Organizasyon yönetiminde bilgi ve iletişim teknolojileri. Yönetimde bilgi ve iletişim Bilgiye erişimin sağlanması. "Çekme" ve "itme" yöntemlerini kullanarak bilgi elde etmek için kullanıcıya en uygun araçları sağlamak gerekir.

MESLEK YÜKSEK EĞİTİM FEDERAL EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

"POVOLGA DEVLET HİZMETİ AKADEMİSİ, P.A. stolipin"

Togliatti'deki şube

programı mesleki Eğitim

uzmanlığa göre

080504 Eyalet ve Belediye İdaresi

Disiplin gereği: " KONTROL TEORİSİ»

Bu konuda: " İLETİŞİM VE YÖNETİM BİLGİLERİ»

Tamamlanmış:

2. sınıf öğrencisi,

(Tam zamanlı eğitim),

Gruplar G-207

spesiyaller 080504

Devlet ve belediye

kontrol

Berlizova Tatyana Vladimirovna

______________________

Kontrol:

Bölüm Başkanı,

İktisadi Bilimler Adayı, Doçent

Grachev Victor Stepanovich

______________________

Mevcut aşamada insan faaliyetinin tüm alanlarında bilgi ve iletişimin öneminin, sosyo-ekonomik doğadaki değişikliklerle ilişkili olarak sürekli arttığı iyi bilinmektedir. son başarılar mühendislik ve teknoloji alanında, sonuçlar bilimsel araştırma.

Herkesin bilgiye ihtiyacı vardır: yönetim yapıları, işletme toplulukları, kamu kuruluşları vb. Yalnızca sezgiye, yaşamınıza ve pratik deneyiminize güvenmek imkansızdır. Ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olan tüm genişleyen bilgileri almak ve bunlara hakim olmak gereklidir.

Bu çalışma bilgi ve iletişimle ilgilidir - herkesin günlük olarak meşgul olduğu, ancak çok azının bunu makul bir şekilde tutarlı bir şekilde yaptığı bir şeydir. Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir organizasyonun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi alışverişinde bulunamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır. Ancak, ortaya çıktığı gibi, iletişim birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Yönetim, piyasa koşullarında, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan, profesyonel olarak yürütülen bağımsız bir faaliyet türüdür. rasyonel kullanım ekonomik yönetim mekanizmasının ilke, işlev ve yöntemlerini kullanarak malzeme ve emek kaynakları.

Yönetim - bir piyasada yönetim, piyasa ekonomisi şu anlama gelir:

Şirketin pazarın talep ve ihtiyaçlarına, belirli tüketicilerin isteklerine göre yönlendirilmesi ve talep edilen ve şirkete amaçlanan karı getirebilecek bu tür ürünlerin üretiminin organizasyonu;

Üretim verimliliğini artırmak, daha düşük maliyetlerle en iyi sonuçları elde etmek için sürekli çaba sarf etmek;

Firmanın veya bölümlerinin nihai sonuçlarından sorumlu olanlara karar verme özgürlüğü sağlayan ekonomik bağımsızlık;

Pazarın durumuna bağlı olarak hedef ve programların sürekli ayarlanması;

Mübadele sürecinde firmanın veya ekonomik olarak bağımsız alt bölümlerinin faaliyetinin nihai sonucunun piyasada açıklanması;

Bilgiye dayalı ve optimal kararlar alırken çok değişkenli hesaplamalar için bilgisayar teknolojisine sahip modern bir bilgi tabanı kullanma ihtiyacı.

"Yönetim" ve "yönetici" terimleri, eski "yönetim", "yönetim faaliyeti", "lider", "yönetmen" yerine kelime dağarcığımızda sağlam bir şekilde yerleşmiştir.

"Yönetim" terimi, aslında, "yönetim" teriminin bir analogudur, eşanlamlıdır, ancak tam olarak değil. "Sürüş" terimi, farklı türdeki insan faaliyetlerine (örneğin, araba sürmek) uygulanması bakımından çok daha geniştir; farklı faaliyet alanlarına (cansız doğada yönetim, biyolojik sistemlerde yönetim, devlet yönetimi); yönetim organlarına (devlet ve kamu kuruluşlarının yanı sıra işletmeler ve derneklerdeki alt bölümler).

"Yönetim" terimi, son zamanlarda Amerika Birleşik Devletleri'nde ve girişimci olmayan kuruluşlarla ilgili olarak kullanılmaya başlanmasına rağmen, yalnızca piyasa koşullarında faaliyet gösteren bir firma düzeyinde sosyo-ekonomik süreçlerin yönetimine uygulanır.

"Yönetim" terimi Amerikan kökenlidir ve kelimenin tam anlamıyla başka bir dile çevrilmemiştir.İngilizce konuşulan ülkelerde oldukça özgürce ve çeşitli anlamlarda kullanılır, ancak her zaman yönetimle ilgili olarak kullanılır. ekonomik aktiviteler, diğer kelimeler ise başka anlamlar için kullanılır. Örneğin, "kontrol" terimi, cansız doğada kontrolü belirtmek için kullanılır; devlet veya kamu idaresi için - "hükümet idaresi" veya "kamu idaresi". Bazen, ekonomik faaliyet alanına ait olduğunu vurgulayan "yönetim" kelimesine "iş" (işletme yönetimi) kelimesi eklenir.

"Yönetim" kavramının özü göz önüne alındığında, tanımında yer alan bazı hükümlerin açıklığa kavuşturulması önemlidir.

Bağımsız bir tür olarak yönetim profesyonel aktivite yöneticinin çalıştığı firmanın sermayesinin mülkiyetinden bağımsız olduğunu varsayar. Yönetici olarak kiralık olarak çalışan firmada hisse sahibi olabilir veya olmayabilir. Bir yöneticinin işidir üretken emek yüksek teknolojili üretimin yüksek düzeyde işçi uzmanlaşmasıyla birleşimi bağlamında ortaya çıkmaktadır. Tüm üretim sürecinin iletişimini ve birliğini sağlayan yönetim, çeşitli uzmanlık alanlarından çalışanları bir araya getirir: mühendisler, tasarımcılar, pazarlamacılar, ekonomistler, istatistikçiler, psikologlar, planlamacılar, muhasebeciler vb., bir işletmeyi, üretimi yöneten bir yöneticinin rehberliğinde çalışan. bir bütün olarak departman veya şirket.

"Yönetici" terimi, belirli bir kişinin, yönetim düzeyinden bağımsız olarak bir şirketin yöneticisi olarak mesleki faaliyete ve ayrıca mesleki eğitim ve öğretime ait olduğunu belirtir. pratik tecrübeİş. Bağımsız bir faaliyet türü olarak profesyonel yönetim, kalitenin varlığını gerektirir. ders uzman bir yöneticinin bu faaliyeti ve nesne -Şirketin bir bütün olarak ekonomik faaliyeti veya özel alanı (üretim, satış, finans, araştırma ve geliştirme, vb.).

Yönetim için artan gereksinimler, işletmenin büyüklüğündeki artıştan, teknolojinin karmaşıklığından ve yönetim becerilerine duyulan ihtiyaçtan kaynaklanmaktadır. Modern koşullarda, finansal, organizasyonel ve ekonomik konulardaki tüm kararlar, kararların uygulanmasını izleyen ve kontrol eden yönetim alanındaki profesyoneller tarafından hazırlanır ve geliştirilir.

ekonomik aktivite altında Yönetim tanımında, bir firmanın faaliyeti şu şekilde anlaşılır:

Ekonominin herhangi bir dalında: sanayi, ticaret, inşaat, ulaşım, bankacılık, sigorta vb.;

Firmanın faaliyet gösterdiği herhangi bir alanda: Ar-Ge, üretim, satış, finans, eğer nihai olarak kar elde etmeyi hedefliyorsa veya firmanın belirli hedeflerine bağlı olarak girişimcilik geliri.

Bu nedenle, "yönetim", bu tür faaliyetlerin niteliğine bakılmaksızın, yalnızca kâr elde etmek (girişimcilik geliri) amacıyla faaliyetlerini yürüten firma veya girişim kategorilerini ifade eder. Yönetim, yalnızca endüstriyel firmaların faaliyetlerini değil, aynı zamanda bankalar, sigorta şirketleri, seyahat acenteleri, oteller, nakliye şirketleri ve piyasada bağımsız ekonomik varlıklar olarak hareket eden diğer iş birimlerinin faaliyetlerini de kapsar.

Açıklama

Ders çalışmasının amacı, iletişimin özünü ve hem yöneticiler arasında hem de çevreleri dışında daha etkin bilgi alışverişi için neler yapılabileceğini keşfetmektir.
Bu hedefe ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir:
1) Modern bir işletmede iletişim sürecinin özünü, unsurlarını ve aşamalarını inceleyin
2) "Ticaret Ustası" şirketi bazında iletişim sistemini analiz edin
3) İşletmenin iletişim politikasını geliştirmek için öneri ve önerilerde bulunmak

Giriş 3
1. teorik temel modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin özellikleri ve özellikleri 5
1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri 5
1.2 İletişim türleri 13
1.3 İletişim engelleri 17
1.4 Kişilerarası iletişimin etkinliğini arttırma 23
2. "Ticaret Ustası" şirketinin yönetim iletişim sisteminin analizi 28
2.1 İşletmenin örgütsel ve ekonomik özellikleri 28
2.2 İşletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin analizi 31
2.3 Şirketin iletişim politikasının analizi 33
3. İşletmenin iletişim politikasının geliştirilmesine yönelik öneri ve öneriler 39
Sonuç 42
Kullanılmış literatür listesi 45

Çalışma 1 dosyadan oluşmaktadır.

Rusya Federasyonu Federal Eğitim Ajansı

Devlet eğitim kurumu

Yüksek mesleki eğitim

"Kazan Devlet Teknoloji Üniversitesi"

Nizhnekamsk Kimyagerler - Teknoloji Enstitüsü

İktisat ve Yönetim Fakültesi

ders çalışması

DİSİPLİN ÜZERİNE "YÖNETİM"

Konu: "Kuruluşun yönetiminde bilgi ve iletişim"

Grup öğrencisi __________________________ / /

(imza)

Bilimsel danışman ______________ / E.S. Andreeva /

(imza)

Eser, ______________ tarafından _______________ derecesiyle korunmaktadır.

Nijnekamsk 2013

Giriş 3

1. Modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin teorik temelleri ve özellikleri 5

1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri 5

1.2 İletişim türleri 13

1.3 İletişim engelleri 17

1.4 Kişilerarası iletişimin etkinliğini arttırma 23

2. "Ticaret Ustası" şirketinin yönetim iletişim sisteminin analizi 28

2.1 İşletmenin örgütsel ve ekonomik özellikleri 28

2.2 İşletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin analizi 31

2.3 Şirketin iletişim politikasının analizi 33

Sonuç 42

Kullanılmış literatür listesi 45

Tanıtım

Genel olarak iletişimin işletmelerin başarısı için kritik olduğu ve en zorlu yönetim sorunlarından biri olduğu kabul edilmektedir. Özünde, bu, şirketin tek bir organizmasının bir tür "dolaşım sistemi" dir. Etkili çalışan liderler, iletişimde etkili olanlar olarak kabul edilir. Yöneticiler, mecazi olarak konuşursak, işi "başkasının elleriyle" yaptıkları için iletişim sanatında akıcı olmalıdır.

İletişimin rolü, küçük firmalarda olduğu kadar güçlü şirketlerde ve şirketlerde de belirgindir. Piyasada ekonomik bir varlık olarak sadece işletmenin değil, aynı zamanda bu işletmede çalışan kişilerin ve küresel düzeyde bir bütün olarak ülkenin refahının geleceği, iletişim bağlantılarının etkinliğine bağlıdır. ve etkileşimler.

Hem Rus hem de yabancı şirketlerin deneyimi, iletişimin etkinliğinin her şeyden önce ekibin psikolojik tutumuna bağlı olduğunu göstermektedir. Liderin "sopa ve sopa" yöntemini kullandığı yerde, ekipte gerginlik ve parçalanma vardır ve sonuç, düşük emek verimliliği, yüksek personel devir hızı, inisiyatif eksikliği, sürekli dedikodu, kıskançlık vb. Bütün bu gerçekler, teşebbüsün sönümlenmesinden ve nihayetinde iflastan başka bir şeye yol açmaz.

Ancak bir lider, belirli gelişim sorunlarının tartışıldığı bir ekipte toplantılar yapıyorsa, inisiyatif, çalışma vb. yönetim, daha sonra bu durumda personelin belirli bir işletmede çalışması kolaydır. Bu durumda insanlar öneminin farkına varır ve örgütün refahını sağlamak için tüm potansiyellerini ve zekalarını kullanmaya çalışırlar. Böyle bir işletmede, çalışanlar geleceklerine, sorunlarının bir toplantıda açıkça tartışılabileceğine, ahlaki ve finansal olarak ödüllendirilecekleri bazı fikirlerin sunulabileceğine güvenirler. Bu tür işletmelerin ülkedeki ekonomik ve politik krizlere dayanması daha kolaydır, çünkü sıkı sıkıya bağlı bir ekipte çalışanlar zorluklarla başa çıkmak için birbirlerine yardımcı olurlar.

Bütün bunlar uzun zamandır yabancı ve birçok yerli yönetici tarafından gerçekleştirilmiştir. Ancak etkili iletişime nasıl ulaşırsınız? İletişim süreçlerini yönetmek için beceri ve yetenek nasıl kazanılır? - günümüzün Rus liderlerini endişelendiren ana sorular bunlar.

Yukarıdakiler çerçevesinde, seçilen konunun uygunluğu, yabancı ve yerli liderlerin deneyimleri, iletişim bağlarını inceleme konusundaki ilgileri ve etkili gelişmeleri ile vurgulanmaktadır, çünkü yönetimin entegrasyonundaki en önemli faktörlerden biri iletişimdir.

Ülkemizde iletişimin (ve tüm yönetimin) ortaya çıkışı ve oluşumu çok uzun zaman önce olmadığı için (10 yıl kısa bir süre), yabancı şirketlerin ve modern Rus girişimcilerin deneyimlerini incelemek için doğru yaklaşım büyük bir rol oynamaktadır. onların daha da geliştirilmesinde.

Rusya'da iletişim köklü bir değişim geçirdi. İdari-komuta sisteminden ülke aniden piyasa ilişkilerine geçti. Daha önce işletmenin yönetimi temel olarak, yönetimden astlara açıklanamayan, tartışılmayan emirlerin alınması, inisiyatifin cezalandırılması ve akıllı çalışanların hizmette ilerleyememesi gerçeğinden oluşuyorsa, bugün yöneticiler bir astlarla çalışmayı organize etmek için farklı yaklaşım ... Artık inisiyatif teşvik edilmekte, şirketin gelişim sorunlarının tartışıldığı, astların istek ve önerilerinin duyulduğu, sadece manevi değil, aynı zamanda maddi teşviklerin de uygulandığı genel toplu toplantılar düzenlenmektedir. Bu nedenle, komuta-idari sistem altında, köklü iletişime sahip işletmeler vardı, ancak bunlar esas olarak dağınık iletişim akışlarıyla, geri bildirim olmadan vb. Yani şimdi yönetim organizasyonunun düşük seviyede olduğu, iletişimin yanlış kurulduğu firmalar var.

Ders çalışmasının amacı, iletişimin özünü ve hem yöneticiler arasında hem de çevreleri dışında daha etkin bilgi alışverişi için neler yapılabileceğini keşfetmektir.

Bu hedefe ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir:

1) Modern bir işletmede iletişim sürecinin özünü, unsurlarını ve aşamalarını inceleyin

2) "Ticaret Ustası" şirketi bazında iletişim sistemini analiz edin

Bu dersin amacı, öznelerin davranışsal bir etkinliği olarak iletişimdir ve konu, yöneticilerin organizasyonun hedeflerine ulaşmak için etkili iletişimlerini ustaca kullanmalarıdır.

1. Modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin teorik temelleri ve özellikleri

1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri

İletişim, yöneticinin etkili kararlar almak için gerekli bilgileri aldığı ve alınan kararları kuruluşun çalışanlarına ilettiği bilgi alışverişidir. İletişim zayıfsa, kararlar yanlış olabilir, insanlar yönetimin onlardan ne istediğini yanlış anlayabilir veya son olarak kişilerarası ilişkiler zarar görebilir. İletişimin etkinliği genellikle kararların kalitesine ve gerçekte nasıl uygulanacağına göre belirlenir.

Bilgi, iletişimin yalnızca dışsal bir tezahürüdür, sonucudur. Bilgi, bir kişinin iletişimsel varlığında merkezi bir rol oynar ve bir iletişim aracı olarak hareket eder.

İletişim sürecinde bilgi bir konudan diğerine aktarılır. Bireyler, gruplar ve hatta tüm organizasyonlar özne olarak hareket edebilir.

İlk durumda, iletişim kişilerarası niteliktedir ve fikirlerin, gerçeklerin, görüşlerin, ipuçlarının, duyumların veya algıların, duyguların ve ilişkilerin bir kişiden diğerine sözlü veya başka bir biçimde (yazılı, jestler, tepki olarak istenen yanıtı elde etmek için duruş, ses tonu, zaman aktarımı, yetersiz ifade vb.)

İletişim ve bilgi farklı ancak ilişkili kavramlardır. İletişim, hem aktarılanı hem de “ne”nin nasıl aktarıldığını içerir. İletişimin gerçekleşmesi için en az iki kişinin bulunması gerekir.

İletişim, yönetim etkileşiminde her bir katılımcıdan talepte bulunur. Bu nedenle, katılımcıların her biri bazı yeteneklere sahip olmalıdır: görme, duyma, dokunma, koku ve tat alma. Etkili iletişim, tarafların her birinin belirli beceri ve yeteneklerinin yanı sıra belirli bir derecede karşılıklı anlayışın varlığını gerektirir.

"İletişim" terimi, "ortak" anlamına gelen Latince "communis" kelimesinden gelir: bilgiyi ileten, bilgiyi alan kişiyle bir "topluluk" kurmaya çalışır. Dolayısıyla iletişim, sadece bilginin değil, anlamın veya anlamın semboller aracılığıyla aktarılması olarak tanımlanabilir.

Etkili kişilerarası iletişim, bir dizi nedenden dolayı yönetimin başarısı için kritik öneme sahiptir. Birincisi, birçok yönetim görevinin çözümü, çeşitli olaylar çerçevesinde insanların (patron ile astlar, astlar birbirleriyle) doğrudan etkileşimine dayanır.

İkincisi, kişilerarası iletişim, tartışmasız belirsizlik ve muğlaklık konularını tartışmanın ve çözmenin en iyi yoludur.

Yöneticiler zamanlarının %50-90'ını iletişim için harcarlar. İnanılmaz görünebilir, ancak yöneticinin iletişim kurması, kişilerarası iletişim rollerini yerine getirmesi, bilgilendirme ve karar verme rollerinin yanı sıra tüm yönetim işlevlerini yerine getirmesi gerektiğini düşündüğünüzde, her şey yerine oturur. Tam olarak iletişim, bir yöneticinin tüm ana faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası olduğu için, bunlara bağlantı süreci denir.

Yöneticilerin üç ana rol tutumu ve dört ana yönetim işlevinin tümü, örgütsel hedeflerin formüle edilmesini ve bunların gerçekleştirilmesini amaçlar ve bu hedeflerin uygulanma derecesi, kural olarak, doğrudan iletişimin kalitesine bağlıdır. Sonuç olarak, etkili iletişim hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun başarısı için esastır.

