durum dikkate alınarak duruma göre temellendirilmelidir.

İnovasyon stratejisinin uygulanmasının stratejik aşaması, durumun doğru bir analizine ve tahminine, en uygun strateji türünün analiz verilerine dayanan alternatif bir seçime ve ardından bu stratejinin uygulanmasının yönetimine dayanır. Uygun bir dış ve iç ortam (istikrarlı ortam ve radikal yenilikler) ile tek alternatif liderin stratejisidir. Ve bunun tersi, istikrarsız bir dış ortam ve taklit teknolojik aktivite ile, zayıf rekabet ve düşük maliyetler şeklinde uygun koşullar, işletmeyi saldırgan bir stratejiye zorlamamalıdır, çünkü durum yalnızca bir strateji olasılığını belirler - lideri takip etmek. Aynı zamanda, istikrarlı bir pazar ve yüksek talep ile aynı işletme düşük maliyetli bir lider stratejisi oluşturabilir.

İş planı, yenilikçi bir projeyi çeşitli açılardan doğrulayan ve değerlendiren ve analizinin tüm alanlarından verileri içeren kapsamlı, stratejik, nihai bir belgedir. Projenin güçlü ve zayıf yanlarını, finansal destek almanın temeli ve uygulanması için sermaye artırma araçlarının rekabetçi bir piyasa ortamında beklenen gelir ve geçim kaynağını elde etme olasılığını ortaya koymaktadır.

Bir iş planı geliştirmenin ana nedenleri:

· Çalışma sonucunda ortaya çıkan sorunları ortaya çıkmadan önce tespit etme yeteneği;

· yatırım çekme ihtiyacı.

Şu anda, bir iş planı, bir projeyi tanımak için standart bir belge ve medeni bir pazar adına zorunlu bir gerekliliktir. Belgenin bileşimi, yapısı ve ayrıntı derecesi, projenin hedef yönelimine, ölçeğine ve maliyetine bağlıdır, yani. - proje ne kadar önemliyse, iş planı da o kadar ayrıntılı ve kapsamlı olmalıdır.

Şu anda en yaygın şekli, yenilikçi projeyi uygulayacak işletme hakkında bilgileri yansıtan bir belgedir; ürünler (mallar, hizmetler, işler); ürünler için satış pazarları; rakipler; pazarlama stratejileri ve finansal strateji; riskler ve tazminatları; üretim, organizasyonel ve finansal (bazen yasal) planlar.

En yenilikçi iş planları, uygulamalarının etkinliğini değerlendirmek için hem içerik hem de yöntem ve tekniklerde tipik olanlardan önemli ölçüde farklı olan yatırım projeleri grubuna aittir. Yatırım projeleri, ödünç alınan fonların kullanımını içerir ve bu nedenle, fonların zamanında geri dönüşünün garanti edilmesi için bir gerekçe olarak ticari, finansal ve ekonomik verimliliğin belirlenmesi kesinlikle gereklidir.

3 İnovasyonda risk yönetimi

Yenilikçi bir projenin oluşturulmasındaki son aşama, riskleri ve özelliklerini dikkate almaktır.

Yenilikçi projelerin risklerini iki konumdan ele alacağız: sınıflandırma kriterlerine göre; ve yenilikçi projelerin risk yönetiminin ana yöntemleri hakkında.

Yenilikçi projeler, en yüksek yatırım riski kategorisine girer. Bu nedenle, ticari kaynaklardan yatırım ararken, yenilikçi bir projenin başlatıcısının şansını gerçekçi bir şekilde değerlendirmesi gerekir.

Yenilikçi projelerin riski, belirsizlik koşulları altında beklenen sonucun olasılıklı doğasını hesaba katar. Başka bir deyişle, yenilikçi projelerin riski, uygulanması yalnızca zaman içinde gerçekleşen karar vermeyle ilgili belirsizliktir.

