Ekonomi Doktoru, Profesör E.N. Veduta - Moskova Devlet Üniversitesi Felsefe Fakültesi Ekonomi Politikası Bölüm Başkan Yardımcısı M.V. Lomonosov.

Elena Nikolaevna, mevcut küresel mali krizin nedenleri nelerdir?

Tüm krizlerin nedenleri, ürün üreticileri ve tüketicileri arasındaki ilişkileri koordine etme sorununda yatmaktadır. Kendiliğinden organize olmuş bir piyasa ekonomisinde, bu bağlantılar zaman ve mekanda kopar. Ürün üreticileri ve tüketicileri arasındaki kredi ilişkileri zincirindeki toplumsal yeniden üretimin orantısız gelişimi temelinde ortaya çıkan boşluk, para sisteminin "şişmesine" ivme kazandırıyor. Bir yandan üretimin gelişimini "ısıtıyor" ve diğer yandan, bronz faturalardan ABD devlet borçlarında ve diğer finansal varlıklarda büyük bir artışla sonuçlanan çeşitli hayali sermaye biçimlerinin çözülmesini teşvik ediyor. spekülatif araçlar. Para sermaye ile gerçek sermayenin zorunlu dengelenmesi kaçınılmaz hale gelir.

Piyasa ekonomisinin krizine ve kaosuna bir alternatif, Sovyet döneminden beri aşina olduğumuz toplumsal yeniden üretimin planlanmasıdır. Planlama sürecinde, üreticilerin zaman ve mekandaki ilişkilerinin gerekli koordinasyonu ve buna karşılık gelen finansal akışların hareketi sağlanır. Bu nedenle, devlet ekonomisinin gelişimi için stratejik planlama, sürdürülebilir, krizsiz kalkınmasının ön koşuludur.

Ne kadar basit. Ama bunu çoktan geçtik!

Sovyet planlaması, gücünü İkinci Dünya Savaşı sırasında, ulusal ekonominin hızlı restorasyonunda ve ülkenin dünya topluluğunun önde gelen endüstriyel güçlerine girmesinde kanıtladı. Bununla birlikte, 1950'lerden bu yana, planlama giderek daha kalitesiz hale geldi ve Sovyet ekonomisinin orantısız gelişiminin güçlendirilmesine katkıda bulundu. Amerika Birleşik Devletleri ile askeri denklik sağlama koşullarında, ülkenin, yaşam kalitesinde maksimum sürdürülebilir büyüme oranını sağlamak için Sovyet planlamasının yeniden yönlendirilmesi gerekiyordu; bu, tüketici pazarının planın oranlarını belirlemeye dahil edilmesini ima etti, bilgisayarları kullanarak planlı hesaplamaları otomatikleştirerek orantılı gelişme hesaplamalarının doğruluğunu arttırmanın yanı sıra. Ekonomik sibernetik yöntemiyle geliştirilen gerekli bilimsel stratejik planlama. 1949'da sahte bilimle suçlandı. Ve 50'lerden beri yolumuz yavaş ve emin adımlarla aşağı indi. 1991'de SSCB çöktüğünde bu alan tamamen ortadan kaldırıldı.

Sovyet planlamasının dezavantajı, insanların yaşam standartlarının büyümesine değil, askeri-sanayi kompleksinin öncelikli gelişimine odaklanmasıydı. Büyüyen üretim ölçeğinin ve giderek karmaşıklaşan üretim ilişkilerinin "manuel" yönetimi, planlamanın doğruluğunu nesnel olarak azalttı ve ekonominin organizasyonundaki kendiliğindenliği artırdı. Ülkede gerçekleştirilen ekonomik reformlar, 1991'de SSCB'nin çöküşüyle ​​sona eren ekonominin kendiliğinden örgütlenmesine geçişi giderek daha fazla hızlandırdı. Fiili planın reddedilmesi ve bir piyasa ekonomisine geçiş, üretimin gelişmesinde daha da büyük bir orantısızlığa yol açtı; bu, bir ödememe krizinin gelişmesi ve çok sayıda finansal krizin ortaya çıkması için verimli bir temel oluşturuyor. spekülatif araçlar.

Yani, piyasa ekonomisi spekülatif sermayenin gelişimini kışkırtır mı?!

Evet. Şu anda ABD liderliği, küresel enflasyonu tetikleyerek ödememe krizini ortadan kaldırmaya yönelik girişimlerde bulunuyor. Ödemesizlik krizi sorununu bir buçuk yılda bir şekilde söndürmek için 5 trilyon dolar ayrıldı. Ancak bu muazzam fonlar, dünya üretiminin orantısızlığı sorununu çözmeden, yalnızca daha önce başlatılanların deflasyonundan kurtulan hayali sermayeyi emen daha büyük finansal "balonların" yaratılmasına yol açar. Bu tür eylemler, finansal "balonların" "gürültülü" bir şekilde taşmasına ve krizin en akut aşamasına yol açar. Sermayenin artan merkezileşmesinin (bir kriz gelişimi sırasında, daha zayıf oyuncuların menkul kıymetleri bir kuruş için satın alındığından daha da güçlenir) dar bir sayıda insanın egemenliğini güçlendirdiğini hesaba katarsak, o zaman onların hataları daha fazla kişiye yol açar. ve daha yıkıcı sonuçlar. Böylece, ulusötesi sermayenin egemenliği koşullarında, küresel kriz Birinci Dünya Savaşı ile sona ermiş, ardından İkinci Dünya Savaşı daha da yıkıcı hale gelmiştir. Ve şimdi kriz gelişimi tüm dünya topluluğu için en yıkıcı sonuçlara yol açıyor.

kaçınılmaz mı?

Kaçınılmaz olarak. Temeli bilimsel stratejik planlama olan devlet ekonomisinin (devletlerarası blok) kaostan etkin yönetimine geçiş gerçekleşene kadar dünya büyük kayıplara uğrayacaktır. Küresel kalkınma krizinin bölgeselleşmesine yalnızca bu anlamda ihtiyaç vardır. Nereden başlamalı? Üreticilerin ve son tüketicilerin - hane halkı, devlet (bütçe), ihracatçılar ve ithalatçılar (cari işlemler için ödemeler dengesi) gelir ve gider dengesi hakkındaki ilk bilgilerin bir girdi-çıktı bilançosu şeklinde düzenlenmesi gerekmektedir. (IOB). Geliştirme hedefleri son kullanıcılar tarafından belirlenir. Kamu üretim yatırımlarının etkin dağılımı, her türden ülke sakinlerinin planlı hesaplamaların (malzeme, emek ve mali dengeler) etkin koordinasyonu için bir algoritma sistemi olan MOB'nin dinamik modeli temelinde belirlenir. mülkiyet. Aynı zamanda, ülke liderliği, ulusal güvenliğin gerekliliklerini dikkate alarak, yerleşiklerin üretim yeteneklerinin spesifikasyonuna ve son kullanıcıların talep dinamiklerine bağlı olarak kalkınma hedeflerini çevrimiçi olarak ayarlama fırsatı buluyor ve böylece hızlı bir şekilde. kriz geliştirme olasılıklarını yok etmek. Ulusal kaynakların en iyi şekilde kullanılmasına yönelik planın (yörünge) hesaplanması sonucunda ülkenin ekonomik kalkınmasının tahmini, hareketin istenen yönde hızlanmasını en üst düzeye çıkarmak için artık gerçekçi hale geliyor.

Bilgi bugün tamamen yok edildi. Rosstat, 1991'dekinden çok daha kötü kalitede bilgilere sahip. IMF'nin tavsiyelerine göre, ekonomik yönetimin organizasyonu ile hiçbir ilgisi olmayan, ürünün nihai kullanımı ilkesine dayanan “temiz” endüstriler bağlamında raporlama oluşumuna geçiş oldu.

Yakın zamanda Bükreş'teki Uluslararası Ekonomik Forum'dan döndünüz. izlenimleriniz neler?

Zor. Mevcut tüm sorunların (çevre güvenliği, uluslararası terör vb.) aynı anda büyüyeceği korkunç bir döneme giriyoruz. Aynı zamanda, enflasyon muazzam bir oranda artacak ve krediler pahalı hale gelecektir. Üretimde bir azalma zemininde finansal spekülatif “baloncukların” “çökmesi”, insanların omuzlarına ağır bir yük olacaktır. Avrupa, kalkınma eğilimleri konusunda endişeli ve finansal spekülasyonların kontrolünü ele geçirmeyi umuyor. Ancak krizin gelişiminin temel nedenine - toplumsal üretimin orantısızlığına - değinmeden, "baloncukların" çöküşüyle ​​birlikte bu denetim, Avrupa'da yaşam kalitesini kötüleştiren krize yalnızca eşlik edecektir. Tek bir çıkış yolu var - bilimsel stratejik planlama. Ve ne kadar hızlı o kadar iyi.

Forumda bir sunum yaptığımda ve finansal piyasaları denetleme konusundaki deneyimlerimiz ve planlama konusundaki deneyimimiz göz önüne alındığında, Avrupa ile ortak çaba göstermemiz gerektiğini söylediğimde, bir Amerikalı Sovyetolog hemen bağırmaya başladı: “Gazprom'un boruyu sallaması yeterli değil. siyasi çıkarlarını çözerken, artık Marksist olmaya bile hazır!" Finansal spekülasyondan kâr elde etmeyi seven ve bu nedenle kalkınma beklentileri konusunda alaycı olanlar için, stratejik planlamayı, üretim ve finansta işleri düzene koymayı önlemek önemlidir. Stratejik planlama, küresel krizin aşılmasında ülkemiz için kayıpların en aza indirilmesidir. Bu bir kişinin planı değil, tüm ülkenin üzerinde çalışacağı bir plandır! Sadece başka yolumuz yok.

Şimdiye kadar, avantaj ve bu geçici, trilyonlarca teminatsız doları yönetenlerde. Boş kayıtlar olan bu hayali sermaye, istikrar fonumuzu da hayali hale getirerek, uluslararası finans devleri tarafından değer kaybeden ulusal sermayenin satın alınması için koşullar yaratıyor. Bu amaçlar için, hiyerarşinin en alt seviyesinde Rusya'ya bir yerin ayrıldığı uluslararası finans merkezleri piramidi (IFC) oluşturuldu.

Bir de piyasa ekonomisinde planlama olmadığını söylüyoruz! İşte burada...

Bu finansal spekülasyon planlamasıdır! İki yol vardır: ya yaşam kalitesinde sürdürülebilir büyüme yönünde toplumsal üretimin gelişimini planlamak ya da bir IFC sisteminin oluşturulmasını içeren finansal spekülasyonların başlatılmasını planlamak. Bu tür finansal deneyim, eski Babil zamanından beri birikmiştir ve İtalyan şehir devletlerinin bankacılık yapıları, Tapınakçılar Düzeni vb. Fikirleriyle zenginleştirilmiştir. Finansal spekülasyon üzerinde çalışan piramit uzun zaman önce yaratılmıştır ve mevcut küresel krizde finansal oligarkların çıkarları için başarıyla çalışıyor.

Finansal "balonların" "çöküşünün" eşlik ettiği bir krizde, sermaye sahipleri arasında kayıpları paylaşmak için rekabet vardır. Bu bölüm, nakit sermayenin amortismanı ile ilgilidir. Ve burada zayıf oyuncu buna dayanamaz. Bu, petrol ve gaz fiyat balonunun üzerinde "oturan" bizim ülkemizdir. "Çöküşü" kaçınılmazdır - hammadde fiyatları düşecektir. Ülkenin milli servetini neredeyse sıfıra satın alacak daha güçlü bir oyuncu ortaya çıkacak. Bu, dünya sermayesini merkezileştirmeye hizmet eden kriz gelişiminin özüdür.

Ve beyler kavga ederken köleler son parçayı yiyor...

Hükümetin planlamaya başlamaya karar verdiğini varsayalım. Bu, siyasi sistemde bir değişiklik olacağı anlamına mı geliyor?

Ülkenin yönetici seçkinlerinin sadece güçlerini güçlendireceğini düşünüyorum. Sadece kurumsal "boru" nun değil, tüm ulusal kaynakların gerçek kontrol kollarını alacak. Stratejik planlama için bilimsel bir metodolojimiz var, ancak ülkenin bölgelerinde planlama sürecine anında dahil olmak için acil eğitime ihtiyacımız var. Ülkenin liderliğinin belirlediği doğrultuda devletin gelişmesi için ihtiyaçların kaynaklarla etkin bir şekilde eşleştirilmesi sorununun çözümüne herkes katılacaktır. Örneğin sağlık, çevre güvenliği, tarım, askeri-sanayi kompleksi ve vatandaşların yaşam kalitesi öncelikli bir kalkınma alanı haline gelebilir. Önceliklerin seçimi, iç ve dış durumun mevcut durumuna bağlıdır ve plan, küresel kriz bağlamında yetkililerin egemenliğini güçlendirmek için yalnızca bir araçtır. SSCB'nin planlama alanındaki eşsiz deneyiminin devamı olan Rusya'nın stratejik planlamasının tüm dünya tarafından inceleneceğinden eminim. Dahil olmak üzere herkesin krizden çıkması gerekecek. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri, piyasa ekonomisinin Anglo-Sakson deneyimine "doldular".

Uluslararası forum, Rusya'nın aksine Avrupa'nın etkili bir ekonomik yönetim sistemi yaratmanın yollarını aradığını ortaya koydu. Bilim doktorları da dahil olmak üzere Rusya temsilcileri (!), Petrol ve gaz “baloncuklarından” başka bir şeyimiz olmadığını bilmelerine rağmen, “serbest piyasa” fikirleri hakimdir. SSCB'nin çöküşünden sonra ekonomik bilgi seviyemizin ne kadar düştüğünü görünce şok oldum. İllüzyonlar içinde yaşıyoruz. Forum katılımcılarına şunu söyledim. Sonuçta, Rusya'nın imajı acı çekiyor.

Bir krizde, çok ulusal bir fikre özellikle ihtiyaç duyulur ... Uzun yıllardır onu bulmaya çalışıyorlar ...

Aramak zorunda değilsin. Bu, çekirdeği bilimsel stratejik planlama olan ulusal ekonominin etkin yönetimidir. Sadece bu araç ülkemizde yaşayanların çıkarları doğrultusunda milli üretimin gelişmesini sağlayacaktır.

Dünya, döngüsel gelişimin yeni bir aşamasına giriyor. Finansal spekülasyon, bölgeselleşmeyle birlikte küresel yönetişim ile değiştirilmelidir. Krizden kurtulmayı geciktirirsek, varlıklarımız neredeyse bir hiç olacak ve Rusya yabancı bir seçkinler tarafından yönetilecek.

Popova Marina ("Gorislavtsev ve K0" şirketinin kıdemli danışmanı, İktisadi Bilimler Adayı)

İşletmedeki finansal krizin nedenleri, piyasanın genel durgunluğu, yanlış seçilen kalkınma stratejisi ve etkisiz yönetim çalışması olabilir. Ne olursa olsun, şirketi krizden çıkarmak için evrensel araçları kullanabilirsiniz: maliyet düşürme, satış promosyonu, nakit akışı optimizasyonu, borçlularla çalışma ve ödenecek hesapların yeniden yapılandırılması.

Mali krizin teşhisi

Krizin üstesinden gelmenin hızı ve yöntemleri, büyük ölçüde ortaya çıkmasının nedenlerine ve ne kadar çabuk tespit edileceğine bağlıdır. Finansal krizin gelişim sürecinde, dört ana aşaması ayırt edilebilir:

• sermaye kullanımının etkinliğinde azalma, karlılıkta azalma ve kâr hacimlerinin mutlak değerleri;
• kârsız üretimin ortaya çıkması;
• özkaynak ve rezerv fon eksikliği, şirketin ödeme gücünde keskin bir düşüş. Buna genellikle, işletme sermayesinin bir kısmının artan borç hesaplarına hizmet etmeye yönlendirilmesi nedeniyle üretimde önemli bir azalma eşlik eder;
• akut iflas durumu. Şirket'in üretimi finanse etme ve önceki yükümlülüklerini ödeme gücü yoktur. Gerçek bir askıya alma veya hatta üretimin tamamen durdurulması ve ardından iflas tehdidi var.

Kişisel deneyim

Vyacheslav Gvozdev,

Nikpa CFO Yardımcısı (Moskova)

Şirketimizde, yaklaşan finansal krizin ana kriteri, vadesi geçmiş borçların dinamik büyümesi, ayrıca müşterilere mal sevkiyatı için sınırların sık sık aşılması ve belirlenen ödeme sürelerine uymamasıdır. Şirketimizin iki buçuk yıl önce yaşadığı kriz sonrası sürekli izlenen bir diğer gösterge ise kalan stok ve dinamikleridir. Kriz sırasında, depo stoklarında önemli miktarda hareketsiz kalan fonlarla, depodaki mallar aynı olmadığı veya tüketici talebi açısından yetersiz kalitede olduğu için uygulamanın pratik olarak durduğu gerçeğiyle karşı karşıya kaldık. .

Grigori Dorokhin,

JSC "Plant" Stroydormash "(Yekaterinburg) Planlama ve Bütçeleme Dairesi Başkanı

Çoğu durumda kriz, bir kalkınma stratejisinin yokluğunda etkisiz yönetimin bir sonucudur. İşletmelerin finansal yıkımın eşiğinde olmasının temel nedeni, tek bir müşteri için çalışmaktır. Yetersiz çeşitlendirilmiş müşteri portföyü olumsuz sonuçlara yol açar. Şirket esnek olmayı bırakır, müşteriyi elde tutmak için gereksinimlerine uyum sağlamak zorunda kaldığı için fiyatlandırma ve alacak yönetimi gibi yönetim mekanizmalarını kaybeder. Krizin gelişmesinin bir diğer yaygın nedeni, mali ve ekonomik bloğun bütçeleme, marjinal analiz ve kredi politikası gibi modern mekanizmalar temelinde etkin bir şekilde yönetilememesidir. Ekonomik nedenlere ek olarak, işletmenin finansal durumunu olumsuz yönde etkileyebilecek mevcut yasal riskleri de not etmek gerekir.

