Şu anda, herhangi üretim faaliyeti girişim uzmanlaşmaya ve işbölümüne dayanmaktadır. Yönetim faaliyeti bir istisna değildir. Yönetim fonksiyonlarında uzmanlaşmıştır.

Kontrol fonksiyonu - bunlar, yönetim işinin uzmanlaşması sürecinde ortaya çıkan belirli yönetim faaliyetleri türleridir.

Ana kontrol fonksiyonları, 1916'da A. Fayol tarafından çalışmada formüle edildi. "Endüstriyel yönetimin temel özellikleri."İçinde, yönetmenin tahmin etmek ve planlamak, organize etmek, koordine etmek ve kontrol etmek olduğunu gösterdi.

Modern yönetim biliminde, aşağıdaki ana yönetim işlevleri ayırt edilir:

• planlama;
• organizasyon;
• Koordinasyon;
• kontrol;
• motivasyon.

Her birinin özelliklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Planlama

A. Fayol, planlamanın ana yönetim biçimi olduğuna inanıyordu. Şöyle yazdı: "En iyi program, tüm olası olağanüstü durum tesadüflerini öngöremez, ancak kısmen onları hesaba katar - beklenmedik koşullara başvurmak için gerekli olacak aracı hazırlar." Sonuç olarak, planlama, harekete geçmeden önce ön karar vermektir.

Planlama organizasyonun amaçlarını, bunlara ulaşmak için gereken kaynakları ve faaliyetlerin sonuçlarını tahmin etmektir.

Planlama, dört önemli soruyu yanıtlamaya yardımcı olur:

• Bir organizasyon nasıl olmalıdır?
• Organizasyon şu anda nerede bulunuyor?
• Nereye gidecek?
• Kuruluşun amaçlarına hangi kaynakların yardımıyla nasıl ulaşılabilir?

Böylece, planlama şunları içerir:

• 1. Kuruluşun amaçlarını belirlemek ve bunları görevler şeklinde somutlaştırmak.
• 2. Sorunların çözümü için gerekli kaynakların ve kaynakların dağıtım yöntemlerinin belirlenmesi.
• 3. Organizasyonun yönetim yapısının geliştirilmesi.
• 4. Oyuncuların eylemlerini koordine etmek için koordinasyon mekanizmalarının oluşturulması.

Amerikalı yönetim teorisyeni R. Ackoff, 1980'lerde. etkileşimli planlama için bir metodoloji geliştirdi, yönetim uygulamasında geliştirilen çeşitli planlama yaklaşımlarını belirledi:

1. Reaktif yaklaşım.

Bu yaklaşımın özü, organizasyonun alt kademelerinde ortaya çıkan sorunları belirlemek ve bu sorunların çözümü için plan yapmaktır. Eksiklikleri ve tehditleri ortadan kaldırmanın yollarını temsil eden bölüm planları, daha yüksek bir yönetim düzeyine ve böylece kurumsal planın oluşturulduğu en üst düzeye aktarılır. Dolayısıyla bu yaklaşım taktikseldir ve organizasyonda köklü değişikliklere yol açmaz, daha ziyade mevcut durumun korunmasına katkıda bulunur.

Reaktif planlamanın bir diğer dezavantajı R. Ackoff, bu tür bir planlamanın organizasyonun farklı bölümleri tarafından birbirinden bağımsız olarak gerçekleştirildiğini görmekte ve dolayısıyla organizasyonun bir sistem olduğu gerçeğini göz ardı etmektedir. Birçok organizasyonel zayıflık, etkileşimler parçaları ve her bir parçanın ayrı ayrı eylemleri değil.

2. Proaktif bir yaklaşım.

Bu planlama stratejik olarak yönlendirilmiştir. İki yönü içerir: öngörü ve hazırlık. Stratejik planlama, yönetimin en üst düzeyinde (öngörü) yürütülür ve genel planın uygulanmasına ilişkin taktik konular orta ve alt yöneticilerin (eğitim) yetki alanındadır. İkincisi, daha yüksek bir seviyeye gönderilen, organizasyonun genel gelişim programı ile ayarlanıp koordine edildiği eylem programları oluşturur.

Ana yönetim fonksiyonları

Yönetim sürecinin işlevleri açısından incelenmesi, işlevlerin her biri için çalışma kapsamının oluşturulmasını, işgücü kaynaklarına olan ihtiyacın belirlenmesini ve sonuç olarak kuruluşun yapısını ve organizasyonunu oluşturmayı mümkün kılar. Yönetim Sistemi.

Yönetim süreci birbiriyle ilişkili dört işlevden oluşur:planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol.

1. Organizasyon bir yönetim işlevi olarak, kontrol edilen sistemin faaliyetinin tüm hiyerarşik seviyelerinde teknik, ekonomik, sosyo-psikolojik ve yasal yönlerinin düzenlenmesini sağlar. Aynı zamanda, bu kelimenin bir başka anlamı, çabaları bu ekibin tüm üyeleri için ortak olan belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir ekiptir. Ancak herhangi bir kuruluş sermaye, bilgi, malzeme, ekipman ve teknoloji gibi önemli kaynaklara sahip olmalıdır. İşleyişinin başarısı karmaşık, değişken çevresel faktörlere bağlıdır. Organizasyon - faaliyetleri herkes için ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için kasıtlı olarak koordine edilen bir grup insan.

2. En önemli görev planlama tahmin yapmak ya da sıklıkla adlandırıldığı gibi stratejik planlamadır. Tahmin, belirlenen stratejik göreve bir çözüm sağlamalı, kuruluşun iç ve dış ilişkilerinin analizine ve ekonomik eğilimlerin incelenmesine dayanan bilimsel öngörü yardımıyla belirli bir hedefe ulaşmalıdır. Tahmin, stratejik kararlar almak için en önemli araçtır.

zamanlama fonksiyonu örgütün amaçlarının ne olması gerektiğine ve örgüt üyelerinin bu amaçlara ulaşmak için ne yapması gerektiğine karar vermeyi içerir. Özünde, zamanlama işlevi üç temel soruyu yanıtlar:
1) Şu anda neredeyiz?Liderler, finans, pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme ve insan kaynakları gibi kritik alanlarda kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmelidir. Kuruluşun gerçekte neyi başarabileceğini belirlemek için her şey yapılır.
2) Nereye gitmek istiyoruz?Yönetim, rekabet, müşteriler, yasalar, ekonomik koşullar, teknoloji, satın alma, sosyal ve kültürel değişim gibi kuruluşun çevresindeki fırsat ve tehditleri değerlendirerek, kuruluşun hedeflerinin ne olması gerektiğini ve kuruluşun bu hedeflere ulaşmasını nelerin engelleyebileceğini belirler.

3) Bunu nasıl yapacağız?Liderler, hem genel olarak hem de özel olarak, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kuruluş üyelerinin ne yapması gerektiğine karar vermelidir.

Planlama yönetimin, organizasyonun tüm üyelerinin çabalarının ortak hedeflere ulaşılmasına yönelik olmasını sağlamanın yollarından biridir. Ortamdaki değişiklikler veya yargıdaki hatalar nedeniyle olaylar, yönetimin plan yaparken öngördüğünden farklı şekilde gelişebilir. Bu nedenle, planların gerçeğe uygun olması için revize edilmesi gerekir.

3. Motivasyon - kuruluşun bireysel veya genel hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir kişinin veya ekibin faaliyetlerini teşvik etme süreci.

Lider, birileri kuruluşun asıl işini yapmıyorsa, en iyi planların ve en mükemmel organizasyon yapısının bile hiçbir anlam ifade etmediğini her zaman hatırlamalıdır. Grubun belirli bir görevi alan her bir üyesi, buna bazen tahmin edilemeyen çeşitli şekillerde tepki verecektir. İnsanların eylemleri sadece gerekliliklere veya açık arzularına değil, aynı zamanda bilinçaltında gizlenen veya eğitim sonucu edinilen birçok karmaşık öznel faktöre de bağlıdır. Görevmotivasyon işlevleriörgüt üyelerinin kendilerine verilen sorumluluklar ve plana uygun olarak çalışmaları yürütmesidir.

Yöneticiler, kendileri fark etseler de etmeseler de, çalışanlarını motive etme işlevini her zaman yerine getirmişlerdir. 18. yüzyılın sonlarından 20. yüzyılın başlarına kadar, insanların her zaman daha fazla kazanma fırsatı bulurlarsa daha çok çalışacaklardır. Bu nedenle, motivasyonun, çaba karşılığında uygun parasal ödüller sunmak gibi basit bir mesele olduğu düşünülüyordu. Bu, bilimsel yönetim okulunun motivasyon yaklaşımının temeliydi.

Davranış bilimlerindeki araştırmalar, salt ekonomik bir yaklaşımın başarısızlığını göstermiştir. Liderler bu motivasyonu öğrendiler, yani. Eylem için içsel bir motivasyonun yaratılması, sürekli değişen karmaşık bir ihtiyaçlar dizisinin sonucudur. Şu anda anlıyoruz ki, motive etmek Yönetici, bu ihtiyaçların gerçekte ne olduğunu belirlemeli ve çalışanların bu ihtiyaçları iyi performansla karşılamaları için bir yol sağlamalıdır. Aktiviteyi etkili bir şekilde teşvik etmek için bir kişinin arzularını, umutlarını, korkularını bilmek gerekir. Lider ihtiyaçları bilmiyorsa, insan faaliyetleri için motivasyon sağlama girişimi başarısızlığa mahkumdur. Aynı zamanda, bir kişinin izole edilmiş bir ihtiyaç tarafından değil, bunların kombinasyonu tarafından yönlendirildiğini ve önceliklerin değişebileceğini anlamak önemlidir.

Yönetim süreci, sürekli değişen bir dış ortamda gerçekleşir ve değişen derecelerde belirsizlik ile karakterize edilir. Kontrol eylemi belirlenen hedefe ulaştı mı? Yönetim kararlarının ayarlanması gerekiyor mu? Bu soruların cevapları, kontrol sisteminde yapılan geri bildirimler yardımıyla gerçekleştirilir.

4. Kontrol fonksiyonu - etkinin ana kaldıraçlarından biri.

Bir liderin yaptığı hemen hemen her şey geleceğe yöneliktir. Yönetici, gelecekte bir gün, hafta veya ay, bir yıl veya daha uzak bir an olarak kesin olarak belirlenmiş bir zamanda hedefe ulaşmayı planlıyor. Bu süre zarfında, birçok başarısız değişiklik de dahil olmak üzere çok şey olabilir. İşçiler görevlerini planlandığı gibi yapmayı reddedebilir. Yönetim tarafından benimsenen yaklaşımı yasaklayan yasalar çıkarılabilir. Piyasada, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını çok daha zorlaştıracak yeni ve güçlü bir rakip ortaya çıkabilir veya insanlar görevlerini yerine getirirken sadece bir hata yapabilirler.
Bu tür öngörülemeyen durumlar, kuruluşun başlangıçta yönetim tarafından belirlenen rotadan sapmasına neden olabilir. Ve yönetim, kuruluş ciddi şekilde zarar görmeden önce bu sapmaları orijinal planlardan bulamaz ve yönetemezse, hedeflere ulaşma, hatta belki de hayatta kalmanın kendisi tehlikeye atılacaktır.

Kontrol örgütün amaçlarına fiilen ulaşmasını sağlama sürecidir. Yönetim kontrolünün üç yönü vardır.Standartları belirleme- bu, belirlenmiş bir zaman diliminde ulaşılması gereken hedeflerin doğru bir tanımıdır. Planlama sürecinde geliştirilen planlara dayanır. İkinci yönü ise boyut belirli bir dönemde gerçekte ne başarıldığı ve karşılaştırmak beklenen sonuçlarla elde edilmiştir. Bu aşamaların her ikisi de doğru bir şekilde gerçekleştirilirse, organizasyon yönetimi sadece organizasyonda bir problem olduğunu değil, problemin kaynağını da bilir. Bu bilgi, aşamanın üçte birinin başarılı bir şekilde uygulanması için gereklidir, yani hangi aşamadadır?eylemler yapılıyor, gerekirse, orijinal plandan büyük sapmaları düzeltmek için. Olası bir eylem, hedefleri daha gerçekçi ve duruma uygun hale getirmek için revize etmektir. Örneğin eğitmeniniz, öğrenme ilerlemenizi yerleşik normlara göre ölçmenin bir yolu olan test sistemi aracılığıyla, grubunuzun başlangıçta belirlenenden daha fazla materyali özümseyebileceğini gördü. Sonuç olarak, daha fazla materyalin geçmesini sağlamak için müfredatı gözden geçirebilir.
Yönetimin dört işlevi - planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme - ortak iki özelliğe sahiptir: hepsi karar vermeyi gerektirir ve hepsi doğru kararı vermek ve bunu yapmak için bilgi elde etmek için iletişim, bilgi alışverişi gerektirir. örgütün diğer üyeleri tarafından anlaşılabilir bir karar. Bu nedenle ve ayrıca bu iki özelliğin dört yönetim işlevinin tümünü birbirine bağlayarak birbirine bağlılığını, iletişimini ve benimsenmesini sağlaması nedeniyle "kararlar genellikle "kararlar" olarak adlandırılır.süreçleri bağlama.

bibliyografya

1 Volmyanskaya O.A., Volmyanskiy E.I. Pratik Bir Yönetim Rehberi: Uluslararası Başarı Deneyimi / Per. İngilizceden. Minsk, LLC "Yeni Bilgi", 1998.

2 Knoring V.I. Yönetim sanatı: M.: Yayınevi "BEK", 1997.

3 Kolodyazhnaya T.P. Modern bir okul öncesi eğitim kurumunun yönetimi: Kavramsal, yazılım ve metodolojik destek. Rostov-n / D, Uchitel Yayınevi, 2002.

4 Panova N.V. Liderlik Koçluğu: Bir Çalışma Rehberi. SPB, SPB İVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Modern bir okul öncesi eğitim kurumunda metodik çalışmanın yönetimi Moskova, Sfera alışveriş merkezi, 2005.

6 Mayer A.A. Okul öncesi eğitim kurumlarında yenilik süreçlerinin yönetimi: Metodolojik rehber. Moskova, Sfera alışveriş merkezi, 2008

7 Troyan A.N. Okul öncesi eğitim yönetimi. M, TC "Küre", 2006

8 Falyushina L.I. Bir okul öncesi eğitim kurumunda eğitim sürecinin kalite yönetimi: Okul öncesi liderler için bir rehber. M., "Arkti", 2003.

Yönetim faaliyetlerinin en önemli bileşenlerinden biri olduğu kadar organizasyonların genel işleyişi de hedef belirleme. Bu aynı zamanda ana işlev kafa ve sahne yönetim faaliyeti ve yapısal bileşeni. Hedef belirleme, organizasyonun işleyişinin amacının formüle edilmesi veya seçiminin yanı sıra alt hedefler ve bunların koordinasyonu için spesifikasyonu olarak tanımlanır. Aynı zamanda, bu fonksiyonun kontrol teorisindeki yorumu belirsizdir. Bir yandan, onun sadece "çok önemli" olduğunu değil, aynı zamanda yönetimde ve organizasyonun genel işleyişinde belirleyici bir rolü olduğunu kabul eder. Kuruluşun makul, gelecek vaat eden hedeflerinin varlığı, işleyişinin ana koşuludur ve bir liderin bunları belirleme yeteneği, en önemli yönetsel niteliklerden biridir. Öte yandan, hedef belirleme işlevi genellikle bağımsız bir işlev olarak seçilmez, ancak başka bir işlevin - planlamanın bir parçası olarak kabul edilir. Hedef belirlemenin başka bir yorumu, tüm yönetim döngüsünün yalnızca ilk aşaması olarak kabul edilmesi ve olduğu gibi "önce gelmesi", bu nedenle yönetim işlevleri sisteminden çıkarılmasıdır. Bu kısmen doğrudur, ancak yalnızca yönetimde hedef belirlemenin belirleyici rolünü vurgulaması anlamındadır. Hedef belirleme, deyim yerindeyse, diğer tüm işlevlerin "dışında ve üstünde" durur.

Aynı zamanda, hem içeriğinde hem de yönetimdeki rolünde, hedef belirleme tam olarak bir liderin tüm faaliyetlerine nüfuz eden bir yönetim işlevidir. Dolayısıyla, hedef belirleme iki nedenden dolayı yönetimin ilk aşamasıyla sınırlandırılamaz. İlk olarak, organizasyonun genel yönünün tanımı, aslında, diğer tüm işlevlerden önce gelir. Bununla birlikte, sonraki tüm faaliyetler sırasında, yeniden formüle etme ve / veya yeni hedeflerin formülasyonu da gerçekleşir. Bu, başlangıçta formüle edilen hedeflerin etkisizliğinin veya yanlışlığının ortaya çıktığı durumlarda gereklidir. Aynı zamanda hedef belirleme, yönetimin ilk aşaması değil, bir anlamda diğer yönetim işlevlerinin bir sonucudur. İkincisi, yöneticinin özel sorumluluğu, aynı zamanda tüm organizasyonel işleyiş sürecine dahil olan sanatçılar için hedefler belirlemektir. Ayrıca, içeriği açısından, hedef belirleme işlevi, diğer yönetim işlevlerinde bulunmayan kendine özgü kalıpları olan karmaşık ve zamana bağlı bir süreçtir. Son olarak, bazen hedef belirleme işlevi, "hedeflerle yönetim" yönteminde, kendine özgü mekanizması olan tüm yönetimin organizasyonunun temeli olarak kullanılır. (amaçlara göre yönetim – MVO).