Risk değerlendirmesi, yenilikçi projelerle ilgili olanlar da dahil olmak üzere tüm girişimcilik kararlarının bir parçasıdır. Yenilikçi projeler, belirli endüstrilerdeki, işletmelerdeki ve üretimdeki yatırımlarla ilişkilidir.

Yenilikçi projelerin risk sınıflandırmasını oluştururken blok ilkesinin kullanılması tavsiye edilir. Yenilikçi projelerin risk sınıflandırmasının blok ilkesi, riskin kategorilere, alt türlere, gruplara ve alt gruplara ve diğer seviyelere dağılımını içerir. Tam da yenilikçi projelerin risklerinin çeşitliliği nedeniyle, risklerin sınıflandırılması uçtan uca değil, blok ilkesine göre gerçekleştirilir.

Riskler harici, dahili ve karışık olabilir. Dış riskler, genel ekonomik, piyasa, sosyo-demografik, doğal ve iklimsel, bilgi, bilimsel, teknik ve düzenleyici risk türlerini içerir. Aynı zamanda, dış ekonomik, piyasa, iklimsel, bilgisel, bilimsel, teknik ve düzenleyici risk türlerinin nedenleri, iç çevrenin yanı sıra dış çevre konularının eylemlerinde de olabilir, bu nedenle bunlar olarak sınıflandırılırlar. karışık.

Karma riskler, yenilikçi projelerin geliştiricilerinin faaliyetleri ile ilişkilidir.

İnovasyon risklerini yönetmek için bunları sistematik hale getirmek tavsiye edilir.

Yenilikçi projelerde yeni ürünlere, yeni tasarım çözümlerine vb. talep olmaması riskinin dikkate alınması önemlidir.

Ürünlere talep olmamasının sonuçlarından kaçınmak için üretici bunun nedenlerini analiz etmelidir. Bu nedenle ürünlere talep olmaması için risk faktörlerinin sınıflandırılması gerekmektedir.

Ürünler için talepte bulunmama riski, tüketicinin ürünlerini reddetme olasılığı nedeniyle üretici için kayıp olasılığıdır. Ürünlerine olan talepteki düşüş nedeniyle şirketin bu nedenle maruz kaldığı olası ekonomik ve ahlaki zarar miktarı ile karakterize edilir.

Ürünler için talepte bulunmama riski, karma kategorisine aittir ve hem dış ortamın belirsizliği hem de ürünleri üreten ve (veya) satan işletmenin faaliyetleri ile ilişkilidir.

Yenilikçi ürünlere rağbet görmeme riskinin ortaya çıkması iç ve dış nedenlerden kaynaklanmaktadır.

İç nedenler kuruluşların faaliyetlerine bağlıdır. Bunlar şunları içerir:

· yetersiz personel kalifikasyonu;

· üretim sürecinin yanlış organizasyonu;

· işletmenin maddi kaynaklarla tedarikinin uygunsuz organizasyonu;

· bitmiş ürünlerin satışının uygunsuz organizasyonu;

· bulanık iş yönetimi.

Dış nedenler, kural olarak, doğrudan yenilikçi projelerin geliştiricilerinin faaliyetlerine bağlı değildir.

Talep görmeme riskine neden olan başlıca dış faktörler şunlardır:

· mühendislik ve tasarım;

· tüketicinin ödeme gücü;

· Ulaşım;

· işin organizasyonu ve finansal sistemin durumu;

· mevduat faiz oranlarındaki artış;

· sosyo-ekonomik;

· demografik;

· coğrafi;

· yasal.

Yenilikçi projelerin risk yönetimi aşağıdaki görevlerin çözülmesini içerir: risklerin belirlenmesi; Seviye; potansiyel riskler üzerindeki etkisi; risk kontrolü (proje uygulama sürecinde ortaya çıkan risklerle ilgili bilgilerin toplanması ve analizi, riskleri ortadan kaldırmaya yönelik eylemler vb.).