Bununla birlikte, iletişimin organizasyonların başarısındaki kritik rolü herkes tarafından kabul edilse de, anketler, Amerikalıların %73'üne, İngilizlerin %63'ünün ve Japon yöneticilerin %85'ine göre, günümüzde etkin olmayan iletişimin ana unsur haline geldiğini göstermektedir. organizasyonel hedeflere ulaşmanın önündeki engeldir. 2.000 şirketten yaklaşık 250.000 çalışanın katıldığı bir başka ankette, iletişimin kuruluşlardaki en büyük sorunlardan biri olduğu ortaya çıktı. Kişisel ve kurumsal düzeyde iletişimin özünü anlayarak, etkisiz iletişim olasılığını azaltmayı öğrenebilir ve daha etkili bir yönetici olabilirsiniz. Etkili bir yönetici, tam olarak iletişim alanında etkili olan bir yöneticidir. Böyle bir yönetici, iletişim sürecinin doğasına aşinadır, mükemmel sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptir ve çevrenin iletişim kalitesini nasıl etkilediğini anlar.

Yönetimin ana görevi, doğrudan yöneticinin işleri yönetme yeteneğine bağlı olan bir kar elde etmektir. İletişim, bilgi ve yöneticinin çalışma yeteneği arasındaki bağlantıyı görebilirsiniz. Örgütlerde bilgi alışverişinin her zaman olması gerektiği kadar etkili olmadığı bilinmektedir. Aslında, insanlar birbirleriyle düşündüklerinden daha az verimli iletişim kurarlar.

Bu gerçek, ustabaşıların ve kamu hizmetlerinden birinin astlarının faaliyetlerini analiz eden R. Likert'in araştırması ile mükemmel bir şekilde gösterilmiştir.

Denetçilerin %85'i astlarının önemli iş konularını tartışmak için özgür olduğuna inanırken, sadece %5'i bunu yaptıklarını kabul etti. Başka bir çalışmada, bir departman yöneticisi, 165 spesifik nokta hakkında talimat verdiğini ve kararları astlarına ilettiğini bildirdi. Ancak, astlarına göre, emirlerinin sadece 84'ünü biliyorlardı. Başka bir araştırmacı, Kaliforniya merkezli bir şirketin sağlık sektöründeki faaliyetlerini analiz etti ve üst, orta ve alt yönetim seviyelerinin temsilcileri tarafından iletişimin etkinliğinin değerlendirilmesinde önemli farklılıklar buldu.

Ek olarak, iletilen mesaj genellikle alıcı tarafından yanlış anlaşılır ve bu da etkisiz iletişimin bir işaretidir. Yönetim alanında seçkin bir araştırmacı olan J. Miner, bir organizasyondaki temasların sadece %50'sinin tarafların karşılıklı anlayışıyla sonuçlandığına inanmaktadır. Ve kural olarak bunun nedeni, insanların iletişimin bir alışveriş olduğu gerçeğini hesaba katamamasıdır.

Mübadelede her iki taraf da aktif rol oynuyor. Örneğin, bir yönetici olarak, bir astınıza iş düzenindeki bir değişikliği söylerseniz, bu değişim sürecinin sadece başlangıcıdır. İletişimin etkili olması için muhatabınız görevini anladığını ve ondan ne gibi sonuçlar beklediğinizi göstermelidir. İletişim ancak bir taraf bilgi sunduğunda ve diğer taraf onu doğru algıladığında etkilidir ve bunun olabilmesi için bu sürece çok dikkat edilmesi gerekir.

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Federal Devlet Bütçe Eğitim Kurumu

Yüksek ve profesyonel eğitim

"Magnitogorsk Devlet Teknik Üniversitesi

onlara. GI Nosov "

Devlet ve Belediye İdaresi Bölümü

ve personel yönetimi

DERS ÇALIŞMASI

Disiplin: Yönetim Teorisinin Temelleri

Konuyla ilgili: Yönetimde iletişimin rolü

Sanatçı: Kerimova Alina Ildarovna

Kafa: Ritter Irina Vladimirovna

Magnitogorsk, 2014

GİRİŞ

İletişim, yönetim sürecinde önemli bir rol oynar. Yöneticinin yönetsel eylemleri gerçekleştirmesi için gerekli olan bir bağlantı süreci olarak hareket ederler. Yöneticilerin çalışma zamanlarının neredeyse %80'i, iletişim kurmaları, kişiler arası rolleri, bilgilendirme ve karar verme rollerini yerine getirmeleri ve tüm yönetim işlevlerini yerine getirmeleri gerektiği göz önüne alındığında, iletişim için harcanmaktadır. Bilgi alışverişinin kalitesi, organizasyonun amaçlarının gerçekleştirilme derecesini doğrudan etkiler. Bilgi alışverişi tüm ana türlerde yerleşiktir Yönetim faaliyetleri, bu yüzden bu konu bugün en alakalı olanıdır.

Çoğu zaman, bir grup icracıya ortak bir görev atanır atanmaz, etkili bir iletişim sisteminin "kendi kendine" oluşturulduğu makul olmayan bir şekilde varsayılır. Çoğu durumda, iletişim için uygun bir ortam yaratmaya yönelik aktif, amaçlı girişimler bile istenen sonucu vermez. Kamuoyu yoklamalarına göre Amerikalıların %73'ü, İngilizlerin %63'ü, Japon liderlerin %85'i zayıf iletişimi örgütlerinin etkinliğinin önündeki en büyük engel olarak görüyor. Etkili olmayan iletişim, yönetim sorunlarının ana nedenlerinden biridir. Buna karşılık, iletişimin etkinliği tamamen çalışan liderin etkinliğine, yönetim becerilerine bağlıdır.

Bunu yapmak için kafa şunları yapmalıdır:

İletişim süreçlerinin gelişim mekanizmasını, dış koşulların elde edilen sonuçlar üzerindeki etkisinin doğasını bilir.

Etkili iletişim kurmak için gerekli becerilere sahip olmak.

Zor durumlar, organizasyondaki iletişim sistemlerini inceleme ve geliştirme sorumluluğunun atanması gereken organizasyonda kendini adamış bir çalışan bile gerektirebilir.

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir organizasyonun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi alışverişinde bulunamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır.

Araştırmanın amacı, OJSC "Bashkirenergo" şirketinin iletişim sisteminin analizidir. Araştırmanın konusu, JSC "Bashkirenergo" da yönetimde iletişimdir. Ders çalışmasının amacı, yönetim alanındaki iletişimi incelemektir.

Bu hedefe işte ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

˗ iletişimi tanımlayın, doğasını ve karmaşıklığını gösterin;

˗ organizasyonda iletişimin önemini göz önünde bulundurun;

˗ iletişim sürecinin içeriğini ifşa edin ve iletişimin önündeki engelleri göz önünde bulundurun;

˗ mevcut çeşitli iletişim türlerini göz önünde bulundurun;

˗ kuruluştaki iletişimi geliştirmeye yönelik yöntemleri belirlemek;

˗ OJSC Bashkirenergo kuruluşunun faaliyetlerini açıklamak;

˗ JSC "Bashkirenergo" kuruluşundaki iletişimin iyileştirilmesinin analizini ortaya çıkarmak.

Kurs aşağıdaki yöntemleri kullanır: analiz, açıklama, tahmin, karşılaştırma.

Bu nedenle iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

1. ORGANİZASYON İÇİ İLETİŞİM

1 İletişimin özü, sorunları ve rolü

Bir kişi günlük yaşamının çoğunu kuruluşlarda geçirir: okullar, firmalar vb. Bir örgütler toplumunda yaşıyoruz. Hemen hemen her birimiz, organizasyon yapısını hareketlendiren iletişimin olduğu bir veya daha fazla organizasyonun üyesiyiz.

İletişim:

kişiden kişiye bilgi aktarımı (fikirler, görüntüler, değerlendirmeler, tutumlar);

bilginin iletildiği ve alındığı etkileşim; bilgi iletme ve alma süreci;

bilgi alışverişinde katılımcıları birbirine bağlayan bir hat veya kanal.

Organizasyon insanlar aracılığıyla yönetilir. Bir yöneticinin elindeki en önemli yönetim araçlarından biri de elindeki bilgilerdir. Bu bilgiyi kullanarak ve ileterek ve ayrıca geri bildirim alarak astlarını organize eder, yönlendirir ve motive eder. Çok şey, bilgiyi, amaçlananlar tarafından en uygun şekilde algılanacak şekilde iletme yeteneğine bağlıdır.

İnsanlar arasındaki iletişimin aşağıdaki özellikleri ayırt edilir:

ortakların bir işaret sistemi (sözlü ve sözlü olmayan iletişim) aracılığıyla birbirleri üzerinde karşılıklı etki olasılığı;

iletişimsel etki, yalnızca iletişimcide (bilgiyi gönderen kişi) ve alıcıda (bilgiyi alan kişi) tek veya benzer bir kodlama ve kod çözme sisteminin varlığında;

iletişim engelleri olasılığı.

Vikhansky O.S.'ye göre. "iletişim" terimi lat'den gelir. “Ortak” anlamına gelen “Communis”: bilgiyi gönderen, bilgiyi alan kişiyle bir “topluluk” kurmaya çalışır. Dolayısıyla iletişim, sadece bilginin değil, anlamın veya anlamın semboller aracılığıyla aktarılması olarak tanımlanabilir.

"İletişim" terimi hızla genel kabul gördü, ancak yaygınlaşması iletişimin sosyal araştırmanın önemli bileşenlerinden biri haline geldiği anlamına gelmiyordu. Sadece çeşitli organizasyon kavramlarının gelişimi, iletişim ağlarının inşası ve işletilmesi ile ilgili sorunlara ilgi göstermiştir.

Etkili kişilerarası iletişim, bir dizi nedenden dolayı yönetimin başarısı için gereklidir. İlk olarak, birçok yönetim görevinin çözümü, çeşitli olaylar çerçevesinde insanların (bir patronun bir astı, bir astın başka bir astla) doğrudan etkileşimine dayanır. İkincisi, kişilerarası iletişim, en iyi yol Belirsizlik ve muğlaklıkla karakterize edilen konuları tartışmak ve çözmek.

Bir kuruluşta iletişimin rolü hakkında konuşurken, iletişim ağlarının oluşturulmasının ve iletişimin kuruluşta başarılı bir şekilde işlemesi için koşulların yaratılmasının en önemli yönetim görevlerinden biri olduğu belirtilmelidir. Gerçekten de bilgi alışverişi, kuruluşun tüm ana faaliyetlerinde önemli bir bağlantı olarak yer alır, bu nedenle, iletişim bağlantıları (hem iç hem de dış) yoksa veya çalışmıyorsa, bu tüm kuruluşun işleyişini olumsuz etkiler.

Bunun birkaç nedeni vardır:

organizasyon birimlerinin başkanları, gerekli bilgileri aramak ve işlemek için çok zaman harcamak zorundadır;

aynı bilgi organizasyonun bir bölümüne ve yönetimine farklı kaynaklardan geldiğinden, bilgi tekrarı vardır;

bazı departmanlarda ve bazı yöneticilerde bilgi eksikliği olurken, bazı departmanlarda bilgi yüklemesi olabiliyor;

organizasyonun çalışanları, entegrasyon süreçlerini olumsuz etkileyen, yönetimin emirlerinin doğru uygulanması vb. faaliyetleri, planları, yönelimi ve dış ortamdaki konumu hakkında çok az bilgi sahibidir.

Bu bağlamda, bir kuruluştaki yönetimin ana hedeflerinden biri, bir iletişim sisteminin oluşturulması, başlatılması ve normal işleyişin kontrolüdür. Bazı durumlarda iletişimin uygulanması önemli zorluklarla doludur:

İki kişi bir konuda önemli ölçüde anlaşamıyorsa, yalnızca iki yönlü iletişimin kurulması bunu gerçekleştirmenize izin verir. Farklı bakış açılarının ifşa edilmesi, taraflar aşırı pozisyon aldığında çoğu zaman kutupsal görüşlerin oluşmasına yol açar. Bir kayıp durumunda kaçınılmaz olan potansiyel sorunların tehdidinin etkisi altında, tartışmaya katılanlar genellikle mantığı ve rasyonaliteyi "atlar" ve savunmacı argümantasyona geçerler: "düşmanın" kişisel niteliklerine odaklanırlar. , seçici olarak gerçekleri olanları kullanın, kendilerini kontrol etmeye ve olumsuz duyguları bastırmaya çalışın. Savunmacı argümantasyon, riskten ve yetersizlik belirtilerinden kaçınır, ancak bunu kullanmanın ana nedeni, durumu kontrol etme arzusu ve iletişimin etkinliğinin azalmasına yol açan hakim olma arzusudur. İkinci olası sorun bilişsel (bilişsel) uyumsuzluktur, yani. Kişilerin kendi değer sistemlerine uygun olmayan bilgileri, daha önce almış oldukları kararları veya bildikleri diğer verileri aldıkları durumlarda ortaya çıkan iç çatışma ve kaygı. Oluşması bir rahatsızlık hissine neden olduğundan, kişi ondan kurtulmaya veya en azından azaltmaya çalışır. Belki de yeni iletişim girdileri almaya çalışacak, alınan verilerin yorumunu değiştirecek veya değer sisteminde ayarlamalar yapıp yapmamaya karar verecek. Belki de birey, uyumsuz bilgilere inanmayı reddedecek veya görmezden gelecektir. İletişim kurarken, iletişim hem diğer insanlara kendini açmanın güçlü bir biçimi hem de başkaları tarafından iletişimcinin olası değerlendirmesinin bir kaynağı olduğundan, gönderici özel dikkat göstermelidir. İletişim sırasında sadece başkalarına bir şey ifşa etmiyoruz (içerik), mesajı iletirken (konuşurken) alıcılar bize belirli bir değerlendirme yapıyor. İletişimin bu yönü, göndereni yüzünü kurtarmayı düşünmeye sevk eder, yani. kendisinin başkaları tarafından eleştirilmesini engellemeye çalışır. Olumsuz değerlendirmeler, her şeyden önce bireyin benlik saygısını tehlikeye atar. Bazen "eleştirmen", kendi imajımızla çelişen bir şeyi dile getirdiği için pişmanlık duyar. Bu "üzücü" mesajlar genellikle istemeden iletilse de, alıcıda ağır duygulara neden olma, ilişkide gerilim yaratma ve bazen de ayrılıklara yol açma eğilimindedir. Örneğin, üzücü mesajlar içerir. Ağır sözlü hatalar, kişisel saldırılar, küçük düşürücü basmakalıp ifadeler, alaycı eleştiri veya tehlikeli bilgiler. Çoğu zaman, bu tür bir mesaj duygusal yüzleşme sırasında iletilir. Etkili iletişimin yaratılmasıyla ilgili sorunlar iki ana gruba ayrılabilir: yapısal iletişim sorunları ve kişilerarası iletişim sürecinde ortaya çıkan sorunlar.

Bu nedenle, bir organizasyonda iletişimin rolü hakkında konuşurken, iletişim ağlarının oluşturulmasının ve organizasyonda iletişimin başarılı bir şekilde işlemesi için koşulların yaratılmasının, yönetimin en önemli görevlerinden birini oluşturduğuna dikkat edilmelidir, ancak aynı zamanda karşılaştığımız ortaya çıkan ve iletişim sürecini engelleyen sorunlar.

2 Organizasyondaki iletişim süreci

Organizasyon, ortak hedeflere ulaşmak için bir rütbe hiyerarşisi ve iş bölümü temelinde birlikte çalışan istikrarlı bir sistemdir. İletişim, bir organizasyonun hayati bir sistemidir: Bir şekilde organizasyondaki mesaj akışı ortadan kaldırılırsa, varlığı da sona erecektir. Örgüt içindeki tüm faaliyetlere nüfuz eden iletişim, bireylerin örgütsel rollerini algılamalarını sağlamak ve örgüt birimlerinin entegrasyonu için önemli bir çalışma aracıdır. Açık sistemler teorisi açısından, bir kuruluş, dış çevre hakkında bilgi toplamak, sistemleştirmek ve analiz etmek ve ayrıca işlenmiş mesajları çevreye geri aktarmak için tasarlanmış gelişmiş bir iletişim kanalları ağı ile temsil edilir. İletişim, bir organizasyonun birbirine bağımlı kısımlarını birbirine bağlayan bağlantıdır. İletişim askıya alınır alınmaz, örgütsel faaliyet de sona erer. Bunun yerine, bireylerin koordine olmayan faaliyetleri yeniden ortaya çıkar. İletişim sadece bir organizasyonun iç işleyişinin temel bir unsuru değildir, aynı zamanda organizasyon ve çevre arasındaki bilgi alışverişinde hayati bir rol oynar. İletişim sistemi, organizasyonları dış çevrelerine entegre etmenin bir aracı olarak hizmet eder. Örgütler içinde ve bir örgüt ile çevresi arasındaki iletişim, birlikte örgütsel iletişim denilen şeyi oluşturur. Unutulmamalıdır ki, bir organizasyondaki iletişim süreci, kural olarak, düzenli ve belirli düzenlemeler ve öngörülebilirlik tarafından şartlandırılmıştır. Yönetim sürecinin temeli, yönetim yapısının unsurları - departmanlar, pozisyonlar, bireyler, bunları birbirine bağlayan iletişim kanallarının yardımıyla yürütülen, kişisel temas sürecinde oluşturulan, belge alışverişi, elektronik işleyişin işleyişi arasındaki etkileşimdir. araçlar, iletişim vb. İletişim sürecinin temel amacı, iletişime konu olan bilginin anlaşılmasını sağlamaktır. Bununla birlikte, yalnızca bilgi alışverişi gerçeği, etkili iletişimi garanti etmez. Bilgi alışverişi sürecini ve etkinliğinin koşullarını daha iyi anlamak için iletişim sürecinin ana unsurlarını ve aşamalarını ele alacağız. İletişim modelinin dört ana bileşeni vardır: kaynak, mesaj, kanal ve alıcı. Bu bileşenler hemen hemen her iletişim eyleminde mevcut olduğundan, bu basit iletişim modeline genellikle HISP adı verilir.

Gönderici, gönderinin yaratıcısıdır. Mesajın hazırlanmasında asıl sorumluluğa sahiptir. Birlikte çalışan bireyler veya bireylerden oluşan gruplar olabileceği gibi bir sosyal kurum veya kuruluş da olabilir.

Mesaj, kaynağın alıcıya ilettiği bir teşviktir. Bunun için iletişim eylemi gerçekleştirilir ve bu eylemde belirli bir fikir iletilir. Mesajlar, kaynak ve hedef için belirli bir anlamı olan karakterlerden oluşur. Bu durumda, mesajlar kodlanır veya kodu çözülür.

Kodlama, halihazırda anlamlı bir fikrin iletilmek üzere uyarlanmış bir mesaja çevrilmesidir; fikrin anlamını sembollere dönüştürmekten ibarettir ve kod çözme, alınan uyaranların iletilen mesajın özel bir yorumuna çevrilmesidir. Böylece alıcılar, karakterleri değerlere dönüştürerek mesajın kodunu çözer. Sembollere anlam vermek için bireyler olayları kategorilere ayırır ve onlara isim - kodlar verir.

Birçok mesaj dil sembolleri şeklinde iletilir. Bununla birlikte, semboller sözsüz de olabilir: jestler, yüz ifadeleri, diğer vücut hareketleri veya grafik görüntüler.

Kanal, bir mesajın kaynaktan hedefe iletildiği araçtır, bir mesajın fiziksel iletim yoludur. Kanallar ayrılabilir:

Medya kanalları kitle iletişim araçları bir kaynağın birçok alıcıya bilgi iletmesini sağlayan gazete, dergi, radyo ve televizyon gibi mesajlaşma araçlarıdır.

Kişilerarası kanallar, bir kaynak ve bir alıcı arasında doğrudan mesaj alışverişinde kullanılan kanallardır.

Alıcı, iletişim sürecinin en önemli unsurudur. Gösterildiği gibi (Şekil 1), iletişim kaynaktan hedefe tek yönlü bir mesaj akışı değildir. Alıcı da kaynak için bilgi ve mesajlar üretir ve bu etkileşim gerekli kondisyon Başarılı iletişim için.