Yönetim teorisinde, sistematik yaklaşımın ana hükümlerinden biri temelinde, hedefin genel bir tanımı yapılır ve buna göre kuruluşların sistem oluşturan bir faktörü olarak anlaşılır. Bu, kuruluşun faaliyetlerinin genel yönünü, bileşimini (hem departmanlar hem de personel) ve yapısını belirleyen, kuruluşta bileşenler arasında var olan ilişkilerin doğasını düzenleyen ve ayrıca bunları kararlaştırılan bir sisteme entegre eden hedef olduğu anlamına gelir. . Ayrıca, organizasyondaki en önemli stratejik kararların geliştirilmesi için kriterler için temel görevi görür, planlamanın içeriğini belirler. Hedeflerin doğası da kuruluşun genel imajını önemli ölçüde etkiler. Hedef, işleyişinin ana önceliklerini belirlediği için kuruluşun faaliyetleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Hedef belirleme işlevinin uygulanması, kuruluşun tüm faaliyetlerinin temeli olan en genel amacının tanımıyla başlar. Bu en genel amacı tanımlamak için "şirket felsefesi", "şirket politikası" ve en sık olarak "organizasyon misyonu" kavramları kullanılmaktadır. Misyon, organizasyonun durumunu detaylandırır, ana görevlerini beyan eder ve faaliyetlerinin genel yönlerini ve liderliğini belirler. Bu nedenle, özellikle serbest piyasa ekonomisinde, ticari kuruluşlar bağımsız olarak seçme ihtiyacı ile karşı karşıya kaldıklarında, misyonun rolü çok büyüktür. Aksine, merkezi yönetimle, kuruluşların amaç ve hedefleri, bir temel planlama hedefleri sistemi aracılığıyla yukarıdan dikte edilerek katı bir şekilde belirlenir. Kuruluşlar için böyle bir özgürlüğün mevcudiyeti, bir bütün olarak ekonominin verimliliğinin ve yaşayabilirliğinin anahtarıdır.

Yönetim biliminde, en genel kurallardan birinin uygulanması zorunlu olarak görülse de, bir organizasyonun misyonunu tanımlamak için açık bir "tarifler" yoktur. Kuruluşun misyonunun, elbette, hedeflerinin gerekli bir bileşenini oluşturan bu faktör olmasına rağmen, onun tarafından kâr elde edilmesini formüle etmemesi gerçeğinden oluşur, bu şekilde işletmenin görevleri. Misyon, daha geniş ve daha geniş, sosyal açıdan önemli hedeflerin formülasyonunu içermelidir. Kâr, organizasyonun içsel bir sorunudur. Ancak herhangi bir organizasyon, özellikle büyük bir organizasyon, sosyal ve açık bir sistem olduğundan, onun dışında herhangi bir ihtiyacı karşılarsa hayatta kalabilir. Örneğin Ford'un misyon ifadesi bu konuda ders kitabı niteliğindedir. Firmanın devamlılığının sağlanmasında öncü rolü elinde tutan temsilcileri, yine de misyonunu “insanlara ucuz ulaşım sağlamak” olarak formüle etmektedir. Bu özlü formülasyon, doğru formüle edilmiş bir misyonun gerekli tüm özelliklerini içerir: müşteri odaklılık, faaliyet kapsamının tanımı, geniş sosyal hedeflere odaklanma. Ayrıca misyon, organizasyonun mevcut durumuna, çalışmalarının biçimlerine ve yöntemlerine bağlı olmamalıdır; aksine, kendileri misyon tarafından belirlenmelidir.

Diğer bir ana yönetim işlevi, işlevdir. tahmin. "Yönlendirmek, öngörmektir" - bu iyi bilinen ifade, tahminin yönetim faaliyetlerindeki ve genel olarak kuruluşların işleyişindeki rolünü kısaca karakterize edebilir. Aynı fikir, "klasik" okulun kurucusu tarafından defalarca dile getirildi. Yönetim A. Fayol, "öngörü ( önsezi ) yönetimin özü "Bu," ileriye bakma ", bugünün ötesine geçme, geleceği değerlendirme ve uygun hazırlık önlemlerini alma yeteneğidir.

Yönetim faaliyetlerinde tahminin önemi fazla tahmin edilemez. Liderin ana ve en spesifik ayrıcalıklarından ve işlevlerinden biri olarak hareket eder. Kontrol teorisinde, tahmin fonksiyonunun yorumlanmasında iki ana yaklaşım vardır. Ya bağımsız olarak öne çıkıyor ya da başka bir yönetim işlevinin uygulanmasında ana aşamalardan biri olarak kabul ediliyor - planlama. İlk yorum daha uygundur. Gerçek şu ki, tahmin, yönetimdeki rolü, içeriğinin özgünlüğü ve özel form ve uygulama yöntemlerinin varlığı açısından çok spesifiktir; yönetimde önemli bir bağımsız rol oynar. Bu nedenle, temel işlevlerinden biri olarak anlaşılmalıdır. Tahmin, kuruluşun hedeflerini tanımlarken ve özellikle hedeften kuruluşun faaliyetleri için plan geliştirme aşamasına geçerken en önemli ve en yoğun şekilde uygulanır. Böylece, hedef belirleme ve planlama işlevleri arasında bir bağlantı, bir tür "köprü" rolü oynar.

Yönetim faaliyetindeki tahmin fonksiyonunun anlamı, "pasif tepki" stratejisinden değişen dış koşullara "aktif tahmin" stratejisine geçişte belirleyici bir faktör olması ve bu değişikliklerin zamanında hazırlanması ve daha sonra en olumsuzlarını önlemek için önlemler almak. Tahmin, pasif bir kontrol stratejisini aktif bir stratejiye dönüştürmenin ana yoludur, "terapötik" kontrolü "önleyici" kontrolle değiştirmenin bir yoludur. Yönetimde tahmin ve iyileştirme ihtiyacı, son yıllarda yaygınlaşan durumsal metodoloji ile bağlantılı olarak daha da alakalı hale geldi. Durumculuğun ana fikri, herhangi bir organizasyonun, çeşitli dış ve iç çevresine uyum sağlayan açık bir sistem olduğu konumudur. Organizasyon içinde olanların ana nedenleri, organizasyonun dışındadır. Bu nedenle etkin yönetim için belirleyici olan şu kavramlardır: adaptasyon ve dış ortam. Buna karşılık, adaptasyonun kendisi iki ana tipte olabilir: dış çevredeki eğilimlerin tespiti ve erken dikkate alınmasına dayalı olarak, çevresel koşullar ve perspektif (beklenti) değiştirilirken durumsal adaptasyon. Bu durumda, kontrol giderek sözde ileri kontrol tipi üzerine inşa edilmektedir. (proaktif yönetim).

Bu bağlamda, tahmin fonksiyonunun içeriğini açıklamak için kuruluşun dış çevresi kavramına atıfta bulunmak gerekir. Tahminin ana amacı odur ve temel değişkenliği, bu işlevin bir bütün olarak varlığının ana nedenidir. Bir kuruluş hayatta kalmak ve gelişmek için bu dış değişikliklere uyum sağlayabilmelidir; ancak bunun için sırayla onları da tahmin etmek gerekir.

Bir değişiklik kaynağı ve bir tahmin nesnesi olarak dış çevrenin iki bileşeni vardır - doğrudan ve dolaylı etki ortamı. Doğrudan maruz kalma ortamı, aşağıdaki faktörleri içerir: direkt olarak kuruluşun faaliyetlerini etkiler ve faaliyetlerinin aynı doğrudan etkisini yaşar. Bunlara işgücü, tedarikçiler, yasalar, devlet düzenleyici kurumları, tüketiciler, rakipler dahildir. Dolaylı etki ortamı, kuruluşun faaliyetleri üzerinde doğrudan ve ani bir etkisi olmayabilecek, ancak yine de dolaylı olarak onu etkiler (ve oldukça güçlü ve bazen - ve belirleyici bir şekilde). Bunlar ekonominin durumu, bilimsel ve teknolojik başarılar, sosyo-kültürel ve politik faktörler, uluslararası olaylar vb.

Çok sayıda faktörü içeren (kendileri de oldukça karmaşık) bir ortamda tahmin yapmanın zorlukları, birbirlerinden izole olmayıp birbirleriyle yakından ilişkili ve iç içe olmaları nedeniyle keskin bir şekilde artmaktadır. Bu, dış tahmin ortamının bir dizi genelleştirici özelliğiyle sonuçlanır - birbirine bağlılık, hareketlilik, karmaşıklık ve belirsizlik.

birbirine bağlılık çevresel faktörler - bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkilediği kuvvet seviyesi.

Hareketlilik çevre - kuruluşun çevresinde meydana gelen değişikliklerin oranı.

karmaşıklık dış çevre - kuruluşun yanıt vermek zorunda olduğu faktörlerin sayısı ve ayrıca her bir faktörün değişkenlik ve karmaşıklık düzeyi.

Belirsizlik dış çevre, kuruluş (veya lideri) için mevcut olan bilgi miktarının ve her bir faktör ve bunların bütünlüğü hakkında güvenilirliğine olan güvenin bir fonksiyonudur.

Bu nedenle, kuruluşlar ve liderleri, yalnızca dış ortamdaki değişikliklere etkin bir şekilde yanıt vermekle kalmamalı, aynı zamanda kuruluşların hayatta kalmasını ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak için eğilimlerini tahmin edebilmelidir.

Bununla birlikte, başka bir işlev daha önemlidir - planlama. Yönetim faaliyeti ile ilgili olarak planlama kavramının "geniş" ve "dar" olarak adlandırılabilecek iki ana anlamı vardır. Geniş yorumunda, planlama işlevi, önceden düşünülenler de dahil olmak üzere bir dizi başka işlevi içerir - bir planlama bileşeni olarak hedeflerin geliştirilmesi, tahminin yanı sıra yürütme organizasyonu vb. G. Koontz ve S. O "Donnel, planlama ve kontrolün" Siyam ikizleri "olduğunu not eder: bir çalışma planı olmadan kontrol ve bunların uygulanması için kriterler imkansızdır, ancak sonraki kontrollerle desteklenmeyen bir plan sadece bir plan olarak kalacaktır. fonksiyon - planlama ile karar verme Hatta bazen karar verme fonksiyonu ile tanımlanır: "Planlama aslında bir seçimdir. Buna duyulan ihtiyaç, ancak alternatif bir eylem planı keşfedildiğinde ortaya çıkar. "" Planlama, önceden verilen bir karar sistemidir. " ". Planlama aynı zamanda diğer tüm işlevleri organize eder, verir ve dolayısıyla bir bütün olarak tüm yönetimi sağlar. , gerekli organizasyon derecesi Planlamanın geniş bir yorumu, yönetim faaliyetlerini organize etmek için modern ve en umut verici yaklaşımlardan birinin temelidir - temel "stratejik Planlama".

Daha dar ve özel bir anlamda, planlama, tahmin aşamaları ile yürütme organizasyonu arasında yerelleştirilmiş bir aşama, yönetim döngüsünün bir aşaması olarak kabul edilir. Bu iki yorum birbiriyle çelişmez ve birbirini tamamlar. Planlama kavramının belirsizliği, tüm yönetim işlevlerinin gerçek ve yakın bağlantılarının, bunların "iç içe geçmesinin" doğal bir sonucudur. Hepsi organik bir bütün oluşturur ve birlik içinde sunulur. Bu, yönetime gerçek yaşam karmaşıklığını ve çelişkililiğini verir. Yönetimin belirli yönlerinin herhangi bir analitik tanımı, ana işlevleri koşulludur. Yalnızca belirli sınırlar içinde, örneğin yönetim faaliyetlerinin içeriğiyle ilgili ayrıntılı bir bilgi için gerekçelendirilir.

öz planlama, kuruluş üyelerinin ve departmanların hedeflerine ulaşmak için bireysel çabalarını en uygun şekilde koordine etmenize izin vermesidir. Bu uyumun iki ana yönü vardır.

İlk olarak, organizasyonun bireysel üyeleri ve bölümleri arasındaki fonksiyonel sorumluluk dağılımı, ana görevlerinin tanımı ve kurumsal hedeflerle arayüzleridir. Bilişim Teknoloji - içerik planlaması.

İkincisi, bölümlerin ve bireysel sanatçıların görevlerinin zaman içindeki kronolojik dağılımı, uygulamalarının rasyonel sırasının belirlenmesi. Bilişim Teknoloji - zaman planlaması, veya prosedürel planlama.

İlk durumda, soru sanatçıların ne yapacağına karar verilir. İkincisi - ne zaman ve hangi sırayla yapmaları gerektiği. Sonuç olarak, organizasyonun birçok yürütme biriminin (bireyler ve alt bölümler) toplu faaliyeti, anlamlı ve geçici bir düzen kazanır, çabaları senkronize edilir ve organizasyonun faaliyetleri ayrılmaz ve koordineli bir karakter kazanır. Böylece, planlama işlevi aslında yönetimin temel görevini - organizasyonel sağlar ve bu nedenle bir bütün olarak yönetimin özünü oluşturur. Planlamanın yönetimdeki kilit rolü, karmaşıklığı ve görev çeşitliliği ile birleştiğinde, sadece bir liderin sorumluluklarının değil, aynı zamanda organizasyonun diğer birçok bölümünün gerçekleştirdiği işlevin de anlaşılmasını gerektirir. Bu nedenle, bu işlevin bileşiminde üç ana bileşen vardır:

• 1) planlama başkanının bireysel faaliyetleri;
• 2) planlama için uzmanlaşmış birimlerin ve hizmetlerin (ayrıca özel olarak işe alınan danışmanların) faaliyetleri;
• 3) Başkanın özel planlama bölümleriyle etkileşimi ve bu bölümlerin faaliyetlerini organize etmesi.

Zamanlama işlevine benzer şekilde, başka bir işlev organizasyon, bu da çok boyutludur ve üç ana tezahürü vardır. Örgütün işlevi genel olarak anlaşılmaktadır. yaratma süreci belirli bir organizasyon yapısı, yani. bu yapının türünün seçimi, amaç ve hedeflere göre bölümlere ayrılması. Bu süreç kavramı ile gösterilir organizasyon tasarımı ve seçilen projenin müteakip uygulaması.

İlk olarak, kursunda, misyonuna, ana hedeflerine, dış çevreye göre genel organizasyon yapısının ne olması gerektiği sorusu çözülmektedir.

İkinci olarak, bir organizasyon şu anlama gelir: fonksiyonel ayırma ve kontrollü bir sistemdeki bireyler arasındaki ana iş türlerinin müteakip koordinasyonu. Bu, üzerinde mutabık kalınan sorumluluklar, haklar, uygulayıcıların ve yöneticilerin yetkileri sisteminin inşasıdır; işlevsel rollerinin tanımı ve halihazırda seçilmiş olan organizasyon yapısı içindeki koordinasyonları.

Üçüncüsü, kuruluş belirli süreçleri koordine etmek, diğer herhangi bir yönetim fonksiyonunun uygulanması için gerekli. Bu, örneğin "planlama organizasyonu" veya "kontrol organizasyonu" gibi ifadelerde yansıtılır. Ayrıca organizasyon kavramının bu anlamı, yönetim işlevlerinin kendi aralarında koordinasyon süreçlerini belirtmek için de kullanılır.

Bununla birlikte, organizasyon kavramının son derece genel iki anlamı daha vardır. Organizasyon şu şekilde yorumlanabilir: işlem ve bu anlamda genel olarak yönetim faaliyetleri ile pratik olarak özdeşleştirilir. olarak organizasyon sonuç belirli bir kurumsal yapıyı ifade eder - bir girişim, firma, kurum, şirket vb. Organizasyon kavramının belirsizliği, yönetimdeki ilgili işlevin gerçekten temel rolünü ve karmaşıklığını yansıtır.

Örgütsel bir işleve duyulan ihtiyaç, grup, ortak faaliyetin bir sonucudur. Charles Barnard, "İnsanlar, bireysel olarak yapamayacakları işleri yapabilmek için gruplar halinde birleşmeye zorlanıyorlar. Bir takım fiziksel, biyolojik, psikolojik ve sosyal sınırlamaların varlığından dolayı kişisel hedeflerine ulaşmak için güçlerini birleştiriyorlar. . ". Örgütsel işleyişin temeli olarak ortak faaliyet sürecinde, iki ana görevi çözmek için nesnel bir ihtiyaç ortaya çıkar.

İlk olarak, ortak faaliyetlerin tüm içeriğinin üyeleri arasında, her birinin buna katkıda bulunacak şekilde dağıtılması önemlidir, yani. yürütmek fonksiyonel iş bölümü.

İkincisi, sadece bölmek değil, aynı zamanda ortak bir amaç için bireysel "katkıları" organize etmek için anlaşmak da gereklidir. Bu nedenle, ortak faaliyetlere uygun organizasyonu dahil etme ihtiyacı, yönetim olgusunun doğrudan nedenidir. Ortak faaliyetler içindeki farklılaşma ve entegrasyon süreçleri, onları yönetme ihtiyacını doğurur, yani. bu aktiviteyi mümkün olduğunca bütünsel ve dolayısıyla etkili kılmak için organize etmek. Yönetim başlangıçta örgütlenmeye yöneliktir. performans faaliyetler. Bununla birlikte, modern, özellikle büyük kurumlar ve işletmeler için en tipik olan genel durum, organizasyonun daha karmaşık bir resmidir. Kural olarak, yönetici ve icracılar arasında bir dizi ara yönetim düzeyi vardır. Bu nedenle, üst düzey yöneticiler, performansın organizasyonunu sadece ve hatta çok fazla değil, aynı zamanda kendilerine bağlı tüm yönetim seviyeleri hiyerarşisinin organizasyonunu da gerçekleştirmelidir. Bundan dolayı, başın örgütsel işlevi iki ana yönü içerir - yürütme organizasyonu ve yönetim organizasyonu. İkinci yön daha az önemli değildir ve çoğu durumda baskındır (organizasyon ne kadar büyük ve liderin seviyesi ne kadar yüksekse, o kadar fazladır).

Ayrıca, başın faaliyetlerindeki en önemli rol, işlev tarafından oynanır. karar verme. Bu işlev, başın faaliyetlerinde en belirgin olanıdır ve büyük ölçüde özgünlüğünü yansıtır. Yönetim faaliyetlerinde çok geniş bir şekilde temsil edilir ve bu faaliyetin diğer tüm bileşenlerine ve aşamalarına nüfuz eder. Kontrol teorisinde, karar verme fonksiyonunun merkezi başın tüm faaliyetlerinde bağlantı. Örneğin, "... karar verme, herhangi bir yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır ... bir yöneticiyi yönetici olmayandan ayıran her şeyden daha fazla." G. Koontz ve S. O "Donnel, "yöneticilerin karar vermeyi ana işleri olarak gördüklerini" belirtiyorlar. "karar verme yapıları".