Klasik karar teorisi modelleri aşağıdaki durumları sağlar:

· oyun durumu: çevreleyen dünyanın durumu, rasyonel bir rakibin/yarışmacının olası eylemleri tarafından belirlenir;

· riskli durum: çevrenin durumu, karar vericinin bildiği belirli olasılıklarla karakterize edilir;

· belirsizlik durumu: çevreleyen dünyadaki olayları karakterize eden kriterler/olasılıklar bilinmiyor veya nesnel olarak verilmemiş.

Riskli bir durumda karar vermek için aşağıdaki seçenekler mümkündür:

· riskten kaçınma - karar verici olası risklerden mümkün olduğunca kaçınmaya çalışır, bu nedenle riskleri kontrol etmek ve sigortalamak için çeşitli önlemler için yüksek maliyetlere katlanmaya hazırdır;

· risk tercihi - konu riski isteyerek karşılar, sigortalamak için yalnızca minimum önlemler alır ve sonuçlarının sorumluluğunu üstlenmeye hazırdır. Bu strateji, spekülatif riskler sonucunda karlı getiriler bekleyen kişiler için tipiktir, bu nedenle genellikle genç, büyüyen işletmeler tarafından kullanılır;

· riske kayıtsızlık - karar verici risk maliyetlerini optimize etmeye çalışır ve çeşitli sigorta ve risk ortadan kaldırma araçlarını ve yöntemlerini dikkatli bir şekilde uygulamaya çalışır

Proje katılımcıları arasındaki risklerin dağılımı, kural olarak proje sözleşmesinde sabittir.

Riskli bir durumdaki davranışın esas olarak bir veya başka bir proje katılımcısının proje uygulamasının çeşitli tarafları ve yönleriyle ilgili farkındalık düzeyine bağlı olduğunu akılda tutmak önemlidir. Riskleri yönetmek için bunların değerlendirilmesi gerekir.

Bir risk tespit edildiğinde öncelikle yapılan iş için risk bölgelerinin varlığının belirlenmesi ve varsa bu risklerin en azından niteliksel olarak öneminin değerlendirilmesi gerekir.

Ekonomik risklerin uzman değerlendirmesi yönteminin algoritması şunları içerir:

uygulanan çözümün tüm aşamaları ve kilit olayları için olası risklerin bir listesinin geliştirilmesi;

kabul edilen yönetim kararını uygulama ve hedefe ulaşma olasılığı için her riskin tehlikesinin belirlenmesi;

risk olasılığını bulmak.

Bu nedenle, yenilikçi projelerin geliştirilmesi ve uygulanması çeşitli faktörlerden etkilenir. Yenilikçi projelerin riskini azaltmak için, yürütmek önemlidir. Pazarlama araştırması yenilikçi ürünlere olan talebi belirleyecektir.

Sonucun öngörülebilirliği risk derecesini azaltır. Sıfır varyans ile hiçbir risk yoktur.

Yenilikçi bir projenin geliştirilmesi için önemli olan yeni ürünlerin (ticari, teknik, organizasyonel, sosyal, çevresel, ekonomik) tasarım analizi yapılarak risk azaltılabilir.

Büyük yenilikçi projelerde zamanlama riskleri özellikle önemlidir. Proje sürelerinin karşılanmadığı bir duruma yol açarak ek maliyetlere (ödemelerin gecikmesi, faiz kaybı vb.; artan proje maliyetleri) yol açabilirler.

Tüm yenilikçi projeler (araştırma ve girişim), proje finansmanına karar verirken sonuçları dikkate alınan uzman incelemesine tabidir.

Bazı durumlarda, kaçınmanın en etkili yolu Olumsuz sonuçlar veya inovasyondaki risk düzeyini azaltmak, olası yönetilebilir risk faktörleri üzerindeki doğrudan yönetimsel etkidir. Gibi:

· yenilikçi bir projenin analizi ve değerlendirilmesi;

· yenilikçi bir projede potansiyel ortakların doğrulanması;

· yenilikçi faaliyetlerin planlanması ve tahmin edilmesi;

· yenilikçi faaliyetlerin uygulanmasında yer alan personelin seçimi vb.

