2.2 Rekabetçi bir ortamda davranış stratejileri

Rekabet ortamının analizi, rekabet güçlerinin yapısı, rakiplerin incelenmesi, firmanın rekabet ortamındaki konumunu anlaması, rekabet mücadelesinde uygun bir davranış stratejisi geliştirmenize olanak tanır. F. Kotler ve R. Turner, firmaların rekabet alanında bulunabilecekleri, oldukça net bir şekilde tanımlanmış dört konumu ayırt eder:

1) pazardaki liderin konumu;

2) piyasa ortamına meydan okuma konumu;

3) bir sonraki liderin konumu;

4) pazardaki yerini bilenlerin konumu.

Pazar lideri stratejisi.

Ürün pazarının şirket lideri lider konumdadır ve rakipler de bunun farkındadır. Lider konumunu savunmak için lider firmanın emrinde bir dizi stratejik alternatif vardır.

Birincisi, yeni ürün ve sistemlerde onları müşterilere ulaştırmak için liderliğe dayalı bir inovasyon stratejisi izleyebilir. İkincisi, lider rekabet gücünü korumak için bir yerleşme stratejisi kullanabilir. Bu strateji, uygun fiyatları korumaya ve ürünü yeni boyutlar, şekiller ve markalarla güncellemeye odaklanır. Üçüncüsü, lider, meydan okuyana hızlı ve hedefe yönelik bir yanıt içeren bir çatışma stratejisi uygulayabilir.

Pazar ortamına meydan okuyan bir strateji

Bu stratejinin amacı liderin yerini almaktır. Pazar ortamına meydan okuyan bir firma yeterince güçlü olmalı, ancak liderlik pozisyonunda olmamalıdır. Bu tür firmaların büyümesinin temel stratejik amacı, diğer firmalardan geri alarak pazarın ek parçalarını ele geçirmektir. İki strateji seçeneği vardır:

1) lidere saldırı;

2) daha zayıf ve daha küçük bir rakibe saldırı.

Örneğin, bir firma, ancak açık rekabet avantajlarına sahipse ve lider, firmanın rekabet mücadelesinde kullanabileceği eksikliklere sahipse, bir lidere saldırı başlatabilir. Bu yöntemlerden herhangi biriyle rekabetçi bir mücadele yürütmek için aşağıdaki araçlar kullanılabilir:

Saldırıya uğrayan kişinin ürünlerinden daha düşük ürünler için fiyatlar belirlemek;

Yeni bir ürünü piyasaya sürmek ve yeni ihtiyaçlar yaratmak;

Müşteri hizmetlerinin, özellikle malların nakliyesi ve teslimatı sisteminin iyileştirilmesi;

Satış ve dağıtım sistemlerinin iyileştirilmesi ve genişletilmesi;

Lider Stratejisinin İzlenmesi

Lideri takip eden, küçük bir pazar payına sahip bir rakiptir, faaliyetlerinde kararlarını rakiplerinin kararları ile koordine eder. Bu strateji küçük işletmeler için tipiktir.

Takipçinin rekabetçi davranış stratejisi, lidere saldırmak değil, pazar payını sıkı bir şekilde korumaktır. Follower, yeni gelişen pazarlardaki payını almayı reddetmese de müşterilerini elde tutmaya çalışır.

Pazardaki yerini bilen firmaların stratejisi

Pazardaki yerini bilen firmalar için rekabet stratejisi, ilgi uyandırmayan veya daha güçlü rakipler tarafından geçici olarak işgal edilmeyen segmentleri bulmaya ve yakalamaya odaklanır. Bu boş nişlerde iş yapabilmek için bir firmanın katı bir uzmanlığa sahip olması gerekir.

Rekabet gizli ve açık bir şekilde yapılabilir. Gizli form, en büyük firmalar, uluslararası şirketler arasındaki davranış stratejisinin belirlenmesinde gerçekleşir. En büyük firmalar açık mücadelenin anlamsız olduğunu anlıyor. Bu nedenle, komplo kurmak zorunda kalıyorlar. Çoğu ülkede açık olarak yasal olarak yasak olduğu için gizlice yapılmaktadır. Birbirlerinin güçlü yanlarını değerlendiren firmalar, bir konu için zımnen öncelik hakkını tanırlar. Bir "trend belirleyici" olur ve geri kalanı ona uyum sağlar.

Açık rekabet, fiyat ve fiyat dışı yöntemlerle yürütülmektedir. Fiyat rekabetinin özü, fiyat seviyesini manipüle etmek ve böylece alıcıları cezbetmektir. Mal satın almak için özel koşullar (kredili veya nakit olarak) için çeşitli indirimler sistemi de kullanılır. Bununla birlikte, tamamen fiyatlandırma stratejisi kendi içinde belirsizdir, çünkü fiyatın düşürülmesi için doğal bir eşik - maliyet düzeyi - vardır. Ayrıca, çoğu ülkede damping politikaları yasalarca yasaklanmıştır. Rakipler de fiyatları düşürmeye başlıyor. Sonuç olarak, herkes kayıplara uğrar ve güç dengesi aynı kalır.

Bu nedenle günümüzde birçok işletme fiyat rekabetinden vazgeçerek fiyat dışı rekabete geçmektedir. Bu durumda, manipülasyonun amacı, ürünün kalitesi, satış sonrası hizmeti, ödeme organizasyonu ve diğer faktörlerdir.

Bir işletmenin rekabet stratejisini belirlemek için rekabet türünün (fiyat veya fiyat dışı) seçimi hakkında bilgi önemlidir.

3. Endüstri yaşam döngüsü modeline dayalı endüstri stratejileri

3.1 Endüstrinin ilk aşamalarındaki stratejiler

Sektörün kurulduğu yıllarda, işleyeceği kalıplar henüz oluşmamıştır. Pazar parametreleri (kapasite, segment yapısı, büyüme oranı vb.) ancak uzman yöntemlerle tahmin edilebilir. Belirli teknolojilerin etkinliği, tüketici tercihleri ​​konusunda belirsizlik vardır ve hammadde ve bileşenlerin sağlanmasında zorluklar olabilir. Bu aşamada sektöre giriş engelleri nispeten düşüktür, bu nedenle hem büyük hem de küçük kuruluşlar sektör pazarına girebilir. Sektördeki değişiklikler (yenilikler) dinamik olarak gerçekleştirilir, kısa bir mal ömrü vardır (piyasada uygulamaya başladıktan sonra, genellikle rafine edilir ve geliştirilir).

En etkili başlangıç ​​stratejilerinden bazıları şunlardır:

Yeni mal veya hizmet türlerinin geliştirilmesi ve pazara sunulması için strateji (inovasyon stratejisi);

Saldırgan strateji (ölçek etkisini kullanmak ve rakiplerle başarılı bir şekilde mücadele etmek için en geniş tüketici nişini yakalamak);

Savunma stratejisi (pazar payınızı korumak ve kendinizi patentler, teknik bilgi, tekel konumu, fiyat ve fiyat dışı rekabet vb. yoluyla rakiplerinizi taklit etmekten korumak için);

Kurumsal bir ticari marka (marka) oluşturma stratejisi - bu, uygun ürün kalitesi seviyesinde prestij, güven sağlamaya yardımcı olur;

Kayma stratejisi (yüksek yen'in başlangıcında yeni bir ürün belirlemek ve ardından pazar doygun hale geldikçe azaltmak). Bu, Ar-Ge ve pazar geliştirme maliyetlerini hızlı bir şekilde telafi etmenizi sağlar;

Piyasayı fethetmek ve rakiplerden hızla uzaklaşmak için düşük yen stratejisi;

Ürünün yeni tüketicileri bulmayı, ürünün kullanım kapsamını veya sıklığını genişletmeyi amaçlayan küresel talebi (endüstri pazar liderleri için) genişletme stratejisi - sektörde büyük bir büyüme potansiyeli varsa bu strateji umut vericidir. ;

Lideri (firmaları taklit etmek için) durmaksızın takip etme ve kasıtlı olarak pazarı bölme stratejisi;

Lidere doğrudan saldırı stratejisi (çoğunlukla bu, küçük risk sermayesi firmalarının stratejisidir).

Rekabetçi bir ortamda davranış stratejilerini de içerebilen rekabet stratejileri grubuna aittirler. Her biri belirli bir rekabet avantajının oluşumuna dayanmaktadır.

Rekabet avantajı, benzersiz bir somut veya soyut durum veya bir firmanın varlığı veya özel yetkinliğidir (örneğin, yenilikçi teknolojilerin varlığı, modern ekipman, bir marka adı, personel nitelikleri, finansal istikrar, güvenlik, ayrıca esneklik, uyarlanabilirlik, yaratıcılık , vesaire.)

Anahtar rekabet avantajı stratejileri:

1. Maliyetleri en aza indirme stratejisi (Maliyetlerde liderlik) Malların fiyatının düşebileceği veya bir önceki seviyede kalabileceği, rakiplerine kıyasla malların daha düşük sistem maliyetlerinin sağlanmasını varsayar. Bu stratejinin avantajı, M. Porter'ın 5 rekabet gücüne karşı nispeten etkili koruma sağlamasıdır. Enflasyon ve teknolojik yeniliklerin ortaya çıkması stratejiyi olumsuz etkiliyor.

2. Farklılaştırma stratejisi. Stratejinin amacı, ürüne rekabet gücünü artıran ve müşteri gereksinimlerini karşılayan ayırt edici özellikler kazandırmaktır. Personel, sunulan hizmet, imaj vb. ile ilgili olarak da farklılaştırma yapılabilir. Bir yandan yeni mülklerin kazandırılması ek maliyetler gerektirir, bu da maliyeti artırır, diğer yandan alıcının farklılaştırılmış bir ürün için ödeme yapmaya istekli olması nedeniyle karlılık sağlanır. Farklılaştırma stratejilerinin tüm çeşitleri arasında aşağıdakiler öne çıkmaktadır:

2.1. Ürün kalitesine yeni bir yaklaşım

2.2. Bilgi yönetimi stratejisi veya personelin entelektüel potansiyelinin kullanımı. Ayrıca, 2 türe ayrılabilir:

2.2.1. Kodlama stratejisi - birikmiş bilgiye dayalı bir veritabanının oluşturulmasını ve bunların dokümantasyon yardımıyla sabitlenmesini, yani. geliştirilmiş belgeler veya referans arama sistemleri yeni çalışanlar tarafından sürekli olarak kullanılabilir

2.2.2. Kişileştirme - yeterliliklerinde benzersiz bir uzmanlar ağının oluşturulmasını içerir. Bilgi kodlanmaz, beyin fırtınası, diyaloglar ve istişareler yöntemiyle biriktirilir ve aktarılır.

3. Odaklanma stratejisi. Farklı pazar bölümlerinin (farklı alıcı gruplarının) ihtiyaçlarında uzmanlaşmayı varsayar. Bu stratejinin amacı, tüm pazarın değil, ayrı bir segmentin talebini rakiplerden daha iyi bir düzeyde karşılamaktır. Kural olarak, kaynakların yokluğunda veya yokluğunda veya sektöre veya pazara giriş için önemli engellerin varlığında kullanılır.

4. İnovasyon stratejisi. Amaç, temelde yeni ürünler, teknolojiler yaratarak veya pazar ihtiyaçlarını yeni bir şekilde karşılayarak rekabet gücünü artırmaktır. Strateji, yüksek risk ile karakterize edilir, ancak olumlu bir sonuçla, karlılık düzeyinde önemli bir sıçrama sağlar. Kural olarak, büyük firmalar veya küçük risk sermayesi işletmeleri tarafından gerçekleştirilir.

5. Hızlı yanıt stratejisi. Dış ortamdaki değişikliklere mümkün olan en kısa sürede hızlı yanıt vererek başarıya ulaşmayı içerir.

6. Sinerji stratejisi. 2 veya daha fazla iş birimini (aynı ellerdeki iş birimlerini) birbirine bağlayarak rekabet avantajı elde etmeyi içerir. Olası maliyet tasarrufları, ortak satışların oluşturulması, yönetim planlama sistemleri vb. nedeniyle kaynakların paylaşımı yoluyla sinerji sağlanır. Sinerji etkisi, potansiyel olarak ne kadar büyük olursa olsun, kendi başına görünmez. Planlanması ve alınması gerekiyor. Sinerji ile yatay ve dikey entegrasyon mümkündür.

Rekabet ortamında davranış stratejileri

Rekabet ortamının analizi, rekabet güçlerinin yapısı, rakiplerin incelenmesi, işletmenin konumunun analizi, rekabetçi bir ortamda bir davranış stratejisi geliştirmenize olanak tanır. İşletmenin belirli davranışı, şu anda alınan pozisyona bağlıdır.

F. Kotler ve R. Turner, işletmenin 5 olası pozisyonunu tanımlar:

1. Pazar liderinin konumu. Bir işletme aşağıdaki stratejileri uygulayabilir:

1.1. Ürünü kullanmak için yeni fırsatlar arayarak yeni müşteriler çekerek ürün için genel pazarı genişletin

1.2. Pazar payını genişletebilir

1.3. Yenilikler, konsolidasyon stratejileri (fiyatların sabitlenmesi, bir ürünün görünümünün değiştirilmesi), yüzleşme (fiyatların değiştirilmesi, itibarın etkisi), bir rakibe endişe ileterek (onun üzerindeki etki) pazardaki konumunu (liderini) savunma stratejisi. tedarik, pazarlama, tüketici görüşü vb.).

2. Pazar ortamına meydan okuyanın konumu. Aynı zamanda, firma yeterince güçlü olmalı, ancak lider olmamalıdır. Olası stratejiler:

2.1. Lidere saldırı (liderin eksiklikleri varsa mümkündür)

2.2. Daha zayıf ve daha küçük bir rakibin saldırısı.

Saldırı yöntemleri:

1. Açık doğrudan grev (rekabetçi mücadele, “kuvvete karşı kuvvet”, yani güçlü yanların saldırısı ilkesine dayanır)

2. Kanat saldırısı, yani rakibin faaliyetlerinin zayıf yönlerine dikkat edilir.

3. Her yöne saldırı (tüm rakip ürünlere, tüm pazarlara dikkat edildiğinden önemli kaynaklar gerektirir)

4. Döner kavşak saldırısı (şirket bir rakibe saldırmaz, ancak yeni bir pazar yaratır, ardından rakibi bu pazara çeker ve bir avantaja sahip olarak kazanır)

5. Gerilla savaşı. Rakibin daha zayıf olduğu pazarlar seçilir ve hızlı bir saldırı nedeniyle bazı rekabet avantajları oluşturulur.

3. Takipçinin konumu. Bu rekabetçi davranış stratejisi, şirketin lidere saldırmaya çalışmaması, ancak pazar payını sıkı bir şekilde korumasıdır. Takipçi müşterilerini elde tutmaya çalışır ama yeni pazarlar yaratırken aynı zamanda yeni müşteriler de kazanmaya çalışır. Kural olarak, bunlar oldukça karlı firmalardır ve asıl amaçları rekabet değil, kârdır.

4. Piyasadaki yerini bilen kişinin konumu. Bu şirketler, rakipler tarafından işgal edilmeyen veya henüz rakiplerin ilgisini çekmeyen pazar bölümlerini incelemekle ilgileniyorlar. Aynı zamanda, firma katı bir uzmanlığa sahip olmalı, sürekli olarak piyasayı incelemeli ve genel olarak istikrarlı bir büyüme oranına dayanmalıdır.

5. Parçalanmış firmaların konumu. Bunlar, belirgin bir lider konuma sahip olmayan firmalardır. Bu tür firmalar arasında faaliyet gösterirken aşağıdaki stratejiler uygulanır:

5.1. Faaliyet standardizasyonu (eczaneler)

5.2. Dar bir üretim hattının oluşturulması

5.3. Odaklanma stratejisi

Endüstri stratejileri

Bir endüstri düşünüldüğünde, aşağıdaki gibi göstergeleri belirlemek gerekir:

2) Yaşam döngüsü aşaması

3) Ölçek

4) Maliyet seviyesi

5) Anahtar başarı faktörleri, vb.