Kilit yönetim işlevleri de genellikle karar verme işlevi aracılığıyla tanımlanır. Örneğin, planlama geleneksel olarak "kuruluşun işleyişi ve gelişimi için alternatiflerden birinin seçimi" ve hedef belirleme - "kuruluşun misyon, amaç ve hedeflerinin seçimi" olarak yorumlanır. Yönetim faaliyetlerinde karar vermenin kilit rolü hakkındaki konum, hakim ampirik, günlük fikirlerle tutarlıdır. Onlara göre, bir liderin faaliyetinin özü, karar vermek ve onlar için sorumluluk yükünü almak için yönetim sisteminde neye ihtiyaç duyduğuna “karar vermek zorunda” olmasıdır. Bir liderin gerçek gücünün ve etkisinin genel bir ölçüsü bile, karar verme işlevlerini ne kadar yoğunlaştırdığı, organizasyonun sorunlarını çözmede ne kadar "son sözün" olduğudur.

Bu işlevin ayırt edici bir özelliği, diğer kontrol işlevlerine kıyasla önemli ölçüde daha az standardizasyon ve algoritma olmasıdır. Bu bağlamda, subjektifin rolü, aslında psikolojik faktörler. Elbette bu süreci kolaylaştıran sayısız kural, prosedür ve karar verme yöntemi vardır. Bununla birlikte, her lider, karar verme süreçlerinde resmi olmayan, öznel ve çoğu zaman sezgisel faktörlerin rolünün ne kadar önemli olduğunu kendi deneyimlerinden bilir. Bu nedenle, karar verme işlevi hem yönetim teorisinde hem de psikolojide bir çalışma konusudur. Bu psikolojik olduğu kadar örgütsel bir sorundur. Yönetimin elbette bir bilim ama aynı zamanda bir sanat olduğunu hissettiren en büyük netlikle karar verme işlevidir. Bu nedenle, karar verme işlevinin içeriğinin analizi, birbirinden çok farklı ve birbiriyle yakından ilişkili iki ana yönü içerir: örgütsel ve psikolojik.

Yönetim kararları sorununun genel olarak yönetim düşüncesinin evriminde önemli bir rol oynadığı vurgulanmalıdır. Uzun bir süre boyunca - davranışsal yaklaşımın ortaya çıkmasına kadar - kontrol teorisi, genel olarak davranışın ve özel olarak karar vermenin rasyonelliği varsayımına dayanıyordu. Konunun (liderin), durumun tüm faktörlerinin maksimum dikkate alınmasına odaklanarak davranışını oluşturması ve karar vermesi gerektiği ve yapabilmesi gerçeğinden oluşur. Bu, sözde katı yönetim şemalarının geliştirilmesine, "rasyonel bir kişi" kavramından yola çıkarak "klasik firma teorisinin" oluşumuna yol açtı. Bununla birlikte, C. Barnard, G. Simon, D. March, D. Olsen, D. Kahneman'ın temel eserlerinde, bir kişinin doğasında bulunan psikofizyolojik sınırlamaların kesinlikle rasyonel davranış ve karar vermeyi imkansız kıldığı kanıtlanmıştır, ve bu durumda tüm nesnel faktörlerin tam olarak dikkate alınması da prensipte imkansızdır. Sonuç olarak, temel tezlerinden biri de öznellik olan “sınırlı rasyonellik” kavramı geliştirilmiştir. psikolojik özellikler objektif, sınırlayıcı davranış faktörleri. Hem karar verme süreçleri hem de yönetim üzerinde önemli ve genellikle belirleyici bir etkiye sahiptirler. Sonuç olarak, katı rasyonalist fikirlerden "yumuşak" kontrol şemalarına geçiş ihtiyacını doğrulayan bir "karar verme okulu" ortaya çıkıyor. Klasik firma teorisi, yerini davranışçı bir teoriye bırakmıştır.

Şu anda hem kontrol teorisinde hem de karar verme teorisinde iki ana yaklaşım vardır - normatif ve tanımlayıcı.

Normatif yaklaşım, öznel, psikolojik faktörlerden soyutlayarak bu süreçleri araştırır ve kurallar, prosedürler, bir tür, ideal karar vermenin yolları ve "tarifler". Betimsel yaklaşım ise bu faktörlerin ana faktörler olarak dikkate alınmasını gerektirir. İlk yaklaşım, ana görevi olarak araştırmayı belirler. olması gerektiği gibi alınacak kararlar. İkinci - gerçekten nasıl oluyor. Modern kontrol teorisi bu iki yaklaşımı sentezler. içerik ifşa işlev Yönetim faaliyetlerinin bir bileşeni olarak karar verme, organizasyonel ve düzenleyici değerlendirmeyi gerektirir. Psikolojik kalıpların açıklanması süreçler yönetim kararları zaten farklı bir tanımlayıcı yaklaşım gerektiriyor.

Yönetim faaliyetlerinde karar verme işlevinin organizasyonel analizi aşağıdaki ana alanları içerir:

• - karakteristik yer ve rol yönetim faaliyetlerinin genel yapısındaki yönetim kararları süreçleri ve bunların diğer yönetim işlevleriyle etkileşimi;
• - ana analizi parametreler bu işlevin uygulanmasına olan ihtiyacı belirleyen ve üzerinde en güçlü etkiye sahip olan kuruluşun dış ve iç ortamı;
• - tanım düzenleyici süreç yapısı yönetim karar vermenin gelişimi; ana aşamalarının ve aşamalarının belirlenmesi;
• - ana özellikleri Türler ve sınıflar yönetim kararları, bu işlevin uygulama biçimlerinin sistemleştirilmesi;
• - yönetim kararları için temel düzenleyici gereksinimlerin belirlenmesi.

İlişkin rol yönetim faaliyetinin genel yapısında bu işlev, daha sonra yukarıda belirtildiği gibi, liderin en önemli ve açık ayrıcalığı olarak kabul edilen kişidir. Bu durum, "karar verme" ve "yönetim faaliyeti" kavramlarının bir tür karşılıklı bağımlılığı içinde sabitlenmiştir. Karar verme işlevi ve buna bağlı olarak, uygulama süreçleri, tüm yönetim tipi faaliyetlerin özü olan bir tür "çekirdek" olarak hareket eder, büyük ölçüde gerçek karmaşıklığını ve sorumluluğunu içerir. Bu işlevin yerelleştirilmesi, genel yönetim sürecindeki yeri üç ana durumdan kaynaklanmaktadır.

İlk olarak, bu işlev stratejik planlama sürecinin en önemli aşamalarından biri olarak hareket eder. Stratejik alternatiflerin analizinin aşamaları ile stratejinin fiili uygulaması arasında lokalizedir. Bu durumda üretilen çözümler, organizasyonun tüm işleyişi için büyük önem taşır, hem doğrudan anlamlı hem de değerlendirici anlamda stratejiktir.

İkincisi, karar verme işlevi, diğer tüm yönetim işlevlerinin uygulanmasında gerekli bir bileşen olarak dahil edilir. Bu nedenle, bir tür gibi davranır mekanizma onların uygulanması. Örneğin, bir organizasyonun amaçlarını tanımlamak, onların amaçlarıyla ilişkilidir. tercih bazı alternatif kümelerden. Örgütün işlevi de şunları içerir: tercih onun yapısı. Zamanlama işlevi şunları gerektirir: seçim belirli bir stratejik geliştirme seçeneği. Kontrol fonksiyonunun uygulanması, yine organik olarak formların, yöntemlerin ve kontrol sıklığı seçimine bağlıdır.

Üçüncüsü, bir yöneticinin faaliyetinin herhangi bir önemli aşaması, her zaman üzerinde çözülen sorunların ve görevlerin ulaşılabilirlik derecesini değerlendirme ihtiyacı ile ilişkilidir. Bu nedenle, her aşamanın sonunda lider, başlangıçta belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı, dolayısıyla tamamlanmış olarak kabul edilip edilemeyeceği ve sonraki aşamalara geçilip geçilemeyeceği konusunda da mutlaka bir karar verir. Bu nedenle, karar verme işlevi aynı zamanda yönetim faaliyetlerinin bir aşamasından ve aşamasından diğerlerine bir tür "köprü" rolü oynar. Bu nedenle karar verme işlevi bağlayıcı olarak tanımlanmaktadır.

Yönetim faaliyetleri için eşit derecede önemli olan başka bir işlevdir - işlev motivasyon. Gerçekten de, değerli hedefler, uzun vadeli planlar, doğru kararlar, iyi bir organizasyon motivasyon sağlamadan etkisiz olacaktır - icracıların uygulanmasına olan ilgisi. Yönetimin özü "diğer insanlar aracılığıyla sonuçlara ulaşmak" olduğundan, onlardan isteneni yapmak istemelerine ihtiyacınız var. Yönetimin varsayımlarından birinin dediği gibi, "Bir insanı bir şeyi yapmaya zorlamanın tek yolu, onu istemesini sağlamaktır." Bireysel üretkenlik ve bir bütün olarak kuruluşların verimliliği, çalışan motivasyonunun derecesine doğrudan ve çok açık bir şekilde bağlıdır. Motivasyon, diğer işlevlerdeki pek çok eksikliği, örneğin planlama veya organizasyondaki eksiklikleri telafi edebilir. Bununla birlikte, zayıf motivasyonu herhangi bir şeyle telafi etmek ve yenilemek neredeyse imkansızdır. Bu nedenle, bir yöneticinin en önemli işlevi, icracıları motive etmektir - çalışan motivasyonunu yaratmak, sürdürmek ve geliştirmek.

Birincisi, motivasyonun bir özelliğidir. performans faaliyetler. İş etkinliğinin ana güdülerinin özelliklerini - liderin neye hitap etmesi gerektiğini, motivasyonel etkilerini organize etmesini gerektirir.

İkincisi, bu, kişinin kendi faaliyet motivasyonunun bir özelliğidir. kafa, temel yasalarının özelliklerinin belirlenmesi (yönetim motivasyonu).

Üçüncüsü, bu doğrudan kompozisyonun, yapının ve içeriğin bir açıklamasıdır. motivasyon işlevleri yönetim faaliyetlerinin ana bileşenlerinden biridir. Gerçek yönetim uygulamasında, bu yönler birbiriyle yakından ilişkilidir.

Motivasyon işlevinin özünü daha iyi anlamak için, emek faaliyeti için motivasyon teorisinin en genel hükümlerinden birine dönmek gerekir. Motivasyon ihtiyacının, ortak faaliyetlerde iş bölümünün doğrudan bir sonucu olduğu gerçeğinden oluşur. Belirli bir ürünü yaratmayı amaçlayan kesinlikle bireysel faaliyet koşullarında, bu faaliyetin nihai sonucu, o kendisi ve sağladığı faydalar yeterli bir motive edicidir. Bu nedenle, böyle bir motivasyona gerek yoktur. İş bölümünün etkisi altındaki ortak faaliyetlerde özne nihai sonuçtan yabancılaşır. Ortak faaliyetin her üyesi kısmi bir işçiye dönüşür. İhtiyaçlarını karşılamanın bir aracı olarak nihai sonuç için değil, tamamen farklı nedenlerle çalışır. Örneğin, herhangi bir havacılık şirketinin tek bir çalışanı hiç kullanmamış, hatta kullanmayı düşünmemiştir. son ürünü bir uzay gemisidir. Bu ürün, diğer tüm benzer durumlarda olduğu gibi burada da ihtiyaçları karşılamak için doğrudan kullanım imkanı, herhangi bir motivasyon rolü oynamamaktadır. Gerçek motive ediciler, yarı zamanlı bir çalışan olarak görevlerini yerine getirmesi karşılığında elde edeceği faydalardır. Bu, otomatik olarak motivasyon ve teşvik sisteminin yanı sıra adaleti, verimliliği ve geçerliliği sorununu gündeme getirir. Örgütün her bir üyesini işbölümünün öngördüğü görevleri yerine getirmeye gerçekten ve etkili bir şekilde teşvik etmelidir. Performans için motivasyonun sağlanması, ne kadar etkili olacağına, çalışan tarafından öznel olarak ne ölçüde anlaşılacağına ve adil olarak kabul edileceğine bağlıdır.

Teşvik sistemleri oluşturmak için iki temel ilke vardır.

İlk olarak, yalnızca çalışanın tüm ihtiyaçlarının (genellikle maddi) bir kısmına değil, aynı zamanda onun doğasında bulunan her türlü ve ihtiyaç türüne de odaklanmalıdırlar.

İkinci olarak, her bir icracının sonuca olan gerçek katkısını yeterince tanımlamalı ve hesaba katmalı ve bu katkı ile orantılı teşvikler sağlamalıdırlar. İkinci ilke, örgütsel araçların kullanımını içeriyorsa, ilkinin uygulanması, kişilik motivasyonunun yapısı hakkında psikolojik fikirlere dayanır.

Bu bağlamda, motivasyon işlevi, diğer tüm yönetim işlevleri arasında en "psikolojik" olarak kabul edilir. Bu, özünde, doğrudan, pratik psikoloji yönetmek. Bu nedenle, motivasyon işlevinin özü ve bunun sağlanmasındaki rolün kafa tarafından rolü, bu nedenle, belirtilen bu iki ilkeyi karşılayan bir sistemin yaratılmasından oluşur. Oldukça anlaşılır olsa da en sık görülen yönetim hatası, maddi güdülerin ve teşviklerin mutlaklaştırılmasıdır. Tabii ki, belirli sınırlar içinde ve özellikle başka bir teşvikle birlikte - işin yapılmaması için cezalandırılma korkusu, bu sistem ("havuç ve çubuk politikası") oldukça uygulanabilir. Ancak soru, onun olup olmadığıdır. en iyisi. Bu teşvikler çok önemli (ayrıca ana olanlar) olmasına rağmen, sadece bunlar değildir ve bu nedenle bireyin motivasyonel potansiyelini tam olarak gerçekleştirmesine izin vermez.

E. Mayo'nun Philadelphia'daki tekstil fabrikalarından birinde yaptığı ünlü deneyler sayesinde, yönetim teorisine motivasyon sorununun dahil edilmesine yol açan bu temel konumun gerçekleştirilmesinde bir tür atılım gerçekleşti. Bunların genel anlamı aşağıdaki gibidir. Bölümlerden birinde personel cirosu %250'ye ulaşırken, diğer benzer alanlarda %5-6'yı geçmedi. Maddi teşviklerin (artan kazançlar, iyileştirilmiş hijyenik çalışma koşulları) hiçbir etkisi olmadı. E. Mayo, durumu ayrıntılı olarak inceledikten sonra, işçilerin birbirleriyle iletişim kurma fırsatı buldukları, yani iş yerinde 10 dakikalık iki mola vermeyi önerdi. iletişim için sosyal ihtiyaçlarını karşılamak. Ek olarak, çalışmanın gerçeği, çalışmalarının sosyal önemi hakkında bir fikre sahip olmalarına yol açtı. Sonuç olarak, ciro pratik olarak ortadan kalktı ve üretkenlik önemli ölçüde arttı. Bunun yalnızca sosyal güdülerin "içerilmesi" nedeniyle gerçekleştiğini vurgulayalım. Modern bakış açısından çok basit olsa da, bu çok göstergeli araştırma, yönetim teorisi ve pratiğinde yoğun motivasyon araştırmalarına başladı.

Tüm motivasyon potansiyelini tam, etkili ve yetkin bir şekilde kullanmak için, yöneticinin hangi temel faktör kategorilerinden oluştuğunu bilmesi gerekir. Genel psikolojik terimlerle, güdü aktif olmak için bilinçli bir iç dürtü olarak anlaşılır. Kişilik aktivitesinin tüm teşvik edici kaynakları kavramla birleştirilir. motivasyon alanı. Aşağıdaki bileşenleri içerir: bireysel ihtiyaçlar, ona çıkarları, özlemleri, dürtüleri, inançları, tutumları, idealleri, niyetleri, aynı zamanda sosyal roller, stereotipler davranış, sosyal normlar, kurallar , hayati hedefler ve değerler ve sonunda dünya görüşü yönelimleri Genel olarak. Bunlar arasında en önemli yer, bir takım temel türleri içeren ihtiyaçlara aittir. Özellikleri üzerinde durmadan (ilgili psikolojik ders kitaplarında ayrıntılı olarak açıklandığı için), sadece iki noktaya dikkat çekiyoruz. İlk olarak, ihtiyaç türlerinin çeşitliliği, bunlara dayalı olarak oluşturulan güdülerin aşırı karmaşıklığını belirler. Sonuç olarak, çeşitli ihtiyaç kategorilerinin "bağlantısı" yoluyla motivasyon alanını etkilemenin birçok yolu vardır. İkincisi, herhangi bir davranış, herhangi bir emek faaliyeti her zaman herhangi birine değil, birkaç güdüye dayanır. Bu gerçeği psikolojide belirtmek için davranış ve aktivitenin polimotivasyonu kavramı vardır. Farklı güdüler arasında, hem olumlu (karşılıklı olarak pekiştirici) hem de olumsuz bir ilişki gelişebilir. Sonuç olarak, emek faaliyeti için motivasyon sağlanması, sanatçı üzerindeki motivasyonel etkilerin koordinasyonu ihtiyacını da dikkate almalıdır.

Yönetim faaliyetlerinin organizasyonunda özel bir rol oynar. iletişimsel işlev. Gerçek şu ki, yönetim faaliyetinin özü, ortak hedeflere ulaşmak için kuruluşun bölümlerinin ve bireysel üyelerinin faaliyetlerinin sürekli koordinasyonu ihtiyacı ile ilişkilidir. Bu koordinasyon çeşitli şekillerde gerçekleştirilir, ancak her şeyden önce - kuruluş üyelerinin çeşitli temasları aracılığıyla, yani. onların iletişim sürecinde. Bir organizasyonda olan her şey doğrudan veya dolaylı olarak iletişim süreçleriyle ilgilidir, bu nedenle bütünlüğünü ve işleyişini sağlamanın ana yollarından biridir. Vücudun dolaşım sistemi gibi iletişimsel değişim sistemi, organizasyonun tüm "hücrelerine" nüfuz ederek hayati aktivitesini sağlar. Başın faaliyetleri ile ilgili olarak, aynı zamanda önemli, ancak oldukça spesifik bir rol oynar. Bu özgünlük, kendi içinde önemli olan iletişim işlevinin diğer tüm yönetim işlevlerinin uygulanmasına dahil edilmesi gerçeğinde yatmaktadır; karşılıklı koordinasyonun yanı sıra bunların uygulanmasının bir aracı olarak hareket eder. Bu nedenle, karar verme işleviyle birlikte iletişim işlevi, "köprüleme süreci" organizasyonlarda.