Geri bildirim, alıcının kaynağın mesajına verdiği yanıttır. Kaynak, sonraki mesajları değiştirirken geri bildirimi dikkate alabilir. Böylece geribildirim, iletişimi dinamik olarak iki yönlü bir süreç haline getirir. Geri bildirim, kaynağa iletilen, etkililik ve önceki iletişim eylemi hakkında veri içeren mesajlar olarak görülebilir. Olumlu geri bildirim, kaynağa istenen mesaj sonucunun elde edildiğini bildirir. Olumsuz geri bildirim, kaynağa istenen mesaj sonucunun elde edilmediğini bildirir. Bu anlamda olumsuz geribildirim, kaynak ve alıcı arasındaki ilişkiyi olumsuz yönde etkiler ve aralarında çatışma yaratabilir.

İletişimin etkinliğini artırma açısından bakıldığında, olumsuz geribildirim olumludan daha önemlidir. Kişilerarası iletişimin önündeki engeller olarak adlandırılan, iletişimin etkinliğini azaltan bir dizi faktör vardır. İletişim engelleri, iletişim ortakları arasında yeterli bilgi aktarımının önündeki psikolojik engellerdir. İletişim sırasında çeşitli engeller ortaya çıkabilir. Kuruluşlarda iyi işleyen iletişimin varlığı, özellikle kuruluştaki bireysel yapısal birimlerin faaliyetlerinin ortak bir amaç doğrultusunda koordinasyonu olmak üzere birçok sorunun çözümüne katkıda bulunur.

Örgütsel yapının unsurları arasındaki temel iletişim sorunu, örgütün bireysel yapısal birimleri arasındaki ilişkideki belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Belirsizlik koşullarında, iletişim süreçlerinde aşağıdaki ana engel türleri artabilir:

Mesajların çarpıtılması - kuruluşun yapısal birimlerinin gerçek duruma uygun olmayan bilgileri aldığı bir olgu. İletişim ağlarındaki bozulma, organizasyondaki çalışma hızında önemli bir yavaşlamaya neden olur. Karar verme ve uygulama aynı anda başlamalıdır: işin nasıl yapılması gerektiğini anlamak, ne yapılacağına karar vermek kadar önemlidir. Ancak bilginin çarpıtılması, yanlış öncüllere dayandığından, çözümün hemen uygulanmasına devam edilmesine izin vermez. Bu bakımdan bu duruma dönmek, mesajları tekrarlamak durumundayız. Ayrıca, bilgilerin yanlış beyan edilmesi, organizasyonun geri kalanını hemen etkileyen yanlış hedef belirlemeye yol açar.

Bilgi eksikliği, durumun belirsizliği veya kişilerarası ilişkilerdeki zorluklar nedeniyle ortaya çıkan kasıtsız çarpıtmalar.

Bir organizasyonda karar verirken ve hedefler belirlerken büyük tehlike oluşturan bilinçli çarpıtmalar: Bu durumda, iletişim zincirindeki bir ara bağlantı, mesajın içeriği ile tutarsızdır ve etkisinin doğasını değiştirmeye çalışır.

Bir mesajdaki bilgileri filtreleme, o anda ihtiyaç duyulmayan bilgiler kesildiğinde, sadece özü kalır. Aşırı bilgi yüklemeleri, bir kuruluşun üyeleri ihtiyaç duydukları tüm bilgilere etkin bir şekilde yanıt veremediğinde ve onların görüşüne göre en az önemli olan belirli bir bölümünü filtreleyemediğinde mümkündür. Bununla birlikte, bu belirli bilgi parçasının bir kuruluşun veya bölümlerinin normal işleyişini sağlamak için özellikle gerekli olacağı bir durum mümkündür.

Organizasyon yapısındaki eksiklikler önemli bir Negatif etki iletişim ağlarının işleyişi hakkında. Bu eksikliklerin en yaygın olanı talihsiz bir konfigürasyon olarak kabul edilmelidir - seviyeden seviyeye geçerken bilgi kaybolduğunda veya bozulduğunda çok sayıda kontrol seviyesinin varlığı. Bu özellikle yukarı doğru iletişim akışları için geçerlidir (aşağıdan yukarıya, astlardan yöneticilere).

Bir diğer önemli yapısal zayıflık, örneğin, kuruluşun yönetimi yalnızca dikey bağlantılara izin verdiğinde ve aynı düzeydeki bölümler arasındaki iletişimin önemsiz ve gereksiz olduğu düşünüldüğünde, kuruluşun bireysel bölümleri arasında istikrarlı yatay bağlantıların olmamasıdır.

Bir diğer önemli dezavantaj, bireysel gruplar ve organizasyonun bölümleri arasındaki çatışmaların varlığı kabul edilmelidir. Çoğu zaman, çatışmalar organizasyonun kendi yapısının doğasında vardır. Bir çatışma durumundaki departmanlar veya bireysel liderler, yalnızca organizasyon içindeki iletişim bağlarının kopmasına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda diğer departmanlarla mücadelede kendi hedeflerine ulaşmak için iletişim ağlarını kullanır.

Yüksek derecede mekansal farklılaşma, örgütsel birimlerin bireysel yapılarının uzaklığı nedeniyle, belirli iletişim kanallarından bilginin geçişine engel teşkil eder. Her şeyden önce, bu, kontrol ve geri bildirim kanalları ile basılı bilgilerin iletildiği kanallar (belgeler, bilimsel veya teknolojik literatür vb.) ile ilgilidir. Bunun sonucunda örgüt üyeleri arasında karşılıklı güvensizlik oluşabilmekte ve etkileşimin etkinliği düşmektedir.

Kişiler arası iletişime giden yolda engeller de vardır. İletişim, iletişim sürecinin üyeleri tarafından birbirlerini anlamadıkları için sıklıkla engellenir. Yanlış anlaşılmalardan kaynaklanan iletişim sorunlarının nedenleri şunlardır:

Aşağıdakilerden dolayı mesajın algılanmasındaki ve ana fikri ve konseptindeki farklılıklar:

örgüt üyelerinin kültür ve tutumlarını dikkate almadan liderler tarafından mesajın yanlış kodlanması (mesajın anlaşılmaz bir dilde yazılması veya iletilmesi, başka bir alt kültüre veya özel terimlere ait birçok kelime, bir faaliyet alanı veya örgüt üyelerinin çok az bildiği bilgiler, vb.);

yetki alanları arasında bir çatışma, göndericinin ve bilgiyi alan kişinin yargılarının temelleri (bu tür bir yapısal çatışma, alıcı tarafından kendi çıkarlarına ve ihtiyaçlarına bağlı olarak bilginin seçici olarak algılanmasına ve diğerlerinin çıkarlarının göz ardı edilmesine yol açabilir). gönderen);

örgüt üyelerinin farklı sosyal tutumları, farklı değer yapıları.

Alıcı tarafından iletildiğinde bilgi kaybına yol açabilecek kötü formüle edilmiş mesajlardan kaynaklanan anlamsal engeller, özellikle bu sorunların çoğu çok uluslu bir ortamda ortaya çıkar.

Semantik, kelimelerin nasıl kullanıldığı ve verdikleri anlamların bilimidir. Sözcükler (semboller) farklı kişiler için farklı anlamlar taşıyabileceğinden, gönderenin iletmek istediği şey, alıcı tarafından her zaman aynı şekilde yorumlanmaz ve anlaşılmaz. Semantik varyasyonlar genellikle yanlış anlamalara yol açar, çünkü birçoğunda gönderen sembolüne hangi anlamın atfedildiğini anlamak zordur. Sembollerin orijinal sabit bir anlamı yoktur. Bir kişi, deneyimlerine dayanarak anlamlarını anlar ve bağlama göre değişir, yani. sembolün kullanıldığı durum. Ve herkesin kendi deneyimi olduğu ve her iletişim teması diğerlerinden şu veya bu şekilde farklı olduğu için, alıcının bu simgeye sizinle aynı anlamı verdiğinden asla emin olamazsınız.

Sözel olmayan kişilerarası engeller. Bunlar, kelimeler dışındaki tüm karakterleri içerir. Çoğu zaman, sözlü olmayan aktarım sözlü olanla aynı anda gerçekleştirilir ve kelimelerin anlamını geliştirebilir veya değiştirebilir. Göz teması, bir gülümseme veya çatık kaşlar ve gergin yüz ifadeleri sözsüz iletişimin örnekleridir.

Kötü geribildirim (örneğin, dinleyememe nedeniyle).

Kişiler arası iletişim eksikliğinden kaynaklanan kayıpları önlemek için aşağıdaki teknikleri kullanabilirsiniz:

mesajın iletilmesi için ön hazırlık; örneğin, kilit noktaların açıklığa kavuşturulması, mesajın içeriği;

belirsizliği, kavramların belirsizliğini ortadan kaldırarak anlamsal engellerin kaldırılması;

sözlü olmayan sembolik iletişime sürekli dikkat - mesajın tonu, jestler, yüz ifadeleri vb.;

mesajları iletirken ve aktarırken ilgisizlik ve açıklığın tezahürü;

Geri bildirimin oluşturulması, bunun için aşağıdakiler yapılmalıdır: mesajın içeriği ve algılanma derecesi hakkında bilgiyi alan kişiye sorular sormak; mesaj alıcılarının sözel olmayan tepkilerini değerlendirin, karışıklık veya yanlış anlama göstermeyen jestlere, duruşa ve yüz ifadelerine özellikle dikkat edin; Bilgi mesajlarının alıcısının ilgi ve ihtiyaçlarını dikkate alarak, ortaya çıkan sorunları tartışmak için bir güven, yardımseverlik ve hazır olma atmosferi yaratın.

Sonuç olarak, genel olarak, iletişimin en etkili kullanımının liderlerin profesyonelliği, örgütün yapısı ve özellikleri, örgüt üyeleri arasında istikrarlı kişilerarası ilişkilerin varlığı gibi önemli faktörlere bağlı olduğunu söyleyebiliriz. astların kültürü, kuruluşun dış ortamdaki konumu (kapalılık ve açıklık), çalışanların yetkinliği.

3 Organizasyondaki iletişim türleri

Örgütlerde gerçekleştirilen iletişimler bir takım özelliklere göre sınıflandırılabilir (Tablo 1).

Tablo 1. Kuruluştaki iletişimlerin sınıflandırılması

Sınıflandırma özelliği İletişim türü Konu ve iletişim araçları Teknik araçları kullanarak iletişim, Bilişim Teknolojileri Kişilerarası İletişim Şekli Sözlü Sözsüz İletişim Kanalları Resmi Resmi Olmayan Örgütsel özellik (kanalların uzamsal düzenlemesi) Dikey Yatay Çapraz İletişim Yönü Azalan Artan Konular ve iletişim araçları ile ayırt etmek gelenekseldir:

Modern koşullarda bilgi teknolojisinin teknik araçlarının yardımıyla gerçekleştirilen iletişim büyük önem taşımaktadır. E-posta, telekomünikasyon sistemleri, yönetim bilgi teknolojileri (MIS) kullanılarak gerçekleştirilirler.

Kişilerarası iletişim, insanlar arasında yüz yüze durumlarda ve gruplar halinde kelimeler ve sözlü olmayan iletişim araçları kullanılarak gerçekleştirilen iletişimdir. Örgütsel davranış çalışması için büyük önem taşırlar.

Kişilerarası iletişimi çeşitli faktörler etkiler (Şekil 1).

Şekil 1 - Kişilerarası iletişimi etkileyen faktörler

iletişim kontrolü sözlü

İletişim biçimine göre iletişim:

Sözlü iletişim, bir kodlama sistemi olarak sözlü konuşma kullanılarak gerçekleştirilen iletişimlerdir.

Yöneticiler çoğu zaman diğer bireylerle kişisel iletişim için harcarlar. Sözlü iletişimin avantajları hız, kendiliğindenlik ve kelimelerle birlikte sözlü olmayan sinyalleri yaygın olarak kullanma yeteneğidir.

Sözsüz iletişim, gönderici tarafından bir kodlama sistemi olarak sözlü konuşma kullanılmadan, örneğin jestler, yüz ifadeleri, duruşlar, bakışlar, tavırlar kullanılarak gönderilen mesajlardır. İçeriklerinin başkaları tarafından yorumlanabileceği ölçüde bir iletişim aracı görevi görürler.

Bilgi sözlü iletişim yardımı ile iletilir. Sözsüz iletişim, mesaj ortağına karşı tutum iletir.

Resmi iletişim, bilgi akışlarını düzene koymanıza ve sınırlamanıza olanak tanır.

Mevcut düzenlemeler tarafından belirlenirler:

Organizasyonel (örneğin, bir organizasyon şeması);

İşlevsel (örneğin, "Departmanlar arasındaki ilişkiler" bölümünü içeren departmanlar ve hizmetler hakkındaki hüküm).

Hiyerarşik bir yönetim yapısına sahip kuruluşlarda resmi iletişim kanalları yaygın olarak kullanılmaktadır.

Gayri resmi iletişim, insanların iletişim ihtiyacının ifadelerini yansıtan, insanlar arasındaki sosyal etkileşimlerdir. Resmi iletişimi tamamlarlar.

Kanalların mekansal konumuna ve iletişim yönüne bağlı olarak, aşağıdakilere bölünmek gelenekseldir:

Aşağı doğru örgütsel iletişim - en yüksek yönetim düzeylerinden alt düzeye (yönetici - astlara) bilgi akışını temsil eder. Bu, örgütsel iletişimin en belirgin türüdür. Yönetici ve astlar arasındaki iletişim, görevlerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların netleştirilmesi ile ilişkilidir; departman problemlerinin çözümüne katılımın sağlanması; iş verimliliği sorunlarının tartışılmasıyla; motivasyon amacıyla tanınma ve ödül kazanma; astların yeteneklerini geliştirmek ve geliştirmek; yaklaşan veya gerçek hayattaki bir problem hakkında bilgi toplama ile; bir astı yaklaşan bir değişiklik hakkında bilgilendirmek; ve fikirler, iyileştirmeler ve öneriler hakkında bilgi almak.

Yukarı doğru örgütsel iletişim, yöneticilere daha düşük seviyelerde neler olduğu hakkında bilgi sağlamaya da hizmet eder. Yöneticilerin mevcut ve potansiyel sorunlar hakkında bilgi edinmelerine ve düzeltici eylem önermelerine yardımcı olurlar. Yukarı yönlü iletişimler genellikle raporlar, teklifler ve açıklayıcı notlar şeklindedir.

Yatay iletişim - organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çeşitli departman ve bölümlerin çalışanlarının faaliyetlerini hiyerarşinin aynı seviyelerinde koordine etmeyi ve entegre etmeyi amaçlayan iletişim; kuruluşun her türlü kaynağının kullanımının verimliliğini artırmaya yardımcı olur.

Çapraz iletişim - hiyerarşinin çeşitli seviyelerindeki departman ve bölümlerin çalışanları tarafından gerçekleştirilen iletişim. Kuruluşun çalışanları arasındaki iletişimin başka şekillerde zor olduğu durumlarda kullanılırlar.

Elektronik iletişim. Elektronik posta (e-posta) iletişimsel bir bilgisayar sistemidir.

2. OJSC "BASHKIRENERGO" ÖRNEĞİNDE İLETİŞİM SİSTEMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

1 JSC "Bashkirenergo" organizasyonunun sosyo-ekonomik özellikleri

Başkurt Açık Enerji ve Elektrifikasyon Anonim Şirketi Bashkirenergo (JSC Bashkirenergo) kuruldu Devlet Komitesi Başkurdistan Cumhuriyeti, 30 Ekim 1992'de devlet mülkiyetinin yönetimi hakkında. Faaliyet alanı elektrik ve termal enerji üretimidir; güç ekipmanlarının onarımı ve bakımı.

Bashkirenergo OJSC, Rusya'daki en büyük bölgesel enerji sistemlerinden biridir. Kurulu elektrik kapasitesi 4.295 MW, kurulu ısı kapasitesi 13.141 Gcal/h'dir.

Başkurdistan Cumhuriyeti enerji sisteminin üretim kapasiteleri, bir gaz pistonu Zauralskaya CHP, iki hidroelektrik santrali (HPP), beş gaz türbini dahil olmak üzere bir eyalet bölgesel elektrik santrali (GRES), on kombine ısı ve enerji santrali (CHP) içerir. üniteler, altı gaz piston ünitesi, bir küçük hidroelektrik santrali ve ...

01.07.2010 tarihi itibariyle toplam hanehalkı tüketicisi sayısı 1.191.452'dir.

Belirli bir kuruluştaki iletişim sistemi hakkında daha spesifik olarak konuşursak, araştırmaya göre bir yöneticinin tüm zamanının %50 ila %90'ını iletişime harcadığını belirtmekte fayda var. Bu pek olası görünmüyor, ancak liderin kişilerarası ilişkilerde, bilgi alışverişinde ve karar verme süreçlerindeki rollerini yerine getirmek için buna dahil olduğunu düşündüğünüzde açıkça ortaya çıkıyor. yönetim fonksiyonları planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişim bir bağlantı sürecidir.

İletişim süreci, bilgi alışverişi sürecinin gerçekleştirildiği çeşitli iletişim konuları arasındaki etkileşim sürecidir.

İletişim sürecinin temel amacı, iletişime konu olan bilginin, yani bilginin anlaşılmasını sağlamaktır. mesajlar. Bilgi alışverişi sürecinde, dört bağlantı bileşeni ayırt edilebilir:

gönderici, fikir üreten veya bilgi toplayan ve ileten kişi;

mesaj, uygun sembollerle kodlanmış bilgiler;

kanal, bilgi aktarma araçları;

alıcı, bilginin amaçlandığı kişi.

Organizasyon yapılarının türüne göre Bashkirenergo OJSC, doğrusal bir yönetim yapısıdır (Şekil 2.).

2 - Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının şeması

Bu, en basit organizasyonel yönetim yapılarından biridir. Her yapısal alt bölümün başında bir lider vardır - tüm yetkilere sahip ve kendisine bağlı çalışanların tek liderliğini uygulayan ve tüm yönetim işlevlerini elinde toplayan tek bir şef.

Her ast, tüm yönetim ekiplerinin tek bir kanaldan geçtiği bir lidere sahiptir, bu durumda yönetim bağlantıları, kontrol edilen nesnelerin tüm faaliyetlerinin sonuçlarından sorumludur.

İncelenen işletmede iletişim kanallarının işleyişini analiz etmek için, bu organizasyonel yönetim yapısında hangi avantajların ve dezavantajların bulunduğunu bilmek gerekir.

Avantajlar:

yönetimin birliği ve netliği;

eylemlerin ve performansların tutarlılığı;

açıkça ifade edilen sorumluluk;

karar vermede verimlilik;

yöneticilerin, birimlerinin faaliyetlerinin nihai sonuçları için kişisel sorumluluğu.

Dezavantajları:

tüm yönetim seviyelerinde etkili liderlik sağlamak için kapsamlı bir şekilde eğitilmesi gereken lider için yüksek gereksinimler;

kararların planlanması ve hazırlanması için bağlantı eksikliği;

aşırı bilgi yüklemesi, astların birçok teması, üst ve vardiya yapıları;

yetkililer arasında zor bağlantılar;

iktidarın yönetici seçkinler içinde yoğunlaşması.

Bu iletişim yapısında bir uçtan bir uca iletilen çözüm tüm icracılar tarafından bilinir ve herkes tarafından tartışılır. Bu tür iletişimdeki tüm bağlantılar aynıdır ve komuta liderlik tarzı yoktur. İletişimdeki iki katılımcı arasındaki bağlantı koparsa, böyle bir ilişki yapısı hızla dağılır.

