DİPNOT

Personel yönetim sistemini iyileştirme yöntemleri araştırıldı. Personel yönetimi alanındaki gelişmiş dış deneyim analiz edilir. Yurt dışında insan kaynakları yönetim sisteminin yapısı açıklanır. Ana yönetim okulları Amerikan ve Japon olarak kabul edilir. Amerika Birleşik Devletleri'nde personel yönetim sistemlerinin geliştirilmesindeki ana eğilimler tanımlanmıştır. Japonya'da insan kaynakları yönetimi alanındaki temel sorunlar analiz edilmektedir.

ÖZ

Personel yönetim sistemini iyileştirme yöntemleri incelenmiştir. Personel yönetimi alanındaki gelişmiş dış deneyim analiz edilir. Yurt dışında insan kaynakları yönetim sisteminin yapısı açıklanır. Ana yönetim okulları Amerikan ve Japon'dur. Amerika Birleşik Devletleri'nde personel yönetim sistemlerinin geliştirilmesindeki ana eğilimler ortaya çıkıyor. Japonya'da insan kaynakları yönetimi alanındaki temel sorunlar analiz edilmektedir.

Anahtar Kelimeler: Dünya Ekonomisi, ABD, Japonya, Personel yönetimi, yönetim.

anahtar kelimeler: dünya ekonomisi, ABD, Japonya, Personel yönetimi, yönetim.

Çok uzun bir süre boyunca, daha gelişmiş Batı ülkelerindeki personel ve işletme yönetimi deneyimi, Rusya'nın her yerinden hem teorisyenler hem de uygulayıcılar tarafından dikkate alınmadı. Ancak, bu ülkelerin muazzam deneyimine karşı tarafsız bir tutumun ve uygulamalarının, yöntemlerinin, biçimlerinin Rusya'daki işletmelerin ve personelin yönetimine aktarılmasının, yönetim mekanizmasını daha esnek ve herhangi bir yeni uygulamaya girişe açık hale getirebileceği açık hale geldi. yönetim metodolojisi, bu aynı yenilikler, organizasyondaki çalışanların yaratıcı insan kaynakları potansiyelinin kullanımının rasyonel ve yeterli yönetimine büyük ölçüde katkıda bulunur.

Şu anda, hem dünya topluluğunun kuruluşlarında ve işletmelerinde hem de Rusya'nın kendisinde personel yönetim sistemindeki kriz olayları, bilim adamlarını - yöneticileri, personel yönetimini iyileştirme ve iyileştirme konusunda en son yöntemleri aramaya ve bu da kalıp yargıların ortadan kaldırılmasını başlatacak. yönetsel düşünce ve en yeni kavramsal yaklaşımları geliştirmek. Aynı zamanda, Rusya dışındaki personel yönetimine yönelik yeni yaklaşımların hemen tatmin edici sonuçlar vermediğine dikkat edilmelidir. Bunun nedeni, Batılı şirketlerin, sosyo-ekonomik, ülkelerin örgütsel ve entopolojik özellikleri.

Aynı zamanda, Batılı ülkelerin deneyiminin mekanik olarak kopyalanmasının sonuçlarının bu ülkenin ekonomisi üzerindeki etkisini akılda tutmak ve değerlendirmek gerekir. Gelecekte Rus alanının uzun vadeli ele geçirilmesi, Batı ülkelerinin deneyiminin yayılması ve diğer alanlar ve özellikle manevi ve sosyal alanlar üzerindeki etkisi, ancak yavaş yavaş Batı ve Amerikan yaşam tarzının değerleri, kültürü , bilgi ve çok daha fazlası Rusların zihinlerine ve bilinçlerine girmektedir.

Bu nedenle, Batı geleneksel değerlerinin çok yoğun bir gelişimi birçok Rus uzman, sosyolog ve bilim adamı tarafından onaylanmıştır. Bu, politika ve ekonomiden farklı olarak, restore edilmesi pratik olarak imkansız olan medeniyet benzerliğinin kaybıyla ilgili en çarpıcı sorunu temsil ediyor. Açık bir ışıkta sunulduğu için, çoğu zaman Rus topluluğu tarafından kabul edilmiyor. Bu durum, Batı'dan ülkeler tarafından tüm dış etki yöntemlerini değiştirme ihtiyacını, Avrupa ve Batı ülkeleri tarafından gizli bir doğanın benimsenmesini zorunlu kılmaktadır; doğrudan direnişe neden olur.

Aynı zamanda, dünya ekonomik toplumunun küreselleşme süreçleri ve modern teknolojilerin gelişimi, personel yönetimi alanında kendi standartlarını belirler. Örneğin, Rusya'daki personel yönetimi için, şu anda yönetim mekanizmasını görünmez ve görünür nihai sonuçlara (çeşitli mülkiyet biçimlerindeki kuruluşlar için), bir kuruluştaki ve kuruluştaki personelin psikolojik tutumu arasında ayrım yapmak önemlidir. modern personel yönetimi yöntemlerini algılama ihtiyacı, kuruluşların ve işletmelerin çalışanlarının geleceğini ve kariyerini planlamanın tüm nüansları dahil olmak üzere uzun vadeli kalkınma modellerinin seçimi, personelin ekonomik düşüncesi için bir mekanizmanın oluşturulması son tüketiciye odaklandı. Ayrıca, Doğu Sibirya bölgesindeki endüstriyel kirliliğin büyümesi ve benzersiz ve türünün tek örneği Baykal Gölü'nün yakınlığı, yakındaki işletmelerin ve kuruluşların çevre yönetiminin temellerini tanıtmasını ve kuruluş personeli arasında çevresel davranış geliştirmesini gerektirmektedir. ve işletmeler.

Bu nedenle, Rus kuruluşları ve işletmeler, yabancı deneyim ve yönetimi kendileri için ve Rus emeğinin koşullarına incelemek, anlamak ve uyarlamak için uygun hale gelir.

Yurtdışında insan kaynakları yönetim sistemi genellikle 7 noktaya ayrılır: Geliştirme ve eğitim, yönetim, seçme ve yerleştirme, sosyal haklar ve ücretlendirme, çalışma ilişkileri, sağlık, iş güvenliği ve gizlilik.

Dünya pratiğinde, bir personel yönetim sisteminin oluşumuna yönelik 2 yaklaşım vardır - Amerikan ve Japon. Her iki yaklaşım da insan kaynağının etkinleştirilmesine, sürekli teknolojik gelişmelere, çok sayıda türe ve üretilen hizmetlerin ve malların çok taraflı geliştirilmesine stratejik odaklanmaya, bir dizi kilit karar için hakların, yetkilerin ve sorumlulukların devredilmesi veya devredilmesine odaklanır. orta derecede üretim yönetimi seviyeleri ve ayrıca işletmenin gelişimi için uzun vadeli stratejik planların geliştirilmesine ve uygulanmasına yönelik bir yönelim ile karakterize edilirler.

Sosyo-ekonomik kalkınmanın özgüllüğü, her yaklaşımın özelliklerini belirler.

Amerikan personel yönetimi sistemi.

Bir personel yönetim sisteminin oluşturulmasına yönelik Amerikan yaklaşımının merkezinde bireycilik ilkesi vardır. Amerikan şirketleri personel seçerken, parlak ve yaratıcı, özgün ve yaratıcı bir şekilde sorunları çözebilen ve istenen olumlu sonuçları getirecek fikirler üretebilen parlak, karizmatik bireyleri tercih ediyor. Belirlenen görevlerin niteliksel olarak yerine getirilmesi için, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki tüm personel yönetiminin yöneticilerinin görevleri, personel çalışmalarını organize etmeyi, koordine etmeyi ve kontrol etmeyi içerir. İşletmelerde ve şirketlerde personel yönetimi, birbiriyle ilişkili aşağıdaki faaliyetleri içerir: işe alım, başvuru sahiplerinin seçimi, büyüklüğün belirlenmesi ücretler ve hizmet sistemleri, mesleki rehberlik ve çalışanların sosyal adaptasyonu, personel eğitimi, personelin işgücü faaliyetinin değerlendirilmesi, kariyer transferi, yönetim personelinin eğitimi, yönetici ve uzmanların çalışmalarının değerlendirilmesi, personel yönetimi hizmetleri ve diğerleri.

Amerikan şirketlerinin şu anda karşı karşıya olduğu personel yönetimi alanında çeşitli sorunlar var. Ana sorunlardan biri büyük çok uluslu şirketlerdir (ÇUŞ'ler). Emek verimliliğindeki artış, ekip ve şirketteki sosyo-psikolojik iklimden büyük ölçüde etkilenir. Bu nedenle, ekonominin temelinin tam olarak çok uluslu şirketler (ÇUŞ'ler) olduğu Amerika'da, insan kaynakları yönetiminin görevi, ekip, ekip içinde oluşturulan çeşitli gruplar yapısında personelin adaptasyonuna ve iklimlendirilmesine katkıda bulunan mekanizmalar geliştirmektir. içindeki çatışmaları inşa etmek ve ortadan kaldırmak.

İnsan kaynakları yönetimi alanındaki Amerikalı araştırmacılar, bir başka önemli sorunu daha belirlediler - işgücünün çeşitliliği. İstihdamda ayrımcılığı yasaklayan federal mevzuatın kabulü ile, işgücünün en hızlı büyüyen parçası haline gelen reşit olmayanların ve kadın adayların istihdamına ve işe alım görevlilerinin ihtiyaçlarını karşılama görevine izin veren işe alma politikası ve sistemi değişti. . ABD'de azalan doğum oranı ve daha da belirgin olan küreselleşme süreci ile daha çok Hispanik, Asyalı ve diğer göçmenler iş aramaya başladı.

Genç ve yaşlı nesil işçi ayrımı da potansiyel bir sorun olarak tanımlanmaktadır. İşgücünün genç neslinin eğitimi, düşük deneyim seviyesi ve gerçekleştirmek için gerekli niteliklere göre değerlendirilir. yüksek teknoloji işleri. Nitelik ve deneyim eksikliği, düşük kaliteli ve verimli iş yapmaları nedeniyle önemli kayıplara uğrayan kurumların verimliliğini etkilemekte ve bu da tüketicilerden gelen şikayetlerin sayısında büyük bir artışa yol açmaktadır. İnsan kaynakları, iyileştirici eğitimin sağlanması için önemli bir merkez haline geldi ve şirketlerden, şirketlerden, işletmelerden ve hükümet katılımından önemli girdiler gerektiriyor.

Amerikan kurumsal personel yönetim sistemi, istihdamdan kariyer gelişimine kadar her aşamada anketler ve çeşitli testler sağlar. Ve hemen hemen tüm kurum ve kuruluşlar, olağanüstü bir zihniyete sahip, strese dayanıklı ve bağımsız olarak önemli kabul etme becerisine sahip personel almaya çalışıyor. yönetim kararları ve kurumun pazardaki istikrarına katkı sağlayacak ve rekabet gücünü artıracak yenilikçi fikirler.

Japon personel yönetim sistemi, dünyadaki en etkili yönetim sistemlerinden biridir ve resmi olarak insan yüzlü yönetim olarak tanınmamaktadır. Doğal kaynakların az olduğu bir ülkede, ahlak geleneksel olarak bu şekilde işlenir ve derler ki: "Bizim zenginliğimiz insan kaynağıdır." Bu tür ülkelerde, çıkarılan kaynakların en verimli şekilde kullanılması için en etkin koşulları oluşturmaya çalışıyorlar. Japonya ve Japonların zorlu doğal, coğrafi ve iklim koşullarındaki uzun ömürleri, tüm gezegendeki en şaşırtıcı disiplini ve sıkı çalışmayı geliştirmiştir. Japon personel yönetimi modeli, "Hepimiz büyük bir aileyiz" ilkesine dayanmaktadır. Temel amaç, çalışanlar arasında iyi ilişkiler kurmak, kuruma bir aile gibi davranmalarını sağlamak, çalışan ve yönetici anlayışını büyük bir aile haline getirmek ve bu ailenin yararına çalışmaktır.

Japonya'da çalışan eğitimi zorunlu bir bölümdür ortak sistem bir şirkette, firmada, işletmede iş ilişkileri. Son zamanlarda, sözde "bilgi yönetimi" sistemi, şirketlerin üretim sürecinin ve Japon şirketlerinin yaratıcı potansiyelinin geliştirilmesinin ana özelliği haline geldi. Bu terim, şirketin kendi kendine öğrenen, deneyim, beceri ve yeteneklerini mükemmellik laboratuvarları olarak kullanan ve tüm “aile”yi arayış ve yeni başarılar sürecine dahil eden tek bir sisteme dönüştürülmesi anlamına gelir. Üretimin esnekliğini ve işgücü piyasasındaki değişen koşullara duyarlılığını artırmak için ve yalnızca Japon şirketleri, belirli bir ürünün tüketicileri ile onu üretenler arasındaki bir dizi geri bildirim olan "konban" sistemini çok yaygın olarak kullanıyor. Tüketici talep gereksinimlerindeki değişiklikler anında üretim hattının en başına iletilir ve iş akışını geciktirmeden anında uygulanır.

Japonların endüstriyel alanda personel yönetimi deneyimi çok esnektir, çeşitli nedenlerle çeşitli nedenlerle kendilerini bulamayan ve dünyanın diğer ülkelerinde uygulama bulamayan modern en son teknolojiler ve teknikler Japon üretimine girmiştir. büyük başarı ile. Ancak diğer ülkelerde olduğu gibi Japonya'da da maliyetler var: örneğin, çoğu genç çalışan bu mevcut toplum tarafından dikte edilen belirli yaşam hızını sürdüremiyor, hem ahlaki hem de fiziksel olarak yüksek çalışma hızından muzdarip.

Son olarak, Doğu Sibirya'da, Batı ve Doğu ülkelerinin bu deneyimini personel yönetimi alanında başarıyla kullanabilen, ancak bunu zaten uyarlamış olan önemli bir yüksek kaliteli yerli uzmanlar ve yabancı ÇUİ'ler katmanının oluştuğunu söyleyebiliriz. sistem yerli firmalara

Kaynakça:
1. Bazarov T.Yu. Personel Yönetimi. Atölye. - M.: Birlik-Dana, 2009.
2. Belyatsky N.P. Personel Yönetimi. - M.: Modern okul, 2010.
3. Volodko V.F. Uluslararası Yönetim. - E.: Amalfeya, 2009.
4. Lunev A.P., Mineva O.K. Personel yönetiminde Avrupa ve Japon deneyiminin karşılaştırılması // Beşeri Bilimler Araştırması. 2008. No. 4. S. 213-215.
5. Orlova Ö.Ş. Personel Yönetimi modern organizasyon. - E.: Sınav, 2009.
6. Potemkin V.K. Personel Yönetimi. - St. Petersburg: Peter, 2010.
7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Organizasyon personel yönetimi. - M.: KnoRus, 2010.

Japon işletmelerinin dünya çapındaki başarısı nedeniyle artan bir etkiye sahiptir. Ancak Japon modeli büyük ölçüde kendine özgü ayırt edici özelliklere sahip Japon kültürüne bağlı olduğundan, personel yönetimi alanındaki tüm unsurlar, yaklaşımlar ve uygulamalar başarılı bir şekilde diğer ülkelere yayılamaz. Her halükarda, Amerikan ve Japon modelleri, öncelikle bireyciliğe (ABD) ve kolektivizme (Japonya) yönelim açısından genellikle farklı kutuplarda olarak kabul edilir. Buna karşılık, Avrupa modeli de önemli ayırt edici özelliklere sahiptir. JaponyaJapon şirketleri sadece kâr odaklı kuruluşlar değildir. Japonya'da ömür boyu istihdam yaygın olduğu için, örgütlerin çalışanları ile olan ilişkilerinde standart çalışma ilişkilerinden çok daha ileri gitmektedir.Bununla bağlantılı olarak, her Japon şirketinin kendi kurumsal felsefe samimiyet, uyum, işbirliği, toplumun gelişimine katkı gibi kavramlara odaklanan .Ayırt edilebilir personel yönetiminin aşağıdaki özellikleri.

organizasyon ilkeleri	• müşterinin hem dış hem de iç ihtiyaçlarını karşılamaya tam odaklanma; • yeniliklerin sürekli üretilmesine ve uygulanmasına odaklanmak; • faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesine odaklanmak; • bireysel işlevlere değil, onların ilişkilerine dikkat
Yönetim stili	Patron kendisini astların kitlesinden ayırmaz, görevi başkalarının yaptığı işi yönetmek değil, çalışanların etkileşimini teşvik etmek, onlara gerekli desteği ve yardımı sağlamak ve uyumlu ilişkiler kurmaktır. Japon firmalarında ayrıntılı iş tanımları yoktur ve yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler doğası gereği geneldir.
Kontrol	Japon organizasyonları genellikle çalışanlarını kendi kendini kontrol etmeye ve kendi kendini düzenlemeye odaklar. Kontrolün kaynağı, teknolojik ve iş süreçlerindeki verimliliktir. Şirket içinde bilgi alışverişi, sık temaslar ve fikir birliği ilkesine dayalı karar alma vardır.
Çalışan Gelişimi	Yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik gereksinimler açısından, Japon şirketleri, çalışanlarını son derece geniş bir nitelik ve yeterlilik yelpazesinde uzmanlaşmaya odaklamaktadır. Yeni gelenleri çeşitli şirket yapılarında farklı pozisyonlara taşıyarak tüm organizasyonun bir bütün olarak işleyişine aşina olmalarına çok dikkat edilir. Şirket çalışanlarının oluşumunun önemli bir yönü, kurum içi mesleki eğitim uygulamasıdır. Japon şirketlerinde çalışan eğitiminin maliyeti Amerika Birleşik Devletleri'ndekinden ortalama 3-4 kat daha fazladır.
İKY politikası	Japon şirketlerinde insan kaynakları yönetimi ile ilgili aşağıdaki politikayı vurgulayabiliriz: • ömür boyu istihdam; • hizmet süresine göre ücret; • şirket birlikleri; • şirket içi işgücü piyasası; • şirket içi endüstriyel eğitim; • toplu sözleşme ve toplu karar alma sisteminin rotasyonu; • şirket içi sosyal güvenlik; • işçiler ve girişimcilerin ortak danışma sistemleri; • kalite kontrol çemberleri
İşe Alım	Japon şirketleri, personelini dikkatli bir şekilde seçer ve görevlendirir ve yöneticiler, bir astının çalışmalarını gayri resmi olarak değerlendirmek için çok zaman harcarlar. Tipik olarak, bir Japon şirketindeki bir çalışan iki veya üç yıl içinde yeni bir randevu alır ve görevlerini yerine getirme kalitesinin bir sonraki randevusunun niteliğini belirleyeceğini bilir.
Personel adaptasyonu	Şirket tarafından işe alınanlar için eğitim programı bazen birkaç yıl sürer ve sadece kapsamlı mesleki eğitimi değil, aynı zamanda şirketin tarihçesini, hedeflerini ve ilkelerini de içerir. Bazen şirketler dini eğitim yöntemlerini kullanır. Grup dayanışmasını güçlendirmek için yeni çalışanlar şirketin pansiyonunda bir süre konaklayabilir.
Çalışma Örgütü	Emeğin organizasyonu, Japonya'nın ana kültürel normlarına yönelik bir yönelim ile karakterize edilir: Japon örgütlerinin bürokrasisinde ifade edilen bir liderin statüsüne saygı, kolektivizm, rasyonalizasyon, kişiliksizlik ve adalet. Japon işçi örgütünün aşağıdaki özellikleri ayırt edilebilir: • iş dağılımında ve işçilerin rotasyonunda esneklik; • personelin hareketliliği ve uzun vadeli eğitimi; • çalışmalarının sonuçlarında çalışanları ilgilendiren mekanizmaların kullanılması; • maddi teşvikler sisteminin esnek organizasyonu; • işyerinde katı disiplin; • personel gelişimine odaklanmak
Belgeler	Bir Japon şirketinde çalışma ilişkilerini düzenleyen ana belge, istihdama ilişkin şirket içi düzenlemedir. 10 veya daha fazla çalışanı olan tüm firmalar, iç düzenlemelerini yerel çalışma standartları ofisine kaydettirmek zorundadır. İş sözleşmesi bir iş sözleşmesi gibi davranır. Daimi çalışanlar için çalışma koşullarını, ücretini, gereksinimlerini belirler; personel dairesinde tutulur. Sendikanın bulunduğu firmalarda bir diğer temel belge toplu iş sözleşmesidir. iş sözleşmesi. İçeriği ve pratik önemi bakımından istihdam hükmüne benzer. Ayırt edici özelliği, sendika örgütünün ve üyelerinin şirket içindeki statüsünü tanımlamasıdır.
Planlama	Personel planlaması Japonya'da yaygın değildir. Bunun yerine, aşağıdaki kurallar uygulanır: • istisnai durumlar dışında işe alındıktan sonra kovulmamalıdır; • yaş sınırına ulaşıldığında, çalışan emekli olmalı veya geçici bir işe nakledilmelidir. Çalışan sayısının planlanmasında önemli bir gösterge, personelin dengeli bir yaş yapısıdır. Bu, aşağıdaki hususlardan kaynaklanmaktadır: • Her yıl belli sayıda yaş sınırına ulaşmış ve en yüksek maaşı alan işçi emekli olmak zorundadır. Bu, şirkette en azını alan eğitim kurumlarının mezunları tarafından değiştirildiği için ücretlerin maliyetini önemli ölçüde azaltır; • belirli bir yaş yapısını korumak terfiyi kolaylaştırır
iş ölçeği	Japonya'da aşağıdaki iş ölçeği benimsenmiştir: • üçüncü kategori uzmanı (üniversite mezunu); • ikinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi); • birinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi); • yönetici pozisyonu için sıradan bir aday; • üçüncü kategorinin yöneticisi (önde gelen yönetici veya mühendis); • ikinci kategorinin yöneticisi (bölüm başkan yardımcısı, bölüm başkanı, bölüm başkan yardımcısı); • birinci kategorinin yöneticisi (departman başkan yardımcısı ve Şef Mühendis); • bölüm başkanı, müdür
Aylık maaş	Japon şirketlerindeki ücret sistemi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: • ücret miktarı ekonomik faktörlerden çok sosyal faktörler tarafından belirlenir; • Bireysel gelir, şirketin diğer çalışanlarının ne kadar aldığı dikkate alınarak belirlenir; • Sistem, uzun süreli istihdam ilkesi ile uyumludur. Japon şirketlerinde maaşlar adalet ilkelerine göre belirlenmektedir. tüm hiyerarşik seviyelerde tek bir ödeme prosedürü uygulanmaktadır. Kontrol fonksiyonları aylık maaş Japon şirketlerinde merkezileştirilirler ve personel yönetimi departmanına aktarılırlar. Bölüm başkanları bu konularla ilgilenmezler ve genellikle astlarının ne kadar aldıklarını bilmezler. Çalışanın geliri şunları içerir: aylık ücret; mevsimsel ek ücretler (bonuslar); işten çıkarma tazminatı. Farklı şirketlerde ücretin kalıcı bir parçası olarak aylık ek ödemelerin sayısı ve miktarı aynı değildir. Ücretlerin değişken kısmı esas olarak fazla mesai ücretini içerir.
sosyal Gelişim	Japon şirketlerinde sistem önemli bir rol oynamaktadır. sosyal Gelişim. Şirketlerin personel maliyetlerinin önemli bir kısmı sosyal harcamalar (konut, tıbbi bakım ve boş zaman etkinlikleri) şeklinde gerçekleşmektedir. Japon şirketlerinin bu faaliyeti, çalışanlarının duygusal ve ruhsal entegrasyonlarına bağlılığını güçlendirmeye odaklanmıştır. Acemi şirkete resmi kabulün renkli törenleri her yıl düzenlenmektedir.

Amerika Birleşik DevletleriABD'de insan kaynakları yönetimi üzerine yapılan çalışmalar çok sayıda teorik çalışma, eğitim programları ve danışmanlık desteği ile sağlanmaktadır.Amerikan ve Japon personel yönetimi modelleri, öncelikle bireycilik (ABD) ve kolektivizme (Japonya) odaklanma açısından genellikle farklı kutuplarda kabul edilir.İnsan kaynakları yönetimi alanının mevcut gelişim aşaması için Amerikan şirketleri genellikle:

• şirket personeli ile içeriğin, çalışma biçimlerinin ve yöntemlerinin genişletilmesi;
• personel yönetiminin çeşitli işlevlerinde uzmanlaşmanın derinleştirilmesi;
• HRMS çalışanlarının profesyonelliğinin büyümesi;
• İKYS faaliyetlerine artan harcama;
• bilgi teknolojilerinin kullanımının etkinleştirilmesi.

Sonuç olarak, aşağıdakiler Amerikan şirketlerinde insan kaynakları yönetimi alanının özellikleri.