Belirli bir endüstrinin işletmesi için bir strateji geliştirirken özellikle önemli olan, yaşam döngüsünün aşamasıdır:

1. Sektörün başlangıç ​​aşamasındaki stratejiler. Sektörün başlangıç ​​aşamasında, pazar kapasitesi, segment yapısı, büyüme dinamikleri ve diğerleri gibi parametreler ancak uzman bir yöntemle değerlendirilebilir, çünkü endüstrinin kendisi emekleme dönemindedir. Aynı zamanda, belirli teknolojilerin etkinliği, tüketici tercihleri, kaynak tabanı oluşturma olasılığı, satış garantileri vb. hakkında belirsizlik var. Aynı zamanda, başlangıç ​​aşamasında, sektöre giriş engelleri nispeten düşüktür ve sektördeki değişimler oldukça dinamiktir. Bu dönemde en etkili stratejiler şunlardır:

1.1. Yeni mal ve hizmet türlerinin geliştirilmesi ve pazara sunulması için strateji (İnovasyon Stratejisi)

1.2. Saldırı stratejisi. En geniş pazar payını yakalamayı ve ölçek üzerinde bir etki elde etmeyi içerir

1.3. savunma stratejisi

1.4. Teknik bilgi, tekel, fiyatlandırma vb. kullanan rakiplerden korunmayı içerir.

1.5. Prestij ve belirli bir kalite seviyesi sağlayan bir ticari marka (marka) oluşumu

1.6. Kaydırma stratejisi. Tanıtılan yeni ürünler için yüksek fiyatlar belirlemek.

1.7. Düşük Fiyat Stratejisi - Rakiplere karşı hızlı bir liderlik sağlar

1.8. Endüstri liderliği stratejisi, yeni tüketiciler bulmayı, ürün kullanım yollarını ve sıklığını genişletmeyi içerir.

1.9. Lideri acımasızca takip etme stratejisi

1.10 Lidere Doğrudan Saldırı Stratejisi

2. Olgunluk aşamasındaki stratejiler. Endüstrinin olgunluğu, yüksek düzeyde rekabet ve yeni alıcıları çekmenin zorluğu ile karakterizedir. Öte yandan, satıcının yüksek bir deneyimi, optimal maliyet seviyesi, hizmetin mevcudiyeti, personel sayısı ve üretim kapasitesinde en yüksek büyüme noktasına geçiş, pazarlama yeniliklerinin varlığı, muhtemelen yabancı. ekonomik aktivite. Önerilen stratejiler:

2.1. Tedarikçiler ve tüketicilerle güven ve karşılıklı yarar temelinde uzun vadeli güçlü ilişkiler sağlamak.

2.2. Çeşitlendirme stratejisi (ürün çeşitliliğinin veya dağıtım kanallarının genişletilmesi)

2.3. Yeni pazar segmentlerinin işgali

2.4. Sektörü canlandırmak (inovasyon, reklam, fiyatlar yoluyla)

2.5. Maliyet azaltma stratejisi (tasarruf yoluyla veya artırılmış kontrol yoluyla)

2.6. Kar istikrarı

2.7. Faaliyetlerin iyileştirilmesi (ürün kalitesi, yönetim)

3. Sektördeki gerileme aşamasındaki stratejiler. Durgunluk aşaması, talepte azalma, daha sert rekabet, fiyat-kalite ile ilgili artan rol, kapasitelerin genişletilmesi ile ilgili sorunların ortaya çıkması, yeniliklerin tanıtılmasının zorluğu, artan uluslararası rekabet, ortalama endüstri karlılığında bir düşüş ile karakterizedir. , miktar artışının varlığı, birleşme, sektöre giriş, sanayiden çıkış vb. Önerilen stratejiler:

3.1. Talepte istikrarı koruyan bir segment arayın

3.2. Rakiplerin sektörden çıkmalarına yol açan yanlış bilgilendirilmesi

3.3. Uluslararası pazarlara girmek

3.4. Hasat stratejisi (yalnızca yatırımsız satışları varsayar)

3.5. Ürün Daraltma Stratejisi

3.6. Teknolojik veya organizasyonel yeniliklerin tanıtılması

3.7. Sektörden çıkış (tek seferlik veya kademeli)

fonksiyonel stratejiler

İşlevsel stratejiler, bir kuruluştaki işlevsel departmanlar veya hizmetler tarafından geliştirilir. İşlevsel bir stratejinin amacı, bir departman içinde departmanlar arasında kaynakları tahsis etmek ve bunları kullanmanın en etkili yolunu belirlemektir. Birçok ekonomist, yalnızca her departman için hedefler değil, aynı zamanda maliyetlerden tasarruf etmenin yolları da belirlendiğinden, büyük bir verimlilik rezervinin gizlendiğinin işlevsel stratejilerin oluşumunda olduğuna inanmaktadır. İşlevsel stratejiler şunları içerir:

1. Ürün pazarlama stratejisi. Ana bileşenler şunlardır:

1.1. Araştırma işlevi. Pazarlama araştırması yapmaktır

1.2. Emtia politikası. Ürünlerin tanımıyla, ürün türüne göre, pazar segmentine göre satış hacmini planlayan bir ürün yelpazesinin oluşumu ile ilişkilidir. ürünün yaşam döngüsüne göre.

1.3. Fiyatlandırma politikası (damping fiyatlarına dayalı olarak, maliyetle, marjla fiyat geliştirme yöntemlerini içerir)

1.4. Satışlar (lojistik satış rotaları geliştiriliyor, dağıtım ağını etkileyen faktörler, aracıların teklifi, finansal yetenekler)

1.5. Satış yoğunluğu sistemi vb.

2. Personel yönetimi stratejisi. (Her çalışanın bir takım belirli niteliklere sahip ve çeşitli faktörlerin etkisi altında davranışlarını değiştiren bir birey olduğunu dikkate alır) Stratejinin amacı, işletmenin belirlenen hedeflerine ulaşmasını sağlayan rekabetçi bir işletme kadrosu oluşturmaktır. şirket ve her çalışanın kişisel hedefleri. Sonuç olarak, aşağıdakiler geliştirilmektedir:

2.1. İşe Alım Politikası

2.2. Örgütsel yapı

2.3. İş talimatları

2.4. Ücretlendirme yöntemleri ve sistemi

2.5. Emek teşvik ve motivasyon politikası

2.6. Profesyonel gelişim politikası

2.7. Halkla ilişkiler

3. İnovasyon stratejisi. Birkaç seçeneği varsayar:

3.1. Teknolojik liderlik (teknolojik yeniliğin sürekli gelişimi). Amaç, liderliği elde etmek ve teknolojik bir motorun konumunu ele geçirmektir.

3.2. lideri takip etmek

3.3. Reaktif inovasyonu içerir. Bir stratejinin yararı, takip etmesi gereken bir şablona sahip olmasıdır.

3.4. Çeşitlendirme stratejisi. Çeşitli alanlarda (teknolojide, satışta, finansta) karmaşık yeniliklerin geliştirilmesini içerir.

3.5. Simülasyon stratejisi. Tanınmış teknolojilerin kullanımına ve pazar gereksinimlerine uygun olarak gerekli geliştirilmesine dayanmaktadır.

4. Teknolojik strateji. İşletmenin teknik ve teknolojik politikasının oluşumu ile bağlantılıdır. Amaç sağlamaktır verimli üretim maliyet tasarrufları ve yüksek işgücü verimliliği dikkate alınarak. Kalite, fiyat ve rekabet gücüne özel önem verilir. Strateji, üretim sürecinin teknik desteğinin (sabit varlıkların mevcudiyeti, verimliliklerinin seviyesi, amortisman derecesi, sermaye verimliliği, sermaye yoğunluğu) ve teknolojik (etkili bir üretim teknolojisinin mevcudiyeti) bir tanımını içermelidir.

5. Dış ekonomik faaliyet stratejisi. İhracatçı ve/veya ithalatçı rolünde veya ihracat/ithalat işlemlerini yürütürken şirketin dış pazardaki davranış kurallarını geliştirir. Dış ekonomik faaliyet (FEA) stratejisi şunları içerebilir:

5.1. Yaşlanmadan küresel ekonominin verimli sektörlerine geçiş

5.2. Doğrudan yabancı yatırımların uygulanması (yabancı bir şirketin %10-20 hissesinin satın alınması)

5.3. Uluslararası bir konserve fabrikası veya şube ağının oluşturulması

5.4. Sermayenin yüksek vergili ülkelerden nispeten düşük vergili ülkelere veya açık denizlere taşınması

5.5. Özel bir kiralama türü kullanma - kiralama

Bu strateji grubunda, firmaların rekabet alanında bulunabilecekleri oldukça iyi tanımlanmış dört pozisyon vardır:

1) Pazardaki liderin konumu;

2) Piyasa ortamına meydan okuma pozisyonu;

3) Takipçi pozisyonu;

4) Piyasadaki yerini bilen kişinin konumu.

Pazar lideri. Bu stratejiyi seçen bir firma, onu aşağıdaki şekillerde uygulamaya çalışabilir:

1) Yeni tüketicileri çekerek, ürünü kullanmak için yeni fırsatlar arayarak veya ürünün tüketimini yoğunlaştırarak ürün için genel pazarı genişletin:

2) Hızlandırılmış büyüme rotası alınması durumunda pazar payınızı genişletin veya şirketin hızlı büyümesinin beklenmemesi durumunda mevcut pazar payını koruyun.

Pazar ortamına meydan okuyan bir firma. Bu stratejiyi seçen firma yeterince güçlü olmalı, ancak liderlik pozisyonunda olmamalıdır. Bu tür firmaların temel stratejik amacı, diğer firmalardan geri alarak pazarın ek parçalarını ele geçirmektir. Bu hedefin uygulanmasına geçişte şirket, pazarın bir kısmını kimden geri kazanacağını kendisine açıkça tanımlamalıdır. Bu durumda iki seçenek mümkündür:

1) Lidere saldırı;

2) Daha zayıf ve daha küçük bir rakibe saldırın.

Bir lidere saldırmak için beş olası yaklaşım vardır:

1) Firma, lidere açık ve doğrudan bir darbe alır. Bu durumda, rekabet mücadelesi "gücüne karşı kuvvet" ilkesine göre ilerler. Böyle bir savaşta, en çok kaynağa sahip olan ve güçlü avantajlara sahip olan genellikle kazanır;

2) Firma, lidere yandan bir saldırı gerçekleştirir. Bu durumda saldırı, liderin zayıf olduğu yönler boyunca ilerler. Tipik olarak, bu alanlar ya liderin güçlü bir konuma sahip olmadığı bir bölgedir ya da liderin ürünü tarafından karşılanmayan bir ihtiyaçtır;

3) Firma her yöne bir saldırı başlatıyor. Bu durumda lider, ileri pozisyonlarını, arka ve kanatları savunmak zorundadır. Başarılı bir tamamlama için bu tür bir saldırı, saldıran şirketten çok daha fazla kaynak gerektirir, çünkü liderin bulunduğu tüm pazarlara ve liderin ürettiği her türlü ürüne ilerlemesi beklenir;

4) Saldırıyı atla. Bu durumda, firma lidere doğrudan saldırmaz, ancak yeni bir pazar yaratır ve ardından lideri cezbeder ve bu pazarda avantajlara sahip olarak onu kazanır. En yaygın dolambaçlı saldırı türleri, yeni bir ürün yaratmak veya yeni coğrafi pazarlar açmaktır. Bir ürünün üretimi için yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanması şeklinde bir baypas saldırısı da yaygın olarak kullanılmaktadır;

5) Gerilla savaşı. Tipik olarak, bu tür bir mücadeleye, lidere saldırmanın başka yöntemlerini karşılayamayan küçük firmalar başvurur. Gerilla savaşında firma, liderin en zayıf olduğu pazarları seçer ve bir miktar avantaj elde etmek için ona hızlı saldırılar yapar. Aynı zamanda, şirketin hem bir saldırı başlatmaya hem de onu durdurmaya sürekli hazır olması çok önemlidir.

Beş yöntemden herhangi biriyle rekabet etmek için aşağıdaki araçlar kullanılabilir:

§ Saldırıya uğrayan kişinin ürünlerine göre daha düşük ürünler için fiyatlar belirlemek;

§ Pazara yeni bir ürün getirmek ve yeni ihtiyaçlar yaratmak;

§ Müşteri hizmetlerinin, özellikle malların nakliyesi ve teslimatı sisteminin iyileştirilmesi;

§ Satış ve dağıtım sistemlerinin iyileştirilmesi ve genişletilmesi;

Takipçi rekabetçi davranış. Lidere saldırmaya çalışmadığı, ancak pazar payını açıkça koruduğu gerçeğinden oluşur. Takipçi, yeni oluşturulan pazarlardaki payından vazgeçmese de müşterilerini elde tutmaya çalışır. Böyle bir şirketin iş yapmasının önemli bir özelliği, oldukça karlı olması ve pazar stratejisinde kâr odaklı olmasıdır. Bu onu yoğun rekabetten uzaklaştırır.

Pazardaki yerini bilen firmalar için rekabet stratejisi. Piyasada ilgi çekmeyen veya daha güçlü rakipler tarafından geçici olarak işgal edilmeyen yerleri bulmaya ve yakalamaya odaklanır. Bu boş pazar nişlerinde başarılı bir şekilde iş yapmak için, bir firma çok katı bir uzmanlığa sahip olmalı, pazardaki alanını çok dikkatli bir şekilde incelemeli, sadece iyi tanımlanmış izin verilen büyüme oranlarının sınırları içinde gelişmeli ve güçlü ve etkili bir lidere sahip olmalıdır. .

4. Sanayi stratejileri. Bir endüstri düşünüldüğünde, türü (idari veya ekonomik), yaşam döngüsünün aşaması, ölçek, ortalama maliyetler, kilit başarı faktörleri vb. gibi göstergelerin belirlenmesi gerekir. Örneğin, yaşam döngüsü modeline göre tüm endüstriler üç gruba ayrılabilir: gelişmekte, olgun ve durgunluk içinde. Bu sektörlerdeki işletmeler benzer stratejiler geliştiriyor:

1) Sektörün başlangıç ​​aşamasındaki stratejiler. Endüstrinin başlangıç ​​aşamasındaki en etkili stratejiler arasında şunlar yer almaktadır:

§ Piyasaya yeni mal veya hizmet türleri geliştirme ve sunma stratejisi (inovasyon stratejisi);

§ Saldırgan strateji (ölçek etkisini kullanmak ve rakiplere başarılı bir şekilde karşı koymak için en geniş tüketici nişini yakalamak);

§ Savunma stratejisi (pazar paylarını korumak ve kendilerini rakiplerinden - patentler, teknik bilgi, tekel konumu, fiyat ve fiyat dışı rekabet vb. yoluyla taklitçilerden korumak için);

§ Kurumsal bir ticari marka (marka) oluşturma stratejisi - bu, uygun ürün kalitesi seviyesinde prestij ve güven sağlamaya yardımcı olur;

§ “Gözden ayırma” stratejisi (başlangıçta bir yenilik için yüksek fiyatlar belirlemek ve ardından pazar doygun hale geldikçe fiyatları düşürmek);

§ Pazarı fethetmek ve rakiplerden hızla uzaklaşmak için düşük fiyat stratejisi;

§ Ürünün yeni tüketicileri bulmayı, ürünün kullanım kapsamını veya sıklığını genişletmeyi amaçlayan küresel talebi (endüstri pazar liderleri için) genişletme stratejisi - endüstride büyük bir büyüme potansiyeli varsa bu strateji umut vericidir. ;

§ Lideri (firmaları taklit etmek için) durmaksızın takip etme ve kasıtlı olarak pazarı bölme stratejisi;

§ Lidere doğrudan saldırı stratejisi.

2) Olgunluk stratejisi. Bu aşamada aşağıdaki stratejiler önerilmektedir:

§ Tedarikçiler ve tüketicilerle karşılıklı güven ve karşılıklı yarara dayalı güçlü uzun vadeli ilişkiler sağlamak;

§ Bir satış ağının geliştirilmesi;

§ Yeni pazar bölümlerinin araştırılması, yeni bölgelerin geliştirilmesi;

§ Olgun bir endüstrinin gelişiminin yeniden canlandırılması (yeni biçimler ve dağıtım kanalları, yeni orijinal reklamcılık, yeni fiyatlandırma politikası, devlet yardımının kullanımı, yeni teknolojilerin tanıtımı vb. yardımıyla);

§ Düşük maliyet stratejisi (üretim ölçek ekonomileri, ucuz hammadde kullanımı, ucuz işgücü vb. nedeniyle);

§ Daha yüksek kârlar için pazarı genişletme stratejisi;

§ Kar istikrarı stratejisi;

§ Performansı iyileştirme stratejisi.