2 JSC "Bashkirenergo" iletişiminin analizi

LLC "Bashkir Distribution Electric Networks", JSC "Bashkirenergo"nun en iyi geleneklerini sürdürüyor. Özellikle, fiziksel kültür ve spora büyük önem verilmektedir. Güç mühendislerinin sağlıklı bir yaşam tarzına tanıtılması, hem kurumsal etkinlikler hem de Başkurdistan Cumhuriyeti Cumhurbaşkanı Kararnameleri: Sağlık Yılı, Spor Yılı ve Sağlıklı Bir Yıl olarak ilan edilenlerin işareti altında düzenlenen etkinliklerle kolaylaştırıldı. Yaşam Tarzı, Uyuşturucu Bağımlılığı, Alkolizm ve Sigarayı Önleme Yılı, Mutlu Bir Çocukluk Yılı ve Aile Değerlerini Güçlendirme Yılı, Gençlik Girişimlerini Destekleme ve Geliştirme Yılı, Çevre Koruma Yılı. Bütün bunlar şirketteki iletişim sürecini iyileştirir. Bu tür faaliyetler sayesinde çalışanlar birbirlerini daha iyi tanımakta ve ortak çalışmalarında gerekli olan ilişki geliştirilmektedir. Piyasa ekonomisinde, bir işletmenin (Bashkirenergo OJSC) verimliliği ve rekabet gücündeki belirleyici faktörlerden biri, yüksek personel potansiyeli sağlamaktır. Bunu başarmanın en verimli yolu, organizasyonun stratejik yönelimli politikasının ayrılmaz bir parçası olan personel politikasının geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. İnsanlarla çalışmaya yatırım yapmanın uzun vadede işimize yapılan en etkili yatırım olduğunu anlıyoruz.

Şirketin personel politikasının temel amacı, şirket varlıklarının profesyonel ve verimli yönetimi yoluyla bir işletmenin değerini artırabilecek yüksek nitelikli ve etkili yöneticileri ve uzmanları çekmek, geliştirmek ve elde tutmaktır. Şirketin personel politikasının ana ilkesi, optimal işleyişi koruyarak ve geliştirerek etkin işleyişi ve gelişim dinamiklerini sürdürmektir. kadro, görevleri çözmek için gerekli, birbirine bağlı, sorumlu, son derece gelişmiş, yüksek performanslı bir ekip.

Şirketin personel politikası kavramı aşağıdaki çalışma alanlarını içerir:

iş süreçlerinin optimizasyonuna ve departmanlar ve yönetim seviyeleri arasında çalışma işlevselliğinin rasyonel dağılımına dayalı olarak şirket için etkin bir yönetim yapısı oluşturmak;

şirketin iş problemlerini çözmek için gerekli niteliklere sahip personel ile zamanında sağlanması;

personelin yüksek performansa odaklanmasını sağlamak, belirlenen hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunmak;

sosyal ve çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesi;

Sosyal garantilerin oluşturulması ve bunlara uyulması üzerinde kontrol;

İş sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesi için gerekli olan personelin mesleki becerilerinin kazanılması için koşulların oluşturulması, mesleki eğitim ve çalışanların ileri eğitimi sistemi aracılığıyla çalışanların mesleki gelişim ve kendini gerçekleştirme koşullarının yaratılması;

Maddi ve maddi olmayan teşvikler sistemini geliştirerek işgücü verimliliğinde artış ve sosyal Güvenlikçalışanların yanı sıra güvenli çalışma koşullarının sağlanması.

Tüm ekibin profesyonel ve koordineli çalışması olmadan şirketin sürdürülebilir büyümesini sağlamak imkansızdır, bu nedenle enerji sisteminin geliştirme stratejisinde personele büyük önem verilir.

Yönetim, yüksek düzeyde çalışan sorumluluğu elde etme görevlerini ve bunların etkinliğini başarıyla çözer. emek faaliyeti... Bashkirenergo OJSC'de, aşağıdaki ana alanlarda yürütülen optimal bir personel yapısı ve gelişimini formüle etmek için amaçlı çalışmalar yürütülmektedir:

topluma nitelikli personel sağlamak;

işgücü motivasyonu, tüm personel kategorileri için artan iş tatmini;

kurumsal bilincin oluşumu;

çalışanların becerilerinin, bilgilerinin ve deneyimlerinin etkin kullanımı için koşullar yaratmak;

çalışanların mesleki eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi.

İşletmenin güvenliği açısından toplumun faaliyetlerini analiz edelim. emek kaynakları, işgücünün hareketi, kalite kompozisyonu ve ayrıca işletmede işgücü kaynaklarının kullanımı.

Analize, kategoriye ve mesleğe göre fiili çalışan sayısını planlanan ihtiyaçla karşılaştırarak hesaplanan işgücü kaynakları ile analize başlayalım, tablo 2'de düzenleyeceğiz.

Tablo 2. - 2011 - 2012 için toplumun işgücü kaynakları ile sağlanması

İşçi kategorileri Plan Gerçek Karşılama Ortalama üretim personeli sayısı 140 115 801.79 Dahil olanlar: ˗ uzmanlar 2382840.46 yöneticiler 238 237˗0.01 Mühendislik ve teknik işçiler ve çalışanlar 92 510 591.34

Tablo 2'de gösterildiği gibi, uzmanlarla sağlanan hizmet, plana kıyasla 46 kişi (plana göre oran = %17, aslında = %18), mühendislik ve teknik işçi ve çalışanların temini 134 kişi arttı. (plana göre oran %66, aslında %67 idi). 2011 yılında enerji sistemi işletmesindeki çalışan sayısındaki artış, belediye enerji tesislerinin enerji sistemine aktarılmasından kaynaklanmıştır. Yöneticilerin sağlanması biraz azaldı (1 kişi), bu işletmenin çalışmasını etkilemedi.

Gerekli katsayıları hesaplayarak emeğin hareketini analiz edelim. Dinamiklerin analizi, personel stabilite endeksine göre yapılır; istihdam dinamikleri; çalışan sayısının dinamikleri, ciro oranı, çalışanların işten çıkarılma nedenleri. Analizde bir dizi gösterge kullanılmaktadır. En yaygın olanları şunlardır: çalışan sayısı dinamiklerinin katsayısı, işçi alımı için ciro katsayısı, personel devir katsayısı, kalıcı kompozisyon katsayısı (Tablo 3).

Tablo 3. - İşletmede emeğin hareketi

Göstergeler 2011 2012 Sapma Yıl başındaki sanayi ve üretim personeli sayısı16806189582152 İşe alınan 23601756˗604 Emekli208172˗36 dahil: ˗ tarafından kendi başlarına 6753˗14˗ ihlal nedeniyle reddedildi iş disiplini 141119˗22 Yıl sonu personel sayısı 18958205421584 Ortalama personel bordrosu sayısı 15801712132 İşe alınan personel devir oranı 1.491.03˗0.46 Personel devir oranı 0.130.1˗0.03 Kalıcı kompozisyon oranı 12120 Sayı dinamiklerinin oranı çalışan 0.130.08˗0.05

K pr. 0 = 2360/1580 = 1.49 (1)

K pr. - 2011 yılında işçi alımı için ciro katsayısı

Ör. 1 = 1756/1712 = 1.03 (2)

1. basamağa - 2012 yılında işçi alımı için ciro katsayısı

K tk 0 = 208/1580 = 0.13 (3)

K tk 0 - 2011 yılında çalışan devir hızı

K tk 1 = 172/1712 = 0.10 (4)

K tk.1 - 2012 yılında çalışan devir hızı

K not. 0 = 18958/1580 = 12 (5)

K ps.0 - 2011 yılında JSC Bashkirenergo'nun personel kompozisyonunun sabitlik katsayısı.

K not. 1 = 20542/1712 = 12 (6)

К ps.1- 2012 yılında JSC Bashkirenergo'nun personel kompozisyonunun sabitlik katsayısı

K chz 0 = 2360 ˗ 208/16806 = 0.13 (7)

К чз 0 - 2011 yılında istihdam edilen işçi sayısının dinamik katsayısı

1 = 1756 ˗ 172/18958 = 0,08 (8)

K bölüm 1 - 2012'de istihdam edilen işçi sayısının dinamikleri katsayısı

Tablo 3'te görüldüğü gibi, incelenen dönemde işe alınanların sayısı (604 kişi), kendi isteğiyle ayrılanlar (14 kişi) ve iş disiplini ihlali (22 kişi) azalmıştır. Bu, işletmenin mevcut kadrosundaki ve çalışanların çalışma ortamındaki memnuniyetinin kanıtıdır. Tablonun göstergelerine dayanarak, işe alım için ciro katsayıları (˗0.46) hesaplandı, bunun sonucu olarak yeni çalışanların işe alınmasında bir düşüş, personel devrinde (˗0.03), bu katsayıda bir düşüş olduğunu gösteriyor. tarafların, yapılan görevlerin kalitesi, çalışan sayısının dinamikleri hakkında daha az iddia ve anlaşmazlıkları vardır (˗0.05). Kalıcı bileşimin katsayısı değişmedi, bunun iş üzerinde olumlu bir etkisi olacak. Böylece emeğin hareketi ve katsayıların sonuçları normaldir.

Bashkirenergo'nun faaliyetleri öncelikle elektrik ve ısı enerjisinin üretim ve dağıtımının verimliliğini, Başkurdistan Cumhuriyeti'ndeki tüm tüketicilere güvenilir ve kesintisiz enerji tedarikini geliştirmeye odaklanmıştır. Aynı zamanda, enerji şirketi, personelin verimliliğini ve üretkenliğini artırmak, işçiler ve aileleri için iyi dinlenmeler için elverişli koşullar yaratmayı amaçlayan aktif bir sosyal politika izlemektedir.

OJSC Bashkirenergo'da uygulanan etkili sosyal koruma sistemi, yüksek nitelikli uzmanların enerji şirketine çekilmesinde önemli bir rol oynar, personel devir hızının azaltılmasına yardımcı olur ve başarılı üretim ve ekonomik faaliyetlerin bileşenlerinden biridir.

Bashkirenergo, personel kalitesini artırmak için ülkenin önde gelen enerji yüksek öğretim kurumlarıyla yakın işbirliğine devam ediyor. 2011 yılında, üniversitelerden enerji uzmanlık alanlarından mezun olan 110 genç uzmanın yanı sıra Ufa Yakıt ve Enerji Koleji'nden 78 mezun hedef bölgeye kabul edildi.

Enerji uzmanlıklarında eğitim için hedeflenen doğrultuda, yazışma kursları (bütçe) için Kazan Devlet Enerji Mühendisliği Üniversitesi'ne 18 yönetici ve uzman gönderildi. KSPEU'da, 10 ortaokul mezunu tam zamanlı bütçe eğitim biçimine ve Ufa Devlet Havacılık Teknik Üniversitesi'ne - 17 ortaokul mezunu - gönderildi.

Ek mesleki eğitim kurumlarında, Moskova'daki Devlet Memurları İleri Araştırmalar Enstitüsü'nde (IPK), St. 2011 yılında operasyonel personelden 226 kişiye eğitim verilmiştir. 1371 uzman ve süpervizör UTK'da sınav öncesi eğitim ve sertifikasyondan geçti. 2206'da, NNOU UTK için personelin eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim maliyetleri 13 milyon 541 bin ruble olarak gerçekleşti.

3. "BASHKIRENERGO" OJSC'DE İLETİŞİMİN İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN ANA YÖNERGELER

1 Bir enerji şirketinin sorunları

Bashkirenergo OJSC'nin bu organizasyonunda var olan iki önemli iletişim sorununu not edelim.

çalışanlar doğrudan amirlerini kendileri için ana bilgi kaynağı olarak görürler. Kendisinden yeterli bilgi alamayınca başka kaynaklar ararlar ki bu da gerçek durumu çarpıtan söylentilerin doğmasına yol açar;

Bir ekipte işbirliği ve etkileşim koşulları şu şekilde karakterize edilmelidir:

yönetici ve çalışan arasında birbirine güven ve güven;

bilginin hiyerarşik yapıda yukarı ve aşağı serbest dolaşımı ve ayrıca iyi kurulmuş yatay iletişim kanalları;

ekip üyelerinin statülerinden memnun olmaları, şirket faaliyetlerine aktif katılımlarını sağlama;

mücadele ve entrika olmadan işte sürekli işbirliği;

iyi psikolojik iklim;

işletmenin pazardaki olumlu başarıları;

Şirketin geleceğine ilişkin iyimser tahminler.

İç ilişkiler için ana PR ilkeleri bir dizi temel hükümle belirlenir:

çalışanların işletmenin başarısına olumlu katkısının tanınması;

teşvik, onay. İletişim yönetimi alanında yapılan tüm araştırmalar, çalışanlara sağlanan çeşitli ayrıcalıkların yanı sıra en önemli uyarıcının para olduğunu kanıtlamaktadır. Bunlara ek olarak, basit bir övgü gibi önemli bir faktör de vardır;

çalışanların yönetimin haklı eleştirisi de dahil olmak üzere tüm yönetim konularında kendi görüşlerini ifade etme özgürlüğü;

ayrıcalıklarla ilgili olarak yönetim ve sıradan çalışanlar arasındaki çizgileri bulanıklaştırmak;

iç iletişimin dış iletişimden önceliği. Bir şirketin başına gelebilecek en kötü şey, çalışanların bir televizyon haber programından kötü haberleri öğrenmesidir;

çalışanların yönetim sürecine doğrudan ve dolaylı katılımı, görüşlerini, pozisyonlarını ve sundukları fikirleri belirlemek ve dikkate almak;

organizasyonun planlarının farkındalığı. Herhangi bir şirketin çalışanları her zaman kuruluşlarının hangi yönde hareket ettiğini ve bu süreçteki gerçek rollerinin ne olduğunu bilmek için çaba gösterirler;

şirket yönetimi tarafından verilen sözlerin zorunlu olarak yerine getirilmesi;

çalışanların kişisel ilgi ihtiyaçlarını karşılamak; rozetler, birbirlerine adlarıyla hitap etmelerini sağlar. Meslektaşların birbirlerini daha hızlı tanımaları, şirkette olumlu bir psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunur.

Böylece, JSC "Bashkirenergo" organizasyonunda iki önemli sorunu gözden kaçırdık. Bir sonraki paragrafta, bu sorunları ortadan kaldırmanın yollarını bulmaya çalışacağız.

Bir organizasyondaki iletişim süreçlerini iyileştirmenin farklı yolları vardır. Bilgi akışlarının düzenlenmesi. Organizasyonun her seviyesindeki liderler, üstlerinin, meslektaşlarının ve astlarının bilgi ihtiyaçlarını temsil etmelidir. Bunun için organizasyondaki bilgi ihtiyaçlarının niteliksel ve niceliksel yönlerinin değerlendirilmesi gerekmektedir. Yönetici, bilgi alışverişinde neyin “fazla” neyin “az” olduğunu tanımlamalıdır. Bilgi ihtiyaçları büyük ölçüde yöneticinin hedeflerine, aldığı kararlara ve çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek için göstergelerin yanı sıra departmanına ve astlarına bağlıdır. Yönetim eylemleri. Kuruluşlarda yöneticiler, yeni planların, strateji seçenekleri, hedefler ve hedefler ile ara sonuçların tartışıldığı ve netleştirildiği haftalık toplantılar (toplantılar, planlama toplantıları, toplantılar vb.) Geri bildirim sistemleri. Geri bildirim, kuruluşun kontrol ve yönetim bilgi tabanının ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışanlarla görüşme - yöneticilerden ve işçilerden geniş bir konu listesi hakkında bilgi almak için gerçekleştirilen geri bildirim sistemi seçeneklerinden biri: faaliyetlerinin hedefleri onlara açıkça iletilmekte midir; karşılaşabilecekleri veya karşılaşabilecekleri potansiyel veya gerçek sorunlar; çalışmak için ihtiyaç duydukları bilgileri doğru ve zamanında alıp almadıkları; yöneticileri önerilere vb. açık mı?

Teklif toplama sistemi. Teklif toplamanın amacı, üst kattaki bilgi akışını kolaylaştırmaktır. Aynı zamanda, tüm çalışanlar, organizasyonun faaliyetlerinin herhangi bir yönünü geliştirmek için fikir üretme fırsatına sahip olurlar. Bu da, filtrelemeyi azaltmaya veya aşağıdan yukarıya doğru fikirleri görmezden gelmeye yardımcı olur. Sistemi düzenlemenin yolları çeşitlidir - çalışanların anonim olarak arayabilecekleri ve randevular ve terfiler hakkında soru sorabilecekleri ayrı bir telefon hattı tahsis etmek. Bazen yöneticiler, sorulan soruları hemen yanıtlayan hatta çalışır. Cevaplar ya doğrudan çalışanlara gönderilir (soru isimsiz değilse) ya da firmanın haber bülteninde basılır.

Bilgi Teknolojisi. E-posta sistemi, kuruluşlardaki bilgi alışverişini geliştirmeye yardımcı olur. E-posta, çalışanlara kuruluştaki herkese yazılı mesaj gönderme yeteneği verir. Bu, telefon görüşmelerinin akışını önemli ölçüde azaltır.

Örgüt çalışanları, resmi iletişim kanallarının kullanılmasının yanı sıra karşılıklı danışma yoluyla tavsiye ve destek ihtiyaçlarını karşılar. Aynı seviyedeki kişiler arasındaki istişarenin genellikle organizasyon için önemli sonuçları vardır; Birbirinizden sürekli tavsiye istemek, kendinize olan güveni artırır. kendi kararları... Deneyimler, bilgi ve tavsiye için yöneticilere tam bağımlılığın bir sınırlama olduğunu ve çoğu durumda bundan kaçınılabileceğini göstermektedir. Görünüşe göre, her lider bilgi akışının üç yönde - yukarı, aşağı ve yatay olarak dolaşımıyla ilgilenmelidir. Üç yönün her birinde iletişim (elbette farklı hacimlerde) aynı anda gerçekleştirilir.

Çalışanların herhangi bir iletişime ilişkin algıları, birçok örgütsel ve kişisel faktör tarafından belirlenir. Çalışan algılarındaki bir değişiklik, alınan bilgilerdeki veya çalışma ortamındaki bir değişiklikten kaynaklanabilir. Algı, geçmiş deneyimlerden de etkilenir. Faaliyet gösteren bir organizasyonda, kıdemli bir liderden gelen siparişler filtrelenir ve ardından kabul edilir.

ÇÖZÜM

Gelişimin mevcut aşamasında iş dünyasında iletişimin önemi sürekli artmaktadır. Bunun nedeni, işletmelerin, kuruluşların, liderlerinin ve çalışanlarının, ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olan sürekli genişleyen bilgileri almaları ve bunlara hakim olmaları gerektiğidir.

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir organizasyonun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi alışverişinde bulunamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır. İletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir.

İletişim, yöneticinin etkili kararlar almak için gerekli bilgileri aldığı ve alınan kararları kuruluşun çalışanlarına ilettiği bilgi alışverişidir.

İletişim süreci şu aşamalardan oluşur: mesaj gönderme, mesaj gönderme, mesaj alma ve geri bildirim. Temel unsurlar iletişim süreci gönderici, mesaj, iletim kanalları, alıcı ve geri bildirimdir. İletişim sürecini iki yönlü yapan geri bildirimin varlığıdır. Tüm bu unsurların varlığı etkili iletişim için esastır.

İletişimlerin sınıflandırılması, sonraki analiz ve iyileştirme amacıyla çeşitli türlerini ayırt etmek için gereklidir. Bir organizasyondaki iletişim bir dizi özelliğe göre sınıflandırılabilir: konu ve iletişim araçlarına göre, iletişim biçimine, iletişim kanalına, mekansal konumlarına, iletişim yönüne göre.

Etkili iletişimin önünde çeşitli engeller ortaya çıkabilir. Yöneticiler, olası engelleri bilerek, bunların oluşmasını engellemeye çalışmalı veya bunları aşmak için etkili yollar aramalı ve planlamalıdır.

Aktif dinleme, etkili iletişimin en önemli aracıdır, bu nedenle yöneticiler bu önemli sanatta ustalaşmayı öğrenmelidir.