çalışma alanları	Modern personel yönetim sistemlerinde, üst düzey pozisyonlar için yöneticilerin sistematik eğitimine, özellikle bu pozisyonlar için adayların dikkatli seçimine özel önem verilmektedir. Bazı şirketler, eğitim planlaması, terfi ve üst düzey yönetici personelin değiştirilmesi ile ilgili konuların çalışılmasını sağlayan, kesinlikle bireysel temelde, organizasyon yapılarında genel merkez hizmetlerini seçmiştir. Personel yönetimindeki tüm temel teknolojik ve metodolojik yenilikler, Amerikan şirketlerinin yönetim personelini yönetme uygulamasından ortaya çıkmıştır.
İnsan Kaynakları Politikası	Amerikalı yöneticiler geleneksel olarak bireysel değerlere ve sonuçlara odaklanır. Amerikan şirketlerindeki tüm yönetim faaliyetleri, bireysel sorumluluk mekanizmasına, bireysel sonuçların değerlendirilmesine, kısa vadeli nitelikteki hedeflerin nicel ifadelerinin geliştirilmesine dayanmaktadır. Yönetim kararları, kural olarak, belirli kişiler tarafından alınır ve bunların uygulanmasından sorumludur. Birçok Amerikan şirketinde odak, Amerikalıların bireysel değerlerine - daha zengin, daha akıllı, herkesten daha önemli olma arzusudur. Personel yönetimi, çalışanların isteklerini körükler ve ana vurgu, yeni ürünlerin, yeni hizmet biçimlerinin vb. yaratıcıları arasındaki gayri resmi rekabetin geliştirilmesidir.
Personele karşı tutum	Amerikan firmalarında yönetim sisteminin özellikleri şu şekildedir: • Personel, şirketlerin faaliyetlerinde verimlilik artışının ana kaynağı olarak kabul edilir; • çalışanlara karar vermede belirli bir özerklik verilir; • özel bir rol seçerken eğitim gibi kriterler tarafından oynanır, pratik tecrübe iş, psikolojik uyumluluk, takım halinde çalışabilme; • yöneticilerin, mühendislerin, bilim adamlarının dar uzmanlaşmasına odaklanmak
İKY'nin Rolü	Amerika Birleşik Devletleri'nde, insan kaynakları firmaları nispeten büyük bölümlerdir. Kural olarak, şirketin ikinci kişisi personelden sorumlu başkan yardımcısıdır. Bazı Başkan Yardımcıları, giderek daha önemli hale gelen belirli İK işlevlerini kişileştirir: Yetenek Yönetimi Başkan Yardımcısı, Bilgi Yönetimi Başkan Yardımcısı, vb. Personel hizmetleri başkanlarının rızası olmadan tek bir stratejik karar alınmaz. Personel departmanı, şirketin organizasyon kültürünün şekillenmesinde aktif rol alır.
Personel eğitimi	Amerikan şirketlerinde, personelin eğitimine ve yeniden eğitimine büyük bir rol verilir. İç ve dış eğitim programları yaygınlaşmakta, uzaktan ve elektronik eğitim biçimleri giderek daha önemli hale gelmektedir. Büyük ve yenilik odaklı şirketler kurumsal üniversiteler yaratır. Kurumsal üniversitelerin gelişimindeki eğilimlerden biri, dış uzmanların içlerinde eğitim görmeleri için fırsatların sağlanması ve kurumsal üniversiteler tarafından gelir merkezleri statüsünün kazanılmasıdır.
Çalışma Örgütü	Amerikan firmalarında, mühendislerin ve bilim adamlarının yanı sıra yöneticilerin dar uzmanlaşmasına odaklanılır. Amerikalı uzmanlar dar bir uzmanlık alanında profesyonel olma eğilimindedir ve bu nedenle yönetim hiyerarşisindeki terfileri esas olarak dikey olarak gerçekleşir, bu da finansörün yalnızca bu alanda kariyer yapacağı anlamına gelir. Bu, yönetim personelinin cirosuna, bir şirketten diğerine geçişlerine yol açan yönetim seviyeleri aracılığıyla terfi olasılığını sınırlar.
seçim	Amerikan firmalarında, işe alırken, potansiyel adaylar mesleki eğitimi belirlemek için test edilir. Tipik olarak, her firma kendi seçim kriterlerini ve çalışanları işe alma prosedürünü geliştirir. İşe alımdan sonra, çalışanın dar uzmanlığı ile sınırlı talimatlara uygun olarak görevleriyle tanıştırıldığı ve bir bütün olarak şirketin faaliyetleri ve organize kültürü ile tanıştırılmadığı bir göreve başlama prosedürü vardır. Büyük rolün tanınması nedeniyle bireysel yetkinlikler Kafa avcılığı ve gerekli personeli aramak ve seçmek için yenilikçi yöntemlerin geliştirilmesi giderek daha önemli hale geliyor
işten çıkarma	Amerikan firmalarında yöneticiler de dahil olmak üzere personelin işten çıkarılmasına, kural olarak, aşırı durumlar (hırsızlık, dolandırıcılık, bariz düzensiz davranış) dışında, uzun bir dizi değerlendirme ve eğitim yöntemi eşlik eder. Her çalışanın çalışmalarının değerlendirilmesi yılda bir veya iki kez yapılır. Değerlendirme sonuçları çalışanlar ve patronları tarafından tartışılır ve her iki tarafça imzalanır. İşteki eksikliklerin bir listesini ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını ve gerekirse işten çıkarılma veya pozisyondaki daha fazla görev süresinin işin iyileştirilmesine bağlı olduğuna dair bir uyarı içerirler.
Aylık maaş	Amerika Birleşik Devletleri'nde ücret sistemi aşağıdakileri sağlar: • İşçiler, çıktının pratikte işçiden bağımsız olduğu, emeğin yüksek düzeyde makineleşmesiyle ilişkilendirilen zaman ücreti alırlar; • minimum ödeme emek kanunla düzenlenir; • Şirketler, ortalama ödeme düzeyini belirlerken, belirli bir coğrafi bölgedeki diğer firmalardan daha düşük olmamasını sağlar; • Kazanç miktarı, işçinin niteliklerine ve bölgedeki yaşam maliyetine bağlıdır; • Performansı olumlu değerlendirilen tüm çalışanlar için genellikle yıllık olarak ücret artışı yapılır. Çalışanların belgelendirilmesi yıllık olarak yapılır. İşin değerlendirilmesi, doğrudan başkan tarafından sağlanan bilgilere dayanarak başkan tarafından verilir; • Mühendislik ve teknik işçiler ile yönetimin ücretleri açıklanmamaktadır. İdare ile ilgili çalışan arasında yapılan bireysel bir anlaşma temelinde kurulurlar. İkramiyeler genellikle sadece firmanın üst yönetimine ödenir. Çoğu Amerikan firmasında ücret sistemleri esnek değildir, yeterli bir motivasyon etkisine sahip değildir ve üretkenliği artırmak için çok az teşvik sağlar. Ücretlerin kendileri yalnızca artabilir ve neredeyse hiç azalmayabilir. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ana ek ücret türleri şunları içerir: • idari personele ikramiye; • emeklilikte tazminat ödemeleri; • başarılarından bağımsız olarak yöneticilere özel ikramiyeler; • sabit bir taban maaş değerinde, kâr miktarına bağlı olarak ikramiyeler; • ileri eğitim ve iş deneyimi için ek ödemeler; • saatlik ücretler olmadan ödeme; • şirket hisselerinin çalışanlara satışı

Avrupa (Almanya)İK hizmetleri, Avrupa'daki kamu kuruluşlarının ve özel firmaların yönetim aygıtında lider konumlardan birini işgal etmektedir. modern Avrupa şirketlerinde önemli bir rol oynar personelle çalışırken yüksek sosyal standartlara odaklanmak.

İKY fonksiyonları	Faaliyetleri aşağıdaki işlevleri yerine getirmeyi amaçlamaktadır: • tüm üretim alanlarına gerekli işçileri sağlamak; • Çalışanları son derece üretken ve verimli çalışmaya odaklayarak, çalışanların faaliyetlerini teşvik edecek önlemlerin geliştirilmesi; • tüm çalışanların sürekli eğitimini ve ileri eğitimini sağlamak. Alman şirketlerinin insan kaynakları departmanları aşağıdaki işlevleri yerine getirir: • işgücü politikası yönetimi; • personel planlaması; • personelin seçimi ve yerleştirilmesi; • Personel Yönetimi; • bordro hesaplaması; • rasyonelleştirme ve yaratıcı faaliyetlerin yönetimi; • eğitim organizasyonu ve personelin ileri eğitimi; • kursiyerlerin eğitimi; • Tıbbi bakım; • yemek servisi; • işgücü koruması; • yasal sorunları çözmek
İKYS Yapısı	Hizmetin genel yapısında üst düzey personel alımını sağlayan bölüm öne çıkıyor. Bakanlıklarda ve bölümlerde devlet sekreterlerinden birine veya özel bir şirketin başkanına doğrudan bağlıdır. Büyük Alman şirketlerinde, Genel Müdürlük personel, sayısı çalışan sayısına bağlı olan özel hizmetler tarafından gerçekleştirilir: 130-150 çalışan için - bir çalışan. Son zamanlarda işletmelerde personel yönetimi hizmetlerinin sayısında artış eğilimi görülmektedir.
seçim	Liderlik pozisyonları için uzmanları seçerken, Alman örgütleri onları kendi safları arasından seçme kuralına göre yönlendirilir. Ancak bazen, adam kayırmacılığı dışlamak için liderler dışarıdan seçilir. Lider seçiminde ana faktörlerden biri insanlarla çalışma ve onları anlama yeteneğidir.
Personel giderleri	Almanya'da, nicel ve nitel durumsal faktörlerin dikkate alınmasını içeren insan kaynakları maliyetlerinin planlanmasına büyük önem verilmektedir. Personel maliyetleri temel ve ek olarak ayrılmıştır. • Ana giderler ücretleri içerir. • Personele yapılan ek yatırımlar, tüm sosyal alanı (konut, sosyal yardımlar, tıbbi bakım vb.) ve personel yönetimi konularını (personel seçimi, değerlendirme, mesleki gelişim vb.) kapsayan bir dizi harcamayı içerir.
Personel geliştirme	Avrupa kuruluşlarında, personelin eğitimi ve gelişimi istisnai bir rol oynamaktadır. Ayrıca, eğitimin hedefleri sadece yetkinlik ve niteliklerin seviyesini artırmak için değil, aynı zamanda personelin bağlılık ve katılımını artırmak için de ilan edilir. Şirketler, belirli bir müşteri firması için bireysel eğitim programlarının geliştirilmesinde üniversiteler ve çeşitli uzmanlaşmış firmalarla etkileşime girer. Personel eğitimi metodolojisinde, lisans ve lisansüstü düzeylerde yetkinlik temelli yaklaşım ve bu yaklaşım çerçevesinde geliştirilen müfredat önemli bir rol oynamaktadır.
Çalışan sertifikası	Farklı şirketlerde değerlendirme, bir dizi farklı gösterge üzerinde gerçekleştirilir. Sertifikasyon, kural olarak yılda bir kez gerçekleştirilir. Personelin değerlendirilmesinde önemli bir rol, çalışanın benlik saygısı tarafından oynanır. Çoğu durumda, yönetici ve çalışan, değerlendirmelerde ortak bir anlaşmaya varır. Alınan değerlendirme ile anlaşmazlık olması durumunda çalışan bir üst yöneticiye yönelir. İş konseyi ile iletişim kurmak için ek bir olasılık vardır. Değerlendirme sonuçları açıklanmadı
Aylık maaş	Batı Avrupa ülkelerinde personel motivasyonunun temel özelliklerinden biri, girişimciler ve işçiler arasındaki ortaklıkların yaygınlaşmasıdır. Bu, mülkün özel doğası gereği personelin mülk, kâr ve karar alma süreçlerine aktif katılımında kendini gösterir. Bu nedenle, Batı Avrupa ülkelerinde, kendi kendini yöneten yapılar olarak kabul edilebilecek üretim kooperatifleri ve çalışanların üretimin operasyonel yönetimine katıldığı devlete ait işletmeler daha yaygın olarak geliştirilmiştir. Birleşik Krallık'ta ortaklıkların oluşumuna bir örnek, işletmelerde sosyal planların geliştirilmesi için çalışan danışma komitelerinin ve danışma birliklerinin işleyişidir.
Personel motivasyonu	Avrupalı ​​işçilerin çıkarlarını ve faaliyetlerini belirleyen kilit nokta, yüksek düzeyde sosyal koruma, yardımlar ve tazminattır. Çalışanların haklarının korunması ve motivasyonunun ana yönleri, ilgili kanun ve yönetmeliklerde (asgari ücret, tatil günleri, karayolu ulaşım masraflarının ödenmesi, sosyal sigorta, çalışma koşulları vb.) Kanunda yer almaktadır. Firma, kurum ve kuruluşların yönetimi, bunlardan ancak artan menfaat ve tazminatlar yönünde sapma hakkına sahiptir. Hollanda'daki şirketlerde, çalışma motivasyonunu artıran hükümler (varsa) daire başkanları ve sendikalar tarafından geliştirilir. İnsan Kaynakları Departmanı, personel motivasyon sisteminin geliştirilmesine yönelik önerilerini sunma hakkına sahiptir. Önerdiği önlemlerin etkinliği kanıtlanırken, öneriler kabul edilir ve pratikte uygulanır.

video ders "Kurumun personel yönetiminde yabancı deneyim":

Personel yönetiminde yabancı deneyimin hem küçük hem de büyük şirket birçok yönden yerli olandan önemli ölçüde farklıdır. Bunun ana nedeni, Sovyet döneminde bu konuyla ilgili özel kılavuzların yayınlanmaması, konunun pratikte ne ciddi bilim adamları tarafından ne de sahte bilimsel çevrelerde çalışılmamasıdır. Özel bir girişimcilik biçiminin yokluğunda, birey devlet mekanizmasında ciddi bir rol oynamadığından böyle bir ihtiyaç yoktu.

Yabancı deneyim nasıl benimsenir?

Bu nedenle, halihazırda modern dönemde, çeşitli seviyelerdeki Rus girişimcilerin ve yöneticilerin çoğu, yerel deneyim, çalışanlarının verimliliğini yeterince artırmalarına yardımcı olamayacağından, yabancı deneyime yönelmek zorunda kalıyor. Belirli tekniklerin doğru uygulanması, kârları önemli oranda artırabilir, ekipteki atmosferi iyileştirebilir ve başka faydalı sonuçlar elde edebilir.

Bu modellerin ana çeşitleri

Personel yönetiminin birkaç farklı modeli vardır. Genellikle coğrafi ve ulusal özelliklerle ayırt edilirler: Japon, Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde benimsenen model. Artılarını ve eksilerini vurgulayarak her biri üzerinde durmaya çalışacağız.

Personel yönetiminin Japon teşhis modeli

Bu modelin birkaç önemli avantajı vardır, ancak aynı zamanda bazı dezavantajları da vardır. Japon ulusal ve kurumsal kültürünün özelliklerine dayanmaktadırlar. Bu ülkede ömür boyu istihdam yaygındır ve çoğu şirket çalışanlarının uzun yıllar kadroda kalmasını sağlamakla ilgilenir. Bu nedenle, yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişki, hem patronun baba rolünü oynadığı geleneksel bir aile hem de yönetimin askeri komutanlara benzetildiği bir ordu ile çok ortak noktası olan özel bir karakter kazanır. Aynı zamanda Japonya'da personel yönetimi, kurumsal bir felsefenin varlığını ima etmektedir. İşe alırken, ruhuna uygunluk, genellikle bir çalışanın mesleki becerilerinden daha önemli bir kriterdir.

Klasik biçiminde, Japon personel yönetimi modeli, takip edilecek birkaç düzenleme ilkesini gerektirir. Her şeyden önce, bu müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak için ekibin genel yönelimidir. Çalışanlar sürekli olarak fikir üretebilmeli, yeniliği teşvik edebilmelidir. Bunun için patron ile astları arasındaki resmi mesafenin çok fazla olmaması gerekmektedir. Patron, eşitler arasında birinci gibi olmalıdır. Genellikle, modern Japon şirketlerinin net iş tanımları yoktur, yapısal birimler hiç de katı değildir.

Şirketin patronu, çocuklarına rehberlik eden, ancak acil bir durum olmadıkça onları bir seçim yapmaya zorlamayan bir baba gibi olmalıdır. Japon şirketleri, bir çalışanı şirketin tüm çalışmalarına alıştırma arzusu ile karakterize edilir, bunun için gelecekte liderlik pozisyonları alması gerekenler bile, örneğin sahiplerin çocukları, genellikle en alttan terfi ettirilir, transfer edilir. departmandan departmana, böylece şirketin tüm yapısını anlarlar.

Çalışanlarla yasal ilişkiler alanında, Japon modelinin çeşitli özellikleri vardır. Bu, yukarıda bahsedilen ömür boyu istihdam ve çalışanın terfi edip etmemesine bakılmaksızın şirkette, yani hizmet süresine göre harcadığı zaman içindeki ücret artışıdır. Dahili olarak, firma kendi işgücü piyasasını oluşturarak, çalışanların işlerini daha iyi yapabilecekleri departmanlara ve kurum içi eğitim kurslarına gönderilmesine olanak tanır.

Japon modeli için öncelik, çalışanların kurumsal sadakatini uzun yıllar sürdürerek şirketin sosyal gelişimidir. Bu yüzden dünya çapında çalışanlarını uzun süre yanlarında tutmak isteyen birçok lideri kendine çekiyor.
Japon sisteminin dezavantajı, Japon ulusal görünümüne odaklanmış olması ve iç ortamımızda o kadar etkili olamayabileceği düşünülebilir. Belli bir kayıt dışı iletişim, liderliğin bir zayıflığı ve başarıdan bağımsız olarak bir ömür boyu sözleşme bir işin garantisi olarak algılanabilir. Bununla birlikte, birleşik bir kurumsal ruh yaratmaya yönelik önlemler çok etkili olabilir ve kar ve müşterek ve çeşitli sorumluluk seviyesini önemli ölçüde artırabilir.

Amerikan modeli

O da ona sahip özellikler. Her şeyden önce, çok sayıda çeşitli el kitabının, ders kitabının vb. Varlığı ile ayırt edilir, yani daha resmileştirilmiştir.
Genel olarak, Amerikan modeli, kolektivizmi sürdürmeyi değil, bireyciliği hedeflediğinden, daha önce ele aldığımız Japon modelinin neredeyse tam tersidir.Amerika Birleşik Devletleri sakinlerinin ulusal ve kültürel özellikleri önemli bir rol oynamaktadır.

Amerikan modelini Japon modelinden ayıran ilk şey, şirketin üst yönetiminin kişiliğinin önemine yapılan vurgudur. Hatta bazı şirketler, şirketin en yüksek pozisyonları için personel seçimine ve eğitimine adanmış tüm departmanları bile oluşturur, adaylarla bireysel çalışır. Sonuç olarak, klasik bir Amerikan model şirketinde yönetim kademelerinden ve dosyalarından izolasyon seviyesi çok yüksektir.

Amerikan modeli, bireysel sorumluluk, bireysel kararlar fikrini geliştirdi. Orada genellikle konuşulmayan bir kural kullanılır - kim bir fikir ortaya koyarsa onu uygular, ancak aynı zamanda ondan sorumludur. Aynı zamanda, nitel değerden ziyade ağırlıklı olarak nicel bir değere sahip ve hatta kısa vadede hedefler geliştirilir.

Çalışanlar arasında, özellikle çeşitli projelerin geliştirilmesinden sorumlu departmanlar arasında rekabet ve rekabet teşvik edilir.

Amerikan modelinde, büyümenin temeli olarak kabul edilen her çalışanın bireysel yetenekleridir. Bu nedenle, çalışanlara karar vermelerinde bir dereceye kadar özgürlük verilir, ancak aynı zamanda yukarıda belirtildiği gibi, elde edilen sonuçların tüm sorumluluğunu kişisel olarak taşırlar.

İşe alırken, rol bir kişinin kişisel nitelikleri tarafından değil, mesleki becerileri ve önceki iş tecrübesi ile oynanır. Aynı zamanda, kurumsal sadakat, özellikle sıradan ve orta düzey yöneticiler için, kesinlikle zorunlu bir şey olarak kabul edilmez, yakından ilgilenilmez.

Amerikan eğitimi, daha sonraki çalışmalarda uzmanlar için tipik olan dar bir mezun uzmanlığı ile ayırt edilir. Bu nedenle, pozisyonlarda terfi neredeyse katı bir dikey boyunca ilerler.

Finansör her zaman finansör olarak çalışır ve İK yöneticisi her zaman bir İK yöneticisi olarak çalışır.

Sonuç olarak, kendilerini büyümeye hazır hisseden profesyoneller, kendi üst pozisyonları işgal edildiğinden, genellikle şirketlerinden ayrılmak zorunda kalırlar. Sonuç olarak, Amerikan personel yönetimi modeli, yüksek personel devri ile karakterize edilir, çoğu uzman birkaç yılda bir şirket değiştirir.

Amerikan modelinin dezavantajları arasında, tek bir kurumsal ruhun oluşmasını engelleyen hem yöneticilerin hem de sıradan personelin cirosu, ekip çalışması için etkisiz destek, doğrudan yönetime düşük sadakat sayılabilir, çünkü böyle bir model, şirketin yerini alma arzusunu ima eder. patron.

Avrupa personel yönetimi modeli

Bu üç ana modelin sonuncusu. Başlıca ayırt edici özelliklerinden biri, personelle çalışmanın uygulanmasında bir hedef olarak yüksek sosyal standartlardır.

Avrupa tanısal personel yönetimi modeline göre, tüm üretim alanları, profesyonel ve kişisel nitelikleri bu hizmet için en uygun olan işçilerle tam olarak ve tam olarak bu tür işçilerle donatılmalıdır.
Ortak bir kurumsal ruh oluşturan kurumsal tatiller ve takım oyunları gibi çalışanların verimliliğini artırmaya yönelik faaliyetler de olmalıdır.

Tanıtım

Araştırmanın alaka düzeyi. Sanayi işletmelerinin modern faaliyet koşulları, işletmenin etkili bir personel yönetimi sisteminin oluşturulmasını, personel potansiyelinin geliştirilmesini gerektirir.

Bu durumda, personel süreçlerinin teorik olarak yeniden düşünülmesine, sanayi işletmelerinin personelinin etkin kullanımı için bir strateji ve taktik oluşturmaya yönelik bir metodolojinin geliştirilmesine, yerli sanayinin yükselişine ve gelişmesine katkıda bulunulmasına ihtiyaç vardır. , hem iç hem de küresel pazarlarda rekabet edebilirliklerini sağlamak.

Sanayi işletmelerinin personelinin bir kısmının yetersiz düzeyde mesleki eğitimi, modern gereksinimlere uyum sağlamalarını zorlaştırır, bu da endüstriyel işletmelerin yüksek nitelikli işçilerinin eğitimi ve yeniden üretimi için sosyo-ekonomik mekanizmaların teorik olarak gelişmesini sağlar. yüksek düzeyde genel ve özel eğitim, özellikle önemli ve alakalı.

Şu anda, endüstriyel işletmelerin karşılaştığı özellikle akut bir sorunun, gereksinimleri karşılayan personel yönetim hizmetlerinin oluşturulması olduğu belirtilmelidir. modern yönetim, Sovyet döneminde oluşturulan mesleki eğitim sistemi pratik olarak ortadan kaldırıldığından, endüstriyel işletmelerin çalışanları da dahil olmak üzere personelin kendi etkili eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim sistemleri.

Aynı zamanda, mevcut bilimsel araştırmalarda, endüstriyel işletmeler için etkili bir personel yönetim sistemi oluşturma ve insan kaynaklarını, kavramlarını, uygulamalarını ve gelişimi için beklentilerini koruma, kendi etkili eğitim sistemlerini oluşturma, yeniden eğitim sorunlarına yetersiz dikkat gösterilmektedir. ve işletmelerin çalışanlarının ileri eğitimi, kadroları yöneten bir arama ve seçim sistemi.

Sanayi işletmelerinin personel potansiyelinin mesleki ve nitelik gelişimini yönetmek için etkili bir sistem geliştirmek ve oluşturmak için pratikte hiçbir metodoloji yoktur. Mevcut yayınların niceliği ve kalitesi, ilgili sorunları çözmenin ciddiyeti ve uygunluğuyla örtüşmemektedir.

Sanayi işletmelerinin personel yönetimi sorunu, modern yönetimin en önemli sorunlarından biridir, konuyla ilgilidir ve sistematik olarak ele alınmasını gerektirir.

nesne araştırma, personel yönetiminde yabancı deneyimdir.

Dersçalışmalar, ekonomik ilişkilerin bir piyasa sisteminde işletmenin personel yönetimi süreçleridir.

Bu tezin amacı, kurumsal personel yönetiminin yabancı deneyimini ve bunun Rus koşullarındaki uygulamasını incelemektir.

Hedefi belirterek, çalışmayı yazarken aşağıdaki görevlerin çözülmesi gerektiğine dikkat edilmelidir:

personel yönetiminin teorik kısmına aşinalık;

· bazı yabancı ülkelerdeki personel yönetim sistemlerinin gözden geçirilmesi;

· Modern Rus koşullarında personel yönetiminde yabancı deneyim uygulamasının bir örneği olarak OJSC NefAZ'daki personel yönetim sisteminin durumunun değerlendirilmesi.

Çalışmanın bilgi tabanı, bir dizi özel ve bilimsel literatür, kanun ve yönetmelikler, istatistiksel veriler; ekonomik araştırma Bu konuda; referans ve süreli yayınlar; analiz ve muhasebe üzerine monograflar.

Bölüm 1. Kurumsal personel yönetim sistemi

1.1 Personel yönetimi: kavram ve yaklaşımlar

Bütünleşik bir üretim ve ekonomik sistem olan bir işletme (kuruluş, firma), yine de birbiriyle doğal olarak bağlantılı (etkileşimde olan) bir dizi kurucu unsuru (alt sistemler) olarak temsil edilebilir. Bu tür alt sistemlerin sayısı farklı olabilir ve ayrıştırma sırasında ortaya konan konsepte bağlıdır. Bu nedenle, bazı yazarlar teknik, idari (yönetimsel) ve beşeri veya kişisel-kültürel alt sistemleri alt sistemler olarak seçmektedir. Üretim (işletme) yönetimindeki diğerleri iki kısma ayrılır: faaliyetlerin yönetimi ve insanların yönetimi. Faaliyet yönetimi, faaliyetlerin planlanması, üretim hedeflerinin belirlenmesi, yapılan işin ölçülmesi için bir sistem oluşturulması ve görevlerin uygulanmasının izlenmesinden oluşur. İnsan yönetimi, iş gücünün tüm üyeleri arasında işbirliğinin sağlanması, personel politikası, eğitim, bilgilendirme, çalışanları motive etme ve bir yönetici olarak bir liderin çalışmasının diğer önemli bileşenlerini içerir. Üretim ve ekonomik sistemin yapılandırılması için literatürde ve diğer seçeneklerde bulabilirsiniz. Bununla birlikte, personel bileşeninin neredeyse her zaman tesadüfi olmayan yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçası olarak seçildiği gerçeğine dikkat çekilmektedir. Herhangi bir işletmenin (kuruluş, firma) en önemli faaliyet alanı işgücü arzı olmuştur ve olmaya devam etmektedir: işgücünü çekmek, gerekli eğitimi, rasyonel kullanım için koşullar yaratmak.

Üretim sistemi, malzeme ve kişisel bileşenleri birçok faktörden etkilenir. İşgücünün gereksinimlerini, özel eğitiminin yönünü, yeterlilik seviyesini vb. belirleyen teknik ve teknoloji değişiyor. İşgücünün bileşimi hem nesnel hem de öznel faktörlerin etkisi altında değişir (örneğin, personel devrinin etkisi altında çalışanların bileşiminde bir değişiklik, doğal ve sürekli bir nitelik artışı süreci, ilgili motivasyonel varsayımlar) iş değişikliği vb.) İşlerin yapısı, çalışanların sayısı ve bileşimi üzerinde sürekli bir yönetim etkisine ihtiyaç vardır.