3) Sektördeki gerileme aşamasında strateji. Bu aşamada, aşağıdaki stratejiler gösterilir:

§ Pazar nişlerini veya korunan istikrarlı talep segmentlerini arama stratejisi;

§ Rakipleri yanlış bilgilendirme stratejisi, az sayıdaki endüstri kuruluşlarından biri olarak kalabilmek ve lider bir pozisyon alabilmek için sektörden kitlesel çıkışlarını kolaylaştırmak;

§ Hasat stratejisi (gelir akışlarını en üst düzeye çıkarmak için yatırımların kontrollü azaltılması);

§ Uluslararası pazarlara girme stratejisi;

§ Ölçek etkisini en üst düzeye çıkarmak için üretilen ürün yelpazesini daraltma stratejisi;

§ Üretim verimliliğini artırmak için teknolojik ve organizasyonel yenilikleri tanıtmak için bir strateji;

§ Bu sektörden çıkmak için strateji (varlıkların bir kısmını veya tamamını satmak).

5. Portföy (kurumsal) stratejileri - Bunlar, çeşitli iş türlerine sahip bir firmanın genel gelişim yönünü tanımlayan ve mal ve hizmet listesini (portföyünü) dengelemeyi amaçlayan stratejilerdir. Bu düzeydeki stratejik kararlar, bir bütün olarak firma ile ilgili oldukları için en zor olanlardır. Bu strateji grubu şunları içerir:

1) BCG (Boston Consulting Group) matrisini kullanarak kurumsal ürünlerin analizine dayalı bir strateji.

Bu matrise göre işletmelerin tüm ürünleri şartlı olarak finansman ve pazarlama açısından özel bir yaklaşım gerektiren 4 gruba ayrılmaktadır:

§ "Yıldızlar", üretken döngülerinin zirvesinde olan, ancak yüksek büyüme oranları sağlamak için önemli yatırımlar gerektiren pazar lideri ürünlerdir;

§ "Nakit inekler" eski metalardır - pazar büyümesinde bir yavaşlamanın ardından "yıldızlar". Bu ürünler artık büyük yatırımlar gerektirmez, ancak düşük büyüme oranlarında iyi gelir sağlar;

§ "Sorunlar" - temel olarak büyük umutları olan ancak önemli finansal yatırımlar gerektiren yeni ürünler;

§ "Köpekler" - düşük pazar payına sahip olan ve çekici olmayan endüstrilerde bulundukları için büyüme fırsatları olmayan ürünler. Çoğu zaman, bu iş birimlerinin elden çıkarılması gerekir.

Çoğu ürün için istenen pazar geliştirme sırası aşağıdaki gibidir:

BCG matrisi kullanılarak yapılan analiz sonucunda aşağıdaki stratejiler mümkündür:

• Ürün geliştirme - "yıldız" seviyesine "sorun";
• Bir "yıldızın" büyümesine yatırım yapmak
• Nakit ineklerin karlılığını korumak ve diğer bölümlere yatırım yapmak;
• Bölüm tasfiyesi veya "hasat".

2) McKincey - General Electric matrisinin analizine dayalı strateji;

3) "Arthur D. Little" firmasının matrisine dayalı strateji;

Pazarlama sisteminin etkinliğini artırmak, doğru pazarlama yönetimi stratejisini seçmekle ilişkilidir. Bireysel işletmeler ve iş alanları için stratejik planlama süreci 8 adım içerir:

1. İşletmenin misyonu

Şirketin her stratejik bölümü, şirketin genel misyonunun çerçevesine uyan özel misyonunu tanımlamalıdır. Bu misyon, malların özgünlüğünü, kapsamını, rekabetçi konumunu, pazar bölümlerini, dikey konumlandırmayı, coğrafi konumu belirtir.

2. Dış alanın analizi: fırsatları ve tehlikeleri Şirketin hedeflerine ulaşması için hangi dış faktörlerin kontrol altında tutulması gerektiğini bilmek gerekir. Makro ve mikro faktörler, işletmenin kâr elde etmesini etkiler ve bu nedenle, bu faktörlerdeki değişiklikleri ve gelişimlerindeki ana eğilimleri izlemek gerekir.

Başarılı olmak için bir şirketin sadece faaliyet göstermeyi planladığı pazarın gereksinimlerini karşılaması değil, aynı zamanda rakiplerinin potansiyelini de aşması gerekir. En iyi başarı şansı, zamana direnebilen piyasadaki en değerli ürünü sunan şirkettedir.

Tehditler, koruyucu pazarlama eyleminin yokluğunda satışlarda veya gelirlerde düşüşe yol açacak olumsuz eğilimler veya gelişmelerin neden olduğu bir tür tehlike olarak tanımlanabilir. Bu faktörler, ciddiyetlerine ve meydana gelme olasılıklarına göre sınıflandırılır.

3. İç ortamın analizi: avantajlar ve dezavantajlar

Yalnızca dış nitelikteki koşulların elverişli bir tesadüfü yeterli değildir. Bir girişim, bu koşullarda başarılı olmak için içsel güce sahip olmalıdır. Bu nedenle, işletmenizin rekabet gücü seviyesini her zaman bilmelisiniz.

Faydaların değerlendirilmesi, şirketin yönetimi veya bağımsız bir danışman tarafından aşağıdaki parametreler üzerinde gerçekleştirilebilir: pazarlama, finans, üretim ve organizasyon yönleri. Güçlü ve zayıf yönleri incelemenin amacı, şirketin elde edilen pozisyona yerleşmeye değer olup olmadığı veya en iyisi için savaşmanın gerekli olup olmadığı sorusuna kendi başına karar vermesidir.

Bazen bir işletmenin kötü performansı, bireysel hizmetlerin zayıf olmasıyla değil, işlerinde koordinasyon eksikliğiyle açıklanabilir. Bu nedenle, iç ortamının durumunu kontrol etmek için zaman zaman bölümler arasındaki ilişkiyi değerlendirmek gerekir. Bir işletmenin son derece rekabetçi bir ortamda ayakta kalabilmesi için, bu süreçlerin uyum içinde ilerleyebilmesi için nasıl yönetileceğini öğrenmesi gerekir.

4. Kurumsal hedeflerin formüle edilmesi

Şirket ana, stratejik, misyonunu belirledikten, güçlü ve zayıf yönlerini, fırsatlarını ve tehditlerini analiz ettikten sonra, planlama dönemi için hedeflerini formüle edebilir. Bu aşamaya "hedef belirleme" denir.

Kural olarak, bir işletme, şirketin gelirini artırmak, satışları artırmak, pazar payını artırmak, faaliyet riskini azaltmak, itibarını korumak gibi adlandırılabilecek birkaç hedefe ulaşma peşindedir. Planın planlanmasını ve uygulanmasını daha iyi koordine etmek için, en önemlisinden başlayarak hedeflerin önemini hiyerarşik bir düzende belirlemek gerekir. Aynı zamanda, belirlenen hedeflerin nicel bir ifadesini sağlamak gerekir. Örneğin, önümüzdeki 2 yıl içinde yatırım getirisinde %20 artış elde edin. Uzun vadeli hedeflerin detaylandırılması, planlama, uygulama ve kontrol sürecini basitleştirir.

Belirlenen hedeflere ulaşılması tutarlı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Bazen, en tipik olanları aşağıdakiler olan değiş tokuşlar yoluyla elde edilirler:

pazarda yüksek kâr veya işletmenin büyük bir payı;

karlı veya kârsız hedefler;

hızlı büyüyen veya riskli olmayan, ancak özel bir şey vaat etmeyen riskli hedefler.

5. Strateji formülasyonu

Hedefler, şirketin ulaşmak istediği kilometre taşlarını, stratejiler ise onlara ulaşmanın yollarını gösterir. Şirket, sorunlarını çözmek için kendi stratejisini geliştirir. Dört tür rekabet stratejisini ayırt etmek gelenekseldir:

1) Liderin stratejisi.

Firma hakim bir konuma sahiptir ve bu rakipleri tarafından tanınmaktadır. Çoğu zaman lider, kendisine saldıran, onu taklit eden veya ondan kaçan rakipler için bir “referans noktası”dır.

Lider, temel pazarın gelişimine en fazla katkıda bulunur. Lider, temel pazarı genişleterek, pazardaki tüm rakiplere fayda sağlar. Ürünün yaşam döngüsünün ilk aşamalarında benzer bir strateji (birincil talebin genişletilmesi) seçilir.

Savunma stratejisinin amacı, pazar payınızı en tehlikeli rakiplere karşı korumaktır. Yeni bir pazar açtıktan sonra rakipleri taklit ederek saldırıya uğrayan öncü bir firma tarafından sıklıkla benimsenir. Pazar payını artırmak için saldırgan bir strateji tasarlanmıştır. Deneyim etkisini kullanan baskın firmalar tarafından kullanılır.

Demarketing stratejisi, pazar payını azaltmayı amaçlar ve firmayı tekel suçlamalarından korumak için tasarlanmıştır.

2) "zorlayıcı" strateji.

Baskın olmayan bir firma ya lideri takip etmeyi ya da lidere saldırmayı seçebilir, yani. ona meydan oku. Bu durumda, iki sorun ortaya çıkar: bir saldırı için bir köprü başı seçimi ve tepki ve savunma yeteneklerinin değerlendirilmesi.

Bir dayanak seçerken, iki alternatif dikkate alınır.

Önden saldırı, zayıf noktalarını bulmaya çalışmadan liderin kullandığı aynı araçları kullanmaktan ibarettir. Bu yöntem, saldırganın kuvvetlerinin önemli bir üstünlüğünü gerektirir (askeri stratejide bu oran 3: 1 olarak alınır).

Bir kanat saldırısı, bu yönlerde savaşmayı içerir; liderin zayıf veya kötü korunduğu durumlarda. Bölgesel bir pazar veya bir satış ağı olabilir.

Müdahale ve savunma yeteneklerinin değerlendirilmesinde aşağıdaki kriterler dikkate alınmalıdır:

* güvenlik açığı. Rakip hangi stratejik manevralar, olaylar ve eylemler konusunda en savunmasız durumda?

* provokasyon. Hangi eylemler, bir rakibin hedeflerini ekonomik performansını kötüleştirse bile karşılık vermek zorunda kalacak kadar tehdit edebilir?

geri dönüşün etkinliği. Bir rakibin direnmeye veya tekrar etmeye çalışsa bile etkili bir şekilde yanıt veremeyeceği hangi eylemler yapılabilir?

Klasik "meydan okuma" stratejisi, fiyat üzerinden saldırmaktır. aynı ürünü, ancak önemli ölçüde daha düşük bir fiyata sunuyoruz. Lider ne kadar çok pazar payına sahipse, o kadar etkilidir, çünkü indirimli fiyatı kabul etmek onun için çok büyük kayıplar anlamına gelir. Zorlu firma, özellikle küçükse, önemli ölçüde daha az kaybedecektir.

3) "Lideri takip etme" stratejisi.

Uyarlanabilir davranışı seçen küçük bir pazar payına sahip bir rakip firma. Barış içinde bir arada yaşama ve pazarın bilinçli bir şekilde bölünmesi hedefini takip eder. Bu tür davranışlar, çoğunlukla, farklılaşma olasılıklarının küçük olduğu bir oligopol durumunda ortaya çıkar. Yaratıcı pazar bölümlendirmesinin devreye girdiği yer burasıdır. Firma, kendi özel yetkinliğini daha iyi gerçekleştirebileceği belirli bölümlere odaklanabilir. Maliyetleri azaltmak için teknolojiyi geliştirir. Kâr odaklıdır.

4) Uzmanın stratejisi.

Uzman, bir bütün olarak pazarla değil, yalnızca bir veya birkaç bölümle ilgilenir. Amaç büyük nehirde küçük balık değil, küçük nehirde büyük balık olmaktır. Bu rekabet stratejisi, yoğunlaşma stratejisi ile örtüşmektedir.

6. Program formülasyonu

Bir strateji oluşturup benimsedikten sonra şirket, destekleyici bir program hazırlamaya devam eder. Örneğin, bir seyahat şirketi yüksek kaliteli müşteri hizmeti sağlama konusunda liderliği üstlenmeye karar verdi. Tüm çalışanları için bir eğitim programı geliştirmeli, şirketin ihtiyaç duyduğu insanları çekebilecek, ürün kalitesini iyileştirebilecek, satışları zorlayabilecek ve bir reklam kampanyası yürütebilecek yeni çalışanları işe almalıdır.

7. Uygulama

Hiçbir strateji, hatta en iyisi ve onu destekleyen programlar, şirket bunu uygulamakta başarısız olursa herhangi bir yere varamaz. Tüm şirket personeli stratejiyi kabul etmeli, ona inanmalı ve buna göre davranmalıdır. Herkesin yeni stratejiyi uygulamaya yönelik ortak çabadaki rolünü anlaması için çalışanlarını yeni strateji hakkında önceden bilgilendirmek yönetimin sorumluluğundadır. Stratejiyi uygulamak için şirket, kalifiye personel de dahil olmak üzere gerekli tüm kaynaklara sahip olmalıdır.

8. Geri bildirim ve kontrol

Stratejisini uygulama sürecinde firmanın sonuçları kontrol etmesi ve planları iş ortamındaki değişikliklere göre ayarlaması gerekir.

Bazı faktörler yıldan yıla oldukça istikrarlıdır, diğerleri çok hızlı değişir ve diğerleri yavaş yavaş değişir. Dış ve iç ortamın en hızlı şekilde izlenmesi, işletmenin gidişatının olumlu ve olumsuz yönlerine odaklanan bir matris analizi uygulanarak gerçekleştirilebilir.

BÖLÜMII

EKONOMİ VE EĞİTİM

bilimsel danışman - Ph.D. D., Prof.

Modelleme ve strateji seçimi

ajanların pazardaki rekabetçi davranışları

İşletme varlıklarının rekabet stratejilerinin ve organizasyonel biçimlerinin çeşitliliği, bir aracının başarılı bir rekabet stratejisi seçmesi için birçok stratejik fırsat ve görünüşte çok geniş bir kapsam yaratır. Bu çözümler alanında gezinmek ve pazar yapısına başarılı bir şekilde uyum sağlamak için, içindeki yerinizi yeterince değerlendirmeniz gerekir.

Analistin görevlerinden biri, organizasyonu ve stratejik rekabetçi davranışının türünü ve rakiplerinin davranışını belirlemektir.

Rekabet ortamını değerlendirmek ve bir organizasyonu bu ortama yerleştirmek için birçok yöntem vardır. En sık kullanılan strateji tahmini GZFT-analiz... Yöntemin özü, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin, yeteneklerinin ve dış çevreden gelen tehditlerin kombinasyonunu dikkate alan bir matrisin oluşturulmasında yatmaktadır. Ayrıca kullanılan kıyaslama teknolojisi- üretilmiş veya tasarlanmış bir ürünün kalitesini (özelliklerini) piyasadaki benzer ürünlerin en iyi temsilcileriyle karşılaştırma teknolojisi. Ürünlerin rekabet gücünün değerlendirilmesi, araştırma nesnesinin teknik ve ekonomik göstergelerinin karşılaştırma aşamasında da gerçekleştirilir. fonksiyonel maliyet analizi (FSA).

Stratejik yönetim literatüründe kullanılan “strateji” teriminin anlamlarından biri de rekabetçi davranışa atıfta bulunmaktadır. Rekabetçi davranış stratejisi - belirli bir davranış modeline bağlılık, işletmenin dış ortamın değişen parametrelerine tepkisi.

Temel rekabetçi davranış stratejileri.

M. Porter, F. Kotler tarafından gösterildiği gibi, rekabetçi etkileşime sahip tüm endüstrilerde, üç temel örgütsel davranış stratejisi türü vardır - “sıyırıcılar”, “maliyet liderleri” ve “niş oyuncular”.