Genel anlamda iletişim, karşılıklı anlayışa yol açıp açmadığına bakılmaksızın, insanlar (veya gruplar) arasındaki herhangi bir bilgi alışverişi olarak tanımlanır. Bu kadar genel ve geniş bir tanım sayesinde, "iletişim" kavramının içerdiği olgu ve süreçlerin içeriği de oldukça geniş ve çeşitlidir. Bu nedenle, iletişim kavramını yapılandırmak ve bir yöneticinin faaliyetinin içeriğini karakterize etmek için en önemli olan yönlerini belirlemek gerekli hale gelir. Yönetim teorisinde bu tür üç yön vardır.

İlk olarak, iletişim olarak yaygın bir fenomen, doğrudan kafa ile ilgili olmayanlar da dahil olmak üzere, organizasyon sisteminin tüm seviyelerinde ve tüm yapılarında ortaya çıkan bir süreçtir.

İkincisi - doğrudan iletişim başın temas pratiği bireysel astları, grupları, organizasyon birimleri ile.

Üçüncüsü, özel, özel bir iletişim olarak iletişim kontrol fonksiyonu, onlar. yönetim faaliyetlerinin bir bileşeni olarak, başkan tarafından amaçlı düzenlemenin bir nesnesi olarak. Buna karşılık, bu yönlerin her biri iki ana plan içerir - düzenleyici ve organizasyonel ve subjektif ve psikolojik.

İlk yön, nesnel örgütsel iletişim biçimleri, etkili uygulanması için gereksinimler, optimal iletişim sürecinin yapısı ile ilişkilidir. İkincisi, "iletişimcilerin" psikolojik özelliklerinin iletişimi üzerinde çok güçlü bir etki olduğunu ortaya koyuyor ve etkili bir şekilde uygulanmasını engelleyenler de dahil olmak üzere bir dizi önemli özelliğinin açıklanmasına izin veriyor. Bununla birlikte, yalnızca psikolojik kısmında ele alınsa bile, iletişimsel işlev kavramı da belirsizdir ve kapsamlı bir açıklama gerektirir. Üç uygun psikolojik yönü içerir: iletişimsel davranış yönetici, iletişimsel fenomen ve iletişimsel süreçler onun faaliyetleri.

İletişimsel işlevin içeriğinin özelliği aşağıdaki ana alanları içerir:

• - tanım varlıklar ve iletişimsel işlevin özelliklerini belirlemek;
• - ana analizi Türler ve türleri örgütsel sistemlerde iletişim;
• - yapısal tanımı bileşenler ve iletişimin ana aşamaları işlem;
• - karakteristik uygulama biçimleri iletişimsel işlev;
• - karakteristik analizi zorluklar ve hatalar iletişimsel işlevin ("engelleri");
• - tanım Genel Gereksinimler, iletişimsel işlevi optimize etmeyi amaçlar (optimum iletişim ilkeleri).

Liderin iletişimsel işlevinin özü ve ana görevi, organizasyon içinde bireysel bölümleri ve bireyleri (ve dış çevre ile) arasında en uygun bilgi alışverişini sağlamaktır. Optimallik kriteri aynı zamanda, mevcut iletişim ağının organizasyonun genel hedeflerine ulaşmasına ne ölçüde katkıda bulunduğudur. Etkili iletişimin yaratılması birkaç ana yolla sağlanır. Yani, ifade açık, net ve kesindir. hedefler organizasyon ve her bölüm için alt hedeflere somutlaştırılması, kendi başına birçok soruyu "kaldırır", ek açıklamaları gereksiz kılar ve iletişimi optimize eder. Yeterli ve detaylı plan, bölümlerin ana çalışma türlerini ve standartlarını açıkça düzenlemek, aynı zamanda iş bağlantılarını düzenlemenin de etkili bir yoludur. Ayrıca, doğru seçilmiş organizasyon türü (yapısının ekonomisi, yinelenen birimlerin olmaması, içinde çoklu tabiiyet) ayrıca optimal bir iletişim ağının oluşturulmasına katkıda bulunur. Son olarak, verimli bir sistem kontrol - adaleti, astlarına anlaşılırlığı, tanıtımı, sistematikliği - tüm bunlar "gereksiz konuşmaları", açıklamaları ve çatışmaları ortadan kaldırır. Böylece, iletişimsel işlevi uygulama araçlarının tümünün ana yönetim işlevleri (hedef belirleme, planlama, organizasyon, kontrol) olduğu görülebilir. Bu durum, iletişimsel işlevin özgüllüğünü açıkça gösterir. Bir yandan, iletişim işlevi, baş tarafından özel düzenlemeye tabidir. Ancak öte yandan, doğrudan değil, daha da garantilidir. karşısında uygulanması sırasında diğer tüm yönetim işlevleri. Ayrıca ters bir ilişki vardır: Liderin diğer tüm işlevlerini yerine getirmesi esas olarak iletişim işlevi aracılığıyladır. Bu, söz konusu işlevin ana özelliğidir: bağımsız olarak ne kadar az sunulursa ve diğer işlevler pahasına ne kadar çok gerçekleştirilirse, kendi verimliliği o kadar yüksek olur. Ve tam tersi, öne çıkıyor, "kuruluşun başarısız olduğu" durumlarda yöneticiden özel dikkat gerektiriyor - etkisiz çalışıyor. G. Koontz ve S. O "Donnel"ın bu bağlamda haklı olarak işaret ettiği gibi, "en yüksek bilgi yoğunluğunun olduğu alanlar ... faaliyetin önemsiz olduğu veya hiç olmadığı alanlar ile ilişkilidir."

Faaliyetin diğer tüm yönetimsel işlevlerinin iletişimsel işlev aracılığıyla gerçekleştirilmesi, yöneticinin tüm çalışma süresinin %50 ila %90'ının iletişimle dolu olduğunu gösteren verileri netleştirir. Ayrıca Amerikalıların %73'ü, İngilizlerin %63'ü ve Japon yöneticilerin %85'i, organizasyonlarında yüksek verimliliğe ulaşmanın önündeki en büyük engel olarak iletişimi görüyor.

Yönetim faaliyetlerinin uygulanması onsuz mümkün değildir. kontrol ve düzeltme fonksiyonlar. Sıradan bilinçte kontrol, doğrulama ile ilişkilidir, yani. dar ve yetersiz yorumlanmıştır. R. Manteuffel'in belirttiği gibi, "yalnızca doğrulamaya dayalı kontrol... felakettir." Gerçekte, kontrol son derece karmaşık bir olgudur, herhangi bir yönetim sisteminin (organizasyon dahil) bir tür özelliği, işleyişinin etkinliğini sağlamak için gerekli bir araç ve mekanizmadır. Yönetim döngüsünün yalnızca herhangi bir aşamasıyla, örneğin final ("test") ile sınırlı değildir, ancak tüm yönetim işlevlerinin içine yerleştirilmiştir, bunların uygulanmasını ve bir işlevden diğerine geçme kabiliyetini sağlar. . Böylece, G. Koontz ve S. O "Donnel," kontrolün planlamanın ters tarafı olduğunu vurgular; ... kontrol yöntemleri aslında planlama yöntemleridir; ... önce planları incelemeden bir kontrol sistemi oluşturmaya çalışmak işe yaramaz. ”Başka bir işlev için, hedef belirleme

P. Drucker şunları söylüyor: "Kontrol ve yön belirleme eşanlamlıdır." Kontrol, tüm eylemlerin ve yönetim işlevlerinin ayrılmaz bir bileşenidir. Genellikle en çok uygulamalarının sonunda telaffuz edilir. Hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemenize izin verir ve böylece kontrol zincirinin tüm bağlantılarını tek bir bütün halinde birleştirerek sonraki eylemlere geçiş için "yaptırım verir". Bu nedenle, kontrol fonksiyonunun yüksek önemi de açıktır.

Etkili ve verimli olabilmek için kontrolün aktif olması gerekir. Bu, tespit edilen hataların veya sapmaların bir beyanı ile sınırlı olmaması gerektiği, ancak bunların düzeltilmesi için araç ve mekanizmaları içermesi gerektiği anlamına gelir. İkincisi, yakından ilgili kontrol yoluyla sağlanır düzeltici fonksiyonlar. Önemli bağımsız bir rol oynayan ve bir dizi spesifik özelliğe sahip olan düzeltme süreci, yine de genel kontrol işleviyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Bir sahne, bir özellik ve aktif ve etkili kontrol için bir gereklilik görevi görür. Bu bağlamda, bu süreçler bir - birleştirici işlev - kontrol ve düzeltme işlevi çerçevesinde değerlendirilir.

Bu nedenle, geniş, gerçek anlamıyla kontrol, organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlama süreci ve aynı zamanda yerel değil, doğası gereği küresel bir olgu olarak tanımlanır. Tüm yönetim faaliyetlerine dağıtılır.

Böyle geniş bir tanım ayrıntı gerektirir. Aşağıdaki ana yönleri içerir:

• - kontrol sistemlerinin gerekli bir özelliği olarak kontrol, Genel prensip, hedeflerine ulaşmalarına izin vermek;
• - gerektiği gibi kontrol aktivite bileşeni organizasyonun tüm departmanları ve üyeleri, etkinliğinin ve organizasyonun genel hedefleri ile tutarlılığının sağlanması;
• - belirli kişilerin özel bir ayrıcalığı olarak kontrol özel birimler işleyişini izleme sorumluluğu verilen kuruluşlar ve bireyler;
• - bir yön olarak kontrol kafanın faaliyetleri, bu yapıların oluşturulması ve yönetimi ile ilgili;
• - doğrudan kontrol görev örgütün diğer üyeleriyle (hem alt düzey başkanları hem de sıradan sanatçılarla) kişisel, doğrudan etkileşimler sistemi de dahil olmak üzere bireysel faaliyetlerinde uygulanan lider.

İlk üç yön genellikle doğası gereği organizasyoneldir; son ikisi, başın faaliyetlerindeki kontrol fonksiyonunun içeriği ile doğrudan ilgilidir ve bu bölümde tartışılmaktadır.

Diğer tüm kontrol türlerini kapsayan en geneli, üç ana tipidir: üstün (ön hazırlık), akım ve nihai. kollokasyon "öngörülü kontrol" biraz sıra dışı: henüz olmamış olanı nasıl kontrol edebilirim? Kontrol nesnesi nerede? Aynı zamanda, en önemli kontrol türü olarak kabul edilir ve öz tarafından belirlenir. aktif, onlar. en etkili yönetim stratejisidir. Gelecekteki performansı tahmin etmekten ve tahmin etmekten oluşur; ana çabaların düzeltmeye değil, hataların ve olumsuz durumların önlenmesine odaklanması gerektiğini. Bu nedenle, planlama ve organizasyon yapılarının oluşturulması ve hatta hedef belirleme, kontrolün yönleri olarak kabul edilir. "İleri" veya ön kontrol, insan, malzeme ve mali kaynaklar olmak üzere üç alana yöneliktir.

Birincisi, etkili personel seçimini gerektirir. İkincisi, kaynakların kalitesi için ön standartların tanımıdır. Üçüncüsü bütçelemedir.

Ön kontrol, planlama aşamasında geliştirilen kurallar, prosedürler ve davranış "çizgileri" sisteminin uygulanmasıyla organizasyonel olarak gerçekleştirilir. Kısmen diğer tüm kontrol türleri için kriter olarak ve kısmen kriter olarak hareket ederler. Geleceğe bakmak, etkili kontrolün en önemli özelliğidir: Yapılacak bir hatayı %75 kesinlikle bilmek, yapılmış bir hatayı %100 kesinlikle tespit etmekten daha iyidir. Uygun şekilde tasarlanmış bir kontrol sistemi, olası sapmaları oluşmadan önce tespit etmelidir.

Akım kontrol, doğrudan iş yapma sürecinde uygulanır ve genellikle örgütsel işleyiş sürecinin herhangi bir teknolojik aşamasının sonuna kadar zamanlanır. Daha önce belirtilenleri en iyi şekilde somutlaştırır. geri bildirim ilkesi, bu, yalnızca işin kalitesini değerlendirmeye değil, aynı zamanda bunlarda anında ayarlamalar yapmaya ve böylece hedeflere ulaşılmasına kararlı bir şekilde katkıda bulunmaya da izin verir.

son kontrol, belirli iş türlerinin bitiminden sonra gerçekleştirilir. Rolü iki yönlüdür. İlk olarak, temelinde, kalite sorunu nihayet çözülür (oyuncular için ortaya çıkan tüm sonuçlarla birlikte). İkinci olarak, çeşitli değerlendirme prosedürleri buna bağlıdır; "ceza - ödül" konularının çözümü ile teşvik ve motivasyon organizasyonu. Sonuç olarak, önemli bir uygun gerçekleştirir motive edici işlev. Bu nedenle, psikolojik açıdan lider, bu özel kontrol türüne en çok dikkat etmeli, motive edici bir araç olarak nihai kontrolün yöntem ve kurallarına hakim olmalıdır.

Ayrıca, kontrol alt bölümlere ayrılmıştır: kısmi (seçici, yerel, "nokta") ve tam dolu (genel, küresel). İlk durumda, kural olarak en önemli teknolojik işlemleri ve bağlantıları yalnızca bazılarını etkiler; örgütsel faaliyetin yalnızca belirli yönleriyle ilgilidir. İkinci durumda, icracıların tüm ana eylemleri, tüm performans göstergeleri ve (veya) kontrol edilen sistemin tüm bölümleri kontrole tabidir. İkinci tip kontrol daha etkilidir çünkü kontrolün her şeyi kapsaması gerektiği şeklindeki temel organizasyonel kontrol kuralını karşılar. Ancak burada, kontrolü organize etme sorunu ortaya çıkıyor - verimliliği sorunu. Mesele şu ki, kontrol "her şeyi kapsayan ideal"e ne kadar çok yaklaşırsa, o kadar pahalı hale gelir ve bunun tersi de geçerlidir. Kontrol maliyetleri, önemli bir "maliyet kalemi" olarak düşünülmeli ve organizasyonun genel performansına karşı tartılmalıdır. Bu, rasyonel bir orantı ihtiyacı sorununu gündeme getirir - kontrol maliyeti ile eksiksizliğinin ölçüsü arasında bir uzlaşma. Böyle bir uzlaşma bulmak, kontrol işlevinin uygulanmasında liderin en önemli becerisidir. Bunun için kullanılan etkili araçlardan biri, kavramı ile gösterilen özel bir kontrol şeklidir. stratejik kontrol. Özü aşağıdaki gibidir. Bir kuruluştaki durumun tam bir resmini elde etmek için her şeyi kontrol etmeniz gerekmez. Kontrol ile sadece belirli stratejik noktaları kapsamak yeterlidir. Bu tür noktaların ağı, organizasyondaki diğer birçok yerel çalışma türü hakkında bilgi verir. Bu nedenle, bir kontrol önlemleri sisteminin geliştirilmesinin temeli haline gelmelidir. Yönetici, bu stratejik noktaları kontrol ederek, eş zamanlı olarak (dolaylı da olsa ancak etkili bir şekilde) organizasyonun faaliyetlerinin diğer tüm yönlerini kontrol edecektir. Her birinde böyle noktalar var - örneğin bir bütün olarak ülke ekonomisi de dahil olmak üzere en büyük, süper karmaşık sistemde bile. Burada, örneğin, demiryolu ve diğer ulaşım türlerinin yük devir hacmi, tüketilen enerji hacmi olacaktır. Göstergelerindeki düşüş, ekonomik işlev bozukluğunun nesnel bir işaretidir.

Ayrıca, temelinde sistematik öne çıkıyor seçici ("rastgele" ve genellikle test edilen kişi için beklenmeyen) ve planlı kontrol. İkincisi, astların dikkatine sunulan önceden geliştirilmiş bir kontrol önlemleri ve teftiş planı ile sağlanır. Kontrol edilenlerin davranışı, kontrole karşı tutumları ve doğal olarak, bu iki durumda kontrolün sonuçları önemli ölçüde farklılık gösterir. Dayalı Ses kontrol olabilir bireysel, veya grup, veya Kurumsal. Tarafından odak kontrol ikiye ayrılır verimli ve prosedürel. İlk durumda, belirlenen hedeflere ulaşmanın ölçüsü belirlenir ve ikinci durumda, bunlara ulaşma süreci de kontrol edilir. Dereceye göre titizlik ayrıca iki tür kontrol vardır - nicel ve kalite (uzman). Çalışma, ölçülebilir standartların varlığını içeriyorsa, bunlar kontrol kıyaslamaları olarak kullanılmalı ve kontrol, nicel değerlendirme biçimini almalıdır. İş, etkinliğinin “değiştirilmesi” zor veya imkansız ise, ihracat yöntemiyle niteliksel bir değerlendirme yapılır.

Kontrol fonksiyonunun karakteristiği ayrıca kavramın tanıtılmasını gerektirir. Genel kontrol süreci. Herhangi bir kontrol sürecinde üç zorunlu bileşenin (ve aynı zamanda aşamaların) varlığını kaydeder:

• - sistem Geliştirme standartlar ve kriterler ;
• - gerçek çalışma sonuçlarının onlarla karşılaştırılması;
• - elde edilen karşılaştırmaların uygulanması ıslah faaliyetler.

Bu bileşenler, çeşitlerinden bağımsız olarak değişmez bir kontrol prosedürleri dizisi oluşturur.