Marina Osipova,

Dionis Club şirketinin CFO'su (Moskova)

Doğru yönetimle, şirkette krizin gelişmesinin ana nedeni, pazarın genel düşüşüdür. Şirketin bir yılı aşkın süredir devam eden istikrarlı durgunluğu, krizin açık bir göstergesidir. Bu tür fenomenleri, nadiren iki ila üç aydan uzun süren mevsimsel dalgalanmalardan ayırt etmek kolaydır.

Krizden çıkış yolu, ancak ortaya çıkmasının nedenleri ortadan kaldırılırsa mümkündür. Bunu yapmak için, dış ve iç ortamın kapsamlı ve kapsamlı bir analizini yapmak, işletme için gerçekten öncelikli öneme sahip bileşenleri (stoklar, ekipman, kilit personel) vurgulamak, her bileşen hakkında bilgi toplamak ve değerlendirmek gerekir. işletmenin gerçek durumu. İşletmede krizin gelişmesinin olası nedenlerinin kapsamlı teşhisi şunları içerir:

• mevcut stratejinin ve işlevsel alanlarının etkinliğinin analizi (finansal yönetim, satış ve üretim alanındaki strateji). Bunun için fonksiyonel alanlarda şirketin temel performans göstergelerindeki değişimlerin takibi yapılır;
• şirketin rekabet avantajları, güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlar ve tehditlerin analizi (SWOT analizi 1);
• işletmenin fiyatlarının ve maliyetlerinin rekabet gücünün analizi. Bunun için periyodik pazarlama araştırması ve rakiplerin çalışmalarının operasyonel takibi yapılır.

Zahmetli olmaları nedeniyle, kilit performans göstergelerinin izlenmesi dışında listelenen prosedürlerin çoğu aylık olarak gerçekleştirilememektedir. Teşhisin yıllık olarak veya işletmenin dış ve iç çalışma koşullarının önemli ölçüde değiştiği durumlarda yapılması önerilebilir.

Kişisel deneyim

Anna Nekhina,

Anti-Crisis Research LLC (Moskova) Laboratuvarı Direktörü

Krizin nedenleri, piyasadaki genel bir durgunluk ve bir işletmenin gelişimi için yanlış seçilmiş bir strateji olabilir, ancak pratikte en önemli ve sık görülen neden, aşağıdakileri içeren genel bir işletme yönetimi krizidir:

• yönetim ve işletme sahipleri arasındaki çıkar çatışması;
• yetersiz yönetim nitelikleri.

Ek olarak, Rus işletmeleri için krizin bir başka karakteristik nedeni, mevcut üretim araçlarının (üretim varlıkları, teknolojiler, personel) işletme tarafından belirlenen görevlerle tutarsızlığıdır. 90'lı yıllarda ekonomide yaşanan ciddi yapısal değişikliklerin ardından ortaya çıkan bu sorun, bugüne kadar çözülebilmiş değil.

Üst üste birkaç çeyrek kâr etmezse, bir işletmede ciddi bir krizin başlangıcını teşhis ederim. Ancak, modern şirketlerde finansal tablolara yansıtılan bu değer çok koşulludur, bu nedenle yalnızca tüm konsolide tablolara dayanarak belirlenebilir. tüzel kişiler işletme ile ilgili. Liderliği altında girişimin krize geldiği aynı kişilerin yardımıyla krizden çıkmanın imkansız olduğuna inanıyorum. Özel yetkilere sahip bir çalışma grubu (hem dış uzmanları hem de şirket çalışanlarını içerebilir) oluşturmak gerekir. Bu grup, gerekli bilgileri toplamalı ve bir kriz karşıtı eylem planı (finansal kurtarma planı) geliştirmelidir. İşletme sahipleri tarafından yönetim, çalışma grubu ve bu konuda yetkin uzmanlarla birlikte ayrıntılı olarak tartışılmalıdır. Plan, krizin nedenlerine ve derinliğine bağlı olarak, işletmenin tasfiyesine veya satışına kadar çeşitli tedbirler öngörebilir.

Kişisel deneyim

Marina Osipova

Kriz durumunu düzeltmeyi amaçlayan aşağıdaki adımları vurgulayacağım:

• bir kriz durumunun teşhisi ve tanınması;
• kriz tanımı "odak". Bunlar, modası geçmiş teknolojik süreçler, kontrol edilemeyen maliyet artışı, pazarda malların yanlış konumlandırılması;
• "tedavi" yöntemlerinin geliştirilmesi;
• Krizin üstesinden gelmek için entegre bir planın oluşturulması.

Finansal krizin nedenlerinin tüm işletmeler için bireysel olmasına rağmen, krizin üstesinden gelmek için kullanılabilecek birkaç evrensel yönetim aracı vardır:

• maliyet azaltma;
• satış promosyonu;
• nakit akışlarının optimizasyonu;
• borçlularla çalışmak ve ticari borç verme politikasında reform yapmak;
• ödenecek hesapların yeniden yapılandırılması.

Azaltılmış maliyetler

Satışların karlılığını artırmak ve nakit akışını daha da artırmak için maliyetlerin düşürülmesi gerektiği açıktır. Bir krizde maliyet azaltma 2, bir işletmenin finansal durumunu istikrara kavuşturmak için kullanabileceği en etkili araçlardan biridir.

Kişisel deneyim

Marina Osipova

Elverişsiz finansal koşullarda şirkette kullanmak zorunda olduğum ana araçlar, tüm maliyet kalemlerinin tayınlanması ve belirlenmiş standartların uygulanması üzerinde sıkı kontrol. Bu yaklaşım devrimci olarak adlandırılamaz, ancak somut sonuçlar getirir ve şirketin maliyetlerini belirli bir seviyede tutmanıza olanak tanır.

Bir kriz durumunda şirketin maliyetlerini azaltmak için aşağıdakiler gereklidir: maliyetleri yetkilendirme prosedürlerinin sıkılaştırılması, personelin maliyetleri düşürmeye motive edilmesi ve şirketin temel faaliyetleriyle ilgili olmayan maliyetlerin azaltılması. Listelenen faaliyetler çerçevesinde aşağıdaki işlemler yapılmalıdır.

1. Şirketin bütçesinin oluşturulması. Maliyetleri planlamak ve bunları yönetme yetkisini departman yöneticilerine devretmek, şirketin maliyetlerini önemli ölçüde azaltacaktır. Mali krizin başlangıcında, bütçeleme yapılmadıysa, kendimizi bir ana bütçe (tahmin dengesi, nakit akışı bütçesi ve gelir ve gider bütçesi), ana üretim bütçeleri ile sınırlamamız önerilebilir. birimlerin yanı sıra alacak ve borç hesaplarının bütçelerini ve hammadde ve malzeme hareketlerini oluşturmak ... Bu, nakit akışını optimize edecek ve maliyetleri belirli bir seviyede tutacaktır.
2. Yatay ve dikey entegrasyon. Yatay entegrasyon, başka bir müşteriyle satın alma fırsatları aramayı içerir. Satın alma hacmindeki bir artış, sözde hacim indirimlerinin elde edilmesini sağlayacaktır. Dikey entegrasyon, ana hammadde ve malzeme türlerinin tedarikçileri ile daha yakın çalışmayı gerektirir (sözleşme yükümlülüklerinin zamanında yerine getirilmesi, finansal şeffaflık vb.).
3. Pahalı süreçlerin dış kaynak kullanımı olanaklarının analizi. Hangi bileşenlerin kendi başlarına üretilmesinin karlı olduğu ve hangilerinin diğer üreticilerden satın alınmasının daha ucuz olduğu değerlendirilmelidir. Örneğin, kendi kazan dairesi olan işletmelerin çoğu, bakım ve servis çok pahalı olduğu için onları şehir yönetimlerinin mülkiyetine devretti.
4. Karşı taraflarla yeni yerleşim biçimlerinin tanıtılması (kambiyo senetleri, takas).
5. Her türlü maliyetin daha sıkı kontrolü. Örneğin bir şirket, çalışanlardan gelen uzun mesafeli aramaları kaydetmeye başladığında, kişisel konulardaki konuşmaların azalması nedeniyle toplam arama sayısının azaldığı fark edildi.
6. Teknolojik süreçlerin optimizasyonu. Optimizasyon sorunları, CFO ve üretim müdürü tarafından üretim teknolojisi ve ürün kalitesi tartışılırken çözülebilir. İşletmelerden birinde, yalnızca personel çalışmalarının sürekli izlenmesi ve üretim disiplininin sıkılaştırılması nedeniyle üretim israfı önemli ölçüde azaldı. Sorun, hammaddelerin işçiler tarafından dikkatsizce taşınmasıydı.
7. İşçilik maliyetlerini azaltmak. Şirket personeli için ikramiye planları geliştirmek ve onları maliyetleri düşürmeye motive etmek gerekiyor. Temel olarak, tasarruf edilen maliyetlerin bir kısmının çalışana ödendiği bir plan alınabilir. Gereksiz yönetim düzeylerini ortadan kaldırmak için organizasyon yapısını da gözden geçirmek gerekir.

Kişisel deneyim

Vyacheslav Gvozdev

Şirketimiz, personel maliyetleri gibi bir maliyet kaleminin düşürülmesinden kaçınmaya çalışmaktadır. Çoğu durumda, ücretlerin düşürülmesinden elde edilen tasarruflar pratik olarak farkedilemez, ancak bu tür önlemler, personelde, işletmenin durumunu önemli ölçüde karmaşıklaştıracak bir personel krizine neden olabilir. Kısa vadede şirketten personel çıkışını telafi edebilmek için geri kalan çalışanların işlerinin yoğunlaştırılmasının zaman alacağı ve kriz durumunda işletme için bu faktörlerin çok sınırlı olduğu unutulmamalıdır. . Uzun vadede, bu faktörler başarıyla kullanılabilir.

Satış promosyonu

Yaygın hatalardan biri, kriz zamanlarında birçok şirketin önceden pazar araştırması yapmadan ürünlerin fiyatlarını yükselterek nakit akışlarını artırmaya çalışmasıdır. Bir kriz durumunda satışların etkinleştirilmesi, mevcut müşterilerle ilişkilerin geliştirilmesi ve yenilerini çekme, pazara yeni ürünler sunma, ham madde ile çalışmak için sözleşmeler yapma ve mevcut indirim ve indirim sisteminin gözden geçirilmesi ile ifade edilmelidir. alıcılar için faydaları.

1. Sınırlı pazarlama araştırması yapmak. Çalışmanın temel amacı, pazar kapasitesini belirlemek, satış hacimlerini ve satış fiyatlarını artırma olasılığını değerlendirmektir. Tüketici tercihlerini belirlemek, yani önem derecesine göre, alıcıların dikkat ettiği ürünün özelliklerini sıralamak da gereklidir. Bu, talep edilmeyen özellikleri ortadan kaldıracak ve sonuç olarak maliyetleri azaltacaktır.
2. Şirkete en büyük karı getiren bir grup malın tahsisi. Şirketin ürünlerinin karlılığının ABC analizi yapılır. Satış yöneticilerinin dikkati, malların ilk grubuna ("A") odaklanmalıdır. Bunun için, yöneticiler farklı mal kategorileri için farklı bir satış yüzdesi aldıklarında farklılaştırılmış bir motivasyon sistemi oluşturulur.
3. Şirketin ürün çeşitliliği ve fiyatlandırma politikalarının revize edilmesi 3. Her ürün kategorisi için başabaş noktasının tahmin edilmesi ve önceki birkaç döneme ait satış verileriyle karşılaştırılması gerekmektedir. Eğer başabaş noktası herhangi bir ürün isminin satış hacminden yüksek ise bu ürün için fiyat politikası revize edilmeli veya üretimden kaldırılma ihtimali analiz edilmelidir.

Nakit akışlarını optimize etme

Nakit akışlarını optimize etmek, kriz karşıtı finansal yönetimin önemli görevlerinden biridir.

Bu doğrultuda yapılacak ilk şey, günlük nakit bakiyesi mutabakat prosedürünü uygulamaktır. Bu, olası kötüye kullanımı ortadan kaldıracak, yöneticilere, cari ödemelerin uygulanmasına ilişkin kararlar almak için gerekli olan hesaplardaki ve işletmenin nakit masasındaki mevcut fon dengesi hakkında güvenilir bilgi verecektir. Ardından, mevcut ödemelerin bir kaydını oluşturmanız ve önceliklendirmeniz gerekir. Üst düzey yöneticiler, sıradan çalışanların katılımıyla aylık bir tartışma sırasında şu veya bu ödemenin önceliğini düşünmelidir. Bundan sonra, bir sonraki raporlama dönemi (ay) için en ayrıntılı nakit akışı bütçesini oluşturmaya devam edebilirsiniz. Bu, şirketin nakit akışlarını optimize edecek ve nakit boşluklarını tahmin edecektir.

Ayrıca çeşitli bankalardaki cari hesaplarda düşük bakiye tutmak yani nakit miktarını minimumda tutmak gerekiyor. Şirketin hesaplarından birinin dondurulması durumunda diğer bankalardaki hesapları kullanarak çalışmaya devam edebilir. Bu önlem, şirketin banka iflası veya fatura dosyalama gibi risklerden korunmasına yardımcı olacaktır.

Faaliyet dışı geliri artırma olasılığını da dikkate almak gerekir. Bunun için mühendislik hizmeti ile birlikte kullanılmayan ekipmanın bir kısmının satılması veya muhafazasının mümkün olup olmadığı araştırılmaktadır. Ekipmanın korunmasına ilişkin kanun vergi dairesine sunulur, bu sayede mothballed nesneler üzerinde emlak vergisi ödemekten kaçınmak mümkün olacaktır. Çoğu zaman, bir işletme kullanılmayan alanı kiralayarak veya bir ofisi daha ucuz bir yere taşıyarak ek gelir elde edebilir.

Nakit akışlarını optimize etmek için listelenen önlemlerin yanı sıra, şirketin sermaye yatırımları alanındaki politikasını gözden geçirmek gerekir:

• yakın gelecekte gelir getirmeyecek uzun vadeli yatırım projelerini askıya almak veya kapatmak;
• durdurulamayan projeler için, şirket bütçesinde nakit boşlukları oluşmaması için yatırım akış takvimi değiştirilmelidir.

Borçlu İlişkileri ve Ticari Kredi Politikası Reformu

Finansal kriz koşullarında, satışlarda keskin bir düşüşe neden olabileceğinden, şirketin taksitli ürün satışından tamamen vazgeçmemesi gerekir. Borçlular 4 ile çalışmayı optimize etmek için aşağıdaki eylemleri tavsiye etmek mümkündür.

1. Borçluların vadelerine göre yapılandırılması. Örneğin, aşağıdaki vadeye sahip borçlu grupları ayırt edilebilir: 15 güne kadar, 15 ila 20 gün, vb. Grupların her biri için, zamanındalığı kontrol eden sorumlu bir kişi (genellikle bir satış müdürü) atamak gerekir. ve karşı taraflarca yükümlülüklerin yerine getirilmesinin eksiksizliği ... Alacak hesaplarının vadesine bağlı olarak yöneticileri motive etmek için, örneğin zamanında alınan fon miktarının% 1'i; Bir veya iki günlük gecikme ile fonların alınmasından sonra% 0,5, vb.
   Kişisel deneyim

   Marina Osipova

   Kriz anında var olan alacaklar ile yapılacak çalışmalar aşağıdaki gibi yapılandırılmalıdır. Şirketin borçlularının bir envanteriyle, yani alacak hesaplarının miktarını ve her karşı taraf için geri ödeme zamanlamasını belirterek başlamanız gerekir. Ayrıca envanter aşamasında şüpheli alacak ihtimali değerlendirilir. Daha sonra borcun durumuna (gecikme süresi, büyüklük vb.) bağlı olarak borçluları etkileme yöntemleri belirlenir.

2. Faktör şirketine alacak hesaplarının uygulanması için seçeneklerin değerlendirilmesi.
3. Müşterilerin kredibilitesini değerlendirmek için resmi ilkelerin geliştirilmesi. Daha önce sevk edilen ürünler için kendisinden alınan fonlar satılan malların maliyetini karşıladığı sürece, alıcının kredibilitesinin dikkate alınması tavsiye edilir. Yeni çekilen müşteriler için, ana teslimat koşulu olarak tam veya kısmi ön ödeme kullanılması haklıdır.
4. Erken geri ödeme için bir indirim ölçeğinin oluşturulması ve nakit akışlarının büyümesinin tahmin edilmesi. Karşı taraflarla yeni uzlaşma şartlarını kabul etmeden önce, bir nakit akışı bütçesi ve gelir ve giderler için bir bütçe oluşturarak durumu simüle etmek gerekir. Optimal bir sonuç elde edilirse, işletme için bir siparişle yeni bir hesaplama şeması onaylanır.

Kişisel deneyim

Grigori Dorokhin

Kendi pratiğimden bir örnek verebilirim.