İnovasyon riskini azaltmak için büyük önem taşıyan kuruluşta ticari sırların korunmasının organizasyonudur.

İnovasyonda riski en aza indirmenin belirli bir yolunun seçimi, liderin deneyimine ve inovasyon organizasyonunun yeteneklerine bağlıdır. Ancak, daha etkili bir sonuç elde etmek için, kural olarak, projenin tüm aşamalarında bir değil, risk minimizasyon yöntemlerinin bir kombinasyonu kullanılır.

Çözüm

Yenilik, yeni fikirler, yeni ve geliştirilmiş ürünler, yeni veya geliştirilmiş ürünler sonucunda teknolojik süreçler, ekonominin çeşitli alanlarının ve yapılarının yeni örgütlenme ve yönetim biçimleri ortaya çıkıyor.

Yenilikçi faaliyet, durgunluğun üstesinden gelmeye, yapısal uyum sağlamaya ve piyasayı çeşitli rekabetçi ürünlerle doyurmaya yardımcı olan güçlü bir kaldıraçtır.

Bir firma, değişen koşulları öngöremezse ve bunlara zamanında yanıt veremezse, kendisini bir krizde bulabilir. Piyasa ekonomisinde bir yöneticinin iyi bir ürüne sahip olması yeterli değildir, rakiplerine ayak uydurabilmek için yeni teknolojilerin ortaya çıkışını yakından izlemeli ve şirketinde uygulamalarını planlamalıdır.

Modern yönetim, yenilikçi bir yönetim türü olmalıdır, yani belirli bir yenilikçi potansiyele sahip olmalıdır. Bir piyasa ekonomisinde, gelişmeyi hızlandırma, kompakt zaman, şirketin işleyişi için koşulları karakterize eden değişikliklerin sayısını ve çeşitliliğini artırma eğilimleri vardır. Yönetim, gerçekte meydana gelen değişikliklere ayak uydurmalıdır. Ve yönetimin ekonomik yaşamda, bilimde ve teknolojide meydana gelen değişikliklere bu şekilde uymasının faktörü, personel, yöneticilerin eğitimi, dinamiklere odaklanan yönetim organizasyonu ile oluşturulan yönetimin yenilikçi potansiyelidir.

Sonuç olarak, yenilikçi girişimciliğin desteklenmesinin, piyasa ekonomisi gelişmiş tüm ülkelerde devletin bilimsel, teknik ve ekonomik politikasının önceliklerinden biri olduğu söylenmelidir.

Genel olarak, inovasyon faaliyetinin uygulanması, her ülkenin ekonomisinin gelişimi için büyük önem taşımaktadır, dünyanın tüm ülkelerinin ulusal ekonomilerinin ekonomik kalkınmasının tahmin edilmesinin hangi inovasyon faaliyeti biçiminin baskın olduğudur.

bibliyografya

1. Barasheva A.V. İnovasyon Yönetimi: 2015

Goncharov V.I. Yönetmek. M. Modern okul, 2014

Kirina L.V., Kuznetsova S.A. İşletmenin yenilikçi faaliyet stratejisi. 2016

Lapin N.I. İnovasyon teorisi ve pratiği. 2016

Morozov Yu.P. Pazar ilişkileri koşullarında teknolojik yeniliklerin yönetimi. N. Novgorod, 2015

Nerisyan T.Ya. girişimcilik 2014

Schumpeter J. Ekonomik kalkınma teorisi (girişimsel kâr, sermaye, kredi, faiz ve iş döngüsü çalışması)2015

Yarkina T.V. Kurumsal ekonomi. 2016

Benzer işler - Yenilik faaliyetlerinin stratejik planlaması