özel görünüm Yönetim aktiviteleri amacı bir işçi ekibi olan personel - personel, personel yönetimi (personel) olarak adlandırıldı.

Son yıllarda, diğer kavramlar bilimsel literatürde ve uygulamada yaygın olarak kullanılmaktadır: işgücü yönetimi, işgücü yönetimi, personel yönetimi, insan kaynakları yönetimi, insan faktörü yönetimi, personel politikası, personel çalışması, vb. faaliyet, üretimdeki davranışının yönetimi.

Çeşitli yönetim okullarının özelliği olan farklı terminolojisi ile tercüme literatür de büyük uyumsuzluğa katkıda bulunur. En yaygın terimler şunlardır:

Personel yönetimi - personel yönetimi (işe alma, kontrol, yerleştirme, eğitim, işletmenin insan kaynaklarının kullanımı), idari personel ve astlar arasındaki ilişkiler; endüstride "insan ilişkileri";

Personel yönetimi - personel yönetimi (seçim, eğitim, çalışma koşulları, ödeme, güvenlik konuları dahil); Çalışma İlişkileri; yönetim ve bireysel işçiler arasındaki ilişki;

Personel ilişkileri - personel yönetimi, vb. Sıklıkla olduğu gibi, belirli bir kavramın içeriğini tanımlamaya ve ortaya çıkarmaya çalışırken, yazarlar kendi görüşlerine, yanlarına, görevlerine, tezahür biçimlerine vb. Dolayısıyla, işgücü kaynaklarının yönetimi hakkında konuşmak, bölgesel bağlamda oluşum, dağıtım ve kullanım aşamasında toplum tarafından sistematik etkiye ve düzenlemeye tabi olan nüfusun bu kategoriye ait kısmı anlamına gelir.

"Personel (personel) yönetimi" kavramı, "insan kaynakları yönetimi" kavramına anlamca yakındır. Her iki durumda da, yönetsel etkinin amacı aynıdır, fark, çalışana, bir kaynak olarak işgücüne özel yaklaşımdadır.

Teknokratik yaklaşımla, yönetim kararları öncelikle üretimin çıkarlarına tabidir (çıktının maksimize edilmesi, planın yerine getirilmesi vb.): Çalışan sayısı ve bileşimi kullanılan teknolojiye, teknolojik ve operasyonel iş bölümüne göre belirlenir. , verilen üretim ritmi, üretim içi emek işbirliği vb. d. Böylece, personel yönetimi, olduğu gibi, üretim yönetimi süreci tarafından emilir ve uygun profesyonel ve nitelik özelliklerine sahip personelin seçimine ve üretim ve emeği organize etme görevlerine göre yerleştirilmesine indirgenir.

Personel yönetimine hümanist yaklaşım, çalışanın iş faaliyetinden ve diğer çalışanlardan yabancılaşma derecesini azaltacak bu tür çalışma koşullarının ve içeriğin yaratılmasını ifade eder. Dolayısıyla bu kavrama göre üretimin işleyişi ve en önemlisi etkinliği (verimliliği) büyük ölçüde sadece işgücünün sayı ve mesleki ve nitelik kompozisyonunun teknoloji ve teknolojinin gereklerine uygunluğuna değil, aynı zamanda üretime de bağlıdır. çalışanın bir kişi olarak çıkarlarını dikkate almaya daha fazla dikkat gerektiren çalışanların motivasyon düzeyi, çıkarlarının dikkate alınma derecesi vb.: işin içeriğini artırmak, çalışma koşullarını iyileştirmek, bir kişinin kişisel isteklerini gerçekleştirmek , yaşam hedefleri arasında işin yeri hakkındaki fikirleri vb.

Bu yaklaşımla “personel yönetimi” daha geniş yorumlanmaktadır. Yönetim kararları salt ekonomik hükümlerin ötesine geçer ve sosyoloji, fizyoloji ve iş psikolojisi hükümlerine dayanır.

Personel yönetimi kavramının gelişimi, bir kişiye bir makine olarak teknokratik yaklaşımın üstesinden gelme, motivasyon kaynaklarını, emek verimliliğini ve üretim verimliliğini artırmak için sosyo-psikolojik faktörleri birbirine bağlama ve çalışanın çıkarlarını bir iş olarak dikkate alma yolunu izlemiştir. Bir kişi.

İnsan kaynakları yönetimi, görevlerin nasıl gerçekleştirileceğini belirlemek için bilimsel analizlerin kullanılması, işi gerçekleştirmek için en uygun işçilerin seçimi, işçiler için uygun eğitimin sağlanması, sistematik ve doğru kullanım gibi bilimsel yönetim teorisinin temel ilkelerini benimsemiştir. maddi teşvikler vb.

Oluşumu E. Mayo'nun motivasyon teorisi ile ilişkili olan "insan ilişkileri" okulu tarafından özellikle büyük bir katkı yapıldı. Onun tarafından geliştirilen insan yönetimi ilkeleri, insanların istek ve beklentilerini, kişilerarası ilişkileri dikkate alarak ilan etti. Örgütün rasyonelliğinin, çalışanın faaliyetlerinden memnuniyeti ile birleşimi, daha sonraki bilimsel yönetim okulları tarafından da vurgulanmıştır.

Bu gereksinimler, çeşitli motivasyon yöntemlerinin kullanımına odaklanan davranışsal yönetim kavramında yer alır: hedeflere göre yönetim, emeğin zenginleştirilmesi, çalışanların yönetime katılımı (katılımcı yönetim).

İstikrarlı istihdam koşullarında emeğin tüketimine ve katı örgütsel yapılara odaklanan personelle çalışmanın yaygın uygulaması, aşağıdakileri içeren yeni yönetim modelleriyle değiştiriliyor:

Bilginin genişletilmesi, ileri eğitim, sürekli kendini geliştirme için koşulların yaratılması;

Çalışanların iş kararları verme yetkilerini genişletirken motivasyon programlarının "paketlerinin" kullanılması;

Şirketin tüm personeli tarafından paylaşılan yeni ahlaki değerlerin oluşumu;

"İnsan kaynaklarının" esnek ve uyarlanabilir kullanımı, personelin yaratıcı ve organizasyonel aktivitesinin arttırılması, insancıl bir organizasyon kültürünün oluşturulması.

Bu nedenle, personel yönetiminin yeni ideolojisi büyük ölçüde çalışan motivasyonuna dayanmaktadır. Bir çalışanın çalışma tutumu, özlemlerin, yaşam hedeflerinin, kendini ifade etme ve kendini gerçekleştirme olasılığının, işin içeriğinin etkisi altında oluşur. Bu nedenle, çalışma motivasyonunun ana faktörleri şunlardır:

İş yerinde tanıma;

Çalışmadaki başarılar;

Sorumluluk ve bağımsızlık;

Mesleki ilerleme fırsatı;

Kişisel gelişim için fırsat.

İstihdam garantisi, çalışma koşulları, ödeme düzeyi, işçi ekibindeki kişilerarası ilişkilerin doğası vb. Bu nedenle, personel yönetimine temelde yeni yaklaşımlar, büyük ölçüde çalışma hayatı kalitesi kavramıyla ilişkilidir.

1.2 Yönetimin özü ve görevleri

Üretim yönetiminin bir kişi aracılığıyla gerçekleştirildiği açıktır: insanlar aracılığıyla üretim sürecinin teknik, teknolojik ve organizasyonel yönlerinde belirli ayarlamalar yapılır. Ancak işçilerin kendileri yönetimin nesnesidir. Bu, her şeyden önce, işgücünün niceliği ve kalitesi, emek potansiyelinin oluşumu, gelişimi ve kullanımı, emek davranışının motivasyonu, emek ve kişisel ilişkiler vb.

Ve bu özel yönetim faaliyeti türünün içeriğini ortaya çıkarmak için, önce yönetimin amacı ve konusunun ne olduğunu açıklığa kavuşturalım.Yönetimin amacı, bireysel bir çalışanın yanı sıra, emek olarak hareket eden bunların belirli bir birleşimidir. toplu. Çalışanların toplamı, hem genel yönetim kararlarına tabi olan bir işletmenin (kuruluş, firma) tüm personelini hem de yapısal bir birimin (departman, mağaza) veya üretim hücresinin (ekip) personelini içerebilir.

Bir grup işçinin bir yönetim nesnesi olarak ayırt edici bir özelliği, onları bir ekip olarak karakterize eden ortak hedefler nedeniyle işçilerin faaliyetlerinin belirli bir şekilde birbirine bağlanmasıdır.

Personel yönetiminin konuları, personel hizmetinin çalışanları olarak ilgili işlevleri yerine getiren bir grup uzman ve ayrıca astlarıyla ilgili olarak yönetim işlevini yerine getiren her düzeydeki yöneticilerdir.

İşletmenin gelişim stratejisini, ürün ve hizmet üretim hacmini dikkate alarak personel ihtiyacının belirlenmesi;

Personelin sayısal ve niteliksel bileşiminin oluşturulması (satın alma sistemi, yerleştirme);

Personel politikası (dış ve iç işgücü piyasası ile ilişki, personelin serbest bırakılması, yeniden dağıtılması ve yeniden eğitilmesi);

Personelin genel ve mesleki eğitim sistemi;

İşletmedeki çalışanların adaptasyonu;

Emeğin ücretlendirilmesi ve teşvik edilmesi, maddi ve manevi bir çıkar sistemi; - faaliyetlerin değerlendirilmesi ve personelin belgelendirilmesi, işin sonuçlarına ve çalışanın işletme için değerine göre çalışanları teşvik etmeye ve terfi ettirmeye yönelik yönelimi; - personel geliştirme sistemi (eğitim ve yeniden eğitim, üretimde kullanımda esnekliğin arttırılması, çalışan (emek) kariyerinin planlanması yoluyla profesyonel ve nitelik büyümesinin sağlanması - çalışanlar arasında, çalışanlar, yönetim ve kamu kuruluşları arasında kişilerarası ilişkiler;

Çok işlevli personel hizmetinin, işletmeye işgücü sağlamaktan ve güvenilir bir iş gücü sağlamaktan sorumlu bir organ olarak faaliyetleri. sosyal korumaçalışan.

Bir işletmenin (kuruluşun) personel yönetiminin amaçları şunlardır: - bir işletmenin piyasa koşullarında rekabet gücünü artırmak; - üretim ve emek verimliliğini artırmak, özellikle maksimum kâr elde etmek;

Ekibin işleyişinin yüksek sosyal verimliliğinin sağlanması.

Belirlenen hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması, aşağıdaki gibi görevlerin çözümünü gerektirir:

İşletmenin ihtiyaç duyduğu hacimlerde ve gerekli niteliklerde işgücünün ihtiyaçlarının sağlanması;

Üretim potansiyelinin organizasyonel ve teknik yapısı ile işgücü potansiyelinin yapısı arasında makul bir korelasyonun sağlanması;

Çalışanın ve bir bütün olarak üretim ekibinin potansiyelinin tam ve etkin kullanımı;

Yüksek verimli çalışma koşulları sağlamak, yüksek düzeyde organizasyon, motivasyon, öz disiplin, çalışanın etkileşim ve işbirliği alışkanlığını geliştirmek;

Bir çalışanın işletmede konsolidasyonu, emek için harcanan fonların geri ödenmesi için bir koşul olarak istikrarlı bir ekip oluşturulması (cazibe, personelin gelişimi);

Çalışmanın içeriği, çalışma koşulları, istihdam türü, mesleki nitelik ve terfi olasılığı vb. ile ilgili olarak çalışanların istek, ihtiyaç ve çıkarlarının gerçekleşmesini sağlamak; - üretim ve sosyal görevlerin uyumlaştırılması (çıkarların dengelenmesi işletme ve çalışanların çıkarları, ekonomik ve sosyal verimlilik);

Personel yönetiminin verimliliğini artırmak, işçilik maliyetlerini düşürürken yönetim hedeflerine ulaşmak.

Personel yönetiminin etkinliği, belirlenen hedeflerin en eksiksiz şekilde uygulanması, büyük ölçüde, kurumsal personel yönetim sisteminin kendisini oluşturmak için seçeneklerin seçimine, işleyişinin mekanizmasının anlaşılmasına, en uygun teknolojilerin ve insanlarla çalışma yöntemlerinin seçilmesine bağlıdır.

1.3 Personel yönetimi metodolojisi

Sibernetik anlayışta yönetim, bilindiği gibi, sistemin yapısını ve durumunu korumak veya bu sistemin işleyişi ve geliştirme amacına uygun olarak başka bir duruma aktarmak için sistem ve unsurları üzerinde amaçlı bir etkidir. .

Genel olarak düzenlemenin amaçları, kontrol nesnesinin tezahürlerinin özel doğasına bağlı olarak belirli sonuçları sağlamak, sürdürmek ve önlemektir.

Emek kolektifi, yapıcı bir şekilde birbirine bağlı unsurlardan oluşan bir tür "Personel" sistemidir. ona sahip iç yapı, çalışanlar işlevlerine, kategorilerine, mesleklerine ve diğer birçok özelliğe göre farklılık gösterdiğinden: demografik (cinsiyet, yaş), ekonomik (deneyim, eğitim, motivasyon), sosyo-psikolojik (disiplin, etkileşim yeteneği), vb. Sistemin kendisi görünüyor. oldukça karmaşıktır, çünkü hem yatay (çalışanlar arasında) hem de dikey (yapısal bölümler, yönetim organları vb. arasında) öğeler arasındaki birçok bağlantı ile karakterize edilir.

Personel yönetimi, "Personel" sisteminin gelişim yörüngesinin belirlenmesine ve dış çevrenin gelişimine, iç çelişkilere ve bir üretim ve işletme olarak işletmenin (organizasyon, firma) görevlerine göre dinamik olarak davranışını düzenlemeye dayanır. ekonomik sistem.

Bir işletmenin personeli ile ilgili olarak, yönetim, bir çalışanın ve bir ekibin işgücü potansiyelinin özelliklerinin toplamı üzerinde, onları işletmenin işleyişinin mevcut görevleriyle uyumlu hale getirmek için yönetimsel etkinin geliştirilmesi ve uygulanması anlamına gelir. kalkınma stratejisi, insan faktörünün rolü ile ilgili fırsatları tam olarak kullanma ihtiyacı modern üretim. Bu nedenle, yönetim kararları yalnızca "Personel" sisteminin unsurları olarak bireysel çalışanlara değil, aynı zamanda aralarındaki üretim ilişkilerini sürdürmeye, sistemin yapısına, oranlarına, bir bütün olarak sistemin davranışına yöneliktir. onun gelişimi.

"Personel" sisteminin durumu, hem kendi hedeflerine hem de üretim hedeflerine göre belirlenir. İşletmede istihdam edilen işgücü, maddi üretim faktörüne (uygulanan ekipman, teknoloji, üretim organizasyonu ve bunların neden olduğu emek) karşılık gelmelidir. Yani bir yanda nitelikler, eğitimler, kişisel nitelikler açısından işçiler için gereksinimleri olan işler, diğer yanda çeşitli nitelikler, mesleki eğitim, nitelikler. Personel yönetimi, gerekli uyumu sağlamak için her iki taraf üzerindeki etkiyi içerir. Hem çalışanlara hem de işletme personeline yönelik gereksinimler değiştiği için bu zor bir iştir.

Yönetim aşağıdaki yönlere gider:

Çalışan sayısı ve istihdam biçimlerindeki değişiklik;

Personel yapısının değiştirilmesi;

Personel motivasyonunun değiştirilmesi vb.

Bunun için personelle çalışma teknolojisi ile ilgili çeşitli yöntemler kullanılır: seçim, işe alma, işe alma gereksinimleri, eğitim ve terfi, değerlendirme ve ücretlendirme vb.

Sistemin istikrarlı çalışması, güvenilirliği büyük ölçüde sistemde ortaya çıkan ihlallere ("arızalar") yanıtın hızlılığına bağlıdır. Sistemin durumunu değerlendirmek, alınan herhangi bir yönetimsel kararın etkisi altında değiştirmek, sadece bu bağlantıları dikkate almayı, farklı seviyelerde olumsuz tepkileri öngörmeyi gerektirir. Ve böyle bir yanıtı hızlı bir şekilde sağlamak zor olduğundan, kendi kendini organize etmesini sağlayan veya teşvik eden yönetim yöntemlerine odaklanmak gerekir. Aynı zamanda, Kadry sisteminin böyle bir özelliği de dikkate alınmalıdır: iç ve dış faktörlerin etkisi altında ortaya çıkan bir duruma tepki genellikle anında değildir, derhal alınan önlemler bile ancak belirli bir süre sonra etkilenebilir ( gecikme süresi).

Kontrol mekanizması, işletmenin ihtiyaç duyduğu miktar, kalite ve belirli bir zamana kadar işgücünün ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan bir kontrol, araç ve yöntemler sistemidir. Yönetimin amaçlarına belirli ilke ve yöntemlerin uygulanmasıyla ulaşılır.

Yönetim teorisinde, yönetim sürecinde insanların bilinçli faaliyetleri için istikrarlı kurallar olarak yorumlanan ilkeler, nesnel yasaların eyleminden kaynaklanmaktadır. Yöntemler, ilkeleri uygulamanın yolları olarak hareket eder.

Genel formdaki ilkeler teorinin, doktrinin, bilimin çıkış noktalarıdır. İnsanların uygun faaliyetleri, analiz ve genelleme çalışmaları hakkında ampirik bilgi birikimi sırasında, davranış, eylem, iş, yönetim ve davranış ilkelerinin ve kurallarının temelini oluşturan tüm olumlu şeylerin bir seçimi vardı. bireylerin ve emek kolektiflerinin etkin faaliyetini sağlayan koşulların yaratılması.Etkili personel yönetiminin temelini oluşturan ilkeler oldukça çeşitlidir. Doğaları gereği çok düzeylidirler (genel, özel, özel, bireysel) ve farklı faaliyet alanlarına (tüm toplum, endüstri, işletme, bireysel çalışan genelinde işgücü yönetimi) uygulanırlar. Personel yönetimi araçları olarak genel ilkeler arasında şunlar öne çıkmaktadır: bilimsel, planlı, kapsamlı (sistemik), süreklilik, normatiflik, ekonomi, çıkar, sorumluluk vb.

Özel ilkeler, yönetim işlevlerinin üretim hedeflerine uygunluğunu; personelle çalışmanın bireyselleştirilmesi (belirli bir çalışanın isteklerini dikkate alarak işe alımın bireyselleştirilmesi, serbest bırakılması durumunda bireyselleştirme, terfi, iş sonuçlarına göre ödeme vb.); personelle çalışmanın demokratikleştirilmesi (en önemli personel kararlarını verirken çalışanların toplu görüşünü dikkate alarak, rekabetçi ikame boş pozisyonlar, yönetim yöntemlerinde demokrasi ve liderlik tarzı vb.); personel çalışmasının bilgilendirilmesi, bilinçli kararlar vermek için yeterli seviyesinin sağlanması; psikolojik uyumluluk vb. dikkate alınarak birincil üretim ekibi için personel seçimi.

Personel yönetiminde kullanılan yöntemlerde de durum benzerdir. Bunlar arasında genel, diğer nesnelerin (üretim, bir bütün olarak ulusal ekonomi) yönetiminde yaygın olarak kullanılır: idari, ekonomik, sosyal - ve çok sayıda özel, özel yöntem. Bu nedenle, konunun yönetim nesnesi üzerindeki doğrudan merkezi etkisi ile karakterize edilen idari yöntemler şunları içerir: örgütsel ve stabilize edici (yasalar, tüzükler, kurallar, talimatlar, düzenlemeler vb.), idari (emirler, talimatlar), disiplin (sorumluluk biçimlerinin oluşturulması ve uygulanması).

Ekonomik yöntemler, tüm işçileri ortak yarar için verimli bir şekilde çalışmaya teşvik eden bütün bir güdüler ve teşvikler sistemidir. Sosyal yöntemler, sosyal ilişkilerle, ahlaki, psikolojik etkilerle ilişkilidir. Onların yardımı ile sivil ve vatansever duygular harekete geçirilir, insanların değer yönelimleri motivasyon, davranış normları, sosyo-psikolojik bir iklimin yaratılması, ahlaki uyarım, sosyal planlama ve işletmede (kuruluş) sosyal politika ile düzenlenir.

Personel yönetimi, sistematik bir yaklaşım ve program hedefli yönetim ilkelerine dayanmalıdır.

Personel yönetimini sistematik bir yaklaşım ve analiz ilkeleri üzerine inşa etmek, her şeyi kapsayan anlamına gelir. personel bir bütün olarak tüm sistem üzerindeki etkilerini dikkate alarak, alt sistem içindeki belirli kararları birbirine bağlayan, personelle ilgili analiz ve karar verme, dış ve İç ortam, tüm ilişkiler yelpazesi.

Doğası gereği kapsamlı, program hedefli bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç, personel yönetimi çerçevesindeki belirli faaliyet türlerinin kendi başlarına değil, yönetim hedefleriyle birlikte yürütülmesinden kaynaklanmaktadır.

Bir süreç olarak personel yönetiminde, birkaç özel süreç ayırt edilir:

* planlama - yönetim hedeflerinin belirlenmesi, bunlara ulaşmanın yolları, yönetim nesnesinin modellenmesi ve tahmin edilmesi;

* organizasyon - işe alım işi: kariyer rehberliği, profesyonel seçim, işgücünün işe alınması, işe alma, işe yerleştirme, mesleki eğitim, işgücü organizasyonunun iyileştirilmesi, çalışma koşullarının iyileştirilmesi vb.;

* düzenleme - işgücünün bölümler arası, meslekler arası ve nitelik hareketi, personel sayısındaki değişiklikler, ücret seviyeleri vb.;

* kontrol - sayının kontrolü, kullanım rasyonalitesi, tutulan pozisyona uygunluk, personel emirlerinin yerine getirilmesi vb.;

1.4 Kontrol teknolojisi

Etkili bir şekilde yönetmek için, incelenen sürecin işleyiş mekanizmasını, değişmesine neden olan tüm faktörler sistemini ve bu faktörleri etkileme araçlarını bilmek gerekir.Bu nedenle, belirli bir şeyden bahsedebiliriz. personel yönetim sisteminin işleyişi için mekanizma ve çalışanı etkilemek için çeşitli araçların kullanımı, yani. personel ile çalışmak için belirli bir teknoloji hakkında.

En genel haliyle teknoloji, herhangi bir malzemede belirli değişiklikler yapmak için kullanılan bir teknik, beceri veya hizmettir. Sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi, ister insanlar, ister bilgi veya fiziksel malzemeler olsun, hammaddeleri arzu edilen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir aracı olarak yazıyor. Lewis Davies daha geniş bir teknoloji konsepti sunuyor: "Teknoloji, yetenekli beceriler, ekipman, altyapı, araçlar ve buna bağlı olarak, teknik bilgi malzeme, bilgi veya insanlarda istenen dönüşümleri uygulamak için gereklidir. "Yönetim nesnesi - işletmenin personeli - üzerindeki yönetim etkileri, doğrudan çalışana veya bir üretim hücresi olarak bütünlüğüne ve ayrıca faktörlerin faktörlerine yönlendirilebilir. sürecin gerçekleştiği iç ve dış çevre İkinci durumda, yönetim nesnesi üzerinde dolaylı bir etkiden bahsedebiliriz.

Birkaç tür teknoloji vardır:

Ardışık olarak gerçekleştirilen bir dizi birbiriyle ilişkili görevi ifade eden çoklu bağlantı;

Aracı - belirli sorunların çözümünde bazı insan grupları tarafından diğerlerine hizmet sağlanması olarak;

Bireysel - bireysel bir çalışanla ilgili teknikler, beceriler ve hizmetler spesifikasyonu ile.

Personel yönetiminde çok bağlantılı teknolojilerin uygulanmasına bir örnek, bir çalışanın bir işletmedeki çalışma yaşamının her aşamasında (işe alma, eğitim, adaptasyon, doğrudan işçilik faaliyeti vb.) Yönetim kararlarının, kendine özgü özellikleri, karşılık gelen yönetimsel etkinin görevleri ve yöntemleri. Personel hizmeti ile işletmenin yapısal bölüm başkanları arasındaki personel politikasının uygulanması, personel seçimi, değerlendirilmesi vb.

Bireysel teknolojiler, büyük ölçüde emek faaliyeti sırasında insanların davranışlarını yönetmeye odaklanır ve emek motivasyonu, sosyal psikoloji ve her şeyden önce kişilerarası ilişkileri düzenleme yöntemleri vb.

Personel yönetiminde, belirli etki araçlarının yardımıyla hangi hedeflere ulaşılabileceğini, nasıl ve ne ile gerçekleştirildiğini bilmek önemlidir. Burada kullanılan araçların cephaneliği (çeşitli şekillerde ifade edilen personelle çalışma yöntemleri, teknikleri) organizasyon biçimleri) oldukça çeşitli: - personel planlaması;

Değişim yönetimi;

Personel sayısının ve yapısının optimizasyonu, işçi hareketlerinin düzenlenmesi; - çalışanların kabulü, yerleştirilmesi ve işten çıkarılması için kuralların geliştirilmesi; - işin yapılandırılması, yeni düzenleri, yeni bir emek içeriğinin oluşturulması, resmi görevler;

Çalışanın işgücü potansiyelinin gelişimini etkilemenin bir yolu olarak personel maliyet yönetimi;

Çalışma sürecinde sanatçının maksimum getirisine elverişli bir ortam yaratma aracı olarak emeğin organizasyonu;

İş yükü yönetimi, çalışma süresi yapısının optimizasyonu;

Faaliyetlerin değerlendirilmesi ve kontrolü;

İş için ücret politikası, yüksek sonuçları; motivasyon aracı olarak sosyal hizmetlerin sağlanması, ekibin istikrarı; - yönetim ve ekip arasındaki tarife anlaşmaları; - sosyo-psikolojik yöntemler (çatışma durumlarını ortadan kaldırma, etkileşimi sağlama yöntemleri vb.);

Kurum kültürünün oluşumu vb.