Belirli bir şirketin iki ana faaliyet alanı vardı: ambalaj üretimi ve yapı malzemeleri ticareti. Paketleme yönündeki yanlış fiyatlandırma nedeniyle, üretim büyük ölçüde inşaat malzemeleri ticaretinden finanse edildi. Durum, şirketin bilanço yükümlülüğünün münhasıran kısa vadeli yükümlülükler (borç hesapları ve kısa vadeli banka kredileri) ile temsil edilmesi nedeniyle ağırlaştı. En ciddi sorun, üretimin esas olarak bir müşteri için çalışmasıydı. Doğal olarak, yönetim ürünlerin fiyatlarını yükseltmeye çalıştığında, alıcılar onları satın almayı reddetti.

Bu koşullarda, şu önlemleri aldık: genel üretim maliyetlerine sınırlar koyduk, yardımcı atölyelerin maliyetleri üzerindeki kontrolü güçlendirdik, ekipman ve üretim tesislerine yapılan yatırımları kestik ve genel işletme maliyetlerinin neredeyse tüm kalemlerini en aza indirdik.

Kârlı emtia kalemleri için ciroyu artırmak da gerekliydi. Satışların geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi için kendi fonları yeterli değildi ve şirketin banka kredileri reddedildi. Gerekli fonlar, bireysel işlemlerin karlılığını azaltmasına rağmen, satışları ve toplam karı arttırırken finansal döngüyü önemli ölçüde azaltmasına izin veren faktoring gibi bir araç kullanılarak bulundu.

Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması

Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması, alacaklılardan çeşitli imtiyazlar almayı içerir, örneğin, şirketin sahip olduğu çeşitli varlıklar karşılığında borçlu olunan miktarın azaltılması veya bir kredinin faiz oranının düşürülmesi. Ödenecek hesapları yeniden yapılandırmanın birkaç ana yolu vardır.

1. Sabit kıymetlerin mülkiyetinin atanması. Şirket, sabit kıymetler karşılığında ödenecek hesapların bir kısmını ödemek için alacaklı ile anlaşabilir. Herhangi bir varlığı satın alma olarak sunmadan önce, bunların sizin için ne kadar önemli olduğunu değerlendirmeniz gerekir. üretim faaliyetleri işletmeler ve diğer yükümlülükler için teminat olup olmadığı. Bu yöntem, uygun fiyata satılması zor veya depolama ve bakım maliyetleri oldukça yüksek olan çok sayıda sabit varlığa sahip şirketler için uygundur. Ortaya çıkan varlıkları kullanabilen veya satabilen alacaklılara bu yeniden yapılandırma yönteminin önerilmesi tavsiye edilir.
2. Şirket hisselerinin devri. Tazminat türlerinden biri, işletmenin bilançosunda bir hisse bloğu teklifidir. Bu durumda yeni çıkarılan paylar borç hesaplarının azaltılmasında kullanılamaz. Sözleşme, kredi koşullarının iyileştirilmesi karşılığında işletme hisselerinin bir kısmını devretmeye hazır olan alacaklı ile işletme sahipleri arasında yapılır. Borç verenler, işletme üzerindeki alacakları toplam borcunun önemli bir bölümünü oluşturuyorsa veya diğer şirketlerde hisse satın alarak işlerini çeşitlendirmeyi planlıyorsa, bu yaklaşımı benimseyebilir.
3. Dengeleme. Borç mahsuplaştırma, borç yeniden yapılandırmanın yaygın bir yöntemidir. Alacakların ve borçların analizi sürecinde, genellikle şirketin karşı davaları olan şirkete karşı borç yükümlülükleri olduğu ortaya çıkıyor. Böyle bir durumda işletme her iki tutarı da mahsup edebilir. Ayrıca, karşı tarafa bildirilerek (tercihen yazılı olarak ve mektubun teslim edildiğinin teyidi ile) tek taraflı olarak netleştirme yapılabilir. İşletme ayrıca, alacaklının borçlarını üçüncü bir taraftan önemli bir iskontoyla geri almaya ve ardından tüm tutarı mahsup etmeye çalışabilir.
4. Borç hesaplarının yeniden kaydı. Çoğu zaman, alacaklılara olan borçlar hiçbir şey tarafından güvence altına alınmaz. Bu tür alacaklılar mahkemede borcun geri ödenmesini talep ederse, talepleri en son karşılanacağından, sadece kısmen ya da hiç almama riskini alırlar. Bir işletme, teminatsız alacaklılara, borç miktarında, faizde azalma ve/veya borcun vadesinde bir artış karşılığında borcu teminatlı yükümlülüklere dönüştürmeyi teklif edebilir. Teminatsız bir kredinin yeniden yapılandırılması için, borç verene, üçüncü kişinin kendi başına yapamıyorsa, işletmenin borcunu ödemeyi taahhüt ettiği şekilde, bir garanti veya üçüncü şahıs kefalet şeklinde teminat sunabilirsiniz.
5. Senet sağlayarak ödenecek hesapların ödenmesi. Borç yeniden yapılandırma aracı olarak bir senet, yeni belirlenen şartlara göre ve genellikle daha düşük faiz oranlarıyla yerine getirilmesi gereken yeni bir yükümlülüktür. Bu, şirketin bu dönemde borç ödemekten kurtulmasını sağlayarak şirketin performans göstergelerinin iyileşmesine katkıda bulunur. Mali sıkıntı içindeki işletmeler, şirketin yükümlülüklerini devralmakla ilgilenen üçüncü bir taraf varsa, kredi yeniden yapılandırma aracı olarak kambiyo senetlerini kullanabilirler.

Banka faturalarını kullanmak çok daha verimlidir. Bunun için, banka bonolarını satın almak için gerekli tutar için teminat altına alınan bir banka ile bir kredi sözleşmesi yapılır. Gelecekte, şirket alacaklısına banka faturalarıyla ödeme yapar. Bu işlemde, işletme birçok “teminatsız” alacaklısını etkin bir şekilde bir “güvenli” ile değiştirir - işletmeye yeniden yapılandırılmamış borç oranlarından daha düşük bir faiz oranında kredi sağlayan bir banka. Borç verenler, şüpheli borçlar karşılığında bankaya karşı çok özel talepler aldıkları için fayda sağlar. Bu yeniden yapılandırma yöntemini kullanan şirketler, birçok küçük borç verene, istikrarlı bir bankayla iyi ilişkilere ve bir kredi için teminat olarak kullanılabilecek varlıklara sahip olma eğilimindedir.

Kişisel deneyim

Vyacheslav Gvozdev

Şirketimizin alacaklılarının çoğu Batılı mal tedarikçileridir. Bir şirketin vadesi geçmiş borç hesaplarının olduğu bir durumda, iki yaklaşım kullanırız. İlk olarak, tedarikçiyle, şirketin yeni mal sevkıyatları aldığında borcunu ödeyeceğine dair bir anlaşma yapılır. Örneğin, yeni bir mal alımı gerçekleştiriliyor. Bu durumda, satın alınan partinin tam maliyeti ve vadesi geçmiş borçların bir kısmı ödenir. İkinci yaklaşım, tedarikçiye ödenecek hesapların ya ödemelerin geleceğe aktarılmasıyla yeniden yapılandırılması ya da "dondurulmuş" gerçek ciro dikkate alınarak işletme sermayesinin ikmali için verilen kısa vadeli bir banka kredisi yoluyla geri ödenmesidir. Bu tedarikçiden alınan stoklar.

Marina Osipova

Kanaatimce, ödenecek hesapların yeniden yapılandırılmasında en etkili araç, alacakların bir veya birkaç borçluya devredilmesi sonucu ödenecek hesapların geri ödenmesidir. Bu yöntem, fonların dolaşımdan saptırılmasını gerektirmez ve ödenecek hesapların hizmet maliyetlerinden tasarruf etmenizi sağlar.

Anna Nekhina

Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması için ana mekanizmanın mahkeme tarafından onaylanan dostane bir anlaşmanın sonuçlandırılması olduğuna inanıyorum. Bu durumda, şirket ve şirketi krizden çıkarmakla ilgilenen kişiler, bir dereceye kadar vicdansız alacaklılara karşı sigortalıdır. Sonuçta, krizdeki bir işletme, birleşme ve devralmalarda (şirket devralmaları) uzmanlar için çok ilginç bir hedeftir.

Ve zaten dostane bir anlaşma çerçevesinde, yeniden yapılandırma önlemleri almak mümkündür: taksitler, menkul kıymetler için borç değişimi, borç affı vb.

Krizde personel yönetimi

Ayrı olarak, krizin ortadan kaldırılması bağlamında personel yönetimi hakkında da söylenmelidir. Dış tehdidin ortaya çıkışı zamanında izlenirse ve değişikliklerin sistematik olarak uygulanması için zaman varsa, ciddi sorunlar ortaya çıkmaz. Ancak, çoğu kriz durumunda, tüm organizasyonel değişiklikler maliyet yönetimi açısından, alacak hesapları ve nakit, sıkı bir programda yürütülmelidir, bu da çalışanların iş yükünün artmasına neden olur. Bütün bunlar, devam eden reformlara ve sabotajlarına karşı direnişe yol açıyor. Bu durumun aşılabilmesi için personel arasında açıklayıcı çalışmaların yapılması ve onlara krizden çıkış planının getirilmesi gerekmektedir. Bu şu şekilde yapılabilir genel toplantılar ve bölüm başkanları aracılığıyla.

Kişisel deneyim

Anna Nekhina

Kriz sırasında personel sorunu sürekli olarak karşı karşıya kalınacaktır. Personelin, en azından en alt ve orta seviyelerde bir miktar istikrarını sağlamak için, işletmenin nakit akışlarını, ücretlerin ödenmesinde asla gecikme olmayacak şekilde planlamak gerekir. Sonuçta, bana göründüğü gibi, şirketin sıradan çalışanları için ödeme gücünün ana göstergesi olan ücretlerin ödenmesidir. Ayrıca, işletmenin mali durumuyla ilgili her şeyin gizlilik derecesini artırmalısınız. Söylentilerden hala kaçınılması pek mümkün değil, ancak gizlilik rejimi ve “yerli fabrikaya” bağlılığı artırmaya yönelik önlemlerin bir kombinasyonu ile (diploma, tebrik, emek yarışmaları sunma), ekibin ruh halinin çok daha olumlu olacağını düşünüyorum. durumun seyrini almasına izin verilirse ...

Bir finansal kurtarma planı geliştirdikten sonra, ekibe tam olarak ne olduğunu açıklamak ve muhtemelen uygulanmasıyla ilgili bir tür ödül sistemi oluşturmak gerekir.

Marina Osipova

Personeli yönetirken, alınan kriz karşıtı önlemlere olumsuz bakan resmi olmayan liderlere özel dikkat gösterilmelidir. Bu çalışanların, yapılan veya işten çıkarılacak eylemlerin gerekliliği ve gerekçesi konusunda ikna edilmesi gerekir.

Personel ile bu şekilde yetkin çalışma, yukarıdaki önlemlerin uygulanmasına yardımcı olacak ve işletmedeki krizin ortadan kaldırılmasına katkıda bulunacaktır.

Finansal krizin üstesinden gelmede pratik deneyim

Anton Khodarev, OOO TK "Rus Kömürü" Mali Direktörü (Moskova)

Durumun açıklaması

Rusya Kömür Şirketi, Bölgesel Kalkınma Yardım Fonu ve Rusya Federasyonu Federal İnşaat, Konut ve Kamu Hizmetleri Ajansı, konut ve kamu hizmetleri piyasasında bir yönetim şirketi olan Bölgeler Arası Hizmet Şirketi'ni (MRKK) kurdu. Temmuz 2004'te MRKK'nın ilk hedefi, o zamanlar Raichikhinsk Şehri'nin (Amur Bölgesi) belediye üniter teşebbüsünün yetkisi altında olan Raichikhinsk şehrinin belediye hizmetleriydi. tam bir kamu hizmetleri yelpazesine sahip nüfus. O zamanlar komünal ekonomi kalıcı bir mali kriz durumundaydı: üç buçuk ay boyunca ücretler ödenmedi, işletmenin bütçeye ve bütçe dışı fonlara büyük bir borcu vardı ve ayrıca ödenecek yüksek hesaplar vardı - -ödeme krizi gelişiyordu. Finansal yönetim açısından, yönetim muhasebesi ve maliyet muhasebesi kavramı tamamen yoktu, muhasebe manuel olarak gerçekleştirildi. İşletmenin üst yönetimi, hem işletme personelinin hem de şehir yönetiminin güvenilirliğini zedelemiştir. Sabotaj başladı ve kazaların sayısı keskin bir şekilde arttı. İşletme iflasın eşiğindeydi ve acil kriz karşıtı önlemlere ihtiyaç vardı.

Ne yapıldı

Mevcut durumun karmaşıklığı, MRKK'nın harici bir kriz karşıtı yönetici olarak hareket etmesiydi. Yönetimi, işletmenin dış ve iç çevresi hakkında yeterli miktarda güvenilir bilgiye sahip değildi. Bununla birlikte, aşağıdaki faaliyetler gerçekleştirilmiştir.

1. Maliyet yönetimi. Mevcut maliyetler düşürülerek kriz yönetim süreci başlatıldı. Bunun için raporlama döneminin başında ve sonunda (başlangıçta bir ay) global bir envanter yapıldı. Bu, ücretlerin ödenmemesi koşullarında yaygın oranlar alan önemsiz hırsızlığı ortadan kaldırmayı mümkün kıldı. Sonuç olarak, dönem için gerçek hammadde ve malzeme tüketimini yaklaşık olarak tahmin etmek ve tipik operasyonların birim maliyetinin birincil matrisini derlemek mümkün oldu.

   Maliyetleri düşürmeye yönelik bir sonraki adım, birincil bütçelemenin getirilmesiydi. Bütçe oluşturulduktan sonra, planlanan harcamaların savunulduğu bir bütçe komitesi toplandı. Maliyet kalemlerinin ayrıntılı bir analizi, çoğu maliyet kalemi için fazla beyanın yaklaşık %30 olduğunu ortaya çıkardı. Örneğin, yaklaşık 10 milyon ruble olan bütçelenmiş elektrik maliyetlerinin ayrıntılı bir analizi, gerçekte 8,5 milyon rubleyi geçmediğini gösterdi. İnsanların bütçeyi yerine getirmesini sağlamak için, temelinde, başarı sorumluluğu işletme çalışanları ile sorumluluk merkezleri arasında dağıtılan bir göstergeler sistemi oluşturulmuştur. Bu, yürütülmesi isteğe bağlı olan resmi bir belge olarak bütçeye yönelik tutumu dışlamayı mümkün kıldı.

2. Sağlayıcılarla çalışın. Önceki yönetimle zımni anlaşmalar uyarınca, şişirilmiş fiyatlarla hammadde ve malzeme tedarik eden eski hammadde ve malzeme tedarikçilerinden bazılarının terk edilmesine karar verildi. 15 bin ruble üzerindeki tüm alımlar. Kriz karşıtı önlemlerin bir sonucu olarak, satın alma maliyetinin önemli ölçüde azalması nedeniyle merkezileştirildi ve MRCC aracılığıyla gerçekleştirildi. Buna ek olarak, sözde yatay tedarik entegrasyonu, kömür madenciliği için büyük miktarlarda yakıt satın alan başka bir yerel işletme olan Amurskiy Ugol ile gerçekleştirildi - ortak yakıt alımı konusunda bir anlaşma imzalandı. Bu, yakıt siparişlerinin hacminde önemli bir artışa yol açtı ve maliyetini düşürdü.
3. Varlıkların kullanımını optimize etmek. Sabit varlıkların kullanımının analizinin sonuçlarına dayanarak, termal istasyonlardan birini naftalize etmek ve yükü kalanlar arasında yeniden dağıtmak için bir fırsat bulundu. Bu, emlak vergisinden tasarruf edilmesini ve bakım maliyetlerinin düşmesini sağladı. Ağaç işleme ve makine atölyelerinin süreçleri de dışarıdan temin edildi. Boşalan alanlar depo olarak kiralandı.
4. Nakit yönetimi. Azalan önem sırasına göre aşağıdaki maddelerin dahil edildiği en yüksek öncelikli ödemelerin bir listesi geliştirildi:
   
   
   • elektrik;
   • maaş;
   • bütçe ve bütçe dışı fonlara yapılan ödemeler;
   • malzemeler;
   • diğer maliyetler.
   
   

Ek olarak, standart muhasebe işlemlerini yürütmek için personel zamanının maliyetlerinin önemli ölçüde azalması ve birincil yönetim muhasebesinin temellerinin atılması nedeniyle otomatik bir muhasebe yöntemine başarılı bir geçiş gerçekleştirildi. Gelecekte, bu, hizmet maliyeti gibi işletme için temel olarak önemli göstergelerde hatalardan kaçınmayı mümkün kıldı.

1. Borçların yeniden yapılandırılması. Vergi müfettişliği ile yapılan görüşmeler sonucunda KDV borcu yeniden yapılandırıldı. Bu, bir yıllık ve beş yıllık mali planların vergi müfettişliğine sunulması sonucunda sağlandı: bu planlara dayanarak, KDV borçlarının üç yıl içinde ödenmesine karar verildi. Ücretlerin ödenmesine ilişkin tüm yükümlülükler, şirketin kârı pahasına dört ay içinde ödenmiştir. Tedarikçi ve müteahhitlere olan diğer borçlar, fatura karşılığı olarak tasfiye edilmiştir.
2. Personel ile çalışın. Reformlar sırasında, işletmenin tüm zorluklarının geçici olduğu ve yakın gelecekte aşılacağı ana fikri olan tüm personelin katılımıyla çok sayıda toplantı yapıldı. Ayrıca, halihazırda elde edilen reformların başarılı sonuçları hakkında aktif olarak konuştular ve birimlerin etkin çalışmalarına örnekler verdiler. Bu takım ruhunu artırdı ve değişim ve sabotajlara karşı direnci en aza indirdi.