Performans standartlarının geliştirilmesi ve değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi aşaması, planlama aşamasının devamı ve tamamlanmasıdır. İki tür değerlendirme kriteri belirler - içerik yönergeleri (kalite, performans) ve zaman yönergeleri. Bu aşamanın temel gereksinimleri şunlardır: kriterlerin kurumsal hedeflerle tutarlılığı, uygulanabilirliği ve sanatçılara aşinalık. Bir sonraki adım - gerçek sonuçları standartlarla (kriterler) karşılaştırmak - bir bütün olarak kontrolün kalbidir. Bu aşamanın görünen basitliği aldatıcıdır. Önemli zorluklarla doludur. Gerçek şu ki, sonuçların ve standartların tam bir çakışması nadirdir ve bir kuraldan ziyade bir istisnadır. Sapmalar hemen hemen her zaman vardır, ancak bunlara izin verilebilir veya verilmeyebilir. Bu nedenle, sorun, bu tür standartlardan çok, izin verilenlerin belirli sınırlarının geliştirilmesi sorunudur. varyasyonlar ("standart aralığı", toleranslar). Bu bağlamda, formüle edilen kontrol teorisi "dışlama ilkesi": kontrol sistemi, hepsi değil, sadece standartlardan kabul edilemez sapmalar tespit edildiğinde tetiklenmelidir. Bir dizi standardın mevcudiyeti, yöneticinin en sık ve tipik hatalarından birinin önkoşullarını yaratır. Sebepleri için psikolojik faktörleri vardır - örneğin, sanatçıya karşı olumlu bir tutum ve bazen - ve ondan korkma. Bu, sanatçılar için kabul edilebilir standart aralığının haksız bir uzantısıdır. Bu gibi durumlarda kontrol anlamını yitirir. Bu bağlamda, "favoriler" ve "dışlanmışlar" için "çifte standart" hatasına dikkat etmek gerekir. Bunun bir sonucu olarak, ya korumacılık ya da aşırı talepkar ("dırdır politikası") vardır.

• 1. Sapmaların olmaması veya izin verilen aralıkta olması durumunda herhangi bir ek düzeltici faaliyete gerek yoktur. Ancak bunların yokluğu bile icracı için çok önemlidir, eserinin etkinliğinin bir göstergesi, ona bir teşvik ve örtük bir teşvik faktörüdür.
• 2. Hedeflenen eylemler sapmaların ortadan kaldırılması: performans parametrelerini önceden belirlenmiş standartlarla uyumlu hale getirmeyi amaçlarlar. Bu durumda, aşağıdaki kural geneldir: sapmalar ne kadar erken fark edilirse, bu eylemler o kadar az zahmetli olacak ve etkinlikleri o kadar yüksek olacaktır. Bu, kontrol için başka bir önemli gereklilik anlamına gelir - zamanında ve hatta daha iyi - operasyonel olmalıdır.
• 3. Hedeflenen eylemler standartların revizyonu ve değerlendirme kriterleri. Standartların bariz gerçek dışılığının, "ortalama işçi" tarafından toplu olarak uygulanmasının imkansızlığının ortaya çıkması durumunda uygulanırlar. Bu durum nadir değildir; planlama ve tayınlama hatalarından kaynaklanmaktadır. Burada psikolojik bir zorluk var. Mevcut standartlar sisteminden sorumlu olduğu için, bu tür bir eyleme geçmenin, liderin hatalarını kabul etmesi anlamına gelmesi gerçeğinden oluşur. Bunu yapabilme yeteneği, bir liderin önemli özelliklerinden biridir ve bu konudaki ataleti, hem astları ile ilişkilerinde hem de astları arasında sayısız çatışma yaratır.
• 4. Belirli bir sürecin temelini oluşturan eylemler "düzeltici davranış". Hatayı düzeltmeyi değil, hatayı yapan kişiyi hedeflerler. Bu durumda, lider psikolojik ve esas olarak bireysel özellikler sanatçılar.
• 5. değerlendirici eylemler iki tür olabilir: mevcut ve nihai değerlendirme. Değerlendirici eylemlerin kapsamı çok geniştir ve yöneticinin maddi ve manevi teşvik fırsatları sistemi ve ayrıca belirli yaptırımları uygulama yetkisi tarafından belirlenir.

Kontrol ve düzeltme işlevi genellikle genel yönetim sürecinde sonuncusu, klasik idari işlevler listesinden "sonuncusu" olarak yorumlanır. Ancak bu, bunun tüm yönetim işlevleri sistemini tükettiği anlamına gelmez. Başka bir büyük yönetim fonksiyonları grubunun tahsisi de aynı derecede gelenekseldir - personel. Personel işlevlerinin başkanının faaliyetlerindeki rolünü ve yerini daha iyi anlamak, diğer tüm işlevlerle ilgili özelliklerini belirlemek için aşağıdaki başlangıç ​​noktalarının formüle edilmesi tavsiye edilir.

İlk olarak, tüm personel işlevleri sistemi, başın faaliyetlerinde idari işlevler sisteminden farklı bir şekilde farklılaştırılır, kriter. İdari işlevler, fiili faaliyet "boyutu" ile - yönetim faaliyetlerinin organizasyonunun ana görevleriyle ilişkilidir. Personel işlevleri, ana konusu - insanlar, kuruluşun personeli - üzerindeki etkisi ile ilişkili yönetim faaliyetinin ikinci ana "boyutuna" karşılık gelir.

İkinci olarak, temel personel işlevleri kümesi, kuruluşların belirli özelliklerinden nispeten bağımsızdır ve şunları içerir: değişmez küme yöneticinin kalıcı görev ve sorumlulukları (işe alma, seçim, personel seçimi, personelin yerleştirilmesi, mesleki oryantasyon ve uyum, mesleki eğitim ve yeniden eğitim, personelin değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması, profesyonel bir kariyerin yönetimi, personelin istikrarı, azaltma, işten çıkarma, vesaire.). Bu sabitlik ve organizasyon türünden göreceli bağımsızlık, personel işlevleri sistemine istikrar ve kesinlik verir; onu bağımsız ve benzersiz bir yönetim işlevleri kategorisi olarak düşünmemize izin verir.

Üçüncüsü, personel işlevlerinin her birinin uygulanması, "bütünsel bir yönetim döngüsünün kuralı" olarak adlandırılabilecek ilginç bir modele tabidir. Bu, personel işlevlerinin her birinin uygulanmasının, halihazırda kabul edilen tüm "klasik" işlevlerin, bunların ayrılmaz döngüsünün uygulanmasını gerektirdiği anlamına gelir.

Örneğin, bir kuruluşta kadro oluşturmak gibi önemli bir personel görevini çözmek, aşağıdakilerle başlar: hedef belirleme. Her zaman, belirli bir mesleki yeterlilik düzeyine sahip personel ihtiyacını anlamaktan oluşan kesin bir hedef formüle edilir. Daha öte planlı diğerlerinin yanı sıra, dahil olmak üzere uygulanması üzerinde çalışmak ve tahmin etmek personel dinamikleri. Bu sorunun çözümü de işlevle ilişkilidir. yürütme organizasyonu, çünkü işe alım, organizasyonun mevcut yapısı temelinde veya oluşturulan yapı hakkındaki fikirler temelinde gerçekleştirilmektedir. İşe alma, yaratma ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır motivasyon, organizasyonun iletişim alanını sağlamanın yanı sıra. Son olarak, çözümünün son aşaması kontrol satın almanın gerçek sonuçları. Tüm idari işlevler sisteminin dağıtımını içeren benzer bir "senaryoya" göre, personel niteliğindeki diğer görevler de çözülmektedir.

Dördüncüsü, tüm personel sorunları yelpazesinin çözümü, bir yöneticinin personel işlevleri sistemiyle aynı değildir. Personel çalışmasının hacmi o kadar büyüktür ki, uygulanması organizasyonun bir dizi özel bölümü ve hizmetine emanet edilir ve faaliyetlerinin dikkate alınması, başın faaliyetlerinin çok ötesine geçer. Bununla birlikte, tüm bu faaliyetler, personel işlevlerinin içeriği olan şefin koordine edici etkisi altında gerçekleştirilir (veya en azından yapılmalıdır). Personel işlevlerinin özgüllüğü, kuruluşların çalışmasındaki özel rollerinin yanı sıra birbirleriyle yakın ve organik ilişkileri, sistemlerinin şimdiye kadar yönetim teorisi ve pratiğinden bağımsız bir yönde şekillenmesinin nedenleridir - personel yönetimi, personel yönetimi.

Personel fonksiyonları sistemi ile birlikte, üretim ve teknolojik fonksiyonlar. Herhangi bir organizasyonun faaliyeti nihayetinde belirli ürünler yaratmayı amaçlar. Doğaları gereği, son derece çeşitlidirler ve buna göre, yaratılmaları için faaliyetin içeriği farklıdır. Bu, herhangi bir ürünün (endüstriyel organizasyonlar) ve eğitim ve öğretimin (eğitim organizasyonları) ve hizmetlerin (hizmet organizasyonlarının) ve inşaatın (inşaat organizasyonlarının) ve tıbbi bakımın (sağlık organizasyonlarının) gerçek yaratılmasıdır. , vb. Bununla birlikte, her durumda, her kuruluş en önemli bileşeni olarak içerir işletim sistemi. Yönlendirilen eylemleri temsil eder. direkt olarak üretim için, dış çevresi için gerçek değeri olan nihai ürününün yaratılması için. İşletim sistemi, kuruluşların ana bileşeni olarak kabul edilir: bu onların "temelidir". Yönetim işlevleri de dahil olmak üzere kuruluşun faaliyetlerinin diğer tüm yönleri, işletim alt sistemini sağlama görevlerine hizmet eder - mal, hizmet, bilgi vb. üretme görevleri. Koordinasyonu, yönetimin doğrudan uygulaması, günlük içeriğidir. Başkanın bu faaliyet alanını belirlemek için bir dizi ilgili kavram geliştirilmiştir: üretim işlevi, teknolojik işlevler, üretimin operasyonel yönetiminin işlevi, işletim sistemini sağlama işlevi, vb.

Herhangi bir üretim, geliştirme ve değiştirme ihtiyacını içerdiğinden, bu grup şunları içerir: yenilikçi işlev. Son olarak, herhangi bir üretim, ürün satma ihtiyacından ayrılamaz olduğundan, aynı bağlamda, pazarlama işlev.

Üretim ve teknolojik işlevlerin doğrudan eylemlerin uygulanmasına, ancak nihai ürünün yaratılmasına yönelik olması nedeniyle, hepsi yönetim faaliyetinin üçüncü ana "boyutuyla" ilişkilidir. Bu, yönetim faaliyetinin üçüncü "boyutu"dur, halihazırda düşünülen ikisini (idari ve personel) tamamlar ve nihayetinde yönetim faaliyetinin ortak bir "alanını" oluşturur. İdari ve personel işlevlerine doğrudan pratik bir odak sağlar ve yönetim faaliyetlerinin yapısını daha da karmaşık hale getirir. Çoğu zaman bir yönetici (özellikle yönetim teorisinin varlığına aşina olmayan biri), üretim ve teknoloji dışında herhangi bir işlevin varlığından şüphelenmeyebilir: “sadece çalışır”, yani. onlarla meşgul. Bu arada, bu hükmün görünüşteki apaçıklığı, yönetim teorisinin bağımsız bir bilimsel disiplin olarak yönetim pratiğinden ayrılmasının önündeki ana engellerden biriydi. Ancak, bunları yerine getirerek, diğer tüm yönetim işlevlerini nesnel olarak uygular. Ayrıca, bu işlevlerin bağımsız görevler olarak "günlük rutinden" ayrıldığı ölçüde, üretim işlevlerinin başarısı da buna bağlıdır. Aynı zamanda, önceliklerini koruyan, lider için faaliyetlerinin doğrudan içeriği olarak hareket eden ikincisidir.

Yönetim teorisindeki bu işlev sistemine, "klasik" olanlardan - idari, örgütsel ve personel işlevlerinden - nispeten daha az dikkat edilir. Bunun nedeni, üretim işlevlerinin, genel yönetim yasaları tarafından değil, kuruluşların faaliyetlerinin belirli içeriği tarafından çok daha büyük ölçüde belirlenmesidir. Aynı zamanda, üretim sisteminin ve teknolojik işlevlerin uygulanmasında bir takım ortak yönler vardır. Faaliyetin içeriği ile ilgili değildirler, ancak temel organizasyon ilkelerini ve psikolojik özelliklerini karakterize ederler. Aralarında ana olanlardan biri aşağıdaki kalıptır. Temsil ölçüsü üretim fonksiyonları sisteminin başkanının faaliyetlerinde, organizasyondaki hiyerarşik konumuna çok güçlü ve açık bir şekilde bağlıdır ve aslında onun tarafından belirlenir. Bu konum ne kadar yüksekse, lider üretim işlevlerinin doğrudan uygulanmasına o kadar az katılır. Aksine, yönetim seviyesi ne kadar düşükse, bu işlevlerin yönetim faaliyetlerinde oynadığı (ve en düşük seviyelerde - ve ana) rol o kadar büyük olur. Başka bir deyişle, bu işlevin şiddeti ters orantı genel yönetim sürekliliğinde liderin hiyerarşik konumu. Bu hüküm aynı zamanda bir tür zorunluluktur - farklı seviyelerde yönetim faaliyetlerinin organizasyonu için bir gereklilik. Liderin seviyesi ne kadar yüksekse, o kadar az NS operasyonel çalışmalara katılın ve bunun tersi de geçerlidir. Bu gereksinime uyulmaması, liderin ana işlevlerin zararına olağandışı işlevler gerçekleştirmeye başlamasına neden olur. "Akışkanlıkta boğulur", "önemsiz şeyler üzerine püskürtülür" vb.

Örgütsel ve psikolojik açıdan üretim ve teknolojik işlevlerin özü aşağıdaki gibidir. Herhangi bir üretim, belirli bir tekrarlayan ve büyük ölçüde standardize edilmiş bir dizi ile karakterize edilir. üretim döngüleri. Ürün döngüleri, üretim döngüleri olarak adlandırılan kavramlarla belirlenirler. Her biri operasyonel düzenleme, sürecinin yönetimini gerektirir. Bu nedenle, her biri ile ilgili olarak eksiksiz bir yönetim döngüsü uygulanır. Örneğin, bir ürünün imalatıyla ilgili herhangi bir üretim sorunu, çözümünün ilk aşaması olarak, uygun bir formül formülasyonunu gerektirir. hedefler ve bunu sanatçılara iletmek. Aynı derecede objektif ve Sonraki etap – planlama, ve onu takip eden diğer tüm aşamalar - karar verme hedefe ulaşmanın yolları ve olanakları hakkında; güvenceye almak motivasyon uygulamak, yürütme organizasyonu (örneğin, hammadde temini); kontrol infaz için, onun düzeltme.

Sonuç olarak, şu ya da bu üretim döngüsünün "ölçeği" ne olursa olsun, temel model her zaman korunur. Tüm ana üretim görevleriyle ilgili olarak, tarafımızdan düşünülen tüm yönetim işlevleri sisteminin (hedef belirleme, planlama, karar verme, motivasyon, organizasyon, kontrol) uygulanmasından oluşur. Ancak bunlar üzerinde yürütülmez. makro aralıklar bir bütün olarak yönetimin organizasyonu ile değil, geçici olarak uygulanır. mikro aralıklar, belirli bir üretim göreviyle sınırlıdır. Bu nedenle üretim işlevleri karmaşıktır ve diğer yönetim işlevlerini bütünleştirir. Bununla birlikte, ikincisi, üretim fonksiyonlarında tam formlarında değil, kısaltılmış, indirgenmiş gibi sunulur - yalnızca gerçek üretim problemlerini çözmek için gerekli ve yeterli olduğu ölçüde. Tüm üretim fonksiyonları, özellikle operasyonel olanlar, karmaşıklıklarını ve tutarsızlıklarını belirleyen başka bir önemli özelliğe sahiptir. Tüm tekrarlar, ana üretim operasyonlarının standartlaştırılması, klişeleştirilmesi ve sıklıkla - ve "rutin" ile uygulamaları sürekli değişen dış ve iç koşullarda gerçekleştirilir. Kural olarak, bunlar olumsuzdur ve dolayısıyla düzenleyici eylemi engeller. Bu, hammadde kıtlığı, kötü çalışma koşulları, planlama eksikliği ve sanatçı kıtlığı ve çok daha fazlası. Bütün bunlar çok iyi bilinir ve kesin olarak karşı karşıya kaldığımız zorlukların özünü oluşturur. operasyonel yönetim... Bu nedenle, üretim faaliyetinin kendisi ve ayrı döngülerinin her biri, "tekrarsız tekrar"ın tipik bir örneğini temsil eder. Sonuç olarak, koşulların, düzenleyici gerekliliklerin ve belirli görevlerin sabitliği ve değişkenliğinin çelişkili bir bileşimi vardır. Bu çelişkinin ortadan kaldırılması, üretimin amaç ve hedeflerinin sürekli ve çoğu zaman öngörülemeyen değişen koşullarla hizalanması, operasyonel yönetimin içeriğini belirler.

Dikkate alınan tüm yönetim işlevleri türleri ve kategorileri, liderin faaliyetlerinin temelini oluşturur ve bu nedenle genel bir fikir verir. Aynı zamanda, bir yöneticinin faaliyetinin yapısında nesnel olarak bir işlev kategorisi daha sunulur. Bilişim Teknoloji - entegrasyon, stratejik, temsili ve stabilizasyon fonksiyonlar. Bu işlevlerin özelliği, yönetim faaliyetlerinin - idari, personel, üretim ve teknolojik - ana yönlerinden (boyutlarından) hiçbirine doğrudan karşılık gelmemeleri, ancak bu üç boyutun tüm bileşenlerini aynı anda içermeleri gerçeğinde yatmaktadır. İçeriklerinde, diğer tüm işlev gruplarından türetilirler, temelleri üzerine inşa edilirler ve bu nedenle ortak örgütlenmelerini varsayarlar. Böyle karmaşık ve türev bir doğa, onların "ikincil" olarak, ancak dikkate alınan üç grupla ilgili olarak anlaşılmasını gerektirir.

Fonksiyonların türevlerinin tüm bu özellikleri, kavramı ile belirtilen kontrol fonksiyonunda en açık şekilde kendini gösterir. entegrasyon fonksiyonu (bazı durumlarda şu şekilde de belirtilir: koordinasyon). İçeriği aşağıdaki gibidir. Örgütsel işleyiş sürecinin kendi iç mantığı vardır, kuruluşun yasaları ve ana bileşenleri olmalıdır. kabul onların arasında. Bu ne kadar tam olarak sağlanırsa, örgütsel işleyişin verimliliği o kadar yüksek olur. Ancak bunun için liderin faaliyetinin kendisi de dahili olarak organize edilmelidir; tüm ana bileşenleri - işlevler birbiriyle çelişmemeli, aksine birbirine bağlı ve koordine edilmelidir. Bu nedenle, ana işlevler üzerinde anlaşmak gerekir.