Bölüm 2. Modern Rus koşullarında yabancı deneyimin uygulanmasının ana yönleri

2.1 Japonya

Japon şirketleri sadece ekonomik birimler değil, aynı zamanda büyük ölçüde sosyal organizasyonlardır. Her şirketin samimiyet, uyum, işbirliği, toplumun gelişimine katkı gibi kavramları vurgulayan kendi kurumsal felsefesi vardır. Japonya'da bir şirketin prestijini belirleyen ana faktörler, hukuki durum, kontrollü pazar payı, borsa üyeliği ve kurumsal felsefe. Bu göstergeler, hisse fiyatından veya karlılık seviyesinden daha önemlidir. Bir şirketin prestiji, dış kaynaklara erişimini belirler. finansal kaynaklar, yüksek potansiyele sahip İK çekmek için fırsatlar.

Japonların çalıştığı şirketin prestijinden, toplumdaki tanınması büyük ölçüde bağlıdır. Kamuoyu nezdinde çalışma hayatı, kişisel hayatla eşdeğerdir, bir kişinin bireysel olarak hayatta kalması ve gelişmesi, çalıştığı işletmenin hayatta kalmasına ve gelişmesine bağlıdır. Bu koşullar altında işçi, firmasıyla özdeşleşir ve onun kaderini paylaşmaya hazırdır.

Bir Japon şirketinin organizasyon ilkeleri:

Pazar yönelimi.

Sürekli yenilik.

Dikkat bireysel işlevlere değil, onların ilişkilerinedir.

Japon yönetim tarzı, çalışanları zorlamaktan ziyade ikna etmeye dayanır. Patron kendisini astların kitlesinden ayırmaz, görevi başkalarının yaptığı işi yönetmek değil, çalışanların etkileşimini teşvik etmek, onlara gerekli desteği ve yardımı sağlamak ve uyumlu ilişkiler kurmaktır. Kural olarak, Japon firmalarında ayrıntılı iş tanımları yoktur ve yapısal bölümlere ilişkin hükümler genel niteliktedir. İşe gönderilen bir çalışan, belirli bir görev, sorumluluk alanı veya çalışma süresi belirtmeden, belirli bir tarihten itibaren belirli bir tarife kategorisi için belirli bir bölüme atandığını bildiren bir atama sertifikası alır. Alt bölüme giren çalışan, iş arkadaşlarının ve amirinin desteğiyle ekipteki iş operasyonlarında ve kişilerarası ilişkilerin özelliklerini öğrenir. İş yeri organizasyonu ve endüstriyel tesisler mümkün olan her şekilde ekip çalışmasını teşvik eder. Amerikan ve Japon şirketleri arasındaki en önemli yönetim farklılıklarından biri, zaman yönelimlerinin farklı doğasıdır. Japon şirketleri uzun vadeli gelişimlerine daha fazla dikkat ediyor.

Kontrol mekanizmasının işleyişinde de önemli farklılıklar vardır. Japon şirketlerindeki kontrol, sıradan işçilerin elindeki konsantrasyonu ve "süreç yönelimi" ile ayırt edilir. Şirket içinde bilgi alışverişi, sık temaslar ve fikir birliği ilkesine dayalı karar alma vardır.

Japon şirketleri insan kaynaklarının kullanımında ve geliştirilmesinde çalışanlarının “genelci” olmasını tercih etmektedirler. ABD'de şirketler, bu tür işlerde bilgi ve deneyimlerini başka herhangi bir şirkette kullanılabilecek uzmanlar ararken, bu şirketin hedef ve çıkarlarına karşılık gelen geniş bir deneyim ve bilgiye sahipti.

Japonya'da İK'nın harekete geçirilmesi üzerinde doğrudan etkisi olan başlıca özellikler arasında şunlar yer almaktadır: ömür boyu istihdam, hizmet süresine göre ödeme, şirket sendikaları, şirket içi işgücü piyasası, şirket içi iş başında eğitim, rotasyon toplu sözleşme ve toplu karar alma sistemi, şirket içi sosyal hizmet, işçiler ve girişimcilerin ortak danışma sistemleri, kalite kontrol çemberleri. Bazı araştırmacılar, diğer gelişmiş ülkelerde bir dereceye kadar varlıklarını kabul ederek, tüm bu yapıları yalnızca Japon olarak görmezler, ancak herkes, en eksiksiz ve etkili gelişmelerini büyük Japon şirketlerinde aldıklarını kabul eder.

Ömür boyu istihdam sistemi ya da bunun diğer adı - uzun vadeli iş güvenliği, Japonya'da yaygındır. Uzmanlara göre, çalışanların yaklaşık %35'ini kapsıyor, ancak büyük şirketlerde - %50'ye kadar ve daha fazlası. Sistem, bir eğitim kurumundan mezun olduktan hemen sonra bir çalışanın işe alınmasını ve gayri resmi, yani. yasal olarak biçimlendirilmemiş, şirketteki yerini zorunlu emekliliğe kadar koruyor. Piyasadaki durum şirket için uygunsa, “emeklilik tavanı” yükseltilebilir, ancak emeklilik yaşındaki çalışanlar daha düşük maaşlara aktarılacaktır. Ömür boyu istihdam psikolojisine göre, bir çalışan bir organizasyondan diğerine geçmez. Örgüt hayatı boyunca onunla ilgilenir ve işçiyle olan ittifakını kolay kolay bozamaz. Çalışanın kendisi şirketten ayrılırsa veya işten çıkarılırsa, bu gelecekteki kariyerini ciddi şekilde etkiler.

Japon şirketleri İK'larını dikkatli bir şekilde seçiyor ve tamamlıyor ve yöneticiler, bir astın çalışmalarını gayri resmi olarak değerlendirmek için çok zaman harcıyor. Tipik olarak, bir Japon şirketindeki bir çalışan iki veya üç yıl içinde yeni bir randevu alır ve görevlerini yerine getirme kalitesinin bir sonraki randevusunun niteliğini belirleyeceğini bilir.

Japonya'da İK yönetiminde önemli bir rol, işletme temelinde oluşturulan ve daimi işçileri birleştiren şirket sendikaları tarafından oynanır. Bunlar arasında yalnızca kendi aralarından seçilen hem "beyaz" hem de "mavi yakalı" liderler var. Daimi bir çalışan, sendikanın bir üyesi olarak kalır ve şirketteki tüm çalışma süresi boyunca sendika tarafından korunur. Bu nedenle, Japon sendikaları genellikle şirketin İK departmanı olan "İkinci Personel Departmanı" olarak anılır. Toplu pazarlık, yönetim ve sendika arasındaki bir müzakere değil, aynı şirketin iki insan kaynakları departmanı arasındaki karar alma konusunda bir koordinasyon veya istişare haline gelir.

Bir şirketin İK'sının oluşturulmasının önemli bir yönü, kurum içi mesleki eğitim uygulamasıdır. Her şirket kendine bir İK hazırlar ve çalışanının herhangi bir şirkette çalışan dar bir uzman olması değil, çeşitlenmesi ve çok işlevli olarak amaç ve hedeflerine tam olarak ulaşması için çaba gösterir.

Japon şirketlerinde rotasyon süreci de oldukça işlevseldir çünkü işletmelerde üretim sürecinin organizasyonu ve yönetimi, yapılan iş için "dağıtılmış sorumluluk" içeren bir üretim sözleşmesi niteliğindedir.

İşçilerin işletmelerinin işlerine aktif katılımını teşvik eden ve harekete geçiren iş organizasyonunun önemli özellikleri arasında, yöneticilerin ve işçilerin işleri ve planları hakkında düzenli olarak bilgi alışverişinde bulundukları kalıcı ortak danışma sistemleri de denir. Japonya'daki büyük firmaların %70'inde faaliyet gösteriyorlar ve robotların ve bilgisayar teknolojisinin tanıtılmasında Japon şirketlerinin nispeten hızlı ve sessiz yeniden yapılandırılmasında önemli bir rol oynadılar.

İnsan kaynaklarının harekete geçirilmesinin ek bir kaynağı da Japon şirketlerinin W. Outi'nin deyimiyle çalışanları için "bütünsel bakım" üstlenmeleri gerçeğidir. İK harcamalarının önemli bir kısmı sosyal ihtiyaçlar (konut, tıbbi bakım ve boş zaman etkinlikleri) harcamaları şeklinde gerçekleşmektedir. Japon şirketlerinin bu faaliyeti, çalışanlarının duygusal ve ruhsal entegrasyonlarına bağlılığını güçlendirmeye odaklanmıştır. Acemi şirkete resmi kabulün renkli törenleri her yıl düzenlenmektedir. Şirket tarafından işe alınanlar için eğitim programı bazen birkaç yıl sürer ve sadece kapsamlı mesleki eğitimi değil, aynı zamanda şirketin tarihçesini, hedeflerini ve ilkelerini de içerir. Bazen şirketler dini eğitim yöntemlerini kullanır. Grup dayanışmasını güçlendirmek için yeni çalışanlar şirket yurdunda bir süre konaklayabilir.

Japon hükümetinin karakteristik bir özelliği, bürokratik bir sistemin kullanılmasıdır. Lider statüsüne saygı, kolektivizm, rasyonalizasyon, kişiliksizlik ve adalet ile ilgili özellikleri, Uzak Doğu bölgesinin geleneksel kültürel özellikleri ile uyumludur.

Japon işletmelerinde işgücü yönetiminin ana özellikleri şunlardır:

İş dağılımında ve işçilerin rotasyonunda esneklik;

İK'nın hareketliliği ve uzun vadeli öğrenimi;

Çalışanları çalışmalarının sonuçlarında ilgilendiren mekanizmaların kullanılması;

Maddi teşvik sisteminin esnek organizasyonu;

İşyerinde katı disiplin;

Çek Cumhuriyeti'nin gelişimine yönelim.

Bu özellikler, çalışanların ve yönetimin karşılıklı güveni ve uyumlu ilişkiler sürdürme istekleri ile desteklenen uzun süreli istihdam ilkesi ile ilişkilidir.

Japon şirketlerinde, işlevleri ve yapısı bakımından Batılı kuruluşlarda tam olarak benzerleri olmayan iki departman vardır. Bunlardan biri, yasal konular, iç ilişkiler, hissedarlarla ilişkiler, Devlet kurumları, ticaret birlikleri ve ilgili şirketler, belgeler ve genellikle tedarik. Diğeri İnsan Kaynakları, İnsan Kaynakları, İK, genellikle somu-bu'nun bir dalıdır ve şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığında ondan ayrılır.

En büyük şirketlerde, İK alanını yöneten yönetici, yönetim kurulu üyesidir ve İK direktörü konumundadır; onun sunumunda Çeçen Cumhuriyeti Yönetim Dairesi başkanı ve çalışanları vardır. Genellikle bir kişide bir İK direktörünün (yani, adaylığı onaylanan hissedarların çıkarlarını koruyan bir kişi) işlevlerinin bir kombinasyonu vardır. Genel toplantı hissedarlar) ve Çek Cumhuriyeti Yönetim Departmanı başkanı (yani bir çalışan). Bu özel durum, ücretlendirme yapılırken dikkate alınır ve toplu pazarlık sürecinde, bu kişi olduğu gibi, her iki tarafı da temsil ettiğinde özellikle önemlidir.

Şirkette çalışma ilişkilerini düzenleyen ana belge, istihdama ilişkin şirket içi düzenlemedir. 10 veya daha fazla çalışanı olan tüm firmalar, iç düzenlemelerini yerel çalışma standartları ofisine kaydettirmek zorundadır. İş sözleşmesi bir iş sözleşmesi gibi davranır. Daimi çalışanlar için çalışma koşullarını, ücretini, gereksinimlerini belirler; personel dairesinde tutulur.

Sendika bulunan firmalarda bir diğer temel belge toplu iş sözleşmesidir. İçeriği ve pratik önemi bakımından istihdam hükmüne benzer. Ayırt edici özelliği, sendika örgütünün ve üyelerinin şirket içindeki statüsünü tanımlamasıdır.

Kurumsal planlamayla yakından bağlantılı olan İK planlaması, Japonya'da hala nadirdir. Modern iş koşullarına uygun olarak aşağıdaki kurallara uyulması oldukça yeterli görülmektedir:

İşe alındıktan sonra, olağanüstü durumlar dışında kovulmamalıdır;

Yaş sınırına ulaşıldığında, çalışanın emekli olması veya geçici bir işe nakledilmesi gerekir. Tipik olarak, Japon şirketleri yalnızca bir uzun vadeli göstergeyi dikkatle izler - İK'nın dengeli bir yaş yapısı. Bunun iki nedeni vardır:

1. Finansal. Her yıl belirli sayıda yaş sınırına ulaşmış ve en yüksek maaşı alan işçi emekli olmak zorundadır. Bu, şirkette en az maaş alan mezunlar tarafından değiştirildiği için bordro maliyetlerini önemli ölçüde azaltır.

2. Örgütsel ve yapısal. Belli bir yaş yapısının korunması terfiyi kolaylaştırır.

Bütçe. Diğer departmanlarla sürekli iletişim halinde olan ve onların yıllık ihtiyaçlarını bilen İK departmanı, bir sonraki bütçe yılı için şirket genelinde iş gücü projeksiyonları yapmaktadır. Tahmini işçilik maliyetleri tahmin edilmektedir. Son olarak, İK departmanının işe alım, eğitim ve sosyal harcamaların en pahalı olduğu kendi bütçe gereksinimleri vardır. Son on yılda, bölümün maaşlar ve yasal sosyal harcamalar hariç yıllık bütçesi, yıllık bordro bütçesinin yaklaşık %4'ü olmuştur.

İşe alım, personel eğitimi, terfi, disiplin cezası ve işten çıkarma, ücret ve çalışma koşulları, sosyal yardımlar ve çalışma ilişkileri ile ilgili sorunların çözülmesi İK yönetimi departmanının yetkisindedir (departman başkanları önerilerini yapabilir, kendilerine danışılır. karar verilir).

Mesai. Japon şirketlerinde fazla mesaiye olumlu bakılıyor. Birincisi, dalgalanan talebi karşılamak için ek işgücü istihdam etmekten daha ekonomiktir. İkincisi, çalışanlara ek gelir getirir. Fazla mesai, burada üretim yöneticilerinin beceriksizliğinin veya işgücü kullanımının uygunsuz planlanmasının bir tezahürü olarak görülmemektedir. İşçilerin (veya sendikanın) temsilcilerinin muvafakati ile her zaman ve her süre için fazla mesai yapılabilir. Sonuç olarak, birçok şirkette sıradan çalışanların aylık maaşının yaklaşık %10-15'i fazla mesaidir. Bununla birlikte, şu anda genç işçiler fazla mesaiden kaçınma eğilimindedir, çünkü onlar için boş zaman genellikle ek kazançlardan daha önemlidir.

Sosyal konular. Japon şirketlerinde yasal sosyal yardımlar (hastalık, işsizlik ve endüstriyel kaza sigortası) ve yaşlılık emekli maaşlarına ek olarak birçok başka yardım da bulunmaktadır. sosyal programlar. Barınma ve pansiyonlar, dinlenme ve eğlence olanakları, kültürel programlar, konut inşaatı için krediler, öğle yemekleri için sübvansiyonlar ve poi şirketlerindeki satın almalar için - tüm bu programlar İK yönetimi departmanı tarafından merkezi olarak uygulanmaktadır. Buna ek olarak, çözdüğü problemler yelpazesi, örneğin bir şirket çalışanının toprak transferi durumunda ödenen fayda konularını içerir. İnsan Kaynakları Yönetimi Departmanı, çalışanın yeni yerinde barınma konularını düzenler. Çalışanların ve ailelerinin cenaze törenleri de İnsan Kaynakları Müdürlüğü tarafından organize edilmekte ve ödenmektedir.

işe alım sorunları. Bir Japon şirketi için ideal olan, yaş sınırına ulaşana kadar şirkette kalacak olan mezunlardan oluşan kalıcı bir işgücünü işe almaktır.

Adaylar için temel gereksinimler doğruluk, vicdanlılık ve iyi niyettir.

Bir Japon şirketinde, uzmanlaşmanın, iş bölümünün ve bireysel inisiyatifin vurgulanmasının bir bütün olarak şirketin verimliliğine zarar verebileceğine yaygın olarak inanılır. Bu nedenle, tüm şirketin çıkarlarına vurgu yaparak en çok teşvik edilen grup çalışması ve işbirliğidir. İşçilerin işe alınması, belirli bir yerde belirli bir işin performansına değil, şirketin genel çıkarlarının karşılanmasına odaklanır. Yeni çalışanlar, bireysel bir yönetici tarafından değil, şirket tarafından işe alınır. Şirket en iyi ihtimalle yeni çalışanları davet ederek geniş bir istihdam alanı belirler: üretim, satış, büro işleri vb. İş gereksiz hale gelse bile, çalışanlar işten atılmaz. Şirket onlara yeniden eğitim ve başka yerlere transfer sağlar. Her yıl iş tecrübesi olmayan okul mezunları işe alınır ve şirket onları kademeli olarak kurum kültürünün uygun nitelik ve özümseme düzeyine getirir. Böylece, örgütsel dinamizm ve teknik yenilik yeteneğinin önemli bir göstergesi olan işgücünün yaş yapısı korunmaktadır. Japonya'daki şirketler, yıllık mali tablolarında her zaman çalışanların ortalama yaşını bildirirler.

Japonya'da aşağıdaki genişletilmiş iş ölçeği benimsenmiştir:

Üçüncü kategorinin uzmanı (üniversite mezunu);

İkinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi);

Birinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi);

Sıradan yönetici adayı

Üçüncü kategorinin yöneticisi (önde gelen yönetici veya mühendis);

İkinci kategorinin yöneticisi (bölüm başkan yardımcısı, bölüm başkanı, bölüm başkan yardımcısı);

Birinci kategorinin yöneticisi (bölüm başkan yardımcısı ve baş mühendis);

Daire başkanı, müdür.

Japonya'daki ücret sistemi aşağıdaki temel ilkelere dayanmaktadır:

Ücret miktarı, ekonomik faktörlerden ziyade öncelikle sosyal faktörler tarafından belirlenir;

Bireysel gelir, şirketin diğer çalışanlarının ne kadar aldığı dikkate alınarak belirlenir;

Sistem, uzun süreli istihdam ilkesi ile uyumludur.

Savaş sonrası dönemde Japonya'da ücretlerin organizasyonundaki karakteristik bir eğilim, çeşitli personel kategorilerinin, özellikle işçi ve yöneticilerin yapı ve kazanç miktarındaki farklılıklarda bir azalma olarak düşünülebilir. Ücretlendirmenin en önemli ilkesi “adalet”tir, yani. tüm hiyerarşik seviyelerde tek bir ödeme prosedürünün uygulanması. Japon şirketlerinde bordro yönetiminin işlevleri merkezileştirilir ve İK yönetimi departmanına devredilir. Bölüm başkanları bu konularla ilgilenmezler ve genellikle astlarının ne kadar aldıklarını bilmezler.

İstihdam ilişkisinin her iki tarafı da ücretleri uzun vadede dikkate alır. Bir eğitim kurumu mezununu işe alan bir girişimci, bu şirkette en az 30 yıl çalışacağını ve çalışma hayatı boyunca bu şirketten yaklaşık 200 milyon yen alacağını beklemektedir. Buna karşılık, bir firmada çalışmaya gelen genç bir adam, kazançlarında istikrarlı bir artış umuyor. Başlangıç ​​maaşı oldukça düşüktür ve eğitim düzeyine bağlıdır, büyüklüğü işgücü piyasası tarafından belirlenir (işletmeler arasındaki başlangıç ​​ücretleri düzeyindeki farklılıklar önemsizdir). Daha fazla büyüme, firma içinde faaliyet gösteren faktörlere bağlıdır. Bu anlamda, Japonya'da endüstri veya belirli bir meslek için "ortalama" bir ücret olmadığı söylenebilir. Çalışanın geliri şunları içerir: aylık ücret; mevsimsel ek ücretler (bonuslar); işten çıkarma tazminatı.

Aylık ücret sabit ve değişken kısımlardan oluşmaktadır. Sabit kısmı, büyüklüğü idarenin kendisi tarafından veya sendika ile müzakereler sonucunda yıllık olarak gözden geçirilen sabit bir miktardır. Temel maaş ve aylık ek ücretlerden oluşur. Tarife yeterlilik kategorileri sistemini kullanan firmalarda, örneğin üretim, satış, ofis işleri vb. sektörü için büyütülmüş her iş bloğu için tablolar vardır, ancak aralarındaki farklar önemsizdir. Daimi bir çalışan, sahip olmadığı yeterlilik kategorisinde her yıl bir artış alır. disiplin işlemleri ve işten uzun süre uzak kalma. Yıllık şirket içi maaş artışından bağımsız olarak, idare ile sendikalar arasında yapılan görüşmeler sonucunda tarife tabloları hemen hemen her yıl revize edilmektedir.

Ücretin kalıcı bir parçası olan aylık ek ücretlerin sayısı ve miktarı farklı şirketlerde aynı değildir. Avantajlar dört ana kategoriye ayrılır:

1. İş için ek ücretler. Başlıca çeşitleri: belirli mesleki beceriler için; işe gelmemek için.

2. Çalışma koşulları için ikramiye. Bunlar şunları içerir: ağır performans için ödenekler ve tehlikeli iş, ayrıca vardiyalı çalışma veya uzak bir konum için. Bu kategorideki ek ödemeler yalnızca çalışanlara atanır.

3. Sorumluluk düzeyi için ek ücretler. Birçok şirket, yalnızca sorumluluk düzeyi için fazladan ödeme yapar (resmi ikramiye). Çoğu firmada, bu tür ödemeler için sabit bir miktar belirlenir, diğerlerinde bir çatal vardır.

4. Yaşam maliyetiyle ilgili katkı payları.

Ücretlerin değişken kısmı, esas olarak fazla mesai ücretini içerir.

Bir Japon şirketinin bilimsel ve teknolojik gelişimini sağlamak için, şirket içi İK yönetimi uygulamasının aşağıdaki unsurları çalışır:

1. Büyük şirketlerde personel seçme ve yerleştirme sistemi net bir şekilde işlenmiştir. Kalıcı çalışanları firmaya katı bir şekilde bağlayarak, İK yönetimi hizmetleri çok çeşitli İK yönetimi sorunlarını etkin bir şekilde çözebilir. Belirli bir an, işe alım prosedürlerinin personelin yerleştirilmesinden ayrılmasıdır. Kalıcı bir işe girerken, yeni çalışanlar tam olarak nerede çalışacaklarını önceden bilemezler.

2. Personelin diğer iş ve pozisyonlara şirket içi transferleri (rotasyon) sistematik olarak gerçekleştirilir. Bu, İK'nın şirket içindeki hareketliliğini, en iyi uygulamaların değişimini ve kişilerarası iletişimin kurulmasını sağlar. Bazı şirketler (Mitsubishi, Matsushita, Sony) terfiler için bireysel kariyer kuralları (ör. 14 yılda en az üç kez iş değişikliği) ve toplam "döndürülmüş" personel sayısı için yönergeler (bir yıl boyunca %5) belirler.

3. Gelişmiş eğitim sistemi ve personelin ileri eğitimi. Özellikle, işyerinde kendi kendine eğitim ve rehberlik sistemleri bilinçli olarak etkinleştirilir.

4. İyi kurulmuş maddi ve manevi teşvik sistemleri.

Etkin çalışma için gerekli koşul, organizasyonun tüm bölümlerinin açık bir koordinasyonunun sağlanması, üretim ve çalışma disiplininin güçlendirilmesidir. Bir Japon yönetici, "Verimliliği ve kaliteyi artırmanın zorluklarını karşılamadan önce, üretim sürecinin sürekliliğini ve istikrarını sağlamak gerekir" diyor.

Japon işletmelerindeki yüksek düzeyde emek ve üretim disiplini, ilerici organizasyon teknolojilerini başarılı bir şekilde tanıtmayı mümkün kılmıştır:

"Tam zamanında teslimatlar." Alt yükleniciler de dahil olmak üzere atölye içi ve fabrikalar arası kanallardan parça, malzeme teslimatları, geliştirilen haritalara göre "bir dakikaya kadar" doğrulukla gerçekleştirilir. Bütün bunlar, çeşitli hizmetlerin eylemlerinin yüksek derecede koordinasyonunu, modern ulaşımın kullanımını, teknik, bilgi medyası. Sonuç olarak, ana montaj sahalarındaki interoperasyonel birikimler ve stoklar en aza indirilir ve net bir iş ritmi için tüm hizmetlerin sorumluluğu artar.

Kanban sistemi. 70'lerin başında Toyota Jidosha'da, müşterilerin gerekli parça sayısını ve tam teslimat süresini belirttiği özel uygulama kartlarına sahip kaplarda parça ve malzemelerin fabrika içi teslimatı için bir organizasyon mekanizması olarak geliştirildi. Geliştirilmiş bir biçimde, Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha ve diğer birçok şirketin işletmelerindeki kanban sistemi başarılı bir şekilde esnek üretime entegre edildi. "Kanban" ın karmaşık mekanizması, hem yüksek düzeyde otomasyon, bilgisayar ve robotik kullanımı hem de katı bir üretim disiplini, şirket personelinin çabalarının iyi etkileşimi ve koordinasyonunu gerektirir.

Modern Japon işletmelerinin deneyimi, teknik ve organizasyonel yeniliklerin şirketlere ancak işgücü yönetimi konularıyla koordine edildiklerinde istenen etkiyi verdiğini göstermektedir. Mevcut işletmelerin teknik olarak yeniden yapılandırılması, teknolojinin hızla güncellenmesi, esnek üretim sistemlerinin getirilmesi, bilgi işlem merkezlerinin oluşturulması, bilgisayarlaşma ve robotizasyon için önlemler, İK yönetim mekanizmalarındaki değişimle doğrudan bağlantılı olmalıdır.

Japon firmalarındaki İK yönetim mekanizmasının önemli bir bileşeni, kapsamlı bir sosyal gelişim sistemidir. Bu, sosyal gelişim sistemi başlangıç ​​parametreleri olan Toyota Jidosha örneğinde iyi bir şekilde gösterilmiştir:

Çalışanların yaş seviyesi 18 ila 75 arasındadır;

Bir işçinin aile hayatını dikkate alarak yaşam döngüsü: bekar veya bekar - evlilik - aile kurmak - olgunluk - yaşlılığa hazırlanmak - yaşlılıkta hayattan zevk almak;

Farklı aşamalarda baskın ilgi alanları: boş zaman ve kişisel gelişim - evlilik ve çocukların doğumu - bir ev inşa etmek - çocukları büyütmek ve eğitmek - yaşlılığa hazırlanmak - çocuklarla evlenmek;

Japonya'da kabul edilen uygulama, genç yaşta terfi hızındaki keskin farklılıkları hoş karşılamamaktadır. Farklılıklar bölüm başkanı düzeyinde başlar. Bu sistemin avantajı, hata yapanların bile başarılı bir terfiye güvenmelerini mümkün kılıyor olmasıdır. Ve birçok yetenekli insanımız olduğu için, en layık olanı seçmek için de zaman var.