Personelle çalışmak için, iş süreçlerinin optimizasyonu ve otomasyonu üzerine dersler veren yerel uzmanlar dahil edildi ve bu da faaliyetlerin yürütülmesinin maliyetini önemli ölçüde azaltmayı mümkün kıldı.

Kriz yönetimi sonuçları

Dengeli yönetim kararları sayesinde, iflas eden işletmeyi yarım yılda istikrarlı bir şirkete dönüştürmek mümkün oldu: ödenecek hesaplar %80 oranında azaltıldı, maaş borçları tamamen ödendi ve şirketin karlılığı arttı.

1 Bu araç hakkında daha fazla bilgi için “CFO Hizmetinde SWOT Analizi” makalesine bakın (“CFO”, 2005, No. 2, s. 12). - Not. baskı.

2 Maliyet yönetimi yöntemleri için, "Bir maliyet yönetimi sistemi nasıl geliştirilir" başlıklı makaleye bakın ("Finansal Direktör", 2003, No. 11, s. 12). - Not. baskı.

3 Ürün yelpazesinin optimal yapısının nasıl oluşturulacağı hakkında daha fazla bilgi için "Aralık nasıl optimize edilir" makalesine bakın.

4 Alacak hesaplarının yönetimi hakkında daha fazla ayrıntı için, "Alacak hesaplarının yönetimi için tavsiyeler" başlıklı makaleye bakın ("Finans Direktörü", 2004, No. 1, s. 31). - Not. baskı.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

kriz planlaması

Birkaç düzine CFO'yu ve ekonomi direktörünü bu çalışmaya katılmaları için davet ettik.

Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserv Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimy Krai KO, Magnitogorsk Metallurgical plant, RIAT, IK RED, HC gibi farklı sektörlerden ve bölgelerden şirketlerin üst düzey yöneticileri bu konuda uzman olarak hareket etti. Sibirskiy Çimento, Sibelektromotor, Genel Müteahhitlik Firması STEP, Yakıt Sistemleri, Kuyumcu Ağı 585.

Sonuçların istatistiksel önemine odaklanmadık; planlama konusunda çok çeşitli görüşler ve yaklaşımlar elde etmek önemliydi. Bizim için asıl olan, hem krizden dolayı zor durumda kalanları hem de şimdiye kadar krizden pek etkilenmeyenleri dinlemekti. Uzmanlar ekonominin kilit sektörlerini temsil ediyor: sanayi ve tüketim malları; geliştirme ve inşaat; dağıtım ve perakende.

Çalışma aşağıdaki konulara odaklanmaktadır:

1. Bir krizde planlamanın özellikleri nelerdir?

2. Bu tür planlamaya yönelik temel yaklaşımlar nelerdir?

3. Plan hazırlanırken yüksek belirsizlik sorunu nasıl ele alınmaktadır?

4. Senaryo planlaması uygulamada nasıl kullanılır?

5. Uygulayıcılar için bazı yararlı pratik "püf noktaları" nelerdir?

Plan - kriz için

Çoğu yönetici, planı kriz zamanlarında bir şirketi yönetmek için gerekli bir araç olarak görür. Sibelectromotor'da ekonomi direktörü Ivan Bagazeev'e göre, “krizin kaosunda istikrar unsuru olan hedef rakamlar”. Ayrıca, planlama sadece operasyonel değil, aynı zamanda orta vadeli olmalıdır. Kriz zamanlarında orta vadeli kavramı biraz değişse de. İstikrar döneminde 1-3 yıllık bir plan orta vadeli bir plan olarak kabul edildiyse, şimdi sadece 1 yıllıktır. IK RED'in (geliştirme) CFO'su Alexey Tarasov da planlama süresindeki değişiklikten bahsediyor: “Yıl için planlar geliştirdik. Daha uzun olanlar anlamsız, belirsizlik derecesi çok fazla. Bir yıldan az bir süre için plan yapamazsınız. Planları üçer aylık planlama çerçevesinde düzeltip netleştireceğiz. Bir ay boyunca sadece belirtilen DDS-ki'yi yapıyoruz ".

Bir kriz durumunda, şirketin yönetiminde yıllık planın rolü değişir. Her şeyden önce, plan, çeşitli risk faktörlerinin uygulanmasına bağlı olarak, bir eylem göstergesi olarak bir dizi finansal gösterge haline gelmez. Ivan Bagazeev, hedeflerin "makul ölçüde bulanık" olması gerektiğine inanıyor, yani. gelişme yönünü belirler ve şirketin önceliklerini belirlerken, belirli bir yorum açısından özgürlük bırakır. Bu, planlamanın tek bir hareket yönünü korumasını sağlayacak ve şirketin gelişeceği yolları seçme olasılığını bırakacaktır. Ayrıca, bir kriz sırasında, şirketin tüm bölümlerinin kriz karşıtı eylemlerinin tutarlılığını sağlayan planın koordinasyon işlevinin önemi artar.

Ayrıca plan, dış çevredeki mevcut değişikliklere yanıt olarak operasyonel kararlar alınmasına izin vermelidir. Sıkı bütçelerden kaynaklanan aşırı baskı, orta düzey yönetim kararlarının etkinliğini azaltabilir ve değişen piyasa koşullarına yanıt verme esnekliğini sınırlayabilir. Bu amaçla, 585 Kuyumculuk Ağı'nın dış finans müdürü Igor Basov'a göre, "şirket yönetimi, bölüm arasındaki etkin bilgi alışverişine azami dikkat göstermeli ve bazen bilgi güvenliği hususlarına rağmen, tüm yönetim seviyelerine geri bildirim sağlamalıdır. "

Ivan Bagazeev'in yerinde bir şekilde belirttiği gibi, yöneticiler ve hissedarlar için plan psikanalitik bir işlevi yerine getiriyor - sorunlar ortaya çıkmadan önce deneyimleniyor. İyi tasarlanmış bir plan, size her türlü zorluğun üstesinden gelinebileceğine dair güven verir.

Dolayısıyla, bir krizde planlama yaklaşımının temel özellikleri, ayrıntıların azaltılması, artan esneklik ve verimliliktir. Acron Geliştirme Direktörü Matti Tauk'un belirttiği gibi, "her türlü planlama var olmaya devam etmeli, sadece detaylandırmaya verilen önem değişiyor." Her şeyden önce, orta vadeli planların detaylandırma düzeyi azalmaktadır. "Sibirya Çimento" holding şirketinin Ekonomi Departmanı Direktörü Evgeny Cherevko, orta vadeli planın detaylandırılmasının ayrıntılarının gösterge niteliğinde planlamaya indirgenebileceğine inanıyor. OMZ Madencilik Ekipmanları ve Teknolojileri (OMZ GOiT) Finans Direktörü Natalya Kovalchuk ve IZ-KARTEX Finans Direktörü Mark Sorokin, gerekli ayrıntı düzeyi için başarılı bir kriter önerdi: işletmeyi yönetin".

Planlamanın esnekliği ve verimliliği ile ilgili olarak uzmanlar, haddeleme planlaması gibi bir araca yüksek puan verir. Bu nedenle, metal ticaret şirketi Brok-Invest-Service'te üç aylık bir haddeleme planı geliştirilir ve ayda yaklaşık 2-3 kez revize edilir. Orta vadeli ve operasyonel planların önemli değişkenliği ve esnekliği ile şirketin stratejik planlarının yalnızca özel durumlarda değişmesi gerektiğini hatırlamak önemlidir: “Hiçbir durumda stratejik planlar aynı hızda değişmemelidir - kriz zamanlarında şirket daha önce hiç olmadığı kadar “dinamik olarak kararlı” olun ... Bu, stratejik hedefler ve misyon değişmeden operasyonel planların iş ortamının gerçeklerine tam olarak uyması gerektiği anlamına gelir ”diyor LenSpetsSMU başkan yardımcısı Anton Evdokimov. Buna karşılık, Finans ve Ekonomiden Sorumlu Başkan Yardımcısı Oleg Fedonin Yönetim şirketi MMK, sektör özelliklerini dikkate almanın önemine dikkat çekiyor: “Metalurji bir perakende ticaret değildir, burada bir anda faaliyet yönünü veya ürün çeşitliliğini değiştirmek imkansızdır, atalet momentleri güçlüdür. Ama kesinlikle yapılması gereken, hedeflerin sayısal ifadesini revize etmektir."

İlk bakışta, bir kriz durumunda şirketlerin planlamaya yaklaşımı birleşiyor. Planlama daha esnek, daha az ayrıntılı ama aynı zamanda şirket için daha kritik hale gelir. Kullanılan planlama araçları seti genellikle aynıdır.

Ancak daha yakından bakıldığında, farklı şirketlerin farklı planlama öncelikleri olduğu ortaya çıkıyor. Bazıları için şirketin hayatta kalması kritik derecede önemlidir, diğerleri için makroekonomik faktörlerin davranışı. Üçüncüsü için neredeyse hiçbir şey değişmedi.

Uzman uygulayıcıların deneyimine ve danışmanlık deneyimine dayanarak, bir krizde planlamaya yönelik 3 yaklaşım belirledik:

1. "geçim ücretinden"

2. dış çevrenin gelişim senaryolarından

3. hedef göstergelerden

Tabii ki, pratikte daha birçok seçenek var. Genellikle, çeşitli oranlarda, üç yaklaşımın tümü birleştirilir. Ancak, şirket için hangi yaklaşımların ana olduğunu ve hangilerinin ek olduğunu açıkça anlamak önemlidir.

1. İçinde bulunduğumuz dönemde “yaşama ücretinden” yaklaşımı oldukça yaygın. Krizden en çok etkilenen sektörlerden şirketler veya önemli bir borç yüküyle krize giren nispeten zengin sektörlerden şirketler tarafından aktif olarak kullanılmaktadır. RIAT'ın finans direktörü Alexander Selyukov, planlama yaklaşımını şöyle açıklıyor: “Her hafta, dış çevrenin (satın alma siparişleri ve alıcıların ön planları) değerlendirmesine dayalı olarak, bütçenin düzeltilmiş bir versiyonu oluşturulur ve gözden geçirilir. . Senaryo karamsar, ancak pozitif bir DC dengesi sağlama ihtiyacı dikkate alındığında, depoları, uzaktan kontrol talebini vb. azaltmak için ek görevler belirlendi.

Genellikle, bu yaklaşımla kilit görev, şirketin likiditesini korumaktır. Ancak uygulamada başka göstergeler de kullanılmaktadır. İşletmelerimizin "hayatta kalabilmesi" için asıl görev, işletmenin en az %50 oranında, kötüleşen ödeme koşulları pahasına (örneğin, %100 ertelenmiş ödeme) kullanılmasını sağlayan gerekli asgari sözleşmedir. üretilen ürünler" - diyor Natalya Kovalchuk ve Mark Sorokin (Gorny OMZ işi).

2. “Dış çevrenin gelişim senaryolarından” yaklaşımı, işleri önemli ölçüde makroekonomik göstergelerin dinamiklerine ve yetkililerin kararlarına bağlı olan şirketler için kritik öneme sahiptir. Her şeyden önce, bu ithalatçılar ve ihracatçılar, tekel şirketleri için geçerlidir. Bu tür şirketlerle danışmanlık çalışmalarımızdaki deneyimimiz, önemli çevresel faktörlerin kombinasyonuna bağlı olarak finansal ve ekonomik sonuçların önemli ölçüde farklılık gösterebileceğini göstermektedir. İç faktörlerin onlar üzerindeki etkisi genellikle daha az önemlidir. Senaryo planlaması kesinlikle “düzenli” şirketler için de çok faydalıdır. Angstrem TM'nin (üretimde ithal edilen hammaddelerin önemli bir payı) Mali İşlerden Sorumlu Başkanı Roman Gusev, senaryoların piyasa analizine, ekonomik durum tahminlerine, sektörlerine ilişkin hükümet kararlarına dayalı olarak geliştirildiğini belirtiyor. “Planımızı hazırlamanın temeli bu” diyor.

Bir önceki yaklaşımın aksine dolar kuru, petrol fiyatı, Gazprom'un yatırım programı vb. göstergeler planlamanın temel aldığı temel göstergeler haline geliyor. GazReserv Group Ekonomi Direktörü Yulia Belova bu konuyla ilgili şu yorumu yapıyor: dolar. Şu anda, döviz kurlarındaki değişiklikler için birkaç olası senaryoya dayalı olarak, bir dizi plan geliştirilmektedir. Kendimiz için benimsedik: iyimser seçenek - sırasıyla 33 ve 43 ruble dolar ve euro döviz kurları, gerçekçi - 36 ve 47 ruble ve kötümser 40 ve 50 ruble ”.

3. “Hedeften” yaklaşımı şirketler için tipiktir, krizin işleri üzerindeki etkisi şu ana kadar önemsizdir. Kural olarak, planlama, kriz öncesi dönemdeki ile aynı göstergelere dayanmaktadır. Ancak çoğu şirket için bu sorunludur. Bu nedenle, "Fuel Systems" TM Pekar şirketinin Pazarlama Direktörü Yulia Koshkina, artık hedef göstergelerin kullanımının yalnızca operasyonel dönemde etkili olduğuna inanıyor.

Lyubimy Krai Şekerleme Derneği Genel Müdürü Elena Streltsova, bir krizde planlama konusunda herhangi bir sorun yaşamıyor: “Normal zamanlarda bir yanardağ gibi yaşıyorduk, bu yüzden hiçbir şeyi değiştirmek zorunda kalmadık, çünkü planlama sistemimiz tamamen gerçeğe karşılık geliyor. hangi şimdi çok var ”. Şirket, düşük marjlı zencefilli kurabiye ve bisküvi üretiyor ve çoğu zincirde faaliyet gösteriyor. Elena Streltsova, "Bizim için en büyük risk, perakende ve toptan satış müşterilerinin ödeme yapmaması ve şikayet edene kadar bunu çok yakından takip ediyoruz" diyor.

Tanımlanan üç yaklaşım arasındaki farklar, şirketlerin planlarında likidite ve karlılığı dengelemeye nasıl yaklaştıklarında iyi bir şekilde gösterilmiştir. İlk yaklaşım için bu, “kabul edilebilir minimum kârlılık seviyesi ile likiditenin sağlanması”, üçüncü yaklaşım için - “kabul edilebilir bir likidite seviyesi ile belirli bir kârlılık seviyesinin sağlanması”.

Uzmanlarımız farklı “direnç seviyeleri” belirler. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor), bu yıl kârlılığın bir hedef gösterge olmadığını belirterek, "hesaplamalar sonucunda nasıl olduğu iyi." Natalya Kovalchuk ve Mark Sorokin (OMZ Maden İşletmesi), "karlılıktan ödün vermeleri gerektiğini (ancak değişken maliyetlerden daha düşük değil!!!), ancak bu nedenle daha uygun ödeme koşulları elde edildiğini" belirtiyorlar. Oleg Fedonin'e (MMK) göre, “kısa vadede şirket likidite tamponunu korumaya öncelik veriyor. Bunun nedeni, borç sermayesini artırmanın son derece yüksek maliyeti bağlamında uygun bir işletme sermayesi düzeyini koruma görevidir. Üretilen ürün yelpazesinin belirlenmesinde temel kriter, değişken maliyetlerin karşılanması, böylece ürünlerin en azından marjinal bir kâr getirmesi koşuludur." RIAT'ta, tüm genel giderler dikkate alındığında kârlılık hedefi sıfırdır (yani, kayıpların önlenmesi). Aynı zamanda, Roman Gusev (Angstrem TM), yıllık planın enflasyon ve kur risklerini hesaba katarak artan bir karlılık seviyesi içerdiğini belirtiyor.

Bir krizde planlamanın en zor özelliği, gelecekle ilgili yüksek derecede belirsizliktir.

"Siste kirpi"

Uzman uygulayıcılarımızın deneyimlerinden, bir kriz planının nasıl daha gerçekçi hale getirileceğine dair bir dizi kural ayırt edilebilir.

Kötümser bir tahmine dayalı hesaplama. Şirket en kötü senaryoya hazırsa, kesinlikle en iyisiyle başa çıkacaktır. “Operasyonel anlamda, çeşitli faktörlerin gelişmesi için kasıtlı olarak kötümser ön koşulları kullanıyoruz ve olası aksaklıkları güvence altına almak için maksimum telafi edici önlemleri kullanıyoruz. Bu, yüksek derecede belirsizlikten kaçınmanıza izin verir "- Natalia Kovalchuk ve Mark Sorokin deneyimlerini paylaşıyor.

Çalışanların uzman değerlendirmelerinin kullanılması. Evgeny Cherevko (Sibirskiy Çimento Holding Şirketi), şirkette yeterince resmileştirilmemiş olmasına rağmen, belirsizlik sorununun üstesinden gelmek için ana yöntemlerden biri olarak bilirkişi değerlendirme yöntemini çağırıyor. Kendimiz kriz karşıtı planlama oturumları düzenlediğimizde, uzman değerlendirme yöntemi önemli bir rol oynar ve şirketin üst düzey yöneticilerinin kısa sürede biriktirdiği engin deneyim ve bilgi birikimini etkin bir şekilde kullanmamızı sağlar. Firmaların mevcut uygulamalarında bu yöntem genellikle yeterince kullanılmamaktadır. Bunların doğru veri ve tahminler olmadığını durdurur. Ancak bir krizde planlama yapmak için kesin olanlara gerek yoktur.