“kaymak kremi Yenilikçi ürünlerin üretimi ve satışı üzerindeki tekellerini kullanın ya da sadece yeni ürünlerin geliştirilmesinde değil, aynı zamanda onları piyasaya sürmede de rakipleri önemli ölçüde geride bırakın. Aslında, yüksek talep gören mallar için tekel olarak (yani gerçek rekabetin yokluğunda) yüksek fiyatlar oluşturmak mümkündür. Böyle bir strateji, üzerinde bir yer edinebilirseniz, küçük bir pazar payıyla bile yatırılan sermayeden yüksek getiri elde etmenizi sağlar, genellikle bunlar kısa vadeli bir proje için yaratılmış ve rakipler ortaya çıktığında (özellikle risk sermayesi) ortadan kaybolan firmalardır. firmalar). Ancak, bu strateji yüksek riskle ilişkilidir ve yöneticinin proaktif davranışını gerektirir. Bu durum, yeni bir pazarın (örneğin bankacılık hizmetleri) ortaya çıkması (açılması) veya ekonomik koşullarda önemli bir değişiklik (örneğin, alkollü içecekler üzerindeki devlet tekelinin tasfiyesi ile) sonucunda ortaya çıkar. Bu, pazarı ele geçirme ve bölme aşamasıdır.

“Maliyet liderleri “Kaynakları yakalamak ve üretimi yoğunlaştırmak için etkili mekanizmalara sahip olun. Daha az emek ve malzeme kullanarak bir birim çıktı üretmenin yollarını bulurlar. Bu, sabit bir fiyat avantajı sağlamak ve ürün satışlarını genişletmek için maliyetleri düşürmede belirli rezervler veya üretimin rasyonelleştirilmesinde önemli sürekli yatırımlar gerektirir. Kaynak açısından zengin ve buna bağlı olarak yoğun “nüfuslu” sistemlerde yaşamak üzere uyarlanmıştır (piyasa bölünmüştür). Ekonomik alanda, gerçek rakipler, tüm rakiplerini piyasadan atarak, bu koşullar altında neredeyse batmaz bir konuma ulaşan ve operasyon hacmi açısından birkaç kez (ve çoğu zaman sipariş veren) firmalardır (bankalar). büyüklük) en yakın rakiplerinden (örneğin, Microsoft) üstündür.

3) Tekelci rekabet Chamberlina, kiralanan emeğin "sömürü" dışında ve alıcıların ihtiyaçlarına karşılık gelen piyasanın normal denge durumunu ifade eder. Bu denge durumu devlet müdahalesini gerektirmez.

Açıktır ki, bu üç yaklaşımın her biri, mevcut ekonomik gerçekliğin yanlarından yalnızca birini karakterize etmektedir. Çeşitliliğini anlamak, bu yaklaşımların bir sentezini gerektirir. Neoklasik ve neo-Keynesyen yaklaşımları sentezleme girişimlerinden biri, V. Mayevsky'nin "Introduction to Evolutionary Economics" (Moscow: Japan Today, 1997) adlı monografisinde, farklı aktörlerin tek bir ekonomik sisteminde eşzamanlı bir arada yaşama kavramına dayalı olarak yapılmıştır. çeşitli rekabet teorileri tarafından tanımlanan rekabet stratejileri (J. Schumpeter'e göre yenilikçiler ve muhafazakarlar).

Yukarıda bahsedilen rekabet teorilerinin yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarına uygunluğu hakkındaki hipotez, ekonomik sistemler eserlerde gösterilen, vb .: teori kusurlu rekabet Robinson maçları kaba(ilk) ekonomik sistemin gelişme aşaması, teori Mükemmel rekabet – rekabetçi sahne ve tekelci rekabet Chamberlina - strese dayanıklı(son) sistem geliştirme aşaması.

Rekabetin yaşam döngüsü (LCL), ajanların, kaynakların, etkileşimlerinin ve gelişiminin tüm aşamaları dahil olmak üzere bir nesnenin tam bir açıklaması: “doğum”, geliştirme, “yok olma”) yaşam döngülerinin bir akışıdır. tüm sistem (piyasa) bir bütün olarak. Bu nedenle, yaşam döngüsü kompleksinin matematiksel modeli, bireysel öğelerin (mikro parametreler) tanımlarını içerir: özneler (rakip ajanlar); nesneler (rekabetlerinin nesneleri - kaynaklar) ve alan yapıları (öznelerin ve nesnelerin potansiyel etkileşim alanları); ve bir bütün olarak sistemin tanımı (makroparametreler).

Rekabetin yaşam döngüsünün (LCL) sayısal modellemesi, gayri resmi niteliksel nitelikte olan mevcut açıklamalarındaki boşlukları doldurur. LCM modelinin prototipi, ilk (ana) fazın maddesi için yeni bir fazın çekirdekleri arasında rekabetin olduğu fiziksel sistemlerdeki faz geçişleri sırasındaki büyüme modelidir. Ekonomik sistemlerdeki yaşam döngüsü modeli, her ajanın değişken ve sabit maliyetlerini dikkate alır. Sayısal modelleme, "hücresel otomatların" bilgi işlem ortamında uygulanmaktadır.

Yaşam döngüsü politikasının nicel bir tanımı şunları belirlememizi sağlar: a) aşamaların her birinde seçim kriterleri ve bunların ekonomik yorumu; b) ekonomik sistemlerde LC'nin geliştirilmesi için mevcut temel senaryo türleri ve ampirik verileri kullanarak bunları gerçek pazarlarda tanımlama olasılığı; c) yaşam döngüsünün belirli bir senaryosunu elde etmek için sistem üzerindeki dış kontrol etkilerine ilişkin gereksinimler (ajanların yenilikçi faaliyetlerini teşvik eden kurumsal koşulların yaratılması, vb.).

LCC'nin matematiksel modelinin ayrık gösterim biçimi, başlangıç ​​ve sınır koşullarına karşılık gelir: her bir ajanın yapısı ve formu, kaynakların dağılımı, ortamın parçacıkları ve kafes formundaki ajanlar rekabet morfolojisi modeli; birbirleriyle etkileşimleri belirler davranış modeli; harici kontrol modelin işleyişi, parametreleri zaman içinde değiştirilerek gerçekleştirilir; kafes üzerinde sınırlı sayıda parçacık (kaynak) her şeyi gözlemlemenizi sağlar kendini geliştirme aşamaları sistemler (yaşam döngüsü).

Önerilen model, sözde sayısal uygulamanın bir örneği olarak düşünülebilir. Ajanların işleyişi için çevrenin dikkate alınmasının bir sonucu olarak evrimsel özellikler alan "sıfır toplamlı oyun". Geleneksel sıfır toplamlı oyun modelinde, değişim, yalnızca aracılar arasında bölünmüş istikrarlı bir pazar için tipik olan, aracılar arasında kaynağın yeniden dağıtılmasına yol açar. LCC modeli ayrıca, aracı popülasyonunun (ortam) dışında bir ortam da içerir. Z ve ücretsiz kaynak L ). Bu nedenle, geleneksel modelden farklı olarak, aracı popülasyonu, dış çevreyle (kaynakları sınırlı olan) dinamik olarak etkileşime giren ve bu modellerin sınıfını metodik olarak genişleten ve onlara evrimsel yetenekler sağlayan "açık" bir sistemdir.

Modelde vekilin sabit maliyetlerinin (aynı varlık yapısı ile) seviyesindeki bir azalma, temel bir yeniliğin (bir veya daha fazla) getirilmesinin bir sonucu olarak, değişken maliyetlerin payında bir azalmanın (aynı varlık yapısı ile) bir sonucu olarak yorumlanır. aynı gelir), iyileştirici yeniliklerin (bir veya daha fazla) getirilmesinin bir sonucu olarak yorumlanır. Modele dayalı hesaplamaların sonuçları, sistemin gelişimini tahmin etmek ve yönetmek için gerekli olan ekonomik sistemlerde yaşam döngüsü yörüngesinin evrenselliğini kanıtlamayı mümkün kılacaktır.

Bu çalışma, Rusya Beşeri Bilimler Vakfı'nın kısmi desteğiyle gerçekleştirilmiştir (Hibe No. "Rekabetin Yaşam Döngüsü").

(Yönetim, Pazarlama ve Finans Enstitüsü,

Borisoglebsk)

Rusya'da işletme eğitimi: sorunlar ve beklentiler

Bu yazıda, Rusya'daki işletme eğitiminin mevcut durumunu kısaca tanımlamaya ve anlamlı gelişimi için umutları değerlendirmeye çalışacağız.

Rusya'daki sosyo-ekonomik reformların kaderi, davaların ezici çoğunluğunda, mevzuatın iyileştirilmesi, sanayi politikasının geliştirilmesi, kamu yönetimi sisteminde değişiklikler vb. Bakış açısıyla ele alınmaktadır. Böyle bir bağlamda toplum nadiren tartışılır. Bununla birlikte, Rus eğitimini modernleştirmenin yollarını tartışırken bile, "kopyaların" çoğu, orta öğretimin içeriği, ilk yüksek öğrenimin finansmanı sorunları etrafında dağılıyor - kısacası, toplumun dikkati yalnızca orta ve temel eğitime odaklanıyor. Yüksek öğretim. Çok daha az sıklıkla ve neredeyse yalnızca özel yayınların sayfalarında, genellikle durumun Rusya'daki ve Batı'nın gelişmiş ülkelerindeki işletme eğitimi ile doğrudan karşılaştırılmasına dayanan işletme eğitimi programlarının incelemeleri vardır.

Bu arada, Rus işletme eğitiminin durumu, ülkedeki sosyo-ekonomik reformların gidişatını önemli ölçüde belirler ve belirleyecektir ve bu nedenle, uzmanlar ve iş dünyasının temsilcileri tarafından ayrıntılı bir tartışma konusu haline gelmelidir.

Yükseköğretimde birkaç bileşen vardır. İlk - genel eğitim - genel bir kültürel bilgi, bir düşünce sistemi ve değer yönelimleri oluşturmayı amaçlamaktadır. İkinci bileşen akademik olarak adlandırılabilir. Akademik eğitim, temel bilgilerin aktarılmasını ve ayrıca bilgiyi arama, elde etme ve geliştirme becerileri ile ilgili etkinliklere hazırlanmayı amaçlar. Buradaki kilit unsur tam olarak bilginin edinilmesidir, becerilerin geliştirilmesi ise bilginin artırılması ve iletilmesi sürecine hizmet eder. Mesleki eğitim, belirli bir mesleki uygulamaya hazırlanmayı amaçlayan eğitim olarak anlaşılır. Pratik olarak önemli bilgilerin edinilmesine ve birincil mesleki becerilerin oluşumuna odaklanır. sistemde mesleki Eğitim belirli teknolojiler ve yeterlilikler (mühendisler, doktorlar, öğretmenler, psikologlar vb.) ve yöneticiler alanında uzmanların eğitimi vurgulanmaktadır.

Profesyonel yöneticilerin eğitimi, bir yandan pratik beceriler kazanmaya daha fazla odaklandığından ve diğer yandan çok daha büyük bir yaratıcılık unsuruna, daha yüksek düzeyde kişiselleştirmeye ve daha büyük bir paya sahip olduğundan, belirgin bir özgünlüğe sahiptir. yaşam deneyiminden. Buna göre, yönetim eğitimi, "tamamen profesyonel" eğitimle aynı ölçüde şablonlara dayanamaz. Bazen öğretim yönetiminin belirtilen özellikleri, yönetimin bir bilim değil, bir sanat olduğu savunularak mutlaklaştırılır. Bu tamamen doğru değil. Yönetimde de bilimsel unsurlar vardır ve bu nedenle yönetim (veya işletme eğitimi) alanındaki eğitimden bahsedebiliriz.

Bugün, Rusya'da yönetim eğitimi çeşitli şekillerde alınabilir.

İlk - resmi-geleneksel - yöntem, yönetim alanında lisans veya yüksek lisans derecesi veya bu alanda uzman diploması almaktan oluşur. Yani ilk yükseköğretimden bahsediyoruz. Bu yöntem yurt dışında da uygulanmaktadır, ancak örneğin genel ve işlevsel yönetimi öğretmenin öğrencinin pratik deneyimi varsa çok daha etkili olduğuna inanıldığı ABD'de çok popüler değildir.

İkinci yöntem, birincisinden bir tür türevdir: ikinci bir yüksek öğretim olarak (birincisine ek olarak) yönetim alanında bir eğitim almayı içerir. Mevcut düzenlemelere göre, bu, en az üç yıl eğitim alarak yapılabilir, bu da zaten yönetici olarak çalışan yetişkinler için bu tür eğitimlerin çekiciliğini önemli ölçüde azaltır.

Üçüncü yol, en az 500 saatlik programlara göre profesyonel yeniden eğitimdir, bundan sonra programdan mezun olan kişi kendisi için yeni bir mesleki faaliyet yürütme hakkını alır. Bu nispeten kısa programlar, yeni bir alanda bir uzman için temel eğitim sağlayamaz ve bu nedenle mezunlarına yeni bir nitelik verilmez; bu, Rusya'da devlet belgelerine olan köklü "güven" ile ciddi bir dezavantajdır.

Son olarak, yönetim alanında nispeten yeni bir eğitim programı türü, Rusya Eğitim Bakanlığı tarafından "yasallaştırılmış" MBA programlarıdır (pratik yönetim alanında yüksek yönetim nitelikleri, özel bir eğitim programını tamamlayan yöneticilere atanır). 1999 yılında Federasyon Rus İş Eğitimi Derneği'nin (RABO) girişimiyle. MBA programları, Milli Eğitim Bakanlığı tarafından onaylanan konsepte uygun olarak, bir organizasyonu bir bütün olarak yönetme yeteneğine sahip, yüksek nitelikli yöneticilerin yetiştirilmesini amaçlamaktadır, yani bunlar, belirli bir uzmanlık kabul etmesine rağmen, "genel" programlardır.

İşletme eğitimi almak, bir kişinin yaşamı boyunca karşılayabileceği insan sermayesine yapılan ana yatırımlardan biridir. Uluslararası deneyim, işletme eğitimi için nihai etkili talebin aileler veya işletmeler tarafından değil, bireyler tarafından sunulduğunu göstermektedir.

Peki, ekonominin hangi sektörleri öncelikle işletme eğitimi için talep görecek? Modern işletme eğitimine olan talebin, işletmelerin reel piyasa ilişkilerine dahil olduğu, yani rakiplerinin baskısı altında olduğu ve sürekli olarak verimliliklerini artırmaya özen göstermesi gereken sektörler tarafından sunulacağı varsayılabilir. Bu işletmelerin etkinlikleri ve varlıkları için piyasa kriterlerine sahip olmaları gerekir. Şimdiye kadar birçok "eski" imalat işletmesi ve sosyal girişimlerin ezici çoğunluğu mevcut istihdamlarını sürdürmek için var olmuştur. Bu tür girişimler - sosyal kurumlar - katma değer üretmez veya negatif katma değer üretmez.

İşletme eğitimine olan talebi, işletmelerin öncelikli İK stratejilerini vurgulayarak ve bunları aynı büyüklükteki işletme grupları için ortak olarak alarak ancak en genel biçimde değerlendirebiliriz.

"Kaliteli çalı" stratejisi. Büyük işletmeler, küçük yöneticilerden başlayarak düzinelerce işi doldurmak için MBA ve özel atölye programlarına sürekli bir talep olacak. 5 yıl içinde, binlerce büyük işletme (bugünkü yüzlerce yerine) Rusya'da bu davranışla karakterize edilecek, toplam talep tahmini yılda on binlerce MBA ve MB (ler).

"Tam takım" stratejisi. 100'den fazla çalışanı olan orta ölçekli işletmeler, yalnızca yönetim ekibi uzman yöneticilerle dolana kadar ustalara talep göstermektedir. Gerekli set, yönetici + finans (minimal konfigürasyon) ile yönetici + finans + pazarlama + bilişim + İK + PR arasında değişmektedir. Fonksiyonel yöneticilerin pozisyonlarının, ilgili lisans programlarının mezunları tarafından değiştirilebileceğine dikkat edilmelidir. 2010 yılına kadar yüksek lisans programlarına yönelik toplam talep yılda 50-100 bini bulacaktır.