2.2 ABD

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki insan kaynakları yönetiminin çalışması, geniş bir araştırma tabanına, danışmanlık desteğine ve gelişmiş bir yönetim altyapısına dayanmaktadır.

En etkili Amerikan şirketlerinde kullanılan modern yaklaşım, şirket personeli ile çalışma içeriğinin, biçimlerinin ve yöntemlerinin önemli ölçüde genişlemesi ile karakterize edilir; insan kaynakları yönetimi hizmetlerinde profesyonel uzman seviyesinin büyümesi; bu hizmetler tarafından harcanan fonların toplam üretim maliyetleri içindeki payında bir artış; en son bilgi teknolojisini kullanarak. İK yönetimindeki bu değişiklikler, Amerika Birleşik Devletleri'nde yöneticiler ve uzmanlarla çalışmak için geçerlidir (sıradan çalışanlarla ilgili olarak, çoğu şirkette insan kaynakları yönetimi hizmetlerinin işlevleri çok az değişmiştir). Bu işlevsel yönetim faaliyeti alanındaki hemen hemen tüm ana yenilikler, yüksek ücretli personel kategorileriyle çalışmayı amaçladı ve ya diğer personel kategorilerine hiç uygulanmadı ya da daha sonra ve daha sınırlı bir ölçüde yapıldı.

Geleneksel olarak, Amerika Birleşik Devletleri'nde personel hizmetleri, sendikalarda örgütlenmiş işçilerle ilişkilerde girişimcilerin çıkarlarını temsil eder. İş, departmanlarda yoğunlaşmıştır. iş ilişkileri görevleri arasında - sendikalarla müzakere etmek; iş sözleşmesinin öngördüğü gereklilikleri sağlamak; işçi alımını organize etmek. Bununla, üretim personeli ile ilgili personel hizmetlerinin işlevleri tükenir (artı kişisel dosyaların kaydı, bölüm yöneticilerinin personel konularındaki kararlarının kaydı ve yürütülmesi). Genel olarak Amerikan şirketlerinde iki cinsiyet otonom insan kaynakları yönetim sistemleri oluşturmuştur. Ayrımları, ABD iş hukukunda var olan iki personel kategorisi arasındaki yasal farklılıkları yansıtır; ancak nihai olarak daha genel sosyo-ekonomik faktörler tarafından belirlenir.

Örgütsel hiyerarşinin en üst düzeyindeki ve orta düzeydeki yönetim personeli ile çalışma sistemleri, en karmaşık ve çeşitli karaktere sahiptir. Modern personel yönetim sistemlerinde, üst düzey pozisyonlar için yöneticilerin sistematik eğitimine, özellikle bu pozisyonlar için adayların dikkatli seçimine özel önem verilmektedir. Bazı şirketler, eğitim planlaması, terfi ve üst düzey yönetici personelin değiştirilmesi ile ilgili konuların çalışılmasını sağlayan, kesinlikle bireysel temelde, organizasyon yapılarında genel merkez hizmetlerini seçmiştir. Yani General Electric'te 1974'ten bu yana, personel için başkan yardımcısının tabi olduğu ve doğrudan yönetim kurulu başkanına bağlı olan ve sadece üst düzey yöneticilerle çalışan (500-600 kişi; şirketin toplam yönetici ve uzman sayısı 100 bin kişiyi aşıyor). insan). Bu personel kategorisinin yanı sıra, yönetimin alt kademesinden başvuranlar grubunun temsilcileriyle, değiştirme planları, bireysel kariyer gelişim planları, eğitim ve öğretim programlarının uygulanması üzerinde seçim ve kontrol konusunda en kapsamlı çalışma gerçekleştirilir. . Her yıl, değiştirme planları firmanın üç üst düzey yöneticisi - yönetim kurulu başkanı, başkan yardımcısı ve insan kaynakları başkan yardımcısı - tarafından ayrıntılı olarak gözden geçirilir.

Önde gelen şirketler, işçinin psikolojisini daha iyi ve daha etkili bir şekilde kullanarak, onda her Amerikalı için çok değerli olan "kazanan duygusu"nu uyandırır. Geleneklerine saygı duyarlar ve temelde organizasyonun temel değerlerini oluştururlar. Amerikan şirketlerinde derler ki; "Kendimizi kazananlar olarak görmek istiyoruz. Örnek şirketler, bu fikri sürekli olarak doğrulayan sistemler yaratmamamız için hiçbir neden olmadığını kanıtlamak zorunda."

Önde gelen Amerikan şirketlerinde ana vurgu, yeni ürünlerin ve yeni hizmet biçimlerinin yaratıcıları arasındaki gayri resmi rekabetin geliştirilmesidir. Bu nedenle, şirketin personelini rekabetçi faaliyete sokmak için çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılır.

Teknik ve teknolojik yapıların gelişimi, yeni üretim sistemlerinin oluşumu, yönetim yöntemlerine artan gereksinimler getirmektedir. Bu öncelikle yönetimin alt ve orta seviyeleri için geçerlidir. Bu yönetsel birimlerin liderlerinin çalışmalarında en önemlileri üretim değil, personel konularıdır. Bu yöndeki eksiklikler, emek verimliliğinin hızlandırılmış büyüme oranları ile çarpıldığında, kaçınılmaz olarak işletmenin ekonomik performansında bir düşüşe ve rekabet gücünün kaybına yol açmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarının geliştirilmesindeki eğilimlere ilişkin aşağıdaki sonuçlar, ABD Hükümeti İnsan Kaynakları Komisyonu tarafından yaptırılan bir çalışmanın sonuçlarına dayanmaktadır:

1. Mühendislik ve teknolojinin gelişimi, üretim alanında istihdamın sürekli azalmasına neden olan ana faktörlerden biridir. Şu anda, artan endüstriyel entegrasyon ve bilgi sistemi. Yapısal değişimlere, personelin üretim bölümlerinden bilgi hizmetlerine hareketine neden olur. Sonuç olarak, yönetim kadrolarının, yüksek vasıflı genel işçilerin, mühendis ve teknisyenlerin ve bilim adamlarının sayısında daha fazla artış bekleniyor. Personelde sanayi ihtiyacında genel bir azalma ile, nitelikleri için gerekliliklerde önemli bir artış var.

Kuşkusuz, her üretim birimi giderek daha az işçiye mal olacak ve her birinin rolünü artıracaktır. Bu koşullarda yöneticinin görevi, çalışanların emeğin sonuçlarına yüksek ilgisini sağlamaktır.

2. Geleceğin işletmesi, yüksek düzeyde personel hareketliliği ile karakterizedir. Bazı araştırmacılar, birkaç yıl içinde modern bir girişimin kolektifinin, kalifiye, yüksek vasıflı, yüksek ücretli işçilerden ve sayıları dalgalanan üretim hacimleri tarafından belirlenen değişen bir geçici işgücünden oluşan kalıcı bir çekirdekten oluşacağına inanıyor. Bu kaçınılmaz olarak emrinde daha az kadrolu çalışanı olacak olan alt düzey yöneticinin görev şartlarını etkileyecek, ancak geçici kadroyu yönetmeye, kadrolu ve geçici çalışanlar arasındaki ilişkiyi düzenlemeye ihtiyaç duyulacaktır. Son olarak, gerçek emek ihtiyacını sürekli olarak hesaplamanız gerekecektir.

3. Şimdiye kadar yöneticiler arasında otomasyonun kurum çalışanlarının beceri kaybına yol açtığına dair yaygın bir görüş var. Bununla birlikte, deneyimler, yönetimin personel kalifikasyon seviyesini iyileştirmeye çalıştığı ve buna göre üretim görevleri oluşturduğu yalnızca otomatik atölyelerin ve fabrikaların karlı olduğunu göstermektedir.

4. Taban yöneticilerinin nitelikleri için gereklilikler değişiyor. Bazı araştırmacılara göre, görevlerinin kapsamı giderek azalacak, hatta tabandan yönetici ve mühendis rollerinin entegrasyonu mümkün olacak. Yeni bir uzman tipinin görevleri, her şeyden önce, ekipmanın sorunsuz çalışmasını sağlamak olacaktır.

5. Yakın zamana kadar, Amerikan işletmelerinde personelin eğitimi ve gelişimi insan kaynakları yönetimi servisi tarafından denetleniyordu. Ancak icracıların bireysel sorumluluğu artar, bununla birlikte yöneticilerin çalışanların yetkinlik düzeyini yükseltmeye ilgisi artar. Yöneticiler, üretimde gelecek değişiklikler için personeli hazırlayan eğiticilerin rolünü giderek daha fazla üstleniyor.

Amerikan endüstrisinde hakim olan fikirlere göre, emek verimliliği seviyesini artıracak önlemlerin geliştirilmesi yönetimin sorumluluğundadır. Yeni koşullarda, organizasyonun verimliliğinin artmasını sağlamak, her çalışan için sürekli bir endişe haline gelecek; her işyerinde çalışma yöntemlerinin iyileştirilmesi ve verimliliğinin artırılması konuları büyük önem kazanacaktır. Bunu fark eden birçok şirket, personel eğitimi ve gelişimi için şimdiden uzun vadeli planlar geliştiriyor.

6. İşin ve yönetimin doğasındaki değişiklikler de ücretlerde yeni eğilimler yaratıyor. Teşvikin amacı, üretim hacmi değil, nitelik, deneyim ve beceri düzeyidir. Ancak uygulama, bu tür ödeme sistemlerinin karmaşık olduğunu, dikkatli bir şekilde geliştirilmesi gerektiğini ve hala etkisiz olduğunu göstermektedir.

7. Geleceğin işletmelerinde organizasyon yapısı fonksiyonel birimler etrafında değil, yönetim kararları temelinde oluşturulacaktır. Otomatik üretimdeki teknolojik döngü, tüm üretim bağlantıları için ortak bir bilgi kaynağının varlığından kaynaklanmaktadır.

8. Modern üretim sistemlerinin gelişimi, aşağıdakilerle karakterize edilen uzun bir süreçtir: aşamalı tanıtım yeni teknoloji, ürün yelpazesinin genişletilmesi ve değiştirilmesi, sürekli iyileştirilmesi, malzemelerin sık sık değiştirilmesi ve artan kalite gereksinimleri. Yeniden yapılandırma yönetimi süreci daha az uzun ve karmaşık olmayacaktır. Yeni yönetim yöntemlerini mekanik olarak mevcut yapılara aktarma girişimleri, kural olarak başarı getirmez.

2.3 FRG

İK yönetimi hizmetleri, devlet kurumlarının ve özel firmaların idari aygıtında lider konumlardan birini işgal eder. Faaliyetleri aşağıdaki işlevleri yerine getirmeyi amaçlamaktadır:

Tüm üretim alanlarının gerekli işçilerle sağlanması;

Çalışanların faaliyetlerini teşvik etmek için önlemlerin geliştirilmesi; son derece üretken ve verimli çalışmaya odaklanmaları;

Tüm çalışanların sürekli eğitimini ve ileri eğitimini sağlamak.

İK yönetimi hizmetlerinin yapısı, yukarıdaki işlevlerin uygulanmasıyla belirlenir. Hizmetin genel yapısında üst düzey personel alımını sağlayan bölüm öne çıkıyor. Bakanlıklarda ve bölümlerde devlet sekreterlerinden birine veya özel bir şirketin başkanına doğrudan bağlıdır.

Devlet kuruluşlarında İK konularıyla ilgilenen departmanlardan uzman sayısı özel kuruluşlara göre oldukça fazladır. Yani toplam 16 bin kişilik bir kadro ile. "Reinbrown" şirketinde personel işi 30 çalışan, daha sonra Federal Almanya Cumhuriyeti Ekonomi ve Teknoloji Bakanlığı'nda, sadece 1650 kişinin bulunduğu aparatta, Çeçen Cumhuriyeti'nin yönetimi için hizmette 35 uzman çalışıyor.

Büyük Alman firmalarında, genel personel yönetimi çalışmaları, sayısı çalışan sayısına bağlı olan özel hizmetler tarafından gerçekleştirilir: 130-150 çalışan için - bir çalışan. Firmaların büyük çoğunluğunda, İK departmanları sadece personel meseleleriyle ilgilenmekle kalmaz, aynı zamanda onlara bazı sorumluluklar da emanet edilir. ekonomik fonksiyonlar maaş bordrosu gibi. Son zamanlarda işletmelerde personel yönetimi hizmetlerinin sayısında artış eğilimi görülmektedir.

İK yönetimi alanındaki çalışmalar, uygulama durumuna bağlıdır. Bu durumun faktörleri, hükümet düzenlemesi, piyasa koşulları, teknoloji, sendikalarla ilişkiler, örgütün amaç ve stratejileri, yapısı, kullanılan yönetim ilkeleri, ilgili personelin özellikleri vb. Gibi değişkenlerdir. Kabul edilemez. İK yönetimi için soyut faaliyetler yürütmek.

Böylece, Reinbrown şirketinde aşağıdaki yönetim ilkeleri geliştirilmiştir:

Çalışanlara deneyim ve bilgi sahibi oldukları alanlarda bağımsızlık sağlama ihtiyacı;

Ortak sorunlar ve görevler ancak topluca çözülebilir;

Yönetici, çalışanlardan sadece iş beklemekle kalmamalı, aynı zamanda yetenekleri doğrultusunda çalışmalarına yardımcı olmalı;

Çalışanların bilgi ve yetenekleri kendilerine verilen görevlere uygun olmalıdır;

Yönetici, bilgilenmek, onay almak ve ihtiyaçlarını karşılamak isteyen çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmalı;

Bir çalışanın değerlendirmeleri adil olmalı, güçlü ve zayıf yönlerini yansıtmalı ve yeteneklerini netleştirmelidir.

Bu tür ilkeler, kuruluşun yönetimiyle çalışmaya özel dikkat gösterilmesini gerektirir, çünkü bu ilkelerin uygulanmasının ana yükünü taşıyanlar onlardır. Bu, hizmet çalışmasındaki ana hedeflerden biri olarak tanımlamayı gerektirir: görevlerini tamamen bağımsız ve tam sorumlulukla yerine getirebilecek liderlerin her düzeyde seçilmesi.

Çalışanların verimli çalışmasını sağlamak için yönetici şunları yapmalıdır:

Çalışanları doğrudan veya dolaylı olarak işleriyle veya kişisel olarak ilgili olan her şey hakkında zamanında ve düzenli olarak bilgilendirmek;

Çalışanları hangi alanlarda becerilerini geliştirmeleri gerektiği konusunda bilgilendirin;

Çalışanların mesleki niteliklerinin gelişmesine katkıda bulunmak.

Liderlik pozisyonları için uzmanları seçerken, Alman örgütleri onları kendi safları arasından seçme kuralına göre yönlendirilir. Ancak bazen, adam kayırmacılığı dışlamak için liderler dışarıdan seçilir. Lider seçiminde ana faktörlerden biri insanlarla çalışma ve onları anlama yeteneğidir.

Her bir şirkette her zaman var olan İK yönetiminin özelliklerine rağmen, Almanya'daki tüm büyük kuruluşlarda personelle çalışmak için yaklaşık olarak aynı sistemler ve işçileri ve yönetim personelini ücretlendirmek için sistemler vardır.

Personel yönetimi, kural olarak, yönetim kurulu üyelerinden biri veya yönetim kurulu başkanı tarafından denetlenen kuruluş yönetiminin ana işlevlerinden biri olarak kabul edilir.

Almanya'da, nicel ve nitel durumsal faktörlerin dikkate alınmasını içeren insan kaynakları maliyetlerinin planlanmasına büyük önem verilmektedir.

Personel maliyetleri temel ve ek olarak ayrılmıştır. Ana maliyet ücretlerdir. CR'ye yapılan ek yatırımlar, tüm sosyal alanı (konut, sosyal yardımlar, tıbbi bakım vb.) ve personel yönetimi konularını (personel seçimi, değerlendirme, ileri eğitim vb.) kapsayan bir dizi harcamayı içerir.

Almanya endüstrisinde insan kaynakları planlaması görevlerinin uygulanması için en önemli koşul, insan kaynakları yönetimi hizmetinin etkin çalışmasıdır.

Personel eğitimi. FRG'de personel eğitimi sorularına verilen önem dikkate değerdir. Böylece, 1988'de Mannesmann şirketi personel eğitimine 127 milyon mark (stajyer başına yaklaşık 20.000 mark) harcadı. 335 kişi de ilgili konularda eğitime katılıyor.

Thyssen endişesinde, yöneticilerin şirket tarafından rotasyonu gerçekleştirilir, ancak ücretlerin sabit kalması şartıyla. Bu, nitelikleri geliştirmek, yöneticiler arasındaki iletişimi geliştirmek ve her çalışana grubun birlik duygusu aşılayan koşullar yaratmak için yapılır.

İşçilerin sertifikalandırılması. "Shleman-Zimar" endişesiyle ilgili değerlendirme, geçen yıl için 8 göstergeye göre doğrudan denetçi tarafından gerçekleştirilir. Çalışanın nitelikleri ve işe karşı tutumu ile ilgili soruları içeren değerlendirme sayfalarında yönetici bir değerlendirme yapar ve ardından bu değerlendirme çalışanla kişisel bir görüşmede tartışılır. Çoğu durumda, yönetici ve çalışan, değerlendirmelerde ortak bir anlaşmaya varır. Alınan değerlendirme ile anlaşmazlık olması durumunda çalışan bir üst yöneticiye yönelir. İş konseyi ile iletişim kurmak için ek bir olasılık vardır.

İlgili tüm yıllara ait değerlendirme formları her çalışanın kişisel dosyasında tutulmakta ve içeriği gizli tutulmaktadır.

Aylık maaş. Üretim personelinin ücretleri, belirli çalışma koşulları, tatil süresi, tarife ödenekleri, sözleşmeleri feshetme koşulları, çalışma saatleri dikkate alınarak tarifeye ve çeşitli ek ödeme türlerine göre ödemeyi belirleyen birleşik tarife anlaşmalarına dayanmaktadır ( çalışma haftasının süresi, vardiyalar, cumartesi ve pazar günleri çalışma). Tarife anlaşmasındaki "Tarife Anlaşmaları Hakkında Kanun"un gerekliliklerinden sapmalar ancak daha iyisi için mümkündür.

Ücret anlaşmaları ayrıca, bir çalışanın maaş ayrıntılarını kuruluştaki başka herhangi bir kişiye ifşa etmesine izin verilmediğini de şart koşar.

Bölüm 3

Açık Anonim Şirket "Neftekamsk Otomobil Fabrikası" (JSC "NefAZ" olarak kısaltılır) Neftekamsk İdare Başkanının 24.06.99 tarih ve 915 sayılı Kararnamesi ile tescil edilmiştir.JSC "NefAZ", JSC'nin bir parçasıdır "KAMAZ".

Personel yönetim sistemi birkaç aşama içerir: oluşum, kullanım, stabilizasyon ve yönetimin kendisi (Şekil 1).

PERSONEL YÖNETİMİ

Pirinç. 1 - Personel yönetim sisteminin aşamaları

İşletme personelinin rasyonel kullanımı, üretim sürecinin sürekliliğini ve üretim planlarının başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlayan vazgeçilmez bir koşuldur. Analiz amacıyla, tüm personel endüstriyel ve endüstriyel olmayan personel olarak ayrılmalıdır. Sanayi ve üretim personeli (PPP), işletmenin ana faaliyeti ile ilgili işgücü operasyonlarında yer alan kişileri içerir ve endüstriyel olmayan personel, işletmeye ait kültür kurumlarının, halka açık yemek servisi, ilaç vb. Çalışanlarını içerir.

PPP çalışanları, işçiler ve çalışanlar olarak ikiye ayrılır. Çalışanların bir parçası olarak yöneticiler, uzmanlar ve diğer çalışanlar (büro muhasebesi vb. personel) seçilir. İşçiler ana ve yardımcı olarak ayrılır.

Bir işletmenin personel tarafından kullanımının analizinde çok önemli bir aşama, emeğin hareketinin incelenmesidir. Analiz, aşağıdaki göstergelere dayalı olarak birkaç yıl boyunca dinamik olarak gerçekleştirilir: personel devri, işgücü verimliliği, ücretler.

işçi devri işletmenin faaliyetinde önemli bir rol oynar. İşletmede uzun süredir çalışan sürekli personel, niteliklerini geliştirir, ilgili mesleklerde ustalaşır, herhangi bir atipik ortamda hızla gezinir, ekipte belirli bir iş ortamı yaratır ve bu nedenle işgücü verimliliği seviyesini aktif olarak etkiler. Personel cirosunun nedenlerini incelemek için periyodik olarak yürütmek gerekir. sosyolojik araştırma ve işçilerin, yöneticilerin ve uzmanların niteliksel bileşiminde, yani niteliklerde, iş deneyiminde, uzmanlıkta, eğitimde, yaşta vb. devam eden değişiklikleri incelemek için gözlemler. Üretim hacminde azalma olan işçilerin işten çıkarılması dikkate alınmaz. personel devir göstergelerini hesaplarken hesap.

İşçi hareketi analizi

göstergeler	2004	2005	2006	sapmalar
				2005'ten 2004'e	2006'dan 2005'e
1. Ortalama çalışan sayısı, kişi.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Görevden alınanların sayısı, toplam dahil üzerinde Kendi iradesi iş disiplini ihlali nedeniyle başka nedenlerle
3. İşe alınan çalışan sayısı, kişi.	260	220	130	-40	-90
4. Yıl boyunca çalışan kişi sayısı, kişi başına.	8660	9120	9550	+460	+430
5. Bertarafta devir oranı, (s.2/p.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Fiş devir oranı, (s.3/p.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Sabit bileşim katsayısı, (s.4/p.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Çalışan hareketinin analizi, 2006 yılında ortalama çalışan sayısının 2005 yılına göre 400 kişi arttığını gösterdi. 2005 yılına kıyasla 2006 yılında gönüllü işten çıkarmaların sayısı 110 kişi azalmıştır. 2006'daki kabul sayısı 2005'e göre 90 daha azdı. 2006 yılında tüm yıl çalışan personel sayısı 2005 yılına göre 430 kişi artmıştır.

İşgücü kaynaklarına olan ihtiyacın artması, çıktı planının artmasıyla açıklanmaktadır.

İşgücü verimliliği- bu, bir çıktı biriminin üretimi için canlı emeğin maliyet seviyesini karakterize eden bir göstergedir. PPP çalışanı veya birim başına bir çalışan başına üretilen çıktı miktarı olarak da tanımlanabilir. i zaman (yıl, çeyrek, ay, gün, saat). Bu göstergeye özel dikkat gösterilmelidir, çünkü diğer birçok göstergenin seviyesi buna bağlıdır - üretilen ürünlerin hacmi, maliyet seviyesi, ücret fonu tüketimi vb.

Emek verimliliğini analiz ederken, planın yerine getirilme derecesini ve büyüme dinamiklerini, emek verimliliği düzeyini değiştirmenin nedenlerini belirlemek gerekir. Bu tür nedenler, üretim hacminde ve PPP'lerin sayısında bir değişiklik, mekanizasyon ve otomasyon araçlarının kullanımı, vardiya içi ve tüm gün çalışmama süresinin varlığı veya ortadan kaldırılması, işgücü tayınlama durumu vb.

Emek verimliliğinin genel göstergesi (işçi veya bir işçi başına üretim) büyük ölçüde malzemelerin yoğunluğuna bağlıdır. belirli türlerürünler, ortak teslimatların hacmi, ürün yapısı. İşgücü verimliliğinin daha objektif bir değerlendirmesi, net çıktı üzerinde hesaplanan gösterge tarafından verilir, yani. üretim hacmi eksi malzeme maliyetleri ve sabit kıymetlerin amortismanı ile.

Net ürünlerle hesaplanan işgücü verimliliği artış hızına kıyasla, toptan eşya fiyatlarındaki ürün hacmi ile hesaplanan daha yüksek bir işgücü verimliliği büyüme oranı, önceki döneme göre raporlama döneminde ürün yapısında ve ürün yelpazesinde bir değişikliğe işaret etmektedir. dönemi ve daha yüksek malzeme tüketiminden artan çıktı yönü.

Raporlama yılının işgücü verimliliği seviyesinin bir önceki yılla karşılaştırılması, yıl için işgücü verimliliği dinamiklerini değerlendirmemizi sağlar. Emek verimliliği, KÖİ çalışanı ve işçi başına hesaplanır. Bu iki göstergenin varlığı, işletme personelinin yapısındaki değişiklikleri analiz etmemizi sağlar. SÖİ çalışanı başına verimlilik artışının, işçi başına emek verimliliğindeki artış oranına kıyasla daha yüksek olması, bir artışa işaret etmektedir. spesifik yer çekimi KÖİ'lerin toplam sayısında çalışan sayısı ve çalışan oranındaki azalma. Çalışanların oranındaki büyüme, dahil. yöneticiler ve uzmanlar, ancak bu, daha yüksek üretim, emek ve yönetim organizasyonu nedeniyle tüm KÖİ personelinin üretkenliğinde bir artışla sonuçlanırsa haklı çıkar. Örneğin, mekanizasyon ve özellikle üretim sürecinin otomasyonu vb.

Ücret seviyesinin analizi

göstergeler	2004	2005 yılı	2006	Sapmalar, bin ruble
				2005'ten 2004'e	2006'dan 2005'e
1. Ürün satışından elde edilen gelir, bin ruble.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2. Ortalama yıllık çalışan sayısı, kişi.	8800	9200	9600	+400	+400
3. 1 çalışan başına ortalama yıllık ücret, ovmak.	8650	9118	9847	+468	+729
4. Emeğin üretkenliği, bin ruble, (s. 1 / s. 2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. Emek verimliliği endeksi	x	1,19	1,35	-	-
6. Ücret endeksi	x	1,05	1,08	-	-

Emek verimliliği endeksi:

2006 484.16/358.38=1.35

2005 358.38/300.36=1.19

Ödeme endeksi:

2006 9847/9118=1.08

2005 9118/8650=1.05

Seviye Analizi ücretler 2006 yılında satışlardan elde edilen gelirin 1.350.923 bin ruble arttığını gösterdi. 2005 ile karşılaştırıldığında. 2006 yılında ortalama yıllık çalışan sayısı 2005 yılına göre 460 kişi, çalışan başına ortalama yıllık ücret ise 729 ruble arttı. Gördüğünüz gibi, emek verimliliği 125.78 bin ruble arttı. Personelin artması ve ücretlerin artmasıyla bağlantılı olarak, çalışanların verimliliği artırmaya olan ilgisinin arttığı sonucuna varılabilir.