Satış hizmetinin bilgi ve deneyimine güvenmek. Aynı zamanda, şirketin kendi pazarını anlama düzeyini gerçekçi bir şekilde değerlendirmek önemlidir. Ne yazık ki, şirket yönetiminin pazarın iyi çalışıldığından emin olduğu bir durumla defalarca karşılaştık ve daha sonra bu bilginin önemli ölçüde abartıldığı ve şirketin bir kriz durumunda satışlarda neler olduğunu anlamadığı ortaya çıktı. Görüşümüz Natalya Kovalchuk ve Mark Sorokin tarafından onaylandı: “Piyasa tahminleri, küresel ve yerel ekonomideki eğilimler hakkında çok şey konuşabilirsiniz, ancak profesyonel, sorumlu bir satış hizmeti olmadan gerçekçi bir plan elde etmek neredeyse imkansız.”

Değişikliklere hızlı yanıt. Şirkette, ana sanayi ve makroekonomik göstergeleri izleyecek ve sonuçları hızlı bir yanıt için yayınlayacak özel bir yönetici grubu oluşturmak da mümkündür. Fuel Systems şirketinde değişim yönetimi için böyle bir görev gücü oluşturuldu. Brok-Invest-Service Ekonomi Direktörü Andrey Kazinsky'ye göre, operasyonel planlamaüst düzey yöneticilerin ödemeler ve makbuzları uzlaştırmak için yaptığı grup çalışmasıdır: "Özünde, şirketteki ana iş süreçleri senkronize edilir ve mevcut duruma "kısa ve hızlı" çözümler geliştirilir."

İstikrarlı bir satın alma ve satış sistemi için destek. Yulia Belova (GazReserv Şirketler Grubu) şu şekilde yorum yapıyor: “GazReserv 6 yıldan fazla bir süredir piyasada aktif olarak bulunduğundan, tüm işletme sözleşmelerinin %70'i, şirketin daimi ortakları ile neredeyse hiçbir sapma olmaksızın gerçekleştirilir. aydan aya. Ücretsiz satış ve satın almaların payı %30'dan azdır - bu nedenle, bu bölümdeki satış planı dörtte bir oranında "başarısız" olsa bile (prensipte olmaması gerekir), bu, yerine getirilmemesine yol açacaktır. genel satış planı sadece %7,5”.

Senaryo planlaması, şüphesiz yüksek belirsizlik koşulları altında önemli bir planlama aracıdır.

komut dosyası nasıl yazılır

Ne yazık ki ekonomi üniversitelerinde senaryo yazarlığı dersi yok. Sıkıca örülmüş bir komut dosyası yazma yeteneği artık değerlidir. Ve CFO'lar aktif olarak bu zanaatta ustalaşıyor.

Her şirketin kendi senaryo geliştirme özellikleri vardır. Ancak genel yaklaşım genellikle aynıdır. Bir şirkette senaryo planlamasının 5 ana aşamasını ayırt ederiz:

Şirketi etkileyen temel çevresel faktörlerin belirlenmesi

Her bir özel şirket için etkili faktörlerin vurgulanması konusuna bireysel bir yaklaşım getirmek çok önemlidir. Bir yandan şirket için çok önemli olmayan ve diğer yandan uzmanlaşmış uzman yapılar tarafından bile çoğu zaman doğru bir şekilde tahmin edilemeyen dış makroekonomik faktörlerin aşırı analizi ve tahminine kapılmamalısınız.

Gerçekten etkileyen faktörlerin sayısı az olabilir. Bu nedenle, Alexey Tarasov'a (IC RED) göre, şirketleri için sadece iki faktör önemlidir: para piyasasının durumu (borçlanmanın kullanılabilirliği) ve ekonomik durumun bir sonucu olarak ürüne olan talep (tesislerin satın alınması / kiralanması). ülke veya bölgedeki durum.

Senaryoların nitel formülasyonu

Senaryo tahmininde, olayların gelişimi için niteliksel olarak farklı senaryolar formüle etmek çok önemlidir. Şirketler genellikle kendilerini kötümser, gerçekçi ve iyimser senaryolar oluşturmakla sınırlarlar ki bu yanlıştır. temelde aynı senaryonun matematiksel varyasyonlarıdır. Buna ek olarak, yeterli nicel tahminler yapmak genellikle çok zordur, ancak ana olası eğilimleri ve gelişme yönlerini belirlemek daha gerçekçidir.

Mevcut krizin karakteristik bir özelliği, ağırlıklı olarak karamsar iş tahminleridir. Bu genellikle haklıdır. Ancak, olumlu fırsatlar ve önemsiz olmayan kriz karşıtı fikirler aramaya bile çalışmadıkları bir durumla düzenli olarak karşılaşıyoruz. Örneğin, son zamanlarda, kriz karşıtı oturumumuz sırasında, sonunda krizin şirketin işi üzerindeki olumlu etkisinin (ihracat satışlarında büyüme fırsatları, vb.) olumsuz etkisinden daha güçlü olması (iç talepteki düşüş vb.) .).

Ancak ankete katılan şirketlerin bir kısmı senaryolarında krizin sunduğu fırsatları dikkate alıyor. Örneğin, STEP Genel Müteahhit 2 senaryo geliştirmiştir: kötümser - müşterilerin ödeme yeterliliği değerlendirmesiyle yalnızca mevcut tesisler için derlenmiştir ve 2009 yılında yeni inşaat siparişlerinin görünümünü üstlenen iyimser. Şirketin CFO'su Pavel Mikhailushkin bu konuda şunları söylüyor: “Şu faktörlere dayandık: ülkedeki yatırım faaliyetinin azalması ve yapısal değişiklikler nedeniyle yeni fırsatların ortaya çıkması. Özellikle, rublenin devalüasyonu, ithal ikameci sektörlerde faaliyetin ortaya çıkmasına neden olabilir, Rus varlıklarının değerinde bir düşüş ve ruble cinsinden harcamalar, yabancı şirketlerin Rusya'ya yatırım yapma ilgisini artıracaktır.

Senaryoları sayısallaştırma - faktörlerin gelişimini tahmin etmek ve piyasaların gelişimini tahmin etmek

Senaryoların büyütülmüş sayısallaştırılması gereklidir, çünkü her zaman "dijital" olan şirket için planların geliştirilmesine gitmenizi sağlar. Magnitogorsk Demir ve Çelik İşleri için senaryoda yer alan temel faktörler döviz kurları, piyasa koşulları ve Rusya Federasyonu'nun makroekonomik parametreleridir. Oleg Fedonin, “orta vadede, fiyatların gerçek seviyesini belirlemek oldukça zor. Ve burada metal ve hammadde fiyatlarının oranını belirlemek daha uygundur, çünkü bu fiyatlar yakın bir korelasyon içindedir ”.

Her senaryoda şirket için risk ve fırsatların belirlenmesi

Bu aşamada, cevabı formüle etmek için temel ön koşullar ortaya konmuştur.

Yulia Belova (GazReserv Şirketler Grubu), senaryo geliştirmeden müdahale önlemlerine geçişin ilginç bir deneyimini bizimle paylaştı: geleneksel birimlerde satışlar (dolara eşit). Bu durumda, sevkiyattan sonra ayda 100 kg başına (şartlı olarak) 100 ruble (30 gün boyunca emtia kredisi) almış olduğumuz için, bir sonraki partiden sadece 85 kg satın alabileceğimiz riski ortadan kalkar. Ruble ayda %15 değer kaybetti” dedi.

Senaryoların geliştirilmesi için kritik olayların belirlenmesi ve kilometre taşlarının belirlenmesi

Bu aşamada, iki tür gösterge belirlenir:

1) Oluşması senaryolardaki bir değişikliğin göstergesi olacak dış ortamdaki olaylar.

2) Senaryoların gelişiminin düzenli olarak izlendiği göstergeler.

Andrey Kazinsky (Brok-Invest-Service) bu konuyu şu şekilde yorumluyor: “2009 planlamasının bir parçası olarak iki set kontrol rakamı kullandık: temel durum için (sektörde “dibe” ulaşıldı) ) ve çok zor bir tane. İkinci seçenek, temel durum için bütçelerin oluşturulmasına paralel olarak faaliyetler bağlamında geliştirilmiştir. Dış ortam bozulduğunda şirketin eşzamanlı olarak bu seçeneğe geçtiği ve her yöneticinin bu geçişi sağlamak için bir takım gerekli önlemleri kafasında tuttuğu varsayılmaktadır.

Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) yöneticilerin kafalarında net senaryolara sahip olmanın öneminden de bahsediyor. Bunun için, olayların gelişimi için olası senaryolar, şirketin üst düzey yöneticileri grubunda tekrar tekrar "çalışır".

Uzmanlarımızdan faydalı ipuçları

Planlama, işletmenin tüm üst düzey yöneticileri için sonuçları her çalışana iletilen bir iştir.

Kabul edilen planlama sistemi ve tahmin yöntemleri tutarlı olmalı ve geçici olarak değişmemeli, yani (ve sebepsiz olarak) tutarlı olmalıdır.

Kötümser seçenek, DS'nin pozitif dengesinin korunmasına ve yükümlülüklerin yerine getirilmesine izin vermiyorsa, motivasyonla (depoların satışı, DS talep etmek için önlemlerin etkinleştirilmesi) ilgili hedefler belirlemek gerekir.

Satın alma sözleşmelerinde ödeme koşullarının uygulanması için yansıtılmış sözleşmeler: Mümkün olan maksimum süre için %100 ertelenmiş ödeme, alıcılar için argüman - tedarikçinin üretiminin garantili yüklenmesi rekabet avantajıdır.

Sabit maliyetlerin haczedilmesi ve gelir için paylaştırılması, yani. Bunları değişken maliyetlere "çevirmek".

Varlıklar açısından bir krizde, bütçeler bir önceki dönemin sonuçlarına göre değil, fatura dönemi için planlanan stratejik ve operasyonel önlemlere göre hazırlandığında “sıfır” bir bütçeleme yaklaşımı kullanılır.

“Sorun boşluklarını” (fon eksikliği, kâr eksikliği) telafi etmeyi amaçlayan kasıtlı olarak aşırı sayıda önlem geliştirin. Bu durumda, kişi kaotik bir çaba dağılımına girmemelidir - hiçbir etki elde edemeyebilirsiniz. Bu mini proje etkinliklerinin her birinde bir lider önemlidir."

Sonuç olarak, zor zamanlarımızda şirketlerin yönetimine ayrılık sözleri olarak hizmet edebilecek Natalia Kovalchuk ve Mark Sorokin'in sözlerini alıntılamak istiyorum: “Kriz, işletme yönetimi için bir“ turnusol testi ”: ne kadar etkili olabilir? dış ortamdaki olumsuz değişikliklere cevap veriyoruz ve ne kadar değişip gelişebileceğimizi “söndürüyoruz”, böylece şirkete bir krizde hayatta kalma şansı veriyoruz ... "

benzer belgeler

Stratejik planlama kavramının tanımı, temel amaç ve hedefleri. "TVK" LLC şirketinin kuruluş tarihi, faaliyet yönleri ve yasal şeklinin dikkate alınması. Bir krizde kurumsal yönetim stratejisinin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/20/2012


İsveçli fütüristler M. Lindgren ve H. Bandhold tarafından önerilen senaryo planlama algoritması TAIDA'nın analizi. Kuruluşun gelişim stratejisini oluşturmak için kullanılan temel yaklaşımlar. Bayesian öğrenme süreci olarak senaryo planlaması.

08/07/2017 tarihinde eklenen makale


Bir krizde yönetim kararları verirken belirsizlik ve risk kavramı. Çözümün ilk verilere duyarlılık ve bilgi maliyeti açısından analizi. Yönetim kararları için seçenek modellerinin geliştirilmesi ve kriterlerinin gerekçelendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 12/22/2010


Stratejik planlamanın özü. Rus Demiryollarında karar verme süreçlerinin analitik incelenmesi. Mali kriz bağlamında Rus demiryollarının işleyişinin optimizasyonu. Reformun ekonomik etkisinin belirlenmesi.

dönem ödevi eklendi 19/03/2010


İK çözümleri: tanımlara, kavramlara ve işlevlere yaklaşımlar. Personel planlamasının uygulanmasında personel yöneticisinin faaliyetleri. Krizde bir işletmenin başarılı bir şekilde gelişmesi için personel planlamasını iyileştirme yollarının geliştirilmesi.

tez, 21/01/2015 eklendi


Kalite yönetim sürecini planlamanın özü. Kalite planlamasına temel yaklaşımlar, özellikleri. OJSC "Uraltrubprom" da kalite planlama organizasyonunun analizi ve değerlendirilmesi. Ürün kalite planlama sürecini iyileştirmek için öneriler.

tez, eklendi 08/29/2012


Bir piyasa ekonomisinde planlama sürecinin özü ve ana görevlerinin araştırılması. İşletmedeki plan sistemi ve ilişkilerinin incelenmesi. Üretim yönetiminin bir amacı olarak OJSC "Ural Kimyasal Reaktifler Fabrikası" nın özellikleri.

dönem ödevi, eklendi 08/03/2014


11/02/2007 tarihinde eklenen dönem ödevi


Bir kriz girişiminin rekabet gücünü artırmaya yönelik temel yaklaşımlar. Ana üretim ve yeniden üretim süreçleri ve işletme yönetim kararlarının sınıflandırılması. "TVK" LLC örneğinde kriz koşullarında organizasyon yönetimi.

dönem ödevi, eklendi 02/20/2012


İşletmede iş planlamasının hazırlanması ve atanmasının ana aşamaları, finansal kriz bağlamında özel önemi. Maliyetleri azaltarak performansı artırmaya yönelik araçlar. Bir finansal planın hazırlanması ve uygulanması.

Materyalde tartışılan konular:

• Krizin sonuçları neler olabilir?
• Herhangi bir kuruluş neden bir kriz karşıtı programa ihtiyaç duyar?
• Kriz karşıtı eylem planları neler olabilir?
• Hangi adımlar yetkin bir kriz karşıtı önlemler planını içermelidir?

Bir işletme krizine genellikle, faaliyetlerin irrasyonel bir şekilde yürütülmesinden veya çevresel koşullardan kaynaklanan tüm makro ve mikro ekonomik sorunlar neden olur. Mevcut ekonomik engellerin üstesinden gelmek için, işletmenin ticari faaliyetini en son gereksinimlere ve pazar değişikliklerine göre ayarlamak gerekir. Bu sonuca, etkili bir kriz karşıtı eylem planı geliştirilerek ulaşılabilir.

Kurumsal kriz ve olası sonuçları

Bir krize, sosyo-ekonomik sistemdeki (şirketteki) çelişkilerin aşırı şiddetlenmesi denir ve bu, dış etkenlere dayanamamasına yol açar. Kriz hakkında konuşurken, riskler konusundan kaçınılamaz. Girişim, bir dizi nedenden dolayı kendisini tehlikeli bir konumda bulur. iç sebepler tasarım ve teknolojik, ekonomik, finansal nitelik, şirket içinde ekonomik yönetimdeki eksiklikler.

Krizin nedenlerine ek olarak, çeşitli sonuçları da önemlidir: organizasyonun yenilenmesi, yıkılması, toparlanması veya yeni bir kriz durumuna geçiş. Krizlerin çoğu zaman zincirleme bir reaksiyon olarak ortaya çıktığını ve kriz durumlarının uzun süreli korunmasının da mümkün olduğunu açıklamaya değer.

Bir kriz, ya şirkette köklü değişikliklere yol açabilir ya da uzun ama yumuşak ve tutarlı bir çıkış yolu ile sona erebilir. Uzmanlar, kriz değişikliklerini uzun vadeli ve kısa vadeli, niteliksel ve niceliksel, geri döndürülebilir ve geri döndürülemez olarak ayırıyor.

Krizin sonuçları, doğasına ve ayrıca seçilen kriz önleme önlemleri planına bağlıdır - ikincisi, şirketin konumunu hem hafifletebilir hem de ağırlaştırabilir. Bu durumda, çoğu liderin hedeflerine, profesyonelliğine, yönetim becerilerine, motivasyonuna, nedenlerin anlaşılmasına, sonuçlarına, sorumluluğuna bağlıdır.

Bir şirkette çeşitli nedenlerle bir kriz ortaya çıkabilir, asıl mesele, kriz karşıtı yönetim programlarını uygulamak için zamana sahip olmak için gelişiminin semptomlarını zamanında fark etmektir. Bunu yapmak için, her lider krizin faktörlerini, semptomlarını ve nedenlerini anlamalıdır.

Bir yönetici, işletmenin gelişiminin yavaş yavaş bir kriz senaryosunu takip etmeye başladığını fark eder etmez, bir kriz karşıtı eylem planına başvurmalıdır. Aksi takdirde, şirket önemli olumsuz sonuçlarla ve durumdan çıkmanın zor bir yolu ile karşı karşıya kalacaktır.

Kriz karşıtı programın tüm faktörleri geleneksel olarak dört gruba ayrılır.

İlk grup- kriz öncesi durumları belirleme sorunları. Aslında, bu aktivite kolay değildir, çünkü doğasını belirlemek için bir krizin başlangıcının belirtilerini zamanında fark etmeniz ve tanımanız gerekir. Buna daha fazla muhalefet bu adımlara bağlıdır.

Herhangi bir yöneticinin yüzleşmesi gereken bir diğer zorluk, kriz önleme mekanizmaları oluşturmanın ve başlatmanın gerekli olduğu gerçeğidir. Bununla birlikte, her kriz durumundan kaçınılamaz, birçoğunun basitçe geçmesi gerekecek ve bu, yetkin yönetim olmadan mümkün olmayacaktır.