Bir grupta, bir organizasyonda etkili iletişimi organize etmek için iletişim ağlarını doğru bir şekilde oluşturmak ve kullanmak gerekir.

Bir kuruluşta bilgi alışverişini iyileştirmenin ana yolları şunları içerir: bilgi akışlarının düzenlenmesi, yönetim eylemleri, geri bildirim sistemlerinin uygulanması, teklif toplama sistemlerinin uygulanması, haber bültenlerinin kullanılması, modern bilgi teknolojilerinin ve dünya bilgi kaynaklarının kullanımı.

Halihazırda, bir organizasyonun hem küresel hem de yerel bir ağının işlevlerini yerine getirecek yeni sistemlerin tanıtılmasına ihtiyaç vardır.

İlerleme hızla büyüyor, bu nedenle yakın gelecekte ne olacağını hayal etmek zor. Ancak gerçek şu ki, şirketin eski iş yapma biçimi sona ermiştir. Birçok rapor, bilanço, dahili belge türü artık yalnızca elektronik formu çoğaltmak için kağıt biçiminde oluşturulmaktadır.

Bilgi güvenliği sorunu kesin olarak çözülene kadar bu uygulanmaya devam edilecektir. Ama ofisten çıkmadan birçok anlaşma yapıldı, hesaplar tutuldu, sözleşmeler yapıldı.

İletişim, yönetimin en önemli bileşenlerinden biri olduğundan, bilginin iletimi ve algılanmasının etkinliğini artırmak için yönetici, iletişim sürecini izlemeye, her aşamada sorunları tespit etmeye ve bunları ortadan kaldırmaya çalışmalıdır.

İncelenen firma hakkında bir sonuca varılırsa, son yıllarda pazarlamanın artan rolü ile birlikte pazarlama iletişiminin rolünün arttığını belirtmekte fayda var. Modern pazarlama, müşterinin ihtiyaçlarını karşılayan bir ürün yaratmaktan, ona uygun bir fiyat vermekten ve onu hedef tüketicilere sunmaktan çok daha fazlasını gerektirdiğinden, günümüzde bu iki kavram birbirinden ayrılmaz hale gelmiştir. Firmaların müşterileriyle iletişim kurmaları, ürünleri hakkında bilgi vermeleri ve satın almalarını karlı hale getirmeleri gerekmektedir.

İşin pratik anlamında, OJSC "Bashkirenergo" kuruluşundaki iletişimi iyileştirme seçenekleri dikkate alındı. JSC "Bashkirenergo" örneğinde iletişim analizi yapıldı, nesnenin özellikleri araştırıldı, iletişim sistemini iyileştirmenin yolları belirlendi. Bu işletmenin avantajları ve dezavantajları sunulmaktadır.

KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ

1.Albastova L.M., Ignatov V.G. Kontrol teorisi: Ders kitabı // Rostov-on-Don: Yayınevi: MaRT, 2006.

.A.A. Romanov, A.V. Panko Pazarlama iletişimi. - E.: Eksmo, 2006 2. Arzhanykh E.V. Bilimsel çalışma: Holiday˗Inn˗Moscow otel kompleksi örneğini kullanarak bir pazarlama iletişimi kompleksinin geliştirilmesi - s.54˗63, Moskova, 2005

.Abchuk, V.A. Yönetim: Ders Kitabı / A.V. Abchuk //. ˗ SPb: Birlik, 2002. ˗ 348p.

.Basovsky, L.E. Yönetim: ders kitabı / ed. Basovsky L.E. // - M .: INFRA˗M, 2003.˗216p.

.Buligin, A.V. Etkili yönetim: Ders Kitabı / A.V. Buligin //. - M.: Finpress, 2000 .-- 1056 s.

.Vikhansky, Ö.S. Yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı. / Ed. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., ed. "Gadariki", 2001.˗ 528s.

.Vikhansky, Ö.S. Yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı. / Ed. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., ed. "Gadariki", 2004. - 530'lar.

.Volkov, Yu.G., Dobrenkov V.I., Nechipurenko V.N., Popov A.V. Sosyoloji: Ders Kitabı / Ed. Prof. GÜNEŞ IŞIĞI. Volkova. - Ed. 2˗е, rev. ve Ekle. - E.: Gardariki, 2000 .-- 512 s.

.Gibson, J.L. ve diğer Kuruluşlar: davranış, yapı, süreçler: Per. İngilizceden // 8. baskı. - M., 2000˗ 280'ler.

.Glukhov, V.V. Yönetim: ders kitabı - 2. baskı, Rev. ve Ekle. / altında. ed. Glukhov V.V. - SPb.: ed. Lan, 2002 .-- 528s.

.Dobrotvorsky, I.L. Yönetmek. Etkili teknolojiler: Bilimsel el kitabı. - M., 2002˗ 401'ler.

.Ivanov, A.P. Yönetim: ders kitabı / ed. Ivanov A.P. SPb: Mikhailov, 2002, 320'ler.

.Kibanov, A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. İş İlişkileri Etiği: Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - E.: INFRA˗M, 2004 .-- 328 s. - ("Yüksek Öğrenim" dizisi)

.Kabushkin, N.I. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / ed. Kabushkin N.I. 5. baskı, klişe. Minsk: Yeni bilgi, 2002˗ 336'lar

.Korgova, M.A. Yönetim: Ders kitabı / altında. ed. Korgova M.A. - Rostov - Don'da: Phoenix, 2008 .-- 378s.

.Korolev Yu.B. Tarım-sanayi kompleksinde yönetim: ders kitabı / ed. Korolev Y.B., Mozloev V.Z., Mefed A.V. - M.: Kolos, 2002˗376s.

.Korolev Yu.B. Tarım-sanayi kompleksinde yönetim: ders kitabı / ed. Korolev Y.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. - M.: Kolos, 2003˗304s.

.Kroshelev A.N. Yönetimin temelleri: ders kitabı / ed. Kroshelev A.N., Shvannikov N.N. - E.: Sınav, 2007 - 365p.

.Kryshova E.N. Yönetim: Ders kitabı / altında. ed. Kryshova E.N.˗M.: FORUM: INFRA˗M, 2005 - 258 s.

.Latfullina G.R. Örgütsel Davranış: Üniversiteler İçin Bir Ders Kitabı. 2. baskı, Ekle. Ve revize edildi. / Ed. G.R. Latfullina, O.N. Gromova. - SPb.: Peter, 2008 - 464s.: Ill.

.Mescon, Albert, Khedouri. Yönetimin temelleri. 3. baskı, Ekle. Ve yeniden işlendi. M., 2008.

.Newstrom J.V., Davis K. Örgütsel Davranış: İngilizce'den çevrildi / ed. Yu.N. Kapturevsky. - SPb., 2000.

.Litvinov F.I. İşletmenin yönetim yapılarının modellenmesi / ed. Litvinov F.I. // Rusya ve yurtdışında yönetim 2008.

1. İletişim kavramı ve özellikleri.

2. Örgütsel iletişimi geliştirmek.

3. Bilgi kavramı, yönetim sürecindeki anlamı.

İletişim kavramı ve özellikleri

Yönetim, insanların belirli eylemleri gerçekleştirmesini sağlayan bir süreçtir ve bu sürecin temeli iletişimdir.

Etkili iletişim sorunu, yöneticilerin faaliyetlerinde kilit sorunlardan biridir, çünkü onların yardımı ile mesajlar değiş tokuş edilir, çeşitli sembollerle ifade edilir ve belirli bir anlam yükü vardır.

iletişim yöneticinin karar vermek için gerekli verileri aldığı ve bunları kuruluşun çalışanlarına ilettiği bilgi alışverişidir.

Etkili iletişim(yani, istenen hedef davranış tipine yol açan) 4 aşamaya sahiptir:

1. muhatabın dikkatinin sağlanması(muhatabın bilgi almaya hazır olmasını sağlamak). Gönderici, çeşitli bilgi kaynaklarının muhatap üzerindeki eşzamanlı etkisi olarak anlaşılan mesaj rekabetinin üstesinden gelemezse, iletişim süreci daha ilk aşamada kesintiye uğrayabilir.

2. Mesajın özünün anlaşılmasını sağlamak... Bu aşamada birçok iletişim başarısız olur, bu nedenle geri bildirim kanallarını kullanan yönetici, astlarının mesajın özünü anladığından emin olmalıdır.

3. Tanıma. Bu aşama, muhatabın itaat etmeye (alınan bildirimle ilgili olarak kendisinden isteneni yapmaya) hazır olmasını sağlar.

4. Eylem. Bu, etkili iletişimde son adımdır. Bildirilen gereksinimlere göre muhatap tarafından belirli eylemlerin yerine getirilmesini sağlar. Bu aşamayı uygulamanın en etkili yolu, astları örgütün amaçları ile çalışanların ihtiyaçları arasında bir bağlantı olduğuna ikna etmektir.

İletişim iletişim konuları (gönderen ve alıcı), bir iletişim yöntemi ve bir iletişim nesnesi (iletilen bilgi) dahil olmak üzere bir bilgi alışverişi sürecidir.

Kurumun iletişim ihtiyaçlarışunlara bağlıdır:

Kuruluşun dış çevresinin özellikleri (dinamizmi, karmaşıklığı, belirsizliği)

Kuruluş tarafından çözülen görevler (örneğin, görev niteliksel olarak yeni bir ürün çıkarmak, yeni satış pazarlarını ele geçirmek, üretimi modernize etmek, faaliyetleri çeşitlendirmekse, iletişim ihtiyacı önemli ölçüde artar);

Kuruluşun temel özellikleri - ölçek, yapı, faaliyet kapsamı, ürünlerin (hizmetlerin) doğası, çeşitlendirme derecesi, sektördeki konum vb.

iletişim araçları teknik iletişim araçlarını (telefon, telefaks, teleks, posta, e-posta) ve ayrıca notlar, raporlar, referans ve reklam materyallerini içerir.

İletişimin sınıflandırılması bağlı olarak gerçekleştirilir:

İletişim araçları;

İletişim sürecinde çözülen hedefler ve görevler;

İletişim konuları (dış ve iç).

♦ Kuruluş ile dış çevresi arasındaki iletişim (dış iletişim)

♦ Organizasyonun seviyeleri ve bölümleri arasındaki iletişim (iç iletişim). Bunlar, farklı departmanlar arasında artan iletişim, head-pidpegliy, lider ve çalışma grubu arasındaki iletişim, gayri resmi iletişimleri içerir.

Dış iletişim organizasyon ve dış çevresi arasındaki bilgi alışverişidir. Herhangi bir organizasyon tek başına değil, dış çevresiyle etkileşim içinde var olur. İletişiminin doğası ve yöntemleri, bu ortamın hangi faktörlerinin (tüketiciler, rakipler, hükümet düzenleyicileri vb.) kuruluşun çalışması ve sonuçları üzerinde en büyük etkiye sahip olduğuna bağlıdır (Şekil 17.1).

Pirinç. 17.1. Kuruluşun dış iletişim konuları

Dahili iletişim bir organizasyonun unsurları arasındaki bilgi alışverişidir. Organizasyon içinde, yönetim seviyeleri (dikey iletişim) ve departmanlar (yatay iletişim) arasında bilgi alışverişi gerçekleşir (Şekil 17.2). Seviyeler arası iletişim kuruluşlarda şunları içerir:

farklı departmanlar arasındaki iletişim(departmanlar) - kuruluşların yatay iletişime ihtiyacı vardır. Bir kuruluş birbiriyle ilişkili unsurlardan oluşan bir sistem olduğundan, yönetim, kuruluşu doğru yöne taşımak için belirli unsurların birlikte çalışmasını sağlamalıdır. Yatay iletişimden ek hizmetler, eşit ilişkilerin oluşumundadır - kuruluşta çalışan memnuniyetinin önemli bir bileşeni;

iletişim yöneticisi - ast- bir organizasyondaki iletişimin en belirgin bileşeni. Bir yönetici ve bir ast arasındaki birçok iletişim türünden bazıları, görevlerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların tezahürünü içerir; departman problemlerinin çözümüne katılımın sağlanması; iş verimliliği sorunlarının tartışılması; motivasyon amacıyla tanınma ve ödül kazanma;

lider ve çalışma grubu arasındaki iletişim- liderin grubun eylemlerinin verimliliğini artırmasına izin verin. Grubun tüm üyeleri bilgi alışverişine katıldığı için, herkes bölümün yeni görevleri ve öncelikleri, birlikte nasıl çalışmaları gerektiği hakkında konuşma fırsatı buluyor.

Pirinç. 17.2. Kuruluşun iç iletişim konuları

Dahili iletişim iki tür iletişime ayrılır: resmi ve gayri resmi .

resmi iletişim organizasyon yapısı tarafından sağlanmaktadır. Resmi iletişim, organizasyonun unsurları arasında bilgi alışverişi olarak anlaşılır. Dikey, yatay ve çapraz olarak ayrılırlar.

İLE dikey iletişim yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya iletişim aittir, yani bilgi yukarıdan yönetimden astlara iletilir. Böylece örgüt çalışanları yeni stratejik ve taktik hedefler, belirli bir süre için belirli görevler, kurallardaki değişiklikler, talimatlar.

Bir kuruluş, eylemlerini koordine etmesi gereken birkaç birimden oluşuyorsa, bu onların birbirleriyle bilgi alışverişi yapmalarını gerektirir. Bu nedenle yatay iletişime ihtiyaç vardır. Bu iletişimler, hiyerarşinin aynı seviyesindeki kişiler arasında gerçekleştirilir. Bu bilgi alışverişi, faaliyetlerin koordinasyonunu sağlar (örneğin, Pazarlama, Finans, Operasyon Başkan Yardımcıları arasında).

çapraz iletişim hiyerarşinin farklı seviyelerindeki kişiler arasında gerçekleştirilir (örneğin, merkez servisleri belirli işlevlerin performansını kontrol ettiğinde, hat ve merkez birimleri arasında). Bu tür iletişimler, belirli bir işlevde bunlardan biri ana ise, hat birimleri arasındaki iletişim için de tipiktir.

İletişim iki geniş sınıfa ayrılır: sözlü ve yazılı.

Sözlü iletişim anlamı iletmek için konuşulan dilin kullanıldığı yüz yüze konuşma, grup tartışmaları, telefon konuşmaları vb. sırasında gerçekleştirilir. Sözlü iletişimin temel avantajı, sözlü sorular veya sözlü anlaşmalar, yüz ifadeleri ve jestler şeklinde anında geri bildirim ve karşılıklı değişim sağlamasıdır. Sözlü iletişim (göndericinin tek yapması gereken konuşmaktır) telefon görüşmeleri, topluluk önünde konuşma, toplantılar vb.'dir. Bu tür iletişimlerin olumlu yönü, zamandan tasarruf sağlaması ve karşılıklı anlayışın daha derin olmasını sağlamasıdır.

yazılı iletişim- bunlar notlar, mektuplar, raporlar, notlar vb. Onların yardımıyla sözlü iletişimle ilgili birçok sorunu çözebilirsiniz.

Yazılı iletişimin en büyük dezavantajlarından biri geri bildirimi ve iletişimi geciktirmesidir. Bir yönetici diğerine mektup gönderdiğinde, bu mektup yazılmalı veya yazdırılmalı, yazdırılmalı, gönderilmeli, açılmalı ve okunmalıdır. Mektuptaki bilgiler net değilse, öğrenmek için birkaç gün geçirebilirsiniz. Elbette yazılı iletişimin de bazı avantajları vardır. Oldukça güvenilirler: sürekli olarak karşılıklı ilişkiler kaydederler. Gönderici, zamanı bilgi toplamak ve işlemek için kullanabilir.

İletişim süreci iki veya daha fazla kişi arasındaki bilgi alışverişidir.

İletişim sürecinin ana işlevleri unsurlarının her birinin bireyselliğini korurken bir sosyal topluluğa ulaşmaktan oluşur.

İletişim sürecinin temel amacı- değiş tokuş edilen bilgilerin anlaşılmasının sağlanması, yani. mesajlar. Bununla birlikte, bilgi alışverişi gerçeği, değişime katılan kişiler arasındaki iletişimin etkinliğini garanti etmez.

İletişim süreci, "gönderen - kanal - alıcı" zincirindeki bilgi hareketi sürecini temsil eder.

Bilgi alışverişi sürecinde, kişi şunları ayırt edebilir: sekiz temel unsur :

1. Gönderen- fikirler üreten veya bilgi toplayan ve bunları ileten bir verici. Birey veya birlikte çalışan bir grup insan olabilir.

Bilgi alışverişinde bulunurken, gönderici ve alıcı birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan geçer: bir fikrin doğuşu, kodlama ve kanal seçimi, iletim, kod çözme. Bilgi değişimi, bir fikrin formüle edilmesi veya bilginin seçilmesiyle başlar.

2. Kodlama fikirleri sembollere, resimlere, çizimlere, şekillere, seslere, konuşmaya vb. dönüştürme işlemidir. Yani, bir fikri iletmeden önce gönderici, bunun için semboller, kelimeler, tonlama, jestler (beden dili) kullanarak onu kodlamalıdır ve iyi bir "ambalaj" için fikirler sağlayın. Bu kodlama bir fikri mesaja dönüştürür.

3. Mesaj sembollerle kodlanmış ve alıcıya iletilen bir semboller topluluğudur, bilginin kendisidir. Bunun için iletişim eylemi gerçekleştirilir. Birçok mesaj dil sembolleri şeklinde iletilir. Bununla birlikte, semboller, örneğin grafik görüntüler, jestler, yüz ifadeleri ve diğer vücut hareketleri gibi sözsüz de olabilir.

4. İletim kanalları - sinyalin göndericiden alıcıya gönderildiği yol. Kanepeler medya ve kişilerarası kanepelere ayrılmıştır. Gönderici kanalı seçmelidir: konuşma ve yazılı materyaller, elektronik iletişim, e-posta, video kasetler ve video konferans.

5. Kod çözme- bir mesajın alıcısının alınan karakterleri belirli bilgilere çevirdiği ve anlamını yorumladığı süreç.

6. Alıcı- bilgilerin atandığı ve yorumlayan hedef kitle veya kişi.

7. Geribildirim- içeriğine aşina olduktan sonra sınırlayıcının mesaja verdiği tepkinin toplamı. Üç ana iletişim sonucu gözlemlenebilir: alıcının bilgisindeki değişiklikler, alıcının tutumlarındaki değişiklikler, mesajın alıcısının davranışındaki değişiklikler.

Bir yöneticinin bakış açısından, alıcı, gönderenin beklediği eylemleri gerçekleştirerek fikri anladığını gösterdiyse, iletişim etkili kabul edilmelidir.

8. Geribildirim- alıcının yanıtının gönderene giden kısmı. Bilginin anlaşılma veya yanlış anlaşılma derecesini karakterize eder. Geri bildirim sözlü veya sözsüz olabilir (gülümseme, baş sallama, el sıkışma, olumsuz jest vb.).

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Tanıtım

İletişim, modern toplumun en önemli sorunlarından biridir. Örgütlerde bu sorun, iletişimin sadece bir bilgi alışverişi değil, dinamik bir kişilerarası davranış alışverişi süreci olduğu anlayışının eksikliğine dönüşür. Tüm örgütsel süreçler içinde, iletişim belki de merkezi ve çok önemli bir yere sahiptir, çünkü bunlar örgütün yaşamının merkezinde yer alırlar. Karar verme, genellikle iki veya daha fazla alternatif arasında seçim yapmak olarak tanımlanır. Ancak gerçekte bu, bilgi toplama ve işleme, alternatifler geliştirme ve bunlardan birini seçme sürecidir ve en önemlisi kararın uygulanmasıdır. son olmadan bu süreç hiç mantıklı değil. Yönetim etkileşimi organizasyonda farklı seviyelerde gerçekleştirilir ve her birinde çatışmalar vardır. Çatışma çözümü sürecinde yeni bir durum doğduğundan, çatışmalar bugün bireysel ve örgütsel gelişimin bir kaynağı olarak görülmektedir. Paradoks, bir çatışmanın varlığının bir bireyin, bir grubun ve bir organizasyonun olgunluğunu yargılamak için kullanılmasıdır. Çatışma, başarının büyüdüğü hayati tohumdur.