İşgücü kaynaklarının kullanımının eksiksizliği, bir çalışanın analiz edilen süre boyunca çalıştığı gün ve saat sayısı ile çalışma süresi fonunun kullanım derecesi ile değerlendirilebilir. Böyle bir analiz, her işçi kategorisi, her üretim birimi ve bir bütün olarak işletme için yapılır.

İşletmenin işgücü kaynaklarının kullanımı

göstergeler	2004	2005 yılı	2006	Sapmalar, bin ruble
				2005'ten 2004'e	2006'dan 2005'e
1. Ortalama yıllık çalışan sayısı, kişi.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Yılda 1 işçinin çalıştığı gün, gün.	260	252	260	-8	+8
3. Yılda bir işçinin çalıştığı saat, h.	1705	1769	1936	231	167
4. Ortalama çalışma günü, saat, (s. 3/s. 2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Yukarıdaki verilerin gösterdiği gibi, 2006 yılında ortalama yıllık çalışan sayısı 2005 yılına göre 400 kişi artmasına rağmen, 1. işçinin çalıştığı gün sayısı da 8 gün artmıştır. 2006 yılında bir çalışanın çalıştığı saat sayısının 2005 yılına göre 167 saat arttığını görüyoruz. Ve ortalama çalışma günü 0,43 saat arttı.

2006 yılında OAO NefAZ'daki işgücü kaynaklarının tam olarak kullanıldığı (muhtemelen hastalık izni, devamsızlık, idarenin izniyle ek tatiller nedeniyle) olduğu sonucuna varılabilir.

Emek kaynaklarının kullanımının analizi, emek verimliliğinin büyümesi ile yakından bağlantılı olarak düşünülmelidir. ücretler. Emek verimliliğinin artmasıyla, ödemesini artırmak için gerçek ön koşullar yaratılıyor. Aynı zamanda, ödeme fonları öyle bir şekilde kullanılmalıdır ki, emek üretkenliğinin büyüme oranı, ücretlerin artış oranını geçmelidir. Ancak bu koşul altında, genişletilmiş üretim oranını artırmak için gerçek fırsatlar yaratılır.

Ücretler, harcanan emeğin miktarına ve kalitesine göre dağıtılan ülkenin milli gelirinin bir parçasıdır. Reel gelirlerin büyümesi ve işçilerin maddi refah düzeyi ücretlere bağlıdır. İşletme, verimliliğinin artmasını teşvik etmenin en önemli aracı olarak ücretleri kullanmak zorundadır. bilimsel ve teknolojik ilerleme, ürün kalitesini artırmak, üretim verimliliğini artırmak ve disiplini güçlendirmek. Bunu yapmak için, işletmenin kendisi eşitlemeden kaçınarak çalışanların ücretlendirme biçimlerini ve sistemlerini belirler; çeşitli ek ödemeler getirir (meslekleri birleştirmek, yapılan iş hacmini artırmak vb.). Aynı zamanda, herhangi bir kısıtlama olmaksızın, ancak işten çıkarılan işçilerin ücret fonunun masrafı ve tasarrufu dahilinde ek ödemeler yapılabilir. Ücretler için ayrılan fonlar öyle bir şekilde kullanılmalıdır ki, emek verimliliğindeki artış oranı, ücretlerdeki artış oranını geçecektir. Genişletilmiş yeniden üretim oranını artırmak için fırsatlar ancak bu koşullar altında yaratılır.

Ücret fonunun kullanımının analizinde önemli olan, işçilerin ortalama kazançları, değişimi ve seviyesini belirleyen faktörler hakkındaki verilerin incelenmesidir.

2006 yılında ortalama yıllık çalışan sayısı 2005 yılına göre 400 kişi artmıştır. Ayrıca, 2004'ten 2006'ya RSiS (yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar) sayısı 128 kişi arttı ve işçi sayısı da 672 kişi arttı. 2006 yılında, pazarlanabilir üretim göstergeleri 1.350.923 bin ruble arttı. 2005 ile karşılaştırıldığında. RS&S'nin ortalama aylık maaşı 87 bin ruble arttı. 2005'ten beri.

İşçilik ve maaş bordrosu

göstergeler	2004		2005 yılı		2006		Sapmalar, bin ruble
							2005'ten 2004'e		2006'dan 2005'e
1. Emtia ürünleri, bin ruble.	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2. Ortalama yıllık çalışan sayısı, kişi: toplam dahil RSiS
3. Ortalama aylık maaş, toplam, bin ruble: toplam dahil RSiS
4. Bordro, bin ruble Toplam dahil RSiS

Tablodan hareketle, çalışanların yıllık ortalama ücretlerindeki artışın esas olarak çalışılan saatlerdeki artıştan, ortalama işgünlerindeki artıştan ve pazarlanabilir ürün hacmindeki artıştan kaynaklandığı sonucuna varabiliriz.

Piyasa ekonomisinde, bir organizasyonun verimliliği ve rekabet gücündeki belirleyici faktörlerden biri, insan kaynaklarının yüksek kalitede olmasını sağlamaktır.

OJSC NefAZ'ın personel ve sosyal politikasının amacı, kuruluşun ihtiyaçlarına, mevcut mevzuatın gereklerine uygun olarak geliştirilmesinde personelin sayısal ve niteliksel bileşimini güncelleme ve sürdürme süreçlerinin optimal dengesini sağlamaktır. ve işgücü piyasasının durumu.

Personel ve sosyal politika- JSC "NefAZ" faaliyetlerinde en yüksek önceliklerden biri.

Personel politikası, her şeyden önce, Şirketin karşı karşıya olduğu görevleri verimli ve hızlı bir şekilde çözebilecek, çalışabilir bir ekibin oluşturulmasını amaçlamaktadır. Bu hedefe ulaşmak için OJSC NefAZ, çalışanların profesyonel seviyesini iyileştirmeye, personel seçimini ve yerleşimini iyileştirmeye, inisiyatif ve yaratıcı düşünen çalışanların hızlı profesyonel büyümesi için fırsatlar geliştirmeye yönelik çalışmaları sistematik olarak yürütür.

JSC NefAZ personeli ile çalışma, kapsamlı bir personel yönetim sistemine dayanmaktadır: çalışanların vicdani ve verimli çalışmaları için koşullar yaratmak, maddi ve manevi teşvikleri geliştirmek, kalifiye personel yetiştirmek ve profesyonel büyüme olasılıkları.

OAO NefAZ'da şu anda mevcut olan personel sayısı, 2007 için planlanan ürün hacminin üretimi için işgücü kaynaklarında üretim ihtiyacını karşılamaktadır.

Fabrikadaki işçilerin ortalama yaşı 35'tir (2005 - 36 yıl). OAO NefAZ'da genç işçilerin ve uzmanların sistematik eğitimi ve işe alımı gerçekleştirildi, personel yapısı Şekil 2'de gösterilmektedir.

Personel ile çalışma açısından Şirketin ana görevleri şunlardır:

1. Etkili bir personel yönetimi ve sosyal süreçler sisteminin oluşturulmasına dayalı aktif bir personel politikası yürütmek;

2. Çalışanların inisiyatifi ve yaratıcı faaliyetleri için koşulların sağlanması, bireysel özellikler ve mesleki beceriler;

3. Personelin maddi, sosyal ve ahlaki motivasyonu sisteminin geliştirilmesi, yakından bağlantılı ekonomik aktivite Her çalışanın katkısı olan şirketler;

4. kalıcı bir eğitim sisteminin oluşturulması, ileri eğitim ve personelin yeniden eğitimi;

5. Çalışanların güvenilirliğini ve can güvenliğini sağlamak için Şirket personelinin tıbbi, psikolojik, mesleki ve uyarlanabilir teşhislerini yapmak.

Pirinç. 2 - Yaşa göre personel yapısı

NefAZ JSC'nin hem genç hem de nitelikli çalışanları için en önemli gereksinimi, bilgilerini sürekli güncelleyebilmek ve genişletebilmektir.

2003-2006 son dört yıl için personel eğitimi dinamikleri. OAO NefAZ'da diyagramlarda sunulmaktadır. %100 için temel gösterge 2003 planıdır. 2004'ten bu yana, yeni ürünlerin - şehir içi ve banliyö otobüslerinin yanı sıra kalite sistemi için bir sertifika alınmasıyla bağlantılı olarak, personel eğitimine duyulan ihtiyaç artmıştır. .

Personel eğitimi

	İsim	2003		2004		2005		2006
		plan	hakikat	plan	hakikat	plan	hakikat	plan	hakikat
1	İşçilerin eğitimi ve yeniden eğitimi	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Aşağıdakiler dahil olmak üzere çalışanların mesleki gelişimi:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- üretim ve ekonomik kurslar	65	84	65	106	65	79	80	141
- ikinci mesleğin işçilerinin eğitimi	70	94	70	96	70	81	100	255
- hedeflenen kurslar	300	319	300	370	320	371	480	660
- ileri çalışma yöntemleri okulu	20	34	20	26	20	21	20	22
- ustabaşı kursları	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Yöneticilerin ve uzmanların ileri düzeyde eğitimi	150	179	150	167	180	188	450	552
2003 yüzdesi olarak

Şirketin önde gelen önceliklerinden biri, kendi kendine öğrenen modern bir iş organizasyonu olarak gelişmesidir, bu nedenle, çalışanların mesleki gelişimi ve kariyer gelişimi için koşullar yaratılmıştır ve sürekli olarak iyileştirilmektedir.

Öncelikli alanlar şunlardır: yenilikçi öğrenmeye geçiş; Şirket çalışanları için eğitim sisteminin geliştirilmesi ve eğitim yöntemlerinin iyileştirilmesi; bir mentorluk okulunun oluşumu.

Kalite alanında "OJSC "NefAZ Politikası" oluşturulurken, işletmenin verimliliğinin, her bir çalışan dahil olmak üzere tüm kaynakları kullanma verimliliğinden oluştuğu faktörü de dikkate alınır. Personel seçimi, yerleştirilmesi ve değerlendirilmesi konularına en uygun çözüm, NefAZ OJSC'nin pazardaki rekabet gücünün ve sürdürülebilirliğinin bir kriteri ve garantisi, günümüz rekabet mücadelesinde en önemli başarı faktörü olan yönetim organizasyonu kalitesinin bir göstergesidir. .

Personeli değerlendirmek için genelleştirilmiş prosedür, geliştirilmiş Yönetmeliklere uygun olarak yürütülen çalışanların sertifikalandırılmasıdır.

Sertifikasyonun temel amacı performans kontrolü değil, çalışan geri dönüş seviyesini artırmak için rezervlerin ve motivasyonun belirlenmesidir.

Personel sertifikası, çeşitli değerlendirmelerin bir kombinasyonu olarak kabul edilir:

· tahminler üretim faaliyetleri, emeğin sonuçları;

· iş disiplininin değerlendirilmesi;

· düzenli değerlendirme

Sertifikasyon süreci dört ana aşamaya ayrılabilir.

1. Hazırlık aşaması: belgelendirme siparişinin hazırlanması, onay tasdik komisyonu, belgelerin hazırlanması ve çoğaltılması, işgücünün sertifikasyonun zamanlaması ve özellikleri hakkında bilgilendirilmesi.

2. Tasdik komisyonunun oluşumu ve onayı: genel müdür (başkan); personel departmanı başkanı (başkan yardımcısı); belgelendirmenin yapıldığı bölüm başkanı (üye); hukuk danışmanı (üye); ve bir sosyal psikolog davet etmek gereklidir.

3. Ana aşama: işletmenin bölümleri için tasdik komisyonunun çalışmalarını organize etmek, çalışanların bireysel katkılarını değerlendirmek, "Onay" anketlerini doldurmak, sonuçların bilgisayarla işlenmesi.

4. Son aşama: sertifikasyon sonuçlarını özetlemek, çalışanların terfisi hakkında kişisel kararlar vermek, onları çalışmaya göndermek, sertifika almayan çalışanları taşımak veya işten çıkarmak.

Bir çalışanın düzenli olarak değerlendirilmesi ve sertifikalandırılmasının sonuçları, öncelikle aşağıdakiler olmak üzere çeşitli amaçlar için kullanılır:

· ödeme yığınının uyarıcı rolünü geliştirmek;

· çalışan motivasyonu üzerinde olumlu etki;

· mesleki eğitim planlaması;

· mesleki gelişim ve kariyer planlaması;

· lider personel rezervinin oluşturulması;

· personel seçiminde;

· bir ödüle karar verirken.

İşletmenin işgücü verimliliğini artırmaya yönelik sürekli ihtiyacı, bunun için her şeyden önce yüksek kaliteli bir işgücüne ihtiyaç vardır. Bu nedenle işletmenin etkin işleyişindeki en önemli faktör personelin sürekli olarak yeniden eğitilmesidir. Bir çalışanın nitelikleri ile işinin verimliliği arasında doğrudan bir ilişki vardır: kategorisi ne kadar yüksekse, üretkenliği de o kadar yüksek olur. Nitelikli işçiler aynı işi yapmak için daha az vasıflı işçilere göre önemli ölçüde daha az zaman alır. Daha yetenekli çalışanlar daha hızlı ve daha verimli öğrenir yeni teknoloji, teknoloji, emek örgütlenmesi yöntemleri. Yüksek eğitim ve mesleki eğitimleri sayesinde, bu tür işçiler üretim sürecindeki acil görevlerinden çok daha fazlasını teknolojik olarak "görebilir". Bu, büyük ölçüde daha yüksek bir iş tatmini derecesini belirleyen şeydir.

Personel eğitimi, çalışanlar tarafından ilk yeterlilik seviyesinin gerekli nitelik özellikleri miktarında teorik bilgi ve pratik beceriler kazanma sürecidir.

Personelin yeniden eğitilmesi, eğitim anlamına gelir kalifiye işçiler personelin niteliklerinin gerekliliklere uyumunu sağlamak için mesleki profillerini değiştirmek.

Personel geliştirme, çalışanların mesleki becerilerini geliştirmek, ileri ekipman ve teknolojide ustalaşmak, işgücü oryantasyonu, üretim ve yönetim için teorik bilgi ve pratik becerileri geliştirme sürecidir.

JSC "NefAZ", çalışanların sürekli bir mesleki eğitim sistemi uygular ve eğitim seviyelerinin sayısı, mesleğin ve uzmanlığın karmaşıklığına bağlıdır. Bu tür sürekli eğitim gereklidir, çünkü dünya ekonomisinde 48.000 meslekte birleşmiş 400.000'den fazla faaliyet türü vardır ve bu durum eğitim sisteminin sürekli iyileştirilmesini gerektirir.

Çoğu durumda personelin yeniden eğitimi resmi nitelikteydi, çünkü plana göre, her 5 yılda bir kurslara katılmak gerekli olduğundan, işçiler genellikle becerilerini geliştirmek için gönderiliyordu.

İşletme içindeki personelin eğitimi aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

1) sabit eğitim kurumları ağının yetersiz gelişimi;

2) nispeten kısa dönemler işletmenin işçi eksikliğini somut maliyetler olmadan telafi etmesini sağlayan eğitim;

3) eğitim çalışanları için işletmede mevcut olan ve sabit bir eğitim kurumunda bulunmayan modern ekipman kullanma imkanı.

İşletmede çalışan eğitiminin üç biçimi vardır: bireysel, grup ve kurs.

Bireysel bir formla, her öğrenciye eğitimini yürüten yüksek nitelikli bir işçi veya usta atanır.

Grup formu büyük işletmelerde kullanılmaktadır. Bu grup teorik bilgiyi ya bağımsız çalışma yoluyla ya da endüstriyel eğitim bölümünden mühendislerin yardımıyla alır. Bu amaçla özel sınıflar oluşturulmaktadır.

Kurs formu büyük işletmelerde de kullanılır ve eğitim 2 aşamada gerçekleşir:

· bunun için özel olarak oluşturulmuş bir eğitim ve üretim üssünde eğitim gruplarında;

· Mevcut atölyelerdeki işyerlerinde.

İşçilerin mesleki gelişimi gerçekleştirilebilir:

· üretim ve teknik kurslarda;

· ileri emek yöntemlerinin incelenmesi için okullarda;

· hedeflenen kurslarda

Yöneticilerin ve uzmanların mesleki gelişimi gerçekleştirilir:

· ileri eğitim enstitülerinde;

· üniversitelerde ileri eğitim fakültelerinde.

Yöneticilerin ve uzmanların eğitim süreleri toplam hizmet süresi içinde sayılır, bu süre zarfında kendilerine ortalama kazanç ve diğer ücretler ödenir. Her türlü eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim bazı motive edici faktörlere dayanmalıdır ve ancak bu durumda etkili olacaktır.

İşletmenin işgücü verimliliğini artırmaya, teorik bilgileri artırmaya olan sürekli ihtiyacı, personelin sistematik olarak yetiştirilmesini ve becerilerinin geliştirilmesini gerekli kılmaktadır. Bir çalışanın niteliği ile yaptığı işin verimliliği arasında doğrudan bir ilişki vardır.

Eğitim:

Çalışanlar, bir başlangıç ​​yeterlilik düzeyi elde etmek için eğitilir. Bunlar çoğu zaman özel derslerdir. Fabrikaya yeni giren her çalışanın kendisini teorik ve uygulamalı olarak eğiten bir mentoru vardır. Ayrıca, ustabaşı 2 ayda bir, işçilerin becerilerini geliştirmek için bir ekiple sınıflar yürütür.

Ağustos 2006'da otomobil fabrikası yeni bir boyama hattı açtı. Bu ekipmanın etkin kullanımı ve bakımı için işletmenin altı çalışanı üç aylık kurslara gönderildi. Kurslardan sonra altı tanesi yükseltildi.

Zamanında ve kaliteli eğitim, personelin yeniden eğitimi ve ileri eğitimi, otomobil fabrikasının verimli çalışmasında en önemli faktördür.

Fabrikada yönetim personelinin eğitimine büyük önem verilmektedir. Amacı, çalışanların iş sorumluluklarını ve hedeflerini etkin bir şekilde yerine getirmeleri için ihtiyaç duydukları beceri ve yetenekleri geliştirmektir. Başarılı liderlik gelişimi, dikkatli analiz ve planlama gerektirir.

Otomobil fabrikasında her bir yöneticinin performansı değerlendirilerek yönetim eğitim planlaması yapıldı. Buna uygun olarak ustalar için il ölçeğinde ders anlatımları planlanmıştır.

Burada ustalar kendilerini geliştiriyor kalite seviyesi, insanlarla çalışma, fabrikada tanıtılan yeni teknolojiyi tanıma yeteneği. Tesisin görev ve hedeflerine ulaşması için gerekli becerilerin geliştirilmesi amacıyla işletmede daha verimli çalışma için işletmenin mühendislik kadrosuna cumhuriyet düzeyinde bir seminer düzenlendi. Haziran 2007'de tesis mühendisleri için ileri eğitim kursları planlanmaktadır.

Son 2 yılda şirket birkaç kez personel transferi gerçekleştirmiştir. Temel olarak, alt düzey yöneticiler üç aydan bir yıla kadar bir süre boyunca mağazadan mağazaya taşındı. Bunun nedeni, yöneticileri faaliyetin birçok yönüne alıştırmaktı. Daha başarılı işler ve daha yüksek pozisyonlara transfer hazırlığı için bu tür bilgilere ihtiyaç vardır.

Üst düzey yöneticilerle de mesleki seviyeyi geliştirmeye yönelik planlı ve sistemli çalışmalar yürütülmektedir. Tüm mühendisler ve teknisyenler düzenli olarak Ufa ve Naberezhnye-Chelny'de kurslar alırlar. Buna dayanarak, işletmenin yönetim personelinin bilgi, beceri ve yeteneklerini sistematik, sistematik ve sürekli olarak geliştirdiği sonucuna varabiliriz.

Ancak şirket aynı zamanda bazı zorluklarla da karşı karşıya. Temel olarak, bunlar finansal problemlerdir: tesis her zaman kurslar, iş gezileri veya seminerlerdeki dersler için ödeme yapamaz. Çoğu zaman, bu, işletmeye değil, kârları ve maliyetleri etkileyen dış faktörlere bağlıdır.

Personel teşvik sisteminde ana vurgu, malzeme yöntemleri uyarım. Rusya Federasyonu İş Kanunu uyarınca, tesis, türü, ücret sistemlerini, tarife oranlarını ve resmi maaşları ve ayrıca maddi teşvik biçimlerini bağımsız olarak belirler. Ücretlendirme ve ikramiyelerle ilgili temel kurallar, Genel Müdür'ün emriyle onaylanan OAO NefAZ Çalışanlarının Ücretlendirilmesine İlişkin Yönetmelik ile belirlenir. Yeni işe alınan tüm çalışanların bu Yönetmelik hakkında bilgi sahibi olmaları gerekmektedir.

Tesis, ücretlendirme sisteminin istikrarını garanti altına alma politikası izlemektedir: kanunla güvence altına alınmıştır. en küçük bedenücretler, yeni ve belirlenen ücret koşullarındaki değişiklikler, çalışanlara en geç 2 ay içinde bildirilir.

Şirket, vicdani çalışmayı teşvik etmenin en önemli yolu olarak ücretleri kullanır. Fabrika çalışanlarının bireysel kazançları, kişisel emek katkıları, emeğin kalitesi, fabrikanın üretim ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçları ile belirlenir ve maksimum miktarla sınırlı değildir.

Çalışanların çalışmaları, işletmede onaylanan oranlara, parça başına ücretlere ve bir iş sözleşmesi veya medeni hukuk sözleşmesine göre işe alınanlara - bu sözleşmelerin öngördüğü şartlara göre ödenir.

OJSC NefAZ çalışanlarının çalışmaları, sendika komitesi ile mutabık kalınarak Genel Müdür tarafından onaylanan ücret sistemine göre ödenir ve teşvik edilir. Her çalışanın maaşı, işçinin ve çalışanın niteliklerine, yapılan işin karmaşıklığına, çalışılan zamana, çalışma koşullarına, nihai, kural olarak, çalışmanın toplu sonuçlarına ve çalışanın kişisel katkısına göre belirlenir. . Çalışma yükümlülüklerini yerine getiren bir çalışanın maaşı, geçim asgari ücretinden düşük olamaz. Bireysel ücretler azami tutarlarla sınırlı değildir.

Çalışanlara tarife oranları ve maaşlar üzerinden ödeme yapılır.

Yönetici, uzman ve çalışanların resmi maaşları, çalışanın pozisyonuna, niteliklerine göre Genel Müdür tarafından belirlenir ve bordro grubu tarafından personel tablosu şeklinde düzenlenir.

Ücretlerin tarife kısmı, çalışana atanan kategoriye (maaş) ve çalışılan saatlere göre hesaplanır. Yapılan işin belirli tarife kategorilerine atfedilmesi ve nitelik kategorilerinin işçilere atanması, JSC'nin sendika komitesi ile kararlaştırılan onaylanmış iş tarifelerine göre gerçekleştirilir.

Özel çalışma koşullarına sahip işyerlerinde (ağır çalışma, zararlı çalışma koşullarıyla çalışma, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 82. maddesi), belirtilen şekilde düzenlenen ve çalışma sırasında iptal edilen İşyeri Onay Kartlarına göre ödeme yapılır. koşullar iyileşir. Ek ödeme, işçinin fiilen çalıştığı süre için belirlenen saat ücreti oranından İşyeri Onay Kartında belirlenen yüzdesi oranında yapılır.

Hafta sonları normal çalışma koşullarından sapma durumunda emeğin karşılığı, Bayram, fazla mesai, gece, akşam, ek ücretli çalışma saatlerinde buna karşılık gelen artış nedeniyle dikkate alınır.

Ayrıca sayılan:

1. tatillerde ve hafta sonları çalışmak için - tatillerde veya hafta sonları çalışılan her saat için 2 saat;

2. fazla mesai için:

- ilk iki saat fazla mesai - her saat için 1,5 saat;

- sonraki saatler için fazla mesai - her saat için 2 saat;

Yukarıdaki işlerin organizasyonu sadece çalışanın rızası ile gerçekleştirilir.

Akşam ve gece çalışmak için, aşağıdaki miktarda sabit bir ödeme yapılır:

· Akşam çalışma için, çalışanın akşam çalıştığı saatlere göre saatlik ücretine 1,2 katsayısı uygulanır;

· Gece çalışma için, gece çalışılan saatlere göre işçinin saat ücretine 1.4 katsayı uygulanır.

Ana işçiler için ücret fonu, imalat ürünlerinin belirlenmiş emek yoğunluğu ve ortalama iş kategorisi temelinde belirlenir.

Ana ücret fonuna ek olarak, İş Kanunu'na göre ödeme miktarı (gece, akşam, özel çalışma koşullarına sahip işler için), işin birleştirilmesi için ek ödemeler ve aylık ikramiye tahakkuk ettirilir.

Ana işçiler için ücret şekli parça başıdır (bireysel, toplu). Parça başı ücret biçimindeki ana işçilerin ücretleri, şantiye ustası ve Kalite Kontrol Departmanı kontrolörü tarafından onaylanan parça iş siparişleri (toplu ve bireysel) bazında hesaplanır.

İşçilerin belirlenmiş görevleri yerine getirme konusundaki maddi ilgisini güçlendirmek, üretim verimliliğini artırmak, ücret sistemi ileri eğitimi teşvik etmeyi, ürünlerin (işlerin) hacmini ve kalitesini artırmayı sağlar; özel ekonomik faaliyet alanlarının teşvik edilmesi, çalışanlar için ek maddi teşvikler getirildi.

Hem temel hem de yardımcı işçilerin ücretleri, ücretlerin ana (kalıcı) bölümünden ve ücretlerin ek bir bölümünden oluşur.

Ücretin sabit kısmı, her birimin personel tablosunda yer alan ücretlerle belirlenir - işin karmaşıklığını karakterize eden saatlik ücretlerde (çalışanın farklı beceri seviyeleri).