İkinci grupşirketin yaşamının sorunlarından, yani finansal ve ekonomik nitelikteki bir zorluklar kompleksinden oluşur. Çözümleri sırasında krizle mücadele yönetiminin misyonu, amacı, yolları, araçları ve yöntemleri belirlenir.

Üçüncü grup yönetim teknolojilerinin çeşitlendirilmesinde temsil edilebilecek kriz karşıtı yönetim faktörünü ifade eder. Bir kriz durumunda sosyo-ekonomik sistemin krizleri ve davranış kalıplarını tahmin etme problemlerini, bilgi bulma ve yönetimsel kararlar hazırlama problemlerini içerir. Kriz durumlarının analizi ve değerlendirilmesi sorunları önemsiz değildir.

Dördüncü grup faktörler, kriz karşıtı personel yönetimidir.

Bir kriz önleme programı, kendine özgü özellikleri bakımından diğerlerinden farklı olan ayrı bir yönetim türüdür. Bununla birlikte, diğer yönetim türleri ile de benzerlikleri olduğu belirtilmelidir. Bu nedenle, herhangi bir yönetimin temel özelliklerinden biri insan faaliyetidir, yani bir şirketin yönetimi, bir takım sorunları içeren insanların ortak faaliyetlerinin yönetimidir.

Kriz karşıtı önlemler planının konusu, krizin faktörleri veya buna neden olan çelişkilerin şiddetlenmesinin tüm tezahürleridir.

Kriz karşıtı program, iflasın önlenmesini veya bu durumdan zamanında, yetkin ve mümkün olan en kısa sürede kurtulmayı amaçlamaktadır.

Kriz karşıtı programın temel amacı, şirkete ekonomik, politik ve dünyadaki değişikliklerden bağımsız olarak piyasada istikrarlı bir konum ve istikrarlı finansman sağlamaktır. sosyal alan... Böyle bir program, zor bir durumda bile, örneğin iflasın eşiğinde, yönetim ve finansal mekanizmaların uygulanmasına ve onların yardımıyla, minimum kayıplarla zorlukların üstesinden gelmesine izin verir.

İşletmedeki kriz karşıtı önlemlerin planı, "savunma" veya "saldırı" taktiklerine göre oluşturulabilir. İşte ana koruyucu önlemler:

• şirketin ürünleri için daha düşük fiyatlar, hızlı satış;
• personel azaltma;
• üretim hacimlerinde azalma;
• üretimin geçici olarak durdurulması veya bir bölümün kapatılması;
• belirli bir miktarda ekipmanın satışı.

Kriz karşıtı eylem planının "saldırı" taktikleri, aktif stratejik eylemlere dayanmaktadır, yani:

• ekipman modernizasyonu;
• yönetimde, üretimde, satışta vb. yenilikçi yöntemlerin tanıtılması.
• ürün kalitesi üzerinde çalışmak;
• satış pazarlarını genişletmek ve diğer fırsatları kullanmak;
• yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesi.

Kriz karşıtı önlemler planını kullanmanın amacı, mevcut ve borç ödeme gücünün restorasyonu olabilir. İkinci durumda, kendi fonlarının aranması, cari varlıkların hareketsizleştirilmesi kullanılarak gerçekleştirilir. Başka bir deyişle, şirket, tahmine dahil olmayan maliyetler için dolaşımdan parayı çeker. Diğer bir fon kaynağı ise sabit kıymetlerin üretimde kullanılmayan bir kısmının satışı olabilir.

Sahiplerin pahasına mevcut ödeme gücünü geri yüklemek için, kayıtlı sermayeyi arttırır, ek hisseler yerleştirir, ciroyu arttırır, firmanın çalışmalarının yenilikçi alanlarının maliyetlerini düşürür, çünkü bunlar en maliyetliler arasındadır, borç verme yoluyla borcu yeniden düzenler, garantiler .

Tüm şirketin kaderi, belirli eylemlerin makul bir seçimine bağlı olduğundan, bir kriz önleme önlemi planının hazırlanmasını mümkün olduğunca ciddiye almak gerekir. Belirli bir durumda kriz önleme önlemlerinin optimal listesi, krizin derinliğine bağlıdır ve operasyonel ve uzun vadeli finansal önlemlerden oluşur.

Derhal krizin üstesinden gelme yöntemlerinin ampirik olarak temellendirilmediğini, seçimlerinin ve kullanım sırasının belirli bir işletmenin koşullarına göre seçildiğini söylemeliyiz. Ancak bir plan hazırlarken aşağıdaki temel ilkelere güvenmeye değer:

• acil sorunlara yönelim;
• zaman sınırlarına uygunluk;
• kriz karşıtı önlemlerin geçerliliği;
• çok değişkenli çözümler;
• uzman profesyonel yaklaşım;
• performans optimizasyonu ve risk önlemleri.

Bir kriz karşıtı eylem planı hazırlamanın ilk adımı, şirketin iç rezervlerini ve işlerinin durumunu mali açıdan analiz etmektir. Bunun için analitik bir denge kurulur.

Kriz karşıtı finansal önlemler şunları içerir:

• kârsız bölümlerin reddedilmesi;
• maliyetlerin azaltılması (maliyet);
• ürün yelpazesini değiştirmek;
• bütçeleme sistemine başlarken;
• emeğin paylaştırılması.

Kriz etkileriyle başa çıkmak için şirket, olası tüm finansal ve yenilikçi önlemlere başvurmalıdır.

Organizasyonda bir kriz karşıtı önlem planı hazırlamanın 6 temel ilkesi

Bir kriz karşıtı önlem planı hazırlarken ve uygularken, bir dizi ilkeden başlamanızı öneririz - bunlar bir şirketin kurtarma programının geliştirilmesi ve uygulanması için bir dizi temel gereksinimdir.

Anladığınız gibi, bir kriz önleme programı, amacı iş için tehlikeli olayları önlemek veya ortadan kaldırmak olan bir önlemler sistemidir. Bunun için modern yönetimin tüm potansiyeli kullanılıyor ve özel bir stratejik program geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. İkincisinin avantajı, şirketin kendi kaynakları pahasına, dış etkenlerden bağımsız olarak geçici zorlukların üstesinden gelmek, pazardaki konumunu korumak ve iyileştirmek için önlemler almasını mümkün kılmasıdır.

Kriz karşıtı yönetim eylem planları neler olabilir?

Şirketin mülkiyet durumu ve mali ve ekonomik faaliyetleri değerlendirildiğinde, CFO bir kriz karşıtı önlemler planı hazırlamaya başlar. Şekli, durumun karmaşıklığına, varlık ve yükümlülüklerin yapısına, kuruluşun faaliyet türüne bağlıdır.

Kriz karşıtı eylem planı: içerik, taslak hazırlama ve uygulama

Ulusal ve küresel ölçekte krizlerin ortaya çıktığı belirli bir sıklık vardır. Şu anda sadece birkaç şirket finansal performanslarının düşmesini engelleyebiliyor. Ancak genel ekonomik durum sakin kalsa bile, kuruluşta nedenleri genellikle endüstri veya ürün kategorisindeki sorunlar olan bir iç kriz patlayabilir. Bu durumda hangi kriz karşıtı önlemler alınmalıdır? Durumun gelişiminin olumsuz senaryosunun üstesinden nasıl gelinir?

1. Sorunu kabul et.

Basit bir adım gibi görünebilir, ancak yönetici bir kriz durumunun varlığını kabul etmeye hazır olana kadar bu konuda hiçbir şey yapamayacaktır. Bu süreç için ne kadar çok zaman harcarsanız, gelecekte o kadar çok zorlukla karşılaşmanız gerekecek. Her şeyin kendiliğinden düzeleceği uzun bir süre bekleyebilirsiniz, yakın gelecekte döviz kurunda bir düşüş olacak, karlı bir sözleşme yapmak mümkün olacak, ancak unutmayın: finansal göstergeler her ay iki kez düşmeye devam ederse Çeyrek, kriz karşıtı eylem planı hazırlamaya başlamak gerekiyor.




Ek olarak, şirketin krizle dışarıdan yardım almadan baş edip edemeyeceğini veya daha güçlü bir ortakla birleşme veya kapanma zamanının gelip gelmediğini anlamak için kendi yeteneklerinizin bir analizini yapın.

2. Üst düzey yöneticileri güncel duruma getirin.

Yöneticiler durumun ciddiyetini ne kadar erken anlarlarsa, kriz fenomenlerine o kadar çabuk yanıt vermek mümkün olacaktır. Uzmanlarınıza tüm incelikleri, ana riskleri sağlayın. Ancak panik yapmamaya dikkat edin - yapıcı bir çalışma tutumunu koruyun.

3. Benzer düşünen insanları bulun.

Bir şirketin iyi koordine edilmiş ekip çalışması olmadan bir krizde hayatta kalması son derece zordur. Emin olun, benzer düşünen insanları bulamazsanız ve onları ortak bir fikir veya hedefte birleştirirseniz şansınız beş kat azalır. Bir kriz durumunda, yüksek pozisyonları ve regalia'yı unutarak deneyim ve sadakate güvenmeniz gerekir.

4. Özel bir kriz yönetimi ekibi oluşturun.

En deneyimli on beşe kadar yöneticiyi toplayın ve işletmenizde ve bir bütün olarak pazarda neler olup bittiğini anlatın, desteklerini ve anlayışlarını isteyin, yakında popüler olmayan önlemlere başvurmanız gerektiğini açıkça belirtin. Yöneticilerin bu noktada maksimum getiri ve verimlilik için kendilerinden ne beklendiğini anlamaları önemlidir. Böylece hem kendilerini hem de ekiplerini işten çıkarma, maaş gecikmesi, ikramiye iptali vs. gibi durumlardan kurtarabilecekler. Krizin aktif aşamasında böyle bir komitenin ayda 1-2 kez toplanması gerekiyor.

5. Bir strateji geliştirin.

İşletmeniz için temel metrikler nelerdir? Satış hacmi, pazar payı, kâr veya hayatta kalma? Büyük deneyimli şirketler nadiren kendilerini ölüm kalım meselesinin kararlaştırıldığı bir durumda bulurlar - en zor dönemlerde bile ciddi kayıplar olmadan krizden çıkmak için kaynaklara sahiptirler. Hızlı büyük ölçekli genişleme için genellikle zor bir ekonomik durumdan yararlanırlar: rakiplerin işlerini satın alırlar, raf alanından pay alırlar ve reklam kampanyalarını genişletirler.

Küçük ve orta ölçekli firmaların bu oyuna girmeleri tehlikelidir, görevleri riskleri ve maliyetleri azaltmaktır. Yetkili eylemler ve makul bir şekilde hazırlanmış bir kriz karşıtı eylem planı sayesinde, krizin akut aşamasının bitiminden sonra iş dünyasında keskin bir yükseliş şansınızı önemli ölçüde artırabilirsiniz. İyi durumda ve verimli bir şekilde faaliyet gösteren bir şirket, paylarını elinde tutmak isteyen, ancak "cirolarını" kaybetmiş veya birikmiş borçları olan diğer pazar temsilcilerinden çok daha hızlı gelişme aşamasına geçer.

6. En kötümser senaryoyu yaratın.

Karamsar bir satış planını tartıştıktan sonra, ondan %15-20 daha çıkarın. Gerçek şu ki, çoğu zaman bu kadar güçlü bir durgunluğa inanmaya hazır değiliz, bu yüzden güvenli oynamak daha iyidir.




İşler beklenenden daha iyi giderse, beklenmedik karlar elde edeceksiniz. Marjlarınızı minimumda tutmak için karamsar bir satış planına göre bir gider bütçesi hazırlayın.

7. Bu senaryo için finansal maliyetleri azaltın.

Maliyetler önemli ölçüde ve gecikmeden kesilir. Öncelikle gereksiz yatırımlardan tamamen vazgeçmeniz ve kalan maliyet kalemlerini ciddi anlamda düşürmeniz gerekiyor.

8. Satın alımları azaltın.

Karamsar planınıza göre satın alın, ancak tedarikçileri yeniden sipariş vermeye hazır olmaları konusunda uyarın. İşiniz, riski makul bir şekilde tedarikçilerinize aktarmaktır. Bu arada, bir krizde, sizin için en iyi durum, likiditesi düşük olan depolardan arta kalan malları (kendinizin ve ortaklarınızın) satmaktır. Satış para biriminizde sözleşme fiyatlarını yaklaşık %10 düşürmeleri için alıcılarınıza meydan okuyun. Bunu sadece %5 ile yapmak mümkün olsa bile, bu zaten iyidir, çünkü kriz zemininde, döviz kurlarındaki artış nedeniyle satın alma fiyatlarında genellikle keskin bir artış olur.

9. Genel giderlerinizi azaltın.

Sadece bir dizi etkisiz ve gereksiz hizmetten vazgeçmeniz değil, aynı zamanda diğerlerinin maliyetini de %20-30 oranında azaltmanız gerekir. Ev sahipleriyle pazarlık yapın - bir danışmanlık şirketinden deneyimli bir müzakerecinin dahil edilmesi tavsiye edilir, çünkü bu tür uzmanlar bir müzakere stratejisini ve pazarlığı nasıl geliştireceklerini tam olarak bilirler. Yeni bilgisayarlar olmadan kolayca çalışmaya devam edebileceğiniz için, önemli bir kriz karşıtı önlem BT bütçesinde bir azalma olabilir.

10. Çalışanların çalışmalarını analiz edin.

Bir krizde, her zaman sistemi kararsız hale getiren insanlar ortaya çıkar: takımı sallarlar, kenarda “her şey gitti” diye tartışırlar.




Bu tür çalışanlarla hemen ayrılmak daha iyidir, ancak bu mümkün değilse, en azından izole edilmelidir.

11. Maaş bordrosunu azaltın.

Etkisiz ekip üyelerine veda edin - bu, kriz müdahale planınızın çok önemli bir parçasıdır. Bu politikayı uygularken maaşları yükseltmeyi, hatta kesmeyi geçici olarak yasaklayın: Bir kişinin işgal ettiği pozisyon ne kadar yüksekse, maaş o kadar azalır.

Sabit ödemenin bir kısmını bir değişkene aktarın, belirlenen hedeflere ulaşılmazsa, dönem sonunda ikramiyeleri iptal edin. Altı ay boyunca hak edilmiş ikramiyelerin ödenmesini erteleyin - bir yıl, çünkü bu, bir uzmanın bir krizde bile şirketten ayrılmaması için her zaman iyi bir teşviktir. Onuncu noktayı gözden kaçırmadıysanız, özellikle ulusal ölçekte bir krizde, bordroyu azaltmak sizin için herhangi bir zorluk teşkil etmeyecektir.

12. Karsız projeleri atın.

Önümüzdeki altı aydan bir yıla kadar kâr getirmeyeceklerini biliyorsanız projeleri kapatın veya dondurun.

13. Diğer kazanç fırsatlarını düşünün.

Örneğin, kriz zamanlarında sizi kurtaracak tüketicilere hizmetler sunabilirsiniz.




Uygun seçenekleri bulmayı başarırsanız, potansiyel bir satış pazarını araştırın, satış hacimlerinin tahminini yapın, bir üretim / satış / hizmet planının yanı sıra pazarlama ve organizasyon planları hazırlayın.

14. Finansal güvenliğinize dikkat edin.

Mümkün olan en kısa sürede, kesinlikle güvenilir bankalara hesap aktarın, ülkemizde iki veya üçten fazla yok, bu nedenle seçime hızlı bir şekilde karar vereceksiniz. Tedarikçilerinizle kusursuz bir güven ilişkisine sahip değilseniz, bunların herhangi birinin bir gün iflas edebileceğini ve bunu en son öğrenen kişinin siz olacağını asla unutmayın. Bu nedenle, öngörülemeyen bir durumda bir yedekleme seçeneğiniz olması için üç ila beş tedarikçiyle görüşün, sözleşmeler, teslimat planları hazırlayın.

Teknoloji izin veriyorsa, aynı anda iki veya üç farklı tedarikçiden alışveriş yapın. Kullandıkça öde veya vadeli olarak satın alın ve ön ödemeli olarak satış yapın, ancak bu durumda esnek olmanız gerekir çünkü müşterileriniz de finansal zorluklar yaşayabilir. Aşırı sert ödeme duruşu, müşterilerin daha uyumlu rakiplerinize gitmesine neden olacaktır. Ancak bir krizde uzun süreli bir gecikmenin tam bir ödeme eksikliğine yol açabileceğini unutmayın, bu nedenle bu konuda bir orta yol bulmanız gerekir.

15. İttifaklar kurmaya çalışın.

Çok basit: dört anne her gün dört arabayla bir çocuğu okula götürebilir, ancak bir annenin dört günde bir dört arabayı bir arabada sürmesi çok daha uygundur.




En etkili ittifaklar, müşteri başına değişken maliyetleri toplam maliyetlerden çok daha düşük olan şirketlerle görünüyor. Diyelim ki sinemada bir film gösteriminin maliyeti 2.000 ruble. Salonda 100 koltuk var, 100 ruble için 20 bilet satıldı, bu da oturumun gerçekleşeceği anlamına geliyor. Bu yüze bir izleyici daha eklenirse, maliyetler maliyet fiyatına artmaz - 21. izleyicinin değişken maliyetleri, 22. ve 23. izleyicilerin yanı sıra sıfıra yakındır.

Tiyatroya sıfır maliyetle bilet karşılığında ilginç bir teklifte bulunursanız ve ardından gelen biletleri ürününüze ücretsiz bir ek haline getirirseniz, yeni bir değer kazanırlar. Elbette her müşteri bu değerle ilgilenmeyecektir ancak ittifakın anlamı açıktır.