Rutin küçük işletmeler için bir strateji. Tipik olarak rutin küçük işletmeler aile temelinde çalışır ve nadiren işletme eğitim programlarına talep olur. Bununla birlikte, Rus "yüksek öğrenim tercihi" geleneği ve böyle bir işi yürütme geleneklerinin yokluğu dikkate alındığında, piyasada yüksek lisans düzeyinde bile işletme eğitimi için etkili bir talep ortaya çıkabilir. Vazgeçilmez bir faktör, tercihli finansal koşullara sahip (eğitim kredisi) uygun programlar için bir teklifin mevcudiyetidir. Bu durumda, 2010'dan sonra onbinlerce - yılda binlerce başvuruda toplam talebi tahmin etmek mümkündür.

Yenilikçi bir küçük işletme için bir strateji. Bu tür işletmeler, kural olarak, bir grup uzman - entelektüel sermaye sahipleri (gerçek veya potansiyel fikri mülkiyet sahipleri) tarafından başlatılır. "İş ustalarına" olan talep iki şekilde sunulabilir: "kurucuların" kendi eğitimi (MBA, MBF) ve hazır fonksiyonel uzmanların çekiciliği (MBF, PR, pazarlama). Toplam talebin değerlendirilmesi - yılda binlerce.

1990 - 2004 Rus üniversitelerinin çoğu ekonomi ve yönetim eğitiminde akademik programlar düzenlemiştir ve dörtte birinden fazlası işletme eğitimi olarak sınıflandırılabilecek belirli programlar düzenlemiştir. “Geleneksel” fakültelerin temsilcileri tarafından yönetilen üniversitelerin stratejileri, mevcut eğitimin bir dışsallaştırılması olarak işletme eğitimine yönelik tutuma dayanmaktadır. kadro karşılık gelen (ve bazı durumlarda çekirdek olmayan) fakülteler. İşletme eğitimi, üniversitenin geleneksel programlara olan talebin düşmesini "beklemeye" izin verebilecek mevcut bütçesini yenilemenin bir aracı olarak görülüyor. Buna göre üniversiteler, işletme eğitim programlarının geliştirilmesine yeterli fon yatırmakla kalmayıp, bu programları diğer alanlar için “nakit inek” olarak görmekte ve sürekli olarak yatırım kaynaklarını oradan çekmektedir.

Bu arka plana karşı, nispeten dar bir lider üniversiteler grubu ayırt edilebilir.

ana faaliyet alanlarından biri olarak gördükleri için işletme eğitim programlarına yatırım yapma stratejisine geçtiler. Bu tür üniversitelerin sayısı 15'i geçmez, üçte ikisi Moskova ve St. Petersburg'da yoğunlaşır. Açıkçası, bu tür üniversiteler işletme eğitimi programlarını hızla genişletecekler, ancak personel ve bölgesel kısıtlamalar göz önüne alındığında, pazar paylarının bile düşeceği varsayılabilir.

Özel eğitim programları devlet üniversitelerine bir alternatiftir. Onların "Aşil topuğu", eğitim projelerinin danışmanlığı ve uygulanması için gerekli olan öğrenciler ve öğretmenler arasında sürekli iletişim kurmayı mümkün kılmayan kendi öğretim elemanlarının eksikliğidir. Ayrıca, devralınan bir materyal tabanının olmaması da kaynakları yönlendirir ve programların geliştirilmesine yatırım yapılmasına izin vermez. Bir arz krizi için bir ön koşul vardır, etkin taleple tutarsızlığı.

2004-2010'daki olayların gelişimi için olası senaryolar nelerdir? ve uzun vadede? İşletme eğitiminin hedeflenen kalite kontrol politikasının yokluğunda, ilgili programların devalüasyonu meydana gelebilir (1970'lerde - 1980'lerde mühendislik eğitiminin devalüasyonuna ve 1990'larda ekonomik ve yasal eğitime benzer şekilde). "Rus MBA" kalitesinin uluslararası standartlarla bariz tutarsızlığı, yerli firmaların dış pazarlara girme yeteneklerinin daralmasına ve ulusal pazardaki rekabetçi konumlarının zayıflamasına yol açacaktır. Uzun vadede, "Rus" işletme eğitiminin yerini orta sınıf Batı işletme okullarından ithal edilen programların alması muhtemeldir.

İşletme eğitiminin etkili bir kalite kontrol sisteminin oluşturulması (her şeyden önce, tüketiciler için tanıtımının sağlanması), ancak ilgili programların geliştirilmesi için gerekli kaynakların bulunmaması koşuluyla, en olası sonuç yüksek lisans programlarının değiştirilmesi olacaktır. eğitimin Rus iş dünyasının gerçeklerine adaptasyonunu bir dereceye kadar yavaşlatabilecek ilgili alandaki temel mesleki eğitim programlarıyla piyasada. Bu durumda eğitim sisteminin iş geliştirme üzerindeki etkisi nötr olacaktır. Bununla birlikte, yüksek kaliteli Rus yüksek lisans programları için yüksek (tekel) fiyatlar, üniversiteleri kademeli olarak bu tür programların oluşturulmasına yatırım yapmaya teşvik edecek ve bu da 2010'dan sonra uzun vadede Rus üniversitelerinin ana gövdesinin pazara adaptasyonuna yol açacaktır.

Eğitim sisteminde olumlu değişiklikler:

Çeşitli yeni uzmanlıkların ortaya çıkışı;

Üniversiteler, uzmanlık alanında (üniversite bileşeni) eğitimi tamamlayan müfredat disiplinlerine dahil etme hakkını aldı;

Devlet dışı üniversitelerde eğitime erişim, devlet üniversitelerinde ücretli olarak genişletilmiştir.

Olumsuz değişiklikler:

Yüksek öğrenim görmüş kişilerin artan sayısı, ekonominin gerçek ihtiyaçlarına karşılık gelmemektedir;

Mezunlar (%50-60) uzmanlık alanlarında iş bulamıyorlar;

Devlet, herhangi bir mülkiyet ve istihdam türünden bir üniversitede eğitimin kredilendirilmesini sağlayacak uzmanlar için bir düzen oluşturmaz.

Rusya'daki işletme eğitimi sorunlarına etkili bir çözüm, ilgili programların personelinin, bilgilerinin ve metodolojik temelinin gelişimi için önemli kaynaklar çekmeden elde edilemez. Günümüzün işletme eğitim programları bütçeleri genellikle öğretmenlere rekabetçi ödemeler, öğrencilere öğretim yardımcıları sağlama ve asgari "sosyal çekicilik" koşullarını (tesislerin bakımı, büfe hizmetleri, vb.) öğretmenleri yeniden eğitmek, uygulayıcıları davet etmek, Rus iş uygulamasından belirli durumların toplanması ve analizi için kaynaklar. Ücretsiz kaynaklar kullanılabilir hale gelirse, genellikle işletme eğitimi modelindeki - nakit inekteki mevcut ihtiyaçları karşılamak veya özel bir işletme eğitim programı modelinde kira ödemek için geri çekilirler.

Kaynaklar eğitim sisteminin kendi içinde aranmalıdır. Mesleki eğitimin piyasa reformu, üniversitelerin etkisiz yönetiminde hızlı bir değişime, ataletsel hayatta kalma stratejilerinde bir değişime, yeni eğitim pazarları bulmak ve geliştirmek için yatırım stratejilerine yol açacaktır. Tabii ki, işletme eğitimi bu türün ana pazarlarından biridir.

Devletin işletme eğitiminin gelişimine en büyük katkısı - ve aynı zamanda kaynak sorununa bir çözüm - eğitim kredileri için bir devlet garanti sistemi olacaktır. Belirtildiği gibi, iş eğitimi tüketicilerinin gelecekteki kariyerlerini ve gelirlerini öngörme ve planlama konusunda diğer eğitim programlarının tüketicilerinden çok daha olasıdır. İşgücü piyasasında yüksek nitelikli yönetici sıkıntısı bağlamında, mezuniyetten sonraki ilk birkaç yıl içinde beklenen gelirde bir artış, kredinin geri ödenmesini mümkün kılacaktır. Etkili bir eğitim kredisi sisteminin oluşturulması, yüksek lisans programlarına başvuru sayısını 2-2,5 kat, programların karlılığını ortalama 1,3-1,5 kat artıracaktır. Eğitim reformu için ilk test alanı olabilecek iş eğitimi sistemidir.

(Ural Devlet Teknik Üniversitesi);

bilimsel danışman - Ph.D. NS. NS.

Bilgi teknolojilerine dayalı işletmelerin verimliliğini artırma sorununa sistematik bir çözüm

Tanıtım. Bilgiyle çalışmaya sistematik bir yaklaşım

Sistematik yaklaşıma göre, bilgi ile çalışmanın kalitesi üç bölümden oluşur: bilginin güvenilirliği, eksiksizliği ve güncelliği (uygunluğu). Her üç koşul da karşılanırsa, iş verimlidir. Sistemden belirli bilgileri almanın zamanında olması, belirli verilerin görünümü hakkında konuşmamızı sağlar. Güvenilirlikleri garanti altına alındığında zaten bilgiden bahsetmek mümkün. Tüm gerekli ve temel yönlerde bütünlüğü sağlanırsa, o zaman en önemli şey ortaya çıkar - bilgi.

İşletmedeki satış hacmi bir buçuk kat artsın. Ortaya çıkan ek gelirin, bu büyümeyi desteklemek için katlanılan maliyetlerden önemli ölçüde daha az olması mümkündür. Satış artış oranı sadece veridir. Belirli müşteri ve ürün kategorilerine ilişkin daha ayrıntılı bilgi zaten bilgidir. Ve yalnızca maliyetler, pazarlama faaliyetleri ve pazar beklentileri bağlamındaki analizi, bu tür satış büyümesinin gerçekten karlı olup olmadığı ve eğer öyleyse, gelecekte nasıl artırılacağı hakkında bilgi sağlar.

Bilgiye sistematik bir yaklaşımın bir diğer önemli yönü, işletmenin gerçek dengesi, varlık ve yükümlülüklerinin durumu ve dinamikleri ile ayrılmaz bağlantısıdır. Böylece, işletmenin ekonomik faaliyetinin neredeyse otomatik kontrolünden bahsedebiliriz. İç bilanço, istenilen sayıda satır ve istenilen düzeyde analitik ile en uygun biçimde mal sahibine veya genel müdüre sunulabilir.

Rus işletmelerinin bilgi ile çalışma alanındaki temel sorunları

Sovyet zamanlarında kabul edilen çoğu yerli işletmede mevcut olan muhasebe ve raporlama sistemi, işlemesi zahmetli, zor ve zaman alıcı olan çok sayıda kağıt taşıyıcının varlığını ima eder. Ek olarak, bu genellikle pratik değildir - işleme süreci sonunda tamamlandığında, sonuçları kaçınılmaz olarak eski olacaktır. Bu zamana kadar, liderler zaten yeni sorunlar ve sorularla karşı karşıya kalacaklar.

Yerli işletmelerde, mevcut süreçler hakkında temel, rutin bilgi alışverişi çok önemlidir. Şirketlerde, özellikle büyük şirketlerde, muhasebe departmanının kendi işini, satın alma departmanının kendi işini, satış departmanının kendi işini yaptığını fark etmek oldukça yaygındır... Tüm verilerin bir araya getirildiği karmaşık bir sistemdir. Her bölümün faaliyetlerini optimize etmek çok nadirdir. Herhangi bir fabrikada, genellikle birkaç depo bulunur ve üzerlerinde bulunan stoklar, terminoloji açısından sıklıkla birbirinin aynısıdır. Tek bir merkezden koordinasyon olmadan, tek bir operasyonel muhasebe olmadan, belirli bir anda bazı pozisyonlar çok fazla olabilir, diğerleri hiç olmayabilir. Ve bunun sadece mantıksız kullanım olmadığı ortaya çıkabilir. finansal kaynaklar, aynı zamanda önemli ve karlı bir siparişin yürütülmesinde bir engel, kar kaybetti.

Daha az sıklıkla, ana şirketin geniş bir şube ağına sahip olması durumunda, işin bölgesel dağılımı durumunda bütünsel bir resim vardır. Genellikle böyle bir şirketin bilgi sistemleri bozulur, yönetim için gerekli bilgiler önemli bir gecikmeyle "merkezde" toplanır ve analiz edilir. İçin üretim işletmeleri diğer alanlarda şubeleri olan birleşik bir bilgi sistemi, departmanlar arasındaki görev ve işlevlerin bölünmesini, müşterilerle çalışmayı optimize etmeye yardımcı olur. Tek bir bilgi alanı ile çoğu sorunun cevabı neredeyse anında alınabilir. Ve kullanmadan Bilişim Teknolojileri tam olarak, bir yanıtın günler, hatta haftalarca beklenmesi gerektiğinde, bir "bürokratik hile" kaçınılmazdır. Bugün müşteriler çok şımarık ve herkes isteklerine yanıt almak için birkaç dakikadan fazla beklemek istemiyor.

Kurumsal bilgi piramidi

Bilgiyle çalışırken optimum verimlilik ve güvenilirlik kombinasyonu, özellikle "bilgi piramidi" olarak adlandırılan şeyin net bir şekilde anlaşılmasıyla sağlanır. Temeli, toplanan bilgi dizisinin ilk seviyesi olan operasyonel muhasebe verileridir. Bu piramidi ne kadar yükseğe tırmanırsak, o kadar genelleştirilmiş ve yapılandırılmış bilgi olur. Bu süreçte yapılandırılan ve çöken bilgiler, işletmenin ve liderlerinin değerler, göstergeler, öncelikler sistemini yansıtır.

Bilgilerin "katlanması" için genel bir standart yoktur, genel ilkeler vardır. Temel olanlardan biri, gerekli tüm birincil bilgilerin öngörülen biçimde, zamanında ve belirli bir yönteme göre toplanacağına dair teknolojik garantilerdir. Bu, aşağıdaki ilkeye güvenmenizi sağlar - bireysel süreçlerin gelişiminin dinamiklerini ve bu sayede bir bütün olarak organizasyonu görsel olarak görme yeteneği. Ayrıca, "bilgi piramidinin" alt katlarında doğru düzenlenmesiyle - maksimum ayrıntı ve minimum dinamik ve üstte - tam tersi. Bu, yönetimin önemsiz şeylere boğulmamasını ve şu anda iş için en önemli olan trendleri ve dinamikleri takip etmesini sağlar.

"Bilgi piramidi", bir yönetim nesnesi olarak işletmenin belki de en iyi aynasıdır. Bunlar sadece sayılar ve denge çizgileri değildir. Bu, tüm avantajları ve dezavantajları ile gerçek iş süreçlerinin bir yansımasıdır. "Bilgi piramidi" hiyerarşisi, organizasyonun personel hiyerarşisi ile doğrudan ilgilidir. Farkındalık düzeyi, yetki düzeyi ve sorumluluk düzeyi tek bir kompleks oluşturur.

IP'nin işletmenin çeşitli alanlarına etkisi

İyi bir bilgi sistemi, verileri toplamanıza, birleştirmenize, yapılandırmanıza ve çevrimiçi olarak yöneticilere gerçek zamanlı olarak sağlamanıza olanak tanır. Kural olarak, böyle bir sistem aşağıdaki gibi inşa edilmiştir. Merkez ofis, en önemli süreçlerin tamamını takip etmek için gerekli sunucu ve yazılıma sahiptir. Tam olarak aynı yazılım, benzer türde bir işle uğraşan şubelerde ve uzak bölümlerde bulunur. Belirli bir frekansta veya çevrimiçi modda, baş ve tüm hizmetlerin sürekli olarak neler olup bittiğinin nabzını tuttuğu bir ana işletmenin veritabanı oluşturulur. Sonuç olarak, depo stokları, lojistik, işletme sermayesinin hareketi vb. optimize edilir.