Ana üretim işçisinin aylık parça başı kazancının %100'ü oranında ek ücretler (değişken kısım), aşağıdaki koşullarla yapılır:

· t.rub'daki dükkandaki üretim hacminin yerine getirilmesi. - yirmi %;

· bir ay boyunca ilk sunumdan itibaren ürünlerin ortalama teslimat göstergesinin %100 - %65 oranında yerine getirilmesi;

· site için temizlik ve üretim kültürü göstergesinin yerine getirilmesi, işyerindeki ekip -% 15;

· Ay için ilk sunumdan itibaren ürünlerin ortalama teslimat oranının %90 - %20 oranında uygulanması. Spesifik boyut, hesaplama ölçeğine göre belirlenir;

· Bir ay için ilk sunumdan itibaren ortalama teslimat göstergesinin %85 veya daha az bir oranda yerine getirilmesi ücretlendirilmez;

· İlk sunumdan itibaren ürünlerin tesliminin ortalama göstergesine göre ek ücretlerin hesaplanması farklı şekilde yapılır;

· atölye için üretim hacmi (ruble cinsinden) cinsinden göstergelerin yerine getirilmesine ilişkin bilgiler, IED başkanına sunulur, PDO başkanı ile anlaşmaya varılır ve üretim müdürü tarafından onaylanır;

· Sahanın temizliği ve üretim kültürü hakkında bilgi, ekibe atölyenin BTC'si verilir, atölye başkanı ile koordinasyon sağlanır ve kalite için onaylanır - genel müdür yardımcısı;

· Ayda ortalama ilk sunumdan itibaren ürünlerin teslimi ile ilgili bilgiler BTK mağaza şefi, mağaza müdürü ile koordinasyon ve kalite onayı - genel müdür yardımcısı tarafından sağlanır.

Ana üretim işçileri için ek ücretler, atölye için belirlenmiş normatif ücret fonu içinde yapılır.

Parça başı ücreti olan işçiler için, tüm fatura dönemi için ücretler, üretim kaydı için birincil belgelerden, ek ödeme tablolarından ve diğer belgelerden alınan veriler temelinde hesaplanır.

İşletmede kullanılan sosyo-psikolojik uyarma yöntemleri arasında, işyeri organizasyonunun optimizasyonu, tuvaletlerin oluşturulması, genel endüstriyel tatillerin organizasyonu vb.

Böylece, işletmenin personel yönetimi, idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin bir kombinasyonu kullanılarak gerçekleştirilir. Personel teşvik sisteminin temeli, bir işgücü verimliliği yönetim sisteminin inşasını optimize eden organizasyonel ve teknik yöntemler kullanılarak atılır. JSC "NefAZ" tarafından kullanılan sosyo-psikolojik yöntemler, takımda olumlu bir psikolojik iklim ve organizasyona aidiyet duygusu yaratarak, ruhsal uyarımı etkin bir şekilde sağlar. İşletmede oluşturulan istikrarlı personel ücreti, personel devir hızının artmasını engeller ve yeni işgücü kaynakları bulma maliyetini düşürür. Ekonomik teşvik yöntemlerinin kullanımı açısından, işletme, özellikle çalışanların katılımı gibi yönetim yöntemleri olmak üzere yeni ücretlendirme biçimlerinin kullanılması yoluyla personel için maddi teşvikler sistemini geliştirerek yönetim sürecini iyileştirmek için rezervlere sahiptir. organizasyonun karları, çalışanların yönetime katılımı.

Ücretleri, ana ve yardımcı işçileri hesaplama formülleri

Maaş türü	Zaman ücreti		parça ücreti
	Çalışanlar	işçiler
Temel maaş	ZP \u003d (O / T - * To) * K.	ZP \u003d (C * Kime) * K.	ZP \u003d (Pk * En) * K; Pk \u003d Chtr * N.
Ek maaş	ZP \u003d [(O / Tk * Kime) * P] * K; 2. Bir izin gününde çalışın: ZP \u003d [(O / Tk * TV) * 2] * K; ZP \u003d [(O / Tk * Ts) * 1.5 (2.0)] * K; 4. Akşamları çalışın: ZP \u003d [(O / Tk * Twech) * 1.2)] * K; 5. Geceleri çalışın: ZP \u003d [(O / Tk * Tn) * 1,4] * K.	1. Prim dahil maaş: ZP \u003d [(C * To) + Pr] * K; 2. Bir izin gününde çalışın: ZP \u003d [(C * TV) * 2] * K; 3. Fazla mesai: ZP \u003d [(C * Tc) * 1.5 (2.0)] * K; 4. Akşamları çalışın: ZP \u003d [(C * Twech) * 1.2] * K; 5. Geceleri çalışın: ZP \u003d [(C * Tn) * 1,4] * K. 6. Zararlı koşullarda çalışın: ZP \u003d [(C * Kime) * Vr] * K.	1. Prim dahil maaş: ZP \u003d [(Rk * En) + Pr] * K; 2. Bir izin gününde çalışın: ZP \u003d [(Rk * Epv) * 2] * K; 3. Fazla mesai: ZP \u003d [(C * Tc) * 1.5 (2.0)] * K; 4. Akşamları çalışın: ZP \u003d [(C * Twech) * 1.2] * K; 5. Geceleri çalışın: ZP \u003d [(C * Tn) * 1,4] * K; 6. Zararlı koşullarda çalışın: ZP \u003d [(C * Kime) * Vr] * K.
Nerede ZP - aylık ücretler, (ovmak); O - çalışanın maaşı (ovmak); P - maaş yüzdesi olarak mühendis ikramiyesi, aylık ürün satış hacmine bağlı olarak değişir, (%); Tk - bu aydaki programa göre çalışma günü (saat) sayısı (günler, saatler); Bu - bu ayda çalışılan günlerin (saatler) sayısı (günler, saatler); TV - bu ay hafta sonları çalışılan saat sayısı (saat); Тс - bu ay fazla mesai yapılan saat sayısı, (saat); Tvech - bu ay akşamları çalışılan saat sayısı, (saat); Tn - bu ay çalışılan gece saatlerinin sayısı, (saat); K - bölgesel katsayı (1.15); C - atanan kategoriye göre bir işçinin saatlik ücreti, (ruble); Pr - denge komisyonu tarafından dağıtılan işçilerin ikramiyesi, (ovmak); Вр - zararlılık için ek ödemelerin yüzdesi, (%); Pk - üretilen ürünlerin birim fiyatı, (ovmak); Ep - işçiler tarafından ayda üretilen ürün sayısı, (adet); Chtr - iş kategorisine bağlı olarak saatlik çalışma tarifesi oranı, (ovmak); H - bir üretim biriminin üretimi için zaman normu, (saat); Epv - bir izin gününde işçiler tarafından üretilen ürün sayısı, (ovmak).

Çalışanların, asıl ve yardımcı işçilerin ücretlerinin hesaplanması

ücret türleri	Ödeme tipleri	çalışan	yardımcı işçi	ana işçi
Temel maaş	parça işi	-	-	Pk \u003d 7.46 * 0.84 \u003d 6.27 ruble. ZP \u003d (6.27 * 150) * 1.15 \u003d 1081.6 ruble.
	zamana dayalı	ZP \u003d (2000 / 21 * 20) * 1,15 \u003d 2190.5 ruble.	ZP \u003d (6.38 * 168) * 1.15 \u003d 1232.6 ruble.	-
	Prim dahil maaş.	ZP \u003d [(2000 / 21 * 20) * 1.5] * 1.15 \u003d 3285.7 ruble.	ZP \u003d [(6.38 * 168) + 400] * 1.15 \u003d 1577.6 ruble	ZP \u003d [(6.27 * 150) + 400] * 1.15 \u003d 1541.6 ruble.
Ek maaş	1. Bir izin gününde çalışın:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1.15 \u003d 219.0 ruble.	ZP \u003d [(6.38 * 18) * 2] * 1.15 \u003d 264,1 ruble.	ZP \u003d [(6.27 * 20) * 2] * 1.15 \u003d 288.4 ruble.
	2. Fazla mesai:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1.5] * 1.15 \u003d 41.0 ruble.	ZP \u003d [(6.38 * 2) * 1.5] * 1.15 \u003d 22,0 ruble.	ZP \u003d (6.97 * 2) * 1.5] * 1.15 \u003d 23,9 ruble.
	3. Akşamları çalışın:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 6) * 1.2] * 1.15 \u003d 98.6 ruble.	ZP \u003d [(6.38 * 6) * 1.2] * 1.15 \u003d 52,8 ruble.	ZP \u003d (6.97 * 6) * 1.2] * 1.15 \u003d 57.7 ruble.
4. Geceleri çalışın:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 38,3 ruble.	ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 20,5 ruble.	ZP \u003d (6.97 * 2) * 1.4] * 1.15 \u003d 22.4 ruble.
5. Zararlı koşullarda çalışın	-	RFP \u003d [(6.38 * 168) * 15%] * 1.15 \u003d 161.9 ruble.	RFP \u003d (6.97 * 168) * 15%] * 1.15 \u003d 202.0 ruble.
Toplam:	396,9	521,3	594,4
Toplam tahakkuk eden ücretler		3682,6	2098,9	2136,0

OAO NefAZ İnsan Kaynakları Departmanı çalışanları tarafından yapılan iç analize göre, uzmanların işten çıkarılmasının başlıca sebeplerinin şunlar olduğu ortaya çıktı:

1. düşük ücretler;

2. takımdan memnuniyetsizlik (bazen liderden);

3. işçinin fabrikada sabit bir pozisyonu olmaması;

4. perspektif eksikliği.

Çalışanın işyerinde tutunabilmesi için yöneticilerin bu konunun bazı nüanslarına dikkat etmelerini öneriyoruz.

Birincisi, ekonomik yönü.

İşyerinde bir uzmanı güvence altına almanın ana yollarından biri finansal teşviklerdir:

1. Nakit.

Her şeyden önce, bu ücretlerdir - işçilerin fabrika faaliyetlerine emek katkısı için tazminat. Bir uzmanın çalışmasını doğru bir şekilde değerlendirmek ve kuruluşa veya çalışanın kendisine zarar vermeden finansal açıdan ifade etmek gerekir.

Ancak birisi mali durumundan memnun değilse, bu yöneticinin maaşını yükseltmesi gerektiği anlamına gelmez. Bu sorun, yapılan iş için bir teşvik olarak ikramiye, tazminat şeklinde toplu ödemelerle çözülebilir. İşletmenin karı pahasına oluşturulan maddi teşvik fonu, her şeyden önce maddi teşviklerin yönünü niteliksel olarak değiştirmeyi mümkün kılacaktır. Bu hem RSiS hem de çalışanlar için geçerlidir. Bir FMP oluşturmak için aşağıdaki soruları çözmek gerekir:

1. Eğitim FMP;

2. Kullanım talimatlarına göre FMP'nin dağılımı;

4. İkramiyelerin boyutunun ve ölçeğinin belirlenmesi.

İşletmede oluşturulan FMP'nin boyutu, esas olarak işletmenin sonuçlarına bağlıdır. Bu bağımlılık, ekibin üretim verimliliğini artırmada etkin bir maddi çıkar yaratmanın temelidir. İşletmelerin uygulamasında FMP, fon oluşturma standartları temelinde oluşturulur. Aynı zamanda, FMP oluşumu için iki yöntem ayırt edilir:

1. Üretim artış hızı için;

2. Kâr kütlesinden.

İlk durumda, iki fon oluşturma standardı dikkate alınır - biri kârın büyümesidir (ürün satışları), diğeri ise kârlılık düzeyi içindir:

Mo \u003d F * (KP + Kr * R),

Mo, kâr ve kârlılık planının yerine getirilmesine bağlı olarak oluşturulan maddi bir teşvik fonu olduğunda;

Ф - tüm personelin maaş fonu;

KP - her kar artışı yüzdesi için FMP oluşturma standardı;

Кр, karlılık seviyesindeki her yüzde artış için FMP'nin oluşumu için standarttır;

R - karlılık.

İkinci durumda, bir fon oluşturan standart belirlenir - kâr düzeyi için:

Mo \u003d Pr * Km,

burada P, işletmenin kârıdır;

Km - kar kütlesinden FMP oluşumu için standart.

FMP'nin makul olmayan bir boyutunun, işletmenin ekonomik çıkarlarının optimal olmayan bir kombinasyonuna (örneğin, yatırım faaliyetinde bir azalmaya) yol açabileceği vurgulanmalıdır. Fon oluşturucu göstergelere ilişkin standartların, FMP'nin maksimum büyüklüğünün ücret fonunun %10'u düzeyinde olacak şekilde belirlenmesi önerilmektedir. Şimdi bu oran %5,4.

FMP'den çalışanlar için ikramiye hükümlerinin geliştirilmesi, FMP'nin alanlara ve çalışan kategorilerine göre dağılımından önce gelir. Bu, tüm kategorilerdeki çalışanların tüm göstergelerde en yüksek performansı elde etme konusundaki ilgisinin yaratılmasına olanak tanır. FMP'nin aşağıdaki alanlarda harcanması önerilmektedir:

1. Özellikle önemli üretim görevlerinin performansında kendilerini farklı kılan çalışanlar için bir kerelik teşvik;

2. Yıl için çalışma sonuçlarına dayalı ücret;

FMP tanımlandıktan ve talimatlara ayrıldıktan sonra, her bir yön içinde iki bölüme ayrılmalıdır: işçiler için ikramiye fonu ve mühendisler ve çalışanlar için ikramiye fonu.

Bir uzmanın durumunu, ona kuponlar, ücretsiz tedavi, ücretsiz yemek, nakliye masraflarının ödenmesi ve tesis pahasına eğitim için sevkler sağlayarak iyileştirmek de mümkündür.

Çözüm odaklı bu teşvik yöntemleri ekonomik sorunlar uzman, çalışanın kişisel çıkarlarını etkileyen mevcut işgücü potansiyelinin en eksiksiz şekilde gerçekleştirilmesini amaçlamaktadır.

İkincisi, psikolojik yönü.

Bir kişinin işyerinde içsel olarak hissetme şekli. Yetkili bir lider, tesisin işlerinde ihtiyacını ve önemini herkese iletmelidir. JSC "NefAZ" sadece ana atölyeler sayesinde değil, aynı zamanda diğer yardımcı ve hizmet birimlerinin güçleri tarafından da çalışır. Görevini yerine getiren her uzman, tesisin gelişimine katkıda bulunur ve her çalışan bunu bilmelidir.

Rahat bir psikolojik durum için, yöneticinin çalışanı teşvik etme veya cezalandırma eylemlerini içeren maddi olmayan teşviklerin yanı sıra doğrudan fon harcamalarıyla ilgili olmayan teşvik yöntemlerinin kullanılması gerekir.

Lider eylemleri şunlar olabilir:

· kişisel örnek;

· bireysel ve kamusal övgü;

· zor durumlarda destek ve geçici aksilikler için onay;

Sözleşmelerin sabitlenmesi ile sona eren, istenen sonuçlardan ihlaller ve sapmalar konusunda çalışanla gizli görüşme;

· onur sertifikaları, değerli hediyeler ile öne çıkanların halka açık olarak ödüllendirilmesi;

Organizasyonu ve çalışma koşullarını iyileştirmek (örneğin: işyerinin malzeme ekipmanını iyileştirerek, bir uzman için kabul edilebilir bir çalışma şekli seçerek);

· lider personelin rezervine kayıt;

· kariyer gelişimi.

Üçüncüsü, sosyal yön.

Bir çalışanın istikrarını etkileyen önemli bir faktör, takımdaki sosyal konumudur. Sosyal talep eksikliği ile, bir uzman doğal olarak daha rahat bir ortam, daha sadık bir lider arayacaktır.

Kolektif emek sürecinde işçilerin sosyal ihtiyaçlarını karşılamak için şunları yapmak gerekir:

1. Onlara iş sürecinde iletişim kurmalarını sağlayacak bir iş verin;

2. astlarla periyodik toplantılar yapmak;

3. JSC "NefA3" yenilikleri ve işleri hakkında bilgi vermek;

4. Tesise veya bireye gerçek bir zarar vermiyorlarsa, ortaya çıkan gayri resmi grupları yok etmemeye çalışın;

5. Astlarınızın her birini kişisel olarak tanıyın.

Çalışanın tanınma ihtiyaçlarını (öz saygı ve diğerlerinden saygı) karşılamak için şunları yapabilirsiniz:

1. daha anlamlı işler teklif edin;

2. çalışmalarının sonuçlarını çok takdir eder ve teşvik eder;

3. ek hak ve yetkilere sahip olmak;

4. Yeterlilik düzeyini artıran eğitim ve yeniden eğitim sağlar.

Yönetici, takımdaki olumsuz ilişkilere özellikle dikkat etmelidir. Bu durumda, ya çatışma durumlarını yumuşatarak ve önleyerek düşmanca ilişkileri ortadan kaldırmak ya da uzmanı başka bir işe transfer ederek işgücünü değiştirmek gerekir.

İşte bir yöneticinin işyerinde bir uzmanı güvence altına almak için dikkat etmesi gereken ana hususlar. Bununla birlikte, yalnızca bir kompleksin içindeki tüm nüansları dikkate alarak, çalışanın çıkarlarını NefAZ OJSC'nin çıkarlarıyla karşılaştırarak olumlu bir sonuç elde etmek mümkündür.

Uygulamada, böyle bir ödeme şu şekilde kabul edilecektir:

· Eylül ayının ilk gününe kadar ailedeki her çocuk için 3.000 ruble verilecek.

Oldukça uzun süre çalışıp maaşlarından memnun kalmadığı için işten ayrılan birçok işçi, yaklaşan ödemeleri öğrenerek fabrikaya geri dönmeyi tercih etti, bu da ürünlerin kalitesine yani kusur miktarına çok iyi etki etti. azaldı.

Memnuniyetten sonra bunu daha da varsayarsak belirli ihtiyaçlar Mümkün olduğu kadar, deneyim ve becerilere sahip insanlar geri dönecek, o zaman işten çıkarılma nedeni olmayacak, işletmenin uzmanı işyerinde bir yer edinecek.

Günümüzde kariyer teşvikleri, ciddi firmaların yöneticilerinin giderek daha fazla dikkatini çekmektedir. Etkili çalışmayı teşvik etmek ve çalışanların profesyonel potansiyelini geliştirmek için bir dizi önlemi birleştirerek çalışanların iç potansiyelini kullanmanıza olanak tanır. NefAZ OJSC'nin kariyer yönetim sisteminin tasarımına geçmeden önce, personel yönetiminde geliştirilen personelin kariyer gelişimini yönetmenin temellerini ele alacağız.

Kariyer (Fransızca'dan ariera) - "belirli bir alanda (kamu, resmi, bilimsel, mesleki) faaliyette başarılı ilerleme." Kariyer, bir kişinin çalışma alanındaki resmi veya profesyonel büyüme ile ilişkili bilinçli bir konumu ve davranışının sonucudur. Kariyer - hareketinin yörüngesi - bir kişi, organizasyon içi ve organizasyon dışı gerçekliğin özelliklerine göre ve en önemlisi kendi hedefleri, arzuları ve tutumlarıyla kendini inşa eder. Bir meslek ya da kuruluştaki bir kişinin farklı kariyer türlerine yol açacak birkaç temel yörüngesi vardır:

· Profesyonel kariyer - bilgi, beceri ve yeteneklerin büyümesi. Profesyonel bir kariyer, uzmanlık (profesyonel yolun başlangıcında seçilen birinde derinleşme, hareket çizgisi) veya transprofesyonelleşme (araçların ve faaliyet alanlarının genişletilmesiyle ilişkili olarak insan deneyiminin diğer alanlarında ustalık) boyunca gidebilir. ).

· Örgüt içi kariyer - kuruluştaki bir kişinin yörüngesiyle ilişkili. Çizgi boyunca gidebilir:

dikey kariyer - iş büyümesi;

yatay kariyer - organizasyon içinde terfi, örneğin, aynı hiyerarşi seviyesindeki farklı departmanlarda çalışmak;

merkezcil kariyer - organizasyonun özüne, kontrol merkezine ilerleme, karar verme süreçlerine daha da derin katılım.

Yeni bir çalışanla buluşurken, İK yöneticisi, şu anda geçmekte olduğu kariyerin aşamasını dikkate almalıdır. Bu, hedefleri netleştirmeye yardımcı olabilir. profesyonel aktivite, dinamizm derecesi ve en önemlisi bireysel motivasyonun özellikleri.

Kariyer aşaması (zaman ekseninde bir nokta olarak) her zaman mesleki gelişim aşamasıyla ilişkili değildir. Başka bir meslekte ilerleme aşamasında olan bir kişi henüz yüksek bir profesyonel olmayabilir. Bu nedenle kariyer aşamasını - kişilik gelişiminin zaman periyodu ile mesleki gelişim aşamalarını - ustalaşma faaliyetlerinin dönemlerini ayırmak önemlidir.

Bir çalışanın içsel teşviklerini sürdürmek için belirli hareket türlerinin ve kariyer hareketlerinin düzenlenmesi gerektiği açıktır. Bir çalışanın iç potansiyelinin amaçlı gelişimi ve potansiyelinin etkin kullanımı için önemli bir koşul kariyer planlamasıdır.

Entegre bir kariyer yönetim sistemi, birbiriyle ilişkili hedefleri, işlevleri, teknolojileri, ilkeleri, yapıyı ve kariyer yönetimi personelini içermelidir. Kariyer süreci yönetim sisteminin hedefleri, personel yönetim sisteminin genel hedeflerinden takip edilmelidir, ancak aynı zamanda insan kaynakları yönetimi alanındaki kuruluşun bu faaliyet alanının özelliklerine de sahip olmalıdır. JSC NefAZ'ın kariyer süreci yönetim sisteminin amaçları şunları içerebilir:

Oluşumu, gelişimi ve rasyonel kullanım her yöneticinin ve bir bütün olarak organizasyonun profesyonel potansiyeli;

· örgütün mesleki deneyim ve kültürünün sürekliliğini sağlamak;

· geliştirme ve terfi konularında kuruluş ve yönetici arasında karşılıklı anlayışın sağlanması;

organizasyon alanı içinde personelin gelişimi ve terfisi için uygun koşulların yaratılması vb.

JSC NefAZ'ın kariyer süreci yönetim sisteminin hedeflere uygun olarak ana işlevleri şunlar olacaktır:

yönetim personeli için ihtiyaçların belirlenmesi, geliştirilmesi ve terfileri ile ilgili sorunların incelenmesi; kilit yönetim pozisyonlarında tahmin hareketleri;

mesleki gelişimin planlanması (çalışma, staj vb.), yöneticilerin değerlendirilmesi ve konumlandırılması (terfi, rotasyon) prosedürleri ve ayrıca bir bütün olarak işletme için kariyer süreci, buna uygun olarak örgütsel bir alanın geliştirilmesi de dahil olmak üzere. işletmenin amaç ve yetenekleri, personelin ihtiyaçları ve yetenekleri (gelişim sadece bunlarla sınırlı kalmamalıdır) organizasyon tasarımı, ancak diğer kariyer vektörlerinin resmileştirilmesini aktif olarak dahil edin - bir yeterlilik ızgarasının, bir statü merdiveninin oluşturulması);

öğrenme süreçlerinin organizasyonu (kariyer öz yönetiminin temelleri dahil), değerlendirme, adaptasyon ve profesyonel oryantasyon, yönetici boşluklarını doldurmak için yarışmalar;

· yöneticilerin kariyer isteklerinin etkinleştirilmesi, kariyer özyönetimi için uygun koşulların yaratılması: öz-pazarlama (kendini sunma, kendini geliştirme), özyönetim;

kariyer süreçlerinin seyrinin düzenlenmesi, kriz olaylarının önlenmesi ve önlenmesi, kariyerizmin ortaya çıkması da dahil olmak üzere normdan sapmalar;

· kariyer yönetim sisteminin çeşitli bölümlerinin eylemlerinin koordinasyonu ve koordinasyonu;

· İşlevlerin performansının izlenmesi, belirli bir gösterge sistemine dayalı olarak kariyer süreci yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi.

NefAZ OJSC'nin kariyer süreci yönetim sisteminin işlevlerinin uygulanmasının etkinliği, entegrasyonları, çeşitli teknolojilerle birleştirilmesiyle sağlanabilir; bunların arasında, hedef yönetimi, eğitim, adaptasyon yönetimi ve kariyer rehberliği gibi evrensel personel teknolojileri ile birlikte, özel kariyer: terfi için bir yedekle çalışma, kariyer konularında bireysel psikolojik danışmanlık, kariyer yollarını modelleme.

Bir işletmenin çalışanlarına kariyer geliştirme fırsatları sunması, gelecekteki kariyer planlarını iyileştirmek için basit eğitim programları ve daha ayrıntılı danışmanlık hizmetleri şeklini alabilir. Akılcı bir yaklaşımla bu programlar, önemli bir motive edici etkiye sahip olabilmelerine rağmen, büyük harcamalar gerektirmez.

OJSC NefAZ'da tanıtım fırsatları için oluşturulan program aşağıdaki hizmetleri içermelidir:

1) boş pozisyonlar ve bunları doldurmak için gereken nitelikler hakkında geniş bir bilgi yelpazesi vermek;

2) Nitelikli çalışanların bu yerler için başvurabilecekleri sistemi belirtmek;

3) çalışanların kariyer hedefleri belirlemelerine yardımcı olun;

4) Kariyer hedefleri hakkında çalışanlar ve amirleri arasında anlamlı diyalogu teşvik edin.

Kariyer geliştirme programlarının genel amacı, çalışanın ihtiyaç ve hedeflerini işletmede mevcut veya gelecekteki ilerleme fırsatlarıyla eşleştirmektir.

Kariyer yönetim sisteminin etkin işleyişi ve teşvik edici etkisinin ön koşulu, işletmede iyi bir iletişim sisteminin oluşturulmasıdır. OJSC "NefAZ", şirketteki boş pozisyonlar hakkında halka açık sistematik bilgileri kullanabilir. Bu türden etkili uygulama, basit bir ilan tahtası bildiriminden fazlasını gerektirir. Açık pozisyonlar hakkında bilgi düzenlerken, aşağıdaki koşullar yerine getirilmelidir:

çalışanlar sadece açık pozisyonlar hakkında değil, gerçekleşen hareketler ve terfiler hakkında da bilgilendirilmekte;

· dışarıdan işe alım ilanından en az beş ila altı hafta önce bilgi verilir;

· seçim kuralları herkese açık ve bağlayıcıdır;

· seçim standartları ve talimatları açık ve kesin olarak formüle edilmiştir;

· herkesin elini deneme şansı var:

· başvuran ancak iş alamayan çalışanlara ret nedenleri yazılı olarak bildirilir.