Bu işlevin uygulanması, yönetici için en zor psikolojik gereksinimleri ortaya çıkarır: organizasyonu bir bütün olarak görmek; ana ve kilit "noktalarını" ayırt etmek ve vurgulamak; herhangi bir, hatta yerel, yönetimsel etkinin sonuçlarını kapsamlı bir şekilde hesaba katmak. Bütün bunlar, sırayla, belirli bir entelektüel kalitenin varlığını varsayar - sistematik düşünme kafa.

Bir entegrasyon işlevi başka bir işlevle yakından ilişkilidir - stratejik. Aralarındaki sınır, bir dizi ortak unsur içerdiğinden oldukça keyfidir. Ancak aralarında farklılıklar vardır. Stratejik işlevin özü iki ana özellik tarafından belirlenir.

Birincisi, içerik açısından stratejik işlev, sürecin uygulanmasıdır. stratejik Planlama dikkate alınan. Hedef belirleme (kuruluşun misyonunu tanımlama) ile başlayan ve stratejik planların uygulanmasını izlemek için bir sistemin organizasyonu ile biten tüm ana stratejik işlevleri sentezler. Bunlar da dahil olmak üzere, stratejik işlev bütünlüklerini ve tutarlılıklarını sağlar.

İkinci özellik, genellikle hiyerarşik olarak alt işlevlerden - taktik ve operasyonel - farklı olmasıdır. Yönetim faaliyetlerinde - tabanından tepeye - yönetim sürekliliği boyunca ilerledikçe, taktik ve özellikle operasyonel görev ve işlevlerin oranı azalır. Aynı zamanda, küresel - stratejik nitelikteki ortak görev ve işlevlerin payı artıyor. Bu nedenle, üst düzey yöneticilerin en karakteristik özelliği, yürütmeyi olduğu gibi kontrol etmemeleri, ancak bu yürütmenin yönünü kendilerine bağlı olan diğer yönetim kademeleri tarafından kontrol etmeleridir.

temsili işlev genellikle bağımsız olarak yorumlanır ve ana işlev gruplarının hiçbirine ait değildir. Bu rolü yerine getirirken, başkan, kuruluşun ve (veya) liderliğindeki grubun çıkarlarını kuruluş içi dikeyin çeşitli seviyelerinde ve ayrıca kuruluşun dış çevre ile çeşitli etkileşimlerinde temsil eder. Örneğin, bir bölüm başkanı çıkarlarını müdürlük düzeyinde temsil eder (kurum içi temsil). Daha yüksek makamların çalışmalarına katılan kuruluşun yöneticisi, tüm kuruluşun çıkarlarını temsil eder (kuruluşlar arası temsil).

Bu işlev bir tür mekanizmaya dayanmaktadır - mekanizma kişileştirmeler kurumsal çıkarların ve hedeflerin lideri, kuruluş üyelerinin pozisyonları, kendine özgü özellikleri ve gelenekleri. Temsil - kuruluş başkanı tarafından "kişileştirme" daha etkili olacaktır, konumu, başkanlığındaki kuruluşun temel özelliklerini, yaşamının ve faaliyetlerinin tüm yönlerini ne kadar çok yansıtırsa.

Türetilmiş işlevlerin ele alınmasını sonlandırırken, oldukça geniş ve dolayısıyla tam olarak kesin olmayan bir içeriğe sahip olmalarına rağmen, genellikle "fonksiyon" kavramıyla belirtilen yönetimsel faaliyetin bir dizi yönüne de dikkat çekiyoruz. Bunlar idari, istikrar ve disiplin işlevleridir. Genişlikleri ve kısmen kesinlikten yoksun olmaları, karmaşık yapılarıyla ilişkilidir. Yani, idari işlev (lat. yönetim - Yönetirim), özünde, tüm organizasyonel ve faaliyet işlevleri kümesidir ve yönetim sürecinin kendisi, sistemlerinin dağıtımı olarak hareket eder. Daha öte, stabilizasyon fonksiyonu ayrıca başın diğer birçok çalışma alanına ve faaliyetlerinin işlevlerine dayanmaktadır. Hepsi belirli bir amaç ile entegre edilmiştir - organizasyon içi işleyişin istikrarını korumak ve organizasyonun dinamik olarak değişen bir dış ortamda "hayatta kalmasını" sağlamak. Bu görevin önemi, çözüm yollarının ve biçimlerinin karmaşıklığını belirler. Sadece idari işlevlere dayanmayı değil, aynı zamanda personeli (personel işlevleri) stabilize etmek ve teknolojiyi geliştirmek ve güncellemek (üretim ve teknolojik işlevler) için önlemler gerektirir. Nihayet, disiplin işlevi - geniş ve yeterli anlayışında, disiplini bu şekilde sürdürmek için özel önlemlerle sınırlı değildir. Yüksek oluşturmak için çok çeşitli görevler ve işlevler sağlar. organizasyon kültürü, olumlu bir kurum içi ortamı sağlamanın en etkili yoludur.

Dolayısıyla, yapının yapısının karmaşıklığı - idari, istikrar ve disiplin - açısından entegrasyon, stratejik, temsili işlevler ve bunlara benzer diğer işlevler, genel yönetim işlevleri sisteminde son - dördüncü grubu oluşturur. . Diğer üç grupla birlikte, genel olarak yönetim faaliyetlerinin içeriğini ve yapısını ortaya çıkarırlar.

Ana yönetim fonksiyonları

Yablokova Lyubov Vasilyevna

kıdemli eğitimci

devlet bütçesi okul öncesi eğitim kurumu anaokulu No. 28 VO St. Petersburg bölgesi

1 Knoring V.I. Yönetim sanatı: M.: Yayınevi "BEK", 1997.

1 Tempus kılavuzu. http / tempus.novsu.ru / mog / kaynak / vigw.php? id = 1408

Yönetim sürecinin işlevleri açısından incelenmesi, işlevlerin her biri için çalışma kapsamının oluşturulmasını, işgücü kaynaklarına olan ihtiyacın belirlenmesini ve sonuç olarak kuruluşun yapısını ve organizasyonunu oluşturmayı mümkün kılar. Yönetim Sistemi.

Yönetim süreci birbiriyle ilişkili dört işlevden oluşur: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol.

1 "Örgüt" teriminin çift anlamı vardır. Bir yönetim işlevi olarak organizasyon, kontrol edilen sistemin faaliyetinin tüm hiyerarşik seviyelerinde teknik, ekonomik, sosyo-psikolojik ve yasal yönlerinin düzenlenmesini sağlar. Aynı zamanda, bu kelimenin bir başka anlamı, çabaları bu ekibin tüm üyeleri için ortak olan belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir ekiptir. Ancak herhangi bir kuruluş sermaye, bilgi, malzeme, ekipman ve teknoloji gibi önemli kaynaklara sahip olmalıdır. İşleyişinin başarısı karmaşık, değişken çevresel faktörlere bağlıdır.

Organizasyon - faaliyetleri herkes için ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için kasıtlı olarak koordine edilen bir grup insan.

2 En önemli planlama görevi tahmin yapmak veya Amerikalı uzmanların sıklıkla dediği gibi stratejik planlamadır. Tahmin, belirlenen stratejik göreve bir çözüm sağlamalı, kuruluşun iç ve dış ilişkilerinin analizine ve ekonomik eğilimlerin incelenmesine dayanan bilimsel öngörü yardımıyla belirli bir hedefe ulaşmalıdır. İşte klasiklerin bu konuda söyledikleri: “Öngörmek yönetmektir” (B. Pascal); “Öngörmeyi bilmek, yönetmek için öngörmek” (O. Comte). Tahmin, stratejik kararlar almak için en önemli araçtır.

zamanlama fonksiyonuörgütün amaçlarının ne olması gerektiğine ve örgüt üyelerinin bu amaçlara ulaşmak için ne yapması gerektiğine karar vermeyi içerir. Özünde, zamanlama işlevi üç temel soruyu yanıtlar:
1. Şu anda neredeyiz? Liderler, finans, pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme ve insan kaynakları gibi kritik alanlarda kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmelidir. Kuruluşun gerçekte neyi başarabileceğini belirlemek için her şey yapılır.
2. Nereye gitmek istiyoruz? Yönetim, rekabet, müşteriler, yasalar, ekonomik koşullar, teknoloji, satın alma, sosyal ve kültürel değişim gibi kuruluşun çevresindeki fırsat ve tehditleri değerlendirerek, kuruluşun hedeflerinin ne olması gerektiğini ve kuruluşun bu hedeflere ulaşmasını nelerin engelleyebileceğini belirler.
3. Bunu nasıl yapacağız? Liderler, hem genel olarak hem de özel olarak, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kuruluş üyelerinin ne yapması gerektiğine karar vermelidir.

Planlama Yönetimin, organizasyonun tüm üyelerinin çabalarının ortak hedeflere ulaşılmasına yönelik olmasını sağlamanın yollarından biridir.
Planlama organizasyonda iki önemli nedenden dolayı ayrı bir tek seferlik olayı temsil etmez. İlk olarak, bazı organizasyonlar başlangıçta yaratıldıkları amaca ulaştıktan sonra varlıklarını sona erdirseler de, birçoğu varlıklarını mümkün olduğu kadar uzatmaya çalışır. Bu nedenle, orijinal hedeflere tam olarak ulaşılması neredeyse tamamlandıysa, hedeflerini yeniden tanımlar veya değiştirirler. Planlamanın sürekli yapılmasının ikinci nedeni bu geleceğin sürekli belirsizliğidir... Ortamdaki değişiklikler veya yargıdaki hatalar nedeniyle olaylar, yönetimin plan yaparken öngördüğünden farklı şekilde gelişebilir. Bu nedenle, planların gerçeğe uygun olması için revize edilmesi gerekir.

3 Motivasyon, organizasyonun bireysel veya genel hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir kişinin veya ekibin faaliyetlerini teşvik etme sürecidir.

Lider, birileri kuruluşun asıl işini yapmıyorsa, en iyi planların ve en mükemmel organizasyon yapısının bile hiçbir anlam ifade etmediğini her zaman hatırlamalıdır. Grubun belirli bir görevi alan her bir üyesi, buna bazen tahmin edilemeyen çeşitli şekillerde tepki verecektir. İnsanların eylemleri sadece gerekliliklere veya açık arzularına değil, aynı zamanda bilinçaltında gizlenen veya eğitim sonucu edinilen birçok karmaşık öznel faktöre de bağlıdır. Görev motivasyon işlevleriörgüt üyelerinin kendilerine verilen sorumluluklar ve plana uygun olarak çalışmaları yürütmesidir.
Yöneticiler, kendileri fark etseler de etmeseler de, çalışanlarını motive etme işlevini her zaman yerine getirmişlerdir. Antik çağda bu, birkaç seçkin ödül için kırbaç ve tehditlerle yapılırdı. 18. yüzyılın sonlarından 20. yüzyılın başlarına kadar, insanların her zaman daha fazla kazanma fırsatı bulurlarsa daha çok çalışacaklardır. Bu nedenle, motivasyonun, çaba karşılığında uygun parasal ödüller sunmak gibi basit bir mesele olduğu düşünülüyordu. Bu, bilimsel yönetim okulunun motivasyon yaklaşımının temeliydi.
Davranış bilimlerindeki araştırmalar, salt ekonomik bir yaklaşımın başarısızlığını göstermiştir. Liderler bu motivasyonu öğrendiler, yani. Eylem için içsel bir motivasyonun yaratılması, sürekli değişen karmaşık bir ihtiyaçlar dizisinin sonucudur. Şu anda anlıyoruz ki, motive etmek Yönetici, bu ihtiyaçların gerçekte ne olduğunu belirlemeli ve çalışanların bu ihtiyaçları iyi performansla karşılamaları için bir yol sağlamalıdır. Aktiviteyi etkili bir şekilde teşvik etmek için bir kişinin arzularını, umutlarını, korkularını bilmek gerekir. Lider ihtiyaçları bilmiyorsa, insan faaliyetleri için motivasyon sağlama girişimi başarısızlığa mahkumdur. Aynı zamanda, bir kişinin izole edilmiş bir ihtiyaç tarafından değil, bunların kombinasyonu tarafından yönlendirildiğini ve önceliklerin değişebileceğini anlamak önemlidir.

4 Yönetim süreci, sürekli değişen bir dış ortamda gerçekleşir ve değişen derecelerde belirsizlik ile karakterize edilir. Kontrol eylemi belirlenen hedefe ulaştı mı? Yönetim kararlarının ayarlanması gerekiyor mu? Bu soruların cevapları, kontrol sisteminde yapılan geri bildirimler yardımıyla gerçekleştirilir.

Kontrol işlevi, etkinin ana kollarından biridir.

Bir liderin yaptığı hemen hemen her şey geleceğe yöneliktir. Yönetici, gelecekte bir gün, hafta veya ay, bir yıl veya daha uzak bir an olarak kesin olarak belirlenmiş bir zamanda hedefe ulaşmayı planlıyor. Bu süre zarfında, birçok başarısız değişiklik de dahil olmak üzere çok şey olabilir. İşçiler görevlerini planlandığı gibi yapmayı reddedebilir. Yönetim tarafından benimsenen yaklaşımı yasaklayan yasalar çıkarılabilir. Piyasada, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını çok daha zorlaştıracak yeni ve güçlü bir rakip ortaya çıkabilir veya insanlar görevlerini yerine getirirken sadece bir hata yapabilirler.
Bu tür öngörülemeyen durumlar, kuruluşun başlangıçta yönetim tarafından belirlenen rotadan sapmasına neden olabilir. Ve yönetim, kuruluş ciddi şekilde zarar görmeden önce bu sapmaları orijinal planlardan bulamaz ve yönetemezse, hedeflere ulaşma, hatta belki de hayatta kalmanın kendisi tehlikeye atılacaktır.
Kontrol Kuruluşun hedeflerine fiilen ulaşmasını sağlama sürecidir. Yönetim kontrolünün üç yönü vardır. Standartları belirleme- bu, belirlenmiş bir zaman diliminde ulaşılması gereken hedeflerin doğru bir tanımıdır. Planlama sürecinde geliştirilen planlara dayanır. İkinci yönü ise boyut belirli bir dönemde gerçekte ne başarıldığı ve karşılaştırmak beklenen sonuçlarla elde edilmiştir. Bu aşamaların her ikisi de doğru bir şekilde gerçekleştirilirse, organizasyon yönetimi sadece organizasyonda bir problem olduğunu değil, problemin kaynağını da bilir. Bu bilgi, aşamanın üçte birinin başarılı bir şekilde uygulanması için gereklidir, yani hangi aşamadadır? eylemler yapılıyor, gerekirse, orijinal plandan büyük sapmaları düzeltmek için. Olası bir eylem, hedefleri daha gerçekçi ve duruma uygun hale getirmek için revize etmektir. Örneğin eğitmeniniz, öğrenme ilerlemenizi yerleşik normlara göre ölçmenin bir yolu olan test sistemi aracılığıyla, grubunuzun başlangıçta belirlenenden daha fazla materyali özümseyebileceğini gördü. Sonuç olarak, daha fazla materyalin geçmesini sağlamak için müfredatı gözden geçirebilir.
Yönetimin dört işlevi - planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme - ortak iki özelliğe sahiptir: hepsi karar vermeyi gerektirir ve hepsi doğru kararı vermek ve bunu yapmak için bilgi elde etmek için iletişim, bilgi alışverişi gerektirir. örgütün diğer üyeleri tarafından anlaşılabilir bir karar. Bu nedenle ve ayrıca bu iki özelliğin dört yönetim işlevinin tümünü birbirine bağlayarak birbirine bağlılığını, iletişimini ve benimsenmesini sağlaması nedeniyle "kararlar genellikle "kararlar" olarak adlandırılır. süreçleri bağlama.

bibliyografya

1 Volmyanskaya O.A., Volmyanskiy E.I. Pratik Bir Yönetim Rehberi: Uluslararası Başarı Deneyimi / Per. İngilizceden. Minsk, LLC "Yeni Bilgi", 1998.

2 Knoring V.I. Yönetim sanatı: M.: Yayınevi "BEK", 1997.

3 Kolodyazhnaya T.P. Modern bir okul öncesi eğitim kurumunun yönetimi: Kavramsal, yazılım ve metodolojik destek. Rostov-n / D, Uchitel Yayınevi, 2002.

4 Panova N.V. Liderlik Koçluğu: Bir Çalışma Rehberi. SPB, SPB İVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Modern bir okul öncesi eğitim kurumunda metodik çalışmanın yönetimi Moskova, Sfera alışveriş merkezi, 2005.

6 Mayer A.A. İnovasyon süreçlerinin yönetimi VA DOU: Metodolojik rehber. Moskova, Sfera alışveriş merkezi, 2008

7 Troyan A.N. Okul öncesi eğitim yönetimi. M, TC "Küre", 2006

8 Falyushina L.I. Bir okul öncesi eğitim kurumunda eğitim sürecinin kalite yönetimi: Okul öncesi liderler için bir rehber. M., "Arkti", 2003.

Kullanılan İnternet kaynakları

1. Tempus kılavuzu. http / tempus.novsu.ru / mog / kaynak / vigw.php? id = 1408

2.www.km spb. narod.ru; mon.gov.ru

İşlev(kelimenin tam anlamıyla - eylem) yönetimle ilgili olarak, yönetim alanında emeğin bölünmesi ve uzmanlaşması sürecinde ortaya çıkan yönetim faaliyeti türlerini karakterize eder.

M. Mescon dört genel yönetim işlevi tanımlar: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol... Bu işlevlerin ortak iki özelliği vardır: hepsi karar vermeyi gerektirir ve hepsi bilgi alışverişini gerektirir, yani. bu iki özellik, dört yönetim işlevinin tümünü birbirine bağlayarak karşılıklı bağımlılıklarını sağlar.

Zamanlama fonksiyonu, M. Mescon'a göre örgütün amaçlarının neler olması gerektiği ve sözde bu amaçlara ulaşmak için örgüt üyelerinin neler yapması gerektiği konusunda bir çözüm sunmaktadır. Planlama işlevi aşağıdaki üç soruyu yanıtlar: şu anda neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? ve nasıl yapacağız?

Organizasyon işlevi organizasyonun yapısının oluşturulmasını, önce çalışanların çalışmalarının dağılımını ve koordinasyonunu ve ardından bir bütün olarak organizasyon yapısının tasarımını içerir.

motivasyon fonksiyonu yönetimin çalışanları planlı ve organize şekilde hareket etmeye teşvik ettiği süreçtir.