Muhasebenin etkinliğini ve verimliliğini artırmak

Teknik açıdan, verimlilik maksimum olur. Bütün soru, veri toplamanın uygun ayrıklık derecesindedir. Onların özelliklerine, işletmenin özelliklerine bağlıdır. Bir bilgi günlük olarak alınmalıdır, diğeri yeterlidir ve haftada bir, hatta ayda bir kez. Bilgi teknolojileri, bilgi akışını, çeşitli bileşenlerinin farklı muhataplara tam olarak ve sadece yöneticinin değil, her yöneticinin en etkili çalışması için gerekli olan şekilde ve zamanda teslim edileceği şekilde modellemeyi mümkün kılar. . Bir bilgi dilimi CEO için, diğeri finansal için, üçüncüsü teknik için, dördüncüsü muhasebeci için ve beşincisi kasiyer için önemlidir ...

İyi bir bilgi sistemi, paranın, zamanın, emeğin ve kaynakların en verimli şekilde kullanıldığı tutarlılığı sağlar. Prensipte, modern bilgi teknolojileri olmadan böyle bir denge derecesine ulaşmak imkansızdır. Yalnızca yazılım ürünleri, işletmenin her bir parçasına, her bir iş sürecine, bir bütün olarak tüm ticari organizasyonun esnekliği pahasına değil, gerekli ve yeterli esnekliği sağlar. Böyle bir "altın ortalama" bulmak zordur; onu sürekli olarak sürdürmek daha da zordur. Ve burada yeri doldurulamaz bilgisayar teknolojileri var.

Günümüzde çoğu işletme, temel düzeni kurmak için bilgi teknolojilerini kullanmaya başlamaktadır. Öncelikle etkin bir operasyonel muhasebe sistemi oluşturulmalıdır. Farklı şekillerde çağrılabilir: yönetimsel, ekonomik, üretim. Her durumda, maddi kaynakların ve maliyetlerin hareketini kontrol etmekten bahsediyoruz.

İş bilgilerinin gerçek zamanlı izlenmesi

Birincil bilgilere dayanan yapısal ve matematiksel modellerin yardımıyla, bir işletmenin yaşamını belirli göstergelerde, grafiklerde, tablolarda, olup bitenlerin eğilimlerinin ve dinamiklerinin görülebildiği görsel bir resim oluşturulur. Bu, işinize yönelik hem yeni fırsatları hem de yeni tehditleri zamanında fark edebileceğiniz anlamına gelir.

Bilgi teknolojisinin belirli bir üretim sürecine entegrasyonunun açık bir kanıtı, Sovyet döneminden beri bilinen CNC (sayısal kontrol) makineleridir. Bugün bu alan daha da gelişmiştir ve sadece bireysel operasyonlar, bitmiş ürünlerin kontrolü hakkında değil, aynı zamanda tüm teknolojik sürecin kalitesi, tek bir merkezden üretim yönetimi hakkında da konuşulabilir. Bilgi teknolojileri, üretimin üretilebilirliğini bir büyüklük sırasına göre yükseltmeyi mümkün kılar. Ve bitmiş ürünlerdeki kusurların payını bir büyüklük sırasına göre azaltmak.

Ayrıca modern teknolojiler, bitmiş ürünlerin ve operasyon sırasında izlenmesine olanak tanır. Normalde işletmede kurulan CRM (müşteri kaynakları yönetimi) modülü ile tüketicilerle sürekli geri bildirimler yapılmakta ve buna bağlı olarak ürünler iyileştirilmektedir.

İşletme personeli için gereklilikler

Bilgi teknolojisine bazen yüksek teknoloji denir. Doğal olarak, bu aynı zamanda yüksek nitelikli personel anlamına da gelir. Ancak problemin derinliklerine inerseniz, zıt yönlü iki vektör görebilirsiniz. Bir yandan, oldukça geniş bir yelpazedeki modern yazılım ürünlerini etkin bir şekilde kullanmak için, belirli bir düşünce düzeyine, eğitime ve teknoloji ile çalışma kültürüne sahip olmak gerekir.

Öte yandan, bilgi teknolojilerinin işletmede yaygın olarak tanıtılması, sıradan pozisyonlardaki personelin nitelikleri için gereklilik düzeyini önemli ölçüde azaltabilir. Dünyanın önde gelen şirketlerinin yüksek kaliteli mallarının üretimini ucuz işgücü ile gelişmekte olan ülkelere kitlesel olarak aktarmalarına izin veren bilgi teknolojisidir.

Kurum kültürünün geliştirilmesi

Tek bir bilgi alanının kaynağı olarak, yüksek teknolojiler bir işletmenin kurum kültürü üzerinde en faydalı etkiye sahiptir. Bir kişi, dedikleri gibi, durmadan bütün bir vardiya boyunca bilgisayarın başında otursa bile, hala şirketin bir parçası, ekibin bir parçası gibi hissediyor. Dahili ağların ortaya çıkmasıyla birlikte, kapalı bir işyeri hissi prensipte ortadan kalktı. Bir iş gezisinde bile, işletmenin iç bilgi kaynaklarına erişimi olan bir çalışan, departmanıyla tam olarak iletişim kurabilir, tüm ekibin karşı karşıya olduğu görevlerin toplu çözümüne katılabilir. Bu tür sürekli katılım kesinlikle hem işgücü verimliliğini hem de personelin şirketlerine bağlılık derecesini artırır.

Dahili portallar çok uygun bir iş bilgisi kaynağıdır. Aynı zamanda, yeni çalışanları güncel duruma getirmek için gereken süre büyük ölçüde azalır. Belgelerde, talimatlarda değişiklikler olgunlaşmışsa, bunlar hızlı ve merkezi olarak yapılabilir. Tüm organizasyonun deneyimi sadece elektronik biçimde kaydedilmez - pratik kullanım için en uygun şekilde yapılandırılabilir ve ihtiyaç duyanlar için her zaman gerekli hacimlerde kullanılabilir.

IS geliştirme ve uygulama prosedürü

İşletmenin üst yöneticileri arasında gerekli "bilgi piramidi" hakkında fikir oluşturduktan sonra, yazılım ürünlerinin seçimine ve potansiyellerinin analizine geçerler. Bilgi ihtiyaçlarının özünü sunan şirket, belirli yazılım ürünlerini daha net bir şekilde analiz etmeye başlar, ne tür operasyonel muhasebe verilerini çalıştırabileceklerini ve hangi biçimde bu veya bu bilgiyi "en üste" "iteceklerini" araştırır. bilgi piramidi".

Bugün pazar, işletme yönetimi için tasarlanmış birçok yazılım ürünü sunmaktadır. Segmentlere göre yapılandırılmışlardır: tüketiciler, faaliyet türleri, büyüklükler, bilgi hacimleri, belirli işyerlerinin otomasyon derecesi.

IS geliştirme ve uygulama süreci aşağıdaki ana adımlardan oluşur.

1. İlgili anketlere dayanarak, darboğazların nerede olduğunu ve bunların nasıl ele alınacağını açıkça gösteren bir kavram oluşturulur. Belirli hedefler belirlenir ve bunlara ulaşmanın yolları, bu görevler için en uygun teknik araçlardan oluşan bir cephanelik formüle edilir. Böylece bilgi sistemlerinin çerçevesi tasarlanmıştır.

2. Personel, sistemin uygulanması için eğitilmekte ve eğitilmektedir.

3. Uygulama süreci doğrudan yürütülür.

4. Sistem çalışmasının sürekli izlenmesi.

İşletmede IS'nin geliştirilmesi ve uygulanması için iki seçenek vardır: a) hazır yazılım ürünleri satın alın; b) şirketin tam zamanlı programcılarının yardımıyla iş süreçlerini otomatikleştirin.

Her seçeneğin kendi artıları ve eksileri vardır. İlk bakışta, bitmiş ürün daha pahalıdır, özellikle uygulama maliyeti genellikle hemen fiyatına eklendiğinden. Ve bu maliyetler, ürünün fiyatıyla karşılaştırılabilir, hatta bazen önemli ölçüde aşıyor. Ancak tüm bu maliyetler, bilgi teknolojisi yardımıyla çözülmesi gereken sorunların düzeyine karşılık geliyorsa haklıdır. Uygulamanın net etkisini hesaplamak bazen gerçekten zordur. Ancak “uygulamama nedeniyle oluşan kayıp” gibi bir kavramla çalışmak mümkündür. Eylemsizlik giderek daha pahalı hale gelirse, şirket gerekli bilgi sistemlerini ne kadar erken uygularsa, onun için o kadar iyi olur.

İkinci seçeneği - bağımsız programlama yaratıcılığını - analiz ederken, bu yaklaşımın destekçilerinin çoğunluğu tarafından izlenen iki yolu not edebiliriz. Bazen dış şirketler, genellikle küçük yazılım firmaları dahil olur. Belirli bir müşteriye özel bir yazılım ürünü hazırlarlar. Ancak bu tür vakalar azdır. Daha sık olarak, işletmeler, kuruluşun kadrosunda bulunan ilgili yazılımı geliştiren dahili çalışma grupları oluşturur.

Çözüm. IP ve kurumsal - bütünsel bir sistem

İşletmenin görünür, maddi kısmı ve bilgi sistemi tek bir bütün oluşturur, geliştirme ve değiştirme süreci her iki yönde de ilerler. Bir yandan sistem, işletmenin belirli iş süreçleri için yapılandırılır. Öte yandan, bilgi sisteminin sağladığı yeni fırsatlar ve kaynaklar nedeniyle bazı teknolojik süreçler değiştirilebilir veya hatta ortaya çıkabilir.

Bu bütünlük, kurumsal otomasyona yönelik mevcut iki temel yaklaşımda yansıtılmaktadır: 1) mevcut iş süreçlerine bir bilgi sistemi uygulamak; 2) sistem tarafından dikte edilen yeni gereksinimlere göre iş süreçleri oluşturmak. Bu konuda uzmanlar arasında bir fikir birliği yoktur. Makul bir uzlaşma, işletmenin özelliklerine, belirli koşullara ve kurulu bilgi sisteminin özelliklerine bağlı olarak her iki yaklaşımın da esasını kullanmaktır. Mevcut iş süreçlerini daha iyi anlamak, artılarını ve eksilerini belirlemek için gerçek durumdan başlamak mantıklıdır. Bir işletmenin faaliyetlerini zamanın gereksinimlerine, uluslararası standartlara ve dünya deneyimine uygun olarak optimize etmek için bilgi sisteminin kavramsal özünün tam olarak dikkate alınması tavsiye edilir. Bu iki yaklaşımın uyumlu sentezi, belirli bir işletmenin, genel olarak rekabet mücadelesinde başarının temeli olan daha mükemmel bir duruma dinamik hareketini sağlayabilir.

Şu anda, iş dünyasının ve bir bütün olarak ekonominin gelişimi için önemli bir potansiyele sahibiz. Rusya'da bilgi sistemlerinin tanıtılması, doğal olarak Batı Avrupa, Amerika Birleşik Devletleri, Japonya'nın gerisinde kaldığından, belirli fırsatlara sahibiz. İlk olarak, hazır, denenmiş ve test edilmiş alın. İkincisi, diğer insanların deneyimlerini, diğer insanların başarılarını ve hatalarını dikkate alın. Sonuç olarak, birçok öncü yabancı şirket için bazen çok dolambaçlı olan yol, bugün yerli işletmeler için daha kolay. anlaşılabilir ve daha da önemlisi, daha ucuz.

Edebiyat:

20. yüzyıl boyunca, Çin'de eğitimin modernleşmesi kavramı önemli değişiklikler geçirmiş ve 21. yüzyılın başında bilgi toplumu modeline geçiş düzeyine ulaşmıştır. Bu aşamadaki eğitim, tüm süreçlerin kavşağında yer alır ve aslında toplumdaki modernleşme değişikliklerinin kalitesini belirler.

90'larda Çin modernleşmesinin başarıları birkaç faktörle açıklanmaktadır: her şeyden önce, yukarıdan inen bir direktif olmaktan çıkması, ancak karşıt dürtüye - kamu inisiyatifi ve sosyal kendini geliştirme mekanizmaları - uymaya başlaması; orijinal teknokratik yorumdan ayrılarak daha geniş ve karmaşık bir karakter kazandı. Çin liderliği, modernleşmenin ekonomik yeniden yapılanmanın çok ötesine geçtiği, siyasi, sosyo-kültürel ve manevi alanlarda derin dönüşümler gerektirdiği gerçeğine katıldı. Toplumun değer yönelimlerinin, yaşam tarzının ve kalitesinin dönüştürülmesine özellikle dikkat edildi. sosyal ilişkiler. Sonuç olarak, bir kişinin kişiliğinin tam tipindeki değişiklikler varsayılır.

Elde edilen tüm başarılara rağmen, Çin liderliği defalarca eğitimin ulusal ihtiyaçları tam olarak karşılamadığını belirtti. Çinli bilim adamlarının görüşüne katılmamak mümkün değil: “... maddi temeldeki farklılıklar, nüfusun kültürü ve eğitim gelenekleri nedeniyle, Çin'in bilgi toplumuna giriş yolu, özellikle eğitimin bilgi çağına girişi , gelişmiş ülkelerden çok farklı olacaktır. Ancak bu farklılıkları vurgulamakta geri kalmakla yetinmemeliyiz."

Çin eğitim sisteminin modernleşmesinde, bize öyle geliyor ki, Uzak Doğu bölgesi ülkeleri için oldukça tipik izler var: devletin reformları organize etme, koordine etme ve hedefler koymadaki paternalist rolü; özel, Konfüçyüsçü önceliklerden büyüyen, Devletin temel refah kaynağı olarak eğitimin rolü, sonuç olarak, eğitim geliştirme planları tüm ulusal planlamaların merkezinde yer alır; Batılı yöntem ve teknikleri benimserken ulusal etik ve kültürel değerleri korumak; kamu fonlarının aktif çekiciliği ve yatırımcılara - yurtdışındaki yurttaşlara hitap ediyor. Bununla birlikte, birçok Asya ülkesi gibi Çin'in de "insan sermayesi"nin hazırlanması için hala çok yüksek bir bedel ödemesine rağmen, stratejisinin yukarıdaki spesifik özellikleri, önümüzdeki bir ya da yirmi yıl içinde bunun olacağını ummamızı sağlıyor. Güneydoğu Asya ülkelerinin en büyük başarılarından ayıran uçurumun üstesinden gelin ve eşit olacak.

Edebiyat:

1. İnsani gelişme raporu 2001. N-Y. -0xford, 2001, S. 171-172.

2. “Çin modernleşme ve reform yolunda. ". M.: Yayıncılık şirketi "Doğu Edebiyatı" RAS, 1999. Pp. 368.

3. Deng XiaopingÇin özellikleriyle sosyalizmi inşa etmek. Makaleler ve konuşmalar. -M.: 1997; Çin'de ekonomik reform: Evrim ve gerçek meyveler.- M.: Doğu edebiyatı. RAS, 1997.

(BPGU, Biysk);

Emek verimliliği ve emek düzenlemesi

sanayi ve tarım sektörü ilişkileri

Emek verimliliği, toplumun gelişme dinamiklerinin ve ulusal zenginliğin büyümesinin niteliksel bir göstergesidir. SSCB'de planlama ve muhasebe uygulamasında emek verimliliğinin nicel ölçümü yaygın değildir. Farklı işletmelerde ve farklı zaman dilimlerinde dinamiklerin seviyesini, büyüme oranlarını ve işgücü verimliliğinin karşılaştırmalarını belirlemek için maliyet (değer) ölçüm yöntemi en yaygın hale gelmiştir. İşletmelerden sanayiye ve tüm ülke ekonomisine kadar kullanıldı. Sanayide, toptan eşya fiyatlarında x (oldukça istikrarlı) toplam brüt çıktı hacmi, tüm sanayi ve üretim personelinin ortalama sayısına bölündü. Tarımda - brüt çıktıyı parasal olarak (karşılaştırılabilir fiyatlarla) listedeki ortalama sayıya bölerek.

Sovyet istatistikleri, kullanılan yöntemlerin, ürün yelpazesindeki, emek yoğunluğundaki, üretim organizasyonundaki vb.

Bununla birlikte, üretimin dinamikleri, öncelikle kamu dağıtım fonları ve mal ve hizmetlerin nispeten istikrarlı fiyatları aracılığıyla toplumun refahını artırmanın temeli olarak hizmet etti. Ciddi çatışmalar, öncelikle sanayide oranları ve fiyatları düşürerek tarımsal üretimi teşvik etmeye yönelik girişimlerin yapıldığı bir durumda ortaya çıktı.