Kriz müdahalenizi planlarken, toplam maliyetleri azaltmak ve daha fazla müşteri katılımı oluşturmak için hangi şirketleri ve nasıl ekip oluşturabileceğinizi düşünün.

16. Ürünleri/hizmetleri daha erişilebilir hale getirin.

Bir krizde satın alma gücü düşer, bu nedenle ürünü nasıl daha uygun fiyatlı hale getireceğinize karar vermeniz gerekir. Aslında, fiyatı şu anda önemli bir rol oynamasına rağmen, daha ucuz olması gerekmiyor.

Diyelim ki ürünler üretiyorsunuz, ardından ambalajı büyütüp hacmi küçültüyorsunuz. 90 ruble için 900 gramlık bir paketteki bir ürün, 100 ruble için bir kilogram ağırlığından daha iyi satacaktır.

Mümkünse daha düşük kaliteli hammadde satın alın, ancak aşırıya kaçmayın, çünkü kaliteyi düşürürken fiyatı düşürmeniz gerekir. Bu etkinliklerin amacı aşırı kar elde etmek değil, ürünü izleyiciye sunmaktır. Aksi takdirde insanlar sizin sadece hile yaptığınızı düşünecek ve bu da hayatta kalma şansınızın büyük ölçüde azalacağı anlamına geliyor.

Endüstriyel ürünlerde fonksiyon sayısını azaltabilir, basitleştirilmiş konfigürasyonlar sunabilir ve fiyatlarını da düşürebilirsiniz.

Hizmetlerden bahsediyorsak, bunlar bileşen parçalara, unsurlara, aşamalara ayrılabilir, böylece nihai fiyat birkaç küçük fiyattan oluşur. Toplam maliyeti asla özetlemeyin, örneğin hizmet açıklamalarında, ticari tekliflerde - insanlar büyük sayılara olumsuz tepki verir, beş ayrı hizmet için 100.000'de ödeme yapmak, bir hizmet için 500.000'den ahlaki olarak daha kolaydır.

17. Her zaman umudunu koru.

Mutlu olmak için çok az nedenin olduğu durumlarda bile iyimser olun. Zor zamanlarda insanların umuda ihtiyacı vardır, çünkü bazen geriye kalan son şeydir.

Astlarınıza, iş arkadaşlarınıza, tüketicilere umut verebilir, tekliflerinize keyifli ve ücretsiz bir bonus verebilirsiniz. Çok az insan, özellikle işler gerçekten iyi gitmediğinde, sürekli olarak dünyanın çökmekte olduğunu iddia eden karanlık tiplerden satın almayı sever. Ekonomi döngüseldir, bundan kaçınılamaz ve herhangi bir krizden sonra mutlaka bir toparlanma olacaktır.

Kriz karşıtı önlemlerin uygulanma zamanlamasının belirlenmesi

Durumun karmaşıklığına, şirketin çalışmasının ölçeğine ve endüstrisine bağlı olarak, bir kriz karşıtı eylem planıyla çalışmak iki haftadan birkaç yıla kadar sürebilir. Yeniden yapılanma ana kriz karşıtı önlem haline geldiyse, altı aydan bir buçuk yıla kadar sürebilir. Taşınır mülk satışı planlanıyorsa, zamanlama, mülk satışı (büyük işlemler için) için bir gündem içeren bir kurucular toplantısı düzenleme ihtiyacını dikkate almalıdır. Bu yaklaşık bir ay sürer.

Değerlendirme raporunun hazırlanması da zaman gerektirir, ikincisi nesnelerin sayısına ve kayıtlarının aşamasına bağlıdır, ancak bu etkinlik için harcanan tahmini süre iki hafta - altı aydır. Alacak hesaplarının tahsil edilmesi iki haftadan altı aya kadar sürer. Kriz karşıtı eylem planınız, her eylem için belirli zaman çizelgeleri içermelidir, çünkü bu şekilde önlemlerin uygulanmasını ve bunlardan elde edilen etkiyi takip etmek daha kolay olur.

1

Araştırma, kriz koşullarında finansal planlama konularına ayrılmıştır. Bu çalışmanın amacı, finansal planlama ve yatırımın ekonominin mikro ve orta düzeyindeki yerini belirlemektir. Yazarlar, kurumsal finans yönetiminin etkinliği üzerine bir çalışma yürüttüler, bir krizde ve belirsizlikte yatırımların fizibilitesini değerlendirdiler. Yatırımların ana yönleri ve işletmelerin finansal çalışmalarında olası zorluklar incelenir. Örnek olarak, çalışma Udmurt Cumhuriyeti'nin göstergelerini endüstriyel kalkınma uzmanlığına sahip tipik bir Rus bölgesi olarak ele almaktadır. Yürütülen araştırmanın ana yöntemleri, tümdengelim, tümevarım, bilimsel benzetme, analiz ve karşılaştırma olarak düşünülmelidir. Araştırmanın elde edilen sonuçları, işletmelerin finansal ve ekonomik faaliyetlerinde olduğu kadar planlama, kurumsal ekonomi, finans ve yatırım yönetimi alanındaki eğitim ve bilimsel çalışmalarda da kullanılabilir. Yazarlar, etkili finansal planlama için talimatlar sunar ve en önemli yönlerini vurgular.

vergi ödemeleri

sanayi bölgesi

ekonominin yapısı

bölgesel ekonomi

devlet desteği

tarımsal sanayi kompleksine yapılan yatırımlar

finansal piyasalar

kurumsal Finansman

piyasa tahmini

iş planlaması

konsolide bütçe

fiyat dinamikleri

Udmurtya

yatırımlar

Finansal Kriz

Ekonomik kriz

Finansal planlama

1. Annenkov V.I. İdari faaliyet: organizasyon ve teknoloji: ders kitabı / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Ed. Prof. Annenkova V.I. - M.: RUSAVYA. 2015 .-- 350 s.

2. Barchan N.N. İdari bir kararın klasik olmayan temsillerinin analizi / N.N. Barchan // Bilim Bulutu. - 2013. - No. 1. - S. 33–36

3. Bubnov G.G. Yönetimin en önemli işlevi olarak stratejik planlama / G.G. Bubnov, A.V. Pautova, V.I. Zolotarev // Rusya'nın nakliye işi. - 2011. - No. 7. - S. 24-26.

4. Bubnov G.G. Olgunluk modellerinin kullanımına dayalı yenilikçi projelerin uyarlanabilir-gelişen yönetimi. Araştırma / Ar-Ge raporu / G.G. Bubnov, S.A. Titov, E.V. Borisova, S.N. Süetin. - M.: Moskova Teknoloji Enstitüsü, 2014 .-- 127 s.

5. Glinkina O.V. Yönetim: Monograf. - E.: TechPoligrafCenter, 2014 .-- 226 s.

6. Danilova I.L. Tarımda Borç Sermaye Yönetimi / I.L. Danilova, S.N. Süetin // KIGIT Bülteni. - 2010. - No. 3 (12). - S. 57-60.

7. İlyin S.Yu. Tarımda temel üretim varlıkları: ders kitabı / S.Yu. İlyin. - Izhevsk: Udmurt Üniversitesi, 2005 .-- 101 s.

8. İlyin S.Yu. Ekonominin tarım sektörünün kaynak potansiyeli: monograf / S.Yu. İlyin. - Izhevsk: Bilgisayar Araştırma Enstitüsü, 2011. - 155 s.

9. İlyin S.Yu. Ekonominin tarım sektöründe üretim kaynaklarının yoğun kullanımı: monograf / S.Yu. İlyin. - Izhevsk: Bilgisayar Araştırmaları Enstitüsü, 2012. - 105 s.

10. İlyin S.Yu. Üretim kaynaklarını kullanma verimliliğinin kapsamlı değerlendirmesi (Udmurt Cumhuriyeti'nde tarım örneği üzerinde) / S.Yu. İlyin // Bölgesel ekonomi: teori ve pratik. - 2012. - No. 31. - S. 49–53.

11. Kloyan K. 2007-2009 dünya mali krizi: yeni ekonomik anormallikleri önlemek için nedenler ve önlemler / K. Kloyan, S.N. Süetin // KIGIT Bülteni. - 2012. - Sayı 8 (26). - S. 52–58.

12. Kondratyev D. V. Gıda endüstrisi organizasyonlarında organizasyonel ve ekonomik uygulama mekanizması ve üretim sinerji faktörlerinin optimizasyon modeli. Kondratyev, S.N. Süetin, K.N. Yushkov // Hazar Dergisi: Yönetim ve Yüksek Teknolojiler. - 2014. -No 3 (27). - S. 33–48.

13. Kondratyev D.V. Yönetim karar verme yöntemleri. Atölye Ders Kitabı / D.V. Kondratyev. - Izhevsk: FGBOU VPO Izhevsk Devlet Tarım Akademisi, 2013 .-- 124 s.

14. Kotlyachkov O.V. Yatırımcıların fonlarının yenilikçi faaliyetlerde kullanımının etkinliğinin değerlendirilmesi. Toplu monografi / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V .., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., Shevchenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A V.V., Kernasyuk Yu.V. - Izhevsk: Shelest, 2014 .-- 200 s.

15. Kotlyachkov O.V. Yatırım fonlarının kullanımının etkinliğinin denetimi / O.V. Kotlyachkov, N.V. Kotlyachkova, S.N. Süetin // KIGIT Bülteni. - 2012. - Sayı 8 (26). - S. 83–89.

16. Matosyan V.A., Süetin S.N. Modern finansal eğitimin sorunları ve bunları çözmenin yolları. G.G.'nin genel editörlüğünde IX Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferansının bilimsel makalelerinin toplanması. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkina. - M., 2014. - S. 270–272.

17. Udmurt Cumhuriyeti Maliye Bakanlığı. Erişim modu: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (erişim tarihi 05/05/2015).

18. Nagovitsyna Yu.S. Finansal kriz: tezahür biçimleri ve üstesinden gelme yolları / Yu.S. Nagovitsyna, S.N. Süetin // KIGIT Bülteni. - 2010. - No. 5 (14). - S. 59-62.

19. Pavlov K.V. Udmurtia / K.V.'de tarımsal üretimde sabit varlıkların geniş ve yoğun kullanım alanlarının sorunları. Pavlov, S.Yu. İlyin // Bölgesel ekonomi: teori ve pratik. - 2007. - No. 11. - S. 15–21.

20. Struchkova E.S. Endüstriyel üretimin finansal altyapısının nesnelerinin faaliyetleri için metodolojik hükümlerin geliştirilmesi / E.S. Struchkova, S.N. Süetin // Ekonomi ve Girişimcilik. - 2014. - No.7 (48). - S. 806-813.

21. Struchkova ES Konsolidasyon ve rasyonalizasyona dayalı üretim süreçlerinin finansal kaynaklarının yönetimi için metodolojik çözümler / Struchkova ES, Suetin SN. // Bilimsel İnceleme. - 2014. - Sayı 8 (2). - S. 688-693.

22. Struchkova E.S. Ekonomik Modernleşme Sürecinde Vergi İdaresinin Üretime Etkilerinin Güçlendirilmesi. Struchkova, S.N.Suetin // Bilim Bulutu. - 2015. - T. 2. - No. 1. - S. 152–169.

23. Süetin A.N. Değişen oynaklık bağlamında finansal piyasalar // Bugün ve yarın eğitim ortamı. G.G.'nin genel editörlüğünde IX Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferansının bilimsel makalelerinin toplanması. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkina. - M., 2014. - S. 355–357.

24. Süetin A.N. Doymuş bir bilgi ortamında finansal tahmin ve planlamanın özellikleri / A.N. Süetin, V.A. Matosyan, S.V. Emelyanov, O.V. Kotlyachkov // Basit Araştırma... - 2014. - Sayı 12–12. - S. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Udmurtya'nın tarımsal sanayi kompleksinin finansal piyasaların koşullarına uyarlanması. Süetin, S.N. Suetin // Bilim ve eğitimin modern sorunları. - 2013. - No. 6. URL: http://www.site/113-11046

26. Süetin S.N. Finansal piyasaların artan oynaklığı koşullarında bir şirketin finansal kaynaklarının yönetimi. Süetin, V.N. Anoshin, O.V. Kotlyachkov, V.G. Keschyan // Temel araştırma. - 2015. - No. 3. - S. 212–216.

27. Süetin S.N. "Kent-köy" sisteminde ekonomik ilişkiler. Monograf / S.N. Süetin, M.I. Shishkin, L.G. Kim. - Izhevsk: Dernek "Bilimsel kitap", 2006. - 208 s.

28. Süetin S.N. Kriz yönetimi. Ders Kitabı / S.N. Süetin, S.F. Zaitsev. - Izhevsk: RIO NOU VPO "KIGIT", 2011. - 256 s.

29. Süetin S.N. Şehir ve işletmeler: ortak kalkınma stratejisi. Yurtiçi ve yabancı deneyim// Ekonominin reel sektörü: yönetim teorisi ve pratiği. - 2005. - No. 4 - S. 152–155.

30. Süetin S.N. strateji devlet düzenlemesi ekonomik ilişkilerşehir ve köy arasında // Ekonominin reel sektörü: yönetim teorisi ve pratiği. - 2005. - No. 3 - s. 131–136.

31. Süetin S.N. F. Engels ve K. Marx'ın çalışmalarında ekonomik krizlerin ortaya çıkmasının nedenleri ve bunların üstesinden gelmenin yolları // II Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferansın Materyalleri "Marksizm ve Modernite: F. Engels" / Kiev Politeknik Enstitüsü. - Kiev, 2010. - S. 309-311.

32. Süetin S.N. "Kent-köy" sisteminde karşılıklı yarar sağlayan ekonomik ilişkilerin oluşumu. İktisat bilimleri adayı derecesi için tez. - Izhevsk: Udmurt Devlet Üniversitesi yayınevi, 2006. - 198 s.

33. Süetin S.N. Tarım-sanayi kompleksinin gelişiminde bilimsel ve teknolojik ilerlemenin rolü / S.N. Süetin, S.Yu. İlyin // KIGIT Bülteni. - 2010. - No. 3 (12). - S. 110-113.

34. Süetin S.N. Rusya'nın tarımsal sanayi kompleksinin DTÖ koşullarında finansal mekanizması // "Tarımsal sanayi kompleksinin ve tarım eğitiminin yenilikçi gelişimine bilimsel destek." Tüm Rusya bilimsel-pratik konferansının materyalleri 14-17 Şubat 2012 Cilt III / FSBEI HPE Izhevsk Devlet Tarım Akademisi. - Izhevsk, 2012. - S. 201–204.

35. Süetin S.N. Finansal ve ekonomik kriz koşullarında etkili bir yatırım stratejisinin oluşturulması (krizin "ikinci dalgası" örneğinde) // Koleksiyon "Eğitim ve Bilim - NOU HPE'nin Yenilikçi Gelişmeleri" KIGIT "". NOU VPO "KIGIT"in 20. yıldönümüne adanmıştır. cevap M.A.'nın serbest bırakılması için Loyferman. - Izhevsk, 2013 .-- S. 37.

36. Süetin A.N. Muhasebe otomasyonu ve kriz yönetimi / A.N. Suetin, N.A. Süetin, S.N. Suetin // Udmurtya devletinin 90. yıldönümüne adanmış Tüm Rusya bilimsel-pratik konferansının materyalleri. FSBEI HPE Izhevsk Devlet Tarım Akademisi. - Izhevsk, 2010. - s. 283–284.

37. Suetin SN Sanayi ve tarım işletmeleri arasındaki ekonomik ilişkilerin iyileştirilmesi // Udmurtia Bilimi, 2005. - № 6. - S. 139-145.

38. Süetin S.N. Şehir ve köy arasında etkili ilişkilerin oluşumunda bölgesel yetkililerin rolü // Udmurtya Bilimi. Izhevsk, 2005. - No. 3. - S. 191–107.

Mevcut ekonomik durumda, tüm sektörlerdeki işletmeler faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için çaba göstermektedir. Bu öncelikle, kuruluşların kendilerinin hayatta kalması sorunu ve çalışanların yaşam desteğinden kaynaklanmaktadır. Geçmiş yılların daha elverişli ekonomik koşulları, her zaman doğru ve ekonomik olarak sağlıklı olmayan kararların uygulanmasını mümkün kılmıştır. Yönetimdeki hatalar - özellikle finansal planlamadaki - yüksek kârlılıkla karşılandı. Artık piyasada bir bütün olarak talep azaldığından, finansal planlamadaki birçok yanlışlık, önemli kayıplar şeklinde kendini göstermeye başladı.

Asıl sorun, yatırım alanlarını belirlemek ve gelir ve giderlerin finansal planlamasıdır. Bu son derece önemli bir görevdir, çünkü işletmeler için bir hata iflasa dönüşebilir.

Modern yönetim ve gelişiminin sorunları birçok bilim insanının çalışmalarında ele alınır, N.N. Barchan'ın görüşüne bağlıyız. , Glinkina O.V. , İlyina S.Yu. ... D.V. Kondratyev'in görüşlerinin konuyla ilgili olduğunu düşünüyoruz. ve Kotlyachkova O.The. tarımsal sanayi kompleksinin gelişme yolunda.

Udmurt Cumhuriyeti örneğini kullanarak tüketici, sanayi ve tarım sektörlerindeki işletmelerin finansal planlamasının temel özelliklerini araştırdık. Birçok sosyo-ekonomik göstergeye göre, bu bölge merkezi Rusya'nın karakteristiğidir, bu nedenle bir dereceye kadar bu deneyim diğer bölgelere aktarılabilir. Riskler ve fırsatlarla ilgili temel hipotezleri formüle etmek için kapsamlı bir bölgesel değerlendirme metodolojisi uyguladık. Bu araştırma, belirli bir bölgenin pazarına girmek ve orada etkin bir şekilde çalışmak için bir strateji olarak görülebilir.