"Kontrol işlevi yönetimin, kuruluşun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını belirlediği, sorunları vurguladığı ve ciddi zararlar oluşmadan önce düzeltici önlemler aldığı süreçtir. Kontrol, yönetimin, planların uygulanabilir olmadığı veya halihazırda tamamlanmış olduğu için revize edilmesi gerekip gerekmediğine karar vermesini sağlar. Planlama ve kontrol arasındaki bu bağlantı, süreç yönetimini birbiriyle ilişkili işlevler yapan döngüyü tamamlar.

Bir organizasyonun iç yaşamı, çok sayıda farklı eylem ve süreçten oluşur. Organizasyon türlerine, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, belirli süreçler ve eylemler içinde lider bir yer tutabilirken, diğer kuruluşlarda yaygın olarak yürütülen bazıları ya yok olabilir ya da minimum düzeyde gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, belirli sayıda grup ayırt edilebilir. OS Vikhansky, AI Naumov ve diğerleri, kendi görüşlerine göre herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim tarafından yönetimin nesnesi olan beş grup işlevsel süreç önermektedir.

Belirli bir kaynağı yönetmenin özel işlevleri şunlardır: üretim, pazarlama, finans, personelle çalışma, muhasebe ve ekonomik faaliyetlerin analizi.

Üretim fonksiyonu ilgili hizmetlerin, belirli bir seviyedeki yöneticilerin, hammadde, malzeme ve yarı mamul ürünlerin, organizasyonun dış çevreye sunduğu bir ürüne dönüştürülmesi sürecini yönettiğini varsayar.

Pazarlama işlevi aracılığıyla aradı Pazarlama aktiviteleri oluşturulan ürünün uygulanmasında, kuruluşun müşterilerinin memnuniyetini ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasını tek bir süreçte ilişkilendirmek.

mali işlev kuruluştaki fonların hareket sürecinin yönetiminin uygulanmasından oluşur.

Personel yönetimi işlevi organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çalışanların yeteneklerini kullanmakla ilişkilidir.

Muhasebenin işlevi ve ekonomik faaliyetlerin analizi Kuruluşun fiili faaliyetlerini yetenekleriyle ve diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için kuruluşun çalışmaları hakkındaki bilgileri işleme ve analiz etme sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken sorunları ortaya çıkarmasına ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.

24. Zamanlama işlevi

Planlama- Bu, organizasyonun işleyişi ve gelişimi için bir hedefler sisteminin yanı sıra bunlara ulaşmanın yolları ve araçlarının tanımıdır. Herhangi bir kuruluş planlama olmadan yapamaz, çünkü aşağıdakilerle ilgili yönetim kararları almak gerekir:

· Kaynak tahsisi;

· Ayrı bölümler arasında faaliyetlerin koordinasyonu;

· Dış çevre (piyasa) ile koordinasyon;

· Etkili bir iç yapının oluşturulması;

· Faaliyetler üzerinde kontrol;

· Gelecekte organizasyonun gelişimi. Planlama, kararların zamanında alınmasını sağlar, kararlarda acele etmekten kaçınır, net bir hedef ve bunu uygulamanın net bir yolunu belirler ve durum üzerinde kontrol sağlar.

Genel olarak, planlama süreci ayırt edilebilir:

· hedef belirleme süreci (bir hedefler sistemi tanımlama);

· hedefleri ve bunlara ulaşmanın araçlarını birleştirme (koordinasyon) süreci;

· gelişme süreci veya kuruluşun çalışmasının mevcut sisteminin gelecekteki gelişimi ile birliği.

Hedef belirleme organizasyonun genel hedeflerinden başlayıp bireysel bölümlerinin hedefleriyle biten bir hedefler sistemi geliştirme sürecidir. Sonuç, tüm planlama sürecini destekleyen bir hedef ağacıdır.

Tek başına bir hedefin varlığı, onun başarılacağı anlamına gelmez, uygun malzeme, finansal ve insan kaynağına sahip olmak gerekir. Ayrıca, hedefe ulaşma düzeyi genellikle bu kaynakların miktarına bağlıdır. Bu nedenle, örneğin, belirli bir sektörde bir işletme oluşturmak için en az milyon RUR tutarında bir başlangıç ​​yatırımı gereklidir. Bu finansal kaynak mevcut olmalıdır ve daha sonra hedefin ve bunu başarmanın araçlarının bir kombinasyonu sağlanacaktır. Koordinasyonun bir sonucu olarak, hedeflere, son teslim tarihlerine, fonlara ve uygulayıcılara ulaşmak için faaliyetleri birleştiren planlar ortaya çıkar.

Planlama sürecini uygulamak için ayrıca yerleşik bir organizasyon sistemi... Kuruluşun çalışması, planlanan göstergeye ulaşmayı amaçlar ve sonuç, bu çalışmanın nasıl yapılandırıldığına ve koordine edildiğine bağlıdır. En ideal planlar bile doğru organizasyon olmadan gerçekleştirilemez. Bir yürütme yapısı olmalıdır. Ayrıca, organizasyonun gelecekteki gelişme olasılığına sahip olması gerekir, çünkü bu olmadan organizasyon çökecektir (eğer gelişmezsek ölürüz). Bir kuruluşun geleceği, faaliyet gösterdiği ortamın koşullarına, personelin beceri ve bilgisine, kuruluşun endüstride (bölge, ülke) işgal ettiği yere bağlıdır.

Organizasyondaki tüm planlama süreci ayrılmıştır: stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler.

Stratejik Planlama uzun vadede kuruluşun amaç ve prosedürlerinin tanımıdır, operasyonel planlama, kuruluşun mevcut zaman dilimi için yönetim sistemidir. Bu iki planlama türü, organizasyonu bir bütün olarak belirli her birime bağlar ve eylemlerin başarılı koordinasyonunun anahtarıdır. Organizasyonu bir bütün olarak ele alırsak, planlama aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir:

Kurumun misyonu geliştirilmektedir.

Misyona dayalı olarak, stratejik kılavuzlar veya faaliyet alanları geliştirilir (bu kılavuzlara genellikle kalite hedefleri denir).

Kuruluşun dış ve iç çevresinin bir değerlendirmesi ve analizi yapılır.

Stratejik alternatifler belirlenir.

Bir hedefe ulaşmak için belirli bir strateji veya yol seçimi. "Ne yapmalı?" Sorusunun cevabı.

Bir hedef belirledikten ve ona ulaşmak için alternatif yollar (strateji) seçtikten sonra, resmi planlamanın ana bileşenleri şunlardır:

taktikler veya bu veya bu sonucun nasıl elde edileceği ("nasıl yapılır?" Sorusunun cevabı). Taktik planlar ve operasyonel planlar seçilen strateji temelinde geliştirilirler, daha kısa bir süre için tasarlanırlar ( taktik- 1 yıl boyunca - örneğin bir yıllık organizasyonun gelişimi için bir iş planı; operasyonel plan- şu anda), orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilmektedir;

hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıran eylem ve karar verme için bir politika veya genel rehberlik;

prosedürler veya belirli bir durumda yapılması gereken eylemlerin tanımı;

kurallar veya her bir özel durumda yapılması gerekenler.

Planlama ve planlar

Planlama ve planlar arasında ayrım yapın ... Plan uygulanacak ayrıntılı bir çözüm kümesi, belirli faaliyetlerin ve bunları gerçekleştirenlerin bir listesidir. Plan, planlama sürecinin sonucudur. Planlar ve planlama farklı varyasyonlara sahiptir ve farklı açılardan görülebilir.

Kapsama genişliğine göre:

kurumsal planlama (bir bütün olarak tüm şirket için);

faaliyet türüne göre planlama (halı üretiminin planlanması);

belirli bir departman düzeyinde planlama (mağazanın çalışmasını planlama).

İşleve göre:

üretme;

parasal;

personel;

pazarlama.

Alt işleve göre (örneğin, pazarlama için):

ürün çeşitliliği planlaması;

satış planlaması.

Zaman aralığına göre:

uzun vadeli planlama - 5 yıl veya daha fazla;

orta vadeli planlama - 2 ila 5 yıl arasında;

kısa vadeli planlama - bir yıla kadar.

Planların ayrıntı derecesine göre:

stratejik Planlama;

operasyonel;

taktik planlama

Zorunlu yürütme ile:

anında bağlama için direktif planları;

gösterge niteliğinde olan ve ekonomik, politik vb. faaliyet göstergelerine bağlı olan gösterge niteliğindeki planlar.

Sanatçılar için planlamanın bir sonucu olan plan, yönlendirici bir belgedir ve hem zorunlu hem de tavsiye edici göstergeleri içermelidir ve planlama süresindeki artışla birlikte, gösterge (öneri) göstergelerin sayısı artar. Bunun nedeni şu anda Uzun vadeli planlama sonuç, ekonomik koşullardaki değişikliklere bağlı olduğu ve olasılıksal bir nitelik taşıdığı için mutlak olarak kesin olarak belirlenemez. Belirli faaliyetler, mallar, hizmetler ve işlerin yanı sıra yapılar, teknolojiler ve prosedürler planlanabilir. Örneğin, bir kuruluşun genişlemesini planlamak, daha iyi bir iş akışı planlamak veya pazara çıkış zamanını planlamak.

Planlama organizasyonunun üç ana formu vardır:

"yukarıdan aşağıya";

"yukarı";

"hedefler aşağı - planlar yukarı".

Yukarıdan aşağıya planlama yönetimin astları tarafından gerçekleştirilecek planlar oluşturmasına dayanır. Bu planlama biçimi, ancak katı, otoriter bir zorlama sistemi varsa olumlu bir sonuç verebilir.

Aşağıdan yukarıya planlama planların astlar tarafından oluşturulduğu ve yönetim tarafından onaylandığı gerçeğine dayanmaktadır. Bu daha ilerici bir planlama biçimidir, ancak derinleşen uzmanlaşma ve işbölümü koşullarında, birbiriyle ilişkili tek bir hedef sistemi oluşturmak zordur.

Hedefleri Aşağı Planlama - Hedefler Yukarı avantajlarını birleştirir ve önceki iki seçeneğin dezavantajlarını ortadan kaldırır. Yönetim organları, astları için hedefler geliştirir ve formüle eder ve bölümlerde planların geliştirilmesini teşvik eder. Bu form, tüm kuruluş için ortak hedefler zorunlu olduğundan, birbiriyle ilişkili tek bir plan sistemi oluşturmayı mümkün kılar.

Planlama, geçmiş faaliyet dönemlerine ait verilere dayanır, ancak planlamanın amacı, işletmenin gelecekteki faaliyeti ve bu süreç üzerindeki kontrolüdür. Bu nedenle planlamanın güvenilirliği, yöneticilerin aldığı bilgilerin doğruluğuna ve doğruluğuna bağlıdır. Planlamanın kalitesi, büyük ölçüde, yöneticilerin yetkinliğinin entelektüel düzeyine ve durumun daha da geliştirilmesiyle ilgili tahminlerin doğruluğuna bağlıdır.

Organizasyon işlevi

Kuruluşun işlevinin amacı- Planlanan eylemlerin uygulanması ve planlanan hedeflere ulaşılmasının hazırlanması ve sağlanması.

İş tasarımı - bu süreçte kimin ve nasıl hareket etmesi gerektiğine karar verilir. Tasarım, kuruluşun işlevlerinin uygulanmasını sağlamak için çalışma alanını açıkça tanımlamanıza ve tanımlamanıza olanak tanır.

İş tasarımı aşağıdaki aşamaları içerir:

1. İşin analizi.

2. Parametrelerinin oluşturulması.

3. İşi gerçekleştirmek için teknolojinin belirlenmesi.

4. Yapıtın içeriğinin sanatçılar tarafından algılanması.

İş analizinin amacı işin kendisinin nesnel bir tanımını vermektir, yani. içeriği, kendisi ve çevresi veya bağlamı için gereksinimleri. Yöneticilerin herhangi bir işin bu üç boyutunu belirlemelerine yardımcı olacak birçok iş analizi yöntemi vardır.

Çalışmayı analiz etmek için seçilen yönteme bağlı olarak, içeriğinin tanımı geniş veya dar olabilir, yani. ne yapılması gerektiğine dair basit bir ifade veya her bir bireysel işlemin, kolun veya vücudun her hareketinin ayrıntılı bir açıklaması olabilir.

İşin fonksiyonel analizi (PAR) bunun bir açıklamasını içerir:

Çalışanın diğer çalışanlar ve diğer işlerle ilgili olarak ne yaptığı;

Hangi yöntem ve işlemlerin kullanılması gerektiği;

Bu işte hangi makine ve ekipmanların kullanıldığı;

Çalışma sırasında hangi ürün/hizmetin üretildiği.

İlk üç pozisyon eylemlerle, dördüncü - işin sonucuyla ilgilidir. PAR, dört pozisyonun her biri için iş sınıflandırmasına dayalı iş tanımları sağlar. Bu yöntem, sözde personel tablolarının hazırlanması için pratikte yaygın olarak kullanılmaktadır.

İş gereksinimleri uygulanması için gerekli bir bireyin niteliklerini yansıtır: beceriler, yetenekler, eğitim, deneyim, sağlık, yetiştirme ve diğer bireysel nitelikler

Belirli bir kuruluş bağlamında bu gereksinimlerin bir listesini derlemek için İş Analitik Anketi (ABQ) yöntemi kullanılır.

Yöntem "DAV" aşağıdaki çalışma parametrelerini analiz ederek bir bireyin belirtilen özelliklerinin bir tanımını varsayar:

İşin performansı için önemli olan bilgi kaynakları;

İşlenen bilgiler ve işin ifası için gerekli alınan kararlar;

İşi yapmak için gerekli fiziksel eylemler ve beceriler;

İş için arzu edilen kişilerarası ilişkilerin doğası;

bireyin çalışma koşullarına tepkisinin doğası .

Yönetim dahil her türlü iş için kullanılır. Yeterlilik el kitaplarının hazırlanmasında temel teşkil eder.

İşin bağlamı, işin dışındaki fiziksel, sosyal ve diğer faktörlerden oluşur ve işin yapılması gereken koşulların yanı sıra hak ve sorumlulukları da açıklar.

Çalışma parametreleri analiz sonuçlarına göre belirlenir.

İşin parametreleri şunları içerir:

ölçeği;

karmaşıklık;

icracının diğer çalışanlarla girdiği ilişki.

işin ölçeği işin içerik tarafı ile ilişkilidir ve bu işten sorumlu çalışanın gerçekleştirmesi gereken görev veya işlem sayısını temsil eder.

Tipik olarak, bir çalışanın gerçekleştirmesi gereken daha fazla görev veya işlem, daha fazla zaman alacaktır.

işin zorluğu esas olarak nitelikseldir ve karar vermedeki bağımsızlık derecesini ve sürece sahip olma derecesini yansıtır. Sanatçının kişisel özelliklerine ve uygulanması için kendisine verilen haklara bağlıdır.

Organizasyonda resmi olarak aynı pozisyonlara sahip olan, ancak farklı karmaşıklıktaki işleri gerçekleştiren insanlarla tanışabilirsiniz.

İş ilişkisi tasarımında - işin icracısı ile diğer çalışanlar arasında hem işin kendisi hem de kuruluştaki diğer iş türleri ile bağlantılı olarak kişilerarası ilişkilerin kurulması.

İşin içeriğinin algılanması bireysel bir icracı tarafından doğasını anlama açısından onu karakterize eder. İnsanların algılarına yansıyan işin nesnel ve öznel özellikleri arasında bir fark vardır. Çalışmanın performansını iyileştirmek için, çalışmanın içeriğine ilişkin algıyı değiştirmek gerekir. Aynı zamanda, değişiklikler işin tasarımı, kişisel nitelikler veya sosyal çevre ile ilgili olabilir, yani. işin algılanan içeriğini etkileyen herhangi bir şey.

Farklı ortamlarda algılanan iş içeriğini ölçmek için bir dizi yöntem kullanılır. Tipik olarak, bunlar, yanıtlayanlar tarafından doldurulan ve işin belirli özelliklerine ilişkin algıyı ölçen anketlerdir.

Amerikalılar R. Hackman ve E. Lawler, bu tür 6 özelliği ayırt eder: çeşitlilik, özerklik, bütünlük, verimlilik, etkileşim ve sosyallik

Çeşitlilik- bir dizi operasyondaki çeşitlilik düzeyi veya işi gerçekleştirirken kullanılan araçlar ve süreçlerdeki çeşitlilik düzeyi.

anonimlik- çalışmalarının planlanması konusunda karar vermedeki bağımsızlık düzeyi ve uygulanması için araçların seçimi.

tamlık - bu çalışma çerçevesinde oluşturulan ürünün (hizmetin) nihai sonuca ulaşma düzeyi.

Verimlilik(geri bildirim) - icracının eylemlerinin etkinliği hakkında çalışma yoluyla farkındalık düzeyi.

Etkileşim- işin tamamlanması için yükleniciden diğer çalışanlarla gerekli olan etkileşim düzeyi.

sosyallik- eserin icracının meslektaşları ile iletişim kurmasına ve gayri resmi arkadaşlıklar kurmasına izin verdiği seviye.

teknoloji Bir sonuç (ürünler veya hizmetler) elde etmek için işte kullanılan eylemler, bilgiler, yöntemler ve fiziksel nesneler (ekipman).

Teknoloji ve iş tasarımı arasındaki ilişki şu şekilde görülebilir:

çalışanın işin ne zaman ve nerede yapılması gerektiği ve nasıl yapılacağı konusundaki bilgisi;

işlerin karşılıklı bağımlılığı açısından.

Çalışanı ne zaman ve nerede olduğu konusunda bilgilendirmek işin yapılması gerektiğini, işin başlangıcı ve yeri hakkında karar verme serbestliğinin derecesini belirler.

Bu nedenle, bir konveyör üzerindeki bir montajcı, iş yeri olan konveyörün başlamasıyla işe başlaması gerektiğinden, çok küçük bir serbestlik derecesine sahiptir.

Çalışanı nasıl bilgilendirmek iş yapılmalıdır, araç seçimindeki (nesneler ve yöntemler) özgürlük derecesini belirler, bunun yardımıyla istenen sonucun elde edilmesi gerekir.

Dolayısıyla, bir tasarım bürosundaki bir tasarımcı, yeni, bilinmeyen bir şey yaratması nedeniyle görünüşe göre yüksek derecede böyle bir özgürlüğe sahiptir. Bu durum genellikle deneyim, muhakeme, sezgi ve problem çözme becerisi gerektirir.