Bu dönemde, ülkede sağlıklı nüfusun neredeyse tam istihdamı sağlandı. Aynı zamanda, elbette, ücretler ile her üretim tesisindeki emek üretkenliği düzeyi arasında, genellikle ücret artışının üretkenlik artışını geride bırakma kuralına tekabül eden doğrudan bir bağlantı yoktu. Normal (toplumsal bir bakış açısından) bir emek kolektifini sürdürmek için, işletme başkanlarının, işletmelerinin ücret fonlarında ve diğer sosyal dağıtım fonlarında, esasen Sosyal ortaklığın tezahürleri. Sendikalar sosyal güvenlik fonunun sahipleriydi.

Şu anda, Rusya'daki çalışma ilişkileri değişti. Ancak yine de araştırmacıların çoğu, devletin asıl görevinin, emek ilişkilerinin tüm kompleksini çözmeye izin verecek olan emek verimliliğinin büyümesi için koşullar yaratmak olduğuna inanıyor: ücretler, istihdam, sosyal garantiler, sigorta vb. çerçeve içinde. sözde işgücü piyasasının

Şu anda, ülkenin kişi başına düşen GSYİH'sinin, işgücü verimliliğinin ayrılmaz bir değerlendirmesi olarak kabul edildiğine dikkat edilmelidir. Bu göstergenin hem Rusya ülkeleri ve bölgeleri arasında hem de işletmeler tarafından karşılaştırılabilirliği, aynı fiyatlara getirilmesinin satın alma gücü paritesi göstergesinin (PPPP) kullanılmasını gerektirmesi nedeniyle karmaşıktır. Hesaplama metodolojisi, oldukça istikrarlı konvertibl para birimlerine sahip ülkeler için kabul edilebilir sonuçlar vermektedir. Bölgesel düzeydeki hesaplamalar için yalnızca uzman değerlendirmelerine izin verilir. Öte yandan, GSYİH'nın hacmi, gölge bileşeni nedeniyle birçok açıdan gerçek olana tekabül etmemektedir. (Bu kayıt dışı ekonominin sonuçlarına atıfta bulunur.) İşçi uyuşmazlıklarını sendikaların katılımıyla işverenler ve işçiler arasındaki ortaklıklar temelinde çözme girişimleri, sendikalar halihazırda sosyal sermayenin fon sahibi olmadığı için gerçek olmaktan çok resmidir. sigorta fonu.

Bu koşullarda, çalışma ilişkilerinin sorunları birçok açıdan tamamen kurumsal veya bölgesel boyutlar kazanır. Bu bağlamda, bu durumun sübvansiyonlu bölgeleri özellikle zor koşullara soktuğunu doğrudan söylemek gerekir.

Aynı zamanda, ağırlıklı olarak endüstriyel nüfusa sahip bölgeler ile sözde şehirler arasında ayrım yapılmalıdır. şehir oluşturan sanayi kuruluşları ve tarımsal sanayi bölgeleri. Altay bu tip bölgenin ayrı bir karakterine sahiptir.

Böyle bir bölünmeye duyulan ihtiyacın özü, birinci tip nüfuslu bölgelerdeki iş ilişkilerinin emek verimliliği göstergesi temelinde düzenlenmesinin, gerçekten devlet dikkatini ve emeğin bilimsel örgütlenmesinin cephaneliğinden özel araçlar gerektirmesidir [bkz. bu K. ​​Adamecki "Emeğin bilimsel organizasyon sistemi."]

Tarımsal-endüstriyel bölgelerin özelliği, işgücünün, şehir oluşturan işletmelere sahip şehir sakinlerine göre bir üretim aracı olarak topraktan yabancılaşmamasıdır. Bu şehirlerin nüfusunun yaşayabilirliği ve ekonomik faaliyeti, öncelikle emek verimliliği oranını belirleyen konjonktür (dış) ekonomik faktörler tarafından belirlenir. Çalışanlar etkili performansı planlayamaz veya tahmin edemez.

Köylü ekonomisi, etkin emek üretkenliğinin geliştirilmesi için DEĞİL fikirlerine ihtiyaç duymaz (F. Taylor, K. Adametsky.). Aile-emek ekonomisinin karakteristik bir özelliği, "bükülen arz eğrisinin" (tanım) etkisiyle belirlenir: "yiyicilerin" ihtiyaçlarının belirli bir doygunluk seviyesine ulaşıldığında, köylüler ürünlerinin fiyatlarında bir artış için bir artışla değil, üretimde azalma ile, çünkü üretim maliyetleri açısından ailesinin çalışmasından ücretsiz olarak tasarruf ederler. Avlunun sahibi kendisi bir çalışandır. "Uyum" teorisinde K. Adamecki'nin her üretim için var olduğuna dikkat edin. sanayi kuruluşu aşıldığı takdirde israfa yol açan optimum emek üretkenliği. Sanayi ve tarım kuruluşları arasındaki bu farklılıkları dikkate almamak, pratikte yazarların (A.M. Sergienko) aşağıdaki eserlerde belirttiği paradokslara yol açmaktadır. [bkz. 1. ve 2. ..]

Edebiyat:

1. Hükümet düzenlemeleri ekonomi. M. INFRA-M, 20'ler

2. Nüfusun işgücü piyasasındaki ekonomik etkinliği ve Rusya'nın sosyal politikası: XX-XXI yüzyılların başında dönüşüm süreçleri: Monograf.- Barna 3.-308'ler.

(BPGU, Biysk);

bilimsel danışman - Ph.D. D., Doç.

Emek verimliliği konusunda

(Marx'ın yeni okuması)

Politik ekonomi, parasal ifadesi fiyat olan "değer" kategorisinin yardımıyla eşdeğer değişim sorununu inceleyen iki büyük teori bilir. Bu teoriler, Karl Marx'ın emek değer teorisi ve farklı kategorik araçlara ve araştırma metodolojisine sahip olan marjinal fayda teorisidir.

Adlandırılmış iki teoriden, yalnızca Karl Marx teorisinde, değerin değeri, toplum için gerekli çalışma süresi miktarı tarafından belirlenir ve onun yardımıyla, emek verimliliğini artırma ve fiyatları düşürme konusundaki pratik sorunu teorik olarak çözmek mümkündür. tekelci işletmeler. Ayrıca bu teoride, bir şeyin ihtiyaçları karşılama yeteneği olarak bir "ekonomik fayda" kategorisi vardır. Veya K. Marx'ın teorisi, soyut emeğin yarattığı “bir metanın değeri” ve somut emeğin yarattığı “aynı metanın ekonomik faydası” kategorilerine dayanmaktadır.

Marx'a göre malların üretimi, emeğin maddi-maddi süreci ile değer yaratmanın parasal sürecinin diyalektik birliğidir. Diyalektik materyalizmin metodolojisi, bir metanın değerini yaratma sürecinin mantıksal olarak "artı değer" göstergesi ve emek süreci - "sermaye yatırımı" göstergesi tarafından değerlendirildiğini kanıtlar. Çünkü: 1) ürünün satışından ve kârın (artı değer) alınmasından sonra, işletme, zihinsel olarak ondan uzaklaşmanın mümkün olduğu maliyetlerini (maliyetini) mutlaka geri ödeyecektir; 2) daha fazla artık ürün (para olarak - artı değer olarak) ancak daha üretken emek veya teknoloji araçlarının (parasal değer - sermaye yatırımları) yardımıyla elde edilebilir.

Ancak Marx, marjinal fayda teorilerinin temellerini, yani çağdaşlarının değişen zevklerini, duyumları aracılığıyla şu veya bu zamanda var olan nesnel gerçekliği veya bireysel bir tüketicinin ekonomik davranışının psikolojik motivasyonunu yansıtan temelleri görmezden gelir. belirli bir şeyle ilişkisi. Başka bir deyişle, marjinal fayda teorisinde mevcut olan bireysel yaklaşımı dışlar.

Karl Marx'ın teorisine göre, pratikte eşdeğer değişimin temsilcisinin, değer yasası olduğu bilinmektedir: "Malların, eşdeğerlerin, eşit miktarda maddileşmiş emeğin değişiminde yürürlükte olan değer yasasına göre, takas edilir..."

şöyle yazdı: "... rekabet, meta üretiminin doğasında var olan değer yasasını harekete geçirir ..."

Önde gelen ekonomistler kendilerine güveniyorlar: “Rekabet, ekonomik ajanları emek üretkenliğini artırmaya, üretimi genişletmeye ve hızlandırmaya zorlayan harici bir zorlayıcı güç olarak hareket eden meta üretiminin nesnel bir düzenliliğidir. bilimsel ve teknolojik ilerleme... Tekel öncesi kapitalizm çağında, sözde. serbest sermaye (serbest rekabet), bilinmeyen bir pazar için mal üreten parçalanmış ve nispeten küçük işletmeler. Bu dönemde endüstri içi rekabet ve endüstriler arası rekabet gibi rekabet biçimleri "en saf" haliyle ortaya çıkmaktadır.

“K. yüzyılda. (endüstri içi rekabet) bireysel üreticiler, ek kar elde etmek için üretim maliyetlerini düşürmeye çalışırlar." K. Marx da aynı şeyi yazıyor: "... artı kâr ... üretim maliyetlerinde, üretim maliyetlerinde bir azalmanın sonucu olarak ... ortaya çıkıyor."

Üreticinin, yalnızca emek verimliliğini artırarak, emek değer teorisine göre, yansıyan mal üretme maliyetini azaltabileceği açıktır. çalışma zamanı Bir birim malın üretimi için harcanan Marx'a göre, "... kullanılan emeğin büyük bireysel üretken gücü, ... üretim maliyetlerini düşürür...", kimyasal araçlar vb., kısacası, yeni, gelişmiş, ortalamanın üzerinde üretim araçları ve Üretim yöntemleri. "

Unutulmamalıdır ki, arzın aynı ürüne olan talebi aştığı serbest, yani saf (tam) rekabet piyasasında tüketici “... piyasada homojen olan tüm mallar aynı kalitede idi.

Böylece, 19. yüzyılın ilk yarısında, K. Marx'ın teorisine göre, emek verimliliğindeki artışla birlikte, malların üretimi için maliyetler (maliyet) her zaman azaldı. Onun teorisinde başka bir yol yoktur.

Tabii ki, aynı rakip üreticinin mallarının önceki fiyatındaki maliyette bir düşüşle, bu fiyatın içerdiği bireysel kâr her zaman artar. Bu üreticinin üretim hacimleri artıyor.

Satış pazarını ele geçirmek için, bireysel maliyetleri endüstri ortalamasının altında olan bir imalatçı, ürününün taban fiyatını düşürdü, böylece yeni düşük fiyatındaki bireysel kâr, temel fiyatın endüstri ortalama kârından fazlalık miktarına göre daha yüksek oldu. kâr. Marx'a göre, "... yeni bir buluşu genel dağıtımı bulmadan önce uygulayan, rakiplerinden daha ucuza (piyasa fiyatı) ve buna rağmen mallarının bireysel değerinden daha yüksek bir fiyata satan bir imalatçı... Böylece artı kârı gerçekleştirir. "Ürünlerinin her birinin indirimli fiyatı.

Akademisyen yazar: "Emek üretkenliği yüksek olan işletmeler ... ürünlerini satarken ... hafif indirimli fiyatlarla bile ek kâr alırlar ...", bu, taban fiyatın endüstri ortalama karı ile birlikte yeni indirimli fiyatın bireysel kârını belirler . Çünkü, Marx'a göre, artı kâr "... tam olarak bireysel kârın ortalama kâr üzerindeki fazlalığına indirgenir."

Akademisyen: "Fazla kâr, bireysel üretim maliyetlerinin düşmesi sonucu bireysel işletmelerin ve şirketlerin bireysel kârlarının ortalama endüstri seviyesinin üzerinde artmasıdır."

19. yüzyılda, tekel öncesi piyasada, Marx'a göre, değer yasası, rekabetçi bir üreticiyi fiyatlandırma uygulamasıyla niteliksel olarak kendini şu şekilde gösterdi: emek üretkenliğinde bir artışla, bireysel mal maliyeti azaldı, bu da izin verdi. üreticinin fiyatını bir şekilde düşürmesi, böylece indirimli fiyatın içerdiği bireysel kâr her zaman aynı zamanda artması.

Dolayısıyla, Karl Marx'a göre, değer yasası, ilk olarak, bir metanın fiyatında bulunan kârdaki bir artış yoluyla, ekonomik olarak maliyetinde bir düşüşü teşvik eder ve sonuç olarak, bilimsel ve teknolojik başarıların ortaya çıkmasını sağlar. üretimde ilerleme; ikinci olarak, fiyatlandırma pratiğinde, 16. yüzyıldan bu yana, yani son beş yüz yıldır mükemmel endüstri içi rekabet, her zaman eşdeğer değişim sorununu çözmüştür.

Kapital'in birinci cildinin 327-329. sayfalarında, K. Marx, endüstri-içi rekabetin fiyat yapısını görsel olarak nasıl değiştirdiğini anlattı.

Karl Marx, yeni, daha üretken bir teknolojinin tanıtılmasından sonra, meta üreticisinin aynı kalitedeki bir mal biriminin bireysel üretim maliyetlerini 0,92 şilinden düşürdüğünü gösterdi. 0,71 saate kadar. ve emek verimliliğini 12'den 24 parçaya iki katına çıkarır. Ek 12 parça için pazarı ele geçirmek için. 1,0 şilinlik orijinal fiyatı düşürmek zorundadır. yeniden önce - 0.83 şilin. Bu, emek verimliliğini artırma yasasına aykırı değildir. Şüphesiz, fiyat indirimi alıcı (tüketici) için faydalıdır. Bu durumda, belirli bir üreticinin artı ürününün kütlesi artar, bu nedenle, üretiminin bir biriminin değişim değerindeki göreli artı değer (kâr) artmalı ve 0,08 şilinden yükselmelidir. (1,0 şilin - 0,92 şilin) ​​ila 0,12 şilin. (0,83 şilin - 0,71 şilin). Şüphesiz denge birim fiyatındaki artı değerin (kârın) artması satıcının (üreticinin) yararınadır.

Burada Marx'a göre not edilmelidir: 0,92 şilin. - ortalama endüstri maliyetleri; 0.08 şilin. - endüstri ortalama karı; 0.71 şilin. - bireysel maliyetler; 0.12 şilin - bireysel kar; 1.0 şilin. (0.92 + 0.08) - piyasa (taban) fiyatı; 0.79 şilin. (0.71 + 0.08) - bireysel fiyat; 0.83 şilin. (0.71 + 0.12) rakip bir üreticinin ürününü sattığı yeni fiyattır; 0.21 şilin. (1.0 - 0.79) - fazla artı değer; 0.04 şilin. (0.83 - 0.79 = 0.12 - 0.08) - fazla kar.

Edebiyat:

1. Birinci kitap. Sermaye üretim süreci. Altıncı Bölüm: Doğrudan Üretim Sürecinin Sonuçları [Kapital'in ilk cildi için yayınlanmamış el yazması] Cilt II (VII) S.69.

2. Marx ve Rodbertus. Karl Marx'ın "Felsefenin Sefaleti"nin ilk Almanca baskısına önsöz // Works. 2. baskı. 21. 189-190.

3. Politik Ekonomi: Sözlük / Ed. ve diğerleri M.: Politizdat, 1990. P.215-P.217.

4.

5. Başkent. Ekonomi Politiğin Eleştirisi. T.3. Kitap 3. Kapitalist üretim süreci bir bütün olarak ele alınır. Bölüm 2 // Çalışır. 2. baskı. 25. Bölüm 2. S.192-S.195.

6. Başkent. Ekonomi Politiğin Eleştirisi. T.3. Kitap 3. Bir bütün olarak ele alındığında kapitalist üretim süreci. Bölüm 1 // Çalışır. 2. baskı. 25. Bölüm 1. s.260.