Ders çalışmasının amacı, bilgi ve iletişimin organizasyon yönetimindeki yerini belirlemektir.

Çalışmanın görevleri, bilginin şirketin normal işleyişine tam olarak nasıl katkıda bulunduğunu, yönetimde hangi rolü oynadığını, iletişim yardımıyla bir yönetici için nasıl verimli çalışılacağını bulmaktır.

Ders çalışmasının amacı, yönetim ve iletişim sürecinde yer alan bilgilerdir.

1. Genel bilgi ve bilgi alışverişi kavramları

1.1 Bilgi kavramı

Bilgi, çevremizdeki dünya hakkında, hem erişilebilir, hem de bir kişi tarafından anlaşılabilir ve analiz, anlama ve kod çözme gerektiren semboller biçimindeki bilgiler olarak anlaşılmaktadır.

Bilgi, bir şekilde sabitlenmiş ve bu nedenle tekrarlanabilirlik özelliğine sahip, çevredeki dünyanın bir insanının bilincinde bir yansımasıdır, insanlar arasında bir iletişim aracı, dünyanın bilişi ve farkındalığı, bilgi birikimi ve korunması olarak kullanılır.

Yönetim faaliyetinde bilgi, çevrenin yanı sıra kontrol eden ve kontrol edilen alt sistemlerin durumu hakkında bir bilgi koleksiyonudur. Bununla birlikte, bir organizasyonu yönetme pratiğinde, bilgi basitleştirilmiş bir şekilde şu şekilde anlaşılır:

· Kontrol durumu, kontrol edilen sistemler ve işleyişinin dış ortamı hakkında bir dizi bilgi;

· Bu kontrol nesnelerinin durumu hakkında yeni bilgiler;

· Geleceğe ilişkin belirsizlik ve risk düzeyini azaltan bilgiler, vb.

Bir organizasyonu yönetme ve yönetmenin modern koşullarında, bilgi desteği, bilinçli yönetim kararları almak için gerekli bilgilerin toplanması ve işlenmesinden oluşan önemli bir alan haline geldi.

Kuruluşlar, faydalı bilgilere dönüştürülebilecek büyük miktarda veriyi depolar ve işler. Kullanımının etkinliği, organizasyonun birincil verileri toplama ve yöneticilere ihtiyaç duydukları bilgileri sağlama yeteneğine bağlıdır. Şekil 1, bir bilgi sistemi (IS) aracılığıyla birincil verilerin yönetim bilgilerine dönüştürülmesi sürecini göstermektedir.

Şekil 1 - Verilerin IS ile bilgiye dönüştürülmesi

1.2 Bilginin özellikleri

Bilginin kalitesi dört ana kritere göre belirlenir:

1) Güvenilirlik (doğruluk). Tren tarifeleri en az %10 değişirse, çoğu yolcu eski tarifeyi son derece güvenilmez olarak algılayacaktır. Çalışanlar belgede yer alan bilgilerde hatalar bulursa, onun yardımıyla elde edilen tüm verilere güvenmezler.

2) zamanlılık. Yalnızca zamanında alınan bilgiler değerlidir. Bütçenin yürütülmesinden sorumlu yönetici, istenmeyen değişikliklere yeterince yanıt vermesini sağlayan maliyet düzeyi hakkında operasyonel bilgilere ihtiyaç duyar.

3) Gerekli hacim. Birçok yönetici, büyük miktarda bilgiyi görüntüleyemediği ve kullanamadığı için fazla bilgiden muzdariptir. Belki de bu, verileri yönetim bilgisine dönüştürmek için bir format seçmenin talihsiz olduğu anlamına gelir.

4) Önem.Çoğu, belirli bir çalışanın görev ve sorumluluklarına bağlıdır. Üretimden sorumlu yönetici, üretim hacimleri, ekipman kesinti oranları hakkında bilgiye ihtiyaç duyar; üst düzey yöneticinin daha genelleştirilmiş verilere ihtiyacı var.

Önem kriterini değerlendirmek için, üst düzey yöneticilerin ve organizasyonun günlük işlerinden sorumlu bölüm başkanlarının bilgi ihtiyaçlarındaki farklılıkları gösteren Tablo 1'e bakın (Gorry ve Skott-Morton, 1971) :

Tablo 1 - Üst düzey yöneticiler ve bölüm başkanlarının bilgi ihtiyaçlarındaki farklılıklar

Üst düzey yöneticiler

bölüm başkanları

genelleştirilmiş veri

Son derece uzmanlaşmış bilgiler

Trendlerin analizi, gelecek için planlar

İstatistiksel veri

Dahili ve harici bilgiler

Çoğunlukla dahili veriler

Ağırlıklı olarak yüksek kaliteli bilgi

Çoğunlukla nicel bilgi

İhtiyaçlar, belirli kararlara duyulan ihtiyaca bağlı olarak değişir

Günlük veriler

1.3 Bilgi değişimi

Büyük firmaların faaliyetlerinde bilgi transferi, firmanın normal işleyişinde vazgeçilmez en önemli faktördür. Aynı zamanda bilginin etkinliğinin ve güvenilirliğinin sağlanması da özel bir önem taşımaktadır. Birçok firma için, bir iç bilgi sistemi organizasyonun sorunlarını çözer. teknolojik süreç ve üretim niteliğindedir.

Bilgi yoluyla, kontrol sürecinin döngüsel olarak tekrarlanan aşamaları gerçekleştirilir - durum hakkında bilgi alma, işleme

Kontrol edilen nesne ve kontrol komutlarının ona aktarılması. Sonuç olarak, bilgi yardımıyla özne ile nesne arasındaki ve genel kontrol sisteminin kontrol eden ve kontrol edilen kısımları arasındaki bağlantı gerçekleşir.

Ortak faaliyetler sırasında insanlar çeşitli görüş, fikir, görüş, öneri, bilgi, tutum alışverişinde bulunur. Bütün bunlar bilgi olarak kabul edilebilir ve iletişim sürecinin kendisi bir bilgi alışverişi süreci olarak temsil edilebilir. Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırıyoruz. Ve bir yöneticinin elindeki en önemli yönetim araçlarından biri de emrindeki bilgidir. Bu bilgiyi kullanarak ve ileterek ve ayrıca geri bildirim alarak astlarını organize eder, yönlendirir ve motive eder. Bu nedenle, çoğu, bilgiyi, bu bilgilerin amaçlananlar tarafından en uygun şekilde algılanmasını sağlayacak şekilde iletme yeteneğine bağlıdır.

İletişim, yöneticinin etkili kararlar almak için gerekli bilgileri aldığı ve alınan kararları kuruluşun çalışanlarına ilettiği bilgi alışverişidir. İletişim zayıfsa, kararlar yanlış olabilir, insanlar yönetimin onlardan ne istediğini yanlış anlayabilir veya son olarak kişilerarası ilişkiler bundan zarar görebilir. Etkili iletişim genellikle kararların kalitesini ve bunların gerçekte nasıl uygulanacağını belirler.

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir organizasyonun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi alışverişinde bulunamazlarsa birlikte çalışamazlar, hedefler belirleyemezler ve bu hedeflere ulaşamazlar. Bununla birlikte, iletişim birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için çok gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Araştırmaya göre, yöneticiler zamanlarının %50 ila %90'ını iletişim için harcıyorlar. Bu inanılmaz görünüyor, ancak liderin bunu kişilerarası ilişkiler, bilgi alışverişi ve karar verme süreçlerindeki rollerini yerine getirmek için yaptığı düşünüldüğünde, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetsel işlevlerden bahsetmeden anlaşılır hale geliyor.

Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırıyoruz. Liderin örgütün amaçlarını formüle etmek ve onlara ulaşmak için üç rolü ve dört ana işlevi olduğundan, iletişimin kalitesi amaçlara ulaşma derecesini doğrudan etkileyebilir.

Bu, etkili iletişimin bireylerin ve kuruluşların başarısı için gerekli olduğu anlamına gelir. Etkisiz iletişim, sorunların ana alanlarından biridir. Birey ve organizasyon düzeyinde iletişimi derinlemesine anlayarak, etkisiz iletişim vakalarını azaltmayı ve daha iyi, daha etkili yöneticiler olmayı öğrenmeliyiz. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. İletişim sürecinin özünü temsil ederler, iyi gelişmiş sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptirler ve çevrenin bilgi alışverişini nasıl etkilediğini anlarlar.

İletişim, yanıt olarak istenen yanıtı almak için fikirlerin, gerçeklerin, görüşlerin, duyumların veya algıların, duyguların ve ilişkilerin bir kişiden diğerine sözlü veya başka bir biçimde aktarılmasıyla gerçekleştirilir.

İletişim sürecini ele alırken, insan iletişimi koşullarında bilginin sadece nasıl iletildiğinin değil, nasıl oluştuğunun, belirtildiğinin ve geliştirildiğinin de önemli olduğunu dikkate almak gerekir. İletişim ve bilgi farklı ama ilişkili şeylerdir. İletişim, hem aktarılanı hem de “ne”nin nasıl aktarıldığını içerir.

İletişimin gerçekleşmesi için en az iki kişi gereklidir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koku ve tat alma.

Etkili iletişim, tarafların her birinden belirli beceri ve yetenekler gerektirir. İletişim sadece bilgi alıp göndermek olarak düşünülmemelidir, çünkü her biri aktif bir konu olan iki kişinin ilişkisi ile ilgileniyoruz - karşılıklı bilgilenmeleri ortak faaliyetlerin kurulmasını içeriyor. Bu nedenle, iletişim sürecinde sadece bilginin hareketi değil, aynı zamanda aktif bir alışverişi de vardır.

Özellikle insani bilgi alışverişinde, bilginin önemi iletişimdeki her katılımcı için özel bir rol oynar, çünkü insanlar sadece kelime alışverişinde bulunmazlar, aynı zamanda ortak bir anlam geliştirmeye çalışırlar. Bu da bilginin sadece kabul edilmesiyle kalmayıp aynı zamanda anlaşılır ve anlaşılır olması şartıyla mümkündür.

2. Göstergebilim ve bölümleri

iletişim yönetimi yönetimi

Göstergebilim, insan toplumunda (çoğunlukla doğal ve yapay dillerin yanı sıra bazı kültürel fenomenler, mit sistemleri, ritüeller), doğada (hayvanlar aleminde iletişim) bilgi aktarma yollarını, işaretlerin ve işaret sistemlerinin özelliklerini inceleyen bir bilimdir. insanın kendisinde ( görsel ve işitsel algı, vb.). Başka bir deyişle, göstergebilim bir işaretler ve işaret sistemleri teorisidir.

Göstergebilimin üç bölümü vardır:

§ sözdizimi (veya sözdizimi, Yunancadan. sözdizimi- inşa, düzen) - yorumlarından bağımsız olarak işaret sistemlerinin inşa kalıplarını, yani işaretlerin birbirleriyle olan ilişkisini inceler;

§ anlambilim (Yunancadan. semantikos- ne anlama geliyor) - bir işaret ile anlamı arasındaki ilişkiyi inceler;

§ pragmatik (Yunancadan. pragmatos- eylem) - işaretlerin göndericileri, alıcıları ile ilişkisini ve işaret faaliyetinin bağlamını inceler.

Modern bilimde, göstergebilimsel araştırmanın birkaç alanı vardır.

İlk yön biyolojik göstergebilim, veya biyosemiyotik.

Bu yön, alt hayvanlar ve böcekler de dahil olmak üzere hayvanların sinyal (iletişim) sistemlerinin incelenmesiyle ilgilidir, yani doğal işaretlere veya organizmanın kendisinin varlığı için bir şekilde önemli olan işaretlere dayalı sistemleri, yani biyolojik olarak inceler. temel (biyolojik olarak ilgili).

İkinci yön, insan kültürünün "örtük düzeyini" inceleyen etnosemiyotiktir. Etnosemiyotik için ayrı bir gözlem nesnesi, örneğin bir folklor düğün şarkısı veya bir komplo gibi oldukça somut bir şey olduğunda bile, göstergebilimin bu konudaki bakış açısı, bakış açısından farklılık gösterir; folklor bilimleri: göstergebilim, onu, anlamı ve rolü toplumun üyeleri tarafından tanınmayan belirli bir toplumun bu tür işaret sistemlerinin bir parçası olarak inceler.

Etnosemiyotik, genç ve hızla gelişen bir bilimdir; hala içinde genel kabul görmüş genelleştirici teoriler yoktur. Yurtdışında, özellikle Amerika Birleşik Devletleri'nde, etnografi (orada "kültürel ve sosyal antropoloji" olarak adlandırılır) çerçevesinde çok sayıda bireysel spesifik araştırma yürütülmektedir.

İlk olarak, tipik bir örnek olarak, işaret sistemlerinin bir parçası olabilecek insan duruşlarının incelenmesini alarak, kültürel ve sosyal antropolojide yürütülen özel araştırmalar üzerinde duralım. Kültürel ve sosyal antropoloji çerçevesinde, duruşların incelenmesi farklı açılardan gerçekleştirilebilir.

Bir yandan, duruşlar insan vücudunun fizyolojisi açısından incelenebilir (aynı şekilde ağlama, gülme, fizyolojik işlevler vb. de incelenebilir), bu sözde etolojik noktadır. görüş. Pozların tanımı, bir makineyle temas halinde olan bir kişinin çalışmasından oluşan mühendislik psikolojisi için önemlidir: insan tepkileri ve davranışları, bir kişiyi bir makinenin veya makinenin önüne yerleştirme, kulpların tasarımı, kontrol panelleri vb. ; belirli bir uyruk için tipik duruşlar hakkında bilgi, daire, mobilya vb. planlarken önemlidir; psikiyatri için: duruşların psikiyatrik gözlemi, sağlıklı bir kişinin fiziksel davranışına ışık tutabilir.

Öte yandan, duruşlar, belirli bir kültüre özgü insan vücudu pozisyonları olarak incelenebilir. Bu etnolojik bir bakış açısıdır. İnsan vücudunun kabul edebileceği çeşitli sabit pozisyonların toplam sayısı yaklaşık 1000'dir. Ancak bunlardan her kabilenin ve halkın kültürel geleneği nedeniyle bazıları yasak (tabu), bazıları ise sabittir. Bu nedenle, duruşların incelenmesi mutlaka karşılaştırmalı, "kültürler arası" olmalıdır. Belirli bir duruşun, örneğin yemekte oturma duruşunun önemli olup olmadığını, yani etnolojik bir anlamı olup olmadığını belirlemek için farklı kültürlerde yemekte oturma duruşlarını karşılaştırmak gerekir, örneğin, Kuzey Amerika Kızılderilileri ve Yeni Zelanda Aborjinleri. Duruşların sürekli olarak farklı olduğu ortaya çıkarsa, bunlar bir kültür gerçeğidir.

Bundan sonra, etnolojik pozların bir kataloğu derlenebilir (Şekil 2). İnsan mekansal davranışının en küçük, temel birimlerini - pozları ve katalogları derlemeyi - izole ettikten sonra, aşağıdaki satırlarda gerçekleştirilebilecek derin bir kültürel ve etnografik çalışma başlar:

a) pozların diğer sembolik ve sembolik olmayan kültür sistemleriyle ilişkisi: giyim, konut düzeni vb.;

b) kültürel ve tarihsel gelenek - halkların varlığının uzun dönemleri boyunca bazı duruşların istikrarı.

Bu tür duruşlar geleneksel olarak aktarılır ve uzun süreler boyunca devam eder. Dil biçimleri ve maddi kültür nesneleri gibi, kabilelerin en eski hareketlerini ve temaslarını kurmaya hizmet edebilecekleri varsayılmaktadır. Böylece, Pasifik Okyanusu'ndaki Samoa adalarının nüfusunun özelliği olan üstten üçüncü sıradaki, soldan dördüncü sütundaki duruş, görünüşe göre dini geleneklerle ilişkili olduğu Hindistan ile dolaylı temasları gösteriyor.

Şekil 2 - Etnolojik açıdan önemli olan pozlar kataloğunun bir kısmı (G. Hughes'a göre)

Üçüncü yön - dilbilim- üslubuyla doğal dilin çalışmasına odaklanır.

İnsanların doğal ses dili, insanoğlunun bildiği dünyada var olan tüm iletişim sistemlerinin en eksiksiz ve mükemmelidir. Diğer, yapay, insan yapımı sistemler ve diller (örneğin yazı, bayraklarla işaret verme, Mors alfabesi, körler için Braille alfabesi, Esperanto veya Volapuk gibi yapay diller, bilgi-mantık dilleri vb.) yalnızca somutlaştırır. doğal bir dilin bazı özellikleri. Bu sistemler dili önemli ölçüde güçlendirebilir ve bir veya birkaç açıdan onu geçebilir, ancak aynı zamanda telefon, televizyon, radyo (genel olarak herhangi bir araç, herhangi bir araç) dilin bazı özelliklerini geliştirmesi gibi, diğerlerinde ondan daha aşağı olabilir. bireysel insan organları.

Linguosemiyotik, diğer ilgili işaret sistemlerini araştırır:

§ dille paralel olarak işlev görür (örneğin, konuşmaya eşlik eden jestler ve yüz ifadeleri);

§ dili telafi edin (örneğin, etkileyici, stilistik tonlama; tipografik yazı tipleri);

§ işlevlerini ve sembolik karakterini değiştirin (örneğin, sanatsal konuşma).

Son yıllarda, doğal dil modellemesinin hızlı gelişimi ve çeşitli yapay dil türlerinin (bilgi, bilgi-mantıksal, programlama vb.) ortaya çıkması ile bağlantılı olarak, dilbilimin amacı da genişlemiştir.

Dördüncü yön - soyut göstergebilim- maddi düzenlemelerinden bağımsız olarak, yalnızca işaret sistemlerini karakterize eden en genel özellikleri ve ilişkileri inceler (yurtdışındaki R. Carnap; V. B. Biryukov, D. P. Gorsky, A. A. Zinoviev, V. V. Martynov, vb. ., SSCB). Bu yön çerçevesinde, işaret sistemlerinin en soyut, mantıksal-matematiksel teorisi oluşturulmaktadır.

Genel göstergebilimin konusu, belirli göstergebilim sonuçlarının karşılaştırılması, derlenmesi ve genelleştirilmesidir; soyut dilsel ilişkilerin çeşitli işaret sistemlerinde nasıl tezahür ettiğinin ele alınması; bu durumda ortaya çıkan genel semiyotik yasaların formülasyonu; epistemolojik sorunların çözümü, vb.

3. Bilgi ölçümü. Entropi

3.1 Yönetimde bilginin rolü

Yönetimde bilginin özü ve rolü, en iyi bilgi kavramı ile entropi kavramı arasındaki bağlantı ile gösterilir. Bir zamanlar N. Wiener ikiliği ifade etti entropi - bilgi“Bir sistemdeki bilgi miktarı, sistemin organizasyonunun ölçüsü olduğu gibi, entropi de sistemin düzensizliğinin ölçüsüdür; biri diğerine eşittir, zıt işaretle alınır. " Sistemin yönetimi mevcut bilgilere bağlıdır. Bilginin tüm çeşitli tanımlarından en temel olanı, bilgi teorisi tarafından öne sürülen ve bilgi miktarı ile ilişkilendirilendir:

Bilgi, belirsizliğin ortadan kaldırılmasıdır. Bu durumda, belirsizlik, mevcut alternatif sayısı arasından seçim yapma veya karar verme sürecinde elde edilen bilgi miktarı ile azaltılır;

Ancak yönetimde bilgi aynı zamanda bir iletişim aracıdır (bilgi, değişen değişkenlerde bilgi içeren bir mesaj şeklinde iletilir).