Udmurt Cumhuriyeti'nin oldukça güçlü bir sanayi bölgesi olduğunu belirledik: çeşitli tiplerde büyük fabrikalar, federal kaygının üretim tesisleri Kalaşnikof, Rosatom, Izhevsk Otomobil Fabrikası. Tarım da burada daha az ölçüde gelişmiştir - hidrokarbon üretimi ve işlenmesi. Tarım-sanayi kompleksi de dahil olmak üzere UR ekonomisinin gelişiminin sorunları, S.N. Suetin'in çalışmalarında ayrıntılı olarak incelenmiştir. ...

Çalışmanın başında bölgenin ekonomik ikliminin genel bir resmi çizilmelidir. Analiz, Udmurt Cumhuriyeti Maliye Bakanlığı'na göre, cumhuriyetin Ocak-Temmuz 2014 konsolide bütçesinin 3935 milyon ruble açıkla gerçekleştirildiğini ortaya koydu. (Tablo 1, UR Maliye Bakanlığı verilerine dayanmaktadır).

tablo 1

Udmurt Cumhuriyeti'nin Ocak-Temmuz 2014 konsolide bütçesinin yürütülmesi (milyon ruble)

			fazla, açık (-)			fazla, açık (-)
Ocak Şubat
Ocak Mart
Ocak-Nisan
Ocak-Mayıs
Ocak Haziran
Ocak-Temmuz
Ocak-Ağustos
Ocak-Eylül
Ocak-Ekim
Ocak-Kasım
Ocak Aralık

Ocak-Temmuz 2014'te cumhuriyetin konsolide bütçesi, 2013 yılının aynı dönemine göre %10 daha fazla olan 36.818 milyon ruble aldı. %11), kişisel gelir vergisi (%8), ulaşım vergisi ve bireylerin emlak vergisi (%7). Aynı zamanda, minerallerin çıkarılmasından elde edilen vergi gelirleri azaldı (% 29), Rusya Federasyonu topraklarında üretilen kesilebilir mallar (ürünler) üzerindeki tüketim vergileri (% 5), mülk kullanımından elde edilen gelir devlet ve belediye mülkiyeti (%4 ile), karşılıksız makbuzlar (%3 ile).

Yapılan analizden, bütçe açığının arttığı ve daha az önemli olmayan, bütçenin sürekli açık olduğu sonucuna varabiliriz.

Bu faktörün etkisi belirli açılardan değerlendirilmelidir.

• İstikrarlı açık, bütçesel bölgesel kuruluşlarla çalışırken, şirketin her zaman vadesi geçmiş alacakların önemli riskini ve ayrıca satılan mallar için minimum marjı dikkate alması gerektiğini göstermektedir. Ancak, bütçe kuruluşları her zaman ödeme yapar, çoğu durumda işlemlerin belgelenmesi ve yasallığı şüphe götürmez.
• Yüksek bir açıkla bölge, altyapıya (yollar, iletişim, sosyal öneme sahip yeni tesisler) ve yeni işletmelerin yaratılmasına yatırım yapamıyor. Bir yandan bu bir eksi, diğer yandan kesin bir avantaj haline gelebilir. Uygun sermayeye sahip şirketler bazı alanlarda fiili tekeller haline gelebilir (örneğin, yollar inşa etmek, iletişim kurmak ve büyük bir alışveriş merkezi oluşturmak). Aynı zamanda, minimum başlangıç ​​yatırımı çok yüksek olduğundan, daha küçük şirketler belirli pazar segmentlerine hiçbir şekilde giremezler.

Pratik deneyimlerin gösterdiği gibi, gelecekteki pazarın dış ortamını değerlendirirken, şirketler bölgedeki vergi borçlarına dikkat etmelidir.

Finansal planlama sorunları, MIT'deki ekonomistlerin ve Izhevsk'teki önde gelen üniversitelerin çalışmalarına yansıtılmaktadır. Son yıllarda, ekonomistler kriz yönüne ve bunun kuruluşların finansmanı ve bölge ekonomisi üzerindeki etkisine özel bir önem verdiler.

Tablo 2, konsolide bütçeye yapılan ödemeler açısından Udmurtya'nın yerini göstermektedir. Önemli parametrelerden biri, tahakkuk eden tüm ödemelerden borcun payıdır (Tablo 2).

Tablo 2

Volga Federal Bölgesi (Federal Vergi Bölgeler Arası Müfettişliğine göre) Ocak-Temmuz 2014 için Rusya Federasyonu konsolide bütçesine vergi ödemeleri ve diğer gelirlerin ve 1 Ağustos 2014 itibariyle vergi borçlarının alınması Volga Federal Bölgesi için Rusya Servisi), RUB milyon.

	Rusya Federasyonu konsolide bütçesine alınan vergi ödemeleri ve diğer gelirler	Rusya Federasyonu federal bütçesine alınan vergi ödemeleri ve diğer gelirler	Gecikmiş vergi ödemeleri	Toplam tutar	Borcun toplam ödemelerdeki payı,%
Tataristan Cumhuriyeti
Orenburg bölgesi
Perm Bölgesi
Başkurdistan Cumhuriyeti
Udmurtya
Samara Bölgesi
Nijniy Novgorod Bölgesi
Saratov bölgesi
Ulyanovsk bölgesi
Penza bölgesi
Mordovya Cumhuriyeti
Mari El Cumhuriyeti
Çuvaş Cumhuriyeti
Kirov bölgesi

Hesaplamalar Udmurtia'nın yaklaşık olarak listenin ortasında olduğunu gösteriyor. Bu, bölgedeki işletmelerin ödeme gücü ile ilgili belirli sorunları olduğunu, ancak genel olarak cumhuriyetin Volga Federal Bölgesi'nde öne çıkmadığını gösteriyor.

Bu verilerin kullanımını daha detaylı anlamak için bir borç yapısı ile desteklenmelidir.

Şekil 1'in analizi sırasında, büyük bir kısmının KDV ve gelir vergisinde gecikmiş gecikmeler tarafından işgal edildiği ortaya çıktı. Gecikmiş borçların belirli bir payı büyük işletmeler tarafından yaratılır, ancak aynı zamanda gelir vergisi ve KDV'de de önemli bir pay, ödenmemiş vergileri hayali sözleşmeler, nüfusu aldatma yoluyla yasallaştıran bir dizi "gece yarısı firmalar" tarafından oluşturulabilir. , vb. yasadışı bir şekilde vergilendirme kapsamında.

Herhangi bir gecikmenin varlığı olumsuz bir faktör olarak düşünülmelidir, çünkü şirket vergi kaçakçısıdır, devlete bile para ödemez, hele diğer kuruluşlarla ilgili olarak olası bir umutsuz borçlu olarak düşünülmelidir.

Pirinç. 1. Vergi ve harç türlerine göre gecikmiş borç yapısının dinamikleri

Finansal planlamanın en önemli alanlarından biri, tüketici sektörünün gücünden yararlanmaktır.

Önemini bir sonraki araştırma adımı sonucunda gösterelim.

Udmurt Cumhuriyeti'ndeki temel gıda ürünleri fiyatlarının dinamiklerini düşünün.

Mali ve ekonomik kriz koşullarında, gıda ürünlerinin satın alınması sürekli olarak büyük bir maliyet kalemidir. Nüfusun gelir dağılımının yapısında kilit bir rol oynar: gıda maliyeti ne kadar düşükse, sanayi mallarının satın alınması, tasarruf, mevduat, menkul kıymet yatırımları vb. için daha fazla fon harcanabilir.

Mevcut ekonomik durum aşağıdaki gibi farklıdır.

Bazı yabancı ülkeler Rus işletmelerine yaptırım uyguladı. Bu, mal, malzeme satın alma ve satma olanaklarının sınırlandırılması, kredi ve diğer kaynakların elde edilmesinin imkansızlığı ile ifade edilir. Aynı zamanda, Rusya genellikle benzer, simetriye yakın cevaplar veremez: örneğin, kredi kaynaklarına erişimi kapatan A ülkesi ile ilgili olarak, örneğin elma arzına bir kısıtlama getirmek imkansızdır, çünkü bu DTÖ normlarına aykırıdır. Ülke liderliğinin tepkisinin çok daha somut hale getirildiğine dikkat edilmelidir: Dolar serbest dolaşıma girdi, büyümesi neredeyse kısıtlanmadı. Bu, otomatik olarak rekabet edemez hale geldiğinden, ithal edilen herhangi bir ürünü tedarik etmeyi pratik hale getirdi. Bu durum, yoğun bir şekilde ithal ikamesi politikası izlemeyi mümkün kılmaktadır.

Aynı zamanda, mevcut ekonomik eğilimler göz önüne alındığında, fiyat dinamiklerinin iç tüketim üzerinde olumsuz bir etkisi olacaktır.

Gıda fiyatlarının dinamiklerini gördüğümüz tablo 3'ü inceleyelim.

Tablo 3

Udmurt Cumhuriyeti'nde gıda fiyatları, ovmak.

	Kilogram başına ruble cinsinden ortalama fiyat
		Ağustos 2014	Ağustos 2014 - Ağustos 2013,%
Sığır eti (kemiksiz et hariç)
Domuz eti (kemiksiz et hariç)
Soğutulmuş ve dondurulmuş tavuklar
Yarı tütsülenmiş ve haşlanmış tütsülenmiş sosis
Haşlanmış sosis
Dondurulmuş kesilmemiş balık
Tereyağı
Ayçiçek yağı
Margarin
Pastörize süt, litre
Az yağlı süzme peynir
Rennet sert ve yumuşak peynirler
Yumurta, 10 adet.
Toz şeker
Yenilebilir sofra tuzu
Buğday unu
Çavdar-buğday ekmeği
Buğday ekmeği 1c. ve 2c.
karabuğday
Tel şehriye
Patates
Soğan

Tablo, domuz eti, ekşi krema ve süzme peynirin en belirgin şekilde arttığını göstermektedir. Doların ve euronun yüksek değeri ile durum daha da zorlaşacak. Dış çevrenin etkisi göz önüne alındığında, gıda üreticilerinin bunları yurt içinde satması yurt dışına göre çok daha az karlıdır. Şu anda, onlara olan talep önemli ölçüde arttı: Nüfusun refahı arttıkça Hindistan ve Çin, daha yüksek kaliteli proteinli yiyecekler tüketmeye başlıyor. Bu ülkeler, iç talebi yeterli arzla karşılamak için yetersiz doğal kaynaklara sahiptir. Bu nedenle, dolar cinsinden Rus ürünleri daha uygun fiyatlı ve aynı zamanda talep görüyor. Bu gibi durumlarda, hesaplarımıza göre fiyat en çok süt ürünleri artacaktır. Bunun nedeni, meraların süt elde etmek için gerekli olmasıdır.

Ticari olarak bir dizi başka ürün elde edilebilir (domuz eti, tavuk, yumurta vb.). Endüstriyel üretim, büyüme için neredeyse sınırsız fırsatlara sahiptir, ancak mera üretimi yoktur. Süt ürünlerinin genellikle derin işleme (süt, peynir, süzme peynir) sonucu elde edildiği ve önemli katma değer yarattığı da unutulmamalıdır.

Protein içeriği süt kalitesinin göstergelerinden biridir. Yağ içeriği sadece süte yağ eklenerek artırılabiliyorsa, protein miktarı ancak sürünün cinsini güncelleyerek artırılabilir, çünkü bu genetik olarak bağımlı bir özelliktir. Bu yükseltme zaman ve para gerektirir. Bu nedenle, önümüzdeki 2-3 yıl içinde, Rusya pazarında süt kıtlığı ve bunun için artan fiyatlar senaryosu çok muhtemeldir. Bu ürün sosyal açıdan önemliler listesine dahil edildiğinden ve büyümesi yetkililer tarafından mümkün olan her şekilde kısıtlanacağından, satılan ürünlerin kalitesinde bir düşüş kaçınılmazdır.

Buğday tanesi, bitkisel yağlar ve balık için de benzer bir büyüme beklenebilir. Sonuç olarak, nakliyeye dayanabilecek ve yurt dışında talep gören ürünlerin fiyatlarında bir artış neredeyse kaçınılmaz olduğu gibi, mağazalarımızda kalitelerinde önemli bir düşüş olması son derece olasıdır.

Performansı artırmak için aşağıdaki önerileri sunuyoruz.

Finansal planlama açısından yatırımcılar için umut verici bir yön var - tarımsal sanayi kompleksi... Yurt dışı ve yurt içi geliştirme tecrübesi dikkate alındığında, ürün fiyatlarındaki artış, endüstriyel ürünlere olan talebin azalmasına yol açacaktır. Nüfus gelirinin önemli bir bölümünü gıdaya harcayacak. Ancak yurtdışında artan talep, daha önce sadece iç taleple sınırlı olan gıda pazarının tüketimini artıracaktır.

Ayrıca, sanayi ürünlerine olan talebin azalması nedeniyle, her düzeydeki bütçelerin gelirleri kaçınılmaz olarak azalacaktır. Bölgenin ve bir bütün olarak ülkenin nüfusunun çoğu şehirlerde yoğunlaştığından, tarımsal üretim bunu telafi edemeyecek. Burada devlet, kriz döneminde sürdürülebilir bir şekilde dayanabilmeleri için vatandaşların desteğine dikkat etmelidir. Tahminlerimize göre büyümenin başlamasına 1.5-2 yıl daha var. Büyüme başlar başlamaz, endüstriyel ürünlere ve finansal hizmetlere olan talep çok hızlı bir şekilde artacak ve daha önce harcanan fonlar kısa sürede kendini amorti edecektir.

Formüle edilen soruların çözümü, yüksek lisans öğrencilerinin bilimsel araştırmalarına yansıyan finans alanında yaygın olarak bilimsel ve pratik faaliyetler yürüten Moskova Teknoloji Enstitüsü'nde tanıtıldı.

Udmurt Cumhuriyeti'ne benzer bölgelerde yapılan hesaplamalara dayanarak, işletmeler aşağıdaki önemli faktörleri ve uygun maliyetli finansal planlama alanlarını dikkate almalıdır.

1. Sanayiye devlet desteği krizin ilk aşamasında mümkündür. Amaç, Rusya'ya yapılan ihracattaki fiyatlar veya kısıtlamalar nedeniyle mevcut olmayan ürünleri piyasaya sürmek ve ayrıca talebin azaldığı bir dönemde (örneğin otomotiv endüstrisinde) işletmeleri desteklemektir.

2. Tarım-sanayi kompleksine yapılan yatırımda önemli bir artış mümkündür. Özellikle hem sanayiyi hem de tarımı içeren holdingler için geçerlidir. Amaç, ihracata yönelik ürünlerin çıktısını önemli ölçüde artırmaktır. Bunun etkisi, maliyetlerin mümkün olduğunca çabuk telafi edilmesini mümkün kılacak ve bu da kriz dışı koşullarda çok daha uzun sürecektir.

3. Ürün ihracatına yasal bir yasak getirme olasılığının tasavvur edilmesi gerekmektedir. Bu, özellikle buğday ihracatına kısıtlamaların getirildiği 2010 yılında gerçekleşen gıda ürünleri için geçerlidir. Bu tür piyasa dışı yöntemler genellikle karlılığı önemli ölçüde azaltır ve alternatif yatırım seçenekleri gerektirir.

4. Vergi tahsilatına olan talep önemli ölçüde artacaktır, bu nedenle muhasebe işlerinin kalitesi en üst düzeyde olmalıdır. Bütçe ile yerleşimlerin finansal planlaması öncelikli olarak gerçekleştirilmelidir.

5. Bütçe kurumlarıyla çalışırken, mümkün olan en düşük satın alma fiyatlarına güvenmelisiniz, ancak alacakların kötü olması olasılığı neredeyse sıfırdır.

6. Büyük şirketler, altyapı oluşturma kabiliyeti olmayan bölgelere dikkat etmelidir. Bunun etkisi, bu durumda firmaların, endüstriyel üretim için arsa elde etme veya ticaret katları oluşturma sorunlarını nispeten kolayca çözebilmeleridir.

Ana sonuçlar:

1. Tarım-sanayi kompleksine yapılan yatırımı artırmak uygun maliyetlidir.

2. Vergi tahsilatına olan talep önemli ölçüde artacaktır, bu nedenle muhasebe işlerinin kalitesi en üst düzeyde olmalıdır. Bütçe ile yerleşimlerin finansal planlaması öncelikli olarak gerçekleştirilmelidir.

3. Bütçe kurumlarıyla çalışırken, mümkün olan en düşük satın alma fiyatlarına güvenmelisiniz, ancak alacakların kötü olması olasılığı sıfıra iner.

4. Büyük şirketler, büyük pazar payları oluşturacak altyapıya sahip olmayan bölgelere dikkat etmelidir.

İnceleyenler:

Kuzminova T.V., Ekonomi Doktoru, Profesör, NOU VO "Moskova Teknoloji Enstitüsü", Moskova;

Emelianov S.V., Ekonomi Doktoru, Profesör, Moskova İşletme Okulu Profesörü, Moskova.

bibliyografik referans

Suetin A.N., Matosyan V.A. KRİZ KOŞULLARINDA FİNANSAL PLANLAMA VE YATIRIM BEKLENTİLERİ // Modern bilim ve eğitim sorunları. - 2015. - No. 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (erişim tarihi: 03/20/2020). "Doğa Bilimleri Akademisi" tarafından yayınlanan dergileri dikkatinize sunuyoruz.