Önerilen faaliyetler, işletmedeki kariyer yönetim sisteminin işleyişi için temel oluşturabilir. Gelecekte, çalışanların ihtiyaç ve çıkarlarının incelenmesi temelinde, işletmenin kariyer sistemini ve kullanılan teşvik yöntemlerini daha da geliştirmek. Genel olarak kariyer danışmanlığı sisteminin, çalışanlarının motivasyon sisteminin anlaşılması ve kullanılan motivasyon yöntem ve sistemlerinin ayarlanması açısından işletme yönetimine önemli ölçüde yardımcı olabileceği söylenmelidir.

Bu nedenle, bir kurumsal kariyer yönetim sistemi geliştirmek için iyi tanımlanmış bir çaba, çalışanların kendi terfi ihtiyaçlarını belirlemelerine, kurum içindeki uygun kariyer fırsatları hakkında bilgi sağlamasına ve çalışanın ihtiyaç ve hedeflerini kuruluşun ihtiyaçlarıyla eşleştirmesine yardımcı olabilir. Böyle bir sistemin oluşturulması, işletme için çok maliyetli olan insan kaynaklarının eskimesini azaltabilir.

OAO NefAZ'ın yönetim yapısı çok karmaşıktır. Bu, öncelikle üretilen geniş ürün yelpazesinden kaynaklanmaktadır. Oranın oldukça rasyonel olduğunu açıkça gösteriyor, genel anlamda düşünürsek, yönetici başına 5 işçi ve çalışan olduğu ortaya çıkıyor, ancak elbette bu analiz görecelidir, çünkü pratikte bir yöneticinin 5 astı olabilir. , ve diğerinde 15 var.

Çözüm

Çalışma sırasında, birinci bölümde aşağıdaki sonuçlara varılmıştır:

1) İşletmenin personeli, öncelikle işçilerin çıkarlarını korumak için toplumda meydana gelen süreçlerin yanı sıra üretim sürecinde insan faktörünün artan rolü nedeniyle yönetimin ana hedefi haline gelir.

2) İnsan kaynakları yönetimi, büyük ve küçük, ticari ve ticari olmayan, sınai ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren tüm kuruluşlar için gereklidir. Aynı zamanda, personel yönetimi, personel yönetiminin yöntemleri, ilkeleri, stilleri hakkında uygun bilgi olmadan ve uygun bir yönetim konsepti geliştirmeden imkansız olan oldukça karmaşık bir süreçtir.

3) Personel yönetim sistemi şunları içerir: personel planlaması; Personel geliştirme; personel yönetimi stratejisi; Eğitim; ücretler, mali teşvikler.

4) İşletmenin personel potansiyelini yönetme amaç ve hedeflerinin uygulanması personel politikası aracılığıyla gerçekleştirilir. Altında personel politikası işletmenin personel hizmeti tarafından uygulanan bir dizi temel ilke olarak anlaşılmaktadır. Personel servisi - seçilen personel politikası çerçevesinde personeli yönetmek için tasarlanmış bir dizi özel yapı, birimler ve onlar tarafından istihdam edilen yetkililer. Personel servisinin atanması, sadece personel geliştirme stratejilerinin uygulanması ve geliştirilmesinde değil, aynı zamanda kullanımda da bulunmaktadır. İş hukuku, sosyal programların uygulanması. Personel servisinin etkin çalışması, işletmedeki personel potansiyelini yönetmede başarıya giden ilk adım ve 2001-2005 için Belarus Cumhuriyeti Devlet Personel Politikası Kavramının benimsenmesidir. iyileştirilmesi için uygun düzeyde bilgi ve koşullar sağlayacaktır.

İkinci bölüme göre yapılan analiz sonucunda, aşağıdaki sonuçlara varılabilir: Yurtdışında personel yönetiminin teorik temellerini ve deneyimlerini inceleyerek, etkin personel yönetimine ve sürekli gelişimine dayalı ekonomimizde gerçek başarıya ulaşabiliriz.

Çalışmanın üçüncü bölümünden hareketle şu önerilerde bulunulabilir:

1) Büyük bir işletme olan JSC NefAZ, iyi atışlar ve satışları artırma, maliyetleri düşürme ve buna bağlı olarak kâr ve karlılığı artırma konusunda gerçek bir şansa sahiptir.

2) Üretim verimliliğinde ve iş kalitesinde sürekli artış, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin endüstriyel gelişme hızı üzerindeki artan etkisi, personelin eğitim düzeyinde ve iş becerilerinde sürekli bir artış gerektirir. Bu bağlamda, OAO NefAZ çalışanları için mesleki eğitim giderek daha önemli hale geliyor.

3) OAO NefAZ'da personel yönetiminin etkinliği değerlendirildiğinde, bunun büyük ölçüde hem yüksek ücretlendirme seviyesinden hem de aşağıdaki konularla ilgilenen uygun personelin (İK yöneticisi) mevcudiyeti nedeniyle yüksek düzeyde olduğu belirtilebilir. performans personelini değerlendirmek ve üretkenliği ve işin kalitesini artırmak için özel önlemler geliştirmek.

Edebiyat

1. Bizyukov P.V. Personel yönetimi hizmeti: fonksiyonlar, tipolojiler, modeller // Sotsiol. Araştırma - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. Liderlik tarzı ve yönetim verimliliği // Probl. teori ve uygulama örn. - 2003. - N 4. - S.112-117.

4. Vandersmissen E. Personel yönetimi: maddi olmayan yaklaşım // İş mükemmelliği. - N11.

5. Verkhorobin V.I. Modern personel yönetimi yöntemleri / V.I. Verkhorobin, O.S. Lelekova // Para ve kredi. - 2003. - N 8.

6. Voronin A.Yu. Jeolojik keşif organizasyonlarının yapay zeka ve personel yönetiminin görevleri / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novosibirsk: IVMIMG, 2005.

7. Gale T. Yaratıcı liderlik // Bilgi Direktörü. Hizmetler. - 2007. - N 11.

8. Gnedenko M.V. Personel yönetiminin organizasyonu / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. // Modern başarılar. Doğa Bilimleri. - 2004.

9. Goncharov V.V. Üst düzey yönetim personeli için rehber: 3 cilt halinde. T.3. - E.: MNIIPU, 2001.

10. Gutgarts R.D. Personel yönetiminde bilgi teknolojileri. - M., 2001.

11. Jin S. Modern Çin işletmelerinde personel yönetiminde yeni trendler // Vestn. Moskova Üniversite Seri 18. Sosyoloji ve siyaset bilimi. - 2009. - N 1.

12. Dryakhlov N. Batı Avrupa ve ABD'de personel motivasyon sistemleri / N. Dryakhlov, E. Kupriyanov // Probl. teori ve uygulama örn. - 2002. - N 2.

13. Zhuravlev P.V. İnsan kaynakları yönetimi: sanayileşmiş ülkelerin deneyimi: ders kitabı. ödenek / PV Zhuravlev, Yu.G. Odegov, N.A. Volgin. - M.: Sınav, 2002.

14. Zinov V.G. İnovasyon Yönetimi: Kadrolama. - E.: Delo, 2005.

15. Izhbulatova O. Organizasyonun insan kaynaklarının stratejik yönetimi / O. Izhbulatova, E. Dudanov // Probl. teori ve uygulama yönetimi. - 2009. - N 4.

16. Kravchenko K.A. Büyük bir şirketin organizasyon yapısı ve personel yönetimi. - M.: Acad. Proje, 2005.

17. Konareva L.A. Katılımcı yönetim ve personel motivasyonu // ABD-Kanada: ekonomi, siyaset, kültür. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Personel yönetimi: sanat mı bilim mi? // Para ve kredi. - 1998. - N 9.

19. Lobanov V. Kıdemli idari personelin yönetimi (Hollanda ve ABD deneyimi) // The Economist. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. İşletmelerin finansal ve ekonomik yönetiminin verimliliğini ve rekabet güçlerini artırmanın yolları // Probl. teori ve uygulama yönetimi. - 2008. - N 8.

21. Maslov V. O stratejik Yönetim personel // Sorun. teori ve uygulama örn. - 2002. - N 5.

22. Personel yönetimi modelleri ve yöntemleri / ed. E.B. Morgunova. - M., 2001.

23. Ovchinnikov D.L. Modern Japonya'da personel yönetimi sistemi hakkında // Modernin gerçek sorunları. Bilim. - 2004. - N 4.

24. İçinde bulunduğumuz aşamada insan kaynakları yönetiminin sorunları: Üniversitelerarası. Doygunluk. / St.Petersburg. Ekonomi ve Finans Üniversitesi; Kırmızı çağrı. Acil Servis Sarukhanov. - St.Petersburg, 1992.

25. Rudyk E. Rusya'da emek yönetimi: Japon deneyiminin uygulanması üzerine // Ros. ekonomi dergi - 2002. - N 1.

26. Sapunov M.K. Personel yönetiminde hedef programların geliştirilmesi // Para ve kredi. - 2005. - N 12.

27. Svirina I. Bilimsel bir kategori olarak bir kuruluşun personel yönetimi ve pratik bir görev // Güç. - 2006. - N 11.

28. Seltsovsky P.A. Sistem krizinde personel politikası hükümet kontrollü// Sosyal-insan. bilgi. - 2006. - N 6.

29. Simakina S.V. Performans değerlendirme sürecinde lider ve ast arasındaki etkileşim // Para ve kredi. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. Şirketin piyasa değerini artırmada personel yönetim sisteminin rolü // Probl. teori ve uygulama yönetimi. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. Personel yönetiminin temelleri // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2007. - N 6.

32. Snikhovskaya I.V. Personel yönetimi - yenilikçi faaliyetleri yönetme mekanizmasının temeli // Rekabet. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Modern bir liderin kültürü // Bir kültür kurumu başkanının el kitabı. - 2008. - N 11.

34. Spivak V.A. Örgütsel davranış ve personel yönetimi: ders kitabı. ödenek. - St.Petersburg: Peter, 2000.

35. Udalov F.E. Liderin tecrübesi, mizaç ve verimliliği / F.E. Udalov, O.F. Alekhin // IVF. - 2009. - N 9.

36. Personel yönetimi: Neden işleri adım adım dengeli bir puan kartına tanımlayalım // Uzman. - 2004. - N 37.

37. Personel yönetimi: ders kitabı. - M., 2008.

38. Personel yönetimi: ansiklopedi / ed. Kibanova A.Ya. - M., 2009.

Ek 1

İnsan kaynakları yönetiminin özellikleri

Personel Yönetimi

İnsan kaynakları yönetimi

Astların dikey yönetimi, "kadrolar" - ayrı bir işlev "Personel departmanı" tarafından gerçekleştirilen merkezi personel işlevi; uzmanlar planlar, motive eder, vb. Personel, hat yöneticileri tarafından yönetilir. Personel planlaması, üretim planının bir sonucudur ve buna bir tepkidir, bağlantı tek yönlüdür. Amaç, doğru kişilerin doğru yerde olmasını sağlamaktır. doğru zaman ve gereksiz insanların serbest bırakılması. Çalışanlara "üretim faktörü" muamelesi yapılıyor, satranç taşları gibi "düzenleniyor". Personel politikası, ekonomik ve sosyal ortaklar arasında bir uzlaşmaya varmayı amaçlar.

Tüm kaynakların yatay yönetimi ve bakımı, ekip oluşturmaya vurgu Merkezi olmayan personel işlevi, hat yönetiminde uygulanmaktadır. İkincisi, birimin tüm kaynaklarını yönetmekten ve hedeflere ulaşmaktan sorumludur. İK uzmanları, hat yönetimine destek sağlar. İnsan kaynakları planlaması, kurumsal planlamaya tamamen entegre edilmiştir; iletişim iki yönlüdür. Amaç, mevcut insan kaynakları, nitelikler ve potansiyelleri şirketin strateji ve hedefleri ile birleştirmektir. Çalışanlara kurumsal strateji ve yatırımın bir nesnesi, bir rekabet avantajı faktörü olarak muamele edilir. İnsan kaynakları yönetimi, uyumlu, güçlü bir kurum kültürü geliştirmeyi ve entegre bir organizasyonun mevcut ihtiyaçlarını çevreleyen iş ortamıyla dengelemeyi amaçlar.

Ek 2

Personel yönetiminin geliştirilmesindeki en önemli aşamalar

Şirket geliştirme aşamaları	Şirketin ana özellikleri	Personel yönetiminin temel özellikleri
i Şirketin kökeni	Şirket yeni kurulmuş, girişimci ve sahibi tarafından yönetilmektedir	Kişisel kayıt tutma, bordro, işe alma ve işten çıkarma; UE genellikle resmi değildir, belirsizdir; tüm işler elle yapılır
II Fonksiyonel Büyüme	Teknik bir uzmanlık var; bölümler, ürün grupları ve pazar büyür; organizasyon yapısı resmileştirildi	Büyümeyi desteklemek için doğru çalışanları bulmak; belirli pozisyonlar için eğitim; personel departmanı başkanı belirir; maaşlar ve diğer bazı verilerle ilgili verilerin işlenmesi otomatikleştirilmiştir. Kurumsal kültür henüz UE'nin bir parçası değil
III Kontrollü Büyüme	rasyonel yönetim; kıt kaynakların yönetiminin profesyonelleştirilmesi; diğer şirketleri satın almak Üretimin çeşitlendirilmesi; kaynaklar için artan rekabet ve yatırım üzerinde kontrol	Daha yüksek statülü personel yöneticisi; yeterlilik profilleri dahil olmak üzere personel bilgilerinin daha fazla otomasyonu; profesyonelliğin büyümesi; personel işlevi kademeli olarak çevredeki iş ortamına entegre edilir, bunun daha iyi farkındadır; PM, iş sonuçlarına daha fazla odaklanıyor
IV Fonksiyonel Entegrasyon	Çeşitlendirme, ademi merkeziyetçilik, organizasyonun yapısı ürünler ve kar merkezleri, proje ve matris yönetimi etrafında inşa edilmiştir; entegrasyona daha fazla vurgu; organizasyon yapısı daha düz ve daha yatay	PM, çeşitli işlevlerin (eğitim, ücretlendirme, işe alma ve işten çıkarma, iletişim, vb.); diğer yöneticilerle işbirliğini genişletmek; Uzun vadeli planlama; disiplinler arası projeler; performans, verimlilik ve esnekliğe vurgu; planlama, analiz ve değerlendirmede yaygın olarak kullanılan bilgi teknolojisi; entegrasyon niteliklerinin geliştirilmesi; iş ortamındaki dış dalgalanmalar bilinir ve değişim yönetimine entegre edilir. PM uygulaması işe yaradı
V Stratejik Entegrasyon	İşbirliği, grup kültürü; çapraz fonksiyonel yatay entegrasyon; sık değişikliklere daha fazla uyum; stratejik Planlama; yapı, yerel ve işlevsel yöneticiler ve ekipleri tarafından hizmet verilen kâr merkezleri etrafında inşa edilmiştir.	PM, şirketin stratejisi etrafında inşa edilmiştir ve onun ayrılmaz bir parçasıdır; dış çevrenin sistematik analizi ve olası etkisinin değerlendirilmesi; yönetimsel kararların alınmasında aktif rol; uzun vadeli personel geliştirme planlaması; verimliliğe odaklanmak, İKY, şirket başkanının veya ilk yardımcısının sorumluluğundadır.

Ek 3

İşletmenin sonuçlarının değerlendirilmesi

Sonuçların değerlendirilmesi

__________________ ________________________

(isim) (değerlendirme dönemi)

___________________________________________________

(faaliyet türü) (alan)

kriterler	Sonuç
	En iyi	Harika	İyi	Normal	Kötü
	5	4	3	2	1
1. İşin kalitesi
sonucu kullanma Yönetmeliklere ve talimatlara uygunluk Üretim araçlarıyla iletişim İş yerinde sipariş profesyonel mükemmellik Profesyonel bilgi
2. İşin kapsamı
Evlilik olmadan çalışmak için harcanan zaman Alıntı Dayanıklılık son tarihler
3. İşyerinde davranış
Maliyet bilinci Güvenilirlik İşbirliği Girişim, rasyonalizasyon önerileri Diğer işyerlerinde kullanım imkanı Sorumluluk almaya istekli
4. Liderlik (liderler için)
Planlama, operasyonel yönetim, yetki delegasyonu Gözetim ve kontrol Etkinliğin başarısı, çalışan motivasyonu Bilgi çalışanlara yardım Değerlendirme farklılaşması Eşit temelde işbirliği

Not: Yalnızca belirli bir iş yeri için önemli olan kriterler dikkate alınmalıdır. Dört kriter grubu için toplam puan, bireysel kriterlerin aritmetik ortalaması olmamalıdır.

Personel yönetimini organize ederken, belirli ekonomik ve sosyal faktörlerin belirlediği belirli bir mekanizma kullanılır. Bu genel bakışı belirli bir diyagram şeklinde sunalım (Şekil 9).

Şekil 9. Personel Yönetimi Çerçevesi Japonya.

Sadece Japonya'da ilk kez 40'lı yıllardan 20. yüzyılın 60'lı yıllarına kadar ortaya çıkan yönetim sistemi sayesinde, ekonomik yapısı tüm dünyada en mükemmel hale geldi. Son zamanlarda, yönetim alanındaki Japon gelişmeleri popüler hale geldi ve ayrı bir örgütsel yönetim bilimi olarak modern yönetimin temeli haline geldi.

O dönemde Japonya'da gelişen yönetim bilimi, modern yönetim standartlarından önemli ölçüde farklıydı. Japon emek örgütlenmesi sisteminin ayrı karakteristik bileşenleri, yaşam boyu istihdam, kalite kontrol, grupçuluk ve grup karar verme idi.

Japon sisteminin, düşüncenin psikolojik ve ahlaki temeli üzerindeki tüm yöntemlerin ve etki kaldıraçlarının kullanılmasıyla birlikte maddi eşitliğe dayandığını belirtmekte fayda var, çünkü görevleri yerine getirememe, toplu ilişkilerde utanç ve rezalet ile eşdeğerdir. Mali ve vergi sistemi, hiyerarşiden kaçınmak için toplumun tüm üyelerinin maddi eşitliği için çalışmaya çalışmakta, böylece şirket çalışanlarının esnekliğini ve çalışkanlığını artırmaktadır. Yönetim sürecinde belirgin bir grupçuluğun temeli bu gerçektir.

Yönetim organizasyonunun ana bileşeni, prestijli eğitim ve bağlantılar (elitizm) sonucu elde ettikleri beceriler sayesinde yönetim faaliyetlerinin seçkinlerini oluşturan yüksek nitelikli uzmanlardır.

Japonya'da bilgi edinmenin çok yüksek fiyatları olduğunu belirtmekte fayda var, bu nedenle başarılı, eğitimli ve varlıklı insanlar rehber olarak (yönetici şahsında) seçiliyor. Bununla birlikte, son zamanlarda Japon yönetim sisteminin, kendilerini başarıyla kanıtlamış ve alanlarında profesyonel olduklarını kanıtlamış, liderlik pozisyonları için insanları seçme uygulamasını kullandığını belirtmekte fayda var. Bu kişiler prestijli bir eğitimi tamamlamamış kişiler arasından seçilebilir. Bu uygulama vatandaşlar için sosyal olanakların genişlemesine yol açmıştır.

Japon yönetim modelini karakterize eden 4 özellik vardır:

1. Şirketin tüm fonksiyonel hizmetleri, işleri ve departmanları hakkında bilgi sahibi olma faaliyeti.

2. Halk pedagojisi ilkeleri temelinde oluşturulan, seçilen kendini gerçekleştirme alanında mümkün olan en yüksek profesyonellik seviyesine ulaşma arzusu, bunu ilan ederek (azim ve yoğun çalışma başarıya götürür).

3. Girişimin enerjik teşviki, çünkü bu olmadan üretim faaliyetlerinin geliştirilmesi mümkün değildir.

4. Son karakteristik özellik, işin düzenlenmesi ve üretim verimliliğinin artırılması konularında benzer görüşlerin ve çelişkilerin ortaya çıktığı yöneticiler arasındaki tartışmadır.

Japon yönetim tarzı, çalışanları zorlamaktan ziyade ikna etmeye dayanır. Patron kendisini astların kitlesinden ayırmaz, görevi başkalarının yaptığı işi yönetmek değil, çalışanların etkileşimini teşvik etmek, onlara gerekli desteği ve yardımı sağlamak ve uyumlu ilişkiler kurmaktır. Kural olarak, Japon firmalarında ayrıntılı iş tanımları yoktur ve yapısal bölümlere ilişkin hükümler genel niteliktedir. İşe gönderilen bir çalışan, belirli bir görev, sorumluluk alanı veya çalışma süresi belirtmeden, belirli bir tarihten itibaren belirli bir tarife kategorisi için belirli bir bölüme atandığını bildiren bir atama sertifikası alır. Alt bölüme giren çalışan, iş arkadaşlarının ve amirinin desteğiyle ekipteki iş operasyonlarında ve kişilerarası ilişkilerin özelliklerini öğrenir. İşyerinin ve üretim tesislerinin organizasyonu, toplu çalışmaya mümkün olan her şekilde katkıda bulunur. Amerikan ve Japon şirketleri arasındaki en önemli yönetim farklılıklarından biri, zaman yönelimlerinin farklı doğasıdır. Japon şirketleri uzun vadeli gelişimlerine daha fazla dikkat ediyor.

Şu anda, işletme çalışanlarının eylemlerinin süreç odaklı olduğu kontrol eylemlerinin göstergeleri oldukça açık bir şekilde ayırt edilmektedir. Bu faaliyetlerin yürütülmesinde, karar verme, bilgi alışverişi ve fikir birliği ilkelerine dayalı saf temaslar ortaya çıkar. .

Japon işletmelerinde işgücü yönetiminin ana özellikleri şunlardır:

* iş dağılımında ve işçilerin rotasyonunda esneklik;

* İK'nın hareketliliği ve uzun vadeli eğitimi;

* işlerinin sonuçlarında çalışanları ilgilendiren mekanizmaların kullanılması;

* maddi teşvik sisteminin esnek organizasyonu;

* işyerinde sıkı disiplin;

* Çek Cumhuriyeti'nin gelişimine yönelik yönelim.

Bu özellikler, çalışanların ve yönetimin karşılıklı güveni ve uyumlu ilişkiler sürdürme istekleri ile desteklenen uzun süreli istihdam ilkesi ile ilişkilidir.

Amerika Birleşik Devletleri'nde gelişmiş bir yönetim altyapısı, geniş bir araştırma tabanı ve danışmanlık desteği ile karakterize edilen özel bir yönetim sistemi vardır.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki mevcut zaman dilimi için, yöneticiler ve uzmanlarla çalışmaya odaklanan kendine özgü bir İK yönetimi biçimi vardır. Bu yönetim biçimi, personel yönetimi yöntemlerinde değişiklikler anlamına gelir; bu hizmetlerin toplam üretim maliyetleri içinde harcanan fonların payında bir artış; toplam üretim maliyetlerinde uzmanların ve hizmetlerin mesleki deneyiminin artması ve en son Bilişim teknolojisi. Bu yöntemlerin yalnızca yüksek ücretli yapısal birimlerle çalışmak için tasarlandığını ve orta veya küçük sınıfın uzmanlarıyla ilgili olarak, bu değişikliklerin kısmen uygulandığını veya hiç dikkate alınmadığını açıklığa kavuşturmak gerekir.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki insan kaynakları, öncelikle, sendikalarda örgütlenmiş personel ve işçilerle ilgili olarak işverenlerin çıkarlarını temsil eder. Bu anlaşmaya dayanarak, çalışma sendikalarla müzakerelere odaklanıyor; işgücü alımının organize edilmesi ve sözleşme şartlarına uygun olarak bir takım gereksinimlerin sağlanması.

İK yönetimi hizmetleri, devlet kurumlarının ve özel firmaların idari aygıtında lider konumlardan birini işgal eder. Faaliyetleri aşağıdaki işlevleri yerine getirmeyi amaçlamaktadır:

Çalışanların faaliyetlerini teşvik etmek için önlemlerin geliştirilmesi; son derece üretken ve verimli çalışmaya odaklanmaları;

Tüm üretim alanlarının gerekli işçilerle sağlanması;

Tüm çalışanların sürekli eğitimini ve ileri eğitimini sağlamak.

İK yönetimi hizmetlerinin yapısı, yukarıdaki işlevlerin uygulanmasıyla belirlenir. Hizmetin genel yapısında üst düzey personel alımını sağlayan bölüm öne çıkıyor. Bakanlıklarda ve bölümlerde devlet sekreterlerinden birine veya özel bir şirketin başkanına doğrudan bağlıdır.

Almanya'da personel yönetimi alanındaki organizasyonel faaliyetler incelendiğinde, şu anda aşırı dikkatin verildiği not edilebilir. toplam sayısıİK'nın planlanması ve ödenmesi için yapılan harcamalar.

Almanya'daki bir kuruluşun personel yönetimi hizmeti, doğrudan çalışanlar tarafından kazanılan fonların ödenmesi ile ilgili çalışmaları yürütür ve kuruluş çalışanlarının faaliyetlerini kontrol eder.

İşçinin ücreti, tatil günleri, çalışma faaliyetinin süresi, özel çalışma koşulları, ücretli hastalık izni, tarife ödenekleri ve fesih koşulları dikkate alınarak oluşturulan tek bir tarife anlaşması temelinde sonuçlandırılır ve düzenlenir. sözleşmeler, vardiya programları (özellikle hafta sonları işe giderken). Bu göstergelerin düzenlenmesi "Tarife Anlaşmaları Hakkında" kanuna yansıtılmıştır.

Almanya'da, yönetici pozisyonları için çalışan seçme yöntemlerine özel önem verilmektedir. Yöneticiler, örgütlerin kriterlerine göre üst düzeyde profesyonellik göstermiş çalışanları arasından seçilmekte, ancak bazı durumlarda aileyi dışlamak için yöneticiler dışarıdan seçilmektedir. Ana seçim kriteri, insanlarla çalışma, organizasyondaki çatışmaların seviyesini azaltma ve ayrıca insanları anlama ve anlama yeteneğidir.

Şu anda çerçeve yönetim şeması aşağıdaki gibi görüntülenebilir (Şekil 10.).

Bu şemaya göre, kuruluşun personelini yönetme sürecinin, kuruluşun her bir çalışanı doğrudan mesleki görevlerini yerine getirirken, karmaşık bir şekilde yapılandırılmış bir dizi işleve bölündüğü görülebilir.

Şekil 10. Personel yönetimi şeması.