Bilgi, sistemin düzensizlik ve entropinin büyümesi eğilimlerini ortadan kaldırır ve sistemdeki bilgi miktarı, sistemin organizasyonunun bir ölçüsüdür (Şekil 3.1.).

Veri ve bilgi gibi kavramlar arasında bir ayrım yapılmalıdır. Veri - değişkenlerdeki değişiklikler hakkında birincil bilgi (sinyaller) (toplama derecesi düşüktür);

Birincil verilerin toplanması ve bir araya getirilmesi sonucunda elde edilen ara bilgiler, değişikliklerin dinamikleri hakkında bilgilendirme;

Doğrudan karar verme sürecinde kullanılan nihai bilgiler (yüksek derecede birikim ve kümelenme).

3.2 Nicel bilgi ölçütleri

Yapısal ölçüler yalnızca ayrık bilgileri ölçmek için kullanılır. Kullanılan yapısal ölçüler, bilginin bölünmez parçaları olarak anlaşılan bilgi öğelerine (kuanta) dayanmaktadır.

Yapısal ölçüler, geometrik, birleştirici ve ek bilgi ölçütlerine bölünmüştür.

geometrik ölçü bilgi miktarını, mesajın geometrik modelinin içerdiği kuanta sayısına bağlı olarak uzunluk, alan veya hacim değeri olarak tanımlar. Potansiyel, yani verilen yapısal boyutlardaki mümkün olan maksimum bilgi miktarı geometrik yöntemle belirlenir. Bu numara denir bilgi kapasitesi.

Kullanılan bilgi miktarı kombinatoryal ölçü bilgi kalemlerinden yapılabilecek kombinasyon sayısı olarak hesaplanır. Bu önlem, bilgi komplekslerinin potansiyel yapısal çeşitliliğini ölçer. Alfanümerik elemanlar kullanılarak çeşitli bilgilerin aktarılması olasılıklarının değerlendirilmesi gerektiğinde birleşimsel önlemin kullanılması tavsiye edilir.

Toplamsal bilgi ölçüsünden bahsetmeden önce, bir kelimenin derinliği h ve uzunluğu l kavramlarını tanıtıyoruz.

Derinlik h sözcükler, benimsenen alfabede bulunan farklı öğelerin (karakterlerin) sayısını belirtir.

uzunluk l kelimeler, belirli bir kelime grubunu belirli bir alfabenin öğeleriyle temsil etmek için gerekli ve yeterli karakter sayısı olarak adlandırılır.

Kelimenin derinliği sayı tabanına karşılık gelir ve kelimenin uzunluğu sayı sisteminin veya kodlama sisteminin uzunluğuna karşılık gelir.

l uzunluk ve h derinlik kodlarıyla temsil edilebilecek toplam kelime sayısı, ifade ile belirlenir.

Bu, bu tahmin yöntemiyle bilgi kapasitesinin (q) üstel olarak kelime uzunluğuna (l) bağlı olduğu anlamına gelir. Dolayısıyla bu tedbirin pratikte uygulanması büyük bir sakıncadır.

Hartley, kelime eklerken bilgi miktarını ekleme imkanı ve bilgi miktarının bir kelimenin uzunluğuna orantılılığını sağlamak için, ek bir logaritmik bilgi ölçüsü getirdi.

ben = log 2 sa ben = ben günlüğe 2 h.

Toplamsal bir ölçü uygularken bilgi ölçüm birimi birazdır, yani derinlik h = 2 ve uzunluktaki bir kelimede bulunan bilgi miktarıdır. ben= 1. Bilgi çeşitli kaynaklardan geliyorsa, bilgi miktarını ek bir ölçü ile değerlendirirken, doğrudur.

burada I (A1, A2, ..., An) A1, A2, ..., An kaynaklarından gelen toplam bilgi miktarıdır;

I (Ai), i = 1 (1) n - Ai kaynağından gelen, ek bir ölçü ile ölçülen bilgi miktarı.

İstatistiksel ölçümleri kullanarak bilgi miktarını belirlemek, olasılıksal bir yaklaşım gerektirir. Bu yaklaşımla bilgi, rastgele olayların sonucu, rastgele değişkenlerin ve fonksiyonların uygulanması hakkında bir mesaj olarak kabul edilir ve bilgi miktarı, bu olayların, niceliklerin, fonksiyonların a priori olasılıklarına bağlı hale getirilir. İstatistiksel ve yapısal bilgi ölçüleri, mesajın anlamını ve muhatap için değerini dikkate almadıkları için bilgi içeriğinin değerlendirilmesine izin vermez. Semantik önlemler bu dezavantajdan kaçınmak için bir fırsat sağlar.

3.3 Sistem organizasyonunun bir ölçüsü olarak bilgi miktarı

Bilgi miktarı, belirsizlik derecesinin ölçülmesine dayalı olarak sistemin organizasyon derecesini ifade etmek için kullanılır (formül 3.1.):

К = -log2 p ben, (3.1.),

burada p i, i-inci alternatifi seçme olasılığıdır;

Bu formülün bir örneği aşağıda Şekil 3.2'de gösterilmiştir. Bilgi miktarı kavramı, 8 alternatif arasından seçim yaparken belirsizliğin azaltılmasıyla bağlantılı olarak aşağıda yorumlanmıştır. Aynı zamanda belirsizlik 3 bit veya 8 alternatiften seçim sonucunda elde edilen bilgi miktarı kadar azalmıştır.

K = -log2 pi = -log 2 18 = 3 bit.

burada K bilgi miktarıdır;

p i - i-inci alternatifi seçme olasılığı;

Şekil 4 - Sekiz seçenek arasından seçim yaparken üç seçim işareti ve belirsizliğin üç bit azaltılması.

4. Kurumun iletişim ağları

Organizasyon insanlar aracılığıyla yönetilir. Bir yönetici için en önemli yönetim araçlarından biri onları yönlendirmektir. sinyaller veya mesajlarörgütsel hedeflere ulaşmak için gerekli davranışları hakkında astlarına. Yönetici, bunu kullanarak ve astlardan geri bildirim alarak, astları organize eder, motive eder ve yönlendirir. Çok şey, yöneticinin bu tür sinyal ve mesajları etkili bir şekilde iletme ve alma becerisine bağlıdır, böylece hedeflenen kişiler tarafından en uygun şekilde algılanırlar. Birçok yönetici bu sorunun önemini anlıyor ve buna büyük önem veriyor.

İletişim sürecinde, davranışla ilgili sinyaller veya mesajlar bir konudan diğerine iletilir ve bunun tersi de geçerlidir. Denekler bir bütün olarak bireyler, gruplar ve kuruluşlar olabilir.

İlk durumda, iletişim kişilerarası karakter. Fikirlerin, gerçeklerin, görüşlerin, ipuçlarının, duyumların veya algıların, duyguların ve ilişkilerin bir kişiden diğerine aktarılmasıyla gerçekleştirilir. sözlü(sözlü veya yazılı) ve ayrıca sözsüz(duruşlar, jestler, ses tonu, aktarım zamanlaması vb.) istenen yanıtı elde etmek için.

İkinci ve üçüncü durumlarda, bahsediyoruz örgütsel iletişim, yani Gruplar ve organizasyon bağlamında sinyallerin nasıl, kim tarafından ve ne zaman gönderildiği (toplantılar, sunumlar, talimat ve prosedürler, iş belgeleri, siparişler ve talimatlar, planlar vb.) ve geri bildirimin nasıl alındığı (gözlemler, raporlar, değerlendirme vb.) .) vb.). Organizasyonda var olan iletişim bağlantıları onun gerçek yapısını yansıtır ve bu durumda üst yönetimin görevi her ikisini de uyumlu hale getirmektir.

Onaylanmış yapı ile kuruluştaki mevcut iletişim süreci arasındaki tutarsızlık, faaliyetlerinin etkinliğini önemli ölçüde azaltır.

Unutulmamalıdır ki iletişim ve bilgi - bunlar farklı (sıklıkla karıştırılan iki kavram), ancak ilişkili kavramlardır. Bilgi, gönderilen veya alınan bir sinyalin veya mesajın, onlara belirli bir önem vermeyi mümkün kılan doğal ve anlamlı bir parçasıdır. Basitçe söylemek gerekirse, bilgi dış olayların içsel bir yorumudur. Örneğin, bir korku çığlığı, desibel cinsinden bile ölçülebilen bir bilginin yorumlanmasıdır.

İletişim ayrıca şunları içerir: ne iletilir ve ardından nasıl bu "ne" aktarılıyor. İletişimin kişilerarası bir versiyonda gerçekleşmesi için en az iki kişi gereklidir.

İletişim, yönetim etkileşiminde her bir katılımcıdan talepte bulunur. Bu nedenle, katılımcıların her biri yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olmalıdır: görme, duyma, dokunma, koku alma, tat alma vb. Etkili iletişim, tarafların her birinin belirli beceri ve yeteneklerinin yanı sıra belirli bir derecede karşılıklı anlayışın varlığını gerektirir.

"İletişim" terimi, "ortak" anlamına gelen Latince "communis" kelimesinden gelir: sinyallerin veya mesajların vericisi, alıcı ile bir "topluluk" kurmaya çalışır.

Dolayısıyla iletişim, sadece bilginin değil, anlamın veya anlamın semboller aracılığıyla aktarılması olarak tanımlanabilir. Etkili kişilerarası iletişim, bir dizi nedenden dolayı yönetimin başarısı için kritik öneme sahiptir. Birincisi, birçok yönetim görevinin çözümü, çeşitli olaylar çerçevesinde insanların (patron ile astlar, astlar birbirleriyle) doğrudan etkileşimine dayanır.

İkincisi, kişilerarası iletişim, belirsizlik ve muğlaklıkla karakterize edilen sorunları tartışmanın ve çözmenin tartışmasız en iyi yoludur.

İletişim ağı, iletişim sürecine belirli bir şekilde katılan bireylerin bilgi akışlarını kullanarak oluşturduğu bir bağlantıdır (Şekil 5). Bu durumda, düşünülen bireyler değil, bireyler arasındaki iletişim ilişkileridir. Bir iletişim ağı, iki veya daha fazla kişi arasındaki mesaj veya sinyal akışlarını içerir. İletişim ağı, mesajın iletilip iletilmediği veya anlamından ziyade organizasyonda geliştirilen bu akışların kalıplarına odaklanır. Ancak iletişim ağı, gönderilen ve alınan değer arasındaki boşluğun daralmasını veya genişlemesini etkileyebilir.

Lider tarafından oluşturulan ağ, dikey, yatay ve çapraz bağlantılardan oluşur. Dikey bağlantılar patrondan astlarına kadar liderlik çizgisi boyunca inşa edilmiştir. Yatay bağlantılar bireyler veya eşit düzeydeki organizasyonun bölümleri arasında gerçekleştirilir: milletvekilleri arasında, bölüm başkanları arasında, astlar arasında. diyagonal bağlar- bunlar diğer patronlarla ve diğer astlarla bağlantılardır. Bu bağlantıların ağı, organizasyonun gerçek yapısını oluşturur. Resmi organizasyon yapısının görevi, iletişim akışlarını doğru yönde elde etmektir. Organizasyondaki bölümlerin boyutu, iletişim ağının gelişme olanaklarını sınırlar. Grubun büyüklüğü aritmetik ilerlemede artarsa, olası iletişim ilişkilerinin sayısı katlanarak artar. Dolayısıyla 12 kişilik bir gruptaki iletişim ağı, üç kişilik bir gruptan daha çeşitli ve karmaşıktır.

İletişim ağlarının nasıl kurulduğuna bağlı olarak, grubun faaliyetleri az ya da çok etkili olabilir.

HARİCİ İLETİŞİM AĞI

Şekil 5 - Ekip liderinin organizasyondaki kişilerarası iletişim ağı

Aynı veya farklı büyüklükteki gruplar için yerleşik iletişim ağları modelleri vardır (Şekil 6). "Çember" ağlarda, grup üyeleri yalnızca yanlarında bulunanlarla iletişim kurabilir. "Tekerlek" tipi ağlarda, astların patronları aracılığıyla birbirleriyle iletişim kurduğu resmi, merkezi bir güç hiyerarşisi temsil edilir. Bu durumun nesnel temeli, "tekerleğin" merkezindeki kişinin grubun diğer üyelerinden daha fazla iletişim bağlantısına sahip olmasıdır. Daha fazla mesaj alır, diğer grup üyeleri tarafından bir lider olarak tanınma olasılığı daha yüksektir, grubun diğer üyeleri üzerinde daha fazla sosyal etkiye sahiptir, genellikle bilgi iletme konusunda daha fazla sorumluluğa sahiptir, diğerlerinden daha çok ondan, nihai çözüme nihai çözüm. sorun bekleniyor.

"Y" tipi ağlarda da benzer bir resim görülmektedir. Bu ağlara merkezi ağlar denir ve basit problemler çözülürse etkili olabilirler. Başka bir güç hiyerarşisi türü, yatay bağlantıların göründüğü "zincir" tipi ağlarla temsil edilir - bir ademi merkeziyetçilik unsuru. Kanal çapında ağlar, tamamen merkezi olmayan grupları temsil eder. Bu genellikle herkesin karmaşık sorunların çözümüne katılması gerektiğinde gereklidir. Bu yaklaşıma açık iletişim de denir.

İletişim ağlarının türlerini anlamak, bir organizasyondaki güç ve kontrol ilişkisini anlamak için özellikle önemlidir. Bilgiyi saklamanın veya merkezileştirmenin güç ilişkilerini sürdürdüğü bilinmektedir. Bir grup veya kuruluştaki iş ve insanların karşılıklı bağımlılığının doğası, daha etkili olan iletişim ağının türünü belirleyecektir. Basit karşılıklı bağımlılık, merkezi ağların kullanımına izin verir. Karmaşık karşılıklı bağımlılıklar, iletişim ağları oluşturmak için bir "ekip" yaklaşımı gerektirir. Ancak, karmaşık bir ağ basit bir sorunu çözmeyebilir.

Şekil 6 - Gruplardaki iletişim ağlarına örnekler

5. Bir bilgi süreci olarak yönetim teknolojisi

Teknoloji, istenen sonuçları elde etmek için hammaddeleri dönüştürmenin herhangi bir yolunu ifade eder. Yönetim emeğinin konusu ve buna bağlı olarak kaynak malzemesi bilgi olduğundan, örneğin yönetim teknolojisi, yönetimsel kararları geliştirmek, yapmak ve uygulamak için yönetim bilgilerini işlemek için bir dizi yöntem olarak tanımlanabilir.

Kontrol teknolojisi, kontrol içeriğini yansıtır, hareket ve bilgi işleme süreçleri ile karakterize edilir ve bu bilgilerin dönüştürüldüğü ve kontrol edilen nesneyi etkilediği yönetim çalışmasının gerçekleştirilmesi için kompozisyon ve prosedür ile belirlenir. Bu nedenle, yönetim teknolojisinin ana amacı - yönetim sürecinde yapısal birimler ve bireysel sanatçılar arasında rasyonel bir etkileşim planının oluşturulması.

Yönetim teknolojisi, yöneticiler, uzmanlar ve teknik icracılar tarafından belirli bir sırayla gerekli yöntemler ve teknik araçlar kullanılarak gerçekleştirilen bir operasyon ve prosedürler sistemi olarak tanımlanır.

Yönetim teknolojisinin amacı, yönetim sürecini optimize etmek, sonuca ulaşmak için gerekli olmayan faaliyetleri ve işlemleri hariç tutarak rasyonelleştirmektir.

Yönetim teknolojisinin ana işlevi, yönetim işlevlerinin uygulanmasına katkıda bulunan belirli yönetim teknolojileriyle yönetim süreçlerinin bilimsel ve işlevsel ilişkisini sağlamaktır. Bu bağlamda, yeni bir tür yöneticinin düşüncesini, proaktif analitik ve yenilikçi faaliyetlere yönelimini oluşturmak önemlidir.

Kontrol teknolojisinin geliştirilmesi, kontrol sürecini oluşturan işlemlerin sayısının, sırasının ve doğasının belirlenmesini, her bir işlem için uygun yöntem, teknik ve teknik araçların geliştirilmesini veya seçilmesini, aktarım işlemi için en uygun koşulların belirlenmesini içerir. sistem nesnesini başlangıç ​​durumundan istenen duruma

Yönetim organının kesin işleyişi, yönetim sürecinin operasyonlara bölünmesini ve verimli organizasyon yönetim - operasyonların uygun kombinasyonu. Her operasyonun, kontrol sürecinin bu döngüsünde önceki operasyonlarla bağlantılı olması gerekir. İşlemin yürütülmesi, diğer işlemlerin yürütülmesiyle bağlantılı olmalıdır. Kavram " kontrol teknolojisi»Kontrol sisteminin belirli işlevleri çerçevesinde algoritmik işlemlerin süreci ile yakından ilgilidir.

Kontrol sürecinin algoritmasının (prosedürünün) rolü, herhangi bir bilgi veya organizasyon sürecindeki eylemlerin içeriğini ve sırasını belirleyen bir reçetedir. Algoritması, bu sürecin ayrıştırılabileceği ve istenen hedefe ulaşmak için uygulanması gereken, birbiriyle ilişkili belirli işlemlerin sıralı uygulanması için kuralları temsil eder. Prosedür, operasyonların belirli bir sırayla yürütülmesine ilişkin sırayla uygulanan talimatlar sistemi olarak tanımlanabilir ve bu, yönetim sorunlarının çözümüne yol açar.

Şematik olarak, kontrol teknolojisi, içinde çeşitli operasyon ve prosedürlerin gerçekleştirildiği üç ana döngü veya sürecin bilgisel ve organizasyonel etkileşimi şeklinde temsil edilebilir.

1. bilgi süreci: çeşitli bilgi türlerinin aranması, toplanması, iletilmesi, işlenmesi ve depolanması. Çoğunlukla yaratıcı sanatçılar ve uzmanlar burada istihdam edilmektedir.

2. Mantıksal düşünme veya yönetim kararlarını geliştirme ve verme süreci: araştırma, işleme, hesaplamalar, tahminler, karar verme. Esas olarak organizasyonun uzmanlarını ve yöneticilerini istihdam eder.

3. organizasyon süreci veya yönetim kararlarının uygulanması için yönetim nesnesi üzerindeki örgütsel etki: personelin seçimi ve yerleştirilmesi, sanatçılara görevlerin getirilmesi, operasyonel planlama, emek organizasyonu, koordinasyon, yürütme üzerinde kontrol vb.

Yönetim teknolojisindeki temel noktalar, uygun operasyon ve prosedürleri kullanarak yönetim süreçlerini uygulamanın rasyonel yollarının araştırılması ve tanımlanmasıdır. Bununla birlikte, kontrol sistemlerinin işleyişi için algoritmaları tanımlamak ve yönetim sürecini oluşturan bilgi dönüşümlerini ve organizasyonel etkileşimleri gerçekleştirmek ve sipariş etmek için tüm yöntemler setini belirlemek çok zordur ve açık bir şekilde formüle etmek zordur.

Şu anda, yönetim teknolojisinin oluşumuna yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. Yönetim teknolojisi, yönetim çalışmasının bileşimi tarafından belirlendiğinden, buna göre, yönetimi anlamak için hangi yaklaşımın temel alındığına veya şirket yöneticilerinin faaliyetleri ile hangi yönetim tarzının karakterize edildiğine bağlı olarak inşaatı gerçekleştirilebilir. .