7. Politik Ekonomi: Sözlük / Ed. ve diğerleri 3. baskı, ekleyin. Moskova: Politizdat, 1989, s. 48.

8. Başkent. Ekonomi Politiğin Eleştirisi. T.3. Kitap 3. Kapitalist üretim süreci bir bütün olarak ele alınır. Bölüm 2 // Çalışır. 2. baskı. 25. Bölüm 2. s.194.

9 .. Ekonomi Politiği: Sözlük / Ed. ve diğerleri M.: Politizdat, 1990. P.118.

(BPGU, Biysk);

bilimsel danışman - Ph.D., prof.

Emek verimliliği ve özellikleri

Rus ekonomisi koşullarında

Emek verimliliği, sonuçların ve işçilik maliyetlerinin oranı ile karakterize edilir ve sosyal olarak faydalı herhangi bir faaliyetin etkinliğinin en önemli göstergesidir. İşgücü verimliliğinin artırılması, sanayileşmiş ülkelerin ekonomilerinin gelişmesinde öncelikli bir yöndür. Şu anda, bu sorun özellikle Rusya için geçerlidir, çünkü kriz koşullarında ve üretimde keskin bir düşüş olduğunda, emek verimliliğindeki artış, gerçek ekonomik büyümenin ana kaynağıdır.

Rusya'nın piyasa ilişkilerine geçişi bağlamında, emek verimliliğine yönelik yeni metodolojik yaklaşımları kavramaya ve büyümesi için rezervleri belirlemeye acil bir ihtiyaç vardır. Bu önemli teorik gelişme alanını göz ardı etmek haksız olacaktır. Ülkemizde ve yurtdışında ekonomik yapının tüm aşamalarında, emek verimliliği teorisinin gelişimine büyük önem verildi. Geçiş ekonomisi koşullarında, emek verimliliğinin üretim yapısındaki değişikliklere, ekonomik mekanizmanın durumuna, hakim piyasa koşullarına ve üretilen malların rekabet gücüne bağımlılığı artmaktadır. Yerli ekonomi teorisinin dünya bilim sistemine artan entegrasyonu ile bağlantılı olarak, çeşitli bilimsel okulların ve doktrinlerin başarılarıyla karşılıklı zenginleştirme konusu, kavramsal hükümleri netleştirmeyi ve tamamlayıcı bir kavramsal aygıt oluşturmayı mümkün kılan gözle görülür bir önem kazanmıştır. . Yakınsak noktalar olarak, ekonominin yoğun gelişiminde belirleyici bir faktör olarak en önemli ekonomik kategori olarak emek verimliliği ile ilgili ilk aksiyomların seçilmesi önerilmektedir.

Teoride ve pratikte, artan emek verimliliğinin ekonomik yasasının eylemi, tezahürü ve kullanımı arasında ayrım yapmak gerekir, çünkü yasanın işleyişi derin özü, tezahürü - yüzeysel, dış bağlantıları ve kullanım - hem derin hem de yüzeysel iletişimi pratikte uygulama yeteneği ile.

Piyasa ilişkilerinin, özdenetim mekanizmasının öncelikli işleyişi, girişimcilik faaliyetinin gevşekliği, esnek emek ve üretim motivasyonu yöntemlerinin kullanılması nedeniyle, komuta-idari sisteme kıyasla nispeten daha fazla yarattığı tespit edilmiştir. bilimsel ve teknolojik ilerlemenin duyarlılığı, kişisel faktörün aktivasyonu ve bunlarla birlikte büyüme için etkili ön koşullar, gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerin göstergeleri tarafından onaylanan emek verimliliği.

Piyasa koşullarında, işgücü verimliliğindeki büyümenin ön koşulu olan ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi, ürünlerin güvenilirliğini ve dayanıklılığını artırdığından ve ayrıca talebi genişleterek işgücü maliyetlerinin verimliliğini de etkilediğinden özellikle önemlidir. ürünler için, yeni satış pazarlarına girme, kârda objektif fırsatlar artışı.

Geleneksel bilgeliğin aksine, emek üretkenliğinin büyümesi, yalnızca canlı emeğin maliyetlerinde bir azalmayı ve toplam emek maliyetlerinde genel bir azalmayla birlikte maddileşmiş emeğin maliyetlerinde bir artışı değil, aynı zamanda modern bilimsel ve teknolojik devrim koşullarında da gerektirir. , hem canlı hem de geçmiş emeğin ekonomisi giderek artan bir şekilde eşzamanlı olarak sağlanmakta, ekonomik büyümeyi hızlandırmak ve daha ucuz üretim için yeni ufuklar açmaktadır.

Emek verimliliği seviyesini etkileyen faktörler aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılır ve gruplar halinde birleştirilir:

Doğal ve iklimsel koşullar, belirli bir başlangıç ​​emek üretkenliği düzeyi için doğal ön koşullar yaratır;

Teknik ve organizasyonel gelişimi önceden belirler üretici güçler toplum;

Sosyo-ekonomik, hem üretim alanında hem de üretim dışı alanda ve üretim araçları ile emeğin teknik ve örgütsel etkileşimine aracılık eden bütünsel bir sosyal ilişkiler sistemini temsil eder.

Ocak ayında enflasyon, yıllık büyüme hedefinin üçte birini karşıladı. 2005 yılının ilk ayına ilişkin göstergesi, uzmanların en karamsar beklentilerini aştı ve Federal Devlet İstatistik Servisi'nin resmi bilgilerine göre, %2,6'ya ulaştı (daha önce fiyatların %2,1 - %2,4 oranında artabileceği varsayılmıştı). Bu, son üç yılın en yüksek rakamı. Sadece Ocak 2002'de daha yüksekti - %3.1. Merkez Bankası'nın bu yıl maksimum enflasyon oranı için çıtayı %8,5 olarak belirlediğini hatırlayın. Uzmanların oybirliği ile görüşüne göre, fiyatları beyan edilen sınırlar içinde tutamayacak, yıl sonuna kadar enflasyon, çeşitli tahminlere göre %9'dan %15'e kadar çıkabilir.

İstihdamdaki düşüş, ekonomik gerileme bağlamında doğal bir süreçtir. Bununla birlikte, Rusya'da tuhaf bir biçim aldı: üretimdeki düşüşe, istihdamda yeterli bir azalma eşlik etmedi, başka bir deyişle, gizli bir işsizlik biçiminden bahsediyoruz. Dolayısıyla, işgücünün basit bir şekilde yeniden üretilmesine bile izin vermeyen dilenci maaşı.

Kopenhag Dünya Sosyal Kalkınma Zirvesi'ne (6-12 Mart 1995) katılanlar, enflasyonla mücadeleye kıyasla işsizlik konularını bir kenara bırakmanın çok ileri gittiğini vurguladılar. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra yaygın olan tam istihdam fikirlerinin uluslararası alanda yeniden canlanmasının, üretken istihdamın artırılmasına yönelik devletler arasında işbirliğinin temelini oluşturacağı. Bu yaklaşım “refah devleti”nin önemli bir özelliğidir.

Sorun sadece işsiz sayısında değil, aynı zamanda insanların bu durumda kalma süresinde de yatmaktadır. Ülkemizde giderek artan sayıda insan için işsizlik durgunlaşıyor ve işgücü becerilerinin kaybıyla dolu.

Bütün bunların sonucu, nüfusun zaten düşük olan yaşam standardında hızlı bir düşüş oldu. En iyimser tahminlere göre, 1991'e göre %60'tan fazla değil. Resmi istatistiklere göre, reformlar döneminde nüfusun reel para gelirleri düzeyi ortalama %40 oranında azalmıştır. Ana faaliyet yerindeki ücretlerin ana gelir kaynağı olması gerektiği bilinmektedir. Gelişmiş ülkelerde istikrarlı bir parametre - ana işyerindeki maaş, tüm çalışan gelirinin% 70-80'ine ulaşır, yani normal yaşamını sağlamanın ana kaynağı olarak hizmet eder. Ve böylece bizimle oldu. Ancak 1994 yılının ortalarında bu pay zaten sadece %45 idi ve şimdi %30'a yaklaşıyor. Sonuç olarak, maaş ana işlevlerini - yeniden üretme ve teşvik etme - yitirmiştir ve esas olarak bir emek kazancıdır.

Gelirler ve ücretler alanındaki mevcut durumu analiz ederken, farklılaşma derecelerine dikkat çekilmektedir.

Mali sıkıntının ortasında, sosyal sektöre yapılan harcamalar keskin bir şekilde GSYİH'nın %9'una düştü. Birleşmiş Milletler'in insan kaynaklarının geliştirilmesi konusunda uzman-uzmanlara göre, sosyal alana yapılan harcamaların GSYİH'nın en az %20'sine getirilmesi gerekiyor.

Şüphesiz, nüfusun eğitim düzeyi de yoksulluğun nedenidir. Mesleki eğitim almamış bir nüfusun toplumun yoksul kesimleri grubuna girme olasılığı çok yüksektir.

2000 yılında nüfusun yoksul kesimlerinin bileşiminde yükseköğretime sahip olanların payı %20,6, temel ortaöğretime sahip olanların payı %46,1 ve ilköğretime sahip olanların payı %54,8'dir. Bu göstergeler şunu gösteriyor: eğitim seviyesi ne kadar düşükse, yoksulluk derecesi de o kadar yüksek.

Halihazırda, eğitim alanında beşeri sermayenin gelişimi ile ülke vatandaşlarının refahının artması arasındaki bağlantıyı sağlayan kurumsal mekanizmaların eksikliği, eğitim sisteminin vatandaşların bağımlı tutumunu yeniden üretmesine yol açmaktadır. devlete karşı, bireyin işgücü piyasasındaki faaliyetini oluşturmaz ve bazen kısıtlar. Vatandaşların başarısını, ekonominin verimliliğini etkilemeyen, devletin dünya arenasındaki konumunu güçlendirmeyen eğitim, kaliteli olarak kabul edilemez. Kaliteli eğitimin, tüm vatandaşlar için eşit erişilebilirliğinin sağlanması için, eğitim sisteminin işgücü piyasası ile etkin etkileşimine dayalı olarak eğitim sisteminin kurumsal olarak yeniden yapılandırılması gerekmektedir. Yarının ekonomisi, bilgi, yatırım projeleri ve yüksek teknolojilerden oluşan yenilikçi bir ekonomidir. Eğitimin içeriği, eğitim teknolojileri, eğitim alanının tüm yapısı ve altyapısı, eğitim sisteminin insan kaynakları seviyesi ve yeni koşullarda ekonominin ihtiyaçları arasındaki büyüyen boşluğun üstesinden gelmek için mekanizmalar oluşturmak gerekiyor. sadece ülkenin iç sosyo-ekonomik ihtiyaçlarına değil, aynı zamanda Rusya'nın küresel işgücü piyasasında rekabet gücünü sağlamaya da odaklandı. Teknolojinin yenilenme hızının hızlanması, yeterli eğitim içeriğinin ve uygun öğrenme teknolojilerinin geliştirilmesi ihtiyacına yol açmaktadır. Eğitim içeriğinin ve teknolojilerinin geliştirilmesinin başarısı, büyük ölçüde eğitimin kalitesi ile işverenlerin gereksinimleri arasındaki artan farkın ne kadar etkili bir şekilde azaltılacağı ile ilgilidir.

Bu gecikme, öncelikle mesleki eğitim sisteminin işgücü piyasasının ihtiyaçlarına yeterli yanıt vermemesiyle ifade edilmektedir. Mesleki yükseköğretim kurumlarının mezunlarının dörtte birinden fazlası ve orta mesleki eğitim kurumlarının mezunlarının yaklaşık üçte biri, bir eğitim kurumunda aldıkları uzmanlık alanlarında istihdam edilmemektedir. Ve uzmanlık alanlarında bir işe girmeleri durumunda, üretimde modern ve etkili çalışma yöntemlerini bilmiyorlar. Modern Rus eğitim sistemi, eğitim faaliyetlerinin nihai sonuçları için eğitim kurumlarının fiilen sorumluluğunun olmaması ile karakterizedir. Eğitim kalitesinin bağımsız kamu değerlendirmesi süreçleri de dahil olmak üzere eğitim politikası sorunlarının çözümünde vatandaşların, işverenlerin, profesyonel toplulukların bağımsız katılım biçimleri ve mekanizmaları yeterince geliştirilmemiştir. Gelecekte eğitim ve bilimsel faaliyetlerin zayıf entegrasyonu, bilimsel alandaki insan kaynaklarında önemli bir azalmaya yol açabilir. Mesleki eğitim ile araştırma ve pratik faaliyetler arasında tam teşekküllü bağlantıların olmaması, eğitim ve eğitim teknolojilerinin içeriğinin modern gereksinimler ve Rus eğitiminin dünya pazarında rekabet gücünü sağlama görevleri için giderek daha az yeterli hale gelmesine yol açmaktadır. Eğitim Hizmetleri. Bu, Rus eğitim sisteminin dünya eğitim ve ekonomik alanına entegrasyona hazır olma durumunu olumsuz yönde etkiler. Eğitim sisteminin katılığı ve ataleti, büyük ölçüde gerekli niteliklere sahip öğretim ve yönetim personeli eksikliği sorunuyla ilgilidir. Düşük ücret düzeyi nedeniyle, devlet eğitim sistemi giderek daha az çekici bir mesleki faaliyet alanı haline geliyor. Resmi ücretlerin düşük seviyesi ve ek yasal kazançlar için mekanizmaların az gelişmiş olması, eğitim sistemindeki gölge finansal akışların hacminde artışa yol açmaktadır. Nitelikli personelin diğer faaliyet alanlarına yönelmesinin temel nedeni öğretmenlik mesleğinin prestijinin azalmasıdır. Endüstrinin gerçek ihtiyaçlarının gerisinde kalan yeniden eğitim ve ileri eğitim sistemi, eğitim sürecinin modern içeriğini sağlayabilecek ve modern eğitim teknolojilerini kullanarak çalışabilecek insan kaynağının gelişmesine izin vermemektedir.

Bir öğretmen için en çekici kariyer seçeneği, idari pozisyonlara atanma olasılığı ile ilişkilidir, ancak eğitim sisteminde yönetim personelinin rotasyonu için etkili mekanizmalar geliştirilmemiştir. İdari ve idari personelin önemli bir bölümünün düşük nitelikleri, etkili organizasyon ve yönetim biçimlerinin ve teknolojilerinin tanıtılması temelinde eğitim sisteminin geliştirilmesine izin vermemektedir.

Geleneksel eğitim sisteminin dış taleplere karşı zayıf duyarlılığı ve kalifiye personel eksikliği, bu alanda faaliyet gösteren kamu yönetimi mekanizmalarının eğitim sisteminin gelişimi için uygun koşullar yaratma görevi ile tutarsızlığının bir sonucudur. Aynı zamanda, kamu ve meslek kuruluşlarının eğitim politikasının oluşturulması ve uygulanmasına dahil edilmesine yönelik mekanizmalar yeterince geliştirilmemiştir. Eğitim kalitesini değerlendirmenin bağımsız biçimlerinin yanı sıra yenilikçi eğitim faaliyetlerinin en iyi örneklerini belirleme, destekleme ve yayma mekanizmalarının geliştirilmesi için hiçbir koşul yoktur. Uygulama sürecinde elde edilen sonuçlarla dönüşümlerin beyan edilen amaç ve hedefleri arasında önemli bir tutarsızlık derecesi, açık eğitim alanında aktif olarak hareket eden konuların her birinin bu amaç ve hedefleri kendi içinde yorumlamasının bir sonucudur. kendi yolu. Eğitim alanında birleşik bir devlet politikasının uygulanmasının ana araçlarından biri olan federal bir hedef programın yokluğunda, yani program hedefli yöntemler kullanılmadan, mevcut çelişkiler ortadan kaldırılamaz ve eğitim alanının karşılaştığı görevler çözümlerini bulamayacak.

Bu durum sadece eğitim düzeyini yoksulluğun nedeni olarak göstermekle kalmamakta, aynı zamanda ülkede bu sorunun çözülmesinin aciliyetini de vurgulamaktadır. Rusya Federasyonu hükümeti tarafından bu yılın 10 Ocak'ta kabul edilen Eğitimin Geliştirilmesi için Federal Hedef Programının gerçekten böyle bir karar olacağını umuyorum.