İşin tasarımını etkileyen teknolojinin üçüncü özelliği, organizasyonda işin karşılıklı bağımlılığı- iki veya daha fazla çalışan (veya çalışan grupları) arasında kendilerine verilen görevlerin yerine getirilmesini sağlayan etkileşimin derecesini tanımlar.

Dört tür iş bağımlılığı vardır:

katlama

Tutarlı

Ciltli

Grup

Ortaya çıkan karşılıklı bağımlılık bireysel işçinin işi bir bütün olarak tamamlamak için diğer işçilerle etkileşime girmesi gerekmediğinde ortaya çıkar.

sıralı karşılıklı bağımlılık bir çalışanın işe başlamadan önce diğerinin bunu yapmak için bir dizi işlem yapması gerektiğini varsayar. Biri için işin başlangıcı olan, diğeri için işin sonudur. Örnek: araba üretimi.

ilgili karşılıklı bağımlılık- birinin işinin bitişinin diğerinin işinin başlangıcı olduğu bir durum ve bunun tersi.

Örnek: Bir cerrahın bir ameliyat sırasında asistanlarla çalışması, bir futbol takımında bir oyuncu ile bir kaleci, karar vermede farklı seviyelerdeki gruplar vb.

Bu tür bir karşılıklı bağımlılık genellikle işte netlik ve süreklilik gerektirir.

Grup bağımlılığı tüm tarafların bu eyleme aynı anda katılımı üzerine inşa edilmiştir ve deyim yerindeyse önceki tüm karşılıklı bağımlılıkları bir arada içermektedir.

Grup yaklaşımı, çalışmada yüksek düzeyde belirsizlik olduğunda kullanılır ve katılımcılardan yüksek düzeyde işbirliği ve etkileşim, etkili iletişim ve grup kararları alma becerisi gerektirir.

İş tasarım modelleri. Mevcut iş tasarım modelleri, esas olarak hangi iş parametresinin (ölçek, karmaşıklık ve ilişki) kullanıldığına veya değişebileceğine bağlı olarak 3 gruba ayrılır.

Bir modelin seçimi, organizasyon içi faktörlerden etkilenir: yönetim tarzı, sendikalar, çalışma koşulları, teknoloji, organizasyonun kültürü ve yapısı, teşvik sistemleri ve personelle çalışma vb.

İş tasarım modeli, önerilen işlemler gibi öngörülen işin bu tür öğelerinin tanımını içerir; kullanılan yöntemler, çalışma zamanı ve yeri; performans göstergeleri ve insan ve makine arasındaki ilişki.

Bu elemanlar, hareket ve zamanı incelemek için Taylor sistemine dayalı olarak tanımlanır. Bir iş adımının süresi ve tamamlanması için gereken eylemler belirlenir.

Uzmanlaşma ve iş performansının verimliliği, işin inşasının temelidir.

Modeli büyütmeçalışan tarafından gerçekleştirilen işlem veya görevlerin sayısı artıyor.

Örnek: Bir arabanın montajında, bir işçiye sadece yayları değil, aynı zamanda amortisörleri de takması talimatı verilir.

Modelin amacı, iş fonksiyonları ekleyerek işin çekiciliğini çeşitlendirmek ve arttırmaktır. İşin tasarımında, model, iş ölçeğinin genişlemesi ile iş tatmini arasında olumlu bir ilişki kurmayı mümkün kılan uzmanlaşmamasına dayanmaktadır.

İşin dönüşü - bir çalışanı bir işten diğerine taşımak ve buna göre ona daha çeşitli işlevleri yerine getirme fırsatı sağlamaktır.

İşin rotasyonu, işe olan ilgiyi artırmak için çeşitli görevlerin eklenmesine dayandığından, ölçek büyütme modeliyle yakından ilgilidir.

işin zenginleştirilmesi Yürütücünün kendi işini planlama, organize etme, izleme ve değerlendirme sorumluluğunu artırmayı mümkün kılan bireysel işlevler veya görevler tarafından gerçekleştirilen işe ekleme anlamına gelir.

Zenginleştirme, birlikte iş organizasyonu kavramını oluşturan karmaşıklık ve iş tutumları gibi işin boyutlarını ifade eder.

Motivasyon fonksiyonları.

Motivasyon bir kişiyi belirli bir hedef yönelimi olan faaliyetlerde bulunmaya teşvik eden bir dizi itici güçtür.

Motivasyon süreci (motivasyon), bir kişiyi harekete geçirmek için ana etki nesnesi olan insan ihtiyaçları etrafında inşa edilmiştir. En genel haliyle ihtiyaç- bu, tezahürün tüm genelliği ile bireyselleştirilmiş bir karaktere sahip olan bir şeyin eksikliği hissidir. Tüm insanlar için ortak olan doğuştan gelen ihtiyaçlara (birincil ihtiyaçlar) - ihtiyaç denir. Örneğin, yemek, uyku vb. İhtiyaçlar. Edinilmiş (ikincil) ihtiyaçlar, bir grup içinde bir kişinin varlığı ile ilişkilidir, daha kişiseldir ve çevrenin etkisi altında oluşur. Örneğin, sonuçlara ulaşmada saygı ihtiyacı, sevgi vb.

İhtiyaç varken kişi rahatsızlık duyar ve bu nedenle ihtiyacı gidermenin (stresi rahatlatmanın) yollarını bulmaya çalışır. Ortadan kaldırılan (tatmin edilen) ihtiyaç ortadan kalkar, ancak sonsuza kadar değil. İhtiyaçların çoğu yenilenirken, tezahür biçimi değiştirilirken ihtiyaçlar hiyerarşisinin başka bir düzeyine geçilir. İhtiyaçlar, hem pratik hem de bilişsel faaliyetlerde insan faaliyetinin ana kaynağıdır.

Bir kişi tarafından fark edilen ve formüle edilen bir ihtiyaç, her zaman onu ortadan kaldırmak için bir eyleme (güdüye) yol açmaz. Bu, belirli koşullar gerektirir:

durumu değiştirmek için yeterince güçlü bir arzunun varlığı, bu şekilde daha fazla yaşamanın imkansız olduğu hissi düzeyinde ihtiyacı (istiyorum ...) tatmin etmek. Bu koşul anahtardır ve eylemlerin uygulanması ve ihtiyaçların karşılanması için yeteneklerin, bilgilerin, becerilerin geliştirilmesi için kaynak sağlama (maddi, finansal, geçici) çabalarının yönünü belirler (Yapabilirim ...).

Yukarıdakilere dayanarak, sonuç aşağıdaki gibidir. Motivasyon insan davranışını etkileyen koşulların yaratılmasıdır.

Motivasyon süreci şunları içerir:

karşılanmayan ihtiyaçların değerlendirilmesi;

ihtiyaçları karşılamaya yönelik hedeflerin formülasyonu;

ihtiyaçların karşılanması için gerekli eylemlerin belirlenmesi.

Motivasyon sürecinin unsurlarını daha ayrıntılı olarak ele alalım.

TeşviklerÇalışanı harekete geçirmek için dışarıdan etki eden uyarıcıların rolünü oynarlar. Teşviklerin etkisi, birbirleriyle eşleşmeleri koşuluyla mevcut ihtiyaçları güdülere dönüştürür.

Teşvik olarak bir kişinin belirli eylemler (üretim davranışı) için almak istediği bireysel nesneler, eylemler, diğer insanlar, vaatler ve yükümlülükler, sağlanan fırsatlar vb. olabilir.

Fakat eylem için motivasyon sadece dışarıdan (uyarma) değil, aynı zamanda kişinin kendisinden de (güdü) gelebilir. Burada motivasyon kaynağı, kişisel faktörlerin, yetiştirmenin, eğitimin etkisi altında oluşan bireyin motivasyonel yapısıdır. Güdüler, bir görev veya problemle karşı karşıya kalan kişinin kendisi tarafından oluşturulur. Örneğin, başarı güdüsü, bilgi vb. ya da korku güdüsü.

güdü- kişinin kendi ihtiyaçları, duyguları, bir kişinin konumundan kaynaklanan belirli eylemlere neden olan şey budur.

Aynı güdü, duruma bağlı olarak hem dış etki (uyaran - dış motivasyon) hem de iç motivasyon yapısı (iç motivasyon) tarafından oluşturulabilir. Örneğin: bir güdü olarak ilgi, liderin doğal merakı ve / veya yetenekli eylemleri ile üretilebilir.

İhtiyaçları karşılamanın bir yolunu aramanın iki yönü vardır.

Bir ihtiyacı karşılamada başarıya ulaşmanın bir yolunu bulmak. Bu yol, insan faaliyetlerini harekete geçirir ve eylemlere hedeflenmiş bir odak verir. İhtiyaçları bu şekilde gerçekleştirmeyi belirleyen güdü örnekleri: ilgi, kariyer gelişimi, kendini onaylama vb.

Herhangi bir koşuldan, nesneden veya koşuldan kaçınmanın yollarını aramak, bir kişiyi etkisiz hale getirir, bağımsız eylemlerde bulunamaz. Bu durumda insan davranışının ana nedenleri kaygı ve korkudur.

İnsan davranışı, değerlendirilen belirli bir sonuca yol açar. Memnuniyet derecesi, bir kişinin gelecekte benzer durumlarda davranışını etkiler. Aynı zamanda, insanlar ihtiyacın tatmini ile ilişkili davranışı tekrarlama ve tatminsizlik ile ilişkili olandan kaçınma eğilimindedir.

Yöneticinin asıl görevi- işletmenin (departman) yönetim sistemi içerisinde karşılanabilecek personel ihtiyaçlarını yaratmak ve/veya harekete geçirmek.

Etkili yönetim personel, motivasyon sürecinin çeşitli aşamalarının (öğelerinin) içeriğini etkileyerek, teşviklerin, motivasyonun ve çalışanların ihtiyaçlarının tatmininin uyumlu bir kombinasyonunu üstlenir.

Motivasyon olgusuna bilimsel bir açıklama getirmeye çalışan oldukça fazla sayıda motivasyon teorisi vardır.

A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi;

F. Herzberg'in iki faktör teorisi;

McCleland'ın üç ihtiyaç teorisi.

1. Abraham Maslow 5 hiyerarşik ihtiyaç seviyesi tanımlar. Alt seviyedeki ihtiyaçların tatmin edilmesi, bir üst seviyedeki ihtiyaçların harekete geçmesine yol açar. Yani örneğin, kendini güvende hisseden iyi beslenmiş bir kişinin sosyal ihtiyaçları (iletişim, sevgi vb.) vardır. İstenen sosyal grupla iletişim ihtiyaçlarının karşılanması, ortaya çıkma ve saygı vb. ihtiyacını karşılamanın yollarını bulma olanaklarını genişletir. Bu nedenle, ihtiyaçlar yoluyla motivasyon süreci sonsuzdur.

Birincil ihtiyaçları karşılamanın yolları açıktır ve bir kural olarak, bir maddi teşvik sisteminin organizasyonu (yaratılması) ile ilişkilidir. L. Maslow'a göre, çalışanların ihtiyaçlarının düzeyi (motivasyonel yapıları) ne kadar yüksek ve çeşitliyse, onları tatmin etmenin yollarını bulmak o kadar zor olur.

Bir yöneticinin, yaratıcı insanları yönetmek için özel bir yaklaşıma ihtiyacı vardır; bu, motivasyon alanında standart dışı ve çeşitli çözümler anlamına gelir.

Unutulmamalıdır ki, bir çalışanı yönetim tarafından etkileme olasılığı, liderin çalışanlar gözünde ne kadar ihtiyaçlarını karşılama kaynağı olarak algılandığı ile belirlenir.

2. Frederick Herzberg bir üretim durumunda insan faaliyetlerini etkileyen tüm faktörler, motive edici ve "sağlık" faktörleri (hijyenik faktörler) olarak ikiye ayrılır.

Motive edici faktörler, iş tatmini derecesinde bir artışa katkıda bulunur ve büyüme ihtiyacı olarak özetlenebilecek bağımsız bir ihtiyaç grubu olarak kabul edilir: başarı, tanınma, kendi başına çalışma vb.

Sosyal ihtiyaçlar

Çalışanlara iletişim kurmalarına izin veren işler verin.

İşyerinde bir takım ruhu oluşturun.

Astlarınızla periyodik toplantılar yapın.

Kuruluşa gerçek bir zarar vermiyorlarsa, ortaya çıkan gayri resmi grupları yok etmeye çalışmayın.

Kuruluşun üyelerinin sosyal faaliyetleri için çerçevesinin dışında koşullar yaratın.

saygı ihtiyaçları

Astlarınıza daha anlamlı işler sunun.

Onlara sonuçları hakkında olumlu geribildirim verin.

Astları tarafından elde edilen sonuçları yüksek oranda değerlendirin ve ödüllendirin.

Çalışanları hedef belirlemeye ve karar vermeye dahil edin.

Astlara ek haklar ve yetkiler verin.

Astları kariyer basamaklarında terfi ettirin.

Yetkinliği geliştiren eğitim ve yeniden eğitim sağlayın.

Kendini ifade etme ihtiyaçları

İnsanlara potansiyellerini en üst düzeye çıkarmak için öğrenmeleri ve geliştirmeleri için fırsatlar sağlayın.

Astlarınıza tam bağlılıklarını gerektiren zor ve önemli işler verin.

Astlarda yaratıcılığı teşvik edin ve geliştirin.

Sağlık faktörleri işin yapıldığı ortamın faktörleridir. Zorluklardan kurtulma/kaçınma ihtiyacı olarak görülebilirler. Bu faktörlerin yokluğu, tahriş ve hoşnutsuzluk hissine neden olur. Çevresel faktörlerin varlığı, normal çalışma koşullarını sağlar ve kural olarak, insan faaliyetinin geliştirilmesine katkıda bulunmaz. Örneğin, rahat çalışma koşulları, normal aydınlatma, ısıtma vb., çalışma programı, ücretler, yönetim ve meslektaşları ile ilişkiler.

Sonuçlar:

Kazanılan maaş genellikle motive edici bir faktör değildir.

Memnuniyetsizlik hissini ortadan kaldırmak için yöneticinin "sağlık" faktörlerine özel dikkat göstermesi gerekir. Memnuniyetsizlik ve sinirlilik hissi olmadığında, “sağlık” faktörlerini kullanarak personeli motive etmek işe yaramaz.

Çalışana belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan her şey sağlandıktan sonra, yönetici tüm çabalarını motivasyon faktörlerine odaklamalıdır.

3. McCleland'ın üç faktörlü teorisi, insan faaliyetlerini harekete geçiren yalnızca üç tür kazanılmış ihtiyacı dikkate alır: güç, başarı, katılım.

Bu teori ile A. Maslow'un teorisi arasında belli bir benzerlik vardır. Güç ve başarı ihtiyaçları, ihtiyaçlar hiyerarşisinin dördüncü seviyesinden - saygı ihtiyacından - tatmin olmuş kişilerin karakteristiğidir. Katılım ihtiyacı, üçüncü düzeydeki ihtiyaçların - sosyal ihtiyaçların tatminini sağlayan kişilerin özelliğidir.

A. Maslow'dan farklı olarak McCleland, yalnızca güç ihtiyacının motivasyonel bir faktör olduğuna inanıyor. Bu nedenle, pratikte, bu teori, organizasyonda belirli bir pozisyon işgal etmek isteyen insanlar için daha büyük ölçüde geçerlidir.

Prosedürel motivasyon teorisi.Bu teoriler, I. Pavlov'un herhangi bir insan davranışının bir uyarıcının sonucu olduğu kavramına dayanmaktadır. Bu nedenle, insan davranışı, çevreyi veya kişinin çalıştığı süreci yeniden inşa etmekten (değiştirmekten) etkilenir. İnsan davranışı, bu durumda seçilen davranış türünün sonucu (sonuçları) tarafından da belirlenir.

En popüler prosedür teorileri şunları içerir:

Viktor Vroom'un bekleme teorisi;

S. Adams'ın adalet teorisi;

karmaşık Porter-Lawler teorisi.

1. Beklenti teorisine göre motivasyon, üç tür beklentinin bir fonksiyonu olarak kabul edilir:

çalışmanın beklenen sonucu;

bu sonuçtan beklenen ödül;

ödülün beklenen değeri.

Bir kişinin kendisine verilen görevi yerine getirmek için gösterdiği çaba miktarı, doğrudan görevi tamamlamadaki başarı olasılığının değerlendirilmesine ve yapılan çabalar için değerli bir ödül alma olasılığına bağlı olacaktır.

Gerçek olayların beklenenle örtüşme derecesi ne kadar yüksek olursa, bu tür davranışların tekrarlama olasılığı o kadar yüksek olur.

Önemli pratik bulgular aşağıda listelenmiştir.

Görevleri belirlerken lider, sonucun yanı sıra sonucu değerlendirme kriterleri açısından hedefi açıkça formüle etmelidir.

Hedefe ulaşma olasılığını artırmak için lider, görevin başarılı bir şekilde uygulanması için koşullar (organizasyon ve kaynak) sağlamalıdır.

Görevleri çalışanlar arasında yeteneklerine ve mesleki becerilerine göre dağıtmak gerekir.

Yalnızca bu ücret, ihtiyaç yapısına karşılık gelen çalışan için değerli olacaktır.

Sadece bu ödül, elde edilen sonucu takip eden motivasyonu artıracaktır. Ön ödeme motive edici bir faktör değildir.

2. Adalet teorisi bir kişinin çalışmanın sonuçlarını ve alınan ücreti öznel olarak değerlendirdiği, bunları diğer çalışanların sonuçları ve ücretleri ile karşılaştırdığı gerçeğinden kaynaklanır. Aynı zamanda harcanan çabalar da öznel değerlendirmeye tabidir.

Ödül adil olarak algılanırsa üretim davranışı tekrarlanır, değilse aşağıdaki insan tepkileri mümkündür:

kendi güçlerinin maliyetini azaltmak ("Böyle bir maaş için elimden gelenin en iyisini yapmak niyetinde değilim");

çalışmalarının ücretini artırma girişimi (talep, şantaj);

yeteneklerinin abartılması (azalmış özgüven);

diğer çalışanların ücretini veya iş yükünü değiştirmek için kuruluşu veya yöneticiyi etkileme girişimi;