En gelişmiş ve daha basit olanı, yönetimin belirli işlevleri yerine getirme süreci olarak anlaşılmasına dayanan geleneksel, klasik işlevsel yaklaşımdır. Burada yönetim teknolojisi, yönetim işlevlerini uygulama sürecinde bilgi ile çalışma yöntemlerinin ve rasyonel prosedürlerin düzenlenmesi olarak tanımlanabilir. İşlevsel yaklaşımın özü, yönetim sistemlerinin her hiyerarşik düzeyinde, her biri için belirli bir dizi prosedürün oluşturulduğu nispeten izole yönetim işi veya işlevleri alanlarının tahsis edilmesidir. Gelecekte, alt işlevler ve ilgili prosedür blokları vurgulanacak ve bunlar işlem düzeyine kadar detaylandırılacaktır; belge türleri, gerekli teknik araçlar vb. belirlenir.

Yönetim süreçlerinin teknolojileştirilmesine yönelik bu yaklaşım, biraz değişen bir ortamda istikrarlı bir şekilde faaliyet gösteren işletmeler için geçerlidir. Bu nedenle, bir kuruluş bir planlama teknolojisine, bir kontrol teknolojisine veya (özel yönetim işlevlerini dikkate alarak) yeni bir ürünün, bir teknolojinin gelişimini yönetmek için bir teknolojiye sahip olabilir. Pazarlama araştırması vesaire.

Değişen bir dış ortamda en uygun olanı, özü belirli bir durumun veya sorunun işaretlerini dikkate alarak bir prosedür seçmek için bir algoritmayı doğrulamak olan durumsal bir yaklaşımdır. Durumsal yaklaşımla, yönetim teknolojisi, uygun prosedürlerin seçimi ve bunlara dahil olan bilgi dönüşümlerinin ve organizasyonel etkilerin uygulanması için bir dizi eylem olarak tanımlanır. Yönetim teknolojisi şeması şunları içerir:

· Sorunun teşhisi ve çözüm yollarının belirlenmesi;

· Kararı etkileyen faktörlerin belirlenmesi;

· Alternatiflerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi;

· Planlanan geliştirme yollarının uygulanması için taktiklerin geliştirilmesi.

Ve son olarak, karar verme açısından yönetime yaklaşım, yönetim teknolojisini işletmenin hedeflerini belirlemede ve bunlara ulaşmak için mekanizmalar geliştirmede kullanılan belirli bir eylemler dizisi olarak görmemize izin verir. Bu durumda, iki aşama ayırt edilir:

1. işletmenin gelişimi için hedef ve stratejilerin geliştirilmesi;

2. Yönetim kararlarının alınması ve uygulanması için teknolojinin oluşumu.

Yönetim teknolojisinin etkinliği, yalnızca zaman ve maliyet tasarrufunda değil, aynı zamanda kuruluşun değişen bir dış ortamda sürdürülebilirliğini ve hayatta kalmasını sağlamada ifade edilen nihai sonuçtur.

Kontrol teknolojisinin etkinliği için kriterler şunları içerir:

· Basitlik (kontrol teknolojisi aşırı karmaşık olmamalı, ara aşamaları veya işlemleri içermemelidir);

· Esneklik (değişen koşullara uyum);

· Güvenilirlik (belirli bir güvenlik payının varlığı, bir kopyalama mekanizması);

· Verimlilik (teknoloji etkili olabilir ama ekonomik olmayabilir);

· Kullanım kolaylığı (gelişmiş bir teknoloji, çalışmak zorunda olanlar için elverişsiz ise yararsız olacaktır).

Kontrol teknolojisi, bugün kontrol teknolojisinde özel bir yere sahiptir.

Yönetim teknolojisi, yönetim çalışmalarının karmaşıklığını, uygulama zamanlamasını azaltabilen ve ayrıca kararların kalitesini artırabilen bir dizi malzeme kaynağıdır (ofis ekipmanı, iletişim ekipmanı, bilgisayarlar vb.).

Bireyin zihinsel yeteneklerinin bir sınırı vardır; bilgisayarların operasyonel ve uzun süreli belleğinin kullanılması, yönetsel sorunları çözmek için uzmanların entelektüel yeteneklerini genişletmeyi mümkün kılar. Otomasyon araçlarının geliştirilmesi, yönetimsel çalışmanın bilgi doğasının derinleşmesine katkıda bulunur ve bilgisayarlı sistem teknolojileri artık yönetim teknolojisinin ayrılmaz bir parçası haline geliyor.

İki gruba ayrılabilecek iletişim engelleri vardır: bireysel düzeyde var olanlar ve örgütsel düzeyde “büyüyen”ler.

İletişim engellerinin kaynakları bir bütün olarak hem bireyler hem de kuruluşlardır (Tablo 2).

Bireysel engeller, ilk olarak, duygulardaki ve algı türlerindeki farklılıklarla ilişkilendirilebilir. Örneğin, bir kişi insanları gruplara (sınıflara) ayırma eğilimindeyse, fikrini değiştirmesi zor olacaktır. Bir kişi, tartışma başlamadan önce bile pozisyonunu katı bir şekilde tanımlarsa, iletişimde başarıya ulaşma şansı keskin bir şekilde azalır. Ayrıca, farklı geçmişlere veya bilgi düzeylerine sahip kişiler aynı bilgiyi farklı yorumlama eğilimindedir.

İkincisi, sorun iletişim kanalının veya araçlarının yanlış seçiminde olabilir. Örneğin, bir mesajın duygusal bir çağrışımı olduğunda, bunu mektupla değil, toplantı sırasında kişisel olarak iletmeniz önerilir. Yazılı mesajlar rutin mesajlaşma için daha iyidir, ancak yeterince hızlı geri bildirim sağlamazlar. Ek olarak, yazılı mesajların çoklu bilgi sinyallerinin iletimi için kullanılması uygun değildir.

Üçüncüsü, iletişim güçlükleri genellikle anlamsal farklılıklarla ilişkilendirilir.

anlambilim kelimelerin anlamı ve kullanıldıkları bağlamdır. Bir fabrika yöneticisi için “verimlilik” kelimesi yüksek üretim hacimlerine ulaşmak anlamına gelebilirken, bir insan kaynakları uzmanı için çalışan memnuniyeti anlamına gelebilir. İngilizcede çok yaygın olan birçok kelimenin ortalama 28 farklı anlamı vardır. Sonuç olarak, başarılı iletişim, düşüncelerinizi doğru bir şekilde yansıtmak için dikkatli kelime seçimini gerektirir.

Dördüncüsü, alıcı bir şey söylerse göndereni yanlış anlayabilir, ancak sözlü olmayan mesajlar tamamen farklı bir şeyi gösterir. Bir kişinin yüz ifadesi sözleriyle uyuşmuyorsa, iletişimde "gürültü" ve belirsizlik olacaktır. Tonlama, jestler, eylemler - tüm bunlar yüksek sesle konuşulanlarla çelişmemelidir.

Tablo 2 - İletişim engelleri ve bunları aşmanın yolları

nasıl üstesinden gelinir

Bireysel

İnsanlar arasındaki engeller

aktif algı

Bilgi aktarım kanalları ve araçları

Yeterli bir kanal seçme

anlambilim

Muhatabın görüşlerini bilmek

Bilgi sinyallerinin tutarsızlığı

Halkla ilişkiler yönetimi

organizasyonel

Durum ve güç seviyesindeki farklılıklar

Bir güven ortamı

Departman ihtiyaçları ve hedefleri

Resmi kanalların geliştirilmesi ve kullanılması

İş görevleriyle iletişim ağının tutarsızlığı

Organizasyonun ve grubun yapısını değiştirmek

Resmi kanalların eksikliği

Hem resmi hem de gayri resmi çoklu kanalların kullanımını teşvik etmek

Örgütsel engeller, bir bütün olarak örgütün doğasında bulunan faktörlerle ilgilidir. Her şeyden önce, bu farklı statü ve yetki seviyeleri sorunudur. Örneğin, bir cephe çalışanı olsaydınız, bağlantınız işinizin yöneticisi üzerinde olumsuz bir izlenim yaratırsa, yöneticiye bir sorunu bildirir miydiniz? Öte yandan, güce sahip yöneticiler, genellikle sıradan çalışanları, bireylerin anlamsız düşünce ve eylemlerinden aciz olarak algılar.

Departmanların amaç ve ihtiyaçlarındaki farklılıklar iletişim üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Her birinin kendi sorunları var. Üretim departmanı için asıl şey performans göstergeleridir, çalışanları pazarlama personelinin çıkarlarından oldukça uzaktır.

Üçüncü sorun, iletişim akışlarının ekibin veya tüm organizasyonun görevine uygun olmayabilmesidir. Standart olmayan görevleri gerçekleştirmek için merkezi bir iletişim yapısı kullanılıyorsa, çalışanlar arasındaki bilgi alışverişi açıkça yetersiz olacaktır. Bir organizasyon, departman veya ekip, yalnızca çalışanlar arasındaki iletişim miktarı eldeki göreve karşılık geldiğinde en etkilidir.

Organizasyonda resmi kanalların olmaması, iletişimin etkinliği üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir. Şirket her zaman çeşitli biçimlerde mevcut duruma uygun yukarı, aşağı ve yatay iletişime sahip olmalıdır: çalışan anketleri, açık kapı politikası, haber bültenleri, notlar, özel ekipler, hatta özel "irtibat" gönderilerinin kurulması. Resmi kanalların olmaması, organizasyonda bu şekilde iletişimin olmaması anlamına gelir.

İletişim engellerini aşmak için yönetim, hem bireysel beceriler hem de örgütsel eylem gerektiren olumlu, etkili iletişimi teşvik edecek bir örgütsel yapı oluşturmalıdır.

En önemli bireysel beceri dinlemektir. Aktif olarak dinlemek, soru sormak, ilgi göstermek ve zaman zaman diğer kişinin söylediklerini doğru bir şekilde anladığınızdan emin olmak için yeniden ifade etmek anlamına gelir. Aktif olarak dinlemek, mesajı gönderene geri bildirim sağlamak anlamına gelir.

İkinci olarak, kendi mesajlarınızı göndermek için doğru kanalları seçmeniz gerekir. Karmaşık bir mesaj, geniş bir iletişim kanalının (telefon, kişisel konuşma) kullanılmasını gerektirir, rutin mesajlar ve veriler notlar, mektuplar veya e-posta şeklinde iletilebilir.

Üçüncüsü, hem gönderen hem de alıcı diğer tarafın bakış açısını anlamaya çalışmalıdır. Yöneticiler, bilgi alırken, muhatabın herhangi bir önyargısı olduğunu fark etmelerini, yanlış anlaşılanları netleştirmelerini, kendi mesajlarını düzeltmelerini sağlayacak özel dikkat göstermelidir. Muhatapların görüşlerini doğru bir şekilde değerlendirdiğimizde, iletilen kelimelerin, duyumların anlamsal anlamını daha doğru bir şekilde yorumlar ve genel olarak onlara daha nesnel davranırız.

Ve son olarak, insanlara gitme yönetimi. Yönetici periyodik olarak ofisinden ayrılmalı ve şirketteki iletişim kanallarının durumunu bağımsız olarak kontrol etmelidir. Bir yönetici her şeyi kendi gözüyle gördüğünde, insanlarla tanıştığında, organizasyonun çok daha eksiksiz bir resmini elde eder, önemli fikir ve değerleri çalışanlara doğrudan aktarma fırsatı bulur.

Kurumdaki bir güven ve açıklık atmosferi, çalışanlar hem iyi hem de kötü haberleri korkusuzca en tepeye ilettiğinde, çalışanları birbirleriyle dürüstçe iletişim kurmaya teşvik eder. Böyle bir atmosfer yaratmak için, çalışanların kişilerarası niteliklerinin gelişimi için koşullar gereklidir.

İkincisi, yöneticilerin her yönde resmi iletişim kanallarını geliştirmeleri ve kullanmaları gerekmektedir. Scandinavian Design, çalışanlarla iletişim kurmak için iki farklı haber bülteni kullanır. General Motors'un Packard Electric fabrikasında çalışanlar şirketle ilgili tüm bilgilere erişebilir: finansal bilgiler, gelecek planları, kalite değerlendirmeleri, performans göstergeleri. Bank of America, fikirler ve geri bildirimler için özel çalışan bağlılığı programları kullanır. Diğer yöntemler de uygulanabilir: doğrudan posta, mesaj panoları, anketler.

Üçüncüsü, yöneticiler, resmi ve gayri resmi iletişim kanallarının eşzamanlı kullanımını teşvik etmelidir. Bu tür çoklu kanallar arasında yazılı yönergeler, yüz yüze tartışmalar, dışarı çıkma ve asma yer alır. Örneğin, aynı GM fabrikası aylık bir gazete yayınlıyor, yöneticiler düzenli olarak çalışma ekipleriyle buluşuyor ve haber yayınlamak için kafeteryada elektronik bir ekran kullanılıyor. Aynı anda birden fazla kanaldan mesaj göndermek, mesajların alınma ve doğru anlaşılma şansını artırır.

Dördüncüsü, organizasyonun yapısı iletişim ihtiyaçları ile tutarlı olmalıdır. Örneğin, Casino / Holiday Inn (Las Vegas) özel bir iletişim ekibine sahiptir (organizasyon yapısının bir parçası olarak). Her departmandan temsilciler içerir. Ekip, yöneticilerin sorunları yalnızca departmanlarının çıkarları dahilinde değil, değerlendirmelerine yardımcı olmak için tasarlanmış şirketin en acil sorunlarıyla ilgilenir. Ekip, sorunları çözmede yardımcı olabilecek herkesi içerir. Bir organizasyonda yatay iletişim kanalları eksikliği varsa, içinde benzer ekipler oluşturulabilir, diğer “hızlı yanıt” grupları, yönetici-entegratör pozisyonları, matris yapıları getirilebilir. Organizasyon yapısı, diğer şeylerin yanı sıra, bilgi ihtiyaçlarını yansıtmalıdır. Bir departman veya ekip, standart olmayan karmaşık görevleri yerine getirirse, tartışmaların yoğunlaştırılmasına ve çalışanların yönetim sürecine dahil edilmesine olanak tanıyan yapıların ademi merkezileştirilmesi gereklidir.

Çözüm

Bu ders çalışmasında, bir organizasyon yöneticisinin etkin çalışması için bilgi kavramlarını ve iletişimin önemini inceledik. Bilgi ve özel beceriler olmadan insanları yönetmek imkansızdır; bu şekilde çalışmanın 5. paragrafında altını çizdiğimiz çeşitli engellerle karşılaşılabilir.

Yetenekli liderlerin, çalışanlar ve müşterilerle iletişim halinde olma ve şirketlerinin yönünü şekillendirme konusunda çıkarları vardır. Ve bu tür temaslar sürekli olarak yürütülmelidir, bu da yöneticilerin kişilerarası beceriler geliştirmiş olması gerektiği anlamına gelir. Yönetime aşina olmayanlar, başarılı yöneticilerin iletişime ne kadar enerji harcadıklarına şaşırma eğilimindedir.

Bilginin bir organizasyonun yönetiminde merkezi olduğuna inanıyorum. Dışarıdan gelen ve şirket içinde dolaşan bilgileri, baş ve lider yöneticiler biriktirir, analiz eder ve sonuç olarak doğru çalışma stratejisini oluşturur. Winston Churchill, “Bilgiye sahip olan, dünyanın sahibidir” dedi.

İletişimi, amacı belirli bir davranışı motive etmek veya etkilemek olan, iki veya daha fazla kişinin değiş tokuş ettiği ve aldıkları bilgilerin farkına vardığı bir süreç olarak tanımladık.

Etkili yönetsel performans, ayrılma ve ilan kavramları arasında net bir ayrım yapılmasını gerektirir. Kimseyi dinlemeyen bir yönetici, "Bir şey satıyorum - satın almak istemiyorlar" diyen kullanılmış araba satıcısına benzer. Yönetim iletişimi, dinlemeyi ve diğer geri bildirim biçimlerini gerektiren iki yönlü bir yoldur. Yöneticilerin çalışanlarla kişisel iletişimlerinden edindiği bilgiler, şirketin hayatı hakkındaki anlayışlarını oluşturur. Bu bilgiyle, iletişim sürecindeki yöneticilerin, müşterilerle etkili bir şekilde çalışmanın yanı sıra, astlarının zihinlerini etkileyebileceklerine inanıyorum.

Bu nedenle, düzenli toplantılar, eğitimler, farklı departman çalışanlarının ortak etkinlikleri ile organizasyonda "sağlıklı" bir kurumsal ruhun sürdürülmesi çok önemlidir. Ne de olsa, bir bütünün tüm parçalarının yalnızca iyi koordine edilmiş çalışması bir organizasyonun başarılı işleyişine yol açabilir.

kullanılmış literatür listesi

1 Boddy D., Payton R. Yönetimin Temelleri / Ed. Yu.N. Kapturevsky. - SPb.: Peter, 1999.

2 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. - E.: Gardarika, 2001 .-- 528 s.

benzer belgeler

    Yönetim faaliyetleri sürecinde iletişimin özü ve anlamının tanımı. İletişim çeşitleri ve ana uygulama aşamaları, çelişki aşamaları. Personel yönetiminde iletişim ve bilgi bağlantı yolları.

    özet eklendi 28/05/2010

    Kavram, unsurlar, içerik, sınıflandırma, iletişim türleri ve biçimleri. İletişim sistemlerinin ana unsuru olarak bilgi. İletişim sürecinin ana aşamalarının tanımı. Yönetimde bilgi teknolojisi ve iletişimin analizi.

    dönem ödevi, eklendi 06/01/2010

    İletişim kavramının özgüllüğü: tanım, kavram, modeller. Yönetimde iletişimin çeşitliliği ve işlevsel özellikleri. Kuruluştaki resmi ve gayri resmi iletişim süreçlerinin akışının özellikleri. Organizasyondaki bireylerin etkileşimi.

    tez, eklendi 16/06/2017

    Yönetici, organizasyonun yönetimindeki yeri ve rolü. Genel özellikleri LLC "PYaAT-3", yöneticinin yönetimdeki kişisel niteliklerinin özellikleri. Flegmatik bir yöneticinin ana dezavantajları. Bireysel aktivitenin yapısındaki ana bileşenler.

    11/08/2013 tarihinde eklenen dönem ödevi

    İletişimin iletişimsel bileşeni. Batı ülkelerinde ve Rusya'da iş kültürünün oluşumu. Kişiler arası sözlü ve sözsüz iletişimin özellikleri. Yönetimde iletişim süreçlerinin etkinliği, başarılı iletişimin emirleri.

    özet, 21/01/2011 eklendi

    İletişimin özü, sorunları ve rolü. Organizasyondaki iletişim sürecinin özellikleri. Bashkirenergo OJSC'de iletişimi geliştirmek için öneriler. Yönetim yapısının unsurları arasındaki etkileşim. Sözlü ve sözsüz iletişim.

    dönem ödevi, eklendi 11/05/2014

    Bir süreç olarak iletişim kavramı ve özelliklerinin incelenmesi. Personel yönetiminde iletişim sürecinin ilke, aşama ve içeriğinin dikkate alınması. İnsan kaynakları yönetimi sürecinde iletişimin verimliliğini artırmanın yollarının değerlendirilmesi.

    24.05.2015 tarihinde dönem ödevi eklendi

    Bilgi kavramının organizasyonun rekabet gücünün temel koşulu olarak tanımlanması. Ana yönetim bilgisi türleri, kaynakları ve veri alışverişinin aşamaları. Verilerle çalışmak için yerel bilgisayar sistemlerinin kullanımı ve bunların korunma yöntemleri.

    özet, 19/02/2012 eklendi

    Bilgi sınıflandırma işaretleri. Bir kaynaktan alıcıya, tutum veya davranış bilgilerini değiştirmek için bilgi aktarma süreci olarak iletişim. Kişilerarası iletişimin önündeki engeller (mikro engeller). İletişim sistemini iyileştirmenin yolları.

    sunum eklendi 03/12/2014

    İletişim kavramı, yönetimdeki rolü. İletişim sürecinin içeriği, aşamaları. Volga pazarlama ailesi LLC'nin özellikleri. Organizasyon yönetiminde iletişim sürecinin araştırılması. Kuruluş içinde iletişim için öneriler.